Partie 5 Chapitre 22

Chapitre 22 Le contrle de gestion linternational

Au sommaire de ce chapitre : Aprs avoir tudi ce chapitre, vous pourrez : Identifier les diffrentes formes dinternationalisation Comprendre les interactions entre contrle et structure organisationelle Comprendre les liens entre systme de contrle local et international Comprendre la construction dun systme de contrle de gestion international Comprendre les enjeux culturels des systmes de contrle de gestion Concevoir un systme de contrle de gestion international Adapter un systme de contrle de gestion international des cultures locales (nationales)

Ce chapitre a pour objectif de montrer comment un systme de contrle de gestion peut tre construit pour une entreprise multinationale (FMN, ci-aprs). Bien que les grands principes du contrle de gestion trouvent sappliquer toutes sortes de situations, linternationalisation de lentreprise et de ses oprations apporte des lments de complexification et de singularit que ce chapitre tentera dclairer. Le chapitre est divis en deux parties: la premire partie prsentera les principaux enjeux de linternationalisation, et la deuxime esquissera leur intgration dans la construction dun systme de contrle de gestion international.

1. Internationalisation de lentreprise
Les entreprises multinationales font face un problme multidivisionnel dordre organisationnel. En plus de lenjeu du choix dun systme de contrle par centres danalyse ou par activits, elles doivent tenir compte de la localisation gographique de leurs filiales dans lesquelles elles doivent assurer la continuit des dcisions stratgiques prises au niveau du sige international. ce niveau, langue, lgislation, diffrences culturelles et environnement conomique ou sociopolitique influent sur le choix des modes de contrle locaux. Du fait de ces enjeux culturels dans les filiales, la maison-mre devra construire un systme de contrle permettant de coordonner et faire converger les systmes locaux vers la stratgie internationale de la firme1. Afin de faire fonctionner un systme de contrle, lentreprise a besoin dune structure organisationnelle approprie dans laquelle la rpartition des droits de dcision est connue. Cest dans un deuxime temps quest construit le systme de contrle de gestion. Selon que lentreprise multinationale est organise de manire multidomestique ou globale, larchitecture et les contrles pourront diffrer.

1.1. Internationalisation et forme organisationnelle

La forme organisationnelle de lentreprise multinationale intgre des proccupations de deux ordres : le besoin dintgration et le besoin de ractivit. Un besoin lev dintgration et une faible exigence de ractivit locale caractrisent la forme organisationnelle globale, tandis quun faible besoin dintgration associe une grande exigence de ractivit locale signe une entreprise multidomestique. Entre ces deux idaux-types se trouve la forme multifocale. Le schma 22.1 explicite ces liens entre besoin dintgration et de ractivit locale, rvlant ainsi les interrelations entre positionnement stratgique international, forme organisationnelle et modes de contrle.

Merchant K.A. (1989) Rewarding Results, Motivating Profit Center Managers. Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press. Merchant K.A., K.A., et Van der Stede W.A. (2003) Management Control Systems. Harlow. Prentice Hall. 1

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1.1.1. Lentreprise globale

Une entreprise globale considre le monde entier comme tant son march pertinent, comme sil tait une seule entit. Une gamme de produits limite et standardise utilisant une seule approche marketing caractrise lapproche globale, la stratgie tendant maximiser la performance mondiale grce des conomies dchelle et de gamme. Le positionnement concurrentiel dans un pays est sensiblement le mme que dans un autre. Le produit tant identique partout dans le monde, une politique de prix, de distribution ou de promotion diffrencie dans un pays affectera ncessairement le pays voisin.
Schma 22.1. Lapproche globale

Dans lapproche globale, les processus de dcision sont standardiss, tandis que les principales fonctions sont centralises. Au lieu dtre localement ractives, les filiales doivent assurer la continuit de la stratgie dfinie par la maison-mre, place au centre.
Exemple 22.1 Internationalisation chez Michelin

Le groupe Michelin produit et commercialise des pneus partout dans le monde. La gamme consiste en six types de pneus : automobile, deux roues, poids lourds, gnie civil, agriculture, et aviation. Sur ces six produits, les principaux concurrents internationaux sont Dunlop et Pirelli. La structure de la demande de pneu tant identique dans le monde entier, Michelin considre linternational comme son march pertinent. Aussi le groupe a-t-il dvelopp des filiales dans la plupart des pays du monde. Afin que les modes de production et les pneus vendus soient partout identiques, la maison-mre impose toutes ses filiales les mmes processus. Les chanes de production, les procdures de contrle de qualit, les systmes de calcul de cots et de remonte dinformation sont les mmes dans toutes les filiales. Les principaux enjeux dune telle approche peuvent se rsumer ainsi : Niveau de centralisation lev des processus de dcision et de contrle ; Niveau de centralisation des activits lev et homognit des filiales; Niveau de standardisation des produits leve et marketing global ; Mise en place de stratgies globales dfinies par la maison-mre.

