L'impact des instruments de gestion sur l'volution des systmes humains ,

de Michel BERRY , Juin 1983

Avertissement au lecteur
Dans le cadre de son programme sur l'analyse des systmes sociaux complexes, la DGRST a
accord en 1979 une aide au Centre de Recherche en Gestion (CRG) pour mener un
programme de recherche sur le rle des instruments de gestion dans les systmes sociaux
complexes.
Ce travail a donn lieu en avril 1983 un rapport collectif regroupant plusieurs articles et
ouvrages ainsi qu'un texte de synthse. Le prsent document est constitu par le texte de
synthse auquel a t joint (voir annexe I) les termes d'une controverse suscite par la
publication d'un article d'un des chercheurs du Centre (G. de Pouvourville), controverse qui
alimente trs directement la problmatique dveloppe dans le texte de synthse. Nous avons
fait figurer en annexe II le plan du rapport gnral ; tous ces documents peuvent tre obtenus
auprs du CRG, 1 rue Descartes - 75005 Paris Tl. : 0155558303 ou 8409.
____________________________

RSUM
Des instruments de gestion plus ou moins complexes sont mobiliss dans la gestion des
organisations. Ils sont gnralement considrs comme des auxiliaires discrets et fidles au
service du pouvoir, comme les indications du tableau de bord et des dispositifs de commande
d'un pilote d'avion. Ceci est cohrent avec la vision selon laquelle la conduite des
organisations est essentiellement affaire de volonts.
La prsente recherche montre, qu'au contraire, les instruments de gestion sont souvent des
lments dcisifs de la structuration du rel, engendrant des choix et des comportements
chappant aux prises des hommes, parfois leur conscience. On tudie alors plusieurs
dimensions de leur rle : rduction de la complexit, mise en place d'automatismes de
dcision, division de la vigilance, rgulation des rapports sociaux et maintien de la cohrence;
sur chacune de ces dimensions ils font des arbitrages plus ou moins pertinents, plus ou moins
bien assums et ceci explique les crises qui agitent priodiquement les organisations.
En premire approximation, c'est l'intendance qui commande et non les volonts ; cela ne nie
pas la possibilit de tout changement conscient mais il convient alors de s'intresser aux
procdures et aux outils mis en oeuvre plutt qu'aux intentions affiches ou l'exercice du
pouvoir visible. Cette analyse conduit l'ide que, face aux mutations techniques et autres et
la mobilit du monde actuel, il est urgent de revoir nos modes traditionnels d'exercice du
pouvoir.
____________________________

SOMMAIRE

INTRODUCTION............................................................................................................... 3
1. LA RDUCTION DE LA COMPLEXIT ........................................................... 6
a) Complexit des situations de gestion et impratifs de l'action....................................... 6
b) Le pertinent et le simple................................................................................................. 7
c) Le nouveau et le connu .................................................................................................. 8
d) Les limites de l'empirisme ............................................................................................. 8

2. INSTRUMENTS DE GESTION ET AUTOMATISME DE

COMPORTEMENT .......................................................................................................... 9
a) Le mcanisme lmentaire : paramtres numriques et comportements ....................... 9
b) Instruments d'analyse et comportements ..................................................................... 11
c) La ralit cache derrire les mesures.......................................................................... 11
d) Outils et machines de gestion : du dcideur l'agent .................................................. 12
3. LA RATIONALIT CLATE ............................................................................. 14
a) Rationalit universelle et rationalit locale .................................................................. 14
b) Les vertus mconnues du gaspillage et du flou sur l'information................................ 15
4. INSTRUMENTS DE GESTION ET RAPPORTS SOCIAUX..................... 17
a) Valeur technique et valeur institutionnelle d'un instrument de gestion ....................... 17
b) L'instrument de gestion comme cristallisation de rapports de forces .......................... 19
c) L'instrument de gestion comme carrefour d'institutions .............................................. 20
5. CHANGER D'INSTRUMENTS ............................................................................. 21
a) Les points d'ancrage des outils de gestion.................................................................... 22
b) Cohrence et stabilit. Harmonies et dcalages........................................................... 23
c) Le march des outils de gestion ................................................................................... 26
6. UNE TECHNOLOGIE INVISIBLE ? .................................................................. 28
a) Volonts et mcanismes............................................................................................... 28
b) La rsistance culturelle la notion de mcanisme de gestion ..................................... 29
c) Les accommodements avec le systme ........................................................................ 30
d) Des mcanismes cachs sous les faits.......................................................................... 32
e) Les carences du savoir ................................................................................................. 34
7. CONCLUSION : LES TRAHISONS DE L'INTENDANCE........................ 36
RFRENCES................................................................................................................... 40
ANNEXE I ........................................................................................................................... 42
ANNEXE II ......................................................................................................................... 50
PLAN DU RAPPORT INTGRAL................................................................................. 50
____________________________

INTRODUCTION
La conduite des organisations publiques ou prives mobilise des instruments de gestion. Ce
peut tre des outils matriels, comme un ordinateur par exemple ; des outils conceptuels
comme un taux d'actualisation pour tudier l'intrt d'un investissement ; des outils d'aide la
dcision complexes comme un modle de marketing pour tudier le march potentiel d'un
nouveau produit ; des dispositifs aux ramifications nombreuses, comme un systme de
contrle de gestion ; des procdures instituant des cheminements obligatoires pour des
dossiers, imposant des rgles sur leur mode d'laboration, etc..
Le dirigeant de l'organisation, ou plutt son quipage car la conduite des grandes
organisations dpasse les capacits d'un homme seul, apparat alors souvent comme un pilote
d'avion ayant sa disposition toute une srie d'indicateurs - on emploie souvent le terme de
tableaux de bord en matire de gestion - et de dispositifs d'asservissement relayant ses
impulsions. Certes, on sait bien que le pilotage d'une entreprise est une affaire plus complexe
que celui d'un avion car un dirigeant doit aussi savoir convaincre, ngocier, faire face des
conflits avec l'extrieur ou avec l'intrieur ; mais on considre gnralement qu'il s'agit de
problmes rgler cas par cas ; selon cette optique, on reconnat le talent d'un dirigeant son
aptitude surmonter les difficults entravant invariablement l'action.
Si l'on s'attache souvent aux talents personnels des hommes constituant l'quipage, on fait
aussi rfrence des savoirs : l'conomie est souvent considre comme la science des "bon
choix", un peu comme la carte du navigateur ; le "management" comme un ensemble de
connaissances fournissant les cls du succs, guide pour mener la stratgie de l'organisation et
entretenir le dynamisme des hommes ; il est aussi fait rfrence la sociologie pour clairer
les relations de pouvoir et la dynamique des rapports de force dont toute organisation est le
sige.
Dans cette vision de la marche des organisations qui imprime encore fortement notre
imaginaire collectif, et selon laquelle ce sont les volonts qui commandent, les instruments de
gestion ne sont que des auxiliaires discrets et fidles du pouvoir : discrets car on n'en parle
gure dans les questions de finalits qui agitent priodiquement les organisations ; discrets
aussi car ils ne font gure l'objet d'intrt des savoirs de rfrence comme l'conomie, le
"management" ou la sociologie. Fidles car il semble souvent entendu que les instruments de
gestion sont des serviteurs dociles des intentions qui ont prsid leur laboration. D'ailleurs
le march des instruments de gestion offre aujourd'hui profusion des produits destins
clairer et faciliter la conduite des organisations. L'ide que ces fruits de l'imagination des
experts et de la fcondit de la science et de la technique (comme l'informatique ou la
tlmatique par exemple) puissent prendre le pas sur l'homme est alors presque sacrilge.
Tout au plus voque-t-on, mais sous forme anecdotique et de manire humoristique, des cas
o les volonts semblent grossirement djoues par les moyens mis en uvre.
L'objet de ce rapport est de montrer au contraire que les instruments mobiliss dans la gestion
constituent un lment dcisif de la structuration des situations et de leur volution et qu'ils
engendrent souvent mcaniquement des choix et des comportements chappant aux prises des
volonts des hommes, parfois mme leur conscience ; ils conduisent ainsi les organisations
dans des directions voulues parfois par personne et les rendent mme rebelles aux efforts de
rforme. Si l'on affiche aujourd'hui un grand respect pour les lois imposes par la matire, on
semble souvent ignorer celles imposes par les instruments de gestion : on n'imagine pas un
responsable de fabrication qui se dsintresserait des caractristiques prcises de ses
instruments de production pour agencer ses fabrications ; de mme lorsqu'on lance un grand
projet technique, on sait quelle humilit il faut vis--vis de contraintes techniques, avec quel
soin il faut choisir les comptences techniques des personnes mobilises et de quelle patience
il faut s'armer pour arriver au terme du projet. Par diffrence, il semblerait qu'en matire de

gestion, le clbre dicton "l'intendance suivra" rsume encore bien des conceptions : la
gestion semblerait essentiellement affaire de volonts, qui doivent tre, bien sr, relayes par
des dispositifs, mais il ne s'agit que d'une question d'ordre technique, subordonne comme il
se doit au politique. C'est ainsi que des instruments comme ratios simples, nomenclatures,
critres de choix, systmes de gestion informatiss ou non, deviennent les lments d'une
technologie invisible dont les effets nocifs sont d'autant plus implacables qu'on la laisse jouer
dans l'ombre.
Nous examinerons ici les diffrentes dimensions selon lesquelles on peut analyser le rle des
instruments de gestion puis nous nous attacherons comprendre pourquoi leur impact est
sous-estim, voire ignor. Nous montrerons enfin que les mutations techniques et autres et la
mobilit du monde actuel imposent une rvision des ides qui ont prsid jusqu' maintenant
la conception et la mise en oeuvre des instruments de gestion.
Nous tudierons d'abord les instruments de gestion comme une rponse la complexit : toute
situation de gestion est d'une complexit dpassant les capacits d'analyse des hommes et ceci
prend un relief particulier dans les grandes organisations o l'encombrement du temps des
agents et l'urgence des choix poussent aux outils simples, aux ides simples, aux critres de
jugement expditifs. Une contradiction surgit entre la fidlit de la description des
phnomnes en cause et la simplicit qui conomise du temps. Le parti de la simplicit
conduit prendre des raccourcis qui ne sont ni alatoires ni anodins, ce qui peut aller contre
l'efficacit des agents et leur pourvoir d'inflexion sur la marche des affaires.
Les instruments de gestion induisent aussi des automatismes de dcision et de comportement ;
ceci peut tre voulu explicitement, selon l'ide qu'on ne peut dbattre de tout chaque instant.
Mais on peut assister une vritable mcanisation des comportements, les instruments de
gestion engendrant des rationalits autonomes, juges aberrantes de l'extrieur, mais
solidement maintenues en place. En outre, la vigilance des agents sur l'volution du contexte
dans lequel ils sont placs peut tre djoue par les indications fournies par leurs tableaux de
bord, chacun cherchant faire bonne figure au regard des valeurs releves sur ces indicateurs,
ft-ce au prix d'acrobaties plus ou moins clandestines.
Les instruments de gestion et d'valuation appliqus chacune des parties de l'organisation
sont spcialiss et partiels ; cette spcialisation rpond une division des rles et il apparat
normal que le commerant, le fabricant, le financier, etc relvent de critres diffrents et
disposent d'instruments propres leur fonction : ces instruments sont les moyens d'une
division de la vigilance. Mais cette spcialisation des critres rend impossible une cohrence
globale des choix. Il y a alors une contradiction entre les critres traditionnels de la bonne
gestion, fonds sur la croyance en une rationalit universelle pose a priori, et la marche
effective d'une organisation, rgie par une juxtaposition de logiques locales engages dans
une incessante confrontation. La cohabitation de ces logiques antagonistes est facilite par le
flou sur l'information, l'excdent de moyens et l'opacit sur les pratiques, facteurs qui rendent
d'ailleurs difficile l'analyse d'une organisation et remettent en cause la pertinence de certaines
applications de l'informatique ou des rationalisations de la gestion suggres face la crise.
On proposera alors une autre dfinition de la bonne gestion, dfinition locale et relative, lie
un observateur.
Les instruments de gestion rgissent aussi les rapports entre les hommes, entre les groupes
sociaux. Ils interviennent donc dans l'univers des forces sociales en imposant des arbitrages,
plus ou moins bien assums. Mais lorsqu'ils se dvalorisent dans le fonctionnement mme de
l'organisation, par exemple lorsque leur valeur opratoire devient ouvertement conteste,
l'arbitraire des choix passs rapparat alors et se libre des rapports de force un moment
contenus ou mme masqus par ces instruments. Le "dialogue de sourds" qui caractrise
gnralement ce type de situations explique alors la difficult de dnouer les crises qui
apparaissent.

Cette importance centrale accorde aux instruments de gestion fait de leur changement un
enjeu important de l'action sur les organisations. Mais ils sont maintenus en place par des
forces considrables, repres ici travers quatre dimensions : les proprits de la matire, les
normes institutionnelles, les normes culturelles et les caractristiques des personnes. En outre
nous avancerons que le changement est d'autant plus difficile provoquer que les instruments
de gestion entretiennent une cohrence relative dans l'organisation, l'absence de
dysfonctionnements renforant les rsistances au changement. Mais cet tat d'harmonie est
par nature phmre et nous proposerons une explication des crises comme l'apparition de
dcalages entre les contraintes imposes par la matire, les institutions, la culture et les
personnes. L'organisation entre alors dans une phase incertaine qui peut se marquer aussi bien
par un repli sur les schmas anciens, ft-ce au prix de la dsignation de boucs missaires, que
par la mise en chantier d'une rforme. Mais la mise en uvre de ces rformes est entache de
nombreuses incertitudes et les checs ne sont pas rares car la connaissance de la physiologie
des organisations est encore embryonnaire. Ces incertitudes crent un formidable besoin de
savoir et un appel l'expertise qu'il faut interprter autant par son rle anxiolitique que par
son rle opratoire. Ceci explique les raisons d'une contradiction fondamentale en matire
d'appel des outils nouveaux : chacun invoque l'unicit des situations auxquelles il est
confront mais tous semblent rassurs par la mise en uvre de modles vocation universelle ;
on trouvera l une explication de l'importance des modes en matire de gestion.
Nous expliquerons enfin pourquoi l'impact des instruments de gestion est souvent sous
estim. En premier lieu, la gestion est vue aujourd'hui le plus souvent comme principalement
rgie par l'exercice de volonts ; c'est l'image du pilote d'avion voque prcdemment.
Ensuite, l'ide mme que les choix puissent rsulter mcaniquement de l'effet des instruments
mis en oeuvre par l'homme et selon une manire qui lui chappe semble une atteinte la
dignit de ses consciences et de ses volonts. En outre ces mcanismes sont comme cachs
derrire les faits : d'une part ceux qui sont en position d'excution vivent leur rapport aux
normes sur le mode de l'arrangement local, de la prservation d'une zone de libert au prix
ventuellement de pratiques plus ou moins clandestines ; d'autre part les responsables investis
de rels pouvoirs ont d'autres enjeux que la remise en cause des instruments : sollicits pour
traiter des dossiers problmatiques, c'est--dire ceux qui chappent aux mcanismes courants
de gestion de l'organisation, ils peuvent tre pris dans une logique o ils n'ont plus la
perception des dterminismes qui psent sur les affaires courantes ou le temps et les enjeux
pour peser sur leur emprise. Enfin, les savoirs auxquels il est usuellement fait rfrence en
matire de gestion ignorent la question des outils ou ne les voient que comme des moyens
parfaits au service de l'action et contribuent ainsi en faire sous-estimer l'importance.
Ces considrations n'amnent pas nier toute possibilit d'inflexion raisonne sur les
systmes sociaux complexes. Mais considrer qu'en premire approximation, c'est
l'intendance qui commande, est un pralable pour en djouer les piges ; l'attention se porte
alors plus sur les instruments mis en oeuvre et les processus de choix que sur les volonts
affiches et l'exercice du pouvoir visible. Cela conduit rechercher de nouveaux outils et de
nouvelles modalits d'exercice du pouvoir capables de mieux prendre en charge la complexit
des organisations modernes et les turbulences auxquelles elles sont confrontes.
Tous les instruments de gestion ont donc la fois des effets vertueux et des effets pervers sur
chacune des dimensions voques prcdemment : rduction de la complexit, institution
d'automatismes dans les dcisions, division de la vigilance, rgulation des rapports sociaux,
maintien de la cohrence. Les rflexions qui suivent mettront cependant souvent plus l'accent
sur les effets pervers et l'on pourra donc trouver ce texte plus critique que constructif mais
ceci s'explique de plusieurs manires :

Le matriau d'observation a t recueilli travers des tudes cliniques (1) (2),

modalits consistant instituer une relation entre les chercheurs et une organisation
partir d'un problme ressenti au sein de celle-ci ; la prsence des chercheurs est donc
associe des crises et leur observation amne ainsi mettre du relief sur les facteurs
de ces crises ; les organisations bien portantes prouvent rarement le besoin d'une
prsence des chercheurs ;

Il se peut que, par une sorte de dformation, les chercheurs soient comme les mdecins
qui prouvent beaucoup plus de plaisir parler de la maladie que de la bonne sant ;
mais on se rappellera qu'en mdecine la pathologie est souvent la meilleure voie pour
accder au physiologique ;

Enfin, et c'est la raison la plus importante, nous ne proposons pas aujourd'hui de

solutions toutes faites aux problmes de la conduite des organisations, nous en nions
mme la pertinence ; la dmarche consiste plutt effectuer un diagnostic approfondi
puis mettre sur pied en collaboration avec les agents de l'organisation des solutions
sur mesure ; le CRG et le Centre de Gestion Scientifique de l'cole des Mines (CGS)
ont ainsi fait des expriences en vraie grandeur considres comme russies. Le parti
gnral de ce texte nous a plutt conduit mettre l'accent sur des dimensions souvent
occultes du rle des outils de gestion, dimensions au centre de la mthode de
diagnostic.

1. LA RDUCTION DE LA COMPLEXIT
a) Complexit des situations de gestion et impratifs de l'action
Dans les grandes organisations, les agents sont engags dans des situations de gestion (3)
complexes et amens formuler des jugements et des choix en disposant d'une information
incomplte et d'une fiabilit incertaine ; en outre, l'encombrement de leur temps et l'urgence
qui prside souvent la conduite de l'action, ne leur laissent gure de disponibilit. Nombreux
sont en tout cas ceux qui reconnaissent formuler des jugements et des choix sans avoir le
temps de les instruire comme ils le devraient.
Les agents se fondent alors sur des abrgs, abrgs dont le choix n'est gnralement ni
alatoire, ni anodin. Nous distinguerons ici les abrgs du vrai et les abrgs du bon (cette
formulation a t dgage par Claude Riveline au cours de diverses sances de travail entre le
CRG et le CGS) :
Les abrgs du vrai se rsument souvent quelques chiffres simples ; on mesure par exemple
l'tat du pays l'aide de quatre chiffres (inflation, chmage, solde du commerce extrieur,
solde budgtaire) ; on value la sant d'une entreprise travers quelques ratios comptables ;
on caractrise une activit d'une entreprise en la positionnant dans une matrice quatre cases
en fonction du taux de croissance et de la part du march de cette activit (mthode du Boston
Consulting Group -appel B.C.G. dans la suite) (4) ; on mesure la qualit d'un chercheur en
comptant le nombre de ses publications, etc..
6

Les abrgs du bon s'noncent souvent de faon lapidaire ; on dit par exemple "le dficit
budgtaire ne doit pas dpasser 3 % " ; "pour faire face la comptitivit internationale, il
faut acclrer l'automatisation des units de production" ; "il faut attribuer les marchs publics
par appels d'offres pour respecter les rgles de la concurrence (5) " ; "une bonne activit se
trouve dans la case "vedette" de la matrice du BCG et il faut se dbarrasser des "poids morts";
"un bon investissement doit avoir une rentabilit suprieure 25 %" ; on qualifie de mauvais
gestionnaire un agent ne respectant pas ses objectifs, sans trop se demander comment ont t
calculs ces objectifs (6)" ; etc.
Tous ces raccourcis permettent de gagner du temps et c'est leur fonction immdiatement
apparente pour qui tudie la gestion : les dcideurs demandent sans cesse qu'on leur fournisse
des chiffres simples, des ides simples et faciles dfendre. Le gain de temps que procurent
ces raccourcis doit s'analyser selon deux dimensions : d'une part cela permet de se fixer
rapidement une opinion sur une situation donne et d'autre part cela permet de justifier plus
facilement ses choix. En effet il n'existe pas de dcideur unique et tout puissant et chacun a
des comptes rendre sur son action ; le fait que les "contrleurs" et les "contrls" se fondent
sur les mmes moyens d'analyse leur permet d'ajuster plus rapidement leurs points de vue et
rduit leurs occasions de divergence.
Cet attrait du simple s'explique donc par l'angoisse de la part des agents d'avoir se plonger
dans une complexit inaccessible leur comprhension dans un bref laps de temps. Mais
nombre de gestionnaires en viennent progressivement faire de ncessit vertu et affirmer
que la simplicit est toujours un gage d'efficacit et qu'elle est un moyen privilgi pour
inflchir la marche des organisations, opinion dont le bien fond universel sera contest au
long de ce rapport.

b) Le pertinent et le simple
Nous relverons tout d'abord une contradiction permanente de la gestion qui tient au fait que
la simplicit va au dtriment de la fidlit de la description des phnomnes en cause et peut
se trouver ainsi fort coteuse sur le plan de l'efficacit. Plusieurs articles de ce rapport mettent
en relief cette contradiction mise plus particulirement en vidence par Grard de
Pouvourville propos de la nomenclature de la Scurit Sociale (7). voquons ici quelques
exemples :
La grille d'analyse du B.C.G. n'est qu'une schmatisation mais les prsentations qui en sont
faites insistent rarement sur les hypothses sous-jacentes, forcment trs rductrices ; une
utilisation mcanique, sans analyse cas par cas du bien fond de ces hypothses peut conduire
des choix inopportuns ; mais la commodit de mise en oeuvre de cette grille, sa large
diffusion jointe l'attirance pour les ides simples permettent rarement d'viter un usage
simpliste et un rejet pur et simple de la mthode une fois pass l'effet de mode ; (un exemple
de prsentation purement commercial est fourni par les clbres notes du B.C.G. destines
retenir l'attention des cadres suprieurs pendant quelques minutes ; on pourra consulter Abbell
et Hammond pour une prsentation moins schmatique et Collomb et Ponssard (8) pour une
tude du dcalage entre le contexte de l'industrie lourde et ces mthodes d'analyse et pour
proposer une approche moins rductrice).
La nomenclature de la scurit sociale apparat trop complexe pour ceux qui veulent s'en
servir comme outil d'une politique de tarification mais elle est beaucoup trop rductrice
comme outil de contrle de l'activit mdicale, ce qui engendre de nombreux effets pervers
dnoncs par tous (7).
Dans un atelier o les machines reprsentent l'essentiel des engagements financiers, les
responsables sont jugs selon l'emploi des hommes, ce qui induit une sous-utilisation des

machines juge dans un premier temps inacceptable ; la suggestion de changer les indicateurs
de gestion est rejete en particulier cause des complications que cela allait entraner dans le
systme de contrle de gestion de l'entreprise (6).

