Universit LAVAL

Facult des Sciences de lAdministration

Essai de Matrise en Administration des Affaires (MBA)

Les Dfis de la
Gestion des Connaissances
en Contexte Interculturel
Sous la supervision de
Monsieur Grard VERNA

Par Romain Tursi (03 262 201)

Qubec, le 31 juillet 2006

Rsum
Dans llan de la mondialisation, les organisations sont plus frquemment conduites
oprer dans des contextes multiculturels. Cela conduit ncessairement mettre en relation
des individus qui ont des valeurs distinctes et qui sexpriment diffremment tant travers
leurs langues que par leurs comportements. Paralllement, les pratiques de gestion des
connaissances sont en constante diffusion dans les organisations, une prsence croissante
qui sinscrit dans une volution vers lconomie de la connaissance.
La gestion des connaissances pose un certain nombre de dfis qui se trouvent renforcs par
le contexte interculturel qui lui-mme vient ajouter ses propres dfis. Cest du jumelage de
ces dfis que nat la complexit du tout ainsi form : la gestion des connaissances en
milieu interculturel. Deux principaux types dobstacles lis aux contextes interculturels et
influenant la gestion des connaissances ont t identifis : les barrires linguistiques, et
les diffrences de comportement et de conception des relations humaines.
Chez Ernst & Young, nous avons vu que la standardisation des procds, des qualifications
et savoirs et des normes, ainsi quune approche de codification des connaissances semblent
tre deux des pratiques qui permettent cette firme de faire face aux dfis de
linterculturalit en gestion des connaissances. Il semble que lon puisse dire quelles
permettent de limiter les effets des barrires interculturelles en crant un contexte commun
tous les collaborateurs. Ainsi, loin dannihiler les obstacles de linterculturalit, le but
dErnst & Young semble tre de les contourner afin de tirer certains profits de sa diversit
culturelle et de la taille de son rseau sans pour autant ptir des barrires quelles
occasionnent en termes de dialogue interculturel.

Mots-cls :
Gestion des connaissances, interculturalit

Prface
Pourquoi aborderons-nous la question de la gestion des connaissances en contexte
interculturel ? Ce choix rsulte dune succession dexpriences personnelles qui mont
conduit mintresser tour tour la gestion des connaissances, puis aux questions du
partage des connaissances en contexte interculturel.

Mon intrt pour la gestion des connaissances est n en 2002 lorsque je dirigeais Junior
Conseil Provence, entreprise tudiante de conseil en gestion de la Matrise en Sciences de
Gestion de lUniversit de la Mditerrane (France). Une des particularits de Junior
Conseil Provence en tant quorganisation est de connatre une rotation permanente de ses
participants et de sa direction. En effet, au rythme des sorties de promotions de la Matrise,
elle voit ses membres se renouveler perptuellement. Ainsi, chaque vague de dparts, ce
sont de nombreuses connaissances qui sen vont. Cest sur la base de ce constat, et dans
lamertume de navoir pas pu lors de ma prise de fonction mappuyer sur les deux
prcdentes annes dexprience de lassociation que, je me suis intress la gestion des
connaissances.

Ce sont ensuite mes expriences personnelles en tant qutudiant tranger au Canada, et

plus particulirement lUniversit Laval (Qubec) et McMaster University (Ontario)
qui ont veill ma curiosit sur la dimension interculturelle de la gestion des
connaissances. Outre la trs ostensible barrire de la langue lors des cours dispenss en
anglais, une barrire bien plus perturbante et pourtant bien moins visible sest prsente
moi : labsence de rfrents pour saisir lintgralit des connaissances enseignes. En effet,
frquemment le recours aux exemples utiliss par les professeurs pour illustrer leurs
propos ne mtait daucun secours. Et pour cause, il sagissait frquemment dexemples
issus dorganisations, ou encore de produits qui mtaient plus ou moins inconnus, car
propres lenvironnement canadien, voire nord amricain.

Ainsi, dans le cadre du programme de MBA Gestion Internationale mon intrt pour la
gestion des connaissances en contexte interculturel en a fait un sujet dtude tout dsign
pour cet essai.

Remerciements
En prambule cet essai je tiens exprimer ma profonde gratitude envers mon Directeur
dessai, Monsieur le Professeur Grard Verna pour son encadrement et ses prcieux
conseils.
Je remercie aussi Monsieur le Professeur Nabil Amara pour laide et les recommandations
mthodologiques quil ma apports.
Je souhaite saluer la qualit des commentaires de Mademoiselle Julie Ghez tant sur le fond
que sur la forme de cet essai.
Enfin, jadresse galement mes remerciements Mademoiselle Anne-Aurlie Sappin pour
la minutie de son travail de correction.

Table des matires

1.

Introduction...................................................................................................................6

2.

Les dfis inhrents la gestion des connaissances........................................................9

2.1. Terminologie et dfinitions ....................................................................................10
2.1.1.
Terminologie..................................................................................................11
2.1.2.
Dfinitions .....................................................................................................13
2.2. Les caractristiques des connaissances organisationnelles ....................................19
2.2.1.
Les formes des connaissances organisationnelles ...........................................20
2.2.2.
Le processus de cration des connaissances organisationnelles.......................22
2.3. La gestion des connaissances.................................................................................26
2.3.1.
Raisons dtre de la gestion des connaissances ...............................................27
2.3.2.
Le climat collaboratif, condition ncessaire au partage des connaissances ......32
2.3.3.
Larbitrage cration / conservation .................................................................35

3.