1.1.2. Lentreprise multidomestique

Une entreprise multidomestique cherche maximiser sa performance mondiale en sadaptant aux besoins des consommateurs, aux spcificits des marchs locaux et aux rglementations nationales. Les filiales adoptent la structure organisationnelle la plus adapte au contexte local et ont un faible degr dintgration. Les relations verticales sont essentiellement financires et administratives, lactivit tant polycentrique.

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Schma 22.2. Lapproche multidomestique

Le schma 22.2 montre que les filiales et la maison-mre sont de statut quivalent et les pointills rvlent quelles oprent en relative autonomie les unes par rapport aux autres.
Exemple 22.2 Internationalisation chez McDonalds

La chane de restauration rapide McDonalds est prsente sur au moins quatre des cinq continents. La demande dans chaque pays tant directement lie aux coutumes alimentaires locales, la carte et les modes de consommation diffrent dun endroit lautre, la maison-mre internationale dlivrant principalement les licences de franchiss et offrant ses rseaux dapprovisionnement aux restaurants. Dans chaque pays, un sige est cre, qui est en charge du marketing et de la coordination des menus phares de la marque. Cest ainsi quen France, des sandiches prpars avec des fromages bien connus (reblochon, roquefort) peuevnt tre consomms en salle ou en terrasse (tradition de brasserie). En Italie, les restaurants offrent une gamme de pains plsu large que dans les autres pays, tandis quaux Etats-Unis les clients peuvent, plus souvent quen France, consommer en voiture (Mc Drive). Les enjeux de la multidomesticit peuvent alors se rsumer ainsi : Niveau dautonomie des filiales et de dcentralisation lev Faible intgration des activits Niveau de diffrenciation des produits lev et adaptation locale Multiples stratgies de raction nationales Attitudes polycentriques

1.1.3. Lentreprise multifocale

Une entreprise multifocale, parfois nomme entreprise internationale ou transnationale transfre et adapte le savoir et lexpertise de la maison-mre aux marchs locaux, cette dernire contrlant et influenant la manire dont son savoir-faire est exploit et diffus sans pour autant contrler les oprations elles-mmes. Lobjectif est de maximiser les performances par fonction en intgrant la structure organisationnelle les avantages comparatifs des diffrents pays et les facteurs cls de succs des filiales sy implantant. Les activits ne sont ni centralises ni dcentralises ; la fois disperses et spcialises, elles sinsrent dans un rseau dinterdpendances.

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Schma 22.3. Lapproche multifocale

Le schma ci-dessus rvle labsence de centre et de priphrie dans lentreprise multifocale.

Exemple 22.3 Internationalisation chez Altran

Fort de plus de 200 filiales spcialises, parfois concurrentes ou clients-fournisseurs les unes des autres, Altran est un modle dentreprise multifocale. Altran est spcialis dans le conseil en innovation et adopte une stratgie de pntration opportuniste. Alors qu sa cration en 1982, le groupe apportait une expertise technologique des entreprises industrielles, depuis 2004, il considre tout type dinnovation. Pour cela, la maison-mre parisienne a procd lacquisition de nombreux cabinets de conseil dans de nombreux domaines (finance, IFRS, technologie, intelligence conomique) partout dans le monde et a laiss ses nouvelles filiales totalement autonomes. Dsormais, la maison-mre offre ses nom et savoir-faire plus de 200 filiales rparties dans 20 pays. Du fait du degr de spcialisation, chacune est tenue de nouer des partenariats avec les autres pour rpondre la demande de ses clients, sans que la maison-mre soit consulte. Cette dernire est au service des filiales auxquelles elle offre des prestations de support. Les enjeux de lentreprise multifocale peuvent tre rsums ainsi : Ni centralisation ni dcentralisation Niveau lev dintgration dans un rseau mondial Niveau lev de spcialisation, de diffusion des ressources et interactions latrales Fusion de la ractivit nationale et de lapprentissage au niveau mondial Attitudes gocentriques (pratiques locales et globales sont intgres) En guise de synthse, la matrice ci-dessous positionne les formes dentreprises internationales selon leur degr dintgration et dexigence de localisation/diffrentiation. Dans le coin gauche (faibles intgration et diffrentiation) se trouvent les entreprises domestiques.