c) Le nouveau et le connu
D'autre part, les agents n'ont pas toujours le libre choix des schmatisations qu'ils oprent :
elles dpendent de tout ce qui, dans l'organisation, sert mesurer, classer, de tout ce qui y
est constitu en tant que trace, de toutes les ides qui y sont facilement admises et donc de sa
culture et de son histoire ; elles dpendent des contraintes imposes par les institutions
extrieures, des ides largement admises. Ainsi, par exemple, la force prise dans chaque
entreprise par la grille d'analyse du B.C.G. tient au fait que, dans une sorte de mimtisme, un
grand nombre d'entreprises l'ont adopte peu prs au mme moment et qu'elle a t reprise
leur compte par la plupart des fonctionnaires en charge des questions de politique industrielle
de l'Etat : cela leur permettait de parler le mme langage que les industriels et d'affirmer ainsi
leur lgitimit orienter des secteurs industriels.
Autrement dit, tout ce qui fait gagner du temps peut rendre dpendant de ce qui est institu
dans l'organisation et dans son environnement alors que provoquer des inflexions
significatives de la marche de l'organisation, innover, suppose de prendre des distances par
rapport cet institu et aux commodits qu'il offre.

d) Les limites de l'empirisme

La rduction de la complexit apparat ainsi comme une opration la fois ncessaire et
prilleuse ; ncessaire car on est oblig de simplifier pour apprhender et pour agir, prilleuse
car les simplifications opres par les agents peuvent se retourner contre eux en les empchant
de parvenir aux fins qu'ils recherchent, sans qu'ils aient toujours une claire conscience des
difficults en cause ou le temps d'y remdier. C'est ici qu'on sent les limites des positions
purement pragmatiques insistant sur les questions de mise en uvre et exaltant les
tempraments "fonceurs" au dtriment de l'analyse des prmisses sur lesquelles se fonde
l'action. Ceci prend une importance particulire dans les priodes de mutations profondes
comme celle que nous vivons : l'accroissement de la taille des organisations, de la complexit
des interactions entre les agents, la fin d'un monde fond sur l'existence de rgimes
permanents conduisent les outils et les ides traditionnels se retrouver parfois fortement
dcals par rapport aux exigences nouvelles du temps.
Comprendre comment se constituent, interagissent et voluent les abrgs voqus ici,
comment ils agissent sur le comportement des agents, comment en retour ceux-ci peuvent les
modifier, est donc une question cruciale. Le prsent rapport est plus particulirement centr
sur les abrgs fournis par les instruments de gestion c'est--dire par les moyens matriels et
intellectuels proposs aux agents ou qui leur sont imposs pour mesurer, classer, valuer,
choisir. Tous les abrgs ne sont pas lis des instruments de gestion proprement dit, comme
par exemple l'ide qu'on ne peut sauver l'industrie qu'en l'automatisant. Mais lorsqu'une ide
devient strotype et mme qu'elle se rifie (la rgle du moins disant dans les marchs publics
par exemple) elle a un effet semblable, du point de vue qui nous intresse ici, des
instruments de gestion. Ceci explique que dans ce texte nous passerons parfois de l'univers
des outils matriels celui des ides sans marquer de discontinuit.

2. INSTRUMENTS DE GESTION ET AUTOMATISME DE

COMPORTEMENT
Nous l'avons vu, nombreux sont ceux qui n'ont pas le temps d'instruire comme ils devraient
leurs jugements et leurs choix. L'action apparat en effet souvent plus guide par des rflexes
que des rflexions. On pourrait en dduire alors que les choix sont livrs au hasard des
contingences du moment et des personnalits en prsence. C'est une thse qui a souvent cours
mais l'analyse montre que plus un choix est prcipit plus il est prvisible car il se fonde sur
les instruments les plus accessibles et les ides les plus communment admises. Se dessine
alors l'image d'un vaste mcanisme dans lequel, chacun parant au plus press, tous sont mus
par des forces qui les dominent, forces dont on peut faire l'analyse en tudiant les instruments
concrtement mis en oeuvre pour instruire ces jugements et ces choix.

a) Le mcanisme lmentaire : paramtres numriques et

comportements
Le prsent travail tire parti d'un modle de comportement des agents prsent dans "Qu'est-ce
que la Recherche en Gestion ?" (1) et que l'on peut rsumer de la manire suivante :
un agent ne se sert un moment donn que d'un trs petit nombre d'informations en
privilgiant des paramtres numriques ;
parmi ces paramtres il privilgie ceux sur lesquels il se sent jug et rgle logiquement ses
choix de manire optimiser les jugements dont il se sent l'objet ;
lorsque la taille de l'organisation et l'urgence contraignent rsumer l'information en
indicateurs synthtiques et spcialiss, on constate de nombreux cas o des personnes
diffrentes font des choix identiques, bien que ceux-ci puissent apparatre parfois surprenants
de l'extrieur.
ces comportements sont cependant rationnels, chacun s'adaptant logiquement son
environnement local, l'organisation n'tant qu'une juxtaposition de logiques relatives dont la
rationalit globale peut paratre problmatique.
Ce modle est assorti de considrations sur le changement que nous dvelopperons plus loin
(cf. partie 5).
Ces propositions pourraient paratre videntes, en particulier le fait que les agents cherchent
optimiser les jugements dont ils sont l'objet : c'est mme un des postulats sous-jacents au
contrle de gestion. Cependant si elles ont eu un rle central dans les analyses des chercheurs
en gestion c'est qu'elles ont permis de mettre en vidence des phnomnes surprenants au
premier abord dans le fonctionnement des organisations. On pourra par exemple se reporter
en (6) (9) (10) pour voir de manire dtaille ce qu'un tel modle apporte l'analyse des
systmes complexes. Nous allons dvelopper cependant ici un exemple qui prcisera la
signification de ce modle et qui nous permettra d'illustrer d'autres rflexions de ce texte.
Il est extrait d'une tude mene par le CRG dans une grande entreprise de l'industrie
mcanique et concerne l'organisation des achats. (Je remercie G. de Pouvourville de m'avoir
laiss volontiers exploiter plusieurs reprises une partie de son travail en dveloppant cet
ensemble qui a la double vertu de se prter un expos succinct et de mettre cependant en
relief quelques-unes des ides essentielles de notre problmatique).
A cours de leurs investigations cliniques, les chercheurs tudirent de manire dtaille la
gestion d'une famille de pices. Celle-ci donna l'apparence d'une gestion aberrante : pour deux
pices semblables on relevait des carts de prix d'achat allant du simple au double ; une mme
9

pice pouvait tre achete chez deux fournisseurs avec des carts de prix allant jusqu' 30 % ;
enfin un calcul montra qu'en achetant les pices au prix le moins cher on pouvait conomiser
15 % du budget d'achat de la famille de pices, supposer cependant que les fournisseurs mis
ainsi en position de monopole n'augmentent pas leur prix.
Toutes les rgles conomiques les plus tablies semblaient bafoues : celle du juste prix, de la
saine concurrence, de la recherche du profit maximum. Le hasard nous avait-il mis en
prsence d'un acheteur incomptent ou indlicat ? Pourtant l'tude d'autres familles de pices
a fait dcouvrir chez d'autres acheteurs les mmes comportements, l'ordre de grandeur des
surcots apparents tant le mme. Le surcot de 15 % voqu au paragraphe prcdent et
gnralis l'ensemble de la direction des achats reprsentait l'poque de l'ordre de 100
millions de francs ; il y avait apparemment largement de quoi financer une solide formation
conomique pour les acheteurs.
Pourtant une telle formation aurait t d'une faible efficacit car l'analyse montra que les
acheteurs se comportaient de manire extrmement logique, l'explication de ces
comportements surprenants se trouvant dans la manire dont ils taient jugs. En effet, chaque
anne, des objectifs taient attribus aux acheteurs, objectifs mesurs en terme de drive des
prix de la famille de pice dont ils taient responsables. Pour dterminer ces objectifs de prix,
des modles prvisionnels taient utiliss pour anticiper les hausses venir ; mais, dans le
contexte conomique perturb de l'poque, il tait impossible d'avoir des prvisions fiables.
Malgr cela, tous les objectifs taient respects (au centime de pour cent prs) par les
acheteurs qui avaient mme une inflation de leurs prix moindre que celle prvue par les
modles.
Pour arriver ce rsultat tonnant sans provoquer des faillites en grand nombre chez les
fournisseurs, les acheteurs procdaient en fait simplement :
Comme les pices nouvelles n'taient pas prises en compte dans le calcul de l'indice des prix
(opration techniquement difficile), les acheteurs acceptaient un prix de dpart lev pour les
nouvelles pices ; cela leur permettait de s'entendre sur une faible augmentation des pices
anciennes qui, elles, entraient dans le calcul de l'indice ; ce procd permettait donc d'obtenir
des drives de prix plus faibles que celles calcules par les modles de prvision ; il tait aussi
la cause des carts de prix importants entre des pices semblables mais apparues au catalogue
des dates diffrentes ;
Pour chaque pice, ils choisissaient deux ou plusieurs fournisseurs des prix diffrents
(jusqu' 30 % d'cart) et modulaient la part de chacun en cours d'anne de manire atteindre
exactement l'objectif vis.
On pourrait toutefois s'tonner qu'une telle situation se perptue. Mais ceux qui connaissaient
ces pratiques taient les diffrents responsables des achats ; or les chefs de section, chefs de
service, jusqu'au directeur lui-mme, avaient des objectifs respecter, qui taient l'agrgation
des objectifs de leurs subordonns. Cela les dissuadait d'intervenir car ils risquaient de
dtruire leur dtriment tout cet quilibre. De l'extrieur, ces pratiques taient difficiles
percevoir car la direction des achats tait un ensemble opaque o 700 acheteurs graient 40
000 rfrences.
On ne pouvait donc plus parler de concidence ou d'incomptence des acheteurs : ils avaient
adapt logiquement leur comportement aux contraintes qui pesaient sur eux ; leurs choix
taient donc rationnels mais guids par une logique locale et relative, diffrente de la
rationalit postule par le calcul conomique. En mme temps, leurs comportements s'taient
uniformiss : quel que soit leur ge, leur exprience, leur attitude par rapport d'autres
questions, ils faisaient les mmes choix.
Par rapport la problmatique expose prcdemment, il s'agit d'un cas o l'abrg du vrai se
rsume un chiffre et l'abrg du bon se rsume pour les valuateurs l'ide selon laquelle est

10

bon gestionnaire qui respecte ses objectifs et pour l'valu qu'il faut toujours optimiser le
paramtre selon lequel on est jug.
Ce processus de rgulation apparat peut-tre fruste mais il est d'une gnralit insouponne
car les ratios simples semblent envahir progressivement de plus en plus d'organisations.

b) Instruments d'analyse et comportements

La varit des terrains avec lesquels le CRG a t en relation l'a toutefois amen reformuler
ce modle initial :
lorsqu'on monte dans la hirarchie de l'entreprise, les problmes semblent moins facilement
quantifiables, les pouvoirs des agents plus levs et les processus d'valuation plus complexes
(11) ;
lorsqu'on quitte le domaine de l'entreprise, les finalits de l'organisation sont plus ambigus ;
par exemple dans les hpitaux sont en prsence deux rationalits irrductibles, la rationalit
budgtaire et la rationalit mdicale (12). Dans l'Administration, les problmes semblent
chapper encore plus aux critres simples puisque les finalits sont frquemment sujettes
des dbats politiques.
Ceci n'a cependant pas remis en cause l'intrt d'un parti d'analyse consistant postuler
l'existence d'automatismes de comportement dans les organisations : la notion de paramtre
numrique ont t substitues celles d'instruments d'analyse ; la prise en compte de ces
lments objectifs (on peut en faire une description, spcifier les relations de cause effet
qu'ils postulent) permet de rendre compte jusqu' un grand degr de dtail des comportements
observables dans les grandes organisations. Ce point a t plus particulirement mis en
vidence par C. Midler dans sa thse sur l'organisation du travail dans l'industrie automobile
(13) et est repris en (10) : les comportements des diffrents agents impliqus dans les
problmes d'organisation du travail, leurs interactions, leurs conflits y sont dcrits uniquement
travers les savoirs et les outils qu'ils utilisent, la division des tches dans laquelle ils sont
enserrs, les critres selon lesquels ils doivent justifier leur action.
Ce modle d'analyse met en outre en vidence un phnomne gnral d'une grande
importance dans le fonctionnement des grandes organisations o la remonte des informations
sur les "faits lmentaires" est problmatique : le fait que ces instruments arrivent masquer
la ralit qu'ils sont censs dcrire.

c) La ralit cache derrire les mesures

Les informations transmises par les instruments d'analyse, la valeur d'un paramtre numrique
par exemple, deviennent en effet l'enjeu des relations entre les parties prenantes, au point que
leur adquation la ralit devient une question secondaire.
Ainsi, par exemple, les nouvelles formes d'organisation du travail ouvrier (travail "enrichi",
groupes semi-autonomes, etc.) ont-elles t souvent considres comme des solutions
onreuses ; or, les outils d'valuation conomique en usage dans les entreprises ne prennent
gnralement pas en compte les avantages spcifiques de ces innovations, comme l'a en
particulier mis en vidence H. Savall (14) ; ce n'tait donc pas un calcul approfondi, tel que
l'aurait fait par exemple un conomiste d'entreprise, qui conduisait contester la pertinence
conomique de ces nouvelles solutions ; mais le caractre partiel des outils d'analyse utiliss
avait comme chapp aux consciences, seuls les rsultats auxquels ils conduisaient alimentant
les controverses.

11

L'encombrement du temps accentue encore ce phnomne. Contester par exemple la mthode

de comparaison conomique entre les nouvelles formes d'organisation du travail et la chane
de production n'est tout d'abord pas facile pour les promoteurs des rformes qui avaient
souvent un statut dans l'entreprise moindre que les gardiens des procdures de calcul
conomique ; mais en outre ce type de contestation se heurte l'objection du temps qu'il
faudrait pour faire d'autres calculs selon une logique inventer ; et l'argument selon lequel,
dfaut d'autre chose, il faut bien se contenter des chiffres et des informations dont on dispose,
arrive souvent rallier suffisamment les suffrages pour faire durablement obstacle aux
innovations qui se comprennent mal travers les outils en vigueur. On retrouve donc l'ide
selon laquelle les choix fonds sous l'empire de l'urgence sont souvent conservateurs car ils se
fondent sur les outils les plus accessibles, les ides les plus couramment admises.
Le fait que chacun s'adapte aux jugements auxquels il est soumis contribue aussi masquer la
perception des faits en cause : les achats paraissent bien grs, puisque tout le monde respecte
ses objectifs, les perturbations des ateliers ne paraissent pas puisque les rendement mesurs
sont constants (10), les ateliers d'emboutissage sont les mieux grs de l'entreprise puisqu'ils
ont les meilleurs rendements (6). Pourtant, sur le terrain on peut voir que cette apparente
bonne gestion des ateliers se fait parfois au prix d'acrobaties tonnantes. Mais ceci chappe
aussi aux responsables presss qui trouvent dans la lecture rassurante d'un tableau de bord
simple la solution au problme de gestion de leur temps.
L'hypothse de mcanisation des comportements, signifie aussi qu'un type systme chappe
couramment l'action des individus isols : si un acheteur voulait effectuer ses achats selon
une manire plus proche de la rationalit conomique, il apparatrait dans un premier temps
comme le seul mauvais gestionnaire, ne pouvant optimiser la drive de ses prix d'achat (voir
aussi dans le cas de la gestion des ateliers de presse comment celui qui utilisait le mieux ses
machines tait considr comme un mauvais gestionnaire, ce qui le conduisit rentrer dans la
norme commune (cf II-2)) ; de tels phnomnes dcouragent videmment bien des initiatives.

d) Outils et machines de gestion : du dcideur l'agent

C'est dans cette perspective qu' t propose par J. Girin une mtaphore : celle de "machine
de gestion" (15), en transposant au domaine de la gestion l'opposition propose par K. Marx
entre les outils et les machines techniques (16).
Ce qui caractrise un outil technique, c'est tout d'abord sa disponibilit, sa souplesse d'emploi,
sa spcialisation ; un bon artisan dispose d'une large panoplie d'outils adapts diffrents
usages prcis ; il fabrique certains de ses outils ou les modifie. La machine au contraire ne se
dplace pas ; il faut la rentabiliser, donc la faire fonctionner le plus possible ; pour produire
une cadence leve, il faut standardiser les processus, simplifier les objets produits ; elle a un
rythme auquel il faut se soumettre ; en elle est concentre une grande partie du savoir sur la
production et les personnes qui s'en servent deviennent interchangeables ; on ne peut la
perfectionner continment mais lorsqu'elle parat mal adapte il faut la changer, opration
qu'on hsite faire car elle est onreuse. Enfin cette opposition entre outils et machines amne
Marx mettre en vidence une inversion des rles entre l'homme et les moyens de production
: dans le mode artisanal ce sont les ouvriers qui produisent avec l'aide d'outils, dans le mode
industriel ce sont les machines qui produisent avec l'aide des ouvriers ; dans un cas l'homme
est au centre de la production, dans l'autre la machine.
On peut voir d'abord l'intrt pdagogique de cette mtaphore : toutes ces considrations sont
transposables pratiquement telles quelles nombre d'aspects de la gestion des grandes
organisations ; en effet si l'on trouve encore dans des petites organisations des "artisans
dcideurs" relativement matres de leurs choix et qui se fondent sur une panoplie d'outils dont

12

ils disposent librement, dans les grandes organisations on voit plus souvent des agents (plutt
que des "dcideurs") alimentant en donnes des systmes dont les finalits leur chappent.
(Encore faut-il relativiser srieusement cette hypothse pour nombre de PMI : la gestion du
temps d'un chef de petite entreprise est souvent des plus problmatiques et, dans ses relations
avec sa banque, il a gnralement l'impression d'tre face une grande machine rigide).
Mais cette analogie peut tre pousse loin dans tous les systmes de gestion d'une certaine
taille, caractriss par une rptition du fonctionnement, une standardisation des donnes et
une relative opacit des traitements oprs pour ceux qui s'en servent. Elle permet par
exemple de comprendre les dboires frquents de la mise en place des systmes informatiss
et d'expliquer pourquoi on comprend souvent mal ce qui est en cause : l'ordinateur peut tre
un merveilleux "outil de gestion", mais il conduit facilement des "machines de gestion" trs
rigides.
En effet, avec la puissance actuelle des ordinateurs, on peut imaginer matriser des problmes
trs complexes ; mais on pense en fait souvent implicitement l'ordinateur en tant qu'outil ;
or, qui a dj ralis des programmes complexes sait au prix de quels efforts et au bout de
combien de temps on arrive prendre en compte toutes les donnes d'un problme complexe,
supposer qu'il soit possible de faire traiter tous les cas par l'ordinateur, ce qui est rare. Mais
lorsqu'on met en place un systme de gestion informatis, on est tributaire de dlais, on
s'appuie sur des informaticiens quelquefois nombreux qui partent parfois avant la mise au
point dfinitive du systme, ce qui n'arrange pas les problmes de maintenance ; les
informaticiens connaissent assez mal l'entreprise, ils sont tributaires des donnes facilement
disponibles ; pour limiter les cots et les dlais on cherche faire des choses assez simples,
quitte simplifier plus qu'il ne serait souhaitable la description du rel. Lorsqu'un systme est
ainsi mis en place, on hsitera le modifier car on sait que c'est une aventure longue,
onreuse et incertaine quant ses retombes. On est donc loin du peaufinage patient qui
prside aux applications avances de l'informatique faites par quelques spcialistes de haut
vol pour qui l'ordinateur est vraiment un outil.
Ainsi s'explique les dcalages frquents entre les thses des inconditionnels de l'informatique
et celles des utilisateurs : devant la mise en vidence d'une lacune gnante d'un systme,
l'inconditionnel dira gnralement : "on peut tenir compte de ce problme", il pense
l'ordinateur-outil ; mais l'ordinateur-machine est soumis d'autres exigences de dlai et de
cot de mise en oeuvre, de simplicit (relative) des programmes mis en oeuvre de sorte que
toute inadaptation du systme au problme de gestion considr risque d'avoir de grandes
consquences : en dehors des applications bien cernes et des problmes suffisamment
rptitifs (paye, comptabilit) la mise en oeuvre de l'informatique est un sujet min. Encore
est-on dans un bon cas quand les failles du systme apparaissent clairement car dans certaines
applications, la logique de la machine prime, logique d'autant plus aveugle que, du fait de
l'opacit du fonctionnement des systmes informatiques et de la dresponsabilisation des
agents qu'ils entranent, il arrive que plus aucune vigilance ne s'exerce sur la fiabilit des
donnes introduites dans le systme et sur la pertinence des traitements qu'elles subissent.
On peut se dire qu' l'chelle des volutions humaines l'informatique est un outil fort rcent et
que cela s'explique par des difficults de jeunesse d'un outil d'une puissance considrable.
Mais il est craindre qu'on ne progressera que lentement dans la mise en oeuvre de
l'informatique tant qu'on ne la considrera que comme un outil, ce qui est la vision sousjacente la plupart des discours actuels sur l'informatique (17).
Mais il est aussi une difficult de taille, qu'il s'agisse aussi bien de l'informatique centralise
que de l'informatique rpartie, c'est que l'informatique suppose une transparence de
l'information et une clart dans la dfinition des concepts difficilement compatibles avec
l'existence d'un minimum de flou et d'opacit qui, nous allons le voir, sont souvent ncessaires
pour que l'organisation fonctionne sans trop de heurts.