Des dfis renforcs par les difficults intrinsques linterculturel..........................39

3.1. Les a priori de linterculturalit.............................................................................40
3.1.1.
Le choc des cultures.......................................................................................40
3.1.2.
La barrire des langues...................................................................................46
3.2. Les dimensions caches de linterculturalit ..........................................................57
3.2.1.
Les cinq dimensions dHofstede.....................................................................57
3.2.2.
La communication non-verbale selon Hall et Hall ..........................................63

4.

tude de cas : Ernst & Young.....................................................................................69

4.1. Mthodologie.........................................................................................................69
4.1.1.
Observer quoi ?..............................................................................................69
4.1.2.
Observer qui : pourquoi Ernst & Young ? ......................................................70
4.1.3.
Observer comment : le choix de ltude de cas ...............................................72
4.2. Analyse et interprtations ......................................................................................74
4.2.1.
Introduction Ernst & Young ........................................................................74
4.2.2.
Gestion des connaissances et interculturalit chez Ernst & Young..................84

5.

Conclusions ..................................................................................................................89
5.1.
5.2.
5.3.

Synthse.................................................................................................................89
Limites de ltude...................................................................................................91
Ouvertures.............................................................................................................92

6.

Bibliographie ...............................................................................................................93

7.

Mdiagraphie...............................................................................................................99

8.

Annexes ......................................................................................................................101
4

Table des Figures

Figure 1 : La spirale de cration des connaissances selon Nonaka et Takeuchi (1997) ...........24
Figure 2 : Le processus de gestion des connaissances selon Demarest (1997) ........................27
Figure 3 : volution de la stratgie dentreprise selon Saas et Mtais (2001) ........................29
Figure 4 : Lconomie de la connaissance (Foray 2000) ........................................................30
Figure 5 : Questionnaire du Collaborative climate index Sveiby et Simons (2002)...........34
Figure 6 : Larbitrage entre conservation et cration de connaissances...................................36
Figure 7 : Carte mondiale des civilisations selon Huntington (1993)......................................42
Figure 8 : La langue, lment du langage. Daprs Saussure (1995).......................................51
Figure 9 : Le signe linguistique dyiadique selon Saussure (1995) ..........................................52
Figure 10 : Le signe triadique selon Ogden et Richards (1936) ..............................................53
Figure 11 : Facteurs affectant la mise en phase de deux cultures d'aprs Hall et Hall (1990) ..64
Figure 12 : Les rles du Center for Business Knowledge.......................................................78
Figure 13 : Lintranet KnowledgeWeb dErnst & Young.......................................................79
Figure 14 : Exemple dinterface dun PowerPack ..................................................................80
Figure 15 : Exemple du contenu dun PowerPack..................................................................81
Figure 16 : Exemple dinterface dun Site Collectif ddi au commerce lectronique ............82

Table des Tableaux

Tableau 1 : Les expressions pour dsigner la gestion des connaissances ................................12
Tableau 2 : Le stock de capital rel aux tats-unis (milliards de $, 1987) ..............................31
Tableau 3 : Recensement des langues parles dans le monde.................................................47
Tableau 4 : Les 20 principales langues parles dans le monde ...............................................48

Table des Graphiques

Graphique 1 : Nombre d'articles relis la gestion des connaissances parus dans des revues
avec comit de lecture de 1990 2005.............................................................................9

1. Introduction
Dans llan de la mondialisation, les organisations sont plus frquemment conduites
oprer dans des contextes multiculturels. Ce qui se traduit par des interactions avec des
partenaires de cultures diffrentes, en tant directement prsentes sur des terrains
culturellement dissemblables travers limplantation et le dveloppement dactivits, de
filiales, de co-entreprises ou encore par le biais de fusions ou dacquisitions. Cela conduit
ncessairement mettre en relation des individus qui ont des valeurs distinctes et qui
sexpriment diffremment tant travers leurs langues que par leurs comportements.
Paralllement, lconomie poursuit sa transformation pour devenir une conomie de la
connaissance o les avantages comptitifs sont plus majoritairement les fruits du capital
intellectuel selon Foray (2000). Cette volution implique de porter une plus grande
attention la cration et au partage des connaissances. Un partage et un change qui
peuvent ou doivent de plus en plus intervenir entre des individus de cultures diffrentes
lorsque lorganisation mobilise des ressources humaines culturellement htrognes. Ce
qui est, par exemple, le cas dune firme de conseil comme Ernst & Young (INT ; Ernst &
Young France, 2006a) qui annonce sa volont de mobiliser son rseau de collaborateurs
lchelle mondiale :
Le partage des connaissances et des sources d'information du rseau
Ernst & Young fournit chacun de nos professionnels un rel avantage
dans la conduite de ses missions.
Quel que soit le secteur d'activit de nos clients, le lieu o ils
l'exercent, nous pouvons leur apporter le savoir et l'exprience des
100 000 collaborateurs Ernst & Young dans le monde.
[]
Le Knowledge Management d'Ernst & Young, c'est la force d'un
rseau de 100 000 collaborateurs au service de votre entreprise

Les processus de gestion des connaissances impliquant la construction de connaissances,

leur capture, leur dissmination et leur utilisation (Demarest, 1997), de facto la gestion des
connaissances est concerne en tant que cadre disciplinaire par ce paradoxe du deuxime
monde (au sens de Karl Popper, le deuxime monde est celui de la ralit sociale partir
duquel le chercheur extrait la problmatique du troisime monde, soit celui du savoir
scientifique). Une ralit sociale o se croisent tendance la mondialisation et orientation
vers une conomie de la connaissance.