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Schma 22.4. Matrice de Prahald et Doz
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Elev

Forme globale : Filiales ractives

Forme transnationale : Filiales actives

Intgration des activits des diffrentes units

Forme multifocale : Filiales interdpendantes Forme multidomestique : Filiales autonomes

Faible Faible Localisation/ diffrentiation des activits des diffrentes units Eleve

Dans cette matrice, le scnario transnational est caractris par lexistence simultane de pressions globalisantes et localisantes, le modle retenu influenant le rle jou par les filiales dans la mise en uvre de la stratgie globale de lentreprise. Lactivit de filiales ractives est coordonne par la maisonmre avec laquelle elles changent ressources, savoir technologique et informations. Des filiales autonomes prennent en charge la majeure partie des activits de la chane de valeur indpendamment les unes des autres. Enfin, des filiales actives jouent plusieurs rles, en troite interdpendance avec le reste de lentreprise et sont un nud dans un rseau resserr. La matrice de Prahalad et Doz, souvent appele Matrice dintgration-ractivit a fait lobjet de frquentes utilisations tant conceptuelles que pratiques. En effet, de nombreuses tudes en ont valid les postulats, tandis que les grands cabinets de conseil lont souvent adopte pour proposer leurs clients un modle organisationnel adapt leur stratgie internationale. Toutefois, ce cadre conceptuel ne permet pas de cerner comment une entreprise multinationale quilibre les diffrentes formes de pression. On constate seulement quelles accueillent ces pressions en affectant responsabilits et droits de dcision dune certaine manire.

1.2. Internationalisation et diversit culturelle

En sinternationalisant, une firme se confronte la coordination de diffrentes cultures gnralement rsumes par des valeurs nationales . Du fait de ces diffrences, tous les systmes de contrle ne trouveront pas sappliquer de manire identique. Cest pourquoi, en amont de linternationalisation, il convient de comprendre les contextes culturels dans lesquels volueront les filiales.

1.2.1. Lenvironnement lgal et rglementaire

La premire diffrence culturelle laquelle sera confronte lentreprise internationale sera le cadre lgal et rglementaire national. De ce fait, des pratiques de contrle autorises dans un pays peuvent ne pas ltre ou y sont encadres diffremment. Les diffrences lgales et rglementaires concernent : Le droit des socits qui pourra affecter les processus et contrle budgtaires Le droit du travail, qui affectera diffremment les systmes de sanction ou rcompense La fiscalit qui affectera les prix de cession interne au niveau international

Martinez J.I. & Jarillo J.C (1991) Coordination Demands of International Strategies, Journal of International Business Studies, 22, pp.429-444. 5

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Exemple 22.4 Sanctions et rcompenses en France et aux Etats-Unis

Alors que le droit amricain, dorigine jurisprudentielle, autorise un manager rcompenser et sanctionner un salari pcuniairement, le droit du travail franais ne permet que la rcompense. Ainsi, une entreprise internationale ouvrant une filiale aux Etats-Unis pourra actionner ces deux leviers de contrle, tandis quen France elle ne pourra pas rduire la rmunration du salari pour le sanctionner de pitres performances.

1.2.2. Contrle et cultures nationales en cinq dimensions

En 1980, Hofstede3 a adress un questionnaire aux 55 000 salaris dIBM travers le monde afin de comprendre les traits culturels des principales nationalits reprsentes dans lentreprise. Cette tude lui a permis didentifier cinq dimensions caractrisant les diffrences culturelles : Individualisme / collectivisme Dans une culture individualiste, les individus ne sont motivs que par la maximisation de leur propre profit. linverse, dans une culture collectiviste, chacun est motiv par la maximisation du bien-tre collectif. En termes de systmes de contrle, une culture individualiste sera plus rceptive des modes de sanction ou rcompense individualiss, tandis que dans une socit collectiviste, des mcanismes collectifs seront privilgis. Distance hirarchique Le niveau de distance hirarchique est li au degr de centralisation de lautorit et de partage du pouvoir dans la communaut. Lorsque le niveau de distance hirarchique est lev, des systmes de contrle centraliss et des procdures formalises seront prfrs. linverse, lorsque le niveau de distance hirarchique est faible, des modes de contrle fonds sur lajustement mutuel seront plus appropris. Aversion au risque Dans une socit caractrise par une forte aversion au risque et une grande peur de linconnu, des systmes de contrle formels et prvisibles seront privilgis afin de rassurer les salaris. loppos, dans une culture caractrise par une faible aversion au risque, des systmes de contrle plus lches pourront tre utiliss. Masculinit/Fminit Cette dimension reflte la division des rles entre les genres dans une socit donne, toutes ayant une reprsentation symbolique des fonctions de lhomme et de la femme. Une socit masculine est fonde sur lide que la survie de chacun est lie ses performances individuelles. Une socit fminine repose sur le principe que le groupe fait confiance un leader qui saura satisfaire aux besoins de chacun. Horizon temporel En 2001, Hofstede a ajout son modle une cinquime dimension, le long terme. Celle-ci rvle la persistance et la persvrance en mme temps que le respect de la hirarchie et du sens de lhonneur. Lhorizon de court terme caractrise le souci de prserver sa rputation par des actions produisant des effets immdiats, quitte ce quils conduisent des situations sous-optimales. Lorsque lhorizon temporel est lointain, les systmes de contrle retenus sont plutt formels, collectiviss et hirarchiques, tandis que dans un horizon court les contrles sont individuels, adaptatifs et relvent de la supervision directe. Le modle de Hofstede permet de classer graphiquement et numriquement les cultures afin de mesurer leur adquation celle des dirigeants de la maison-mre.