13

3. LA RATIONALIT CLATE
a) Rationalit universelle et rationalit locale
L'conomie classique postule l'existence de critres universels susceptibles de transcender
sans discussion les points de vue des acteurs en prsence. En vrit, l'conomie recouvre une
grande varit de travaux et de conceptions. Ce n'est pas l'objet de ce texte que de faire une
analyse exhaustive des courants de pense passs et actuels en conomie. Lorsque nous
parlerons d'"conomie classique" nous ferons en fait rfrence au calcul conomique enseign
dans la plupart des grandes coles et qui constitue encore l'arsenal conceptuel dominant dans
les entreprises et l'Administration. On peut rsumer cette conception en disant qu'elle
considre l'entreprise comme une boite noire optimisante dans laquelle toutes les volutions
sont rversibles et qu'elle propose des mthodes de calcul des prix et d'optimisation des choix
qui, en toute rigueur, supposent que l'on soit dans les conditions de l'quilibre Walrasien et en
univers de prvision parfaite. Selon cette vision l'ternel conflit entre le commerant et le
fabricant devrait par exemple se rsoudre par rfrence un profit qui rconcilierait leurs
intrts en agrgeant recettes des ventes et cots de production. Une telle conception est de
mme implicitement sous-jacente la rfrence au concept d'intrt gnral auquel on se
rapporte abondamment dans l'Administration et qui a sous-tendu l'effort de mise en uvre de la
rationalisation des choix budgtaires (RCB). La foi dans l'existence d'une rationalit
suprieure, entretenue travers l'enseignement dispens dans la plupart des coles conduisant
aux hauts postes de l'Administration ou des entreprises, fonde encore aujourd'hui le systme
de valeur dominant.
Mais dans le mme temps sont mis en place des batteries d'outils de contrle et d'valuation
spcialiss et partiels qui poussent les agents se conformer des logiques locales et
exacerber leurs divergences. Revenons par exemple aux rapports entre le commerant et le
fabricant. Leurs fonctions renvoient des pratiques diffrentes : le premier sera par exemple
amen se lancer dans des projets aventureux pour conqurir des marchs nouveaux, il
cherchera sacrifier sur les prix pour obtenir des commandes, promettre des dlais courts et
des produits sur mesure ; le second redoutera toute perturbation de son planning, cherchera
standardiser les produits et souhaite des prvisions fiables car l'organisation de la production
est un problme trs complexe. Leurs pratiques les amnent donc couramment s'opposer ;
mais ces divergences s'exacerbent si le premier est jug selon le chiffre d'affaires, le second en
fonction du prix de revient. Il n'y a gure qu' l'quilibre et dans des univers de prvision
parfaite que leurs points de vue se rejoignent vraiment ; on pourrait aussi penser imaginer des
critres de jugement du commerant qui tiendraient compte des difficults qu'il occasionne au
fabricant et du fabricant qui tiendrait compte des ventes que sa rigueur d'organisation fait
perdre ; mais il est clair qu'un tel calcul serait trs complexe et entach de conventions
contestables ; (sur l'impossibilit de l'objectivit dans la mesure de l'valuation d'un bien ou
d'un projet voir "Cour d'valuation des cots" Claude Riveline, Publication cole des Mines,
Paris 1982).
Ainsi, non seulement on ne peut retenir l'existence d'une rationalit suprieure incontestable
mais encore les logiques partielles et les conflits sont inscrits dans les structures de
l'organisation et ses procdures. L'organisation rsulte ainsi de la juxtaposition de cellules qui
ont leurs frontires, souvent dlimites avec soin, leurs enjeux et leurs rationalits partielles,
juxtaposition qui peut tre problmatique.
Des situations conflictuelles apparaissent en effet quand des agents sont jugs sur un mme
choix, mais de faon contradictoire : le commerant soucieux d'innovation et le fabricant
14

soucieux de permanence ; le chef d'atelier soucieux de stocks tampons et le financier soucieux

d'argent qui dort ; le mdecin soucieux de progrs des soins et le gestionnaire soucieux
d'quilibre financier, etc. Il n'y a pas qu'en politique que les guerres se produisent aux
frontires et c'est aux interfaces que se produisent de nombreux conflits dans les
organisations. Ainsi, si au regard des conceptions fondes sur la croyance une rationalit
suprieure, l'existence d'un conflit rvle une insuffisance de rationalit, au regard de cette
vision de l'organisation ce serait plutt l'absence de conflits qu'il faudrait expliquer : comment
se fait-il en effet que, malgr tous ces antagonismes, les organisations arrivent quand mme
fonctionner sans trop de heurts ? Une explication tient souvent dans un excdent de moyens et
un flou sur l'information.

b) Les vertus mconnues du gaspillage et du flou sur l'information

Revenons, par exemple, aux relations entre notre commerant et notre fabricant. S'ils arrivent
maintenir une coexistence peu prs pacifique c'est par exemple que le fabricant a gard de
la marge dans ses dlais de fabrication et que sa capacit de production n'est pas
compltement sature sans que les autres parties en soient clairement informes : cela lui
permet d'accder sans trop de mal aux demandes du commerant ; il lui arrivera mme
d'accepter un dlai de livraison qu'il sait impossible respecter, quitte indiquer plus tard
qu'il a rencontr des difficults d'approvisionnement "tout fait imprvues" ; ces arguments
seront souvent accepts sans trop de mal par le client qui avait lui-mme pris une marge de
scurit en ngociant ses dlais ; le commerant prendra alors parti de ce retard, peut-tre
mme n'tait-il pas dupe mais il ne voulait pas le laisser paratre de peur que la commande ne
soit encore plus retarde, etc.
On voit sur cet exemple comment des situations conflictuelles arrivent se dsamorcer par le
flou, l'ambigut, l'excdent de moyens. Dans ce rapport on verra des exemples o l'excdent
des moyens peut apparatre au premier abord synonyme de gaspillage : dans l'exemple de la
direction des achats voqu prcdemment, le surcot apparent tait de 15 %. Dans la gestion
des ateliers de presses de l'article (4), la sous-utilisation des machines tait aussi de l'ordre de
15 % ; dans l'exemple des ateliers de travail la chane (10), les pratiques utilises pour avoir
un bon rendement impliquaient des surcots allant jusqu' 20 %. Cet excdent de moyens va
de pair avec un flou sur l'information : on ne sait pas bien mesurer les stocks, les dlais,
codifier les oprations de retouche, etc., et c'est grce cela que les agents arrivent trouver
des espaces suffisamment opaques vis--vis de l'extrieur pour trouver des marges de
manoeuvre dont ils ont besoin ; (ceci rejoint les analyses de Cyert et March qui les ont amens
proposer le concept d'"organizational slack" et celles de M. Crozier sur la zone de flou
qu'essaie chaque acteur de se mnager par rapport au systme dans lequel il est insr).
Parfois mme la prservation du flou est la seule manire dont les dirigeants peuvent
permettre l'organisation d'voluer comme ils le souhaitent. Ce point a t mis en vidence
par Marie-Odile Cabridain et Grard de Pouvourville dans un cas particulirement
dmonstratif (12) (18).
L'anesthsie-ranimation s'est en effet constitue progressivement comme discipline mdicale
travers de longues et difficiles tribulations ; aucun moment de son histoire, il n'a t
possible de poser clairement le problme de sa gestion et de son volution, compte tenu en
particulier des oppositions violentes que cela aurait suscit de la part de disciplines
prestigieuses comme la chirurgie et la ranimation mdicale, menaces dans leur insertion
hospitalire par le dveloppement de l'anesthsie-ranimation. Le flou sur le critre
d'allocation de moyens, les substitutions de personnel, l'utilisation plus ou moins intensive
d'tudiants, etc., ont permis aux anesthsistes d'investir des territoires comme la ranimation,

15

d'obtenir des moyens et cela avec une sorte de complicit des gestionnaires de la sant ; c'est
selon un tel processus que l'anesthsie-ranimation en est arrive aujourd'hui un stade
suffisamment avanc pour que sa gestion puisse tre examine de faon plus officielle.
L'poque actuelle se caractrise par un regain de mode de l'informatique, par un dsir de
transparence, de rigueur accrue de la gestion, par des croisades de lutte contre le gaspillage,
du fait de la crise conomique. Mais l'informatique supporte mal l'ambigut ou le flou et cela
explique les difficults, voire mme les crises profondes que sa mise en oeuvre arrive
provoquer. De mme, pour parler de gaspillage, encore faudrait-il savoir faire la part entre le
superflu et l'apparent excdent de moyens, indispensable pour que l'organisation fonctionne
sans trop de heurts. Par exemple un stock d'en cours est usuellement considr comme de
l'argent qui dort par les financiers et la plupart des mthodes de gestion "rationnelles"
attaches la qualification, la formalisation et au contrle rejoignent ce point de vue. Cette
assertion est vraie en rgime permanent et en univers non perturb. Dans les autres cas, le
stock doit tre considr au contraire comme un moyen de production, permettant d'absorber
les -coups marquant en permanence la vie d'un atelier. Cette conception fige de la gestion
explique les catastrophes provoques par certaines rductions de stocks autoritaires ou les
rendements fort peu satisfaisants d'units automatises conues sans possibilit de stocks
tampons. Christophe Midler montre de mme (13) qu'en ce qui concerne les ateliers de travail
la chane, la progression de la rationalisation de la gestion des stocks, de la codification des
retouches, etc., conduit les ateliers se trouver dans une chance proche dans un systme de
contraintes incompatibles, ce qui peut tre facteur de graves crises.
On voit donc comment la mise en oeuvre de "bons" outils et de bonnes intentions risque de
provoquer des rsultats inattendus et mme d'aller dans le sens inverse de ceux souhaits.
c) Bonne et mauvaise gestion
Mais qu'est-ce alors que la bonne gestion ? Se demandera-t-on peut-tre. A cette question, la
recherche en gestion n'apporte pas de rponse directe, on peut mme affirmer qu'elle n'en
donnera jamais, ce qui est somme toute rconfortant pour ceux qui sont attachs la libert
d'inspiration des grands crateurs.
En effet, nous venons de rfuter l'existence de critres universels auxquels chacun devrait
souscrire ; or il faut des critres universels pour pouvoir juger de manire indiscutable de la
qualit d'une gestion. Peut-tre d'ailleurs cette croyance dans une vrit universelle, ce
dcalage entre les grilles d'analyse les plus courantes et la logique de la pratique effective
sont-ils au cur des difficults de la gestion des grandes organisations : cela conduit en effet
couramment faire procs de leur comportement des agents pourtant contraints par des
systmes qui les dpassent et qu'ils n'ont pas choisis ; cela provoque en retour chez ces
derniers des attitudes de dfense qui entretiennent une grande opacit dans le fonctionnement
des organisations.
La controverse entre les reprsentants de la Compagnie des Dirigeants d'Approvisionnement
et Acheteurs de France (C.D.A.F.) et Grard de Pouvourville (19) rvle ainsi le profond
malaise caus par l'analyse du comportement des acheteurs propos par Grard de
Pouvourville dans le numro des Annales des Mines. De mme la diffusion de cette analyse
dans l'entreprise avait suscit de profonds remous, le comportement des acheteurs tant
qualifi par certains de "pratiques inadmissibles". (Dans le mme ordre d'ides, Jean-Pierre
Ponssard et Grard de Pouvourville notent (cf. Marchs Publics et Politiques Industrielles,
chapitre I) qu'en matire de commandes publiques il n'existe qu'une seule doctrine lgitime, le
recours la concurrence, alors que se dveloppent des pratiques en fort dcalage par rapport
ces doctrines, dcalage qui provoque de nombreux procs d'intentions).

16

Selon le point de vue dvelopp ici, la rponse qu'on peut apporter cette question de la
bonne gestion consiste dire qu'on ne peut pas dissocier ce jugement du point de vue auquel
il se place et donc sans le rapporter un observateur. Il n'existe donc que des dfinitions
relatives de la valeur de la gestion d'une organisation et qui diffrent d'un observateur
l'autre: le banquier, l'actionnaire, le directeur gnral, le responsable commercial, le
syndicaliste, etc., sont des observateurs diffrents qui portent des jugements diffrents et il
n'existe pas de critre irrfutable qui concilie leurs points de vue. Le bon fonctionnement
d'une organisation ne rsulte donc pas d'une cohrence logique entre tous les choix effectus
entre ces diffrents acteurs mais simplement d'acceptables compromis entre des exigences
contradictoires (20). (Les expressions "bon" fonctionnement et compromis "acceptables"
restent floues ; nous serons amens les prciser plus en 5 b. "Cohrence et stabilit.
Harmonies et dcalages").
Si, comme en conomie, nous retenons une hypothse d'une rationalit extrinsque aux
agents, qui rgit leurs comportements, mais d'une rationalit locale tenant aux informations
dont ils disposent et aux jugements dont ils sont l'objet, comme en sociologie nous retenons
l'hypothse que l'organisation est un lieu d'affrontements et de rapports de forces, en montrant
toutefois que ces affrontements sont canaliss par un ensemble de contraintes dans lesquelles
les instruments de gestion jouent justement un rle central.

4. INSTRUMENTS DE GESTION ET RAPPORTS SOCIAUX

Les instruments de gestion jouent un rle important pour "produire la gestion" : coordonner
des activits, choisir des investissements, fixer des prix. Mais ils rgissent aussi des rapports
entre des hommes, entre des groupes sociaux. Ils cristallisent ainsi des rapports de force d'une
manire qui peut mme parfois disparatre aux yeux des agents. Par exemple, les normes de
temps de travail mises par les services mthodes ne permettent pas seulement d'organiser la
production, elles rgulent les rapports entre les ouvriers, la hirarchie et les syndicats ; de
nombreux travaux faisant appel des approches scientifiques ont eu pour objet de dfinir la
"juste" allure de travail de l'ouvrier, les dbats entre ouvriers, syndicats et hirarchie sont alors
trs diffrents s'il s'agit de contester une charge de travail dont le niveau a t arbitrairement
fix ou de contester le calcul d'un temps gamme d'une opration particulire. Dans un cas on
peut se trouver dans un rapport trs conflictuel, alors que dans l'autre les parties prenantes
peuvent avoir intrioris les hypothses sous-jacentes aux calculs ou, du moins, n'auront pas
tendance les remettre en cause : ce n'est plus un chef d'atelier que cela les amnerait
s'opposer mais tout l'difice scientifique de l'organisation du travail auquel il est fait
rfrence de manire semblable dans des milliers d'ateliers. Moyens de grer, les instruments
de gestion sont donc aussi des moyens d'articulation des rapports sociaux ; c'est pour rendre
compte de ce phnomne que Paul Mayer a propos d'introduire les concepts de valeur
technique et valeur institutionnelle d'un instrument de gestion (21).
Nous allons prciser les consquences de ce double rle des instruments de gestion en nous
rfrant principalement aux travaux mens par Paul Mayer sur les rglements de scurit (21)
(22) et Grard de Pouvourville sur la nomenclature de la scurit sociale (7).

a) Valeur technique et valeur institutionnelle d'un instrument de gestion

C'est sur le rle officiel d'un instrument de gestion qu'est mis gnralement l'accent : assurer
la scurit pour les rglements de scurit, mesurer l'activit mdicale pour la nomenclature
17

de la scurit sociale. Mais cet accent mis sur la valeur d'usage d'un instrument de gestion
arrive masquer son rle dans la rgulation des rapports sociaux, ce qui ne permet pas alors
de bien comprendre tout ce qui est en cause dans sa mise en oeuvre.
C'est ce qu'a mis en vidence Paul Mayer propos des rglements de scurit, pourtant
domaine o on ne lsine pas sur la recherche de fidlit dans la description des phnomnes
en cause, ft-ce au prix d'une grande complexit, dans le nuclaire et dans les mines en tout
cas.
La fonction explicite des rglements de scurit est d'assurer la scurit : il s'agit donc pour
les agents de respecter les rglements, pour les instances en charge de la scurit de faire de
bonnes rgles et pour la hirarchie de faire respecter ces rgles. Voil donc une conception
claire, simple et dont l'nonc recueillera facilement le consensus.
Mais elle ne rend pas compte de la complexit du processus qui conduit la dfinition des
termes mmes de la rgle et de ce qui est en jeu dans son respect ou sa transgression :
La rgle signale un danger potentiel, rappelle ou transmet le savoir ncessaire pour le
conjurer; mais dans certains cas sa pertinence technique peut tre contestable quand la
connaissance du processus est insuffisante, la technologie est volutive et mal matrise ou les
programmes de travail trop changeants ;
Sa dfinition rsulte aussi d'arbitrages entre les questions de scurit, de commodit du
travail, d'exigences de la production et des considrations conomiques ; des responsables
disent par exemple parfois "si l'on respectait tous les rglements on ne pourrait pas travailler";
la "grve du zle" soulve souvent la rprobation ce qui est bien la manifestation que le
respect des rglements entre en contradiction avec d'autres exigences ;
Elles s'inscrit dans une logique du contrle l'intrieur de l'entreprise, elle est aussi
rglement; de ce fait, la nature des dispositifs pour exercer ce contrle va conditionner
l'attitude des diffrents agents par rapport ces rgles ; ainsi dans les cas o les postes
d'ingnieurs de scurit sont mal valoriss et assortis de peu de moyens alors que les postes de
contrleurs de gestion ouvrent de belles perspectives de carrire et sont assortis de moyens
modernes comme des ordinateurs, cela contribue la dvalorisation des rgles de scurit par
rapport aux rgles budgtaires ;
Elle intervient dans les rapports hirarchiques ; le rappel au respect da la rgle est occasion
pour un suprieur de manifester son autorit envers un subordonn ; mais on voit aussi des cas
o les responsables demandent leurs subordonns de transgresser les rgles ; s'instaure alors
un jeu de marchandages qui peut devenir lourd de menaces et de non-dits et qui opacifie le
fonctionnement du systme aux instances extrieures (instances de scurit notamment) ;
Elle joue enfin un rle important en cas de recherche de responsabilit aprs un accident ; le
non respect d'une rgle dsigne en effet un coupable et cela d'autant plus que le code du
travail est bti sur le principe de la responsabilit individuelle. Ainsi, dans des installations o
la pertinence de la rgle fait problme, les agents de production la qualifient parfois de
"parapluie" pour signifier qu'elle a pour but essentiel leurs yeux de couvrir les instances de
scurit et la hirarchie intermdiaire.
Ainsi, lorsque la pertinence technique d'une rgle fait question ou lorsqu'elle est dvalorise
dans le fonctionnement mme de l'institution, son caractre arbitraire sur les autres
dimensions rapparat et son respect est problmatique ; se libre alors un jeu de
marchandages et de rapports de forces dans un processus qui peut devenir trs complexe,
voire confus. Dans ces conditions s'en tenir au seul respect de la rgle pour juger de la scurit
peut tre peu opratoire ; dnouer des crises en dsignant des responsables partir d'un simple
examen de la conformit aux normes peut conduire une politique de bouc missaire qui
coupe de la possibilit d'aller vraiment au fond des choses dans la comprhension des
phnomnes en cause.
18

Mais probablement est-ce le caractre provoquant, voire ressenti comme scandaleux, de cette
ingrence des rapports sociaux dans les questions de scurit qui empche couramment les
agents en charge de la scurit d'aborder les rglements, non seulement sur le plan technique,
mais aussi selon les autres dimensions qui conditionnent et limitent leur usage.
Dans d'autre cas, la dimension non technique des instruments de gestion apparat clairement
aux divers agents qui peroivent trs bien que la dtermination d'un instrument rsulte aussi
d'un rapport de forces qu'il contribue cristalliser ; mais cette stabilisation des rapports est
d'autant plus prcaire que la valeur technique de l'instrument de gestion prte contestations.

b) L'instrument de gestion comme cristallisation de rapports de forces

L'analyse de la nomenclature de la scurit sociale faite par Grard de Pouvourville (7)
permet ainsi de bien mettre en relation la dimension technique et la dimension politique d'un
instrument de gestion.
Le rle officiel de la nomenclature est de mesurer l'activit mdicale : chaque acte est repr
dans une catgorie (C, K, Z ou B) et est cot par un nombre entier (une appendicectomie = 50
k par exemple) ; en outre, en associant une valeur unitaire pour chaque lettre cl, on en dduit
le tarif de remboursement aux assurs sociaux. Grard de Pouvourville tudie alors cette
nomenclature selon plusieurs dimensions :
Sa pertinence technique fait problme, la fois parce qu'elle dcrit mal la pratique (les
proccupations de simplicit vont ici fortement l'encontre de la fidlit) et parce qu'elle est
rigide, faisant obstacle l'innovation technique et disciplinaire (12) ;
Elle traduit une hirarchie symbolique entre les diverses disciplines mdicales, les plus
prestigieuse d'entre elles tant les plus gnreusement cotes (18) ;
Elle intervient dans une logique de contrle l'hpital public car les gestionnaires y trouvent
un outil simple de description de l'activit mdicale et cela d'autant plus qu'ils se fondent sur
elle pour recouvrir leurs recettes auprs de la scurit sociale ; cette nomenclature induit alors
de nombreux effets pervers dans les allocations de moyens aux services hospitaliers (7) ; (voir
aussi les nombreux travaux du CGS sur ce sujet) ;
Elle est le levier d'une politique des revenus des mdecins de pratique librale, puisque les
mdecins conventionns (98 % des mdecins) doivent s'en tenir aux tarifs de la scurit
sociale : la nomenclature n'est donc pas neutre en ce qui concerne la place des mdecins par
rapport aux autres catgories sociales ;
Elle est un moyen d'une politique de sant, par exemple pour favoriser le dveloppement de la
mdecine gnrale par rapport la mdecine de spcialits (en augmentant plus vite les
honoraires des premiers que des seconds) ;
Elle est l'objet d'attention des instances en charge de la politique des prix et de l'quilibre
financier des organismes d'assurance maladie ; ce titre la progression des montants des
honoraires a t maintenue infrieure celle des prix, ce qui a pu influer sur la pratique de
certains mdecins, les incitant raccourcir la dure de leurs consultations par exemple ;
Elle pse sur les rapports entre le secteur public et le secteur priv, l'volution des revenus des
mdecins du systme public n'tant pas influence directement par la nomenclature l'inverse
de ceux du systme priv.
Toutes ces dimensions reprsentent autant de proccupations difficilement compatibles et
entre lesquelles la nomenclature reprsente un arbitrage, arbitrage d'autant plus contest
aujourd'hui que la valeur technique de la nomenclature apparat tous hautement critiquable.
Chacun critique aujourd'hui cette nomenclature : la mdecine librale se plaint du laminage de
ses ressources par le biais de cette nomenclature et des distorsions qu'elle entrane entre le

