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Novembre 2008

Le jugement des candidats par les entreprises lors des recrutements


Guillemette de Larquier, Emmanuelle Marchal

109

Document de travail

Le jugement des candidats par les entreprises lors des recrutements


G UILLEMETTE
DE

L ARQUIER

lar qu ier@u- par is10 .fr CEE, Universit Paris Ouest Nanterre La Dfense, EconomiX

E MMANUELLE M ARCHAL
e .marc ha l@cso .c nrs .fr CSO Sciences Po/CNRS

DOCUMENT DE TRAVAIL
N 109
novembre 2008

ISSN 1629-7997 ISBN 978-2-11-098161-5

LE JUGEMENT DES CANDIDATS PAR LES ENTREPRISES LORS DES RECRUTEMENTS


Guillemette de Larquier et Emmanuelle Marchal

RESUME

Ce texte prsente une exploitation originale de lenqute Ofer (Offre demploi et recrutement, 2005) portant sur les pratiques de recrutement des entreprises franaises. Lobjectif est de comprendre comment sarticulent entre eux les dispositifs de slection sur lesquels les entreprises sappuient pour juger les candidats, en montrant que cela a une incidence sur les profils recruts. Dans un premier temps, des statistiques descriptives permettent de prendre la mesure de la diversit quantitative et qualitative des modes de slection : ils varient selon les qualifications et comptences recherches, selon la taille et les contraintes de coordination des entreprises, et enfin selon lorigine des candidatures. Dans la deuxime partie, nous caractrisons les modes de slection en retenant 7 indicateurs. On obtient une typologie des processus de jugement oprs par les entreprises : standard, simplifi, contextuel et formalis. Toutes choses gales par ailleurs, ce ne sont pas les mmes profils de candidats qui rsistent aux preuves propres chaque type de jugement. Les processus de jugement les plus formaliss, en particulier, ne sont pas favorables aux plus de 50 ans et aux non diplms.

Mots-clefs : offres demploi, recrutement, processus de slection, mthodes dvaluation

The applicants assessment by recruiting firms


Abstract This text presents an original exploration of the French Ofer survey (Offre demploi et recrutement, 2005) on the recruitment practices of firms. The aim is to understand how firms organize their selection processes and how they use screening methods to assess the applicants quality. We show that it has an impact on the profiles of those hired. First, descriptive statistics allow us to measure the variety (in quantity and quality) of selection methods and processes according to: i) occupations and skills, ii) firms size and constraints of coordination, and iii) recruitment channels. In the second part of the text, we reduce to 7 indicators the characterization of selection processes, and we obtain a typology of assessments operated by firms: standard, streamlined, contextual and formalized. Ceteris paribus, we notice that different types of assessments favour particular profiles. The most formalized assessments penalize people older than 50 or without diplomas.

Key words: job vacancies, recruitment, selection process, assessment methods

INTRODUCTION
On connat lexplication du chmage par les modles de recherche demploi ou job search. Or, comme le concdent J. Barron, J. Bishop et W. Dunkelberg (1985, p. 43), lappariement dun individu un poste est moins le rsultat du choix de lindividu parmi plusieurs postes que le rsultat du choix de lemployeur parmi plusieurs candidats. Ce constat justifie le dveloppement en conomie de toute une littrature sur lemployer search. Cet article prolonge cette intuition en se donnant pour objectif de mettre en vidence les incidences des modes de slection de la main-duvre sur la composition du chmage. Lhypothse travaille est celle dun lien entre la faon dont soprent les mises en relation sur le march du travail et la valorisation des qualits des candidats lemploi 1 , certaines pratiques tant susceptibles dexclure certaines populations, voire de les discriminer. Les donnes sur lesquelles nous prenons appui sont issues de lenqute Ofer, qui a t ralise en 2005 par la Dares auprs de plus de 4 000 entreprises du secteur priv (cf. encadr 1). Elles ont permis de mettre en vidence des diffrences importantes selon que les entreprises passaient par le march du placement ou par leurs rseaux de relation (Bessy, Marchal, 2007). Elles rvlent les conditions spcifiques dans lesquelles sont recruts les dbutants, certains contextes leur tant plus favorables que dautres (Moncel, 2008). Nous cherchons maintenant approfondir la faon dont les entreprises construisent leur jugement sur les candidats : quest-ce qui les incite recourir telle mthode ou valoriser tel critre de slection plutt quun autre ? Comment qualifier les procdures et quelle peut tre lincidence de leur utilisation sur le profil des personnes recrutes ? Plusieurs types de travaux permettent dalimenter notre rflexion. Certains prennent pour point de dpart la question de lincertitude sur la qualit observe sur dautres marchs, justifiant la ncessit de recourir une multiplicit de dispositifs de jugements (Karpik, 2007). Dans les oprations dvaluation des comptences, les incertitudes sont telles quelles peuvent conduire les recruteurs adopter deux attitudes opposes : soit multiplier les critres et les preuves, soit basculer dans lirrationalit, lintuition ou la discrimination (EymardDuvernay, 2008). Ce risque est mis en vidence laide dexprimentations faites par des psychosociologues. Simulant des situations dentretien, ils montrent que le sexe, lge, lapparence physique ou la norme dinternalit (capacit des valus sattribuer la responsabilit de leur situation) comptent largement autant que la prise en compte de la formation ou de lexprience dont la validit prdictive est pourtant considre comme trs suprieure (Labron, 2002 ; Labron et alii, 2005). Dautres travaux tendent montrer que certains dispositifs de slection sont plus ou moins favorables tel ou tel type de main-duvre. Cest ce constat qui inspire le recours la mthode dite des habilits (Lemoine, 2003) ou celle de lintervention sur loffre et la demande (Salognon, 2007). Lune et lautre montrent quen ramnageant les conditions de la slection, ici en renonant lvaluation sur CV au profit dune valuation sur des tests de

Cette hypothse a t travaille sur plusieurs terrains : dans des cabinets de conseil o ont t observs des consultants en recrutement (Eymard-Duvernay, Marchal, 1997), en comparant des offres demploi paraissant dans plusieurs pays (Bessy, Larquier, 2001 ; Marchal, Rieucau, 2005), en sintressant aux incidences dinternet sur ces questions (Bessy, Marchal, 2006 et Marchal, Mellet, Rieucau, 2007) ou en confrontant les recrutements attribus par les candidats des rseaux de relation ou des annonces (Marchal, Rieucau, 2008).

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travail ou dentretiens en prsence dun intermdiaire, des candidats habituellement rejets lors de la slection peuvent tre embauchs. Des auteurs, enfin, mettent en vidence le lien quentretiennent certains mcanismes de slection avec les ingalits et la discrimination. Par exemple, le fonctionnement collgial tel quil se pratique lors de la slection des matres de confrences peut tre rducteur de discrimination parce quil comporte des exigences de justification que lon ne retrouve pas dans les recrutements du secteur priv qui se droulent en face face. Pour autant, tous les critres ne sont pas neutres et certains lments du jugement restent dfavorables aux femmes (Musselin, Pigeyre, 2008). De manire plus gnrale, ces travaux sintressent limpact du niveau de formalisation de la gestion de la main-duvre. Ainsi, H. Holzer (1998) attribue le moindre recrutement des personnes noires par les petites entreprises amricaines leurs pratiques informelles. Elles impliquent, ou du moins ne jugulent pas, des risques de discrimination, en particulier lors de lentretien, dispositif dvaluation peu coteux mais entach du soupon de subjectivit. Les grandes entreprises de leur ct discriminent moins les Noirs au recrutement, parce que, selon lauteur, leurs procdures sont mises en uvre par des professionnels appartenant des dpartements spcialiss RH, et parce quelles relvent de la loi dEqual Employment Opportunity 2 . Dautres travaux amricains insistent sur le rle crucial des professionnels RH face aux contraintes de la loi EEO. Ces derniers se sont dtourns des tests et des quotas, qui ne protgeaient pas lentreprise des risques de poursuites juridiques, et ont accru la formalisation de la gestion de la main-duvre. Afin de dpersonnaliser les dcisions de recrutement et de promotion, ont t dvelopps les systmes de classifications salariales, les descriptions de postes et lvaluation formelle des performances. De telles pratiques, qui caractrisent lexistence dun march interne, seraient ainsi favorables la diversit sexuelle et raciale dans lentreprise (Dobbin et alii, 1993). Le prsent travail ne pourra aller aussi loin sur la question de la discrimination. Nanmoins cherchant reprer des cohrences entre modes de slection retenus par lentreprise et profil du candidat recrut, nous pourrons constater que certains profils sont sous reprsents et par consquent mal valoriss par certaines procdures de recrutement. Nous oprons en deux temps. Nous souhaitons dabord mettre en avant la diversit des manires de slectionner des entreprises franaises (partie 1). Cette diversit quantitative et qualitative est le rsultat de choix et de contraintes lis tant la nature des emplois, aux ressources des tablissements quaux canaux de recrutement activs pour prospecter le march qui se rvlent plus ou moins pourvoyeurs de candidatures. Puis, il sagira dordonner cette diversit (partie 2). En rduisant sept indicateurs la caractrisation des modes de slection, nous proposons une typologie de processus de jugement mis en uvre par les entreprises : standard, simplifi, contextuel et formalis. En raisonnant toutes choses gales par ailleurs, nous constaterons que ce ne sont pas les mmes profils qui rsistent aux preuves propres chaque type de jugement. Cela affecte, en particulier, les plus de 50 ans et les non diplms.

Et parce que plus grandes, et donc plus visibles, elles craignent les poursuites en justice pour leur rputation (il est plus facile de monter un dossier chiffr prouvant le biais discriminatoire car le nombre de postes et de candidats est lev).

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Encadr 1 Lenqute Ofer Lenqute Offre demploi et recrutement (Ofer) a t ralise au cours du premier semestre 2005. Elle a pour objectif de fournir des informations sur le droulement et les procdures adopts lors du dernier recrutement entrepris par ltablissement interrog. Elle a t initie par la Dares, lANPE, le CEE et le Creq, puis labore avec la Poste, lApec, la Direction gnrale des Entreprises et lUnedic (Garner, Lutinier, 2006). Lenqute concerne les tablissements du secteur priv dau moins un salari ayant recrut ou tent de recruter au cours des douze mois prcdant la collecte de donnes. 4 052 entretiens en face face ont t raliss auprs dtablissements localiss sur lensemble du territoire mtropolitain, en deux vagues successives. 546 ont port sur le dernier recrutement dun cadre, 3 038 sur le dernier recrutement dun non-cadre et 468 sur la dernire tentative de recrutement non aboutie. Dans la prsente tude o nous souhaitons relier modes de slection de ltablissement et profil de la personne recrute, nous nous sommes limites aux recrutements ayant abouti, soit 3 584 cas. Daprs lenqute, les contrats dure indtermine reprsentent les deux tiers des derniers recrutements aboutis, ce qui reprsente une proportion vraisemblablement suprieure ce quelle est dans le flux total des embauches. Enfin, 56 % des tablissements interrogs appartiennent une entreprise mono-tablissement et 46 % un groupe (franais ou tranger). Dans le corps du texte, dun point de vue thorique, nous voquerons souvent les choix et les contraintes de lentreprise, mme si administrativement dans lenqute Ofer il sagit dtablissements. Enfin, les statistiques descriptives et lanalyse factorielle des correspondances multiples portent sur les donnes redresses par les coefficients de pondration des procdures.

