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ETUDE DE CAS

SOFDIX

Definitions:

Une langue naturelle est en philosophie du langage une langue qui s'est formée petit à
petit au fil du temps. Elle est décrite dans l'article Langage Naturel. Son origine est bien
souvent floue et peut être retracée plus ou moins clairement par la linguistique comparée.
On oppose les langues naturelles (comme le français) aux langues construites (comme
l'espéranto), qui, elles, ont été formées intentionnellement par un homme ou un groupe
d'hommes pour remplir un besoin précis.

Comité d’entreprise (CE)


Instance représentative du personnel constituée de membres élus par les salariés des
entreprises de plus de 50 salariés. Le comité d’entreprise a pour objet d’assurer l’expression
collective de salariés permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les
décisions relatives à la gestion, l’évolution économique et financière de l’entreprise,
l’organisation du travail, la formation, les techniques de production et les conditions de vie
dans l’entreprise.
Le comité d’entreprise se réunit au moins une fois par mois, à l’initiative de
l’employeur, et de manière exceptionnelle sur demande de la majorité de ses membres.

Carence de candidature aux élections professionnelles


Absence de candidature aux élections des représentants du personnel qui fait l’objet
d’un procès-verbal de carence transmis à l’Inspection du travail.

Diagnostic des problèmes

Solutions aux problèmes :

La motivation :
La motivation est la volonté d’agir et de réussir, elle est l’adhésion dynamique de
chacun à une cause.
Le chef d’entreprise doit être le moteur de la motivation, son rôle est majeur, pour cela
il doit faire confiance, contrôler positivement, il doit être convaincant pour convaincre.
Il existe des attitudes stimulantes et des outils d’aides à la motivation ; en voici
quelques principes de base :
Responsabiliser
- donner des tâches plus difficiles : augmenter eu fur et à mesure le niveau du travail,
accroître les responsabilités par la promotion, par exemple.
- donner une unité complète de travail : permettre aux salariés d’avoir une vue globale
de l’entreprise et de pouvoir positionner son travail dans le tout.
- donner un sens au travail : définir l’objectif, fixer des entretiens collectifs ou
individuels pour faire le point sur l’avancement des travaux de chacun.
Créer un sentiment d’appartenance et faire participer les salariés à la vie de
l’entreprise
Etre transparent, mettre en place une véritable communication interne : associer les
collaborateurs aux décisions qui les concernent, les informer sur la situation financière de
l’entreprise, etc.
Mettre en place des systèmes de suggestions.
Favoriser la culture d’entreprise.
Considérer ses salariés
- assurer la convivialité dans l’entreprise et l’appartenance : attentions personnelles,
gratifications non financières (voir les « tableaux d’honneur » pratiqués par certaines
entreprises, le « salarié du mois » honoré par d’autres, les concours internes et autres boîtes à
idées qui ont succédé aujourd’hui aux médailles du travail…).
- valoriser les résultats par la communication : remerciements, reconnaissance verbale.
- améliorer le quotidien : en aménageant, par exemple, les bureaux de façon
accueillante, en créant des conditions de travail sereines.
- assurer le développement personnel et l’expression de soi : assurer un bon climat et
une cohésion en mettant en place par exemple des occasions d’échanges et d’expression
(entretiens, réunions…).
- assurer l’équité dans les rémunérations.
Le management d’une équipe passe par la remise de trophées et pas seulement par la
distribution de « carton jaunes » aux mauvais joueurs.

