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Cours Marketing

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Cours d'initiation au marketing

Auteur : seif eddine zakaria

1. I - LES DFINITIONS DE BASE 2. II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING 3. III - L'ANALYSE 1. A - L'analyse du march 1. 1) tudier le march et construire un systme d'information marketing. 2. 2) Analyser l'environnement. 3. 3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat. 4. 4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel. 5. 5) Analyser la concurrence. 2. B - Mesurer la demande 1. 1) Les principaux concepts de mesure de la demande 2. 2) L'estimation de la demande 3. 3) L'estimation de la demande future. 3. C - La segmentation des marchs 1. 1) La segmentation des marchs 2. 2) Le ciblage 3. 3) Le positionnement 4. D - laboration des stratgies marketing - Les nouvelles offres 1. 1) La recherche des ides 2. 2) Le filtrage 3. 3) Le dveloppement et le test du concept 4. 4) L'laboration de la stratgie de lancement 5. 5) L'analyse conomique 6. 6) L'laboration du produit 7. 7) Les tests de march 8. 8) Le lancement 5. E - laboration des stratgies marketing - Le cycle de vie des produits 6. F - Adapter la stratgie la position concurrentielle 1. 1) Les stratgies du leader 2. 2) Les stratgies du challenger 3. 3) Les stratgies du suiveur

4. 4) Les stratgies du spcialiste

7. G - La mondialisation de la stratgie marketing 1. 1) Le choix des marchs 2. 2) Le choix d'un mode d'accs 3. 3) L'laboration du plan de marketing international 4. 4) Le choix d'un mode d'organisation

4. IV - LE MIX MARKETING

Chapitre III - L'ANALYSE

A - L'analyse du march
Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachs grer l'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a t accorde la quatrime ressource-cl : l'INFORMATION. Trois facteurs rendent plus ncessaire que jamais l'adaptation de mthodes aux besoins d'information croissants : Le changement d'chelle de l'activit marketing qui de locale, devient nationale, mme globale. La difficult croissante de prdire le comportement d'achat. L'extension de la concurrence par les prix d'autres termes de comptition.

C'est pourquoi, l'analyse du march est un facteur cl de la russite. Elle consiste : tudier le march et construire un systme d'information marketing. Analyser l'environnement. Comprendre la consommation et le comportement d'achat. Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel. Analyser la concurrence.

1) tudier le march et construire un systme d'information marketing. Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informations relatifs son activit commerciale. C'est la gestion de ce flux que s'attache un systme d'information. Le rle d'un systme d'information marketing est d'aider le gestionnaire exprimer ses besoins, recueillir l'information et la diffuser temps aux personnes concernes. L'information est recueillie travers : Les tats comptables et commerciaux : Le plus ancien et le plus fondamental de tous les systmes d'information est le systme comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, les effets recevoir, etc... l'aide de ces informations, le responsable marketing peut dceler des opportunits et des problmes et comparer les rsultats aux objectifs.

L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informs sur l'volution de leur environnement commercial : o L'observation courante : l'exposition normale, sans objectif particulier, l'information gnrale. o L'observation oriente : l'exposition dlibre, sans recherche active toutefois, un type d'information plus ou moins bien dfini. o La recherche informelle : un effort limit et relativement peu structur pour obtenir des informations sur un sujet particulier. o La recherche formelle : un effort dlibr respectant en gnral un plan, une procdure et une mthodologie, pour obtenir l'information concernant des problmes spcifiques. Les tudes et recherches : En dehors des donnes comptables et des renseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent besoin d'tudes prcises sur des problmes scientifiques. Il peut avoir besoin d'une tude de march, d'un test de produit, d'une prvision de ventes ou d'un post-test publicitaire. Les systmes de modlisation et d'aide la dcision : De nombreux logiciels sont rcemment apparus pour assister les responsables marketing dans les problmes les plus divers : gestion de banque de donnes externes et internes, slection du thme publicitaire le plus appropri, gestion des oprations promotionnelles. Il existe diffrents outils d'analyse de donnes tels que, entre autres : o La rgression multiple o L'analyse de variance o L'analyse discriminante o L'analyse factorielle o L'analyse hirarchique o L'analyse conjointe o L'analyse multidimensionnelle des similarits o Les chanes de Markov o Les modles de file d'attente o Les modles de nouveaux produits o Les modles de prvision de ventes o La thorie des jeux o L'heuristique o Le calcul diffrentiel o La programmation mathmatique

2) Analyser l'environnement. Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics dans le contexte global d'une socit. Les structures de cette socit ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a gure d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs " incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions : L'environnement dmographique : La population est la source des marchs de l'entreprise. Sa taille, sa distribution gographique, sa densit, sa mobilit, sa rpartition par ge, son taux de natalit, de nuptialit et de dcs, sa composition socio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent tre des caractristiques importantes.

L'environnement conomique : Un march ne se dfinit pas seulement par sa population, mais galement par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de l'pargne et du crdit. L'environnement naturel : partir des annes 60, on a commenc s'inquiter de l'impact de l'activit industrielle sur le cadre naturel. Au-del du mouvement cologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif ou ngatif) de trois tendances d'volution de l'environnement naturel : la pnurie des matires premires et le cot de l'nergie, l'accroissement de la pollution, et l'intervention croissante de l'tat dans ce domaine. L'environnement technologique : La force motrice de la destine de l'homme est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destruction cratrice ". Les transistors ont tu les lampes radio, et la photocopie le papier carbone. Une entreprise doit donc s'attacher identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est la fois une menace et une source de dveloppement. L'environnement politico-lgal : Il affecte de plus en plus les dcisions commerciales. Le systme politique et son arsenal lgislatif, rglementaire et administratif dfinit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs activits. Les principales tendances d'volution sont : o L'intervention croissante de l'tat : Du point de vue de leurs implications marketing, les rglementations les plus importantes sont celles qui affectent la structure des marchs et la conduite des firmes. o Les rglementations relatives la structure des marchs : Les pouvoirs publics cherchent la fois crer des industries comptitives sur le plan international et maintenir une libert de commerce l'intrieur. o Les rglementations relatives la conduite des marchs : Par exemple, la dfinition des produits (appellation d'origine contrle), leur composition (dulcorants autoriss) et leur diffrenciation (lgislation sur la contrefaon). L'environnement socio-culturel : Tout tre humain nat et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tches qu'attend de lui la socit laquelle il appartient.