La question se pose donc de savoir, dans le cadre de la gestion des connaissances, quels
sont les dfis inhrents ce contexte multiculturel qui permet linteraction dindividus de
cultures distinctes.
En toute hypothse, les diffrences culturelles entre individus travaillant ensemble
influencent leurs interactions. On peut envisager que les diffrences de langues peuvent en
limiter la qualit, voire en rduire la quantit par un effet dissuasif. De mme on peut
penser que les diffrences dattitudes ne seront pas sans effet sur ces interactions du fait
des incomprhensions quelles peuvent faire natre. Or, si lon postule que la qualit et la
quantit de ces interactions influencent la performance des organisations, il est donc
possible de dire que la prise en compte de ces diffrences culturelles influencera les
relations entre individus et in fine, la performance de leur travail commun.
Selon la loi de Metcalfe, la valeur dun rseau est gale au carr du nombre de ses
utilisateurs . Or, comme le notent Hall et Hall (1990) les diffrences culturelles peuvent
constituer des difficults de mise en phase des individus et leur comprhension mutuelle.
Ce qui peut nuire au nombre de connexions effectives au sein de lorganisation. On peut
donc considrer que les diffrences culturelles, en ce quelles peuvent reprsenter des
obstacles aux interactions ncessaires en gestion des connaissances, peuvent nuire la
performance de lorganisation.
On peut identifier, notamment dans les travaux de Hofstede et Hall et Hall, un certain
nombre de manifestations des diffrences culturelles. Celles-ci devront tre encadres afin
de ne pas nuire linteraction des individus et par ricochet la performance. Parmi ces
nombreuses manifestations, certaines prsentent une relle pertinence dans le cadre de la
gestion des connaissances, soit :
Les diffrences de langues
Les diffrences de comportements issues du degr de rfrence au contexte, de la
perception du temps, du degr dindividualisme, du niveau de distance hirarchique, du
degr daversion au risque, du degr de masculinit, ou du degr dorientation long
terme

Ces variables seront tudies travers des sources secondaires dans le cadre dune
rflexion gnrale sur la problmatique de linterculturalit en gestion des connaissances.
Puis nous appuierons notre recherche laide dune tude de cas en compltant notre
approche la lumire de lexprience de la firme Ernst & Young. Nous verrons comment
ces variables peuvent affecter les interactions entre individus de cultures distinctes et avoir
un impact sur la gestion des connaissances dune organisation uvrant en contexte
interculturel.
La gestion des connaissances doit aujourdhui relever le dfi de la ralit multiculturelle.
Face cet enjeu, la discipline souffre pourtant dun flou quant la dlimitation de son
objet. Quand elle nest pas assimile la gestion de linformation comme le constate
Wilson (2002), son objet mme, les connaissances, nest parfois tout simplement pas
7

dfini (Fahey et Prusak, 1999). Nous tenterons donc dans un premier temps de prciser le
champ disciplinaire de la gestion des connaissances ( 2. Les dfis inhrents la gestion
des connaissances). Cette dfinition mettra en vidence les dfis inhrents lexercice
mme de la gestion des connaissances. Ces dfis de fond se jumleront de fait aux
difficults intrinsques du contexte interculturel quand la gestion des connaissances
seffectue lors de la rencontre des cultures.
Cest pourquoi, dans un second temps il conviendra didentifier un second groupe de dfis,
ceux-ci tant lis linterculturel ( 3. Des dfis renforcs par les difficults intrinsques
linterculturel). Certains dentre eux resteront spcifiques linterculturalit, dautres
feront cho ceux de la gestion des connaissances, et leur ensemble formera la difficult
de la rencontre des cultures. De cette conjugaison entre les difficults de grer des
connaissances, et de vivre linterculturalit nat un dfi davenir : la gestion des
connaissances en milieu interculturel.
Enfin, nous complterons cette analyse en nous intressant au cas de la firme Ernst &
Young ( 4. tude de cas : Ernst & Young) qui, de par son secteur dactivit et sa prsence
mondiale, est directement concerne par la question du partage des connaissances
lchelle globale. Nous verrons comment cette dernire apprhende ce dfi de la gestion
des connaissances en contexte interculturel.

2. Les dfis inhrents la gestion des

connaissances

Si la problmatique retenue pour cet essai est la perspective relative linterculturalit,

lobjet nen demeure pas moins les connaissances et la gestion des connaissances.
Selon une enqute dEarl (2002), publie par Statistiques Canada et couvrant cinq soussecteurs de lconomie canadienne (foresterie et exploitation forestire; fabrication de
produits chimiques; fabrication de matriel de transport; grossistes-distributeurs de
machines, de matriel et de fournitures; et services de conseils en gestion et de conseils
scientifiques et techniques), neuf entreprises sur dix utilisaient au moins une des vingttrois pratiques de gestion des connaissances tudies (selon la dfinition suivante de la
gestion des connaissances : La gestion des connaissances a trait toute activit
systmatique de l'organisation lie la saisie et au partage des connaissances ).
Par ailleurs une recherche a t effectue sur la base de donnes Proquest (INT; Proquest,
2006). La recherche a t faite sur lexpression exacte knowledge management dans la
section notice et rsum , en restreignant la recherche aux articles publis dans des
revues avec comit de lecture le 08 mars 2006. Elle indique quun nombre croissant
darticles relis la gestion des connaissances parait chaque anne depuis le dbut de la
dernire dcennie comme en atteste les rsultats suivant (Graphique 1 : Nombre d'articles
relis la gestion des connaissances parus dans des revues avec comit de lecture de 1990
2005) :
Graphique 1 : Nombre d'articles relis la gestion des connaissances parus dans des
revues avec comit de lecture de 1990 2005
700
600
500
400
300
200
100

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

Articles repertoris sur Proquest

100

La gestion des connaissances est donc un thme la prsence croissante dans la littrature
80
managriale et dont on observe que les pratiques sont en constante diffusion dans les
60

Est

40

Ouest

20

Nord

0
1er
2e
3e
4e
trim . trim . trim . trim .