Légitimer l’autorité hiérarchique


L’optimisation des résultats semble directement dépendante des styles de
« commandement » du dirigeant et de ses proches collaborateurs.
L’ensemble des corps hiérarchisés est confronté à une profonde remise en cause.
L’autorité n’est plus reconnue. (Alice, la secrétaire d’Etienne, refuse aux 4 spécialistes du
traitement de texte que l’organisation du travail évolue, mais sans l’avoir consulté). Les
responsables doivent convaincre au lieu d’imposer.
Les « managers » doivent de ce fait informer, expliquer, démontrer, prendre en compte
les suggestions et les objections. C’est une profonde remise en question de la gestion de leur
temps et de leurs priorités.
Une équipe non convaincue est une équipe dé motivée. Cette démobilisation peut se
traduire, dans le meilleur des cas, par une perte de productivité. Elle peut également susciter
le départ des meilleurs des cas, par une perte de productivité. Elle peut également susciter le
départ des meilleurs éléments ou des graves conflits internes (les démissions d’ingénieurs,
mauvaise mobilité entre les deux divisions).

Solution pour la surcharge de travail


Pour développer la productivité dans un contexte de réduction du temps de travail et
de prise de distance du salarié par rapport au travail, l’entreprise dispose de différentes
méthodes de modernisation de l’organisation du travail.
- la rotation des postes.
Il s’agit d’inter changer des personnes dans leur mission afin de rompre la monotonie
qui ne peut manquer de s’instaurer et de permettre ainsi à un « oïl neuf » d’exercer des talents
nouveaux.
Cette rotation permet d’accroître la polyvalence. Elle est en outre un moyen
d’accroissement des compétences et des qualifications des salariés.
- l’élargissement des responsabilités.
Cette méthode consiste à regrouper plusieurs opérations qui étaient auparavant
dispersées. La personne élargit de ce fait ses responsabilités à un ensemble complet alors
qu’auparavant elle n’était chargée que d’un sous-ensemble. Cet élargissement doit
s’accompagner d’une formation de la personne qui vise à sécuriser la nouvelle responsabilité
confiée.
La démarche doit également s’accompagner d’une motivation de l’intéressé à intégrer
des opérations qui, au départ, vont lui rendre le travail plus complexe et/ou plus lourd. Il sera
donc nécessaire d’établir un contrôle d’efficience afin de ne pas aboutir à l’inverse du
résultat souhaité : une dégradation de la rentabilité économique.
- l’enrichissement des tâches.
Cette méthode présente le risque de créer des aléas de production dans le sens où
l’opérateur risque d’être confronté à des événements imprévisibles qui réclament de sa part
une technicité non possédée ou une prise de décision à assumer. On soulignera donc la
nécessité d’accompagner la démarche d’une formation er d’une réelle délégation.
- l’organisation polycellulaire (ou par projet)
Il s’agit dans ce cas d’une responsabilisation d’un group dans l’accomplissement
d’une mission qui lui est confiée. Le groupe est globalement responsable de sa production,
des conditions de celle-ci (niveau, quantités et délais …) selon un cahier des charges qui lui a
été fixé.
Cette organisation est tout à fait pertinente lorsque l’entreprise a à gérer des projets
complexes et multiples. Le groupe doit être constitué en prenant en compte les affinités. Son
responsable doit être doté des qualités d’animateur.
La prise en compte économique du résultat peut être accentuée par la mise en place
d’outils de gestion appropriés qui vont permettre de dynamiser le groupe dans une logique de
centre de profil accompagné d’un intéressement aux résultats. Cette méthode renforce la
solidarité interne en s’appuyant sur les ressorts de la dynamique des groupes restreints
(régulation par le groupe des conflits interpersonnels, répartition des tâches en fonction des
compétences, mobilisation sur l’objectif commun …).

Manager les commerciaux


Les commerciaux sont souvent des acteurs difficiles à manager dans l’entreprise.
Le tempérament « commercial » qui induit des sensibilités aux techniques de
production mais surtout une vraie attention au client et à ses besoins pour apporter de la bonne
réponse s’accommode mal des impératifs de la production et de la gestion.
D’autre part, il y a toujours « rupture de rythme » entre ceux qui travaillent dans
l’entreprise et ceux qui sont « en ballade en clientèle ».
Il convient pour un manager d’être clair en expliquant et en répétant :
- aux productifs et aux administrations que, sans les commerciaux et leurs commandes,
il n’y aurait pas de grain à moudre.
- aux commerciaux que, sans les productifs et leur encadrement, le grain pourrirait
devant le moulin.
Un commercial motivé est un commercial qui fait gagner toute l’entreprise. Le
commercial gérera les litiges avec ses clients.