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat. Dans le pass, un service commercial pouvait se faire une bonne ide de sa clientle travers son exprience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchs, comme celle des entreprises, a accru la distance qui spare la firme de ses clients. Le problme essentiel, pour le responsable marketing, consiste identifier le mode de fonctionnement de cette " bote noire " que constitue l'acheteur. Les principaux facteurs influenant l'achat : De nombreux facteurs influencent les dcisions d'achat d'un consommateur : Les facteurs socio-culturels : o La culture : Un individu assimile le systme de valeurs caractristiques de sa culture, qui rsulte des efforts passs de la socit pour s'adapter son environnement, et qui lui est transmis par diffrents groupes et institutions (famille, cole, etc...).

Les affiliations socio-culturelles qui permettent leurs membres de s'identifier de faon plus prcise un modle de comportement donn. On distingue : les groupes de gnrations, les groupes de nationalits, les groupes religieux, les groupes ethniques, les groupes rgionaux. o La classe sociale : Toute socit humaine met en place un systme de stratification sociale. Celui-ci prend la forme d'un systme de castes dans lequel les individus ne peuvent chapper leur destin ou de classes sociales entre lesquelles une certaine mobilit est possible. Les facteurs psycho-sociaux : Un second groupe de facteurs centrs sur les relations personnelles, ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulier des groupes de rfrence, et notamment la famille, et des statuts et rles qui leur sont associs. Les facteurs personnels de l'acheteur : notamment l'ge, l'tape de son cycle de vie, sa profession, sa position conomique, son style de vie et sa personnalit. Les facteurs psychologiques : Quatre processus-cl interviennent dans la psychologie d'un individu : la motivation, la perception, l'apprentissage et l'mergence de croyances et attitudes. o

Le processus d'achat : Un responsable marketing doit aller au-del d'une simple identification des influences s'exerant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses dcisions. Il lui faut savoir : Qui prend la dcision : Pour certains produits, c'est relativement simple : Ce sont surtout les hommes qui achtent des cigares et les femmes les linges de maison. Pour d'autres produits, le problme est plus complexe. On peut distinguer cinq rles dans une situation d'achat : o L'initiateur : Il suggre l'ide d'acheter le produit. o L'influenceur : Il a un impact sur la dcision finale. o Le dcideur : Il dtermine s'il faut, o, quand, quoi et comment acheter. o L'acheteur : Il procde la transaction proprement dite. o L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service. De quel type de dcision il s'agit : On n'achte pas de la mme faon une pte dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus la dlibration risque d'tre longue et d'impliquer de nombreux intervenants. Quelles sont les diffrentes tapes du processus que traverse un consommateur avant de prendre sa dcision. Chaque tape suggre certaines interventions du marketing destines faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable l'entreprise.

4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel. Le march industriel (galement appel march business to business ou march des entreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquirent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services destins tre lous ou vendus.

Compars aux marchs de consommation, les marchs industriels prsentent certaines caractristiques bien particulires : Des acheteurs moins nombreux : Sur le march de la premire monte, le destin des entreprises est li parfois un tout petit nombre de clients. Au contraire dans le march de la rechange, les acheteurs potentiels sont plus nombreux. Des achats plus importants : C'est trs souvent la rgle du 20/80 (80% des achats assurs par 20% des clients). Des relations commerciales troites : Dans certains cas on peut mme parler de partenariat tant la collaboration est soutenue. Une certaine concentration gographique : Certains secteurs tels que l'aluminium, l'acier ou certaines denres peuvent tre concentres dans certaines rgions. Par exemple l'industrie horlogre. Une demande drive : La demande de produits industriels est toujours drive d'une demande de consommation. Une demande assez inlastique : surtout court terme, en raison des contraintes lies l'appareil de production. Elle est d'autant moins lastique que le bien achet entre pour une faible part dans le produit prfabriqu. Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend fluctuer davantage que la demande des consommateurs. Des acheteurs professionnels : Certains soulignent la sensibilit de l'acheteur l'aspect conomique des objets. D'autres, insistent sur le rle des motivations personnelles des acheteurs, sensibles aux faveurs, ou cherchant limiter les risques. En fait, l'acheteur industriel est guid la fois par des facteurs objectifs et subjectifs. S'il y a une grande similarit dans l'offre, il peut s'en remettre des mobiles d'ordre personnel. Des intervenants multiples : En gnral, plusieurs personnes interviennent dans une dcision d'achat industriel. Un ensemble d'individus et groupes interviennent dans le processus de prise de dcision d'achat et partagent les objectifs ainsi que les risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'un des cinq rles cls d'un achat industriel : o L'utilisateur : celui qui utilise le produit ou le service. o Le prescripteur : toute personne qui directement ou indirectement exerce une influence sur la dcision d'achat (souvent investi de l'autorit de spcialiste). o L'acheteur : celui qui a la responsabilit formelle de la ngociation des conditions. o Le dcideur : celui qui a le pouvoir de dcision effectif sur le choix des fournisseurs. o Le relais : toute personne qui contrle la circulation de l'information dans l'entreprise ( par exemple en empchant le reprsentant d'un fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le dcideur).

5) Analyser la concurrence. Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :

La concurrence au niveau du secteur d'activit : Ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile, branche htelire ou industrie ptrolire par exemple). La concurrence au niveau du march : L'analyse de la concurrence peut se faire en termes de besoins et de clientle cible. Un constructeur de machine crire peut tre, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, le stylo ou l'ordinateur personnel.