organisations. Cette prsence croissante des pratiques de gestion des connaissances dans
les organisations nest pas sans raison. Elle sinscrit dans une volution conomique o,
comme le note Foray (2000), les ressources les plus importantes ne sont plus la terre, le
capital ou le travail. En effet, ce dernier conclut que ce qui diffrencie dsormais les
entreprises et leur procure des avantages concurrentiels durables est la matrise dun
nouvel actif stratgique : les connaissances.
Cependant, Fahey et Prusak (1999) soulignent les problmes lis la dfinition des
connaissances en mangement, considrant mme quune mauvaise dfinition de ces
dernires est une des causes les plus frquentes dchec dans la mise en uvre de la
gestion des connaissances. Cest pourquoi nous veillerons tablir les termes et
dfinitions que nous retiendrons pour cet essai dans la section Terminologie et dfinitions
( 2.1). Une fois ces dfinitions poses, lintrt sera port sur les caractristiques des
connaissances organisationnelles ( 2.2) en abordant leurs diffrentes formes et leur
processus de cration. Enfin, nous nous intresserons la gestion des connaissances
( 2.3) travers sa raison dtre dans le nouveau contexte conomique, les conditions de
culture organisationnelle favorables la mise en uvre dun programme de gestion des
connaissances, ainsi qu travers larbitrage qui doit tre effectu entre cration et
conservation des connaissances.

2.1. Terminologie et dfinitions

Selon Fahey et Prusak (1999), la mauvaise dfinition, voire labsence totale de dfinition
de la notion de connaissances est une des principales causes dchec des dmarches de
gestion des connaissances.
Ainsi, et comme le souligne Wilson (2002) dans sa critique de la gestion des
connaissances, il rgne une certaine confusion sur les notions de base que sont les
donnes, linformation et les connaissances. En tmoigne le cas dune entreprise de taille
comme Hewlett-Packard propos de laquelle Davenport (1996 : 5) relaie les interrogations
de Chuck Sieloff (Manager of Information Systems Services and Technology chez
Hewlett-Packard) concernant la diffrence entre grer des connaissances et grer de
linformation :
Schneider and Sieloff also wonder just how different managing
"knowledge" is from managing information. Many of the HP
initiatives are arguably a mixture of knowledge and information, and
drawing the line between the two is difficult. Sieloff feels that the
same fact could be either data, information, or knowledge for different
people.

10

Et le flou est probablement encore plus important chez les francophones. En effet, l o les
anglophones parlent de knowledge management , les francophones ont disposition un
panel dexpressions bien plus large. Des expressions composes de termes portant chacun
leurs propres nuances. Nous reviendrons plus tard sur ces problmes de traductions
laide de lclairage de la linguistique, car dj les obstacles une gestion des
connaissances, lorsque le contexte est multiculturel et multilingue, commencent merger.
Ainsi, avant de clarifier la question des dfinitions ( 2.1.2), nous essaierons dexposer les
diffrents termes franais retenus pour dsigner la gestion des connaissances ( 2.1.1).

2.1.1.

Terminologie

Diffrentes expressions sont utilises en franais pour dsigner ce que les anglophones
nomment knowledge management . En effet, dun auteur francophone lautre, voire
chez un mme auteur, on retrouve lusage de diffrentes expressions. Nous commencerons
donc par un bref examen qualitatif avec le recensement de la terminologie ( 2.1.1.1) et
poursuivrons avec un volet quantitatif ( 2.1.1.2).

2.1.1.1.

Recensement de la terminologie

Si lon se rfre aux dictionnaires de traduction les plus classiques, on nobtient pas moins
de huit expressions franaises qui peuvent tre considres comme quivalentes
knowledge management . En effet :
Knowledge : Connaissance, Connaissances, Savoir, Savoirs
Management : Gestion, Management

Ainsi on obtient en franais les combinaisons suivantes :

Gestion des connaissances

Management des connaissances

Gestion de la connaissance

Management de la connaissance

Gestion des savoirs

Management des savoirs

Gestion du savoir

Management du savoir

Toutefois, ces huit expressions ne suffisent pas rassembler lensemble des termes
employs par les francophones pour dsigner ce que nous nommons depuis le dbut de cet
essai gestion des connaissances . En effet, il est possible de constater empiriquement

11

que de nombreux francophones ont recours lexpression anglophone knowledge

management .

Nous allons essayer de passer sommairement en revue ces expressions en les associant
un panel dauteurs ou dorganisations francophones qui les utilisent (Tableau 1 : Les
expressions pour dsigner la gestion des connaissances). Cette recherche est base sur les
papiers, les articles, les thses et les ouvrages lus dans le cadre de cet essai et a t
complte par une recherche sur la banque de donnes Proquest :
Tableau 1 : Les expressions pour dsigner la gestion des connaissances
Expressions

Auteurs

Gestion des connaissances

Paraponaris (2002) ; Bayad & Simen (2003) ; AbecassisMoedas, Ben Mahmoud-Jouini, & Paris (2004)

Gestion de la connaissance

Baumard (2002) ; Boiral & Dostaler (2000)

Gestion des savoirs

Mansour & Gaha (2004)

Gestion du savoir

Camus & Cova (2002) ; Maltais & Mazouz (2004) ;

CEFRIO (Colloque La gestion du savoir les 18 et 19
novembre 2003) ; Sant Canada (INT; 1998)

Management des connaissances

Prax (1997) ; Paraponaris (2002) ; Bayad & Simen (2003) ;

Boiral & Dostaler (2000)

Management de la connaissance

Farastier & Ballaz (2004) ; Abecassis-Moedas, Ben

Mahmoud-Jouini, & Paris (2004)

Management des savoirs

Tarondeau (2002) ; Boiral & Kabongo (2004) ; Mbengue

(2004) ; Mansour & Gaha (2004)