1. LES CONDITIONS DU RECRUTEMENT


Lobjectif de cette partie est de mettre en vidence la diversit des conditions dans lesquelles soprent la slection et lvaluation des candidats. Ceux-ci ne sont pas jugs armes gales par les entreprises qui ne disposent pas des mmes ressources et contraintes pour les liminer ou les choisir. Cet aspect est abord dans la littrature conomique en lien avec la question des cots du recrutement : les investissements que les entreprises consentent raliser sont lis aux enjeux du recrutement et aux moyens dont elles sont dotes. On sattend donc ce que les mthodes de slection soient dautant plus formalises et nombreuses que le niveau du poste pourvoir est lev (du fait de la rentabilit attendue de lappariement). Il en sera de mme pour les grandes entreprises qui disposent plus souvent de services de ressources humaines, doutils et dexpertise en recrutement. La perspective adopte vise la fois largir et dplacer le propos. Il nous semble que pardel la question de linvestissement consenti se joue celle de la qualit des mthodes et critres quil est pertinent de mobiliser pour avrer les comptences juges ncessaires. tant donn la pluralit des conventions de comptences (Eymard-Duvernay, Marchal, 1997), on sattend une diversit des mthodes et critres capables de les attester (1.1). Limportance des ressources de lentreprise accrot certes sa marge de manuvre en lui fournissant plus de choix et de moyens de slection. Mais elle renforce aussi les contraintes de coordination lintrieur de lentreprise, ce qui a un impact sur le niveau de la slectivit (1.2). Enfin, nous nous intresserons aux incidences de lorigine des candidatures sur les besoins de slection, autrement dit sur limportance de la slection restant oprer dans lentreprise. Les

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canaux jouent non seulement sur la fiabilit des candidatures, comme le souligne la littrature sociologique, mais aussi sur le volume de ces candidatures dpartager (1.3).

1.1 Qualit des postes pourvoir et modes dinvestigation


Diffrents travaux partent de lhypothse dun lien entre niveau de poste pourvoir et importance de leffort de recherche consenti par les entreprises (Barron et alii, 1987, Pellizzari, 2005). Dans la ligne des perspectives ouvertes par A. Rees (1966), il est entendu que cet effort peut avoir pour objectif de trouver davantage de candidats (recherche la marge extensive) ou dapprofondir les valuations les concernant (recherche la marge intensive). Ce dernier aspect a t trait par M. Pellizzari (2005) qui mesure lampleur de linvestissement ralis daprs plusieurs indicateurs : la dure du processus avec lide que la vitesse est corrle ngativement avec lintensit de lvaluation, le nombre de mthodes de slection utilises (dossiers de candidatures, entretiens, tests), et des questions dopinion (limportance dattirer de bons candidats). Les rsultats confirment nettement la prdiction selon laquelle les efforts de recrutements augmentent avec la productivit attendue du poste 3 . Lenqute Ofer permet de travailler ces questions de manire approfondie. Nos rsultats corroborent lide selon laquelle les entreprises dveloppent dautant plus leurs investigations que lenjeu du recrutement est important : cela se vrifie aussi bien lorsquune embauche est ralise sur CDD plutt que sur CDI, que lorsque lon slve dans la hirarchie des catgories socio-professionnelles. Le temps disponible pour recruter rsume bien cette tendance. Les recrutements se droulent souvent dans lurgence (temps disponible infrieur une semaine) lorsquil sagit de pourvoir un emploi non qualifi et/ou en CDD alors que cela est nettement moins frquent pour les qualifications plus leves et/ou en CDI (voir tableau 1). Mais les rsultats nous invitent aussi dpasser ce constat car les mthodes ne varient pas seulement en quantit mais aussi en qualit dune catgorie demploi une autre, laissant entendre que certaines mthodes sont mieux mme de mettre en valeur les comptences des ouvriers ou des cadres. Par-del la qualification, on constate galement que les mthodes varient avec les fonctions pourvoir : recruter un vendeur ou une secrtaire require doprer diffremment, ce que mettent en vidence non seulement les mthodes employes mais aussi les critres activs lors de la slection. Les mthodes dvaluation Le nombre de mthodes utilises lors de lvaluation des candidats saccrot globalement avec la qualification du poste pourvoir. De leur ct, les contraintes temporelles se relchent, autorisant des investigations plus pousses pour les qualifications les plus leves. Les trois supports dvaluation les plus utiliss par les tablissements sont les CV (demands dans plus de huit cas sur dix), les entretiens et les lettres de motivation qui accompagnent souvent les CV (plus de six cas sur dix). On peut noter cet gard que les ouvriers et en particulier ceux qui ne sont pas qualifis sont nettement plus souvent dispenss de ces formalits que les employs, qualifis ou non, dont le profil est proche des techniciens et agents de matrise.

Il faut prciser ici que lobjectif de lauteur nest pas de sen tenir cette question, mais de montrer que leffort consenti par lentreprise a un effet sur la qualit de lappariement en permettant de limiter le turnover.

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Tableau 1 Mthodes employes lors de la slection (par ltablissement ou un intermdiaire mandat) selon la qualification du poste pourvoir
Ouvrier non qualifi Nombre moyen de mthodes employes Temps disponible infrieur une semaine Fournir un CV Fournir une lettre de motivation Passer un entretien individuel Passer des tests de connaissance, dintelligence Passer des tests de personnalit Passer un entretien tlphonique Passer une analyse graphologique Passer des tests de situation travail Faire une mise essai Fournir des rfrences, des recommandations Fournir une photographie Fournir des prtentions salariales Poids de chaque colonne
* **

Ouvrier qualifi

Employ Employ non ** ** qualifi qualifi 4,7 31,8 88,7 71,7 83,9 7,4 5,5 11,0 2,3 11,2 38,4 36,4 49,9 19,0 16,6 4,7 18,2 92,4 76,0 84,0 12,6 7,7 12,0 3,1 14,7 33,2 28,0 35,8 32,2 24,7

Technici en agent de matrise 5,1 7,8 93,3 77,3 84,6 16,7 10,7 18,4 2,6 17,2 25,8 38,7 32,1 51,9 13,5

Ensemble Cadre CDI CDD

3,2 41,4 64,0* 35,1 68,6 6,3 3,5 5,0 1,3 9,3 35,3 18,4 18,8 16,3 15,2

4,3 20,4 82,0 54,5 76,4 9,6 7,3 12,2 2,2 13,6 43,1 37,6 27,4 35,9 20,8

5,7 8,7 94,7 82,0 91,6 24,2 29,4 22,7 9,9 13,1 17,4 40,1 34,0 65,8 9,2

4,9 16,6 87,5 68,6 83,6 15,5 11,8 13,9 4,0 14,9 34,0 36,2 35,7 41,6 59,9

4,0 30,4 83,0 60,6 76,8 6,2 4,9 10,8 1,6 10,8 34,0 26,9 29,3 22,9 40,1

Lecture : Dans 64 % des procdures visant pourvoir un poste dONQ, un CV a t demand.

La distinction entre employs non qualifis et qualifis na pas t faite lors du recueil des donnes mais lors de leur analyse, en prenant appui sur la mthode dcrite dans O. Chardon (2001) et T. Amoss et O. Chardon (2006).

Dautres mthodes sont moins rpandues quon pourrait le croire : il sagit des tests que des entreprises ont fait passer seulement un candidat sur dix. Ce rsultat corrobore les remarques faites par les psychologues du travail qui regrettent que les mthodes quils considrent comme les plus fiables et valides au plan scientifique soient trop peu utilises en France (LvyLeboyer, Sperandio, 1987). Elles le sont nanmoins plus nettement lors des recrutements sur CDI et pour les cadres que pour les autres catgories socio-professionnelles. Mais les cadres passent plus souvent des tests de personnalit dont la validit prdictive nest pas tablie, voire mme des analyses graphologiques4 , que de tests dintelligence ou de connaissances. Enfin, lutilisation du tlphone pour sentretenir slve aussi avec la qualification mais reste moins rpandue que dans dautres pays comme la Grande-Bretagne (Bessy, Larquier, 2001).
Les analyses dcriture restent trs cibles sur les cadres et sont peu rpandues pour le recrutement des autres catgories socio-professionnelles. Mme si cet usage reste trs en retrait par rapport aux mises en garde alarmistes faites ce sujet (Bruchon-Schweitzer, 1987), il tmoigne de lemprise des mthodes lies lvaluation de la personnalit et des drives auxquelles elles peuvent conduire (Marchal, 2005).
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La frquence dutilisation des tests de situation de travail (qui nobissent pas la mme logique que les autres tests) et des mises lessai ne suit pas lchelle des catgories socioprofessionnelles. Les mises lessai sont assez rpandues puisque le tiers des candidats y a t soumis, quel que soit le type de contrat. Elles le sont davantage pour les ouvriers, employs et techniciens que pour les cadres. Ce sont surtout les ouvriers qualifis qui sont mis lessai, par exemple des bouchers, coiffeurs, chauffeurs, conducteurs dengins, lectriciens ou maons. Leur comptence sprouve in situ, proximit des situations de travail, rendant compte de la ncessit de raliser aussi des valuations contextuelles (Bureau, Marchal, 2005). Les dernires mthodes sont moins des preuves dvaluation que des lments de preuves supplmentaires que les candidats doivent fournir un stade ou un autre du recrutement : des rfrences ou des recommandations, des photographies, des prtentions salariales demandes dans le tiers des recrutements. La demande de rfrences ou recommandations concerne certes les cadres, les TAM et les OQ, mais aussi les employs non qualifis. Ce sont ici les employs domicile, des femmes de chambre ou des serveurs et agents de caisses qui il est demand de fournir des rfrences comme cela se produisait dans les annes 1960 (Marchal, Torny, 2003). La demande de prtentions salariales affecte plus particulirement les cadres, mais aussi lensemble des personnels qualifis et des CDI. En revanche les ouvriers et employs non qualifis ne sont que rarement sollicits sur cette question. Leur logement la mme enseigne suggre que leur rmunration au Smic va de soi et que la demande de prtentions na pas lieu dtre pour accder ces emplois, de surcrot en CDD. Enfin, la demande de photographie garde une certaine importance. En particulier, la moiti des employs non qualifis ont d fournir une photo pour accder des emplois qui appellent souvent une mise en contact avec la clientle : agents ou htesses de caisse, quipiers, employs de libre service, serveurs ou vendeuses. Dans lensemble, les employs, mme sils nont pas de qualification particulire ont plus dlments de preuves fournir lors de la slection que les ouvriers. Cela pourrait tenir la difficult dvaluer leurs comptences, la multiplication dpreuves et de preuves visant limiter les incertitudes. Les variations constates grce lenqute Ofer montrent ainsi que les entreprises oprent diffremment selon les catgories de main-duvre. Dit autrement, ce ne sont pas les mmes outils qui permettent de juger leurs qualits. Lexplication que nous retenons renvoie au rle jou par les formats dans lesquels circule linformation (Thvenot, 1997). Certains emplois et certaines trajectoires demploi peuvent tre facilement rsums et dcrits sur des supports formels (des CV, des annonces). Dautres rclament dtre racontes lors de face face, ou sont plus faciles valoriser en prsence qu distance. Les candidatures qui se prtent le mieux une slection distance sont celles qui donnent voir des repres simples de slection, comme les diplmes que lon peut signaler en termes de niveau, lexprience dont on peut connatre la dure et qui donnent voir des tapes de progression, et les connaissances linguistiques et informatiques. Les candidatures qui se prtent davantage une valuation en prsence sont celles qui ne peuvent se rsumer en de simples signaux : parce quelles tiennent des savoir-faire que lon doit pouvoir constater de visu, quelles rclament des qualits physiques ou toute autre comptence que la littrature conomique classe sous le vocable de qualits inobservables 5 .

titre dexemple, une enqute ralise dans le secteur de la restauration aux tats-Unis montre que les recruteurs accordent une importance drisoire la formation et primordiale la personnalit pour valuer la capacit des serveurs et