Identifier les stratgies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratgiques rassemblant les entreprises d'un mme secteur qui poursuivent une stratgie comparable. Dcouvrir les objectifs des concurrents : derrire chaque concurrent se profile une vocation, une mission. Certains raisonnent court terme ; d'autres, plus long terme, se satisfaisant de rsultats immdiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin, on dcouvre que chaque concurrent dose ses objectifs de faon variable, et pondre diffremment la rentabilit, la conqute de parts de march, le cash-flow, l'avance technologique, l'image, etc.. valuer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les donnes de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de march, marges, rentabilit, cash-flow, programmes d'investissements, capacit de production. Les socits valuent les forces et faiblesses de leurs concurrents partir d'informations de seconde main, de l'exprience passe et du bouche oreille et d'tudes de march. Anticiper les ractions des concurrents : partir d'observations, Henderson propose trois rgles de conduite : S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne cooprer et perd combattre. viter toute initiative qui dstabilise le concurrent au point de le faire ragir de faon incontrlable. Convaincre le concurrent de l'attachement raisonn que l'on porte sa position sur le march.

Concevoir un systme d'intelligence adapt : En structurant, par exemple, en base de donnes toute information relative la concurrence : analyse de la presse spcialise, surveillance des normes, brevets et rglementations, consulter les banques de donnes existantes, couter les hommes de terrain, dcortiquer les produits concurrents. Qui attaquer et qui viter : Plusieurs stratgies sont envisageables. Selon le temps, les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais). Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une socit oriente vers la concurrence est prte colmater la plus petite brche et profiter de la moindre dfaillance adverse. En revanche, la socit renonce planifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux points de vue au sein d'une orientation de march.

B - Mesurer la demande

Tout march qui semble a priori intressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie concernant son potentiel puis, comme un march est rarement homogne, il conviendra le plus souvent de le dcouper en segments. Les principaux concepts de mesure de la demande. L'estimation de la demande. L'estimation de la demande future.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les valuer et les comparer. Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prvoir le volume, l'volution et les perspectives de rentabilit des diffrents marchs.
moins de dicter leur planning vos concurrents, renoncez prdire l'avenir (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). La plupart des stratgies de marketing impliquent une sorte de don de voyance extralucide. Or, les programmes fonds sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent presque toujours. Un rgiment de mtorologistes arms de centaines d'ordinateurs s'avouent incapables de prvoir le temps qu'il fera dans trois jours. Qui prtendrait prdire le comportement d'un march dans trois ans ? L'incapacit prvoir les ractions de la concurrence est l'une des premires causes d'chec du marketing. La plupart des problmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une stratgie marketing court terme. Les causes du mal sont les stratgies financires court terme. La vie de la plupart des entreprises est rgie au rythme des bilans trimestriels, et c'est l o le bt blesse. Il existe une bonne manire de planifier court terme. C'est de trouver l'ide qui vous permet de personnaliser votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite vous fixer long terme une ligne de marketing, un programme gnral qui vous permettra de tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette ide. Il ne s'agit pas d'un plan long terme, mais d'une ligne directrice gnrale. L'analyse des tendances peut tre un outil efficace pour s'adapter l'imprvisible. Mais les tudes de march peuvent crer plus de problmes qu'elles n'en rsolvent. Leur point fort est justement de mesurer les vnements passs. Or, les effets des ides nouvelles chappent toute tentative d'valuation. Personne ne dispose des cadres de rfrence qui seraient ncessaires. Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est pas confront une dcision relle. L'tude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse papier ordinaire est un exemple classique. Il en tait ressorti que pratiquement personne n'tait prt payer 5 cents une copie sur papier normal, alors que la copie au " thermofax " ne cotait que 1,5 cent. Heureusement Xerox passa outre.

1) Les principaux concepts de mesure de la demande Il est essentiel dans une entreprise de dfinir ce que l'on entend prcisment par demande : Les diffrents niveaux d'un march : Choisir la faon de mesurer un march. Il existe six niveaux de produits (article, produit, gamme de produits, entreprise, secteur, march total), cinq niveaux d'espace (client, territoire, rgion, pays, monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme). Quel march mesurer : Le problme de la mesure d'un march est encombr d'un grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise parlent de prvisions, de prdictions, d'estimations, de projections, d'objectifs, de cibles, de quotas et de budget. Les concepts de base de la demande : La demande du march relative un produit est le volume total qui serait achet par une catgorie de clientle donne, dans un secteur gographique donn, au cours d'une priode donne, dans des conditions d'environnement donnes et en rponse un programme marketing donn.

Plutt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les clients de la supriorit d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous dtenez une faible part du march, si vous en tes rduits lutter contre des concurrents plus puissants et financirement plus solides que vous, c'est que votre stratgie tait initialement fautive. En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'tre le premier, et non le meilleur. Il est bien plus facile de vous imposer d'emble dans les esprits si vous tes sans rival dans votre catgorie, que d'essayer ensuite de convaincre vos clients de la supriorit.

Le premier aviateur avoir travers l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se souvient du numro deux : Bert Hinkler ? Il tait meilleur pilote que Lindberg. Il traversa plus vite, en consommant moins de carburant. Le premier marcher sur la lune fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent l'apparition d'un march, puis elles sautent sur le crneau, avec un " meilleur " produit, qu'elles commercialisent souvent sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est le march actuel, un produit qui se contente d'en imiter un autre (un me-too, dit-on parfois), lanc sous un nom de produit driv, a peu de chances de devenir une grande marque trs rentable. Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y parat. Le succs d'IBM fit des mules. Tout un chacun se prcipita sur le crneau. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnomms " Blanche-Neige et les sept nains ! ". Or quel nain a russi devenir une multinationale qui regroupe 126'000 employs, ralise annuellement un volume de ventes de 14 milliards de dollars et se voit souvent couronner " deuxime firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La firme informatique la plus prospre, aprs IBM, dans les annes 70 80, fut Digital Equipment Corporation. IBM tait le leader des ordinateurs. DEC dominait le crneau des mini-ordinateurs. Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lanc le premier poste tl. Duryea, la premire automobile. Hurley, la premire machine laver. Aucun n'a survcu sur le march. La loi du premier occupant aurait-elle de srieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la nuance. Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. Arriver chronologiquement le premier n'a d'intrt que dans la mesure o cela vous permet de prendre pied le premier dans les esprits. IBM n'tait pas le premier sur le march des gros systmes. Remington Rand avait dj lanc son Univac. Mais, grce une campagne de marketing approprie, IBM s'infiltra le premier dans l'esprit des clients, et vous connaissez la suite. Pour modifier un fichier informatique, il vous suffit de dtruire ou " d'craser " le matriel existant. Mais si vous voulez amener quelqu'un changer d'opinion, bon courage ! Une fois fixe, une opinion rsiste (presque) tout. En marketing, tenter d'inverser une opinion tablie relve de l'opration kamikaze. Cela peut expliquer l'nigme de ces jugements quasi dfinitifs qui se forment dans les esprits, de faon instantane et parfois irrationnelle. Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un d'autre, n'esprez pas y parvenir " petit petit ". Ce n'est pas ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne scrte pas ses impressions favorables comme les hutres font leurs perles. Pour s'imposer, il faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce que nous dtestons changer d'avis.