19

systme public et le systme priv ; les hospitalo-universitaires, de l'entrave qu'elle reprsente

au progrs de la mdecine du fait de sa rigidit ; le Ministre des Finances, de son inefficacit
pour matriser la croissance des dpenses de sant ; le Ministre de la Sant, de son
inadaptation pour mener une politique de sant, etc ; les dbats entre les parties sont vifs et les
rapports conflictuels.
La dvalorisation de la nomenclature se traduit donc par une libration des rapports de force
qu'elle avait un moment stabiliss mais l'invention d'un autre systme est problmatique :
toute remise en cause de celui-ci, toute modification marginale mme, fait ressurgir les
diffrends et conduit des confrontations. Depuis quelques mois, des solutions nouvelles sont
l'tude remettant en cause cette nomenclature mais les remous des milieux mdicaux ont
montr quel point les rformes des systmes de gestion peuvent dclencher de vives
ractions.
Ces ractions sont souvent qualifies de l'expression de "rsistance au changement" ; et l'on
s'en tient souvent l'ide que lorsqu'on change des procdures, les uns y perdent les autres y
gagnent, et que ce sont de simples considrations d'intrts particuliers et de prrogatives qui
sont en cause. Certes de tels facteurs jouent un rle, bien que les rformes ne soient pas
forcment des jeux somme nulle. Mais l'incomprhension qui caractrise couramment les
changes, la radicalisation des discours tmoignent que ce qui est en jeu est souvent bien autre
chose qu'un marchandage d'intrts mais plutt une confrontation de "visions du monde" qui
peuvent tre difficilement compatibles.

c) L'instrument de gestion comme carrefour d'institutions

Les instruments de gestion sont des points de jonction entre des ensembles structurs de
normes, de reprsentations, ensembles pas toujours cohrents entre eux. Chacune des parties
en prsence est prise de manire diffrente dans des ensembles structurs. Lorsque
l'instrument de gestion ne joue plus son rle rgulateur, les situations deviennent
conflictuelles et chacun a tendance dvelopper ses analyses, ses argumentations et ses forces
selon un point de vue partiel et radicalis qui dpend de sa position ; on dit d'ailleurs
couramment dans les runions o s'abordent des problmes conflictuels de cet ordre : "chacun
vient avec sa casquette".
Pour rendre compte de ce phnomne et des difficults de communication que cela
occasionne entre les parties, Paul Mayer propose d'introduire le concept d'institution pris, non
pas simplement dans son sens juridique ou gographique mais pour dsigner "un rseau de
rapports sociaux articuls l'chelle d'une socit et qui constitue donc la fois des changes
rels et symboliques" (21). Ces institutions traversent gnralement plusieurs organisations
mme si elles s'y manifestent de manire singulire en chaque lieu : l'organisation scientifique
du travail a par exemple ses savoirs de rfrence, ses programmes de formation, et se retrouve
sous des formes semblables en de nombreuses entreprises ; de mme le rapport hirarchique
renvoie des reprsentations ancres dans la socit, des dispositifs disciplinaires internes
ou externes l'entreprise, des systmes de gestion de carrires, etc. Dans le cas de la
nomenclature de la scurit sociale, la hirarchie des disciplines mdicales renvoie aux
systmes de valeurs de la mdecine et la manire dont elles sont ancres dans les institutions
hospitalo-universitaires ; la politique des prix des doctrines, des dispositifs de mesure
comme l'indice des prix, une institution comme le Ministre des Finances, etc. ; la mdecine
librale a ses valeurs, son image dans l'opinion, ses instances de reprsentation, valeurs
dfendues par des milliers de mdecins, etc.
Si chaque univers de rfrence conduit une problmatique cohrente, les problmatiques en
prsence peuvent tre difficilement conciliables, voire mme difficilement intelligibles les

20

unes aux autres ; c'est le "dialogue de sourds", symptme souvent observable dans les
organisations (on retrouve ici les analyses de Kuhn (23) quand il montre que les oppositions
entre paradigmes scientifiques se caractrisent par des visions du monde diffrentes rendant
chacun difficilement comprhensible la problmatique de l'autre). Ceci donne un clairage sur
les "problmes de communication" et explique pourquoi bien des mthodes de
communication ne sont que de pauvres moyens pour traiter des problmes dont les racines
sont aussi profondes (sur les problmes de communication, voir aussi (24)). Concilier les
points de vue ou mme avoir des "dsaccords constructifs" sur une rforme peut ainsi
impliquer que chacun change d'avis sur des questions essentielles dans son univers de
rfrence ce qui demande gnralement du temps et des procdures de travail adaptes.
On retrouve aussi la question des rationalits partielles voques prcdemment en montrant
que non seulement les antagonistes sont entretenus par la mise en place d'instruments simples
et spcialiss mais qu'ils peuvent avoir leurs ancrages l'extrieur de l'organisation et
chapper ainsi dans une plus ou moins grande mesure l'action des dirigeants. Mais si
prcdemment le flou, l'ambigut et l'excdent de moyens facilitaient le fonctionnement
courant de l'organisation, ces commodits peuvent se retourner contre ceux qui en avaient tir
parti : quand les instruments de gestion n'arrivent plus canaliser les conflits, ces situations de
tension peuvent trouver leur issue dans la dsignation de boucs missaires qui risquent fort
d'tre ceux qui auront paru prendre des liberts avec la lgalit. Mais on pourra aussi chercher
la solution cette situation dans la mise en chantier d'une rforme, opration qui, on peut le
souponner dj la lecture des rflexions qui prcdent, soulve des difficults de taille.

5. CHANGER D'INSTRUMENTS
Si l'on admet le rle central jou par les instruments de gestion on peut se dire que, face un
dysfonctionnement li leur inadaptation, il suffit de changer d'instruments. Si par exemple
on estime inadapt le comportement des acheteurs voqu prcdemment, on se dira qu'il
suffit de changer de paramtre numrique de jugement. Et l'opration semble lmentaire,
peut-tre parce que notre reprsentation de l'organisation est encore fonde sur le modle de la
petite unit dans laquelle existent des dcideurs tout puissants et matres de leurs outils.
Pourtant les travaux des chercheurs en gestion montrent les problmes considrables que
soulve souvent cette opration :

Nous caractriserons d'abord le systme de forces qui maintient en place les dispositifs
de gestion, forces que nous analyserons travers quatre dimensions, la matire, les
institutions, la culture et les personnes ;
Nous avancerons alors que ces rsistances sont d'autant plus fortes que les outils
mnagent une certaine cohrence dans la marche de l'organisation ; mais cette
cohrence est un tat par nature phmre car la matire, les institutions, les ides et
les personnes voluent de manire diffrente, de sorte qu'apparaissent des
incohrences, facteur de crises, qui arrivent rduire les rsistances au changement du
systme ;
Mais il n'est jamais facile de trouver des dispositifs alternatifs et une rforme des
instruments de gestion est ressentie comme un gigantesque tremblement de terre dont
les effets sont craints de tous et les rsultats parfois alatoires ; ces craintes crent un
besoin de savoir qui se traduit par un puissant appel des experts extrieurs et a
suscit le dveloppement d'une sorte de march des outils de gestion soumis des
effets de mode aux consquences parfois surprenantes.
21

a) Les points d'ancrage des outils de gestion

Pour prciser les forces qui s'opposent au changement des outils de gestion, nous allons
d'abord proposer quatre dimensions d'analyse, la matire, les institutions, les ides, les
personnes, et nous allons les utiliser sur notre exemple des achats prsent prcdemment
sans toutefois chercher ici l'exhaustivit de l'analyse ; (pour une analyse plus approfondie
voir (9)).

La matire : que peut-on mesurer ou reprsenter, avec quels moyens et quel degr de
fidlit ?

Nous avons vu les difficults pour prendre en compte l'impact des pices nouvelles dans
l'indice des prix. Un changement de paramtre se heurtait de mme l'impossibilit de rduire
de manire simple une pratique par nature complexe. On aurait par exemple pu penser
mesurer le surcot consenti du fait des disparits de prix. Mais cela risquait d'amener les
acheteurs privilgier les fournisseurs les moins chers, au dtriment peut-tre de la qualit et
de la fiabilit des livraisons, augmentant ainsi les risques de rupture d'approvisionnement des
chanes, ventualit considre comme une catastrophe inacceptable. Cela aurait aussi
entran une pression sur les prix limitant les capacits d'investissement des fournisseurs,
voire de nombreuses faillites. Seul un critre trs complexe aurait pu prendre en compte les
contraintes contradictoires auxquelles sont confronts les acheteurs.

Les normes institutionnelles, c'est dire les contraintes formelles imposes par les
rglements en vigueur dans l'entreprise ou dans son environnement.

Par exemple, l'entreprise tait soumise de la part de l'Etat un contrle des prix qui procdait
de la mme logique que le contrle exerc sur la direction des achats ; il tait ainsi apprciable
pour la direction gnrale de contrler l'une de ses sources d'incertitude majeure en tant
assure l'avance de l'indice des prix de la part correspondant aux achats, c'est dire la
moiti de son chiffre d'affaires.
Un autre aspect important de cette codification de l'action collective est la recherche,
observable dans pratiquement toutes les organisations, de simplification et d'uniformisation
des critres entre des activits d'apparence semblable : non seulement cet indice des prix tait
un indicateur simple rpondant une attente de l'opinion mais encore les secteurs de
fabrication de l'entreprise taient jugs selon un critre semblable : la drive des cots de
production. Il paraissait alors quitable de juger avec des critres similaires deux activits
concourant parts peu prs gales la formation du prix de revient du produit. (En fait cette
quit de traitement n'tait qu'apparente car les drives de cots pour les fabricants taient
calculs d'aprs des temps d'opration et des imputations des amortissements des machines.
Les fabricants ne pouvaient donc ajuster leur indice des cots comme le faisaient les acheteurs
pas d'vasion des pices neuves, et avaient alors, lors des bilans de fin d'anne, une drive des
cots nettement plus leve que les acheteurs et des prvisions moins fiables, sans que la
cause de cet cart en soit clairement comprise dans les runions organises en haut lieu ; la
thse des acheteurs tait que cela tait d une gestion plus rigoureuse de leur part et les
apparences plaidaient pour cette thse).
Enfin, il faut noter que cette mesure de la drive des cots tait cohrente avec la rpartition
officielle des rles dans l'entreprise entre le bureau d'tudes, les services mthodes, la
fabrication et les achats (nous reprendrons ce point plus loin).

22

La culture, c'est dire l'ensemble des vidences qui s'imposent sans mme qu'elles
soient ncessairement explicites.

Il faut donner des objectifs ; le respect des objectifs est un signe de bonne gestion ; telles sont
les vidences profondment intriorises qui concourent aux comportements observs. Nous
avons par exemple voqu, titre d'hypothse de travail, l'ventualit de supprimer tout
contrle par objectifs chiffrs, ce qui s'argumentait fort bien sur le plan conomique, mais
cette proposition ne put mme pas tre approfondie, tellement elle parut incongrue nos
interlocuteurs.

Les personnes : leurs habitudes de pense, leur formation, leur statut, etc.

L'acheteur est dvaloris dans les entreprises franaises ; ayant l'image d'un homme dur en
affaires vis--vis de l'extrieur de l'entreprise, son statut est faible vis--vis de l'intrieur, ses
perspectives de carrire limites et le plus souvent programmes l'anciennet ; face aux
autres agents de l'entreprise (ingnieurs de mthode, de bureaux d'tudes, etc.) il est mal arm
pour plaider le bien fond de ses choix. Du point de vue des acheteurs, ce systme d'objectifs
avait au moins deux avantages : celui de permettre d'atteindre coup sr ses objectifs, sauf en
priode exceptionnelle, celui de leur donner un rle de choix par rapport l'obsession du
moment, lutter contre la hausse des prix. Ces vertus taient incontestablement apprcies par
ces agents habituellement mal aims dans l'entreprise.
Ainsi au facteur de rigidit dans le fonctionnement de l'organisation introduit par l'effet des
outils de gestion, s'ajoute l'inertie de ces outils lie aux quatre niveaux de ralit qui en
dterminent la nature. On pourra trouver dans ce rapport d'autres articles procdant une
analyse semblable des forces qui font obstacle au changement (voir (5) (6) (9) (10) (12) (26)).
En outre, travers l'analyse de ces diffrents exemples on est conduit avancer une hypothse
complmentaire concernant le changement : il est d'autant plus difficile d'agir sur le
fonctionnement d'une organisation que les instruments de gestion maintiennent en son sein
une cohrence.

b) Cohrence et stabilit. Harmonies et dcalages

Il n'est pas trs facile de dfinir rigoureusement cette notion de cohrence et nous proposerons
ici plutt une dfinition de son contraire : on observe une situation d'incohrence lorsqu'un
agent au moins est soumis deux jugements contradictoires ou lorsqu'il est plac dans
l'impossibilit de satisfaire une exigence qui lui est essentielle. On rejoint ainsi la dfinition
de la crise locale propose par Jean-Marc Oury dans "l'conomie politique de la Vigilance"
(27)). Cette dfinition n'est donc pas contradictoire avec l'ide nonce en 3 de l'absence d'une
rationalit absolue : une organisation dont la logique globale peut paratre problmatique
pourra tre dite cohrente (ou plus rigoureusement non incohrente) si elle est une
juxtaposition de logiques locales (ou de cohrences locales) sans incohrences, c'est--dire
permettant chacune des parties de satisfaire ses exigences propres.
Comme le montre Grard de Pouvourville, l'exemple des achats illustre une situation de ce
type car le systme de gestion des achats entretient une cohrence dans le fonctionnement de
l'entreprise :

avec les proccupations de la direction gnrale en matire de contrle des prix par les
pouvoirs publics ;

23

avec la division du travail dans l'entreprise car les acheteurs ne matrisent ni la

conception des pices (Bureau d'Etudes), ni leur affectation aux units internes ou
externes l'entreprise (services mthodes), ni les quantits commandes (direction
commerciale) ; il tait donc difficile de les juger sur le niveau absolu des prix ou le
volume du budget d'achats sauf introduire des conventions de calcul arbitraires et
gnratrices de nombreux conflits ;
cohrence avec la logique de production de l'entreprise au regard de laquelle une
rupture d'approvisionnement tait considre comme une catastrophe inadmissible ; le
systme de drive des prix tait celui qui permettait le plus de souplesse pour traiter
cette question de l'approvisionnement ;
cohrence interne, dans la mesure o cela permettait aux acheteurs de satisfaire aux
jugements qui leur taient opposs.

Certes, cette cohrence conduisait un mode de fonctionnement contraire l'ide qu'on se fait
usuellement de la bonne gestion. Mais, dans la suite de l'tude, une priode d'effervescence
succda une phase o chacun chercha se justifier, puis l'on convint de faire une rforme en
son temps, enfin le sujet disparut de l'actualit de l'entreprise, la relation avec les chercheurs
tant rompue. Ceci est cohrent avec les dfinitions de la bonne ou de la mauvaise gestion
proposes en 3 : il n'y avait pas d'observateur ressentant la fois cette gestion comme
mauvaise et capable d'imposer une rforme. Un projet de rforme fut port un moment par la
direction de la rforme des mthodes de gestion de l'entreprise, qui tait l'interlocuteur le plus
motiv des chercheurs ; mais cette direction fut supprime. Quant la direction gnrale,
gardienne de la prosprit de l'entreprise, elle n'tait bien sr pas insensible la question mais
elle avait conscience des difficults qu'allait entraner une rforme et elle avait bien d'autres
priorits sur lesquelles se mobiliser : un sujet aussi difficile traiter mais dont l'urgence n'tait
pas brlante n'entrait pas dans son agenda. En l'occurrence, la rationalit conomique
classique tait celle d'un observateur plac sur.... SIRIUS.
L'existence de telles situations de cohrence (ou plutt d'absence d'incohrences) renforce les
rsistances au changement voques prcdemment. Mais il est rare que cette situation de
cohrence soit durable car chacune des dimensions repres dans la partie prcdente volue :
les contraintes de la matire voluent sous l'effet de transformations techniques, les normes
institutionnelles voluent car les rgles internes l'entreprise ou imposes par son
environnement sont modifies sous l'effet de contraintes diverses, les normes culturelles
voluent, sans qu'il soit cependant facile de dterminer prcisment les vecteurs de cette
volution, les personnes changent car les personnes en place sont remplaces par d'autres,
plus jeunes, entranes une pratique diffrente ou formes dans d'autres coles ; ces
variables ne sont certes pas indpendantes (les personnes se forment dans des institutions, les
normes institutionnelles sont la traduction plus ou moins fidle de conceptions nouvelles, etc.)
mais elles voluent souvent selon des rythmes diffrents et introduisent ainsi des dcalages,
facteurs d'incohrences.
L'article de Christophe MIDLER sur l'volution du travail la chane (10) met en vidence un
phnomne de cette nature : l'industrie automobile mnageait, il y a vingt ans une cohrence
entre un mode de production la chane fond sur la stabilit des volumes et l'uniformit des
produits, une rpartition des rles entre les ateliers, responsables de la gestion des moyens et
des hommes, et les services concepteurs, responsables de la dfinition des moyens de
production et des normes de temps de travail, et un systme de gestion simple fond sur la
mesure des quantits produites et du bon emploi des hommes ; le comportement des
responsables des ateliers consistait faire en sorte de respecter tout prix les objectifs de
production journalire et rendre constant le rendement de l'atelier de production, paramtres
sur lesquels ils taient jugs ; et ils arrivaient sans trop de mal satisfaire ces deux

24

exigences, moyennant quelques petites commodits (stocks occultes, flou sur la dfinition de
certains postes de travail) permettant d'absorber les alas marquant invitablement tout
processus de production, - fut-il rput permanent. Mais l'volution des produits
(diversification) et des marchs (fluctuation de la demande), celle du comportement des
ouvriers (fluctuation imprvisible de l'absentisme) rendent aujourd'hui trs problmatique la
gestion des chanes de montage : pour concilier les contraintes matrielles (rigidit extrme de
la chane) et les normes de jugement qui psent sur l'atelier, la gestion d'un atelier de travail
la chane se traduit par une sorte d'improvisation permanente et une extrme tension qui
menacent l'quilibre social du systme, comme l'ont illustr les grves de l'industrie
automobile du printemps 1983.
De telles situations de crise font natre des dsirs de changement et crent des porteurs
potentiels d'une rforme du systme (ceux qui ne peuvent plus satisfaire leurs attentes dans le
systme en place) ; en outre, en dvalorisant progressivement les normes (culturelles et
institutionnelles) en vigueur, elles abaissent les rsistances qui faisaient obstacle au
changement. Ainsi, c'est dans un tel contexte qu'ont pu se dvelopper des expriences
remettant en cause le principe du travail la chane, expriences impensables dans la priode
de cohrence voque prcdemment. De mme si la situation de l'anesthsie-ranimation a
pu voluer progressivement c'est parce qu'aucune norme institutionnelle ne s'imposait
vraiment aux yeux des agents concerns (mdecins aussi bien que gestionnaires) et parce que
les deux normes culturelles dominantes (la rationalit mdicale et la rationalit budgtaire)
entretiennent en tous points du systme hospitalier des contradictions irrductibles.
Nous avons vu cependant que ces situations de crise et de dvalorisation des instruments de
gestion rveillent des rapports de force et des antagonismes stabiliss un certain temps ou
mme masqus par les dispositifs de gestion et que ces situations ne se dnouent pas toujours
facilement : l'organisation entre dans une phase incertaine qui peut se traduire par la tentation
de repli sur les nomenclatures anciennes, fut-ce au prix de la dsignation de boucs missaires
(les immigrs par exemple rcemment dans l'industrie automobile) : on dit d'ailleurs souvent
qu'on "fait sauter des ttes", expression qui image clairement une manire de traiter les crises ;
mais ces traitements chirurgicaux n'ont pas toujours les effets souhaits de sorte qu'on peut se
dire au bout d'un certain temps que le problme est plus complexe (cf "Techniques de gestion
et analyse des institutions Paul Mayer op. cit. et les travaux de Paul Mayer sur les
phnomnes victimaires dans les institutions paratre).
La mise en chantier de rformes capables de restaurer cette harmonie perdue n'est donc pas
spontane. Ceci s'explique de plusieurs manires :

le diagnostic a pu tre erron, par exemple parce que la ralit volue sans que cela
n'apparaisse travers les nomenclatures servant l'apprhender (voir 2.c "Les ralits
caches par les mesures") ; ainsi les analyses de Christophe Midler ont provoqu un
profond trouble dans les services mthodes, qui ont dcouvert un fort dcalage entre la
ralit de la gestion des ateliers aujourd'hui et la vision qu'ils en avaient ;
la culture dominante en matire de gestion pousse spontanment incriminer les
hommes plutt qu' tudier des dterminants d'une situation complexe ; ce n'est
parfois qu' la longue qu'on envisage d'autres remdes que les traitements chirurgicaux
voqus prcdemment ; mais cela suppose un minimum de mmoire dans le systme,
ce qui n'est pas toujours le cas lorsque la mobilit des hommes est grande ; certains
organes de l'Administration sont par exemple affects de changements tellement
frquents des responsables qu'on arrive rarement dpasser le stade des "problmes de
personnes" ;
la mise en place d'instruments nouveaux est conflictuelle et entache d'incertitudes :
conflictuelle, comme nous l'avons vu, et entache d'incertitudes car les checs en

25

matire de rformes ne sont pas rares, de sorte que les dirigeants peuvent se retrouver
dans une situation o, aprs une rforme ayant engendr de vifs conflits, le
fonctionnement de l'organisation est aggrav ; ceci explique le prix attach la
cohrence d'une organisation, les rticences des dirigeants engager des rformes
profondes et aussi le formidable appel une expertise extrieure dont l'usage doit
s'analyser aussi bien dans sa dimension anxiolytique que dans sa dimension opratoire.