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Les critres de la slection La prise en compte des critres mobiliss par les entreprises tout au long de la chane du recrutement, que ce soit pour liminer ou retenir des candidats, corrobore ces hypothses. Ce ne sont pas les mmes types de critres qui sont mobiliss dune qualification une autre, mais aussi dune fonction ou dun emploi lautre, attestant que la comptence ne tient pas aux mmes lments dans les diffrentes situations. Les concepteurs de lenqute ont soumis une numration de quelques vingt-six critres pouvant servir dappui la slection et les rponses confirment quils sont tous mobiliss diffrents degrs ; ceci laisse imaginer la diversit des lments qui rentrent en ligne de compte pour prendre la dcision de recruter. De la manire dont le candidat se prsente la filire de formation quil a suivie, en passant par son ge ou son niveau de culture gnrale tout semble pouvoir importer. Mais certains critres sont plus ou moins avouables. La prise en compte de la nationalit ou du pays dorigine, par exemple, nest mentionne que dans 3 % des procdures.
Tableau 2 Les types de critres selon la qualification du poste pourvoir
Ouvrier non qualifi Les critres discriminatoires (situation matrimoniale, prsence ou non de handicap, ge, tat de sant, nationalit ou pays dorigine) Les capacits physiques La flexibilit (disponibilit horaire, disponibilit immdiate, lieu dhabitation) La personnalit Les qualits de contact (niveau de culture gnrale, prsentation, faon de sexprimer) Le savoir-faire (dure de lexprience, contenu de lexprience, comptences techniques, matrise de langues trangres) La formation (niveau de formation, filire de formation) Ouvrier qualifi Employ non qualifi Employ qualifi Technicie n agent de matrise Ensemble Cadre CDI CDD

63,7

65,2

58,0

51,7

49,2

42,6

53,1

60,9

63,0 92,7 60,1 75,2

54,8 94,9 67,8 80,3

45,3 97,7 76,4 94,6

30,4 88,4 85,9 93,5

22,0 90,0 89,7 89,7

9,3 69,5 92,8 95,1

37,9 88,4 81,9 88,8

42,7 93,4 71,7 86,3

69,0

91,8

81,2

90,6

96,9

95,7

90,4

82,8

32,6

69,2

47,6

67,6

86,2

91,7

69,3

56,2

Il nempche : en se donnant une dfinition des critres discriminatoires proche de la conception juridique, il apparat que les entreprises en ont mobilis au moins un dans 60,9 % des recrutements en CDD (53,1 % pour les CDI). Cela provient de limportance accorde

plongeurs se stabiliser dans lemploi (Bills, 1999). Les emplois non qualifis eux-mmes se prtent des modes dvaluation trs diffrents selon quil sagit de manuvres ou de vendeurs (Holzer, 1996).

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ltat de sant ou lge (respectivement 32 % et 31 %), la prsence dun handicap et plus marginalement la situation matrimoniale ou la nationalit. Le responsable dun magasin dhabillement dclare ainsi avoir contrl lensemble de ces critres lors de lembauche dune vendeuse-retoucheuse. La citation de critres discriminatoires dcrot globalement lorsquaugmente la qualification. Cela ne tient pas lge qui concerne toutes les qualifications mais au handicap ou ltat de sant qui importent particulirement lors de lembauche des ouvriers et aussi dans celle des employs non qualifis. Enfin, la situation matrimoniale est souvent cite pour le recrutement dans les services aux particuliers. Les capacits physiques sont galement prises en compte dans quatre cas sur dix. Leur citation suit la mme logique que la question de la sant ou du handicap. Cest une question essentielle pour le recrutement des ONQ (cit dans 63 % des recrutements) importante pour les OQ et mme pour les employs tandis quelle importe peu pour les cadres (9,3 % de citations). Les diffrences sont aussi marques dune fonction lautre, les capacits physiques tant considres comme pertinentes lors des deux tiers des recrutements pour des fonctions de manutention et transport alors que, dans le domaine de la gestion ou de la comptabilit, ce pourcentage tombe 3 %. Des critres de flexibilit sont cits dans neuf recrutements sur dix. Ils visent vrifier la disponibilit horaire, mais aussi la disponibilit immdiate et le lieu dhabitation des postulants. Ces critres importent davantage que la moyenne lors de lembauche des employs non qualifis et des ouvriers. En termes de fonction, ils jouent un rle majeur dans le recrutement des manutentionnaires, magasiniers et transporteurs, dans celui du personnel de nettoyage, gardiennage et entretien, dans les emplois de services aux particuliers aussi. Ce sont l des comptences difficiles valuer distance, sauf le lieu dhabitation que lon peut lire en haut des CV. Celui-ci peut tre mobilis tantt comme critre de proximit tantt comme indice dune sgrgation lgard de populations venant de certains quartiers 6 . La personnalit est dautant plus cite que la qualification augmente, comme si lexercice de responsabilits hirarchiques rclamait certains traits de caractre. Elle se distingue en cela des qualits de contact qui importent tous les niveaux de la hirarchie, mais moins pour les ouvriers. Ce sont des qualits que les salaris semblent devoir mobiliser dans leurs relations interpersonnelles, y compris les employs en contact avec des clients : avoir un certain niveau de culture, une bonne prsentation, savoir sexprimer. Les exigences portant sur la prsentation, lapparence et le soin gnral qui sont des critres limites dun point de vue juridique, affectent tout particulirement les employs. Un parallle simpose ici avec la demande de photographie qui concerne au premier chef les employs non qualifis. Sur le critre de savoir-faire (cits dans 90,4 % des cas lorsquil sagit dun CDI) ce sont les TAM qui sont concerns en priorit, ainsi que les cadres. Mais la qualit de lexprience (sa dure, son contenu) ainsi que les comptences techniques reprsentent aussi un critre important dans le recrutement des ouvriers et des employs qualifis. Ils se distinguent nettement sur ce plan des ONQ.

Lide du CV anonyme est de gommer ce haut du CV pour viter que les employeurs ne discriminent les candidats en prenant appui sur leur lieu dhabitation qui pourrait servir de signal ngatif si le candidat vient dun quartier dit sensible . Les testings raliss ce sujet donnent des rsultats contradictoires (Amadieu, 2008 ; Duguet et alii, 2007). Linterprtation que permet davancer lenqute Ofer est autre : lutilisation du critre du lieu dhabitation est significativement corrle avec les critres de disponibilit. Les recruteurs chercheraient donc plutt vrifier la proximit du lieu dhabitation pour limiter les temps de dplacement.

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La mme logique affecte les critres de formation (niveau et filire) cits dans les deux tiers des recrutements. Cest un critre trs sensible la qualification : il a import dans le tiers des recrutements concernant des ONQ et dans 91,7 % de ceux des cadres. Les variations sont donc trs importantes dune fonction, dune qualification ou dun emploi lautre. La prise en compte des enjeux du recrutement ou des risques que ferait encourir lentreprise une erreur dappariement ne suffit pas expliquer les raisons pour lesquelles une entreprise investit dans tel ou tel mode dvaluation des comptences des candidats. Les choix oprs parmi les mthodes rsultent aussi de leur capacit ingale mettre en valeur les qualits recherches qui varient dun emploi lautre.

1.2 Qualits des entreprises et contraintes de coordination


Plusieurs auteurs sattachent mettre en vidence limpact de la taille des entreprises sur le droulement du recrutement en gnral et de la slection en particulier, avec lide que les plus grandes dentre elles disposent de plus de ressources allouer ces oprations, mais aussi de plus de contraintes (Cohen, Pfeffer, 1986 ; Marsden, Campbell, 1990 ; Dobbin et alii, 1993 ; Barron, Bishop, 1995 ; Holzer, 1998). Bien que recevant davantage de candidatures spontanes, les grandes entreprises ont aussi davantage besoin de recruter, ce qui les oblige se tourner vers des canaux formels pour largir leur prospection. Le recours ces canaux formels et la prsence dun service du personnel spcialis dans les recrutements entrane une plus grande formalisation des procdures. Elle saccrot galement lorsque lenvironnement institutionnel fait pression pour lutter contre la discrimination, les mthodes informelles tant suspectes darbitraire. Il en va de mme lorsque lentreprise appartient un groupe ou que la prsence syndicale oblige davantage de transparence. De leur ct, comme lont montr P. Marsden et K. Campbell (1990), les petites entreprises nont que peu de moyens accorder ces questions. De ce fait, elles doivent davantage compter sur les avantages qualitatifs que prsentent les rseaux informels de recrutement quelles utilisent comme des dispositifs dvaluation7 . Ces travaux dbouchent sur de nombreuses interrogations : par quels effets la taille de lentreprise peut-elle influencer les modes de slection ? Toutes les entreprises ont-elles du personnel ddi au recrutement ? Sinon qui est impliqu dans ces procdures ? Cest toute lorganisation du recrutement qui mrite dtre interroge. Lhypothse suivie ici est que laccroissement de la taille des entreprises se traduit par une augmentation des contraintes de coordination en amont du recrutement : elles obligent consulter davantage dinterlocuteurs, recourir davantage lcrit, formaliser les procdures. Cette planification des recrutements limite les possibilits de ngocier les profils en situation (EymardDuvernay, Marchal, 1997 ; Marchal, 1999). On peut ainsi penser que limplication de multiples acteurs (PDG, DRH ; oprationnels) contraint saccorder en amont sur une liste de critres de slection, ce qui conduit les rigidifier. Au contraire, un allgement des contraintes de coordination peut permettre de sajuster davantage aux qualits que prsentent les candidats et de ngocier avec eux.

Les auteurs restent limits dans leur dmonstration par la qualit des donnes recueillies. Il sagit dune enqute ralise auprs de 4 500 individus ayant t recruts par 52 entreprises dans lIndiana (USA). La faon dont sest opr le recrutement est corrle aux caractristiques des entreprises, mais celles-ci ne font pas lobjet dinvestigations directes sur leurs mthodes.

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Lorganisation de la slection De nombreux indicateurs peuvent tre utiliss pour rendre compte de leffet de la taille de lentreprise sur lorganisation du recrutement (tableau 3).
Tableau 3 Les indicateurs de lorganisation du recrutement selon la taille de ltablissement
1-9 salaris Implication dun professionnel RH Aucun service RH Service RH non impliqu Un professionnel RH impliqu Personnes ddies au recrutement Aucune Une seule Plusieurs Existence de procdures standards Aucune Oui pour certains emplois Oui pour tous les recrutements Obligation dannoncer postes vacants en interne Descriptif crit du poste Temps de travail consacr au dernier recrutement Moins de 1 heure Entre 1 heure et 1 journe Entre 1 journe et 1 semaine Plus de 1 semaine Participation au tri des candidatures PDG Membre RH Oprationnel Participation aux entretiens PDG Membre RH Oprationnel La dcision de recruter PDG Membre RH Oprationnel Poids de la colonne 87,0 5,2 26,3 24,7 78,7 19,3 34,2 31,5 51,1 34,1 57,0 25,9 23,2 51,6 63,7 9,6 13,1 67,3 67,2 8,4 62,8 26,8 43,7 100 62,8 5,2 22,1 63,2 17,7 34,3 36,6 38,4 57,5 10,5 51,7 47,4 3,6 81,7 66,2 46,2 28,6 41,2 32,6 3,3 10,5 41,7 16,0 22,9 25,3 36,4 32,8 8,2 51,3 36,6 2,4 80,7 31,7 28,7 27,0 24,5 13,4 57,9 21,4 7,3 9,2 52,2 32,6 6,0 6,6 51,9 34,4 7,1 8,7 52,3 31,7 7,3 1,7 27,5 46,5 24,3 8,9 51,5 31,4 8,3 66,6 6,4 27,0 12,4 33,6 49,7 15,1 35,2 25,1 50,1 34,2 22,6 43,2 41,4 62,7 25,2 24,7 50,1 44,6 64,2 10,9 19,1 70,0 55,0 75,3 44,3 16,2 39,6 30,6 52,8 40,5 49,2 10,3 30,0 48,5 21,6 24,9 40,3 34,9 19,7 44,2 36,1 7,1 22,5 70,4 28,4 44,0 27,7 43,2 51,1 5,7 28,2 49,9 21,9 10,0 46,1 43,9 3,5 34,7 61,8 2,4 12,9 84,7 22,6 44,7 32,7 10-49 salaris 50-249 salaris 250-499 salaris >500 salaris Ens.