2) L'estimation de la demande Le potentiel du march correspond au niveau des ventes totales (en units ou en valeur) qui pourrait tre obtenu par l'ensemble des firmes prsentes au cours d'une priode de temps donne, pour un effort marketing donn, et dans des conditions d'environnement donnes. Les potentiels sectoriels : 1. Mthode d'addition des marchs. (vente de biens industriels) Addition des achats potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque march. Il faut une liste des acheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacun achtera (examen d'un historique de commandes, questionnaires un chantillon d'entreprises, etc...). 2. Mthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Par exemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le march potentiel dpend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffuss par des socits d'tudes prives. Les ventes et la part de march : Une entreprise doit apprcier ses ventes ainsi que sa part de march. Par exemple, les socits de panels de dtaillants ou de consommateurs permettent de se comparer de faon rgulire aux rsultats de l'ensemble du secteur. 3) L'estimation de la demande future. l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas (monopoles), soit n'volue gure (oligopoles), la demande du march comme

la demande de l'entreprise ne sont pas stables d'une anne l'autre. En gnral, l'entreprise procde en trois temps pour prvoir ses ventes : une prvision de l'environnement, une prvision de l'activit de la branche et enfin une prvision de ses propres ventes. De nombreuses mthodes ont t labores, tant en ce qui concerne le long que le court terme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peut s'intresser ce que les gens disent (tudier les opinions des acheteurs, de la force de vente ou des experts), ce que les gens font (lancement du produit en march tmoin), ou ce que les gens ont fait (tude des sries chronologiques, tude statistique de la demande). Les enqutes d'intention d'achat : cette mthode est surtout utile pour les produits industriels, les biens de consommation durables (automobiles, logements neufs, meubles, lectromnagers), et les nouveaux produits. Ces informations sont priodiquement menes par diffrents organismes (notamment par les associations ou les syndicats professionnels). Il y a galement les socits d'tudes et les mdias spcialiss. Certaines entreprises ralisent elles-mmes leurs propres enqutes. Les opinions des vendeurs : peu de socits utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un reprsentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrme l'autre selon qu'il vient d'essuyer un chec ou de dcrocher un gros contrat. Il peut aussi dlibrment sous-estimer la demande, s'il pense bnficier d'un quota plus favorable. Les opinions d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, des associations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant des inconvnients : 1. les opinions sont en gnral moins fiables que les faits, 2. la responsabilit de la prvision est partage et l'on accorde un poids gal aux bonnes et aux mauvaises estimations, 3. cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvision par secteurs, produits ou segments de clientle. Le march tmoin, c'est--dire la mise en vente exprimentale du produit sur le march, est particulirement utile l'tablissement de prvisions de ventes, dans le cas de nouveau produit ou bien d'un produit dj existant dans un nouveau secteur ou circuit de distribution. Les sries chronologiques se composent en gnral de quatre lments : la tendance, le cycle, la saison et l'vnement alatoire. Analyser une srie chronologique consiste la dcomposer en ces lments. Il faut surtout se garder de procder une extrapolation trop mcanique. La prvision ne consiste pas simplement relier entre eux des lments, mais comporte une phase crative. Les facteurs systmatiques qui soustendent l'volution passe peuvent en effet avoir volus et il convient d'en apprcier sparment l'impact. L'analyse statistique de la demande : L'analyse des sries chronologiques se contente d'tudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre en compte les diffrents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu, population et effort promotionnel).

C - La segmentation des marchs

Les acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leur attente et leurs modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut tre favorablement place sur certains sous-marchs. Aussi, une entreprise a souvent intrt, plutt que de

commercialiser ses produits tous azimuts, rechercher un sous-march qui semble attractif et compatible avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps : La segmentation des marchs. Le ciblage. Le positionnement.

1) La segmentation des marchs Qui consiste les dcouper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant raisonnablement tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un marketing-mix spcifique. Un march peut tre segment l'aide de nombreux critres fonds sur les caractristiques de la clientle ou bien ses ractions par rapport l'offre. Pour tre vritablement fconds, les segments doivent tre : Mesurables : il est par exemple difficile de mesurer le nombre d'acheteurs de voitures qui sont principalement motivs par des considrations de prestige et de valorisation de soi plutt que d'conomie. Opratoires : Une PME peut identifier correctement les diffrents segments d'un march et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources. Accessibles : L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux vers les segments choisis. Pertinents : Les segments doivent tre rellement diffrents les uns des autres du point de vue de la variable tudie. De dimensions suffisantes : Il ne serait pas rentable, par exemple, pour un constructeur automobile de dvelopper des vhicules spcialement adapts aux besoins des nains.

2) Le ciblage L'entreprise doit analyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux dfinir ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme peut adopter diffrentes stratgies pour atteindre ses cibles : Ignorer la segmentation (marketing indiffrenci). Dvelopper toute une varit de produits et de plans d'actions adapts aux diffrents besoins (marketing diffrenci). Ne s'adresser qu' certains segments (marketing concentr). Il faut, en outre, tenir compte des liens entre les segments ainsi que de plans de conqute progressive du march.