c) Le march des outils de gestion

Les rformes au sein d'une organisation sont vcues comme un grand tremblement de terre
dont les effets, parfois alatoires, sont craints de tous ; elles sont souvent menes dans une
interaction avec l'extrieur : recours des experts, importation d'outils nouveaux. Cette
interaction souffre souvent d'une contradiction fondamentale : chacun invoque couramment le
caractre unique de la situation laquelle il est confront mais tous semblent attirs presque
irrsistiblement par des solutions universelles.
Il existe dans la plupart des organisations des instances en charge de l'volution des outils et
de leur adaptation aux caractristiques propres de l'entreprise : services d'organisation, de
planification, d'tudes gnrales, services informatiques, etc. Celles-ci laborent par ellesmmes un certain nombre d'outi1s nouveaux, ditent des manuels de procdures. Mais elles
sont aussi largement ouvertes vers l'extrieur pour y puiser des ides, des outils, analyser des
expriences : changes avec les homologues d'autres organisations, participation des
sminaires, congrs, relation avec les institutions d'enseignement et de recherche. La
recherche d'une position dans ces milieux d'expertise est d'ailleurs un moyen pour ces
instances de renforcer une lgitimit interne parfois problmatique.
Cependant, les changements importants proviennent souvent de l'extrieur, les services de
l'entreprise ne faisant que suivre le mouvement : la comptabilit analytique, les calculs
d'actualisation, le contrle de gestion, l'informatique de gestion, la R.C.B., les modles de
structure d'entreprise, les outils de stratgie d'entreprise ont t introduits sous la pression
d'institutions extrieures. Il existe ainsi une sorte de march des instruments de gestion
aliment par des experts divers, march international et en frquent renouvellement qui
fonctionnerait plutt sur le principe du prt--porter que sur celui du sur-mesure : beaucoup
d'instruments sont prsents comme ayant une grande prtention l'universalit et nombre
d'innovations de gestion sont transposes d'un lieu l'autre sans rflexion suffisante sur la
pertinence de cette opration ; cela explique bien des dconvenues lors de la mise en oeuvre ;
cela explique aussi la vitesse laquelle les modes arrivent se succder : telle innovation
unanimement encense peut se retrouver unanimement dcrie peu de temps aprs.
On a vu l'attrait pour les ides et les outils simples et cela explique en partie ce phnomne.
Mais d'autres raisons poussent cette standardisation, raisons puissantes ainsi que les
chercheurs en gestion ont pu souvent l'observer travers leurs tudes cliniques. La demande
adresse spontanment un expert extrieur s'exprime en effet souvent dans les termes
suivants : "Donnez-nous dans tel dlai, la solution tel problme qui a telles causes et
appliquez telle solution semblable celles qui ont t mises en oeuvre dans telles
organisations". Et pour chercher systmatiquement sortir de ce type de contraintes, le CRG a
pu prendre conscience de l'ampleur des forces qui poussent experts et demandeurs vers des
solutions standardises.
Prcisons d'abord que les rflexions menes au CRG et au CGS militent pour les solutions
contingentes chaque cas particulier : en nous rfrant aux quatre dimensions d'analyse
prcdentes (la matire, les institutions, la culture et les personnes) ces rflexions amnent
dire que tout projet de changement qui nglige l'une de ces variables est menac
d'inconsistance ou mme de perversit en engendrant des effets contraires ceux souhaits. (Il
26

s'agit donc plus d'un systme de rfutation que d'une mthode permettant d'aboutir
simplement la bonne solution. C'est une proprit assez gnrale des sciences sociales, et
mme de la plupart des sciences, que d'tre beaucoup plus rapidement aptes rfuter qu'
construire. Cela irrite souvent ceux qui voudraient se servir des sciences de gestion comme
l'artilleur se sert de la balistique ; mais disposer d'un bon systme de rfutation est souvent
prcieux pour viter les nombreuses impasses qui s'ouvrent toutes grandes devant les
promoteurs du changement). Or ces quatre facteurs s'actualisent de manire diffrente en
chaque lieu et chaque poque, ce qui met en cause la pertinence des solutions universelles.
Les travaux du CRG et du CGS ont alors consist dvelopper des mthodes d'analyse
gnralisables et des procdures permettant aux agents concerns de trouver par eux-mmes,
en relation avec les chercheurs, une rponse sur mesure leur problme. Mais cette dmarche
suppose de surmonter bien des obstacles car aussi bien du ct des demandeurs que des
experts, la ligne de plus grande pente va vers l'application de solutions toutes faites.
Les demandeurs semblent tout d'abord accorder d'autant plus de crdit une innovation et
l'organisme qui le diffuse que de nombreuses organisations l'ont mis en oeuvre : c'est le
mcanisme des rfrences. Nous avons ainsi vu l'effet de mimtisme qui, dans le cas de la
grille d'analyse du BCG, a pouss nombre d'entreprises se conformer aux pratiques des
autres. Mais il faut aussi faire rfrence aux difficults et aux incertitudes qui prsident aux
rformes. Les promoteurs de rformes sont trs exposs et sont l'objet de jugements qu'i1s
redoutent et, pour eux, s'appuyer sur une expertise reconnue, mettre en oeuvre une solution
considre comme prouve est une protection ; il ne faut donc pas analyser le recours
l'expertise selon sa seule dimension opratoire (c'est--dire la prise effective que cela donne
sur la marche du systme) mais aussi selon sa dimension anxiolytique : l'important dans une
innovation est quelque fois que ceux dont on redoute le jugement y croient aussi ; l'important
est de ne pas tre accus de lgret dans le choix d'une innovation ou d'un expert. En outre,
comme nous l'avons vu, tout nouvel instrument de gestion intervient dans le champ des forces
sociales et le fait de s'identifier la pratique des autres diminue l'impression d'arbitraire que
peut provoquer une rforme. Revenons par exemple la grille d'analyse du BCG : les
dcisions de politique industrielle auxquelles cet outil est associ sont lourdes de
consquences surtout en priode de crise. Or pour un responsable, il ne revient pas au mme
de dire "d'aprs mes rflexions, il apparat ncessaire de fermer telle unit" ou "en vertu des
lois de la concurrence mises jour par le BCG, il faut fermer telle unit". Si cette deuxime
loi est admise par tous et est perue comme aussi inflexible que la loi de la pesanteur, la tche
du responsable devient moins inconfortable (ce qui ne veut pas dire qu'elle soit facile).
On voit donc le rle anxiolytique de la croyance en l'universalit de leurs outils, ainsi que de
l'appel des experts extrieurs : on sous-traite ces derniers l'angoisse des choix difficiles et
on leur offre le rle de bouc missaire en cas d'chec ; division des rles qui a certes une
fonctionnalit. Mais elle comporte aussi des risques pour l'organisation, parfois viole par la
mise en oeuvre d'innovations hors de propos ou, plus simplement, incapable d'assumer sa
spcificit
Les experts extrieurs sont soumis quant eux deux types de contraintes, les contraintes
commerciales (c'est notamment le cas des socits de conseil), la ncessit d'affirmer leur
lgitimit vis--vis de leurs interlocuteurs (28). Au stade actuel de nos travaux, il ne nous est
pas encore possible de proposer une analyse complte de toutes les pratiques des experts
extrieurs, mais on peut expliquer la pression la standardisation des outils exerce par des
grandes socits de conseil qui font une grande part de la mode en matire d'outils de gestion.
Procder une standardisation des outils leur permet d'abord de se faire connatre sur des
"produits" et avoir ainsi des crneaux permettant de rentabiliser leurs investissements
intellectuels. De plus, dans ces grandes socits, le personnel est souvent trs mobile et une
grande part de l'excution des travaux est assure par des jeunes. Standardiser les "produits"

27

rend alors moins crucial le problme de leur formation et celui de leur lgitimit vis--vis des
demandeurs.
Pour s'vader des strotypes, il faut d'abord du temps pour aller au fond des choses dans
l'analyse d'une situation de gestion, mais les demandeurs redoutent que le cot des tudes ne
devienne exorbitant ; il faut aussi que l'expert ait de l'exprience, du crdit auprs d'autrui et
une srnit suffisante pour avancer des solutions inattendues, mais le conseil est souvent
considr comme un mtier de jeunes ; il faut enfin que l'initiateur de l'tude soit dans
l'entreprise capable de porter au sein de son organisation une solution originale, c'est--dire
considre peut-tre par certains comme arbitraire ; dfaut il faut inventer des procdures
qui impliquent les diverses parties concernes dans l'entreprise pour qu'elles contribuent par
elles-mmes l'invention d'une solution et la portent, mais on assimile encore souvent la
relation avec un expert une relation client-fournisseur et l'expert doit alors fournir par luimme un "bon" produit.
On voit donc l'ampleur des forces qui poussent appliquer une solution toute faite aprs avoir
effectu un diagnostic rapide de la situation, forces contre lesquelles il est difficile d'aller
aussi bien pour les experts que pour les interlocuteurs, d'autant que joue un facteur qui
commande peut-tre tous les autres et qu'il nous faut maintenant analyser : le rle des
instruments de gestion n'est pas un sujet considr comme important ni dans le champ du
pouvoir ni dans celui du savoir.

6. UNE TECHNOLOGIE INVISIBLE ?

Les instruments de gestion simplifient le rel, structurent le comportement des agents,
engendrent des logiques locales souvent rebelles aux efforts de rforme, rgulent les rapports
de force, conditionnent la cohrence d'une organisation. Ils jouent donc un rle crucial dans la
marche d'une organisation en imposant aux actions des hommes des lois parfois aussi
inflexibles que les machines techniques.
Mais si l'on affiche un grand respect pour les lois imposes par la matire on semble ignorer
celles imposes par les instruments de gestion ; et c'est ainsi que tous les instruments mis en
oeuvre sont les lments d'une technologie qui serait invisible et ainsi d'autant plus
redoutable.
Pour analyser ce phnomne, nous allons en recenser plusieurs causes : le primat des volonts
dans la conception de la gestion ; la rsistance culturelle la notion de mcanisme de gestion ;
le fait que les excutants qui ont souvent conscience de ces dterminismes vivent plutt sur le
mode de l'arrangement local par rapport des normes qu'ils n'ont plus le pouvoir de remettre
en cause ; le fait que les dterminismes soient masqus aux yeux des dirigeants dont les
enjeux sont plutt tourns vers l'action immdiate et visible ; enfin le dsintrt pour les
processus concrets de mdiation de l'action, marqu par la plupart des savoirs auxquels il est
fait rfrence en matire de gestion.

a) Volonts et mcanismes
Restructurer, dcentraliser, amliorer les conditions de travail, accrotre la rigueur de gestion,
limiter les dpenses de sant, reconqurir le march intrieur, etc., sont des exemples de
politiques couramment invoques dans les organisations publiques ou prives pour rpondre
aux volutions de l'environnement et aux exigences de l'opinion. Mais on considre souvent

28

que la conduite de ces politiques est essentiellement affaire de volonts, conception que l'on
retrouve explicitement ou implicitement dans nombre de traits de gestion dans lesquels les
termes de dcideurs, stratgie, pouvoir, rsistances, etc., constituent l'ossature de l'analyse.
Ces volonts s'organisent autour de grandes ides, ides simples souvent, car cela permet de
mobiliser plus facilement les nergies. Si la politique n'aboutit pas c'est que la volont tait
dfaillante ; si elle aboutit des rsultats pervers, c'est qu'en fait elle tait anime de noirs
desseins : cette conception du primat des volonts va souvent de pair avec une vision
manichenne du monde. Mais ces volonts, ces grandes ides, butent souvent sur de "petits
dtails", obscurs : l'intendance rsiste et fait chec bien des grands desseins.
C'est cette question du rapport entre les volonts et les mcanismes, entre les grandes ides et
l'intendance qui est dveloppe tout au long de l'ouvrage de Jean-Pierre Ponssard et Grard de
Pouvourville "Marchs publics et politique industrielle" qu'on trouvera en partie III de ce
rapport. La volont est priodiquement exprime par les pouvoirs publics de mener des
politiques volontaristes l'aide du formidable levier des commandes publiques :
industrialisation, innovation, exportation et maintenant reconqute du march intrieur. Mais
ces volonts se heurtent invariablement aux puissants mcanismes rgissant les marchs
publics : ces politiques supposent par exemple une slectivit en matire de commandes
publiques afin de soutenir pendant une priode suffisamment longue les entreprises
s'engageant dans les voies souhaites. Mais en matire d'achats publics, la doctrine lgitime
(appel la concurrence, rgle du moins-disant, galit d'accs) s'oppose cette slectivit. En
outre cette doctrine s'est minralise travers une srie de textes (cf. codes des marchs
publics), de procdures (mcanismes des appels d'offres, annualit budgtaire), dispositifs
maintenus en place par de nombreux gardiens des normes (commission des marchs, etc...).
Si, pendant des priodes exceptionnelles (programme de rattrapage des constructions
scolaires, de l'quipement tlphonique), les Pouvoirs Publics peuvent se lancer dans une
politique les mettant en infraction avec les rgles traditionnelles, ces politiques n'ont souvent
qu'une vie phmre ou des effets incertains par rapport aux intentions affiches au dpart si
elles ne s'accompagnent pas de la mise en place de cadres de rgulation nouveaux : il faut une
cohrence entre une volont politique forte, une capacit d'expertise, des procdures
permettant une continuit de l'action de l'Etat, lments qu'on retrouve dans les marchs
d'Armement ou dans la ralisation de quelques grands programmes (nuclaire, spatial, par
exemple). Hormis ces cas, les analyses de Jean-Pierre Ponssard et Grard de Pouvourville
mettent en vidence la force des ressorts du rappel qui s'opposent ces volonts et montrent
qu'une action d'envergure ne s'accommode gure des schmas d'action immdiate que le bon
sens suggre.
Pourtant se succdent dans les cabinets ministriels ou des postes de direction
d'administration des personnes entreprenantes qui conoivent leur action comme si elles
n'avaient pas faire trs grand cas des pesanteurs du systme. L'ide qu'il suffit de faire
oeuvre de volont est tenace et rpandue ; le fait d'ailleurs qu'elle soit trs largement rpandue
dans l'opinion condamne les dirigeants se conformer ce mode d'action volontariste
puisqu'ils sont eux-mmes jugs sur leurs initiatives. On est alors amen se demander
pourquoi notre imaginaire collectif accorde un poids aussi important aux volonts des
dirigeants.

b) La rsistance culturelle la notion de mcanisme de gestion

En fait, nous n'examinerons pas ici de manire approfondie cette question mais nous
tudierons plutt une question qui lui est lie : l'ide que les actions des hommes puissent
rsulter de mcanismes obscurs qui les dpassent semble en effet souvent une atteinte la

29

dignit de leurs consciences et de leurs volonts. On accepte volontiers des analyses de ce

type proposes par de nombreux traits d'histoire et d'ethnologie : mais il s'agit de socits
anciennes ou de socits primitives encore vivantes ; mais il semble difficile d'admettre que
les produits de la science et du gnie de l'organisation des hommes puissent diminuer leur
emprise sur leur propre destin. De ce point de vue il apparat plus convenable d'interprter les
effets pervers par des volonts perverses plutt que par le jeu de mcanismes qui chappent
tous.
Ainsi la notion de mcanisme de gestion propose en 2 apparat souvent inadmissible de deux
manires :

soit parce qu'elle conduit considrer que, pour tre bien jugs, les agents
contreviennent au bien global de l'organisation ; ils semblent alors faire preuve de
duplicit ;
soit parce que cela amne considrer qu'ils se comportent comme des automates sans
me, ce qui va en contradiction avec une de nos valeurs les plus sacres, la libert de
l'homme.

On pourra par exemple consulter en annexe I la controverse dj cite propos de l'article de

Grard de Pouvourville sur la gestion des achats, correspondance qui illustre bien la manire
dont est souvent reue ce type d'analyse :

d'une part, les faits ne sont pas contests, ni mme, au fond, l'analyse qui en est
propose ; elle est certes qualifie de "montage intellectuel effectu avec une
apparente sincrit autour de faits minemment condamnables" (termes qui signifient
bien le profond malaise qu'elle suscite) mais elle est admise lorsque les auteurs parlent
par exemple de "systme de contrle d'activit tout entier conu pour le confort de la
direction" ;
mais si elle est intellectuellement admise, elle est affectivement rejete, heurtant des
croyances trop profondes et l'interprtation qui domine la fin de l'analyse est celle
consistant voir dans les acheteurs des "acrobates" (rejets, pour le coup, de la
communaut des acheteurs) et dans la direction une attitude de fuite de ses
responsabilits ; interprtations qui, certes portent atteinte aux personnes en cause,
mais sauvent l'existence de libres volonts.

L'hypothse machiavlique, voire cynique, semble ainsi beaucoup plus facile admettre que
l'hypothse mcanique ; ceci explique qu'on fasse beaucoup plus facilement procs d'intention
aux individus, qu'on ne s'interroge sur l'existence d'ventuels dterminants extrieurs leur
personne permettant d'expliquer leur comportement.

c) Les accommodements avec le systme

Pourtant nombreux sont ceux qui ressentent le poids de ces mcanismes : ce sont en
particulier ceux qui sont en position d'excutants ou dans la hirarchie intermdiaire. Ainsi,
les acheteurs de notre exemple n'ont pas t trs surpris des analyses proposes de leur
comportement, mais plutt inquiets des consquences des dvoilements de leurs pratiques ; de
mme les contrematres des ateliers de travail la chane savent bien qu'ils sont pris entre des
contraintes techniques et des contraintes institutionnelles difficiles concilier. L'ide que des
mcanismes qui les dpassent canalisent leur action ne leur est donc pas trangre, mme s'ils
l'assument plus ou moins bien.
30

Mais ils n'ont pas, en gnral, spontanment tendance faire part de leurs constatations aux
dirigeants ou aux gardiens du systme en place.
D'une part, ils considrent souvent que le choix des critres dont ils relvent dcoule
d'arbitrages effectus en haut lieu ; selon ce point de vue il n'y a pas lieu de les remettre en
cause mme s'ils apparaissent arbitraires et rducteurs par rapport une pratique beaucoup
plus riche. Ainsi, aucun acheteur n'avait spontanment tendance mettre en cause l'objectif de
drive des prix : peut-tre conduisait-il des choix diffrents de ceux suggrs par la
rationalit conomique classique mais c'tait la direction de se proccuper de ce dcalage et
non aux excutants.
Rciproquement, les dysfonctionnements ventuellement engendrs sont gnralement
ressentis comme rsultant d'absurdits dans la conception du systme de gestion, mais on
hsite livrer un tel diagnostic des agents de statut plus lev dans l'organisation et/ou qui
ftichisent les rgles dont ils sont les gardiens. On prfre alors souvent fustiger les
instruments et les dysfonctionnements qu'ils engendrent et laisser le soin de trouver une
solution une hypothtique instance claire, toute puissante et capable de plier les
instruments aux dsirs des hommes, instance mythique qui n'existe videmment pas en
gnral.
Enfin un systme pervers dans sa rsultante globale et induisant des comportements
strotyps chez les agents peut trs bien leur laisser localement une zone de libert leur
permettant de s'accommoder fort bien avec le systme. Ainsi, si nous avons prcdemment
donn une vision mcaniste du comportement des acheteurs, ceux-ci pouvaient ressentir de
leur point de vue une assez grande libert : du moment que l'objectif de drive des prix tait
tenu et qu'aucune rupture d'approvisionnement ne se produisait, ils taient trs libres sur le
choix des fournisseurs, la manire de ngocier les prix. Ainsi, ce qui apparat comme un
mcanisme implacable du point de vue du fonctionnement global du systme peut apparatre
du point de vue de l'agent comme le fruit de son habilet s'accommoder avec le systme. On
retrouve donc les analyses de Michel Crozier (29) sur les zones de liberts laisses par les
systmes de gestion, aussi prcis qu'on ait voulu les construire, zones de libert exploites par
les acteurs pour se protger du systme ou mme engager entre eux des jeux plus ou moins
complexes.
Ainsi, en priode normale, il n'y a aucun enjeu pour les excutants remettre en cause la
pertinence des normes qu'on leur impose : leur raction spontane est plutt de s'accommoder
de ces contraintes avec des pratiques plus ou moins clandestines, leur crainte tant alors que le
dvoilement de ces arrangements locaux ne fasse scandale aux yeux des sphres suprieures
de l'organisation du fait du dcalage entre les comportements postuls et les comportements
rels, entre les conceptions dominantes du fonctionnement des organisations et leur
fonctionnement rel. La simplification des instruments de gestion converge mme souvent
avec deux exigences diffrentes : celle des dirigeants de gagner du temps, celle des excutants
de garder la libert la plus grande possible : plus un outil d'analyse est sommaire plus il fait
cran, condition bien sr qu'il donne "en haut lieu" des indications rassurantes. (On pourra
consulter sur ce sujet avec intrt un texte de Jean-Claude Moisdon et Dominique Tonneau
(30) qui montre que l'ternelle myopie entretenue l'Assistance Publique par un indicateur de
mesure simpliste de l'activit des laboratoires de biochimie (le B), et dont les effets pervers
sont dnoncs par tous, semble tre, en fait, prfr la transparence que pourraient procurer
d'autres instruments d'analyse).
En priode de crise, cependant, caractrise par l'impossibilit de ces accommodements (et
donc l'apparition d'incohrence selon notre dfinition du 5. b), ces phnomnes arrivent
merger mais gnralement sous la forme d'une critique violente et impatiente des dirigeants
et du dispositif en vigueur et dans un contexte qui ne se prte pas forcment, comme nous
l'avons vu, une analyse sereine de ce qui est en cause et de la manire d'y remdier.