Pour commencer, le quart des recrutements effectus ont pris place dans des tablissements ne disposant pas de service de ressources humaines ou de dpartement du personnel. Cette proportion, particulirement forte dans les petits tablissements (quatre sur dix) dcline
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rgulirement au fur et mesure de laccroissement des effectifs. Ceci dit, possder un tel service nimplique pas pour autant quil sinvestisse dans le recrutement. En moyenne, ce nest vrai que dans quatre cas sur dix : cette proportion passe de 13,2 % dans les plus petits tablissements 95,4 % dans les plus grands. Sans rentrer dans les dtails, on peut galement vrifier que toutes les entreprises ne disposent pas de personnel spcifiquement affect aux tches du recrutement et que l encore, la taille en effectifs joue un rle majeur. Lexistence de procdures standards au sein de lentreprise indiquant le protocole suivre pour recruter est galement sensible la taille. Ce protocole, parfois inscrit dans les conventions collectives, peut prvoir de proposer loffre demploi en interne avant de la diffuser en externe. Il peut impliquer de dcrire par crit le profil de poste ou de suivre diffrentes tapes dans un ordre prtabli. Dans tous les cas, ce sont les plus grandes entreprises qui sont les plus contraintes par ces standards (tableau 3). Lexistence de tels standards nest probablement pas sans effet sur le temps consacr au recrutement. Une faon indirecte de le mesurer consiste mettre en relation le temps (cumul) pass par les personnes ayant pris en charge le dernier recrutement et la taille de lentreprise. Ce temps se rduit moins dune journe dans 70 % des recrutements effectus dans les tablissements de moins de dix salaris tandis quune proportion identique dans les plus grands consacre plus de une journe, voire plus de une semaine au recrutement. Entre 10 et 500 salaris, en revanche, les tablissements ne se diffrencient pas clairement sur ce point. Quelles sont les fonctions impliques dans le tri des candidatures, dans la passation des entretiens et dans la dcision de recruter ? Ces fonctions sont-elles toujours les mmes lorsque lon passe dune tape lautre de la slection ? En les regroupant, nous arrivons recenser trois situations selon que le PDG est directement impliqu, quun membre du service RH lest (le directeur lui-mme, son reprsentant ou un psychologue) ou encore un oprationnel , cest--dire soit le futur suprieur hirarchique de la personne embaucher, soit son futur collgue ou un autre dirigeant. Limplication du PDG se renforce chaque tape du recrutement tandis que celle des oprationnels semble dpendre de leur participation aux entretiens. La taille de ltablissement joue naturellement un rle dterminant dans les fonctions imparties aux uns et aux autres, les reprsentants des ressources humaines remplaant le PDG dans les plus grandes structures. Pour rsumer la faon dont sorganise la slection, nous pouvons calculer le nombre de fonctions diffrentes impliques chaque stade du processus : au moment du tri, de lentretien ou de la dcision de recruter. Diffrents cas de figure se prsentent alors : une seule fonction intervient tout au long de la chane du recrutement dans 45 % des cas ; deux fonctions, voire plus sont impliques aux diffrents stades respectivement dans 37 % et 17 % des cas, ce qui indique la prsence dune certaine division du travail Incidences sur la slection Laugmentation du nombre de fonctions impliques a-t-elle ncessairement une incidence sur la slection ? On peut penser quelle nintroduit pas mcaniquement une augmentation des contraintes de coordination si les mmes personnes interviennent tous les stades du recrutement. Dans cette hypothse, il ny a pas de relle division du travail mais une concertation en continu entre les diffrents acteurs de lentreprise. Si en revanche de nouvelles fonctions sont introduites chaque tape, cela peut conduire multiplier les exigences et les preuves, dans la mesure o les proccupations des unes et des autres ne concident pas forcment. Celles dun DRH, par exemple, peuvent tre guides par la
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ncessit de mettre en uvre une gestion prvisionnelle des emplois. Cela peut se traduire par lintroduction de critres dge ou de diplmes, la recherche de potentiels capables de sadapter diffrents postes. Les proccupations du N+1 peuvent viser quilibrer la composition dune quipe en introduisant dautres critres ou embaucher en priorit quelquun dimmdiatement oprationnel. Cette deuxime hypothse semble la plus plausible. En tmoignent les rapports quentretiennent le nombre de fonctions impliques et le nombre dpreuves dvaluation mises en place par les entreprises. Celui-ci est mesur en combinant tris de candidatures, entretiens (unique ou multiples), tests, appels tlphoniques et mise lessai. Cela donne un nombre moyen lgrement suprieur trois preuves par tablissement. Ce nombre est plus faible lorsque le recrutement est men de bout en bout par une seule fonction alors quil est nettement plus lev si au moins trois fonctions se sont impliques (on passe de 2,7 preuves en moyenne 4,2).
Graphique 1 Nombre dpreuves mises en place selon le nombre de fonctions impliques dans la slection
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 fonction aucune preuve 2 fonctions 1 ou 2 preuves 3 ou 4 preuves 3 fonctions et + 5 preuves ou +

Le schma ci-dessus rend bien compte de la faon dont sarticulent la diversit des fonctions et des preuves. Lorsquune seule fonction intervient, la majorit des recrutements donne lieu au passage dune ou deux preuves : gnralement un tri de candidatures suivi dun entretien qui suffisent oprer les choix parmi les candidats. deux fonctions ce sont les formules trois ou quatre preuves qui dominent, un second entretien, voire un troisime entretien, sajoutant ou une mise lessai. Au del, les candidats sont soumis au moins cinq preuves dans un bon tiers des processus de recrutement. Dans les Hauts-de-Seine, on observe ainsi un tablissement de plus de 500 salaris uvrant dans le secteur des services aux entreprises qui cherche recruter un chef de produit. Obtenant plus de 50 candidatures lissue de la publication dune annonce, il soumet le candidat recrut quelques onze preuves, dont un tri de CV, quatre tests et six entretiens individuels. Pour emporter la dcision de recruter, quelque quatre fonctions diffrentes ont t impliques au long du processus. La personne finalement retenue est une femme de 24 ans ayant un diplme dune cole suprieur ou gal bac+5. Autre exemple, dans les Bouches-du-Rhne : une PME de 114 salaris fabriquant du papier carton mobilise cinq fonctions diffrentes loccasion du recrutement dun lectricien ( 1 500 euros / mois), et
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finit par retenir un homme de 26 ans (ayant un BTS ou un IUT) aprs lui avoir fait passer dix preuves, dont un tri de CV, trois tests, cinq entretiens individuels diffrents et une mise lessai. Il y avait dpartager entre cinq et neuf candidats prsents par un cabinet priv. Comme lillustrent aussi ces diffrents cas, lintensification de la slection semble avoir partie lie avec laugmentation de la division du travail et des contraintes de coordination.

1.3. Origine des candidatures et besoins de slection


Comme nous lavons mentionn plus haut, la littrature laisse entendre que les moyens de la slection se modifient avec les canaux de recherche des candidats 8 . Une des raisons avances en conomie tient au rythme darrive des candidatures (Gorter, van Ommeren, 1999). Lorsquelles utilisent des annonces doffres demploi par exemple, les entreprises attendent davoir un pool de candidats parmi lesquels elles oprent la slection et choisissent le meilleur (van Ours, Ridder, 1992). Lorsquelles mobilisent des canaux de recrutement informels, les entreprises valuent la qualit des candidatures au fur et mesure de leur arrive 9 . Plus largement il y a un lien entre les modes de recherche et dvaluation des candidats : aux canaux les plus formels correspondent les mthodes dvaluation les plus formelles, tandis que le recours aux rseaux informels permettrait dallger les procdures dans la mesure o une partie de lvaluation serait prise en charge par le rseau (Marsden, Campbell, 1990). On sait que cette hypothse a t particulirement travaille par les sociologues des rseaux, la suite des travaux de M. Granovetter (1974). Les garanties apportes par les rseaux jouent deux niveaux. En permettant aux employeurs comme aux candidats de disposer dune information spcifique sur lemploi et lentreprise, ils permettent de limiter les erreurs de recrutement. En crant des obligations sociales de part et dautre, les recommandations permettent aussi de limiter les risques dopportunisme et dinadquation : elles affectent la rputation des personnes qui recommandent et facilitent lintgration des nouveaux arrivants. Centrs sur les dmarches des candidats, la plupart de ces travaux ne permettent pas de comprendre les mcanismes luvre lintrieur des entreprises. Une enqute en donne un clairage indirect en centrant ses investigations dans le secteur bancaire (Fernandez, Weinberg, 1997) et en mesurant linfluence des liens sociaux chaque tape du recrutement 10 . Elle part de lhypothse selon laquelle les rseaux permettent aux employeurs daccder une information sur les candidats que ne procurent ni les CV ni les entretiens et quil en rsulte de meilleurs ajustements entre offreurs et demandeurs. Les rsultats confirment cette intuition, montrant que les salaris fournissant des recommandations oprent une prslection des candidats en encourageant les candidats les mieux ajusts se prsenter et en dcourageant les autres. On peut donc sattendre ce que le jugement des comptences des candidats, telles quil va tre mis en uvre par les entreprises, ne soit pas indpendant de lorigine des candidatures. Celles qui proviennent du rseau, on la dit, bnficient dun avis favorable qui va leur permettre dchapper certaines preuves ou de bnficier de procdures simplifies. Cela
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J. DeVaro et G. Fields (2005) soulignent lintrt dtudier conjointement ces deux aspects dont ils montrent quils sont par ailleurs fortement corrls. Do dans ce cas un modle squentiel darrive des candidats, exact pendant du job search.

Plus de 5 500 candidatures sont examines. Lenqute permet de diffrencier ce quil advient de ceux qui sont recommands ou ne le sont pas, pour obtenir un entretien, se voir proposer un emploi et laccepter.

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ne signifie pas que les candidats chappent toute forme dvaluation. Ils sont slectionns en amont du recrutement : le jugement est en partie sous-trait au rseau, il est en tout cas distribu entre le rseau et lentreprise qui recrute. Les candidatures qui proviennent du march du placement ne bnficient pas de cette caution. Mme dans lhypothse o les intermdiaires oprent une prslection, les incertitudes quant aux qualits des candidats restent plus fortes que dans le cas prcdent. On sattend donc ce que les preuves soient effectivement plus formelles, plus outilles, mais aussi plus slectives lorsque les entreprises passent par le march et non par le rseau. Ce que permet de montrer lenqute Ofer, cest que lorigine des candidatures a non seulement un impact qualitatif mais aussi quantitatif sur la slection oprer. Elle interfre avec ce que nous appelons les besoins de slection. Passer par des rseaux permet aux entreprises de supprimer lembarras du choix en restreignant de faon importante le nombre de candidatures dpartager.
Tableau 4 Besoins de slection* et provenance des candidatures
Autant de candidatures Canaux ayant permis dapprocher le que de postes pourvoir plus de candidats : Le march du placement Intermdiaires publics (ANPE, Missions locales) Intermdiaires non lucratifs (Apec, coles, universits, organismes professionnels) Intermdiaires privs lucratifs (Cabinets de recrutement et agence dintrim) Annonces presse ou internet Sous total Candidatures spontanes Rseaux personnels Le rseau Rseaux professionnels Contacts avec danciens salaris (stagiaires, intrimaires ou CDD) Sous total Autre ou non renseign Total Poids de la colonne
*

De 2 10 candidats par poste 29,1

Plus de 10 candidats par poste 30,9

Ens. 24,2

13,6**

4,4 4,1 4,3 26,4 18,6 16,5 17,4 15,9 49,8 5,2 100 35%

4,1 5,5 14,2 52,9 26,0 4,0 8,9 6,0 18,9 2,2 100 44%

8,1 5,7 31,2 75,9 16,2 2,9 3,3 1,0 7,2 0,7 100 21%

5,0 5,0 14,4 48,6 21,4 8,1 10,6 8,4 27,1 2,9 100 100%

Les besoins de slection oprer ont t calculs en mettant en relation le nombre de postes pourvoir et le nombre de candidatures examines. Les modalits de calcul et le tableau correspondants se trouvent en annexe. ** Lecture : dans 13,6 % des recrutements pour lesquels les tablissements ont reu autant de candidatures quils avaient de postes pourvoir, ce sont les intermdiaires publics qui ont permis dapprocher le plus de candidats.