3) Le positionnement Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce qu'il acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. La stratgie de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la comprhension des perceptions et dcisions des consommateurs confronts un choix. Le positionnement d'un produit s'opre en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les diffrences, de produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut ensuite clarifier les critres qui prsideront au choix entre plusieurs positionnements possibles. Il faut enfin

savoir communiquer au march cible le positionnement choisi en s'appuyant sur les vecteurs les plus adquats. Lorsqu'une entreprise a segment son march, choisi ses cibles et dtermin son positionnement, elle est prte laborer sa stratgie marketing : laborer et lancer une nouvelle offre. Grer les cycles de vie des produits. Adapter la stratgie marketing la position concurrentielle. Mondialiser la stratgie marketing.

D - laboration des stratgies marketing - Les nouvelles offres

Dans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqu de ne pas innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits nouveaux et amliors. La concurrence fera certainement de son mieux pour les satisfaire. L'innovation permanente est la seule manire pour une entreprise d'viter que sa gamme de produits ne vieillisse. En mme temps, l'laboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsi qu'en tmoignent les checs rencontrs par les ordinateurs Xrox, la 5ieme chane ou ... Concorde ! L'laboration d'un nouveau produit n'est pas chose aise. Les risques sont au moins aussi grands que les chances de russite : un pourcentage important de nouveaux produits chouent une fois lancs sur le march (27% pour les produits industriels selon certaines estimations), et un nombre encore plus grand doivent tre abandonns avant mme le stade de la commercialisation. Pourquoi autant d'insuccs ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a impos son ide sans tenir compte des tudes de march ; le march a t surestim ; le produit n'a pas tenu ses promesses ; il a t mal positionn, insuffisamment promu ou propos un prix trop lev ; on a sous-estim les cots de dveloppement ou bien la concurrence a ragi plus vite et plus fort que prvu. Dans son tude, Booz Allen a montr que les entreprises qui ont le mieux russi leurs lancements partagent trois caractristiques : 1) une budgtisation cohrente de l'effort de dveloppement ; 2) un lien troit entre la gestion des projets nouveaux et la stratgie gnrale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapt. On distingue huit tapes dans l'laboration d'un nouveau produit : La recherche des ides. Le filtrage. Le dveloppement et le test du concept. L'laboration des stratgies de lancement. L'analyse conomique. L'laboration du produit. Les tests de march. Le lancement.

1) La recherche des ides

Tout produit commence par tre une ide (voir les nouvelles ides). Une tude franaise rvle ainsi que pour 100 produits nouveaux : 22,0% ont pour origine la clientle, 12,6% un reprsentant de l'entreprise, 6,3% la production, 25,2% la recherche 11,6% la direction gnrale, 7,3% le marketing 15,0% diverses sources

tant donn que les ides proviennent de sources varies, il est essentiel qu'elles soient orchestres par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de l'entreprise. Plusieurs techniques de "crativit" ont t mises au point au fil des annes : La liste des attributs : Comme la liste labore par Alex Osborn : Peuton employer le produit d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le rduire ? Le remplacer ? Le ramnager ? Le renverser ? Le combiner ? Les associations forces : en envisageant toutes les associations possibles du matriel fabriqu par une entreprise. Le brainstorming : en respectant les quatre rgles tablies par Osborn : 1) La critique est interdite ; 2) L'exubrance est encourage ; 3) La quantit est un impratif ; 4) Il faut systmatiquement rechercher les combinaisons et les amliorations. La synectique : William JJ Gordon, le pre de la synectique, estime qu'au lieu de dfinir le problme de faon prcise (comme pour le brainstorming), il faut le prsenter en termes tellement gnraux que les participants ne peuvent dcouvrir sa nature relle.

2) Le filtrage Le rle du filtrage est de dtecter et d'liminer les mauvaises ides le plus tt possible. Les cots de dveloppement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de faon substantielle au fil du temps. Mme lorsqu'une ide semble bonne, il faut qu'elle soit compatible avec les objectifs, la stratgie et les ressources de l'entreprise. Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General Motors comprit la ncessit de segmenter le march par catgorie de prix et de performance. Erreur d'adoption : chec absolu => les ventes ne couvrent mme pas les cots variables. chec partiel => Les ventes ne couvrent pas les cots fixes, mais couvrent les cots variables. chec relatif => bnfice plus petit que le taux normal de rentabilit de l'entreprise. 3) Le dveloppement et le test du concept Ne pas confondre ide et concept : Une ide est une possibilit de produit, un concept est une description de cette ide sous l'angle des avantages que le consommateur doit en retirer. Par exemple, une ide de produit peut tre de fabriquer une poudre que les consommateurs pourraient mlanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en rehausser le got. De cette ide peuvent dcouler les concepts suivants : une boisson instantane, un rafrachissement ou

un reconstituant. En prsentant, sous forme symbolique (description verbale) ou image (maquette, dessin,...), les concepts un groupe de consommateurs au sein du march cible choisi, l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront slectionner le meilleur test. 4) L'laboration de la stratgie de lancement Comporte trois tapes : Dans la premire phase on spcifie : 1. La taille, la structure et le comportement du march cible. 2. Le positionnement choisi. 3. Les objectifs de chiffre d'affaires, de part de march et de bnfice pour les 2 ou 3 premires annes. Dans la seconde phase on prcise le produit et son emballage, le prix de vente, le mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing pour la premire anne. La dernire phase consiste identifier les objectifs de chiffre d'affaires et de bnfice ainsi que l'volution de la stratgie marketing.