Hofstede G. (1980), Cultures consequences : international differencesin work-related values, Beverly Hills : CA, Sage. 6

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Exemple 22.5. Scoring des principales cultures daprs Hofstede

Nationalit Etats-Unis France Allemagne Japon Sude Brsil Afrique de lOuest

Individualisme 40 68 35 54 31 69 77

Distance hirarchique 91 71 67 46 71 38 20

Aversion au risque 46 86 65 92 29 76 54

Masculinit 62 43 66 95 5 49 46

Horizon temporel 29 NC 31 80 33 65 16

1.2.3. Contrle et modles de socit

En 1989, Douglas et Wildavsky4 ont tent de classer les cultures sur un repre grid/group . Le groupe est trac en abscisses, tandis que les rgles et valeurs guidant les relations entre individus sont positionnes en ordonne (grid). De part et dautre des deux axes se dessinent quatre modles explicatifs des cultures.
Schma 22.5. Matrice de Douglas et Wildavsky

Cette matrice aboutit des conclusions assez proches de celles de Hofstede tout en proposant des modles de cultures plutt que des dimensions difficiles manipuler. Quatre types de cultures se dessinent selon le niveau dadhsion au groupe dune part et dancrage des rgles dictant les relations entre individus dautre part : Lindividualiste Une culture est dite individualiste lorsque le niveau dadhsion au groupe et les relations sociales sont peu codifies. Ceci se traduit par un rejet de toute forme de pouvoir et de domination au profit de la libert individuelle. Tant au niveau macro-social quorganisationnel, la performance individuelle est encourage et rcompense. Dans ces cultures, surtout anglo-saxonnes, les systmes de contrle les plus appropris semblent tre individualiss. Le fataliste Une culture est considre comme fataliste lorsquun niveau dadhsion au groupe faible est associe des rgles de vie sociale explicites et strictes. Ceci se manifeste par lacceptation de toute forme de pouvoir et de domination et labsence de contre-pouvoirs organiss. Aussi bien dans la socit que
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Douglas M. et Wildavsky A. (1980), Risk and culture : Essays in the selection of technological and environmental dangers, Los Angeles, University of California Press. 7

Partie 5 Chapitre 22 dans lorganisation, les modes de contrle les plus couramment utiliss reposent sur des ordres, des rglements et des procdures imposs de manire coercitive. Selon Douglas et Wildavsky, le modle fataliste caractrise les pays en dveloppement. Le hirarchiste Une culture est hirarchiste lorsque ladhsion au groupe et le niveau de rglementation de la vie sociale sont levs. Ceci se traduit par une stratification de la socit en classes hermtiques les unes par rapport aux autres. Dans la socit comme dans lorganisation, le pouvoir est confi une petite lite inaccessible. Les contrles sont distants, formels et imposs tous sans distinction de manire coercitive. Ce modle semble expliquer les cultures latines, en particulier la France. Lgalitaire Une culture est galitaire lorsque ladhsion au groupe est leve et les rgles de vie sociale plus laxes. Ceci se manifeste par un souci permanent de cohsion sociale, afin que chaque individu puisse trouver sa place. Des mcanismes de solidarit collective ad hoc sont associs des rgles de vie collective informelles. Dans la socit comme dans lorganisation, les contrles hirarchiques et distants sont rejets au profit de ngociations collectives des objectifs, des moyens et des rsultats. Ce modle correspond aux pays scandinaves et la Suisse.