Le tableau 4 (dernire ligne) nous donne une mesure des besoins de slection de lentreprise qui recrute. Dans 35 % des cas, ltablissement na reu ou examin quune seule candidature

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par poste pourvoir11 . Cela ne signifie pas quil ne va pas oprer de tri, toutes les candidatures ne lui convenant pas ncessairement. Mais cela indique que le nombre de candidatures quil est possible dliminer est faible, voire nul. loppos, dans un cas sur cinq, ltablissement a dispos dun large choix, puisquil a reu plus de dix candidatures par poste pourvoir. Les cas intermdiaires, o le niveau de la slection oprer est moyen recouvrent 44 % des cas. La provenance des candidatures diffre largement dun cas de figure lautre. Lorsque les tablissements disposent dun large ventail de choix parmi lesquels il leur faudra oprer une slection, lessentiel des candidatures provient du march du placement. Ce sont souvent des annonces publies dans la presse ou internet qui procurent de nombreux candidats. Ce sont aussi souvent des intermdiaires publics : par exemple, lorsque lANPE se contente de transmettre les offres et les candidatures sans oprer elle-mme de slection. Bien que peu prsents, il en va de mme des intermdiaires non lucratifs (lApec, les coles ou les organismes professionnels) qui sen tiennent souvent la diffusion des offres. Quant aux intermdiaires lucratifs, ils se rpartissent dans les diffrents cas de figure, les cabinets de recrutement oprant souvent une prslection pour ne fournir quune shortlist aux entreprises. La restriction du nombre de candidatures est essentiellement le fait des rseaux. Dans la moiti des cas o les entreprises nont pas reu plus de candidatures que de postes pourvoir, ce sont des rseaux professionnels ou personnels ou danciens salaris qui sont intervenus. De leur ct, les candidatures spontanes occupent une place intermdiaire. Ainsi, pour qualifier les modes de slection des entreprises, il nous faut non seulement tenir compte de la qualit des preuves mises en place pour valuer les candidats, mais aussi de leur caractre plus ou moins liminatoire.

2. DES MODES DE SLECTION AU JUGEMENT DES COMPTENCES


Du type demploi pourvoir lorigine des candidatures en passant par les ressources des entreprises, nous venons de voir que de nombreux lments peuvent inflchir les pratiques des recruteurs, les inciter recourir plus ou moins intensment une mthode ou une autre. Notre objectif dans cette deuxime partie est de comprendre comment sarticulent entre eux les dispositifs sur lesquels les entreprises prennent appui, de typer leurs pratiques en montrant que cela les amne valoriser diffremment les profils de candidat. Il sagit de retenir un nombre limit dindicateurs mme de caractriser les modes de slection (2.1). Nous en dduirons une typologie des processus de jugement des candidats par les entreprises, et nous spcifierons les tablissements et les emplois quils impliquent plus particulirement (2.2). Enfin, nous apprcierons lincidence de ces processus de jugement sur le profil des personnes recrutes, en raisonnant toutes choses gales par ailleurs (2.3).

2.1 Le reprage des modes de slection


Nous cherchons ici synthtiser les modes de slection daprs les types dpreuves mises en uvre et la faon dont elles sont utilises. Les lments analyss dans la partie prcdente nous incitent rendre compte de la slectivit des procdures mais aussi de leurs qualits. Nous
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Certains tablissements avaient plus de 50 postes pourvoir en parallle lors du dernier recrutement. Le cas le plus frquent reste nanmoins celui des tablissements qui nexaminent quune seule candidature pour un seul poste pourvoir. Il regroupe lui seul le quart des procdures de lenqute.

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savons que toutes les entreprises nont pas de candidats carter, la slection ayant pu se drouler en amont, lextrieur de lentreprise. Certaines mthodes sont fortement slectives car elles sont destines dpartager de nombreux candidats et en liminer la plus grande partie, tandis que dautres visent davantage rvler des comptences de faon limiter les incertitudes. De plus, la faon dont sont mises en uvre les preuves dpend du degr de formalisation de la slection et des contraintes de coordination internes lentreprise. Leur accroissement peut conduire rigidifier le processus et renforcer la slectivit. Sept indicateurs sont retenus pour rsumer et diffrencier les modes de slection selon leur qualit et leur intensit (cf. tableau 5).
Tableau 5 Les sept indicateurs retenus pour caractriser le modes de slection
Modalits La force du tri des candidatures : 0. aucun tri 1. au plus une candidature reue sur deux est limine 2. plus dune candidature sur deux est limine Nombre dentretiens individuels passs par la personne recrute : 0. aucun 1. un seul 2. deux 3. trois et plus Nombre de tests diffrents (sauf reproduisant des situations de travail) : 0. aucun 1. un seul 2. deux et plus Contextualisation de lvaluation du travail : 0. aucune 1. seulement un test reproduisant des situations de travail 2. mise lessai (avec le test prcdent ou non) Limplication des services RH : 0. absence de service RH 1. prsence dun service RH non impliqu 2. au moins un professionnel RH impliqu Le nombre de fonctions : 1. une seule 2. deux 3. trois et plus Le degr de formalisation : 0. absence de standard et sans criture du profil de poste 1. procdure standardise mais sans criture du profil de poste 2. absence de standard mais criture du profil de poste 3. procdure standardise et criture du profil de poste Rpartition 39,0 32,5 28,5 100% 3,1 43,5 36,8 16,5 100% 76,9 12,6 10,5 100% 60,5 5,6 34,0 100% 22,6 44,7 32,7 100% 45,4 37,3 17,3 100% 34,0 13,2 26,4 26,4 100%

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La force du tri des candidatures. Les tris de CV permettent dvaluer distance des comptences, en prenant appui sur des rsums et des critres gnraux en amont du recrutement. Nous envisageons le cas o aucun tri nest effectu, le cas o le tri est peu slectif (moins dune candidature sur deux est limine) et celui o il lest fortement (plus dune sur deux). Le nombre dentretiens raliss avec le candidat slectionn. Les entretiens rclament la mise en prsence des interlocuteurs ce qui peut leur permettre de ngocier et de valoriser des comptences plus interactionnelles. Mais leur nombre lev peut indiquer une forte slectivit. Nous distinguons ici le cas o aucun entretien na t pass, puis les trois cas respectivement avec 1, 2 et 3 entretiens et plus. Le nombre de tests. Sont cumuls ici toutes les preuves destines mesurer et comparer les performances des candidats sur la base de tests (tests dintelligence, de personnalit, dentretiens de groupe, de graphologie et autres). Trois modalits sont retenues : aucun, un et plusieurs. La contextualisation de lvaluation du travail. Il sagit ici de rendre compte du besoin dvaluer le travail dans des conditions proches de sa mise en uvre, soit en faisant passer uniquement des tests de situation de travail, soit en mettant directement lessai le candidat, tandis quune premire modalit indique une valuation dconnecte de la situation de travail. Limplication des services RH. Il sagit de reprer le poids de la fonction RH, porteuse dune valuation formalise (professionnalise), fonde sur des critres ou des outils qui visent lobjectivit et la fiabilit de lvaluation, laide de standards a priori, au risque de laisser peu de place aux ajustements en situation. Il se peut quil ny ait pas de service RH, quil y en ait un qui nintervienne pas ou quil simplique dans la slection. Le nombre de fonctions diffrentes intervenant dans le tri, les entretiens et la dcision de recruter reprend la variable dont il a t question plus haut (cf. 1.2.). Elle doit rendre compte des contraintes de coordination qui peuvent conduire rigidifier les critres de slection. Le degr de formalisation des procdures fait la synthse de deux variables : lexistence de procdures standards et la formulation crite du profil de poste. Il se peut que les procdures soient standardises mais sans criture de profil, ou qu linverse il y ait une description crite mais sans standard systmatique, ou encore que ces deux indices de formalisation soient cumuls. Le croisement de ces variables avec quelques donnes clefs (le temps disponible pour recruter, le canal source du plus grand nombre de candidatures, la taille de ltablissement o se droulent la procdure et la qualification du poste) permet de vrifier que ces indicateurs fonctionnent bien en conformit avec nos attentes. Le tri de candidatures est dautant moins slectif que le temps imparti au recrutement est faible, que lessentiel des candidatures provient de rseaux, que lentreprise est de petite taille et que le poste pourvoir est destin un ouvrier non qualifi. Les tablissements qui font passer un grand nombre dentretiens aux candidats sont au contraire plus souvent ceux qui ont du temps devant eux pour recruter, qui des intermdiaires privs ou des annonces fournissent de nombreuses candidatures et qui sont la recherche de cadres (40 % des recrutements prenant place dans un tablissement de plus de 500 salaris comportent au moins trois entretiens). Ce sont aussi les plus grandes entreprises qui sont le mieux quipes en tests. Mais leur utilisation dpend aussi de lorigine

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des candidatures, le passage par un intermdiaire priv doublant la chance dtre soumis une batterie de tests. Les mises lessai sont plus frquentes lorsque le recrutement doit tre conclu rapidement sur un poste douvrier qualifi. Elles sont surtout mises en uvre par de petits tablissements tandis que les plus grands recourent plus souvent des tests simulant les situations de travail, comme sils taient destins pallier limpossibilit de tester en grandeur relle, sur le terrain, les comptences. Limplication du service de ressources humaines et le nombre de fonctions sollicites lors de la slection sont sensibles la provenance des candidatures : ils sont dautant plus prsents et nombreux quil a t fait appel au march du placement, lessentiel des candidatures provenant plus souvent dintermdiaires privs et dannonces. Mais ce sont aussi la taille des tablissements et la qualification du poste pourvoir qui jouent de tout leur poids sur ces questions. Laugmentation de lune ou de lautre concide avec une mobilisation plus grande dacteurs spcialiss, avec une diversification des fonctions impliques et un degr plus lev de formalisation des procdures. On touche ici aux effets de structures, la structure des qualifications ntant pas indpendante de la taille des entreprises. Enfin, les procdures les plus formalises sont sur reprsentes lorsque les entreprises disposent de plus de temps pour recruter et lorsque le plus grand contingent de candidatures est fourni par une annonce.

2.2 Le classement des modes de slection


Comment ces indicateurs que nous avons retenus pour qualifier les modes de slection sarticulent-ils ensemble ? Le recours une classification ascendante hirarchique prcde dune analyse des correspondances multiples (cf. encadr 2) permet de fdrer et dordonner les pratiques des entreprises. Il en ressort une partition en quatre classes qui permet de reprer quatre faons de juger les candidats (tableau 6). La classe A regroupe des recrutements o le processus de jugement est simplifi, soit 38,7 % des cas La classe B fdre les processus de jugement standard des candidats que lon retrouve dans 34,1 % des cas La classe C rassemble les 12,3 % de cas o le processus de jugement est le plus contextuel. La classe D est celle des processus de jugement formaliss, soit 14,9 % des situations.

Prsentation des classes Le processus de jugement simplifi comprend un nombre trs rduit dpreuves de slection. Aucun test nest utilis et la plupart du temps aucun tri de candidatures nest mme effectu. Le recrutement est gnralement men par une seule personne qui voit une fois le candidat avant de lembaucher. Les contraintes de coordination sont donc trs rduites et le jugement ne sadosse pas sur des repres crits. Les variables illustratives sur reprsentes dans cette classe montrent quil sagit de petites structures presses de trouver des ouvriers qualifis ou non, qui prennent appui sur leur rseau personnel ou rappellent danciens employs en sorte que lvaluation est distribue entre les membres du rseau et dans le temps. De telles procdures dbouchent dans un cas sur deux sur des CDD. Elles sont typiquement luvre

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dans le btiment pour recruter des manuvres et manutentionnaires, mais aussi chez des artisans et commerants.