5) L'analyse conomique Vise prvoir les ventes, les bnfices et la rentabilit futurs du nouveau produit, et dterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise. Le critre le plus simple pour valuer la rentabilit d'un nouveau produit est le point mort qui correspond la quantit devant tre vendue un prix donn pour couvrir les frais fixes. Une autre mthode est l'analyse du risque base sur trois hypothses : optimiste, pessimiste et moyenne. 6) L'laboration du produit C'est au cours de cette tape que l'on saura si l'ide peut tre traduite en un produit ralisable techniquement et commercialement. 7) Les tests de march La dcision d'entreprendre des tests de march dpend, d'une part du montant de l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de budget. 8) Le lancement Une dcision de lancement entrane des dpenses bien suprieures celles de toutes les tapes prcdentes. Cette dcision appelle quatre questions : Quand ? 1. De suite (le produit doit tre irrprochable) 2. En parallle avec la concurrence 3. On laisse l'initiative la concurrence Selon que le produit rponde une demande saisonnire ou, qu'il remplace un produit existant ou encore, que l'on envisage des amliorations il peut tre souhaitable d'attendre.

O ? sur quel march lancer le produit ? Auprs de qui ? identifier la cible. Comment ? La coordination des multiples activits concernes par le lancement d'un produit fait de plus en plus appel des techniques labores de programmation, telles que l'analyse du chemin critique.

E - laboration des stratgies marketing - Le cycle de vie des produits

Grerles cyclesde vie des produits : La stratgie marketing d'un produit volue tout au long de sa vie. Les conditions conomiques et l'activit de la concurrence se modifient entranant une rformation de la position du produit sur le march. Toute entreprise qui lance un nouveau produit sait qu'il ne durera pas ternellement, mais elle doit se soucier de raliser un bnfice suffisant pour couvrir les efforts et le risque encouru. Un produit, comme un march, suit un cycle de vie caractris par diffrents problmes et opportunits. Les besoins voluent donnant naissance un cycle de demandes comportant plusieurs tapes : mergence, croissance acclre, croissance dclre, maturit et dclin (courbe en S). Les diffrentes technologies se succdent pour satisfaire cette demande et engendrer des classes de produits, des produits et des marques aux cycles distincts.

Tous les produits ne suivent pas forcment l'volution traditionnelle du cycle de vie. Certains voient leurs ventes repartir, parfois plusieurs reprises. On a identifi une douzaine de courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux gadgets. La notion de cycle de vie a en mme temps fait l'objet de critiques : selon certains, on ne peut prdire l'avance la forme de la courbe, ni connatre la dure de chaque tape. Lorsqu'il est lanc, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience, l'intrt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules quelques personnes ("les innovateurs") l'achtent. Si le produit est accept, un plus grand nombre ("les adopteurs prcoces") sont attirs. L'entre des concurrents a pour effet d'accrotre la notorit du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui acclre le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la majorit prcoce"), une fois le produit lgitim. Ensuite, le rythme de croissance diminue mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se rduit. Les ventes se stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles dclinent lorsque de nouvelles catgories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et dtournent l'intrt des acheteurs.

Le cycle de vie d'un produit

Lancement Croissance Maturit

Caractristiques Ventes Cot unitaire Bnfices Clientle Concurrence Faibles lev Ngatifs Pionniers Limite Maximales Croissantes Faible Moyen levs Croissants March de Adopteur prcoce masse Croissante Stable

Dclin
Dclinantes Faible Rduits Traditionnelle Dclinante

Objectifs marketing Stratgie Produits

Accrotre le Crer la notorit profit Rduire les Accrotre la part et favoriser l'essai en maintenant dpenses du march du produit la part et rcolter du march Produit de base Extension de Grande varit lagage

Prix Distribution Publicit Promotion

gamme Cot plus marg Prix de pntr. Slective Extensive Notorit slective Notorit Essai gnrale Limite

Prix concurrentiel Plus extensive Diffrenciation Fidlisation

Baisse de prix Slective Rduite Rduite au min.

La phase de lancement : cot de production, importance des dpenses promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente bnfices rduits, voir ngatifs. Cependant cette phase se caractrise aussi par une faible concurrence et un prix de vente lev. La phase de croissance : Les marges bnficiaires sont leur maximum car les cots de production baissent plus rapidement que les prix. La phase de maturit : Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de provoquer une surcapacit dans l'ensemble de la branche qui avive le concurrence augmentation du budget promotionnel et des rabais / remises rosion des bnfices. La phase de dclin : mesure que les ventes d'un produit diminuent, certaines firmes se retirent du march. Celles qui restent ont tendance rduire leur gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, rduisent le budget promotionnel, et peuvent galement baisser les prix, afin que la demande ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime, gnralement, pas abandonner un produit. On espre parfois que les ventes repartiront lorsque les conditions conomiques seront favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer vendre un produit dclinant finit cependant par coter trs cher. Une innovation majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et reconsolidation successives. Dans ce cas le march disparat purement et simplement. Exemple : le march du cinma amateur s'est pratiquement teint lorsque les camras vido sont apparues.

F - Adapter la stratgie la position concurrentielle

Les Les Les Les stratgies stratgies stratgies stratgies du du du du leader. challenger. suiveur. spcialiste.

1) Les stratgies du leader Dans la plupart des secteurs d'activit, il existe une entreprise reconnue comme le leader du march. Le leader prend gnralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possde le systme de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus lev. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oral (cosmtiques), etc.. Son objectif est de rester la premire place. Trois solutions s'offrent lui : Accrotre la demande primaire : La socit jouissant d'une position de leader bnficie toujours d'un accroissement global du march. Elle peut y parvenir soit en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations du produit, soit en convainquant le march de consommer davantage de produits chaque utilisation. La protection de la part du march : En mme temps qu'elle s'efforce d'accrotre la demande primaire, une socit leader doit contenir l'action

des concurrents. La rponse la plus constructive est la stratgie d'innovation. Polarod a longtemps utilis cette stratgie sur le march de la photo. L'extension de la part du march : Des tudes ont mis en vidence la relation entre part de march et rentabilit : D'aprs PIMS, la rentabilit moyenne avant impts est de 9% pour une part de march infrieure 10%. Un gain de 10 points de parts de march s'accompagne d'un accroissement de rentabilit de 5 points. Ainsi avec 40% de march la rentabilit moyenne est de 30%. D'autres tudes ont cependant conclu l'existence d'une relation "en V" entre part de march et rentabilit. Dans ce cas le secteur se compose de quelques leaders largement bnficiaires, de quelques PME galement rentables car trs spcialises, et d'un grand nombre d'entreprises moyennes aux rsultats mdiocres