Management du savoir

Camus & Cova (2002)

Knowledge Management

Prax (2000) ; Bayad & Simen (2003) ; Mbengue (2004) ;

Abecassis-Moedas, Ben Mahmoud-Jouini, & Paris (2004) ;
Boiral & Kabongo (2004)

Notons que nombre dauteurs emploient souvent indiffremment ces expressions. Ainsi,
Paraponaris (2002) emploie indistinctement Gestion des Connaissances et
Management des Connaissances . Prax emploie les expressions Management des
Connaissances (1997) et Knowledge Management (2000) tout en parlant de
manager la connaissance (1997) sans que se dgage de relle nuance. Baumard (2002)
parle de Gestion de la Connaissance . Enfin, Bayad et Simen (2003) emploient sans
distinction Gestion des Connaissances , Management des Connaissances et
Knowledge Management .
Il ressort donc de cet aperu non exhaustif de la littrature que les expressions semblent
frquemment tre considres comme interchangeables. Pourtant, et nous le verrons

12

ultrieurement, les nuances entre les diffrents termes devraient permettre une utilisation
plus propos et qui serait valorise par la richesse quoffrent ces nuances.

2.1.1.2.

Frquence doccurrence des expressions

Aprs un premier examen qualitatif des expressions dsignant la gestion des

connaissances, nous abordons un aperu plus quantitatif. Lobjectif est dvaluer quelles
sont les expressions les plus frquemment utilises. Pour avoir un aperu rapide, nous nous
sommes bass sur le nombre doccurrences de chacune des neuf expressions exactes
pralablement exposes sur le populaire moteur de recherche Google (INT; Google, 2005)
en restreignant aux pages francophones (recherche doccurrences effectue le 28 novembre
2005). Cette recherche nous a permis de constater que prs de 90 % des occurrences vont
aux trois expressions suivantes : gestion des connaissances (32%), knowledge
management (31%) et gestion du savoir (24%). Pourtant des auteurs francophones
reconnus dans leur domaine nutilisent pas ces termes. Par exemple, Jean-Claude
Tarondeau (2002) emploie lexpression management des savoirs pour titrer son
ouvrage, tandis que Philippe Baumard (2002) parle de gestion de la connaissance .
Ainsi, cette rapide analyse de la terminologie montre que pour dsigner ce que les
anglophones nomment relativement unanimement knowledge management , il ny a pas
une expression standard qui merge chez les francophones. Cette absence de standard sur
le nom mme de la discipline laisse envisager une certaine disparit dans la conception de
cette activit.

2.1.2.

Dfinitions

Aprs avoir identifi les termes utiliss pour nommer la gestion des connaissances, nous
pouvons envisager de dfinir ce que nous entendons par la gestion des connaissances .
Mais auparavant, nous caractriserons les notions de donnes ( 2.1.2.1.1), informations
( 2.1.2.1.2) et connaissances ( 2.1.2.1.3) afin de clarifier lobjet de la gestion des
connaissances ( 2.1.2.2).

2.1.2.1.

Dfinitions des termes de base

Wilson (2002) note que la confusion principale en matire de gestion des connaissances
rside dans une utilisation synonymique des termes knowledge et information . Soit,
connaissance(s) (ou savoir(s)) et informations en franais. Il sera donc important de
montrer en quoi les connaissances sont diffrentes de linformation en dtaillant la prise de
valeur progressive depuis les simples donnes jusquaux connaissances.
En effet, une connaissance n'est ni une donne, ni une information. Nous verrons
diffrentes dfinitions de ces dernires et identifierons ce qui les diffrencie les unes des
autres afin de dterminer celle que nous retiendrons dans le cadre de cette tude.
13

2.1.2.1.1.

Donne

Le Dictionnaire Larousse de la Langue Franaise dfinit une donne comme un :

lment fondamental servant de base un raisonnement, une
discussion, un bilan, une recherche.
Le Dictionnaire Terminologique de lOffice Qubcois de la langue franaise,
quant lui, prcise tout en ajoutant la confusion avec le terme information :
lment (fait, chiffre, etc.) qui est une information de base sur laquelle
peuvent s'appuyer des dcisions, des raisonnements, des recherches et
qui est trait par l'humain avec ou sans l'aide de l'informatique.
Selon Sant Canada (INT ; 1998) les donnes sont des :
Faits, observations ou mesures qui ont t consigns mais qui nont
pas t intgrs un contexte significatif. Une unique note de musique
est une donne.
Enfin, Prax (2000) nous propose la dfinition suivante en affirmant :
Une donne est un fait discret et objectif qui ne fait appel aucune
intention ce qui lui confre son objectivit. Objectivit toutefois
relative, eu gard au biais de subjectivit quintgre linstrument de
perception de la donne.
Des donnes sont donc des lments primaires, bruts, et relativement objectifs. Ce sont les
briques avec lesquelles nous btissons nos raisonnements.

2.1.2.1.2.

Information

Le Dictionnaire Larousse de la Langue Franaise nous donne la dfinition suivante

dune information :
Renseignement obtenu de quelquun ou sur quelquun ou quelque
chose, en particulier une nouvelle communique au public par la
presse, la radio, etc.
Le Dictionnaire Terminologique de lOffice Qubcois de la langue franaise nous
permet dentrevoir le lien entre information et connaissance :
Renseignements consigns sur un support quelconque dans un but de
transmission des connaissances.
Sant Canada (INT ; 1998) poursuit dans sa mtaphore avec la musique :

14

Donnes qui ont t organises systmatiquement de faon tablir un

ordre et une signification. Une srie de notes organises de manire
former une mlodie constitue de linformation.
Enfin, Prax (2000 : 34) rejoint la dfinition de Sant Canada en tablissant quune
information est une :
Collection de donnes organises pour donner forme un message.
Ainsi, une information rsulte de lorganisation et de la contextualisation dune ou de
plusieurs donnes. Lorganisation rsultant dun choix, linformation est donc de fait
subjective. Ce caractre organis confre donc linformation une valeur ajoute
suprieure la donne. On note aussi le lien qui sopre entre information et connaissances
puisque cette premire reprsente un vecteur qui permet de transmettre des connaissances.