31

d) Des mcanismes cachs sous les faits

Nous avons vu la conscience de ces mcanismes que peuvent avoir les excutants, conscience
le plus souvent muette cependant. Mais ce ne sont pas eux qui produisent les discours sur la
gestion ; ce sont plutt des agents investis d'un pouvoir plus lev dans l'organisation ou des
acteurs extrieurs aux organisations qui prennent leurs sources auprs des milieux dirigeants.
Or, nous allons mettre en vidence un phnomne important pour clairer notre
problmatique: l'existence de mcanismes semble dmentie par les faits aux yeux de ceux qui,
dans l'organisation sont investis du rle d'en inflchir le cours.
Ainsi, lorsqu'on interroge un banquier sur sa manire d'octroyer des soutiens une entreprise,
il rpond frquemment : "chez nous, les ratios ont peu d'importance", dclaration tonnante
pour qui connat le poids du rituel bancaire.
Ce paradoxe s'claire cependant lorsqu'on tudie de plus prs l'activit d'un banquier d'un
certain niveau de responsabilit : l'une de ses tches primordiales, celle en tout cas dans
laquelle il investit le plus psychologiquement, consiste traiter les cas problmatiques. Les
dcisions qu'il doit prendre, parfois dramatiques, vont l'amener tudier de prs la situation
de l'entreprise, s'il a un temps suffisant, son analyse ira au del de l'examen de quelques ratios
simples : Il tudiera de plus prs ses perspectives commerciales, la qualit de ses dirigeants,
leurs rseaux de relations, etc. ; il ngociera l'intrieur de sa banque car il doit lui-mme
justifier ses choix et il essaiera de faire partager son intime conviction sur l'entreprise en allant
au-del du diagnostic fourni par les ratios simples. Sa pratique l'amne donc fort
naturellement considrer que les ratios n'ont pas une importance dcisive : la noblesse de sa
fonction est de dpasser ce cadre d'analyse rducteur.
Mais le degr d'approfondissement qu'il donnera a son analyse dpendra beaucoup du temps
dont il disposera : s'il a de nombreux dossiers problmatiques traiter, i1 sera par exemple
amen mettre sur pied des dispositifs d'analyse expditifs pour qualifier l'entreprise et ses
dirigeants et il retombera sous l'emprise de quelques grilles d'analyse simples. De mme s'il
est un chelon local d'une grande banque centralise, il sera contraint d'argumenter en
fonction de ce qu'on pourra entendre en haut lieu et il se trouvera alors confront aux outils et
nomenclatures d'analyse en vigueur dans les sphres suprieures de sa banque ; pour s'en
vader il lui faudra parfois beaucoup de contacts et de temps et ses chances de succs
dpendront aussi de ses relations : les processus de gestion hors normes sont trs
consommateurs de temps et donc d'un faible rendement et ne sont pas galement la porte
de tous les agents.
De plus, cela n'empche pas quelques ratios simples de jouer un rle dcisif, mme si cela a
disparu aux yeux de notre banquier : celui de partager les dossiers normaux des dossiers "
problme" qui lui seront transmis et donc de dterminer son niveau d'activit.
Enfin, en prenant de la distance par rapport au banquier et en se plaant du point de vue du
fonctionnement global de la banque, on peut voir, qu' quelques cas prs, les relations entre
les entreprises et les banques sont rgies par un rituel rigide. Si l'on veut changer
significativement le comportement des banques c'est sur le rituel qu'il faut peser car les
processus de gestion hors normes encombrent trs rapidement tous les emplois du temps des
agents aptes saisir ce type de dossier. Si par exemple on veut modifier la politique envers les
PMI, celles-ci sont trop nombreuses, d'un chiffre d'affaires trop faible et diriges par des
hommes gnralement sans relations suffisamment importantes pour mobiliser le temps de
membres influents de la banque. Elles tombent donc sous le coup de procdures expditives et
de ratios simples.
Cet exemple illustre un phnomne qu'on rencontre frquemment dans les grandes
organisations : toute organisation est confronte la ncessit d'une permanence et
l'impossibilit de l'immobilisme. La permanence permet l'organisation de codifier ses
32

mthodes, c'est le rle des dispositifs de gestion que nous avons tudi dans ce rapport ; la
mobilit provient du fait que l'environnement volue, que des problmes imprvus
surviennent qui n'entrent pas dans les codifications de l'organisation. A cette logique de la
permanence se superpose donc une logique du mouvement qui est porte par les agents qui
ont le statut le plus valoris et sont habilits traiter les cas hors normes.
On comprend de la sorte pourquoi ces agents arrivent sous-estimer le poids des mcanismes
: l'agenda de leur action est construit selon une autre logique et rsulte en grande partie des
perturbations affectant le fonctionnement courant de l'organisation : ils seraient donc objet
d'une sorte d'illusion d'optique les conduisant extrapoler l'ensemble de la marche des
affaires les principes rgissant leur propre action, illusion d'optique d'autant plus naturelle que
la logique de gestion des carrires dans les grandes organisations semble de plus en plus
valoriser l'action immdiate et visible au dtriment de l'action sur les processus.
Pour prciser ce point, nous tirerons parti d'une recherche de Vincent Degot sur les carrires
des cadres dans les grandes organisations (11).
Dans les grandes organisations un certain nombre de cadres dbordent constamment la
dfinition explicite de leur tche par des initiatives rencontrant des thmes valoriss par les
directions gnrales ou dans l'environnement de l'organisation. Appels souvent "cadres
mobiles" ou "cadres haut potentiel" ils ont gnralement une formation abstraite et
pluridisciplinaire dlivre par des Grandes Ecoles. Leurs carrires sont gres selon des
principes de mobilit et de polyvalence avec une vitesse d'ascension hirarchique leve et de
fortes incertitudes sur le niveau d'arrive final.
Alors que la plupart des agents sont jugs en fonction de leurs rsultats par rapport des
instruments de mesure dtermins et qu'ils ont souvent peu de libert pour prendre
ouvertement les distances avec les normes en vigueur, les agents voqus ci-dessus sont plutt
jugs en fonction de leurs capacits prendre des initiatives ; ceci les amne souvent
prendre des distances par rapport certaines normes en vigueur, distances que leur statut leur
permet de prendre.
Cette diffrenciation dans le mode de jugement et de gestion des carrires apparat la fois
fonctionnel et lgitime : fonctionnel car plus on monte dans la hirarchie, moins les actions
entreprises se prtent des quantifications simples et il y a donc intrt favoriser les agents
dont l'activit a t la moins dpendante du systme de contrle ; lgitime car lorsqu'il y a un
poste pourvoir demandant initiative, la prfrence va naturellement celui qui a dpass les
fonctions qu'il a occupes (pour une analyse plus dtaille voir (11)).
Face aux forces qui poussent la reproduction apparaissent ainsi des forces qui poussent au
mouvement. Les rapports des agents des deux bords ne sont pas ncessairement harmonieux
car des intrts et des valeurs les opposent souvent mais on observe une coexistence durable
entre ces deux logiques qui ont chacune sa lgitimit car rpondant deux exigences
antagonistes voques prcdemment auxquelles est confronte toute organisation : codifier
ses mthodes pour traiter de manire conomique les problmes auxquels elle est confronte,
faire face aux volutions non matrisables par ces codes.
Mais dans les grandes organisations, lorsque la logique de la permanence est maintenue en
place par des dispositifs de gestion envahissants et rigides, l'essentiel des enjeux des acteurs
peut se porter sur ces actions la marge au dtriment de l'action sur les processus :

le traitement de ces sujets hors normes est coteux en temps car il ncessite souvent de
nombreux contacts et ngociations ; mais c'est sur ce type d'action que se concentrent
les enjeux quand ce sont essentiellement les initiatives et les actions visibles qui sont
valorises ;

33

plus on a men d'initiatives remarques, plus on a du crdit pour en entreprendre de

nouvelles et plus on a de chances d'accder des postes levs o l'on contribuera
ensuite valoriser ce type de comportements ;
la mobilit des cadres, institue pour remdier aux rigidits et aux cloisonnements de
l'organisation, peut accentuer cet effet, dans la mesure o elle rarfie les occasions o
chacun peut voir les rsultats effectifs des initiatives qu'il a prises.

Dans ces conditions, alors que ce moyen de grer le mouvement n'est que d'un faible
rendement, il peut reprsenter l'essentiel des enjeux des agents officiellement les mieux mme d'inflchir le cours de l'organisation. On pourrait certes se dire que tout le monde ne
peut en permanence modifier les processus guidant l'organisation sous peine d'engendrer
dsordres et incohrences. Mais ce qui est important c'est, d'une part que ce foisonnement
d'activits arrive masquer les mcanismes guidant l'organisation dans son ensemble ; d'autre
part que la gnralisation de ce mode d'action engendre une idologie de l'action immdiate ;
ce mode d'action peut s'avrer impuissant faire face aux turbulences de l'environnement ou
aux priodes de mutation, les circonstances perturbes encombrant vite tous les emplois du
temps.

e) Les carences du savoir

"Les hommes politiques sont souvent des victimes inconscientes d'conomistes dj morts"
disait J.M. Keynes, rappelant ainsi que, mme le "bon sens" guidant les tenants de l'action
immdiate est structur par des "vidences", des relations admises entre des variables et des
cadres de pense constitus dans des thories plus ou moins anciennes, plus ou moins pauvres
par rapport aux ides agites parmi les spcialistes. C'est souvent d'un dcalage entre ces
cadres de rfrence et le contexte dans lequel on les mobilise que s'explique l'incapacit
surmonter les crises.
Or nous allons voir qu'aucune ou presque des rfrences traditionnelles en matire de gestion
ne prend srieusement en compte la manire dont les instruments concrets de l'action
influencent celle-ci. Les dcideurs ayant, l'instar des hommes politiques voqus par
Keynes, un "guide penser" puis, consciemment ou non, dans ces disciplines de pense,
nous serons alors amens postuler que cette dsaffection du savoir pour les questions
d'intendance" contribue beaucoup cette impuissance croissante du pouvoir matriser les
systmes complexes et son alination des instruments qui lui chappent. Comme nous
l'avons dit prcdemment, il ne s'agit pas ici de faire un rpertoire de tous les courants de
recherche en matire de fonctionnement des organisations mais plutt d'voquer les
rfrences thoriques d'un gestionnaire dj relativement cultiv, rfrences prises parmi les
sciences conomiques, les sciences de gestion, la sociologie.
L'conomie propose des concepts pour fixer les prix, les quantits produire, choisir les
investissements, allouer les ressources ; ces concepts sont sous-tendus par une vision de
l'organisation supposant une transparence des comportements, l'existence d'une rationalit
pose a priori. Cette vision, qui nie en fait l'existence de l'entreprise du fait de la transparence
qu'on lui suppose, est sous-tendue par l'hypothse d'existence d'un tat d'quilibre et de
prvision parfaite ; s'interroger sur la manire concrte dont les choix sont effectus dans une
entreprise particulire n'est pas un enjeu trs important pour l'conomie : c'est comme si le
rel prsentait des imperfections secondaires et temporaires, la bonne voie pour les dcideurs
consistant se rapprocher du modle. C'est ce que montre Jean-Marc Oury (27) ; sa
proposition d'un cadre d'analyse dynamique et relativiste implique au contraire de porter
attention aux mcanismes propres chaque organisation. L'conomie est ainsi devenue une
extraordinaire machine rduire le rel pour dcideurs presss (selon une expression
34

employe par Herv Dumez dans un travail de thse en cours). Mais pendant longtemps, les
conomistes se sont peu attachs analyser de manire systmatique comment leurs concepts
se sont diffuss, dforms dans la mise en oeuvre et a s'interroger sur les consquences de ces
pratiques. C'est ainsi qu'un cadre de pense niant en fait l'inertie propre des dispositifs de
gestion et leur impact structure encore les conceptions de nombre de dirigeants du secteur
public ou du secteur priv. Depuis un certain nombre d'annes cependant, l'impact des
conceptions ou des outils issus des thories conomiques fait l'objet de recherches empiriques
de la part d'conomistes, c'est un des enjeux importants par exemple de l'conomie
industrielle ; de mme dans le champ de l'conomie publique, voir les travaux du Centre
d'Economtrie de l'Ecole Polytechnique de Claude Henry et Alain Grandjean (31). Mais ces
travaux de recherche n'ont pas encore sur l'enseignement l'impact des thories classiques, au
demeurant plus faciles enseigner de manire didactique.
Les milieux de la gestion sont, en gnral, en relation plus troite avec ceux de l'action. Mais
le dcoupage traditionnel des Sciences de gestion est prisonnier des nomenclatures du pouvoir
de sorte qu'elles ne prennent pas en charge les problmes d'interfaces (32) et d'affrontements
entre les diffrentes sphres de responsabilit de l'organisation et que les problmes de mise
en oeuvre des outils sont souvent luds : les savoirs seraient ainsi toujours rputs faire ce
qu'ils disent faire. Mme les spcialistes de contrle de gestion, discipline se donnant
prcisment pour but d'agir sur les comportements l'aide de mesures, en restent le plus
souvent un stade normatif prconisant de bonnes mesures et une bonne comprhension des
principes de contrle de gestion.
Tous les travaux mens par les gestionnaires ne prsentent pourtant pas ces lacunes. En
particulier Cyert et March (33) notaient ds 1963 les problmes soulevs par l'utilisation des
thories micro-conomiques et ont mis en vidence le rle des procdures dans les choix
effectus par les acteurs ; de mme J. March et H. Simon (34) ont voqu frquemment dans
leurs travaux le conditionnement du choix des acteurs par les outils qu'ils utilisent. De mme
A. Chandler a men des analyses trs connues sur la manire dont les moyens d'organisation
ont structur les pratiques de la gestion (35). Mais si ces travaux sont souvent cits, ils n'ont
dans la formation qu'une place relativement marginale par rapport aux discours procdant de
conceptions volontaristes et intentionnelles de la conduite des organisations, qui sont en phase
avec les attentes des dirigeants et vis--vis desquels ils jouent un peu le rle de discours
magiques (36). D'autre part, les conceptions qui prsident l'enseignement et aux changes
internationaux d'ides conduisent souvent vouloir proposer les mmes solutions et les
mmes outils Berlin, Boston, Londres, Paris et des secteurs aussi varis que le verre,
l'automobile, le textile ou l'alimentation ; ceci pousse une schmatisation et une
radicalisation qui ne laissent pas place aux particularits locales propres chaque organisation
en renvoyant ce sujet de simples questions de mise en oeuvre. C'est ainsi que des milliers
d'tudiants dans de nombreuses institutions de formation la gestion des pays occidentaux
apprennent les "lois" du BCG, ce qui contribue en renforcer l'emprise dans des organisations
trs diverses. Des travaux qui plaident pour la contingence des solutions chaque cas trouvent
ainsi difficilement leur place dans un systme aussi avide de vrits gnrales.
On trouve dans les disciplines sociologiques auxquelles il est fait rfrence par les
gestionnaires, des rflexions sur le rle des instruments mis en oeuvre et surtout des rgles
bureaucratiques. Ainsi de trs nombreux travaux ont t mens depuis les annes 1950
(Merton, Gouldner, Selznick, etc.) sur les effets pervers des rgles ; mais, essentiellement
attachs une critique du modle bureaucratique attribu Max Weber, ils s'interrogent peu
sur l'origine, la cohrence des rgles et les possibilits de les modifier ; ils font surtout cho
ceux qui fustigent les rgles mais pensent implicitement qu'il devrait exister des solutions o
les outils mobiliss par les hommes pourraient se plier leurs dsirs. On pourrait dire que ces

35

travaux pousent les causes des excutants mais sans chercher approfondir les contraintes
techniques et autres auxquelles il faut faire face pour mettre sur pied des dispositifs alternatifs.
Plus rcemment l'quipe de Michel Crozier qui a une longue pratique clinique et dont les
travaux sont trs connus dans les entreprises, plaide pour une contingence locale des systmes
d'action et dfinit la notion de "construit social" contingent (29). Mais l'attention se porte
essentiellement sur la manire dont les acteurs jouent avec le systme. L'aspect le plus connu
de l'apport de Crozier est d'ailleurs le jeu autour des rgles et les relations de pouvoir ce qui
correspond prcisment une thorisation de l'action la marge des agents voque
prcdemment. Cette thorisation fait du pouvoir que les individus exercent les uns sur les
autres la question centrale de la conduite des organisations (ou plutt ce qui est usuellement
peru de l'oeuvre de Crozier car celle-ci est beaucoup plus riche). Plus gnralement, la
question centrale de la sociologie est celle du pouvoir mais il s'agit souvent du pouvoir que les
individus ou les groupes exercent les uns sur les autres ce qui ne s'identifie pas, loin de l, au
pouvoir qu'ils exercent sur les systmes humains : on observe de nombreux cas o un individu
A exerce un pouvoir fort sur un individu B (respectivement un groupe A sur un groupe B), A
et B tant toutefois emports par un systme sur lequel ils ont peu de prise, ce dont ils arrivent
mme perdre conscience tant il est vrai que les enjeux immdiats du pouvoir ou les enjeux
intellectuels du savoir mettent l'accent sur d'autres questions.
Et si cela avait, au fond, peu d'importance dans une conomie marque par une croissance
assure et une relative permanence dans le fonctionnement des organisations, la priode de
mutation actuelle et de crise rvle les graves lacunes de nos schmas d'analyse et d'action.

7. CONCLUSION : LES TRAHISONS DE L'INTENDANCE

L'horreur du flou et la fascination pour le pouvoir visible sont deux traits fondamentaux de la
culture franaise : il semblerait que les jardins la franaise et la socit de cour marquent
encore profondment notre imaginaire collectif. On en voit les traces dans les conceptions qui
prsident la gestion de nombre de grandes organisations, de sorte que nous risquons d'entrer
dans une priode de turbulences et de mutations avec les conceptions d'une autre poque.
Dans les organisations, un effort considrable de normalisation, de dfinition des frontires,
de clarification des nomenclatures et surtout de contrle, est sans cesse renouvel, toutes ces
activits tant usuellement regroupes sous le vocable de "rationalisation de la gestion".
L'organisation devient ainsi l'objet d'un quadrillage qui mesure des activits, codifie les rles
des agents, leurs qualifications, leurs rmunrations et leurs carrires. L'informatique met au
service de cet effort une puissance considrable de traitement de l'information : elle permet en
certains lieux la mise au point de machines de gestion tendant leur emprise au loin dans
l'organisation, et maintenant puissamment en place une logique de la permanence et de la
reproduction. Il existe, certes, en plusieurs endroits de l'organisation des incohrences
provenant, par exemple, d'interfrences entre des logiques diffrentes de quadrillage aux
frontires de plusieurs fodalits entre lesquelles s'allument priodiquement des guerres que le
pouvoir suprme doit s'efforcer d'arrter. Mais l'horizon, se profilent aux yeux de certains,
des systmes de gestion capables de rgir jusque dans leurs moindres dtails la marche des
organisations. A cet aboutissement, il n'y aura ni flou, ni ambigut, ni arbitraire, ni gaspillage
et ce sera enfin de la bonne gestion.
Toutefois, dans ce quadrillage de l'univers, il existe toujours des problmes ne rentrant pas
dans l'une des cases, et ceux-ci sont du ressort du pouvoir. Ce pouvoir procde d'une autre
logique que celle de la rationalisation : saisi par des problmes difficiles et imprvus, charg
de faire face au mouvement qui, hlas, marque toutes les socits, il doit souvent trancher vite

36

et bien mais parfois travers de dures confrontations : le pouvoir se rpartit en effet les rles
entre ceux en charge des vnements politiques et de la veille stratgique, ceux en charge des
alas financiers, des perturbations de la production, ceux qui s'occupent des initiatives
commerciales, encore que ces derniers soient mal considrs. Ce pouvoir attire les lites car
au fond, dans une telle vision du monde, il ne semble pas trs stimulant d'oeuvrer dans le
monde de la rationalisation et de la permanence ; il fascine mme, car il est mobile, guid
souvent pas l'irrationnel, entach d'imprvus et de risques : les affrontements qui l'habitent
sont souvent le prtexte d'ingnieuses et parfois dangereuses intrigues auxquelles nos livres
d'histoire nous ont donn got. Il y a beaucoup moins d'lus que de postulants, de l vient
aussi la considration sociale dont il est l'objet. Dans les rangs de cette lite, nombreux sont
ceux qui ont fait preuve, gnralement dans leur jeunesse, de leur aptitude matriser les
savoirs logico-mathmatiques auxquels on se rfre souvent dans l'entreprise de
rationalisation voque prcdemment ; de l vient aussi la lgitimit sociale du pouvoir.
Les changes entre le monde de la permanence et celui du pouvoir sont faibles car on admet
gnralement dans les deux camps que la sphre du politique et celle du technique ont
chacune leur vie propre et qu'elles restent presque opaques l'une pour l'autre : la sphre du
technique se contente de demander des directives (et des crdits) pour continuer son oeuvre et
se dclare respectueusement soumise au politique ; la sphre du politique se contente de
donner quelques injonctions la sphre du technique en fonction des drives qu'elle observe
et lui demande de lui fournir des informations pour exercer son pouvoir, informations devant
couvrir tous les secteurs de l'organisation car le pouvoir aime bien avoir l'il sur tout,
informations simples et synthtiques cependant car il dispose de peu de temps.
Cette vision de l'exercice du pouvoir s'est forge dans un monde presque immobile, qui est au
fond celui qui a marqu la vie de nos organisations jusqu' une date trs rcente : croissance
assure, prminence de la production, apparition de grands complexes industriels
fonctionnant pleine capacit pour satisfaire une demande toujours suprieure l'offre ; dans
un tel contexte, l'ordre qu'a contribu instaurer cette rationalisation un monde de travail
peine issu de la fabrique et de petites units vivant en quasi autarcie, a rendu cette conception
de la gestion relativement efficace : aprs tout, le pays de Colbert a men certains grands
programmes d'une manire que nous envient bien des trangers jusqu'aux Japonais ;
l'organisation de l'industrie automobile et ses performances firent longtemps rfrence et la
croissance de notre industrie fut plus rapide de 1950 1970 que celle des Etats-Unis.
Mais nous sommes aujourd'hui dans un monde en mutation et en mouvement : l'innovation
technique s'acclre et elle dtruit beaucoup de rgulations traditionnelles ; l'interdpendance
entre les agents, entre les pays s'accrot ; la demande est capricieuse et il faut sans cesse
modifier les produits fabriqus ou les services offerts pour assurer la survie des entreprises ;
de nouveaux pays, de nouvelles entreprises viennent conqurir jusque chez nous des marchs
qui nous semblaient rservs : les entreprises sont confrontes au mouvement et aux
turbulences. Face aux consquences industrielles, conomiques, sociales et politiques de ces
mutations, l'Etat est sollicit de toutes parts : les pouvoirs publics et l'Administration sont
confronts au mouvement avec un mode d'organisation conu pour le maintien de la
prennit, de l'unit du pays et de l'galit entre les administrs ; mal arme pour assumer les
dsquilibres qu'engendre le mouvement, l'Administration est envahie tous les niveaux par
le politique mais celui-ci s'puise force d'tre dbord.
Jean-Marc Oury a avanc rcemment (27) que nous n'avions pas les thories conomiques de
notre poque, et que cette lacune induisait souvent le pouvoir dans des impasses ; il propose
de reconstruire un difice nouveau partir des concepts de vigilance, de dcisions, de critres
d'identit, de plus-value locale et de crise locale. Nous avancerons de mme que nous n'avons
pas les modalits de l'exercice du pouvoir, adaptes la mobilit et aux mutations.