2) Les stratgies du challenger Toute socit qui occupe la seconde, troisime ou quatrime place sur un march est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche accrotre sa part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un concurrent sa porte et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratgie d'attaque. Il y a neuf stratgies d'attaque concurrentielle : I. La stratgie du discount : L'une des stratgies les plus couramment utilises par les challengers consiste offrir le mme produit que le leader un prix plus bas. C'est la politique de Fuji sur le march du papier photographique, ou de Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a galement utilis cette approche pour les transistors, puis les calculateurs. Le succs d'une stratgie discount suppose trois conditions : 1. il faut que le challenger arrive convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualit ; 2. il faut que l'acheteur soit sensible un cart de prix et prt renoncer sa marque prfre ; 3. il faut enfin que le leader dcide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger. La stratgie du milieu de gamme : Une seconde stratgie consiste offrir une version simplifie du produit, gnralement de moindre qualit. C'est la stratgie suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratgie est efficace lorsqu'au moins un segment du march est sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont diffrencis. Le principal danger est de se faire concurrencer simultanment par une autre entreprise sur son terrain d'origine. La stratgie de recherche de prestige : C'est la stratgie inverse de la prcdente ; elle consiste introduire un produit de meilleure qualit, vendu plus cher. Elle est suivie par Electrolux sur le march des aspirateurs, Bang & Olufsen en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle stratgie implique presque toujours une politique slective d'image. La stratgie de prolifration des produits : Le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader Bndicta sur le march des sauces, en diversifiant varits et parfums. Airbus Industries espre concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une telle stratgie convient galement

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une grande entreprise diversifie qui a dcid d'enlever le march une socit plus petite qu'elle, mais concentre sur un seul segment. La stratgie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matire d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis--vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil rserv par le public aux nouvelles ides. La stratgie d'amlioration du service : Elle consiste offrir davantage de prestations pour un prix quivalent. Darty, aprs avoir pratiqu une stratgie de prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en est de mme pour la Phocenne de Mtallurgie, dans le ngoce des produits industriels. La stratgie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger dveloppe sa part de march en lanant de nouveaux systmes de vente. C'est la stratgie suivie par Dell Computers pour les microordinateurs ou Yves Rocher pour les produits de beaut. La stratgie de rduction des cots : Certaines socits mettent l'accent sur la rduction des cots de production de faon pouvoir baisser les prix. On peut rduire ces cots grce un meilleur approvisionnement, des conomies de main-d'oeuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratgie est la base de la conqute des marchs mondiaux par les Japonais. La stratgie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin esprer accrotre sa part de march en surclassant l'investissement publicitaire du leader, notamment l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle marque. Une telle stratgie n'est cependant vritablement productive que lorsqu'une surenchre budgtaire s'accompagne d'une diffrence qualitative dans la cration publicitaire.

3) Les stratgies du suiveur Une stratgie "d'imitation innovatrice" peut tre tout aussi rentable qu'une stratgie d'innovation. Une entreprise qui choisit cette stratgie doit fidliser sa clientle, tout en se souciant de son renouvellement. Elle doit connatre toutes les raisons qu'a sa clientle de lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,...) afin d'adapter sa stratgie. 4) Les stratgies du spcialiste Ce sont des entreprises qui s'efforcent de dcouvrir un crneau sur lequel elles se spcialisent. Pour tre rentable et durable, un crneau doit : 1) tre d'une taille suffisante en termes de pouvoir d'achat ; 2) Avoir un potentiel de croissance significatif ; 3) tre ignor ou dlaiss par la concurrence ; 4) Correspondre aux comptences distinctives de l'entreprise, 5) tre dfendable en cas d'attaque.
Vous devez adapter votre stratgie la position que vous occupez sur l'chelle mentale des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). (Voir sous bibliographie) Conqurir la premire place dans l'esprit des clients est donc votre objectif prioritaire, mais si vous chouez dans cette entreprise, la bataille n'est pas irrmdiablement perdue. Les positions numro deux et numro trois restent jouables. Vous devriez dfinir votre stratgie de marketing en fonction de votre ordre d'arrive dans le crneau (du point de vue du consommateur, bien sr), ordre dont dcoule votre rang dans l'chelle. Avis a t dficitaire durant treize annes avec comme slogan " Le meilleur service de location de voitures ". C'tait son acte de foi. Mais le consommateur regardait ces affiches d'un oeil dubitatif : " Comment peuvent-ils tre les meilleurs puisqu'ils ne sont pas au sommet de mon chelle ? ". La firme fit alors ce qu'il y avait de mieux, elle reconnut sa position de challenger : " Nous sommes le numro deux de la location de voitures. Alors pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu plus ! ". Avis se mit alors gagner beaucoup d'argent. Peu aprs elle fut rachete par ITT, qui imposa bientt un nouveau thme : " Avis va tre numro un ! ". La campagne d'Avis fut un chec : " Ah a, se dirent les clients, c'est ce qu'on va voir ! Avis n'est pas numro un dans mon chelle ! " Et pour mettre les points sur les i, des foules de clients se mirent appeler Hertz.