1.2.4. Contrle, contrat, honneur et consensus

En 1989, Philippe dIribarne5 cherche dmontrer quil ne peut exister un systme de contrle unique sappliquant de manire indiffrencie toutes les cultures. travers une tude de cas conduite dans une usine en France, aux Etats-Unis et aux Pays Bas, il rvle lexistence dau moins trois logiques culturelles dont les dirigeants dentreprise doivent tenir compte pour mettre en place des systmes de contrle appropris. La logique de lhonneur DIribarne constate que dans lusine franaise tudie les ouvriers fondent leur systme culturel sur lhonneur, la parole donne et le respect des rgles, positions sociales et de la hirarchie. Lhonneur consiste galement manifester ses dsaccords, quand bien mme ils ne seraient pas entendus. Cette logique, transfrable aux pays latins, conduit des systmes de contrle des comportements fonds sur des ordres donns par voie orale, des rglements, des procdures et une valuation collective. La logique du contrat Dans lusine amricaine tudie, les relations de travail sont caractrises par le respect des engagements contractuels pris par les diffrents acteurs. Le service promis et dlivr par le prestataire qui en change reoit le paiement pour contrepartie. En cas de non respect des termes du contrat, des sanctions et le recours au juge sont alors engags. Dans la logique du contrat, les systmes de contrle portent sur les rsultats et sont individualiss. La logique du consensus Dans lusine nerlandaise, les relations de travail sont fondes sur un modle hybride empruntant au contrat et lhonneur. Les termes du contrat sont ngocis collectivement, les diffrents acteurs promettant de les respecter. En cas de non respect, plutt que de recourir au juge ou la sanction, contrematres et ouvriers cherchent comprendre lorigine des divergences. Ainsi, les contrles portent indiffremment sur les comportements ou les rsultats et font lobjet dune ngociation collective en amont puis au moment de lvaluation des performances. En conclusion, linternationalisation de lentreprise comprend une dimension stratgique lie aux marchs, aux produits et aux concurrents et une dimension culturelle. Toute la difficult consiste alors articuler ces deux contraintes de sorte que la stratgie puisse tre dcline dans les filiales travers un systme de contrle de gestion international coordonnant les filiales tout en respectant leurs spcificits culturelles.

dIribarne P. (1989), La logique de lhonneur, Paris, Seuil. 8

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2. Les systmes de contrle de gestion internationaux

Le choix dun systme de contrle pour une entreprise multinationale est intimement li la structure organisationnelle soutenant le positionnement stratgique. Ainsi, les modes de contrle retenus diffrentils selon que la firme est globale, multidomestique ou multifocale. Dans les trois cas, nanmoins, ils visent coordonner les activits et assurer la continuit internationale de la stratgie du groupe. En lien avec la structure et la stratgie, deux dimensions du contrle peuvent tre identifies : niveau de centralisation et degr dloignement du centre (la maison-mre) et de la priphrie (les filiales) que la matrice de Quattrone & Hopper (2005) rsume.
Schma 22.6. Matrice de Quattrone et Hopper (2005)
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Niveau de centralisation Faible Faible Degr dloignement Eleve Supervision directe : Firme multidomestique Bureaucratie domestique Eleve Hgmonie politique domestique Standardisation : Firme globale

La distance entre centre priphrie caractrise le degr dindpendance des filiales par rapport leur maison-mre et ne tient nullement compte de leur nationalit. Le centre (la maison-mre) na alors en charge que de coordonner ces filiales entre elles lchelle internationale, cette coordination pouvant tre centralise ou dcentralise. En situation de centralisation, les contrles sont distants et reposent sur la standardisation des procdures et des comptences (firme globale). A linverse, en situation de dcentralisation, les modes de supervision sont proches, les filiales oprant en relative autonomie (firme multidomestique). Les deux autres cas de figure concernent des entreprises exclusivement domestiques et ne sont ainsi pas dvelopps dans ce chapitre. Enfin, lorsque le niveau de centralisation est sans objet (entreprise multifocale), les contrles consistent en ajustements mutuels latraux (Busco, Giovannoni & Riccaboni, 2007).

2.1. Systmes de contrle dune firme globale

Dans le cas dune entreprise globale, les activits de contrle sont centralises au niveau de la maisonmre et sont exerces de manire indiffrencie sur lensemble des filiales. La planification, lexcution et la post-valuation sont exerces par le centre selon un format prdtermin sappliquant toutes les entits du groupe. En lien avec la stratgie internationale du groupe, la maison-mre alloue chaque filiale nationale un budget, impose des procdures dexcution, le type et la priodicit du reporting et mesure les performances.