Encadr 2 La mthode de classification Le tableau disjonctif complet soumis lanalyse croise les 3 584 procdures et les 23 modalits actives correspondant aux sept indicateurs dcrits dans le tableau 5. De manire prliminaire la classification, on procde une analyse des correspondances multiples (ACM) afin de rduire linertie totale du nuage de points initial et ne retenir ainsi que les variations principales contenues dans le tableau. Au cours de cette tape, les observations sont redresses laide des coefficients de pondration assurant la reprsentativit de lchantillon de procdures. Dans cette tude, lexamen des rsultats de lACM nest pas un but en soi. Linterprtation des deux premiers axes factoriels est nanmoins intressante puisquils vont en partie structurer la classification qui suit. Le premier axe (15,1 %)* oppose labsence de tri limplication dun professionnel RH et lexistence dau moins deux tests, le long de cet axe le nombre de fonctions est croissant ainsi que le niveau de formalisation. Nous avons donc un premier axe qui rend compte de lorganisation plus ou moins professionnalise et formalise du processus de jugement des candidats. Le deuxime axe (8,7 %) oppose labsence de prise en compte du travail lvaluation en situation de travail (test ou mise lessai). Le deuxime axe rend ainsi compte de la contextualisation de lvaluation des comptences du candidat. De lACM on retient les coordonnes des observations sur les sept premiers axes factoriels restituant prs de 58 % de linformation initiale. Une classification ascendante hirarchique est effectue sur ces nouveaux points en utilisant la distance du Chi-deux et le critre de Ward : chaque tape de lalgorithme, sont agrges les deux classes qui provoquent la plus petite diminution de linertie interclasse. Lexamen de larbre de classification amne alors au choix dune partition en quatre classes. On projette ces classes sur les deux premiers axes de lACM ce qui rsume leur positionnement relatif en terme de formalisation et de contextualisation de lvaluation. Le tableau 6 dcrit plus en dtails les classes laide des 23 modalits actives dans lACM prliminaire. Graphique 2 Projection des 4 classes sur les 2 premiers axes de lACM
Jugement contextuel Classe C

Classe D

Jugement peu formalis sans tri

Classe A

Jugement formalise avec tests

Classe B Jugement hors contexte


*

Les premiers axes apportent gnralement peu dinertie dans une ACM

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Tableau 6 Caractrisation par les variables actives des quatre classes de la typologie
Classe A : Classe B : Classe C : Classe D : Processus Processu s Processus Processus de jugement de jugement de jugement de jugement standard contextuel formalis simplifi La force du tri des candidatures : 0. aucun tri 1. au plus une candidature reue sur deux est limine 2. plus dune candidature sur deux est limine Nombre dentretiens individuels passs par la personne recrute : 0. aucun 1. un seul 2. deux 3. au moins trois Nombre de tests diffrents (sauf reproduisant des situations de travail) : 0. aucun 1. un seul 2. au moins deux Contextualisation de lvaluation du travail : 0. aucune 1. seulement un test reproduisant des situations de travail 2. mise lessai (avec le test prcdent ou non) Limplication des services RH : 0. absence de service RH 1. prsence dun service RH non impliqu 2. au moins un professionnel RH impliqu Le nombre de fonctions : 1. une seule 2. deux 3. au moins trois Le degr de formalisation : 0. absence de standard et sans criture du profil de poste 1. procdure standardise mais sans criture du profil de poste 2. absence de standard mais criture du profil de poste 3. procdure standardise et criture du profil de poste 70,9 16,5 12,6 100% 17,7 45,7 36,6 100% 30,0 36,7 33,2 100% 12,5 40,3 47,2 100%

Ens.

39,0 32,5 28,5 100%

7,9 72,9 13,8 5,3 100%

0,0 24,4 65,4 10,1 100%

0,0 34,6 46,7 18,7 100%

0,5 27,2 35,1 37,2 100%

3,3 45,5 38,4 12,8 100%

99,2 0,8 0,0 100% 67,0 0,0 33,0 100% 35,0 51,3 13,6 100% 73,7 23,3 2,9 100%

100,0 0,0 0,0 100% 70,0 0,0 30,0 100% 15,9 45,8 38,4 100% 28,4 52,0 19,6 100%

0,0 100,0 0,0 100% 34,3 18,5 47,3 100% 18,1 41,3 40,6 100% 36,5 40,9 22,6 100%

29,5 0,0 70,5 100% 43,1 22,2 34,6 100% 9,8 27,7 62,5 100% 18,1 36,6 45,2 100%

76,9 12,6 10,5 100% 60,5 5,6 34,0 100% 22,6 44,7 32,7 100% 45,4 37,3 17,3 100%

62,0 16,1 7,9 14,0 100%

11,2 11,6 50,2 27,1 100%

28,5 14,0 23,1 34,4 100%

18,2 8,7 22,7 50,4 100%

34,0 13,2 26,4 26,4 100%

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Le processus de jugement standard des candidats se droule en deux tapes. Les procdures correspondantes dbutent souvent par un tri de candidatures suivi de deux entretiens avant de conclure lembauche. Ce processus de jugement a en commun avec le prcdent dviter tout recours des tests. Les recrutements impliquent deux fonctions diffrentes dans ltablissement et donnent lieu la rdaction dun profil de poste qui sert de repre de coordination. Toutes choses ingales par ailleurs, sont surreprsentes dans cette classe, les embauches menes leur terme en moins dun mois dans des tablissements de taille moyenne (50 250 salaris ou plus) grce lANPE ou une annonce. Ce type de processus est mis en uvre dans le secteur tertiaire, pour pourvoir, par exemple, des postes lis lenseignement et aux soins ayant la qualification de techniciens et agents de matrise ou demploys non qualifis : quipier dans la restauration rapide, aides soignants ou infirmiers. Cest dans la troisime classe que lvaluation du candidat en situation de travail est la plus frquente : le processus de jugement est contextuel. Ce dernier prend ainsi appui sur des mises lessai et/ou sur un test reproduisant les situations de travail (un tel test est mis en uvre plus dune fois sur deux avec ou sans mise lessai), mais aussi sur un test standard (intelligence, personnalit, connaissances) (cf. annexe 2). Pour autant les entretiens ne sont pas ngligs (les deux tiers en font passer au moins deux), ni les tris de candidatures (mais avec une force infrieure celle de la classe prcdente). Ainsi les mthodes employes sontelles diversifies. Par rapport au processus standard, un processus de jugement contextuel semble associ des procdures plus htrognes ; elles sont plus souvent non ou trs fortement formalises, avec une seule fonction ou au contraire au moins trois. Les variables illustratives montrent quil sagit de recrutements coteux en termes de temps consacr par des entreprises qui sont souvent de grande taille. Le recours de nombreux outils, y compris aux entretiens tlphoniques, se justifie par la ncessit de dpartager un certain nombre de candidats puisquil sagit le plus souvent de recrutements multiples concernant plusieurs postes. Les cadres sont sur reprsents dans cette classe, ainsi que les CDI et les services aux entreprises. Les recrutements se font souvent grce aux intermdiaires non lucratifs (Apec, coles, universits et centres de formation, organismes professionnels), mais aussi grce lANPE (sur des postes demploys qualifis), cest--dire via les intermdiaires du march les moins slectifs, toute la charge de lvaluation revenant lentreprise. La dernire classe correspond au processus de jugement le plus formalis : un professionnel RH est impliqu dans lvaluation dans six recrutements sur dix, le formalisme de la procdure est trs pouss dans la moiti des cas et les contraintes de coordination sont fortes comme le suggre la frquence leve de la variable au moins 3 fonctions impliques . Cela saccompagne de la mise en uvre de mthodes multiples et varies. Les candidats sont soumis une batterie de tests, y compris des tests simulant les situations de travail et doivent souvent passer une srie dentretiens. Cest aussi dans cette classe que se retrouve la plus grande proportion de tris trs slectifs, liminant plus dune candidature sur deux. Cela concerne l encore les plus grands tablissements et les cadres pour des embauches sur des postes bien rmunrs et norms (CDI temps plein). Ces recrutements induisent souvent des dpenses destines financer la publication dannonces ou lappel des intermdiaires lucratifs. Une des caractristiques enfin de ces procdures tient la recherche dune multiplicit de preuves capables de certifier les comptences des candidats. Cest dans cette classe que lon demande le plus souvent aux candidats de fournir des recommandations, des photos et des prtentions salariales. Cest l aussi que les qualits de contact et la personnalit font lobjet dune attention plus souvent soutenue. Tout semble pouvoir tre pris en compte pour donner aux dcideurs la conviction quils recrutent le meilleur candidat.
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Regard sur la mise en concurrence des candidats Les candidats ne sont pas soumis la mme concurrence dune classe lautre. Nous pouvons mesurer cela en partant du nombre de candidatures reues pour un poste et en relevant par quels procds elles ont toutes t limines sauf une. La comptition est faible dans la classe A, seuls quatre candidats se prsentant en moyenne dans ce type de recrutement o le processus de jugement sallge et o il est moins coteux de sajuster loffre prsente. La concurrence est moyenne dans les classes B et C (onze ou douze candidats) tandis quelle est plus rude pour les dernires procdures (classe D) : ici, chaque candidat rentre en comptition avec au moins vingt autres et cest un processus de jugement trs outill, formalis, qui doit les dpartager. Les quatre classes repres sont ainsi amenes tre ingalement slectives, si lon entend par l rendre compte du nombre de candidats quelles ont permis lentreprise dliminer.
Tableau 7 Pour une personne recrute*
Classe A : Classe B : Classe C : Classe D : Processus de Processus de Processus de Processus de jugement jugement jugement jugement standard contextuel formalis simplifi

Nombre de candidatures reues Nombre de candidatures limines lors du tri Nombre de candidats ayant subi dautres modes dlimination Nombre de candidats intressants s'tant dsists
*

4,1 2,0 0,9 0,2

11,2 7,3 2,6 0,3

12,5 8,6 2,6 0,3

21,3 15,0 4,9 0,3

Approximation effectue partir du nombre de candidatures examines en attribuant chaque classe le nombre de candidatures gal au nombre mdian de la classe ; par exemple, 500 procdures ont engendr 5 9 candidatures, on approxime que le nombre de candidatures correspondant est gal 5007=3 500. De manire tout aussi arbitraire, on attribue le poids de 25 la classe [10-49], et de 70 la dernire classe. Par ailleurs, on se restreint au cas o un seul poste est pourvoir, ainsi on est certain du nombre de recrutements fermes par rapport au nombre de candidatures reues.

Le tri des candidatures reste une tape dcisive dans chaque cas, y compris lorsque le processus de jugement est simplifi puisque la moiti des candidats sont limins ce stade, voire les trois quarts dans la classe D. Le nombre de candidats limins par dautres procds est plus faible, mais reste deux fois plus important dans la classe D que dans les classes B ou C. Quant au nombre de dsistements, il reste peu prs constant dune procdure lautre. Compar au nombre de candidats initialement en lice, il parat relativement fort dans les procdures simplifies, faibles dans les plus formalises et moyen ailleurs. Linterprtation que lon peut donner de ce rsultat met laccent sur le rle quest mme de jouer le candidat dans sa propre slection. Il semble plus actif dans le premier cas o il peut choisir de se dsister, que dans le cas dun processus de jugement formalis o il est un objet passif dvaluation. On retrouve ici notre opposition entre les recrutements ngocis o les dcisions font lobjet de choix mutuels, aux recrutements planifis o les relations entre candidats et recruteurs sont fortement asymtriques.