Analyser et faire évoluer la culture interne de l’entreprise


La culture d’entreprise est la terminologie récente de ce que l’on nommait l’ « esprit
maison », c’est-à-dire les attitudes et comportements collectifs des salariés face aux situations
professionnelles (passivité, ou au contraire pugnacité, innovation, responsabilisation…).
La culture d’entreprise procède de différents éléments.
- l’histoire de l’entreprise qui a généré des moments ou des événements clés ;
exemples : un dépôt de bilan, l’échec d’une restructuration ou la conquête d’un marché
difficile, le lancement réussi d’un nouveau produit.
- le profil des fondateurs, des dirigeants et des managers qui insufflent des « règles de
conduite » à respecter ; exemples : les économies, la méfiance, le pessimisme ou la prise de
risque, la qualité, le goût de challenge.
- le métier qui crée une « appartenance » particulière (plus il comporte des risques
personnels, plus il soude des affinités ; exemples : les marins-pêcheurs, les mineurs).
- les valeurs vécues par les salariés. Elles constituent la « représentation profonde »
qu’ont ceux-ci de l’entreprise : une « bonne boutique » ou au contraire une « presse-citron ».
- les rites et les symboles sont des éléments qui émergent de la vie quotidienne :
l’organisation, les locaux, les privilèges auxquels on a droit, la convivialité éventuelle, le
caractère familial ou paternaliste.
Ces éléments additionnés les uns aux autres créent des manières de penser et d’agir.
Lorsqu’un nouveau dirigeant veut faire évoluer la culture d’entreprise, il se rend
compte que cela est lent et difficile car les attitudes et les comportements s’ouvrent sur des
réalités historiques (problème de la difficulté des successions !).
On ne peut pas modifier l’histoire de l’entreprise mais l’on peut faire évoluer le métier
des personnes (en l’enrichissant, par exemple, par la gestion des compétences).
On peut agir sur les managers, les sites et les symboles en restructurant l’entreprise :
mobilité des décideurs, réaménagement des locaux voire déménagement de l’entreprise.
Quant aux valeurs ? Elles évolueront avec le temps …
En bref, une évolution de la culture d’entreprise passe nécessairement par une
restructuration profonde et par l’appel à des recrutements externes qui seuls peuvent modifier
l’état d’esprit.

Développer la flexibilité interne


La flexibilité d’une entreprise est sous tendue par son aptitude à évaluer et à se
transformer pour maintenir son adaptation aux exigences de l’environnement.
Comment l’entreprise peut-elle développer la flexibilité des ressources
humaines ?
Le développement des compétences permet de limiter les ressources
complémentaires en personnel pour traiter des problèmes imprévus à résoudre (l’entreprise
acquiert de ce fait une surcapacité pour gérer des situations imprévues).
La polyvalence permet de faire face aux tensions de la demande alors que la
spécialisation engendre fréquemment la rigidité, la fermeture et le repli sur soi.
L’organisation pollycellulaire permet d’associer des expertises complémentaires, de
stimuler l’apprentissage commun et d’atomiser la prise de risques.
Ces trois caractéristiques de l’organisation flexible réclament de l’encadrement, des
qualités d’animation, les sens des responsabilités, des capacités et un goût de l’innovation
(souvent lié au niveau de culture générale).
Sur le plan des relations de travail, on associe fréquemment flexibilité et précarité car
l’entreprise peut être amenée pour développer sa flexibilité à promouvoir :
- le travail intérimaire ou le CDD ;
- le temps partiel ;
- les stages ;
- le travail indépendant ;
- la sous-traitance…
Ces techniques permettent d’adapter au moindre coût les ressources nécessaires aux
variations de la demande. Dans les faits, il est important de valoriser exactement les coûts
d’acquisition de ces ressources (qui sont identiques aux coûts d’acquisition de ressources
permanentes) ainsi que les coûts d’incertitude. Le recours à un personnel peu motivé, peu
intégré peut rapidement, en situation de tension, créer des problèmes généraux de motivation,
de cohésion, de solidarité (impact sur la culture d’entreprise).
La flexibilité repose donc bien avant tout sur l’aptitude de l’entreprise à promouvoir
sur le plan interne une gestion des compétences et une mobilisation des intelligences en
anticipant les évolutions et sur le plan externe à développer des réseaux de partenaires aptes à
générer des ressources qu’elle est incapable de développer seule.