Quattrone P. & Hopper T, (2005), A `time-space odyssey': management control systems in two multinational organisations. Accounting, Organizations and Society 30, pp.735-764. 9

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Exemple 22.5. General Electric (daprs Busco, Giovannoni et Ricaboni, 2007)
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Le groupe sest constitu force dacquisitions de par le monde, crant en mme temps un mode de management qualifi de GE way fond sur la comptabilit et les systmes de mesure de performance globaux assujettissant les cultures locales. Quatre tapes dans le contrle sont appliques partout dans le monde de manire uniforme : Revue de la stratgie Elaboration des budgets Evaluation individuelle Mise aux normes de la maison-mre et reporting Chaque acquisition suit sensiblement le mme protocole. Le processus dintgration dbite par une transformation des systmes de responsabilit et des droits de dcision ainsi quun programme damlioration et de mesure de la qualit propre GE. Pendant les 6 premiers mois du processus, la maison-mre nomme un directeur financier, un contrleur de gestion ainsi quun auditeur interne chargs de mettre en uvre un systme de mesure de performance alignant lactivit de la filiale sur la stratgie globale du groupe et sur le GE way . Trois divisions financires sont systmatiquement cres, leurs chefs offrant conseil et soutien aux oprationnels. En outre, chaque projet initi par une filiale doit suivre cinq tapes valides par la maison-mre : 1. Identification des caractristiques cls du projet 2. Mesure de la conformit du projet aux exigences de Six-sigma 3. Analyse de conformit du projet la stratgie de GE 4. Mise en adquation du projet avec la stratgie du groupe 5. Mesure de la performance du projet par la maison-mre Latteinte des objectifs est en permanence pilote par des indicateurs financiers et la mesure de la conformit la stratgie du groupe. Trimestriellement, les filiales du groupe doivent faire remonter la msion-mre leurs comptes analytiques sous un format pr-tabli et justifier que ceux-ci contribuent directement aux objectifs stratgiques.

2.2. Systmes de contrle dune firme multidomestique

Dans une entreprise multidomestique, les filiales nationales bnficient des fonctions supports de la maison-mre, mais ne sont lies que de manire trs lche par la stratgie. Les marchs tant spcifiques, la stratgie globale peut tre considre comme la raction diffrencie dans diffrents pays sur un type de produit ou de services. Chaque filiale est parfaitement autonome et ne rend compte la maison-mre que de ses rsultats financiers, celle-ci portant son attention sur la rentabilit financire ou stratgique des diffrentes activits nationales. Les systmes de contrle dans les filiales sont alors ceux dune entreprise oprant sur un seul march.
Exemple 22.6 BAE Systems (daprs Busco, Giovannoni et Ricaboni, 2007)

BAE Systems peut illustrer le modle de lentreprise multidomestique. Ce groupe amricain opre sur le secteur de larmement et ne traite quavec des Etats. Au fil des ans, la stratgie du groupe a t dinspirer confiance ses clients en les mettant en contact avec des entreprises nationales proches deux et au fait des proccupations politiques locales. Ds 2003, de nombreuses acquisitions ont t faites dans partout dans le monde en conservant aux filiales leur identit nationale. Ainsi, chacune opre en toute autonomie sur un march local au nom du groupe. Le contrle de gestion chez BAE Systems reste disparate, chaque filiale ayant son propre systme de pilotage. Chacune transmet la maison-mre ses comptes analytiques permettant cette dernire de mesurer la performance du march local. Compte tenu de la stratgie, oriente vers la prsence internationale et les contrats
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Busco C., Giovannoni E. et Riccaboni A. (2007). Globalisation and the international convergence of management accounting. In T. Hopper, D. Northcott, & R. Scapens, Issues in management accounting. London: Prentice Hall, pp. 65-92. 10

Partie 5 Chapitre 22 locaux, les comptes restitus ne sont pas utiliss dans une heuristique stratgique : BAE Systems nenvisage pas de se dsengager de marchs peu rentables. Le contrle de gestion est un systme dinformations stratgiques et financires.

2.3. Systmes de contrle dune forme multifocale

Dans une entreprise multifocale, les activits de contrle sont disperses entre les filiales et sont enchsses les unes dans les autres. La coordination des activits repose alors sur les ajustements entre filiales interdpendantes. Le contrle est latral en ce sens quil repose exclusivement sur les oprations du maillon suivant de la chane de valeur : la filiale assurant lassemblage contrle les flux entrants de la filiale en charge des approvisionnements. Le marketing et la distribution contrlent lactivit des centres de production en ceci quelles ont charge de les couler sur les marchs. De mme, la division R&D peut contrler la continuit de linnovation au niveau de la fabrication et des ventes qui en retour suivent son activit de sorte prparer leur propre activit. On voit ainsi que les diffrentes filiales, quelle que soit leur rpartition gographique, cooprent dans lheuristique stratgique du groupe.
Exemple 22.7. Nestl Waters (daprs Busco, Giovannoni et Ricaboni, 2007)