2.1.2.1.3.

Connaissance(s)

Le Dictionnaire Larousse de la Langue franaise fait une distinction entre LA

connaissance et LES connaissances :
[La connaissance est une] Activit intellectuelle de celui qui vise
avoir la comptence de quelque chose, qui tudie afin dacqurir la
pratique ; cette comptence elle-mme.
[Les connaissances sont] Ce que lon sait pour lavoir appris.
Le Dictionnaire Terminologique de lOffice Qubcois de la langue franaise
tablit la dfinition suivante :
Ensemble des notions et des principes qu'une personne acquiert par
l'tude, l'observation ou l'exprience et qu'elle peut intgrer des
habilets.
La dfinition offerte par le Dictionnaire de lAcadmie Franaise (INT ; Acadmie
Franaise, 2005) renforce la distinction, mais aussi le lien, entre information et
connaissance :
Exercice de la facult par laquelle on connat et distingue les objets,
ainsi que les actes ou tats du sujet. [] Ce que l'on connat par
l'tude, l'exprience ou par tout autre moyen d'information.
Dominique Foray (2000 : 9) introduit la valeur suprieure des connaissances par
rapport aux informations en introduisant la notion de capacit cognitive :
La connaissance est dabord fondamentalement une capacit
dapprentissage et une capacit cognitive, tandis que linformation
reste un ensemble de donnes formates et structures, dune certaine

15

faon inertes ou inactives, ne pouvant par elles-mmes engendrer de

nouvelles informations.
Enfin, Prax (2000) soutient lui aussi cette supriorit de la connaissance en
affirmant :
Une capacit humaine acquise avec le temps, qui permet de relier des
informations en leur donnant du sens.

Ainsi, on retiendra quen management la connaissance est une facult qui peut se nourrir
de linformation ou de lexprience, une facult capable de donner du sens aux
observations et aux informations, et de gnrer de nouvelles connaissances. Il importe de
bien distinguer la connaissance en tant que capacit cognitive et une ou les connaissances.
Distinction que lon voit souvent soprer travers lusage des termes savoir ou
savoirs pour dsigner une ou les connaissances. Les connaissances tant des lments
actionnables dans la prise dune dcision, et dans la ralisation dune opration. Comme le
confirme Mbengue (2004 : 2), les savoirs sont de linformation et de la connaissance .
Aussi, afin dviter les ambiguts, dans cet essai nous utiliserons lexpression la
connaissance uniquement pour parler de la facult, tandis que les autres expressions (une
connaissance, un savoir, des/les connaissances, des/les savoirs) feront rfrences la
dfinition retenue pour une ou les connaissances .
Les donnes sont donc des lments primaires et relativement objectifs qui, une fois
contextualises et organises, permettent de gnrer des informations. Des informations
qui, aprs structuration et interprtation, laisseront merger des connaissances. Il y a donc
bien une valorisation progressive, un enrichissement de sens, depuis les donnes jusquaux
connaissances. Et donnes et informations nont finalement, en elles-mmes, quun intrt
rduit hors de ce processus de valorisation qui aboutit la cration de connaissances ayant
une utilit directe dans laction et la prise de dcision.
Toutefois, le processus denrichissement prcdemment dcrit dpend dune capacit
humaine organiser, structurer, et interprter par lindividu qui reoit ou collecte les
donnes ou informations. De la capacit de ce dernier et des connaissances dont il dispose
pralablement dpendra la qualification dun mme objet en donne, information ou
connaissances. Lexemple propos par Sant Canada (INT; 1998 : 10-11) dans le
document Vision et stratgie pour la gestion du savoir et la GI/TI Sant Canada a
retenu notre attention pour expliciter cela :
Si, par exemple, un chirurgien cardiaque consigne la marche suivre
pour une nouvelle technique de greffe, le contenu du document (c.--d.
linformation) deviendra du savoir sil est lu par un autre chirurgien
cardiaque qui comprend le contexte et lapplication de la mthode. Il
demeurera de linformation sil est lu par un non-chirurgien, qui ne
comprend que la notion gnrale de greffe cardiaque; il deviendra
donnes sil est mis sous les yeux dune personne qui ne comprend
pas la langue dans laquelle il est rdig.
16

Lanalyse de cet exemple nous permet de penser que la capacit tirer des connaissances
depuis des informations dpend des connaissances pralables que le rcepteur a en
commun avec lmetteur. Ces connaissances communes constituent un contexte partag. Et
plus large sera ce contexte partag, plus grande sera la capacit accder au degr des
connaissances. Deux chirurgiens partagent un large savoir sur les pratiques chirurgicales,
et cette base commune permet chacun daccder aux connaissances spcifiques (mais
relies la base commune) de lautre travers des informations consignes sur un
document. En revanche si le rcepteur ne partage que la langue et une certaine culture
gnrale avec lmetteur, il ne retirera que de linformation quil ne saura pas mettre en
uvre. Enfin, celui qui ne partage aucune connaissance avec lmetteur naccdera quau
niveau des donnes.
La notion de contexte partag entre lmetteur et le rcepteur prend donc toute sa
dimension et son importance quand on sait quel point la culture dfinit un contexte de
comprhension commun des individus qui la partagent. En effet, notre culture nous
fournit tout un ensemble de rfrents que nous utilisons, mme inconsciemment, pour
analyser, interprter et comprendre. On entrevoit donc que le dfi dtablir un contexte
commun sera probablement rendu plus complexe du fait des diffrences culturelles.