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2.3 Les profils qui rsistent aux diffrents processus de jugement


Nous lavons annonc dans notre introduction, notre objectif est dclairer linfluence des modes de slection de la main-duvre sur la composition du chmage. Lenqute Ofer ne nous renseigne pas sur les perdants de la procdure de recrutement. peine peut-on estimer le nombre de candidats limins qui au dpart taient en concurrence avec le gagnant , la personne recrute, comme nous lavons fait dans le tableau 7. Ce que lenqute permet de mesurer, tant donn sa taille et sa reprsentativit du secteur marchand franais, ce sont les profils de recruts sur ou sous reprsents dans telle ou telle formes de jugement des candidats. Autrement dit, en contrlant leffet des principales variables conditionnant les besoins de slection de lentreprise, peut-on montrer que certains modes de slection favorisent certains profils sur le march du travail ? Quelles sont les qualits des travailleurs qui rsistent plus ou moins bien aux diffrents types de processus de jugement mis en uvre par les entreprises ? Ainsi, quand B. Simonin (2000) constate partir de lenqute franaise TDE que 40 % des chmeurs de longue dure nont eu aucun entretien dembauche, on peut incriminer : un faible effort de recherche de la part du chmeur (lecture qui fait porter toute la responsabilit sur loffre de travail) ; un manque de rseaux efficaces dans lentourage du chmeur (lecture la Granovetter) ; ou encore lobstacle insurmontable pour certains de la premire tape classique du recrutement, savoir le tri de CV (lecture qui nous semble galement pertinente) (Salognon, 2007). Peu denqutes permettent de vrifier cette dernire piste dexplication. Il faut comme A. Manning (2000) disposer de linformation sur lensemble des candidatures, y compris celles limines ds le tri 12 . De fait, il observe que les chmeurs ont une probabilit plus faible de dcrocher un entretien comparativement aux candidats dj en emploi. Mais, si les chmeurs passent le cap de lentretien, leurs chances ne sont pas significativement diffrentes dtre finalement recruts. Gnralement, les travaux conomtriques se contentent de mettre en relation les caractristiques des personnes recrutes avec les canaux sans interroger les mthodes de slection qui leur sont associes. Par exemple, J. Bishop (1993) montre que si lentreprise active ses canaux informels et dans une moindre mesure des agences publiques, les candidats noirs ou hispaniques amricains ont une plus forte probabilit dtre recruts. De leur ct, les agences prives lucratives favorisent les candidats les plus diplms (en particulier issus dcoles prives) 13 . Aux Pays-Bas, G. Russo, C. Gorter et R. Schettkat (2001) montrent quavoir recours au service public de lemploi ou une agence de travail temporaire augmente la probabilit de recruter des chmeurs, les annonces favorisant plutt lembauche de salaris 14 . Ces travaux supposent que le choix du canal de recrutement par lentreprise conditionne la qualit du pool de candidats. Mobiliser tel canal cest dlibrment aller prospecter tel segment du march. Mais ces travaux ignorent linfluence mme des modes de slection sur llection de certains profils et llimination dautres. Cette dimension est aborde par E. Marchal et G. Rieucau (2008) qui font lhypothse que des formes de jugement sont
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Mais son chantillon se rduit 118 postes (dans cinq compagnies britanniques) qui ont attir 660 candidats. Etude ralise partir de 1 624 questionnaires collects par le National Federation of Independent Business en 1987. Etude ralise partir de 17 945 entretiens tlphoniques auprs dentreprises diffrentes entre 1991 et 1994.

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associes chaque canal : elles lappliquent sur des donnes franaises et espagnoles en mettant en vidence le contraste entre le profil des candidats recruts par annonces et par rseaux 15 . laide dune rgression logistique multinomiale (cf. encadr 3 et tableau 8), nous allons vrifier toutes choses gales par ailleurs lassociation de certains profils de travailleurs recruts avec lune ou lautre des quatre formes de jugement construites plus haut en prenant pour rfrence la classe B des processus de jugement standard.
Encadr 3 La modlisation multinomiale Nous cherchons mettre en vidence lappartenance plus marque, toutes choses gales par ailleurs, de certains recruts aux classes de processus de jugement simplifi, contextuel et formalis (relativement leur probabilit dappartenir la classe standard). Les recruts sont dcrits par leurs caractristiques individuelles observables : genre, ge, diplme, ancien statut, exprience professionnelle, et le fait dtre dj connu dun membre de lentreprise. La classe B est choisie comme classe de rfrence, non pas cause de son effectif lev (si telle tait la raison, on choisirait plutt la classe A), mais parce quil sagit des procdures de recrutement en deux tapes (tri de CV + entretien) auxquelles il est habituel de se rfrer. Nous introduisons dans le modle comme variables de contrle celles que nous avons dj commentes pour leurs influences sur les conditions du recrutement : le canal ayant permis dapprocher le plus de candidats, le secteur dactivit, la taille de lentreprise, la qualification du poste, le niveau de salaire, le statut du contrat de travail (temps plein ou partiel, CDI ou CDD), le fait que la procdure vise pourvoir plusieurs postes identiques ou un seul, et lurgence ou non du recrutement. La modlisation multinomiale a pour principal avantage sa simplicit quelle paie au prix dune hypothse sur lindpendance des choix par rapport lventail des choix prsents. Plus prcisment, la proprit dindependence of irrelevant alternatives suppose que les procdures de recrutements se rpartissent entre deux classes donnes indpendamment de lexistence ou non dune troisime classe (Afsa Essafi, 2003). Dans le cas prsent, cette hypothse ne nous parat pas draisonnable : en procdant des rgressions supplmentaires sur des sous-chantillons de la base, on constate la stabilit des coefficients.

Les variables de contrle Commenons par un regard sur les variables de contrle. La rgression confirme nos commentaires prcdents en soulignant les effets qui restent significatifs toutes choses gales par ailleurs. On retrouve la forte influence de la taille de lentreprise, avec des coefficients trs significatifs. La rgression met en avant quun processus de jugement simplifi des candidats ainsi que contextuel a une probabilit plus leve que le processus standard dtre mis en uvre dans les tablissements de petite taille. Les slections qui se droulent dans un tablissement de plus de 500 salaris, plutt que dans un tablissement de taille moyenne, appartiennent plus probablement la classe D la plus formalise, mais aussi la classe contextuelle. Dans cette dernire classe, on trouve donc la fois davantage de petits et de grands tablissements que dans le cadre dun processus de jugement standard. Le secteur de la construction se distingue systmatiquement du secteur de rfrence (lindustrie) : les recrutements dans ce secteur se

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Dans les deux pays il sagit denqutes auprs des individus et non pas auprs des employeurs.

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retrouvent plus significativement lorsque le processus est simplifi et correspondent rarement un jugement contextuel ou formalis. Relativement aux candidatures spontanes, le canal de lintermdiaire public est significativement moins prsent dans les classes A et C. Dans la classe des processus simplifis, la probabilit est plus grande dactiver ses rseaux personnels ou de prendre contact avec ses anciens salaris, alors que les intermdiaires du march ainsi que les annonces risquent significativement dtre moins mobiliss. Inversement, les recrutements qui vitent les rseaux professionnels et sappuient sur les intermdiaires lucratifs ont une plus grande probabilit de concider avec un processus de jugement formalis. Relativement aux postes demploys qualifis, les emplois de cadre ont une probabilit plus grande dappeler la mise en uvre dun processus formalis, et dans une moindre mesure contextuel, plutt que standard. Les postes douvriers qualifis seront plus vraisemblablement pourvus lissue dun processus de jugement simplifi et ceux demploys non qualifis semblent moins ncessiter un processus contextuel qui fait la part belle aux tests simulant les situations de travail. Quant au salaire, on constate juste que lorsque le poste fait partie des emplois les mieux rmunrs (salaire suprieur deux fois le Smic), le processus a peu de chance dtre simplifi. De manire symtrique, un CDD occasionnera moins certainement un processus formalis et lourd quun recrutement plus standard. Enfin, on contrle que lurgence du recrutement est associe un mode de slection plus lger que les procdures standards. Le profil des candidats Quelles sont les caractristiques individuelles propices la russite des preuves associes lune ou lautre forme de jugement ? En raisonnant toutes choses gales par ailleurs 16 , quatre qualits des candidats demeurent significatives : avoir plus de 50 ans, tre non diplm, non expriment et tre connu dun membre de lentreprise. Les diffrentes classes ne sont pas marques par lge de la personne embauche. Seuls les recruts de plus de 50 ans (relativement aux 26-30 ans) ne semblent pas rsister aux nombreuses preuves de la classe D. Rappelons que la force du tri de CV y est la plus leve (cf. tableau 6), que les procdures y sont formalises et pilotes par des professionnels RH. Ces lments, qui selon les travaux amricains sur lEqual Opportunity garantissent lobjectivit du jugement et cartent les risques de discrimination lgard de certaines populations (Dobbin et alii, 1993 ; Holzer, 1998), se rvlent ici dfavorables aux travailleurs les plus gs. De leur ct, les recruts non diplms ont une probabilit plus grande et significative davoir pass trs peu dpreuves (classe A). Ils semblent galement mieux rsister un processus de jugement contextuel que standard, le premier ajoutant le plus souvent au second une valuation en situation de travail. En revanche, les non diplms ne passent pas les tapes dun processus de jugement formalis. La formalisation et les contraintes de coordination entre diffrentes fonctions (RH et oprationnels en particulier) entranent le durcissement des critres, dont le diplme est sans doute le premier. Au contraire, dans la classe des processus simplifis, les recruts pour lesquels la personne enqute est incapable de renseigner le niveau de diplme sont significativement sur reprsents. Cest une belle preuve de la faible pertinence de ce critre au sein de ces

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Pour le tableau descriptif des caractristiques individuelles en fonction des classes, cf. annexe 3.

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recrutements qui bnficient de la caution des rseaux personnels ou de la pr-connaissance des candidats que lentreprise a dj employs. Les deux dernires caractristiques vont dans le sens de cette remarque. Dune part, le manque dexprience professionnelle utile loccupation de lemploi pourvoir pnalise moins les candidats qui passent peu dpreuves. Dautre part, les recruts dj connus par un membre de lentreprise sont sur reprsents dans cette mme classe A. Leur valuation ne passe pas par des supports formaliss qui obligent rsumer en oui/non la matrise dune exprience, puisque linformation est distribue dans des rseaux de personnes.
Tableau 8 Rgression logistique multinomiale dappartenance aux classes de processus de jugement (classe de rfrence : la classe B des processus standard)
Classe A : Simplifi coeff. cart-type -0,998*** 0,256 rf. 0,109 0,090 -0,148 rf. -0,003 -0,003 0,296 0,555*** 0,656*** 0,183 rf. -0,127 -0,175 Classe C : Contextuel coeff. cart-type -1,119*** 0,305 rf. 0,069 0,026 0,017 rf. 0,072 -0,030 -0,447 -0,018 0,451* 0,163 rf. 0,106 -0,029 Classe D : Formalis coeff. cart-type -0,579* 0,296 rf. 0,069 0,291 -0,088 rf. 0,021 0,014 -0,652* (*) -0,087 -0,864** -0,170 rf. -0,211 -0,118

Constante Genre : Homme Femme ge de la personne recrute : moins de 23 ans 23-25 ans 26-30 ans 31-39 ans 40-49 ans 50 ans et plus Diplme de la personne recrute : NSP Aucun diplme Diplme infrieur au Bac Diplme quivalent au Bac Bac + 2 Bac + 3 et plus Ancien statut de la personne recrute : Etudiant (y.c. stagiaire) Salari (y.c. intrimaire) Hors de lemploi (chmeur et inactif) La personne recrute na pas dexprience utile pour lemploi. La personne recrute tait connue dau moins un membre de lentreprise Canal source principale de candidatures : Intermdiaires publics Intermdiaires non lucratifs Intermdiaires privs lucratifs Annonces Candidatures spontanes Rseaux personnels Rseaux professionnels Contacts anciens salaris Non renseign