L'esprit est slectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent, les clients se rfrent leur chelle. Un esprit rejette gnralement toute nouvelle donne incompatible avec l'chelle de valeurs correspondant la catgorie concerne. long terme, tout march se rduit un duel entre deux concurrents. (Al Ries & Jack Trout Les 22 lois du marketing) un stade prcoce, toute nouvelle catgorie se prsente comme une chelle barreaux multiples. Mais peu peu, le nombre d'chelons diminue pour se stabiliser deux. Pensez l'histoire de l'industrie automobile amricaine. En 1904, 60 entreprises fabriquaient 195 modles diffrents. Pendant la dcennie qui suivit, 531 firmes furent cres, et 346 disparurent. En 1923, il en restait plus que 108. En 1927, leur nombre avait chut 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur industriel et l'avenir de Chrysler est incertain. Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualit pour claircir leurs rangs d'ici le sicle prochain. Mais qui sera le deuxime ? Toshiba est largement en tte avec 21% du march. Cinq firmes se disputent la deuxime place avec chacun entre 8 et 10% du march : Zenith, Compaq, NEC, Tandy et Sharp. Le mythique Jack Welch, prsident et directeur gnral de General Electric a rcemment dclar : " Dans cet environnement de plus en plus comptitif, seules les entreprises qui se classent en premire ou en seconde position dans leur catgorie ont des chances de survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent tre amliores, supprimes ou vendues ". Si vous voulez prosprer en seconde position, vous devez tablir votre stratgie en fonction du leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Toute force implique une faiblesse. Face un leader puissant, un challenger peut toujours trouver une faille pour faire basculer la situation en sa faveur. Un numro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidit. Ds qu'il cesse de tenir le numro un en joue, il se rend vulnrable, non seulement aux coups du leader, mais aussi ceux du peloton. Par exemple, la priode la plus florissante de Burger King fut celle o la firme eut une stratgie offensive. Elle avait comme slogan : " Have it your way " ( votre manire). " Broiling not frying " (Grill pas frit). " The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac). Toutes ces campagnes bases sur le principe de l'opposition renforcrent sa position de numro deux. Puis, la firme, pour une raison X, renona montrer les dents, et se fit gentillette. Ces slogans devinrent : " The best food for the fast times " (Manger mieux plus vite). " We do it your way " (Prpar comme la maison). " You've got to break the rules " (Il faut transgresser les rgles). Elle lana mme un programme en direction des enfants, le principal pilier sur lequel repose l'empire McDonald. Ce n'est pas ainsi qu'on s'assure d'une solide position de numro deux. Le chiffre d'affaires moyen de Burger King par point de vente s'effondra. Avec le temps, une catgorie se divise en deux catgories, qui leur tour se divisent ... (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) ses dbuts, une catgorie n'est qu'une seule et mme entit. Les ordinateurs disons. Mais au fil du temps, la catgorie se subdivise : les gros systmes, les mini-ordinateurs, les stations de travail, les ordinateurs personnels, les portables, les ordinateurs saisie graphique. Il en est de mme pour l'automobile, la musique, les chanes de tlvision, la bire, ... La loi de la division affecte mme les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En 1776, il existait environ 35 empires, royaumes, pays et tats dans le monde. l'poque de la Deuxime Guerre mondiale, ce nombre avait doubl. En 1970, il y avait plus de 130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des tats souverains. C'est dire que chaque crneau est une entit indpendante, avec sa propre raison d'exister et son propre leader. Au lieu de tenir compte de ce principe de division, nombre de dirigeants s'accrochent la foi candide qu'ils ont en un mouvement de fusion inter-catgories. On ne peut mettre le pied dans un comit de direction sans entendre parler de " synergie " et d'" alliances ". Pour le leader, le meilleur moyen de garder son avance est de s'attaquer chaque nouvelle catgorie sous un nom de marque diffrent. Les grands noms de l'industrie se trompent lourdement lorsqu'ils essaient d'utiliser dans un nouveau crneau une marque rpute dans une autre catgorie.

G - La mondialisation de la stratgie marketing

La plupart des entreprises ne peuvent aujourd'hui prendre le risque de se limiter leur march intrieur. Beaucoup d'industries sont "globales" et, pour concourir, il faut oprer au niveau mondial. Le marketing global est cependant plein d'embches semes par les taux de change, les gouvernements instables, les barrires protectionnistes et les cots d'adaptation. Une entreprise qui envisage de s'internationaliser doit modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel des notions ou principes nouveaux, mais parce que les diffrences entre pays et rgions peuvent remettre en cause ses ides sur la faon dont les consommateurs ragissent aux stimuli commerciaux. Quelques "gaffes" clbres nous le dmontrent : Aux tats-Unis, la SNIAS a d abandonner le nom "cureuil" pour certains de ses hlicoptres : cet animal tant souvent considr comme de mauvaise augure. General Motors a d changer le nom de son modle NOVA dans les pays de langue hispanique. No va signifie en espagnol : a ne marche pas. Le nom du dodorant REXONA a d tre modifi au Portugal, celui-ci ayant des connotations obscnes.

1) Le choix des marchs Il faut d'abord comprendre l'environnement mondial, notamment le systme des changes internationaux, et analyser les caractristiques conomiques, politicolgales et socio-culturelles des diffrents marchs que l'on envisage d'attaquer. Il faut aussi estimer la part du chiffre d'affaires que l'on souhaite raliser l'tranger ainsi que le nombre et type de pays viss en fonction de leur rentabilit espre et du niveau de risque. 2) Le choix d'un mode d'accs Cinq solutions sont envisageables (en pratique, elles sont successivement adoptes) : L'exportation indirecte par l'intermdiaire de socits spcialises dans l'import-export. L'exportation directe par la cration d'un service export, la cration d'une filiale, le recours des reprsentants de commerce internationaux ou, en passant des contrats avec des distributeurs ou agents locaux. La cession de licence un partenaire tranger. Qui comporte certains inconvnients : McDonald Paris a d se sparer de son franchis qui a immdiatement ouvert sa propre chane (O'Kitch). Le partenariat qui consiste s'associer avec des partenaires locaux afin de crer une affaire (joint-venture). L'investissement direct dans une unit de production ou d'assemblage situe l'tranger.

3) L'laboration du plan de marketing international Une entreprise prsente sur un ou plusieurs marchs trangers doit dcider si elle veut ou non adapter son marketing-mix (adaptation du produit, promotion, prix, distribution) aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions. 4) Le choix d'un mode d'organisation

La plupart des entreprises dbutent avec un service d'exportation et crent par la suite un dpartement international. Quelques-unes dpassent ce stade et deviennent des socits globales dans lesquelles un marketing l'chelle mondiale est planifi et gr par l'quipe de direction gnrale.
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