2.1.2.2.

Dfinition de la gestion des connaissances

Ayant pos les dfinitions que nous retenons pour les termes de base, nous pouvons
dsormais aborder la dfinition de la gestion des connaissances. Pour cela, nous allons
dans un premier temps prsenter des dfinitions retenues par des auteurs ou des
organisations francophones. Dans un second temps, nous prsenterons la dfinition que
nous retiendrons.
Selon Mbengue (2004 : 15) :
Le management des savoirs est un processus travers lequel les
organisations tentent de faire fructifier leurs ressources immatrielles.
La plupart du temps cela ncessite de partager des savoirs entres
employs, services, filiales et mme diffrentes organisations
(concurrents, fournisseurs, clients, institutions,) dans le but dtablir
les meilleures pratiques.
Do les deux activits cls de la gestion des connaissances (Mbengue, 2004 : 15) :
La codification (des savoirs explicites) et linteraction (pour
lacquisition des savoirs tacites travers le transfert dexprience et la
pratique)
Au sens de Prax (2000 : 17), la gestion des connaissances est un :

17

Processus de cration, denrichissement, de capitalisation et de

diffusion de savoirs qui implique tous les acteurs de lorganisation, en
tant que consommateurs et producteurs
Pour Statistiques Canada (2001 : 29) :
La gestion des connaissances a trait toute activit systmatique de
lorganisation lie la saisie et au partage des connaissances
Enfin, Sant Canada (INT ; 1998 : 11) dfinit son management des savoirs comme
une :
Stratgie ministrielle qui vise veiller lidentification, la saisie,
la cration, au partage, lanalyse, lutilisation et la diffusion du
savoir en matire de sant, de faon maintenir et amliorer la sant
des Canadiens et des Canadiennes.

Les ides cls qui dcoulent de ces dfinitions sont que la gestion des connaissances est un
processus multidisciplinaire qui vise exploiter au mieux les ressources immatrielles que
sont les connaissances en grant leur acquisition, leur identification, leur diffusion et leur
utilisation.
Toutefois si nous retenons la dfinition prcdemment nonce comme postulat dans cet
essai, dans labsolu la gestion des connaissances ne saurait tre dfinie de faon trs stricte
et tranche. Dune part, comme le note Jimenez-Candia (2005), les termes gestion et
connaissance sont deux notions abstraites qui ne peuvent donner naissance qu' un
concept lui-mme abstrait. Dautre part, De Vos, Lobet-Maris et Rousseau (2005)
rappellent quelle implique une grande diversit de champs disciplinaires. En effet, la
gestion des connaissances engage une grande varit dactions (tant du point de vue
technologique quhumain) et est gnralement dfinie par lorganisation qui la met en
uvre. Ainsi la gestion des connaissances peut tre considre comme une dmarche
stratgique pluridisciplinaire qui vise laccomplissement des objectifs de lorganisation en
faisant une utilisation optimale de la ressource connaissances.
En dfinitive, la gestion des connaissances, en tant que champ disciplinaire relativement
rcent, est caractrise par une terminologie disparate et une certaine diversit dans la
dfinition dun mme concept. Toutefois des tentatives de standardisation de la matire
sont en uvre. Cest notamment le cas au niveau europen o des propositions dun cadre
de travail commun sont en cours dlaboration comme celui propos par Weber, Wunram,
Kemp, Pudlatz et Bredehorst. (2002). Selon ces derniers, les principaux avantages que
pourrait offrir une standardisation sont une amlioration de la comprhension partage
(grce plus de transparence dans les concepts), une accessibilit accrue pour un plus
grand nombre dusagers, une plus grande aisance de communication et enfin cela
permettrait de supporter de futures recherches en leur permettant de dmarrer un pallier
plus lev. Cependant les auteurs prcisent que cette dmarche pourrait aussi avoir des

18

rpercussions ngatives (perte en crativit et flexibilit ; risque dtre dpass avant

mme dtre dfini) inhrentes toute approche de standardisation.
Toujours selon Weber et al. (2002), jusqu prsent les principaux standards de gestion des
connaissances ont t dvelopps au sein de la branche oriente technologie de la
discipline alors que leur dmarche vise proposer une standardisation dans la branche
oriente humain (celle base sur le constructivisme, les principes cognitifs, et les notions
dinteraction). Toutefois, les auteurs saccordent reconnatre que la compatibilit entre
constructivisme et standardisation reste valuer. Par ailleurs, ils prcisent que cette
standardisation pourrait seffectuer diffrents degrs, par exemple : meilleures pratiques,
approche commune, directives, cadre de rfrence, ou rels standards. En dfinitive, la
finalit de ces dmarches serait de parvenir une standardisation de la terminologie, de
lapplication et de limplantation de la gestion des connaissances en Europe en nommant
les lments essentiels de la gestion des connaissances et en dfinissant leurs relations
entre eux pour servir de rfrence pour les implantations et applications.
Ainsi, comme nous lavons vu dans cette premire section, un des premiers dfis de la
gestion des connaissances est celui de sa dfinition, travers notamment son objet. Si lon
peut supposer quun contexte interculturel rendra plus complexe lexercice de la gestion
des connaissances, de la mme manire quil rend plus complexe toute activit de
management, alors il importait de bien dfinir le concept de gestion des connaissances
avant denvisager en quoi et comment elle est complexifie par linterculturalit. Cest sur
lassise de ces dfinitions prliminaires que nous discuterons dans la prochaine section des
caractristiques des connaissances organisationnelles ( 2.2).