Une illustration des systmes de contrle multifocaux peut se trouver chez Nestl Waters qui, pour satisfaire la demande de clientles locales, est fonde sur des marques et produits nationaux fabriqus et distribus par des filiales nationales. Cela se traduit par vingt systmes comptables et budgtaires diffrents. Or, ces entits distinctes doivent cooprer, le distributeur local contrlant lapprovisionnement par le producteur international. Afin de coordonner les diffrentes filiales et distributeurs nationaux, la maison-mre a propos une mthode de double consolidation des activits des filiales lies entre elles. Un compte de rultat commun montrant les moyens dploys par lune et les rsultats obtenus par lautre les incite ainsi cordooner deux deux leurs activits. La planification et la budgtisation des marques internationales deau commence avec la dfinition de la stratgie globale de marque englobant le positionnement, le prix, le dveloppement et le volume. Ce document de travail est initi par les managers de filiales puis discut avec les distributeurs avant dtre approuv par le groupe. Ensuite, la stratgie globale de la marque est traduite dans un plan dfinissant pour chaque distributeur les priorits de march, les objectifs de volume et de prix ainsi que les ressources ncessaires. Elabor par chaque distributeur, ce programme est ngoci jusqu ce que les deux parties trouvent un accord de long terme qui sera le socle des oprations communes venir. Le compte de rsultat End-to-End est ensuite obtenu par la consolidation des donnes obtenues la fois du producteur et des distributeurs et montre la profitabilit internationale de la marque pour les diffrentes parties. Enfin, la coordination des BU et des marchs locaux ncessite quune stratgie globale soit dfinie par la maison-mre. Pour cela, les BU et distributeurs transmettent rgulirement les informations quelles changent entre elles. Celles-ci sont consolides et leur analyse par le groupe conduit des rajustements stratgiques. En conclusion, le systme de contrle complexe de Nestl Waters rvle comment, dans une entreprise multifocale les ajustements, portant sur les interconnexions entre filiales, sont la fois latraux et verticaux. Dans ce type dentreprises, la complexit tient la combinaison de systmes de contrle des relations inter organisationnelles, de contrle de prix de cession interne sur fond de continuit stratgique internationale.

Conclusion
Les systmes de contrle de gestion des firmes multinationales ne diffrent gure des mcanismes de contrle utiliss dans des entreprises oprant dans un seul pays. La diffrence tient la superposition de contrles exercs par les filiales sur leur activit et de la maison-mre sur ses filiales ltranger. Selon la stratgie et la structure organisationnelle retenue, le systme de contrle de gestion sera dune complexit plus ou moins leve. Alors que dans une entreprise strictement nationale, les systmes de contrle de 11

Partie 5 Chapitre 22 gestion visent assurer la convergence des buts individuels avec la stratgie, ceux dentreprises multinationales visent assurer la continuit internationale de la stratgie dfinie par la maison-mre. Les entreprises globales oprent sur des marchs sur lesquels les attentes des consommateurs sont relativement standardises, comme cest le cas des secteurs des semi-conducteurs, de linformatique et de lautomobile. Lenjeu est de raliser des conomies dchelle par la rationalisation de lactivit de grandes filiales intgres. La prsence de managers expatris envoys par la maison-mre y est importante : ils supervisent la mise en place de la stratgie dans les filiales (voir General Electric). Des entreprises multidomestiques produisent des biens ou des services diffrencis selon les marchs locaux et sadaptent aux spcificits et contraintes locales. Cest gnralement le cas des industries de lagroalimentaire et de la Dfense. Les filiales sont nombreuses, de petite taille et oprent sur un seul march national. Elles nentretiennent que peu de relations avec la maison-mre laquelle elles font remonter trs peu dinformations : le contrle est lche et dcentralis. Les entreprises transnationales semblent combiner efficience globale et ractivit nationale. Les transferts de connaissance et dinformations entre filiales caractrisent leurs systmes de contrle. Contrles latraux et verticaux se compltent pour assurer la continuit stratgique internationale et les relations inter filiales (voir Nestl Waters, exemple 22.7).

Pour aller plus loin

Efferin S. et Hopper T.M. (2007), Management control, culture and ethnicity in a Chinese Indonesian company, Accounting, Organizations and Society, 32, pp. 223-262. Egelhoff W.G. (1982) Strategy and Structure in Multinational Corporations: An Information-processing Approach, Administrative Science Quarterly, 27, pp.435-458. Egelhoff W.G. (1988) Strategy and Structure in Multinational Corporations: A Revision of the Stopford and Wells Model, Strategic Management Journal, 9, pp.1-14. Groot T.L. et Merchant K.A. (2000) Control of International Joint Ventures, Accounting, Organizations and Society, 25, pp.579-607. Mouritsen J. (1995). Management accounting in global firms. In D. Aston, T. Hopper & R. Scapens. Issues in Management Accounting, London: Prentice Hall, pp.299-320 Stopford J.M, et Wells J.T. Jr. (1972) Managing the Multinational Enterprise. New York. Basic Books. Wickramasinghe D., T.M Hopper, & C. Rathnasiri (2004), Japanese cost management meets Sri Lankan politics: Disappearance and reappearance of bureaucratic management controls in a privatised utility, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 17, pp. 85 - 120. Wolf J. et Egelhoff W.G. (2002) A Reexamination and Extension of International Strategy-Structure Theory, Strategic Management Journal, 23, 181-189. Zimmerman J.L. (2003) Accounting for Decision Making and Control (4 ed.). Boston. McGraw-Hill Irwin.