Recruter un jeune : Pourquoi ?


Dans un contexte de manque de compétences et de main d’œuvre, les jeunes peuvent
être une solution à la pénurie qui touche certaines entreprises.
Des critiques son parfois formulées à leur encontre :
- « Ils manquent d’expérience et de compétence. »
- « Ils manquent de connaissances et de culture. »
- « Ils sont instables et infidèles à l’entreprise. »
- « Ils sont peu autonomes et manquent de maturité. »
- « Ils manquent de formation… »

Accompagné et mis en confiance, un jeune présente à terme une valeur ajoutée pour
l’entreprise. En effet :
- Un jeune est adaptable aux nuvelles technologies.
- Il a de l’ambition et de la curiosité.
- Le jeune peut prendre des risques.
- Un jeune a la capacité d’evoluer en interne.
- Il est perméable à la culture de l’entreprise.
- Il est dans un contexte « d’apprentissage ».
- Il est réactif.

Pour cela l’entreprise doit :


- Lui confier des missions en relation avec ses qualifications.
- Valoriser ses savoirs.
- Le mettre en relation avec toute personne susceptible de l’aider dans son intégration.
- Le mettre en confiance et le rassurer.
Si l’entreprise veut engager un jeune non qualifié, elle peut recourir aux contrats en
alternance qui permettent :
- Pour l’entreprise, d’être exonerée de certaines charges, et de bénéficier d’aides
financières apportés par l’Etat.
- Pour le jeune de suivre une formation professionnelle et d’acquérir en même temps
un savoir-faire.
Il existe plusieurs formes d’alternance : contrats d’apprentissage, qualification,
adaptation, orientation.

Recruter un senior : Pourquoi ?


Dans les cas, notamment, d’entreprises en manque de main-d’œuvre, les seniors
peuvent être une réponse à la pénurie de recrutement qui touche certains secteurs.
Des critiques sont parfois formulées à l’encontre de plus de 50 ans :
- « Leur âge est un handicap… »
- « Ils ne sont pas adaptables… »
- « Ils ne sont plus motivés… »
- « Ils sont trop chers… »

Leurs compétences et leur savoir-faire peuvent être un atout pour l’entreprise.


- Leurs compétences, leurs connaissance de l’entreprise, leur expérience constituent
une importante valeur ajoutée pout l’entreprise et en font des collaborateurs d’une grande
richesse.
- Ce sont des experts immédiatement opérationnels et autonomes.
- Les seniors constituent un formidable relais de compétences dans une entreprise dont
la moyenne d’âge est jeune.
- Les seniors ont souvent le souhait de se fixer, ils ne sont pas à la recherche d’un plan
de carrière, ils sont une valeur stable pour l’entreprise.
- Les seniors ont une forte expérience qu’ils ont souvent envie de partager, ce sont
d’excellents tuteurs.
- Ce sont suvent d’excellents experts qui apportent par conséquant un regard averti et
sécurisant à l’entreprise.
- Ils sont disponibles.
Lorsqu’une entreprise recrute un senior, elle peut bénéficier de certaines aides qui
donnet droit à une exonération de charges patronales de sécurité sociale.