37

On peut ainsi avancer un scnario de drglement de la marche d'une organisation : l'effet de

quadrillage multiplie le nombre des problmes qui n'entrent plus dans les cases ; certains
d'entre eux sont luds et cela peut se traduire par une impossibilit d'entreprendre ou une
accumulation de tensions qui un jour provoquent une explosion ; d'autres sont soumis au
pouvoir et celui-ci devient rapidement inond de dossiers et compltement dbord. Il adresse
alors une supplique au monde de la rationalisation : "simplifiez les choses, qu'on y voie clair,
ne m'informez que par quelques chiffres" on voit ainsi aujourd'hui les dirigeants fascins par
le pouvoir synthtique des chiffres et les mirages de l'informatique, jusqu'aux organismes de
recherche qui veulent quantifier avec des chiffres simples les talents de leurs chercheurs. On
simplifie donc, on informatise, on uniformise les procdures car cela permet d'esprer y voir
clair. Ayant ainsi mis en coupe rgle l'organisation on met ensuite de l'ordre sur toutes les
nomenclatures, on pourchasse le flou, les excdents, car rigueur oblige. Ce faisant on aggrave
les tensions, on entrave le mouvement et cela multiplie le nombre de dossier n'entrant plus
dans les cases. Le pouvoir se crispe
Il appelle de l'aide l'extrieur et des conseils considrs parfois comme des mercenaires ou
des kamikazes mettent en oeuvre des rformes qui restent parfois vaines et d'autres fois crent
de profonds traumatismes. L'organisation drive alors, au sens o un bateau drive, ce qui
n'est pas spcialement rassurant quand on est dans une mer dangereuse et lorsqu'on affirme
tre en priode de guerre conomique. Le monde de la permanence se dmotive, prisonnier de
machines de gestion qu'il sent rigides et conduisant l'organisation de mauvaise manire. Le
pouvoir s'affole car il se rend compte que le gouvernail lui chappe...
Certes le pire n'est pas toujours certain en chaque endroit car les organisations sont
nombreuses et diverses et certaines d'entre elles sont mieux armes que d'autres pour faire
face au contexte actuel ; mais nous avons voulu mettre ici en relief le fait que les conceptions
courantes en matire de conception et de mise en oeuvre des instruments de gestion, la
primaut accorde au pouvoir visible, portent en germe de graves incohrences avec la
complexit croissante des organisations et la mobilit du monde actuel.
Les rflexions qui prcdent ne nient toutefois pas la possibilit d'une action consciente sur
les organisations et d'une adaptation de nos schmas d'analyse et d'action au monde actuel.
Mais elles invitent d'abord considrer qu'en premire approximation c'est l'intendance qui
commande et non les volonts des dirigeants. L'attention doit alors se porter moins sur les
intentions affiches et l'exercice du pouvoir visible que sur les procdures et les instruments
concrtement mis en oeuvre : quelles logiques induisent-ils, dans quelle mesure rgissent-ils
de manire satisfaisante les rapports entre les diverses parties prenantes de l'organisation et
sont-ils pertinents face son environnement ?
Ceci implique en particulier de mettre au point des modalits permettant qu'une vigilance
constante s'exerce sur le rapport entre les abrgs auxquels il est fait rfrence dans le
fonctionnement courant de l'organisation et les ralits auxquelles elle est confronte ; il peut
se produire en effet des drives considrables chappant au pouvoir, les perturbations tant
caches derrire des moyennes ou chacun cherchant s'adapter pour tre bien jug ou ne pas
veiller l'attention. Cela peut aller au dtriment de l'efficacit de l'organisation, de sa capacit
faire face aux volutions mais cela peut aussi se traduire par l'accumulation de tensions qui
mettent un jour en pril son quilibre social ; La difficult de l'exercice de cette vigilance tient
ce que la conscience de ces carts est souvent le fait d'agents en position marginale ou
domine et que l'expression de leur point de vue, leur implication dans un processus de
dcision ou de rforme est ressentie comme une remise en cause de la part des gardiens du
systme en place ; la question se pose alors de savoir comment trouver des procdures vitant
les "bavardages striles" que tous redoutent et permettant que l'apport d'informations
inattendues ou d'ides htrodoxes ne conduise une remise en cause des personnes, inhibant
ainsi leur expression.

38

Cela invite aussi imaginer des procdures d'analyse et de conduite du changement : il

n'existe pas de modle prtabli, pas de rationalit incontestable pose a priori et les bons
dispositifs de gestion ne permettent que des compromis acceptables entre des contraintes
contradictoires, entre des points de vue ayant chacun sa logique et sa lgitimit. La sparation
entre la technique et le politique est donc un leurre : elle conduit les promoteurs des
techniques de gestion avoir un impact considrable sur la marche des organisations sans en
matriser le sens, guids plutt par une philosophie du "toujours plus" (plus grand, plus rapide,
plus prcis, plus rigoureux...) et les gardiens des finalits politiques dcouvrir trop tard les
trahisons de l'intendance ainsi mise en place. On conoit donc bien la difficult de dfinition
du changement et de son cheminement parce que culturellement ce mlange du technique et
du politique est souvent considr comme impur, parce que le fait de se cantonner un point
de vue technique est rassurant pour les promoteurs des outils et parce que le fait de se plonger
dans les dtails de la technique est angoissant pour les responsables presss. Mais des
expriences permettant une forte interaction entre technique et politique ont t mises en
oeuvre avec succs par le CGS et le CRG ; sur ce sujet ainsi que sur celui abord au
paragraphe prcdent voir par exemple le rapport du CGS dans le cadre de ce programme de
recherche (25) ; plus gnralement de nouvelles procdures, regroupes souvent sous le terme
de mthodes de gestion innovatrices commencent se diffuser et portent en germe une
nouvelle philosophie de l'exercice du pouvoir (37).
Savoir inventer des dispositifs contingents chaque cas particulier suppose aussi de
dvelopper la comptence et la capacit d'expertise. Nous avons vu en effet le rle important
des socits de conseil et les consquences de la trop grande fragilit des consultants qui les
condamnent rester le plus souvent cantonns dans la mise en oeuvre de solutions toutes
faites. Cette volution ne soulve pas seulement un problme technique (la constitution d'un
savoir sur la "technologie invisible" et la formation des experts) mais aussi celui de leur
valorisation sociale. La socit franaise a en effet jusqu'ici offert deux voies royales : celle
des vertiges de l'abstraction qui fait les savants et conduit aux hautes distinctions et celle des
risques du pouvoir qui fait les dirigeants et conduit aux hautes positions ; entre les deux
l'expert est souvent mal aim, tour tour qualifi d'indigne du savoir ou de valet du pouvoir.
Cette insuffisance des experts est relier avec l'insigne pauvret des conceptions transmises
par nombre d'institutions de formation des lites en matire de fonctionnement des systmes
organiss. Or, nous l'avons vu, l'ignorance rend prisonnier des strotypes et des modes aux
effets parfois dvastateurs. Une formation en cette matire demande cependant de s'carter
des enseignements traditionnels propres au gnie franais qui valorisent l'axiomatique et
l'nonc de savoirs clos au dtriment de la problmatique et de l'invitation au doute
mthodologique.
Enfin il reste construire une "vision du monde" cohrente avec la mobilit et le poids de
l'intendance sur le cours des affaires. La ncessit de l'laboration d'un tel cadre de rfrence
n'apparat peut-tre pas vidente a priori car la gestion est souvent imprgne de pragmatisme.
Mais, comme nous l'avons montr, les agents effectuent toujours leurs jugements et leurs
choix en se fondant sur des abrgs du vrai et des abrgs du bon et la plupart des abrgs du
bon restent encore puiss dans une conception conomique trs classique et font rfrence
des modes d'exercice du pouvoir cohrents avec un monde rvolu. Les abrgs induisent alors
une vision de l'organisation qui, force de vouloir une cohrence globale, de mettre l'accent
sur les vertus de l'ordre et de la rigueur autour de nomenclatures simples, arrivent entraver le
mouvement et le bon exercice de la vigilance de chacune des fonctions de l'organisation. C'est
l'intrt de l'ouvrage de Jean-Marc Oury que d'esquisser un tel cadre. C'est l'un des buts du
prsent travail que de dgager des pistes pour continuer le prciser en mettant ici l'accent sur
les processus de choix effectifs.

39

La complexit et la mobilit du monde actuel sont un formidable dfi pour nos grands
systmes humains encore models l'image d'un monde marqu par la permanence : de la
manire dont nous pourrons y faire face dpend peut-tre la paix civile. Les rflexions qui
prcdent mettent en vidence l'ampleur de la tche qu'implique une telle volution. C'est dire
si quelques chercheurs ne sauraient en revendiquer l'exclusivit : en de nombreux lieux, un
savoir empirique est accumul sur la manire dont les rouages commandent aujourd'hui nos
organisations et nombreux sont ceux qui ressentent le carcan de notre culture, de nos
institutions et de nos machines de gestion tournes vers la reproduction d'un monde
immuable. Il resterait donc encourager leurs rflexions, stimuler leurs initiatives, favoriser
leurs changes pour forger des schmas d'analyse et d'action plus adapts notre poque.

RFRENCES
1) M. BERRY, J.C. MOISDON, C. RIVELINE : "Qu'est-ce que la recherche en
Gestion ?", Revue Informatique et Gestion, septembre-octobre 1979.
2) M. BERRY : "Le point de vue et les mthodes de la Recherche en Gestion",
Annales des Mines, juillet-aot 1981 (cf. II 1 du rapport remis la DGRST).
3) J. GIRIN : "Les situations de gestion", avril 1983 (cf. V 2 du rapport remis la
DGRST).
4) J.P. PONSSARD : "Introduction aux mthodes d'analyse stratgique", septembre
1982 (cf. V 4 du rapport remis la DGRST).
5) J.P. PONSSARD, et G. de POUVOURVILLE : "Marchs publics et politique
industrielle", Economica, novembre 1982 (cf. III).
6) M. BERRY : "Introduction l'tude des mcanismes de gestion. La logique de
l'trange gestion d'un atelier de production", Annales des Mines, juillet-aot 1981 (cf.
II 2).
7) G. de POUVOURVILLE : "La nomenclature des actes professionnels. Un
instrument pour une politique de sant ?", Revue Franaise des Affaires Sociales, n 11982 (cf. IV 1).
8) B. COLLOMB et J.P. PONSSARD : "Creative Management in Mature Intensive
Industries", novembre 1982 (cf. IV 3).
9) G. de POUVOURVILLE : "Volont de changement et cohrence organisationnelle.
Peut-on changer les politiques d'achat des grandes entreprises ?", Annales des Mines,
juillet-aot 1981 (cf. II 3).
10) C. MIDLER : "Choix technologiques et systmes de gestion. Le travail la chane
: mythes et ralits", Annales des Mines, juillet-aot 1981 (cf. II 4).

40

11) V. DEGOT : "Politiques d'entreprises et stratgies des cadres. Le cas de

l'amlioration des conditions de travail", Annales des Mines, juillet-aot 1981 (cf. II
6).
12) M.O. CABRIDAIN et G. de POUVOURVILLE : "Normes de gestion et pratique
hospitalire. Comment dvelopper une nouvelle discipline mdicale", Annales des
Mines, juillet-aot 1981 (cf. II 8).
13) C. MIDLER : "L'organisation du travail et ses dterminants. Enjeux conomiques
et organisationnels des rformes de restructuration des tches dans le montage
automobile", Thse de 3me cycle, octobre 1980.
14) H. SAVALL : "Reconstruire l'entreprise", Dunod, 1979.
15) J. GIRIN : "Les machines de gestion", octobre 1981 (cf. V 1).
16) K. MARX : "Le capital", Livre, chapitre XIV et XV.
17) M. BERRY : "L'apport des chercheurs ou experts l'entreprise", compte rendu
d'une commission d'un colloque AFCET-CESTA (mai 1983) (cf. V 5).
18) M.O. CABRIDAIN : "Normes administratives et pratique hospitalire. Peut-on
grer le dveloppement d'une discipline mdicale ?", Thse de 3me cycle, juin 1981.
19) Controverse entre la Compagnie des Dirigeants d'Approvisionnement et Acheteurs
de France et G. de Pouvourville (cf. VI).
20) C. RIVELINE : "Nouvelles approches des processus de dcision : les apports de la
Recherche en Gestion", mars 1983 ( paratre dans Futuribles).
21) P. MAYER : "Valeur technique et valeur institutionnelle d'un instrument de
gestion. Les rglements de scurit", Annales des Mines, juillet-aot 1981 (cf II 5).
22) P. MAYER : "Techniques de gestion et analyses des institutions", conomies et
Socits, srie Sciences de Gestion, n 2, dcembre 1980 (cf. IV 3).
23) T.S. KUHN : "La structure des rvolutions scientifiques", Flammarion, 1972.
24) J. GIRIN : "La gestion de la parole", Publication cole Polytechnique, CRG,
novembre 1982.
25) "Automatisme de Gestion : l'apport des groupes de rflexion du Centre de Gestion
Scientifique de l'cole des Mines de Paris", texte collectif rdig sous la direction de
D. Fixari, publication cole de Mines, dcembre 1982.
26) J.P. PONSARD : "Les relations tats-Industrie travers les commandes
publiques. Le cas des marchs militaires et perspectives d'volution", Annales des
Mines, juillet-aot 1981 (cf. II 9).
27) J.P. OURY : "conomie politique de la vigilance", Calmann-Levy, 1983.

41

28) J. GIRIN : "Structure et environnement. Le cas des socits de conseil", thse de

3me cycle, janvier 1975.
29) M. CROZIER, E. FRIEDBERG : "L'acteur et le systme", ditions du Seuil,
1977.
30) J.C. MOISDON, D. TONNEAU : "Le B en sursis. Vers une nouvelle optique de la
biochimie hospitalire ?", Publication cole des Mines - Assistance Publique de Paris,
janvier1983.
31) C. HENRY et A. GRANDJEAN : "Choix autoroutiers et calcul conomique",
Publication cole Polytechnique, dcembre 1982.
32) M. MATHEU : "Ethnographie et Sciences des Organisations", Enseignement et
Gestion, Printemps 1983 (cf. IV 4).
33) R.M. CYERT et J.G. MARCH : "A Behavioural Theory of the Firm", 1963.
34) J.G. MARCH et H.A. SIMON : "Les organisations", Dunod, 1979.
35) A. CHANDLER : "The Visible Hand : the Managerial Revolution in American
Business", Harvard University Press, 1977.
36) P. GARNIER, A. HATCHUEL, H. MOLET : "Le management et les conditions
d'une science de la gestion", Publication cole des Mines, mars 1975.
37) C. MIDLER, C. MOIRE, J.C.SARDAS : "Le dveloppement des mthodes de
gestion innovatrices dans les entreprises franaises", Publication cole des Mines,
cole Polytechnique, juillet 1983.

ANNEXE I
CONTROVERSE ENTRE LES RESPONSABLES DE LA COMPAGNIE DES
DIRIGEANTS D'APPROVISIONNEMENT ET ACHETEURS DE FRANCE et Grard de
POUVOURVILLE
A propos d'un article des Annales des Mines (mars 1982)
Paris, le 10 mars 1982 Monsieur Grard de POUVOURVILLE Charg de recherche au CNRS
cole Polytechnique 5 rue Descartes 75005 PARIS

Monsieur,
Il y a quelques semaines, j'ai pris connaissance d'un article paru sous votre signature dans le
numro de juillet/aot 1981 des Annales des Mines, sous le titre "Volont de changement et
cohrence organisationnelle".

42

J'avoue que sa lecture m'a laiss tout d'abord une impression pnible de dnigrement de la
fonction approvisionnement, mais en y mettant un peu de persvrance, j'ai cependant t
intrigu par la pertinence de certaines ides, puis sidr par le montage intellectuel effectu
avec une apparente sincrit autour de faits minemment condamnables rsultant d'un
systme aberrant de contrle d'activit labor pour le confort (la cohrence) de la Direction
Gnrale.
Il me parat surtout regrettable que vous ayez cru devoir faire d'un cas particulier une thorie
gnrale et je puis vous assurer que je ne vois aucun de mes collgues connus se comporter
devant le march comme se comportent les "Acheteurs" dont vous avez analys l'activit.
Dans cette grande entreprise "d'importance nationale", la fonction Achat, du Directeur des
Achats au simple acheteur la recherche de sa promotion, est compltement sclrose,
dnature, inexistante.
Si la satisfaction d'atteindre des objectifs doit, dans certains cas, conduire cette mascarade,
on peut prvoir que la vaine satisfaction de prouver l'exactitude d'une prvision cote trs
cher l'entreprise.
C'est pourquoi Monsieur, ne doutant pas de votre honntet intellectuelle, vous me permettrez
de vous adresser une analyse critique de votre tude, car je serais heureux de vous faire
entrevoir la fonction Achat sous un jour moins dbilitant pour l'conomie franaise.
Je me tiens naturellement votre disposition pour toute explication qui vous paratrait
ncessaire et souhaite trs vivement que vous puissiez publier prochainement dans la revue
prcite un expos objectif sur la fonction Achat. Il apparat en effet que l'conomie franaise
n'aurait pu rsister aux vnements qui l'ont perturbe, chocs ptroliers, libration des prix,
changements politiques, si elle n'avait t dote d'une nouvelle gnration d'acheteurs qui,
dans l'ensemble, ont exerc leur mtier avec beaucoup de conscience et de rigueur. Cela
mrite d'tre dit.
En esprant que vous partagerez ce point de vue, je vous prie d'agrer, Monsieur, l'assurance
de mes sentiments trs distingus.
Le Prsident
ANALYSE CRITIQUE de L' ETUDE : "VOLONT DE CHANGEMENT ET
COHERENCE ORGANISATIONNELLE" Comment modifier les Politiques d'Achat des
Grandes Entreprises ?
(Grard de Pouvourville, Annales des Mines, juillet-aot 1981)
Si on comprend bien les auteurs :
"L'Achat a t considr longtemps comme une fonction routinire, purement administrative,
cantonne dans une ngociation hasardeuse avec des fournisseurs qu'elle n'avait pas choisis,
les Acheteurs prsentant l'apparence de "toucheurs de pots de vin".
On n'a pas l'air d'admettre la moindre exception ......merci !
"Or l'Achat opre maintenant dans un contexte en pleine mutation et la littrature
managriale a conduit les patrons proposer de nouveaux modes de fonctionnement de
l'achat ".
"La greffe n'aurait pas russi. Il y aurait des rsistances au changement alors que le contexte
dans lequel voluent les entreprises donne une importance accrue l'achat (dveloppement
de la sous-traitance ....) et que l'on admet que l'Acheteur est bien un partenaire dans la lutte
contre l'inflation.
"Aux changements souhaits et encourags :
nouveaux modes d'organisation de l'achat ;

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nouvelle Gnration d'Acheteurs se surajoutant parfois des Services trop administratifs,

ont correspondu des succs mitigs (enqutes sur 15 Firmes d'activits diverses). Le
fonctionnement de l'Achat ne semblait pas s'tre inflchi".
On est surpris de voir la question pose de cette manire. De quel fonctionnement s'agit-il ?
L'Achat obit un certain nombre de principes qui sont immuables quelle que soit
l'organisation en place. Celle-ci est fonction de l'importance, de la vocation, de la finalit de
l'entreprise, de l'ide que ses dirigeants se font de la fonction Achat.
Mais en fait le march, la concurrence, le prix de revient, la scurit des approvisionnements ,
sont toujours les matres. Encore faut-il savoir s'en accommoder !
On en dduit que si le fonctionnement de l'Achat ne semblait pas "s'tre inflchi de manire
notable", c'est que l'on ne s'tait pas attaqu l'essentiel, c'est que les hommes nouveaux
n'taient ni nouveaux, ni les meilleurs, c'est que les modes d'organisation nouvelle n'taient
pas en elles-mmes suffisantes pour gnrer le changement.
L'aveu sur la prdominance des Services Techniques :
"En revanche leur fonctionnement faisait apparatre la subordination du point de vue des
Services d'Achat celui des Services Techniques"
est significatif, comme est galement significatif celui sur :
"L'incapacit des Acheteurs jouer leur rle stratgique ainsi que leur incohrence en
matire de prix".
Ce qui finalement devait tre inflchi c'est le comportement de l'Acheteur face au march, et
pour ce faire, il lui faut de la comptence mais aussi, l'intrieur de l'entreprise, des appuis et
des coudes franches. Il doit certes savoir les ngocier, s'insrer habilement et jouer son jeu
dans ce que Tarondeau dfinit comme un "Centre d'Achat informel, mais une Direction
Gnrale qui avait "dcid de mener une action sur les structures de l'entreprise dans le but
de promouvoir une rflexion systmatique sur le long terme et d'intgrer l'ensemble des
directives existant au processus de planification stratgique".
Une telle Direction Gnrale devait alors formaliser le Centre d'Achat, dfinir les limites
respectives de ces directions - Achat d'une part - Technique d'autre part, imaginer et imposer
des liaisons fonctionnelles, s'assurer qu'elle mettait bien en place les hommes capables de
jouer le jeu interne comme le jeu externe, et ne pas enfermer ces hommes dans un systme de
valeur aux "effets pervers" (comme on le verra plus loin).
Anime de bonnes et vastes intentions, la Direction Gnrale a beaucoup fait peut-tre trop et
l'intrieur de ce qu'elle a fait elle n'en a pas fait assez.
A ce niveau de lecture de l'tude on pressent quelques causes videntes de ce qui a dj t
annonc comme un chec. Voyons la suite.
De "l'tude clinique" mene avec la collaboration d'une des 15 auscultes, l'auteur va
s'efforcer de tirer des moyens de "comprhension des mcanismes de gestion auxquels se
heurtent souvent les volonts de changement dans les grandes organisations".
Il est intressant de le suivre pas pas, de s'extasier au passage, pour apporter notre propre
conclusion.
"Le rle de l'Acheteur dans l'Entreprise - La loi et les murs"
Ne devrait-on pas dire : "le discours - les moyens et les hommes ?"
Le discours est classique, valable et n'avait d'ailleurs nul besoin de s'abriter derrire des
notions de devoir national, au prtexte que l'entreprise a un poids considrable sur l'industrie
nationale.
Il est du devoir tout court, de toute entreprise donneuse d'ordres, d'avoir une politique de soustraitance cohrente et prudente, dans son propre intrt. Il est naturel que la Direction des
Achats ait une importante fonction de marketing et d'entretien de la concurrence assumer.
La thorie dans ce devoir crit, est mise l'honneur et il peut sembler flatteur que ce soit des
notions, maintenant d'vidence, nes des travaux de nos nombreux amis spcialistes de la

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fonction, consacres par la C.D.A.F., qui sont mises en avant par la stratgie dfinie par la
Direction Gnrale. Flatteur et dangereux car l'chec risque d'tre mont en pingle et mis
rapidement au compte de la thorie.
Qu'il s'agisse de la participation de l'Acheteur :
- la conception des produits ;
- l'laboration des plans d'investissements ;
- aux dcisions "Faire ou Acheter" ;
- aux travaux d'analyses de la valeur,
il est exprim la volont de l'organiser, de mettre en place des procdures de fonctionnement
la favorisant.
L'auteur constate alors avec un sympathique dsappointement que :
"Ces procdures rvlaient plutt un rle passif, subordonn aux dcisions prises en amont,
que le rle vritablement stratgique annonc par La Direction Gnrale".
La question est pose :
"Les Acheteurs ? ......des acteurs ... ou des figurants ?"
Ce n'est pas tout ! Dans un cadre aussi " lch ", aussi solennellement dfini, on s'aperoit que
la gestion de l'Achat est totalement incohrente. Des chiffres inquitent. On trouve :
"Des carts de prix trs importants entre fournisseurs, pour des fournitures trs analogues
sinon identiques !"
"PLACS DEVANT CETTE CONSTATATION LES ACHETEURS N'ONT UTILIS QUE DES
ARGUMENTS QUALITATIFS, N'ONT FAIT QUE DES DISCOURS TRS GNRAUX".
Les arguments avancs par les Acheteurs, retenus par l'auteur (y-en avait-il d'autres ?) ont le
mrite d'tre d'une singulire indigence. Il y en a deux qui mritent d'tre rappels :
"Les carts de prix entre fournisseurs sont invitables dans la mesure o il n'y a aucune
raison qu'ils aient la mme structure de production"
Eh quoi ! la Direction Gnrale n'a-t-elle pas pos en principe le
"respect d'un quilibre harmonieux car les fournisseurs risquent les plus graves
perturbations, voire la faillite, si les dcisions ne sont pas prises avec soin. L'entreprise a
besoin d'eux et ils ont besoin de nous".
La survie des canards boiteux n'est-elle pas devenue un discours la mode ?
Enfin de quoi se plaint-on ? On privilgie fidlit - sret - qualits techniques, et ceci en
respectant le budget allou !
Alors l'auteur fait le point :
"Ainsi, que ce soit en analysant la pratique quotidienne du rle suppos stratgique des
acheteurs, ou en tudiant leur rle commercial, plus traditionnel, on faisait apparatre
d'autres murs que celles souhaites par la loi :
subordination des acheteurs aux points de vue des techniciens du bureau d'tudes et de la
fabrication.
politique de prix apparemment irrationnelle laissant la porte ouverte des critiques
d'incomptence, ou des soupons de corruption qui refleurissent frquemment dans les
entreprises lorsque l'on parle d'achat".
Quelles explications l'auteur va-t-il fournir, quelles raisons va-t-il trouver ces
comportements ?
Insuffisance du Contrle et de la Formation des Acheteurs ? Ou s'agit-il de murs rgies par
d'autres lois que la loi crite dans l'entreprise ?
Il est choisi la deuxime proposition de l'alternative :
"Celle qui postule le lien entre comportement des agents conomiques dans l'entreprise et
systmes de jugement auxquels ils font rfrence".
Quelles raisons sont-elles donnes ?