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Partie 4 Chapitre 21

Activits

Questions
1. Pourquoi une entreprise accepterait-elle des cots lis des oprations dans des pays diffrents ? 2. Une entreprise multinationale peut-elle utiliser dans ses filiales trangres et pour ses oprations ltranger le mme systme de contrle de gestion que celui de la maison-mre ? 3. Comment diffrentie-t-on une entreprise gobale dune entreprise multidomestique ? Citer des exemples. 4. Dans quels cas, une entreprise mondiale doit-elle avoir recours une organisation par divisions rgionales plutt que par produits ? Donner des exemples. 5. Un systme de contrle de gestion centralis et standardis serait-il adapt pour une entreprise transnationale ? 6. Danone commercialise des produits alimentaires dans le monde entier. Comment caractriser son mode dinternationalisation ? 7. Une classification rpandue tient considrer que le choix dun systme de contrle repose sur larticulation de facteurs dintgration et de ractivit. Que signifient les termes intgration et ractivit ? Quels types de contrle recouvrent-ils ? 8. Expliquer comment un ERP peut tre utilis comme un mode de contrle centralis. 9. Expliquer comment un ERP peut tre utilis comme un mode de contrle dcentralis. 10. En quoi peut consister la mesure de la qualit dans une firme globale ?

Exercice 1. EADS
EADS est un groupe aronautique europen produisant notamment les avions Airbus. Sa production est assure par quatre filiales en France, au Royaume Uni, en Espagne et en Allemagne dont lactivit est complmentaire. Sa stratgie est dfinie au niveau de deux maisons-mres, lune en France et lautre en Allemagne. Ses clients sont des compagnies ariennes. Caractriser le type dinternationalisation de EADS. En dduire quels systmes de contrle pourraient tre adapts.

Exercice 2. Apple
Apple produit, promeut et distribue des ordinateurs, des lecteurs MP3 et des tlphones portables. La stratgie est dfinie par son prsident en Californie o est galement conduite la R&D. La production est assure par une filiale chinoise, tandis que des filiales rgionales assurent la distribution partout dans le monde. Caractriser le type dinternationalisation dApple. Proposer le modle organisationnel et les modes de contrle les plus appropris. Quels pourraient tre les impacts dune dlocalisation de la R&D en Chine sur le mode de contrle ? Argumenter la rponse.

Exercice 3. WAX
La socit WAX produit et distribue des vtements en Europe et aux Etats-Unis. La production est dcentralise dans les trois filiales nationales (Irlande, Royaume-Uni, Etats-Unis). Les fonctions de support sont disperses selon les avantages comparatifs que prsentent les trois pays. Ainsi, la maisonmre et ladministration sont en Irlande, le marketing aux Etats-Unis et la logistique au Royaume Uni.

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Partie 4 Chapitre 21 Caractriser la forme dinternationalisation retenue par WAX. Comment les trois filiales pourraient-elles tre contrles ? En fonction du systme de contrle retenu, proposer une manire de mesurer les cots de revient dans chaque filiale et de consolider lensemble du groupe. Cot total Distribution

Centres auxiliaires Administration Comptabilit

Centres principaux Production

Energie Matire premire Main duvre

100

100

1 500 2 000

300

2 000 2 000

600

200

700

100

1 600 600 800

Comptabilit Administration

100 100 100

300 400

200 200

Total WAX Irlande

900

400

4 900

800

7 000

Centres auxiliaires Logistique Comptabilit

Centres principaux Production Distribution

Cot total

Energie Matire premire Main duvre Comptabilit Logistique

100

100

1 500 2 000

300

2 000 2 000

600 100

200

700 300

100 200 500

1 600 600 850

150

200

Total WAX UK

800

450

4 700

1 100

7 050

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Partie 4 Chapitre 21

Centres auxiliaires Marketing Comptabilit

Centres principaux Production Distribution

Cot total

Energie Matire premire Main duvre

100

100

1 500 2 000

300

2 000 2 000

600

200

700

100

1 600

Comptabilit Marketing

100

300 3 000

200 300

600 3 300

Total WAX USA

800

300

7 500

900

9 500

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