0,108 0,157 0,147 0,145 0,164 0,213 0,197 0,202 0,139 0,159 0,182

0,128 0,196 0,170 0,165 0,196 0,323 0,280 0,272 0,181 0,191 0,216

0,124 0,193 0,167 0,160 0,191 0,345 0,271 0,393 0,185 0,183 0,201

0,135 rf. 0,036 0,265**

0,179

0,224 rf. 0,087 -0,092

0,226

0,022 rf. -0,006 0,132

0,222

0,107 0,122

0,129 0,161

0,126 0,158

0,547***

0,108

-0,012

0,136

0,022

0,133

-1,051*** -0,418* -0,468** -0,825*** rf. 0,645*** -0,181 0,477** 0,110

0,145 0,221 0,225 0,174 0,222 0,159 0,200 0,268

-0,353* -0,257 0,126 -0,149 rf. 0,050 -0,069 -0,007 0,227

0,182 0,261 0,236 0,194 0,320 0,210 0,283 0,327

-0,175 0,088 0,536** -0,167 rf. 0,392 -0,567** -0,260 0,108

0,184 0,235 0,214 0,191 0,312 0,231 0,305 0,325

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Secteur dactivit : Agriculture et industrie agroalimentaire Industrie Construction Commerce et transport Services aux entreprises et activits financires et immobilires Services aux particuliers Education, sant et administration Taille de lentreprise : de 0 9 salaris de 10 49 salaris de 50 249 salaris de 250 499 salaris plus de 500 salaris Qualification du poste : ONQ OQ ENQ EQ TAM cadre Niveau de salaire du poste: < SMIC 1 - 1.5 SMIC 1.5 - 2 SMIC > 2 SMIC Le poste est temps partiel Le poste est un CDD Le processus de recrutement concerne plusieurs postes identiques Le temps disponible pour pourvoir le poste est infrieur une semaine Significatif :*** 1% ; ** 5% ; * 10%
(*)

0,388** rf. 0,374** 0,162 0,122 0,183 0,039 1,509*** 0,653*** rf. -0,648*** -0,566* 0,201 0,367** -0,235 rf. -0,145 0,005 0,052 rf. -0,004 -0,437* 0,038 0,121

0,185 0,186 0,153 0,164 0,185 0,175 0,137 0,118 0,200 0,318 0,182 0,161 0,171 0,161 0,220 0,134 0,157 0,229 0,150 0,103

-0,098 rf. -0,520** -0,023 0,160 0,090 -0,342 0,957*** 0,004 rf. 0,312* 0,595** -0,049 0,111 -0,432* rf. -0,194 0,440* 0,051 rf. -0,026 0,055 -0,093 -0,207

0,229 0,253 0,177 0,177 0,222 0,217 0,168 0,152 0,178 0,236 0,243 0,202 0,227 0,190 0,236 0,174 0,183 0,230 0,199 0,133

0,162 rf. -0,670** -0,091 0,131 -0,192 -0,532** 0,155 -0,180 rf. -0,251 0,898*** -0,256 -0,210 -0,351 rf. 0,017 0,670*** 0,006 rf. 0,198 0,123 -0,176 -0,397***

0,209 0,262 0,172 0,168 0,238 0,213 0,179 0,142 0,177 0,199 0,268 0,215 0,236 0,180 0,220 0,183 0,171 0,212 0,216 0,139

-0,192 0,644***

0,129 0,125

0,232 0,231

0,147 0,170

0,220 -0,019

0,145 0,189

Lecture : Le fait dtre un recrut de plus de 50 ans (plutt que de 26-30 ans) diminue la probabilit dappartenir la classe D plutt qu la classe B (rfrence) ; autrement dit, comparativement aux recruts ayant entre 26 et 30 ans, les recruts de plus de 50 ans sont plus probablement moins recruts lissue dune procdure slective qu lissue dune procdure classique.

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CONCLUSION
Lanalyse de la faon dont les entreprises prives jugent les candidats montre quel point les pratiques peuvent scarter des standards dcrits dans les manuels de gestion des ressources humaines. limage dune slection scande par des preuves dvaluation destines affiner progressivement les choix se substitue celle dun grand foisonnement de pratiques lies la pluralit des besoins de slection. Ces besoins varient en quantit aussi bien quen qualit, justifiant le recours privilgi certaines mthodes et certains critres plutt qu dautres. Certes, comme le souligne la littrature, lintensit des moyens augmente avec le niveau du poste pourvoir et les ressources investies par les entreprises. Mais les moyens mobiliss varient aussi fortement dune fonction lautre, ou selon que lon recrute des ouvriers ou des employs : la diversit des mthodes, repres et critres utiliss lors de la slection semble dcouler directement de la pluralit des conventions de comptences. Nous mettons aussi laccent sur les contraintes de coordination qui saccroissent avec la taille de lentreprise : elles peuvent avoir pour effet de figer les critres trs en amont du recrutement et daugmenter le risque dexclusion systmatique de certaines candidatures qui pourraient tre valables. Enfin, le dernier lment pris en compte pour expliquer la modulation des besoins de slection a trait lorigine des candidatures. Celles qui proviennent du rseau de lentreprise arrivent en nombre restreint et bnficient de garanties permettant dallger fortement les preuves dvaluation. Celles qui proviennent du march du placement parviennent en plus grand nombre et sont entaches de fortes incertitudes puisquelles ne bnficient pas de la caution apporte par le rseau. Les classifications et rgressions opres dans cette contribution permettent dclairer la faon dont sarticulent ces diffrents lments et leurs incidences sur le profil des recruts. Quatre processus de jugement sont distingus dont le plus rpandu est le plus simplifi o aucune preuve nest formalise, lvaluation tant opre par le rseau : ces recrutements, que lon retrouve surtout dans les plus petites entreprises, sont trs ouverts aux non diplms mais aussi aux personnes sans exprience utile lemploi dont les qualits ne se prtent pas des valuations distance. lautre extrmit, les processus formaliss soumettent les candidats des sries dpreuves rptes, dont des batteries de tests. Ces procdures sont plus volontiers mises en uvre pour le recrutement de cadres dans de grandes entreprises. linverse des recrutements prcdents, elles sont fermes aux non diplmes mais aussi aux seniors. Un processus de jugement trop formalis semble ici faire obstacle la prservation de la diversit dans les embauches. Lenqute permet donc de porter un nouveau regard sur la discrimination qui peut rsulter dun excs de formalisme et dpreuves de slection, alors que la littrature amricaine associe volontiers les comportements discriminatoires, lgard des minorits ethniques en particulier, aux valuations informelles qui noffriraient pas suffisamment de garanties. Restent deux classes dont la plus importante est celle des processus de jugement standard oprs en deux tapes, un tri de candidatures suivi dentretiens pour ceux qui ont rsist la premire preuve. La dernire classe, plus marginale que la prcdente, en diffre par la place quelle rserve aux tests, et parmi ceux-ci aux tests simulant les situations de travail, et aux mises lessai. Ces processus contextuels sont plus favorables au recrutement des non diplms que les processus de jugements standard. On retrouve l une ide importante souligner : les processus de jugements contextuels, cest--dire la mise en uvre dune slection au plus prs des situations de travail, permettent de valoriser des qualits trs
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diffrentes de celles qui apparaissent lorsque la slection est mene distance, par le truchement de CV en particulier. De tels rsultats permettent de rflchir aux conditions du bon fonctionnement du march du travail. Ils soulignent lintrt dune analyse conjointe des modes de mise en relation et dvaluation. Ils militent aussi en faveur de la diversit des mthodes employes par les entreprises et les intermdiaires du march du travail pour recruter et valuer les candidats. Le rle des rseaux de relation apparat dans toute son paisseur, en se prsentant comme un mode dvaluation des comptences alternatif aux preuves plus formelles. Les rseaux permettent dun ct daplanir les ingalits en favorisant lintgration de populations dotes de qualits inobservables distance. Mais on sait quils sont aussi le creuset dautres ingalits importantes entre ceux qui sont dots ou privs de tels rseaux. On peut regretter cet gard que les processus contextuels reprsentent la plus petite classe de lenqute. En sappuyant largement sur une valuation en situation de travail (relle ou reproduite), ils offrent une alternative aux procdures standard qui conduisent probablement exclure toujours les mmes profils sur la base de CV, alors que dautres mthodes, comme les entretiens tlphoniques, pourraient tre utilement mobilises. Mais on touche ici une des limites de lenqute qui ne permet pas de retracer avec certitude le droulement du processus : quelle est la mthode utilise en premier par lentreprise ? Quelle est celle qui est lorigine de lexclusion du plus grand nombre de candidats ?

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Annexe 1 Construction de la variable indicatrice du niveau de slection restant oprer selon la provenance des candidatures (tableau 4 du corps du texte)
Pour mesurer le niveau de slection restant oprer, on rapporte le nombre de candidatures examines par lentreprise au nombre de postes quelle a pourvoir simultanment : - au moins autant de candidatures examines que de postes pourvoir (cases blanches dans le tableau suivant) ; - moins de 10 candidatures par poste (cases grises) ; - beaucoup plus de candidatures que de postes, savoir au moins 10 candidatures pour 1, 2 ou 3 postes, et au moins 50 candidatures pour 4 10 postes (cases noircies).
Nombre demplois identiques pourvoir simultanment : Nombre de candidatures examines : 1 seule candidature 2 candidatures 3 ou 4 candidatures 5 9 candidatures 10 49 candidatures 50 candidatures et plus 1 25,1 4,9 15,2 14,1 12,7 3,2 2 1,4 0,3 1,7 2,2 2,3 0,4 3 0,6 0,1 0,8 0,8 1,4 0,1 4 0,4 0,3 0,6 1,0 0,9 0,1 59 0,6 0,0 0,3 1,0 1,7 0,9 10 49 0,5 0,0 0,1 0,6 1,7 1,7 50 et + 0,1 0,0 0,0 0,0 0,2 0,3 100%

Ce qui implique 35 % de procdures o le besoin de slection de lentreprise est nul, 44 % o ce besoin est moyen et 21 % o la slection restant oprer est leve.

Annexe 2 La frquence des tests dans les classes C et D*


Test dintelligence Test de personnalit Test reproduisant des situations de travail Test graphologique Test de groupe Autre test * On rappelle quil ny a aucun test dans les classes A et B. Classe C 24,2 14,8 51,4 3,5 6,0 0,2 Classe D 56,9 48,4 46,5 17,6 16,8 7,1

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Annexe 3 Profils des recruts selon les 4 classes de la typologie

Classe A : Processus de jugement simplifi Genre : Hommes Femmes ge de la personne recrute : moins de 23 ans 23-25 ans 26-30 ans 31-39 ans 40-49 ans 50 ans et plus Diplme de la personne recrute : NSP Aucun diplme Diplme infrieur au Bac Diplme quivalent au Bac Bac +2 Bac + 3 et plus Ancien statut de la personne recrute : Etudiant (y.c. stagiaire) Salari (y.c. intrimaire) Hors de lemploi (chmeur et inactif) NSP La personne recrute na pas dexprience utile pour lemploi. La personne recrute tait connue dau moins un membre de lentreprise 14,2 32,4 51,5 2,0 26,9 51,2 11,6 14,9 37,6 16,7 8,9 10,4 25,6 15,2 17,3 19,2 14,7 8,1 52,7 47,3

Classe B : Processus de jugement standard 52,4 47,6 21,0 20,8 18,3 23,7 11,8 4,4 8,2 7,0 31,1 21,1 16,7 15,9 10,5 37,6 50,9 1,1 22,6 29,3

Classe C : Processus de jugement contextuel 52,0 48,0 18,1 18,3 23,0 24,7 13,8 2,0 8,8 10,4 21,7 19,7 20,4 19,1 10,9 38,3 49,0 1,8 18,9 29,9

Classe D : Processus de jugement formalis 53,4 46,6 21,8 23,7 16,5 23,0 11,3 3,7 4,3 2,8 20,2 18,8 23,4 30,5 11,5 38,9 48,7 1,0 25,4 21,9

Ens. 52,6 47,4 22,5 18,8 18,2 22,0 13,1 5,5 9,0 9,8 30,8 18,9 15,1 16,3 12,1 35,8 50,5 1,5 24,2 36,8

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DERNIERS NUMROS PARUS :


tlchargeables partir du site http://www.cee-recherche.fr

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