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"Des comportements irrationnels du point de vue conomique dcoulent des jugements ports
par les individus sur un paramtre quantifi d'valuation de leur travail".
En somme , l'appareil de mesure qui modifie de manire imprvisible la quantit mesurer.
"Le contrle des prix qui conduit inventer des modes spcifiques d'adaptation pour les
respecter ou les tourner".
...... ? ! ......
"Des normes d'ordre culturel, dcoulant de valeurs et de croyances dominantes partages par
toute l'entreprise ou mme par un groupe social au-del de l'entreprise (culture ingnieur culture industrie automobile)".
Avouons notre impuissance porter un jugement rationnel, ou mme humoristique sur une
raison elle-mme aussi peu rationnelle, et saluons au passage le courage de l'auteur qui ne va
pas manquer :
"De s'appuyer sur ces hypothses pour rechercher les lois qui rgissent le fonctionnement de
l'Achat dans l'entreprise tudie".
Et voici les rsultats :
Loi : C'est parce que les objectifs sont respects que l'on est conduit des dcisions d'ordre
irrationnel.
Un double mouvement, ascendant puis descendant, permet de fixer les objectifs :
"Les Services Gnraux d'Achat s'informeront auprs des Acheteurs ..... et font une prvision
de DRIVE globale des prix ... un NOMBRE. Le Directeur des Achats ngocie ce nombre
avec la Direction Gnrale. Il est videmment rduit. L'objectif global est alors en objectifs
partiels, pour chaque responsable de Section d'Achat ".
Paralllement la productivit des acheteurs est mesure en fonction du nombre de rfrences
gres.
Suit alors une tonnante application de dosage homopathique dans le domaine du respect des
prix objectifs d'Achat.
Avec des fournisseurs chers et des fournisseurs de moins en moins chers on arrive respecter
l'objectif de manire tonnamment juste, en surveillant le prix moyen chaque
rapprovisionnement.
Cet exploit devrait inquiter les hirarchies !
On achtera cher des pices nouvelles (scurit d'abord !) se donnant ainsi pour l'avenir des
marges de manoeuvre.
On ne standardisera pas pour conserver toute sa souplesse au systme et pour multiplier les
rfrences (plus de rfrences = plus de sections d'Achat = plus de promotion).
Tout ceci sous le couvert de la scurit des approvisionnements (dogme) par la multiplication
des sources.
Pouvait-on changer cela ? Eh non ! car si les paramtres de contrle avaient des " effets
pervers " les changer aurait dtruit des cohrences avec le fonctionnement global de
l'entreprise :
o Cohrence de la drive de prix calcule ainsi avec les proccupations de la Direction
Gnrale pour qui le systme de contrle est un outil prcieux (budget - finances) et rassurant.
o Cohrence avec la division du travail dans l'entreprise. Les Acheteurs n'ayant pas la matrise
de la conception ni des quantits commandes, on ne peut donc leur reprocher des prix dont
ils ne contrlent pas tous les paramtres dterminants. Ils suivent l'volution affiche - c'est
donc rassurant.
o Cohrence avec le fonctionnement de l'outil de production qui ne peut souffrir aucun arrt.
Donc pas d'engagements terme avec un nombre de fournisseurs rduit. Multiplier les
sources d'approvisionnement.
La conclusion de tout cela selon l 'auteur :

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- un blocage des possibilits d'volution de l 'Achat, discrdit jusque dans ses oprations de
sous-traitance ;
- une mauvaise image de marque de l'Acheteur dans les entreprises (on passe ainsi du
singulier au pluriel) :
. l 'Acheteur homme sans statut
. l 'Acheteur un homme insuffisamment instruit
. l 'Acheteur un homme douteux
. l'Acheteur un homme incomptent
. l 'Acheteur mauvais ngociateur 1'intrieur.
L'Achat n'est donc pas une fonction d'Avenir.
Que dire de cette tude ?
o Elle chemine de manire logique, impeccablement et pourrait-on dire implacablement. Il
suffit de se reporter au sommaire pour apprcier ce cheminement de la pense de l'auteur.
Mais avait-on besoin de ce lent et subtil cheminement pour aboutir une conclusion ?
o Les hommes de mtier sont sidrs la lecture de ce rquisitoire et ne peuvent manquer de
marquer leur lecture de nombreux points d'exclamation .
o Si l'analyse est subtile, trop subtile, on ne reprochera pas l'auteur de manquer de
conviction. Il croit visiblement son ide charnire : "le respect des objectifs conduit des
dcisions d'achat et des choix apparemment irrationnels".
o Sa crdibilit reste entire. Un "b...l " comme celui qu'il dcrit a ne s'invente pas.
o Il parat travers les lignes, sincrement navr de ce qu'une fonction si importante, soit si
mal gre, si mal traite, si discrdite.
Mais notre avis il n'a pas la bonne raison, et la bonne conclusion lui chappe partiellement.
Il fallait dire :
1. La Direction Gnrale s'en est tenue des considrations valables certes, mais d'ordre
gnral. partir de ses discours, elle a lanc des directives (une loi) et s'est contente d'en
contrler les rsultats par un nbuleux montage de contrle de drive gnrale des prix
associ l'ide force de la scurit des approvisionnements.
2. Elle n'a pas su donner les moyens l'Achat de s'imposer face aux services d'tudes et de
production.
3. Elle n'a pas su ordonner et faire suivre une politique forcene de standardisation, une
politique cohrente de scurit par le stock, se substituant une politique anarchique de
prolifration des fournisseurs inonds de sries atomises.
En un mot, et essentiellement elle n'a pas su se donner un interlocuteur valable pour ses
Achats, ELLE N'EST PAS ENTRE dans la SEULE POLITIQUE CONCEVOlR, AVANT
TOUTE AUTRE, S'ENTOURER DANS CE DOMAINE D'HOMMES de QUALIT, de
SPECIALISTES COMPTENTS
Les acrobates dont M. de Pouvourville dcrit les pirouettes n'taient pas des Acheteurs.
___________________________________________________________________________
COLE POLYTECHNIQUE
CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION
EQUIPE DE RECHERCHE ASSOCIEE AU C.N.R.S.
5, rue Descartes - 75005 PARIS
______________
Paris, le 18 mars 1983

Monsieur .....
Prsident de la CDAF
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8, rue du Conservatoire
75009 PARIS

Monsieur le Prsident,
J'ai t extrmement intress par votre lettre du 10 mars 1982, et je dois avouer que j'ai pris
grand plaisir la lecture des commentaires trs dtaills que M.... a fait sur mon article des
Annales des Mines. Je pense, en effet, que tant vos remarques que les siennes soulvent un
problme de fond qui est celui de l'analyse du fonctionnement de l'entreprise, analyse
aborde dans mon texte sous l'angle de la gestion des achats d'une entreprise particulire.
Je ne sais pas si vous avez eu l'occasion de lire cet article dans la revue elle-mme. Ce point
a son importance, puisque vous me reprochez de btir une thorie gnrale partir d'un cas
particulier. Or, ce texte a t crit dans le cadre d'un numro spcial consacr aux travaux du
Centre de Recherche auquel j'appartiens, l'ensemble du numro ayant pour ambition de
proposer en effet un cadre d'analyse gnral du fonctionnement des grandes organisations.
Autrement dit, mon article visait contribuer, partir d'un cas parmi d'autres, la
constitution de ce cadre d'analyse, mais pas la construction d'une thorie gnrale sur le
fonctionnement de l'achat. Je me suis permis de vous adresser, ci-joint, un exemplaire
complet de la revue, qui vous permettra de prendre connaissance du contexte d'analyse
gnral dans lequel s'inscrit mon travail sur l'achat.
Venons-en l'tude incrimine elle-mme. J'alimenterai la controverse que vous avez
souleve de deux manires.
Tout d'abord, il est urgent de prciser nouveau que ce travail, publi en 1981, a t effectu
dans les annes 1974-1975. Cette anciennet de l'tude, signale d'ailleurs dans l'article la
page 45, signifie qu'il ne s'agit pas de brosser un tableau gnral de la situation actuelle de
l'achat dans les entreprises franaises. Mais, l'poque, nous avions t frapps de constater
qu'il existait, dans un certain nombre d'entreprises, un dcalage entre un discours unanime
sur l'importance de la fonction d'achat ("la ncessaire volution de l'achat") et les difficults
rencontres par les acheteurs eux-mmes pour faire reconnatre la valeur de leur travail dans
ces entreprises. Ce dcalage tait particulirement criant dans l'entreprise incrimine comme
M. ... le remarque trs justement dans son commentaire. Cela tant, le choc ptrolier a sans
aucun doute jou un rle dterminant dans la prise de conscience par la Direction gnrale
de l'entreprise de l'acuit des problmes d'approvisionnement, tant il est vrai qu'il faut
souvent une crise majeure pour rvler des problmes depuis longtemps pressentis et
analyss par des organismes comme la CDAF, que vous prsidez. Vous signalez vous-mme
que les acheteurs ont jou un rle majeur dans l'adaptation de l'industrie franaise aux
vnements de la dernire dcennie.
Revenons-en l'entreprise tudie. A mon avis, le choc en 1974 a t d'autant plus grand que
d'une part, la Direction gnrale avait l'impression d'avoir fait le ncessaire en matire de
dfinition des missions de la Direction des Achats et des modalits de coordination avec les
autres directions de l'entreprise ; que d'autre part, par le pass, tant du point de vue de la
scurit des approvisionnements que du contrle des masses budgtaires, la Direction des
Achats n'avait pas soulev de problmes particuliers. Il semble que cela soit deux facteurs
importants de srnit pour une Direction gnrale, qui ne peut pas se payer le luxe de
contrler le dtail de la gestion de quelques 40 000 rfrences, correspondant 3 000
fournisseurs; qui, si les missions des diffrentes directions, les procdures de coordination
sont clairement dfinies, peut esprer n'avoir pas arbitrer constamment entre les points de
vue de chacune.

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Mais vous vous tes battu suffisamment longtemps dans le but de valoriser le travail de
l'acheteur dans l'entreprise, pour savoir qu'il existe souvent une prminence, une situation
de pouvoir plus favorable dans les entreprises aux gens de la production par exemple ou aux
commerciaux ; prminence qui se manifeste entre autres, par la qualit des carrires et des
rmunrations offertes. Sur ce plan prcis, je serais d'ailleurs trs heureux d'actualiser avec
vous mon travail, pour constater comment la situation a volu depuis 1975. Cette situation
de pouvoir est particulirement forte dans l'industrie automobile, o depuis l'introduction de
l'organisation scientifique du travail les ingnieurs de mthode ont acquis une position
privilgie en matire de choix technologiques majeurs et de rgulation de la production ;
position privilgie qu'il est trs difficile de contester de l'intrieur, mme par une Direction
gnrale, quelle que soit l'tendue de ses pouvoirs thoriques.
Pour en revenir au commentaire de M. ..., c'est ce que j'ai appel les normes d'ordre culturel,
dcoulant de valeurs ou de croyances dominantes partages par toute l'entreprise. Aussi peu
rationnelles que puissent tre parfois ces croyances, du point de vue conomique ou
fonctionnel, on ne peut nier qu'elles jouent un rle important dans les entreprises, au point
que des dirigeants les considrent souvent comme les facteurs essentiels de cohsion et
tentent de les implanter. Je pense des entreprises exemplaires comme Michelin, pour
laquelle on ne peut nier l'importance de ce phnomne tout en constatant qu'il ne nuit pas
l'efficacit globale de la firme. Pour en revenir l'achat, il me semble que c'est une fonction
qui est partie avec un handicap certain de ce point de vue, handicap qui a jou longtemps
indpendamment des comptences des hommes en place. Le fait que vous parliez de
l'apparition d'une nouvelle gnration d'acheteurs est la fois un indice que ce phnomne
culturel a jou un rle important, mais qu'il est en train de s'inverser. De mme, l'existence de
formations de 3me cycle universitaires l'achat, la vitalit de votre association, tmoignent
sans aucun doute d'un changement en profondeur qui s'est opr dans la dernire dcennie.
Enfin, pour en finir avec les circonstances particulires de l'tude, je voudrais parler de la
sensibilit maladive qu'a une industrie de montage comme l'automobile aux problmes de
scurit d'approvisionnement des chanes de production. Pour la connatre, il faut avoir vu
l'tendue des moyens que sont susceptibles de mettre en uvre des entreprises comme Renault
ou Peugeot ds lors que l'approvisionnement est menac : dmnagement de machines d'un
fournisseur un autre en cas de grve, obligation pour les fournisseurs de constituer des
stocks de scurit leurs frais, ventuellement hors de chez eux et facilement accessibles,
affrtement d'hlicoptres, etc. Dans cette optique, la multiplicit des sources est une ardente
obligation qui s'impose aux acheteurs, quelle que soit la volont de ceux-ci de proposer des
politiques alternatives, moins court terme, et moins traumatisantes pour les fournisseurs.
Contrairement ce que pense M. ..., la scurit d'approvisionnement n'est pas un alibi pour
pouvoir bricoler les objectifs de prix, mais au contraire, le bricolage des objectifs est le seul
moyen de contenir dans des limites budgtaires raisonnables les contraintes imposes par la
scurit d'approvisionnement. Peut-on alors en vouloir aux acheteurs de se donner de ce
point de vue le maximum de marge de manuvre pour faire face des situations inattendues ?
(L'absence de standardisation, le prix des pices neuves). Le plus paradoxal, et ce qui a
suscit mon effort d'analyse, c'est que malgr cette gestion apparemment dsordonne,
l'entreprise concerne est performante (ainsi que sa principale concurrente, dont j'ai appris
par la suite qu'elle ne grait pas ses achats de manire significativement diffrente).
Je voudrais maintenant en venir au problme de fond, concernant l'analyse du
fonctionnement des entreprises. Les acheteurs que j'ai dcrits sont-ils des acrobates, comme
le dit M. ..., ou sont-ils des marionnettes, animes par des forces qui les dpassent ? Je crois
que ce point est d'une extrme importance, ds lors que l'on s'intresse aux changements de
comportement conomique des agents dans une entreprise. Si ce sont des acrobates, il faut les
remplacer, comme le dit M. ..., par des hommes comptents qui seront capables d'imposer

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leur point de vue. Si ce sont des marionnettes, il faut modifier les forces qui agissent sur les
fils. Je dois dire que j'ai voulu, dans mon article et dans cette lettre, montrer quelques unes de
ces forces (faute de trouver un autre mot pour les qualifier). Mais j'ai surtout voulu montrer
qu'il ne suffisait pas d'en modifier une : changer les hommes, changer le mode de contrle de
gestion. D'autre part, j'ai voulu montrer que le dirigeant d'entreprise, ou l'acheteur, ne
matrisait pas forcment l'ensemble de ces forces, mme s'il tait conscient de leur existence.
Ainsi, l'volution de l'environnement de l'entreprise peut tre souvent contraignante comme
vous le signalez juste titre, mais peut offrir certains moments des opportunits d'action
dterminantes. Sans doute cela a t le cas ces dernires annes pour les acheteurs, avec le
rveil brutal caus par la crise conomique et la prise de conscience de l'importance des
dcisions d'achats. Acrobate ou marionnette ? L'une et l'autre de ces images de l'homme
d'entreprise sont intolrables, dans notre culture dont les valeurs essentielles sont, d'une part,
la rigueur intellectuelle, et, d'autre part, le libre arbitre. Mais ne faut-il pas utiliser notre
rigueur intellectuelle pour dceler en nous cette part de marionnette, qui nous fait prendre
pour des acrobates ?
Je m'excuse d'avoir retenu nouveau si longtemps votre attention, mais ces rflexions sont au
cur de notre travail de recherche. Je serais trs heureux si vous pouviez communiquer ces
quelques pages M. ..., et si vous pouviez provoquer une rencontre au sein de la CDAF,
auprs de qui je serais prt discuter plus longtemps de ces travaux. Dans l'attente de votre
rponse, je vous prie, Monsieur le Prsident, d'agrer l'expression de mes sentiments trs
distingus.
Grard de POUVOURVILLE
P.J. numro spcial des Annales des Mines "Recherche en Gestion".

ANNEXE II
PLAN DU RAPPORT INTGRAL
(Les articles ci-dessous qui ne sont pas intgrs dans le prsent document sont disponibles sur
demande)
I. UNE TECHNOLOGIE INVISIBLE ? L'IMPACT DES INSTRUMENTS DE GESTION
SUR L'VOLUTION DES SYSTMES COMPLEXES (synthse des travaux mens dans le
programme de recherche). M. BERRY
II. NUMERO SPCIAL DES ANNALES DES MINES "RECHERCHE EN GESTION
(juillet-aout 1981)
II.1. Le point de vue et les mthodes de la recherche en gestion (Michel BERRY)
II.2. Introduction l'analyse des mcanismes de gestion. La logique de l'trange gestion d'un
atelier de production (Michel BERRY)
II.3. Volont de changement et cohrence organisationnelle. Comment modifier les politiques
d'achat des grandes entreprises ? (Grard de POUVOURVILLE)
II.4. Choix technologiques et systmes de gestion. Le travail la chane, mythes et ralits
(Christophe MIDLER)
II.5. Valeur technique et valeur institutionnelle des instruments de gestion. Les rglements de
scurit (Paul MAYER)

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II.6. Politiques d'entreprises et stratgies des cadres. Le cas de l'amlioration des conditions de
travail (Vincent DEGOT)
II.7 Fondements des nouvelles mthodes d'analyse stratgique. Le critre de la part de march
relative (Jean-Pierre PONSSARD et Jacques SARRAZIN)
II.8 Normes de gestion et pratique hospitalire. Comment se dveloppe une nouvelle
discipline mdicale (Marie-Odile CABRIDAIN et Grard de POUVOURVILLE)
II.9. Les relations Etat-Industrie travers les commandes publiques. Analyse du systme dans
le cas des marchs militaires et perspectives d'volution (Jean-Pierre PONSSARD)
II.10. Pour une valuation des politiques publiques. Rflexion partir de la sociologie des
organisations (Jean de KERVASDOUE)
II.11. Les conditions concrtes d'une innovation en matire de politique de recherche.
L'exprience du Centre de Recherche en Gestion (Jacques GIRIN)
III. MARCHS PUBLICS ET POLITIQUE INDUSTRIELLE
(Jean-Pierre PONSSARD et Grard de POUVOURVILLE) Ed. Economica (nov. 1982)
IV. AUTRES ARTICLES DJ PUBLIS
IV.1. La nomenclature des actes professionnels : un outil pour une politique de sant ?
(Grard de POUVOURVILLE),Revue Franaise des Affaires Sociales, n 1-1982
IV.2. Techniques de gestion et analyse des institutions (Paul MAYER)
Economies et Socits, srie Sciences de Gestion, n 2 (oct-dec 1981)
IV.3. Creative Management in Mature Capital Intensive Industries (Bertrand COLLOMB et
Jean-Pierre PONSSARD) nov.l982
IV.4. Ethnographie et Sciences des Organisations (Michel MATHEU) Enseignement et
Gestion, mars 1983
V. ARTICLES EN PRPARATION. NOTES DE TRAVAIL
V.1. Les machines de gestion (Jacques GIRIN) oct. 1981
V.2. Les situations de gestion (Jacques GIRIN) avril 1983
V.3. Les instruments des politiques sociales. Le cas des politiques de sant. Projet de
recherche (Marie-Odile CABRIDAIN, Alain JEUNEMAITRE, Grard de
POUVOURVILLE)
V.4. Introduction aux mthodes d'analyse stratgique. Les trois logiques sous-jacentes dans la
matrice taux de croissance/part de march (Jean-Pierre PONSSARD) septembre 1982
V.5. L'apport des chercheurs ou experts l'entreprise (Michel BERRY) mars 1983
VI. CONTROVERSE ENTRE LES RESPONSABLES DE LA COMPAGNIE DES
DIRIGEANTS D'APPROVISIONNEMENT ET ACHETEURS DE FRANCE et GERARD
DE POUVOURVILLE ( propos d'un article des Annales des Mines (mars 1982))

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