2.2. Les caractristiques des connaissances organisationnelles

Sur la base des dfinitions des connaissances et de la connaissance proposes
prcdemment, on pourra en dduire que la connaissance organisationnelle est une
capacit donner un sens organisationnel aux informations relies, un sens pertinent dans
latteinte des buts de lorganisation. Robert Reix (1995 : 17), pour sa part, conoit les
connaissances organisationnelles comme un ensemble de connaissances individuelles,
spcifiques ou partages . travers cette dfinition, il insiste sur le fait que les
connaissances sont avant tout un attribut de lindividu ce qui le conduit prfrer
lexpression connaissances dans lorganisation lexpression connaissances de
lorganisation .
Nous allons dans un premier temps aborder les formes des connaissances
organisationnelles, puis leur processus de cration en sappuyant sur les travaux de
Nonaka et Takeuchi (1997).

19

2.2.1.

Les formes des connaissances organisationnelles

Les connaissances se manifestent sous diffrentes formes. Par exemple, les philosophes
grecs distinguaient quatre formes comme le rapporte Baumard (1996) :
L'Episteme
lentreprise),

(connaissance

universelle,

partage,

prserve,

patrimoine

de

La Techne (capacit accomplir une tche),

La Phronesis (sagesse pratique et sociale, singulire, lexprience vcue),
La mtis (connaissance conjecturale et oblique).

Toutefois, la segmentation dichotomique la plus utilise en sciences de ladministration,

repose sur la distinction entre formes explicite et tacite (Polanyi, 1966 in Prax
(2000) ; Nonaka et Takeuchi, 1997 ; Reix, 1995). Les connaissances explicites sont des
connaissances formalises (par exemple un manuel) tandis que les connaissances tacites
sont intangibles (par exemple un savoir-faire). Cependant quel que soit le paradigme
retenu (sociologique, psychologique, managrial,), le dcoupage dichotomique sur la
nature des connaissances repose invariablement sur la mme logique. Nous aborderons
donc cette premire segmentation que Nonaka et Takeuchi (1997) qualifient de dimension
pistmologique pour en valuer les dfis concernant la gestion des connaissances, et
comment ceux-ci pourraient savrer plus complexes en contexte interculturel, tant pour
les connaissances explicites ( 2.2.1.1) que tacites ( 2.1.2.2).

2.2.1.1.

Les connaissances explicites

Sappuyant sur les travaux de Polanyi, Nonaka et Takeuchi (1997) affirment que les
connaissances explicites sont des connaissances formalises, codifies. Par ce biais, elles
peuvent tre conserves ou communiques sans altration de sens entre un metteur et un
rcepteur disposant dun langage systmatique commun comme les mots, les nombres, Il
sagit dun type de connaissances que Prax (2000 : 55) dcrit comme tant propos des
vnements passs ou dobjets situs quelque part et un certain moment, et sous-tend la
formulation dune thorie gnrique, libre de tout contexte . Les connaissances explicites
sont de natures conceptuelles et abstraites, ce qui leur permet ainsi davoir un large champ
dexploitation, avec toutefois une ncessaire adaptation au contexte.

2.2.1.2.

Les connaissances tacites

Toujours selon Nonaka et Takeuchi (1997), les connaissances tacites ne sont pas
formalises et sont difficilement transmissibles. Ce sont les comptences, les expriences,
l'intuition, les secrets de mtier, les tours de main qu'un individu a acquis et changs lors
20

de relations l'intrieur et l'extrieur de son organisation. Les connaissances tacites sont

cognitives et techniques, personnelles, dpendantes du contexte, difficiles formaliser
(voire non formalisables) et transmettre, plutt subjectives. Elles correspondent des
modes de travail qui expriment des perspectives, des croyances, des dfinitions du monde.
Ce sont les images de la ralit d'une personne inscrites dans la vie et l'exprience de
chacun. Elles concernent les lments techniques et pratiques: le savoir-faire, les habitudes
professionnelles, l'habilet, l'expertise sont mobiliss simultanment pour la ralisation
d'une tche ou dune routine.
Au sein des connaissances tacites, telles quelles sont envisages par Nonaka et Takeuchi
(1997), on peut encore distinguer deux sous-catgories comme le font Kakabadse,
Kouzmin et Kakabadse (2001) : les connaissances tacites non formalises mais
formalisables et les connaissances tacites non formalisables. Toutefois, Wilson (2002)
conteste cette interprtation et affirme que les connaissances tacites dont parle Polanyi
sont par essence non formalisables, et quil convient de clairement distinguer une
troisime catgorie de connaissances dites implicites qui sont des connaissances
codifiables mais non encore codifies. En effet, les connaissances tacites (au sens retenu
par Wilson (2002)) ne sont pas formalisables, soit quelles relvent dexpriences
sensorielles non accessibles au vocabulaire, comme faire du vlo et savoir nager, ou
quelles relvent dune connaissance inconsciente (Vinck, 1997).
Cette diffrence entre connaissances tacites et implicites (Reix, 1995 ; Vinck, 1997) est
celle dont parle Polanyi (1967 in Reix (1995)) lorsquil affirme que nous savons plus que
ce que nous pouvons exprimer . La transmission de ce type de connaissances fortement
imprgnes de leur contexte ne pourra donc soprer que par imitation et imprgnation du
contexte et de la culture organisationnelle dans lesquels elles ont un sens. Nonaka et
Takeuchi (1997) les considrent comme centrales dans le processus de conversion et donc
de cration des connaissances que nous aborderons plus tard ( 2.2.2).

Toutefois, il faut quand mme noter que la distinction entre connaissances explicites et
tacites ne saurait tre caractrise par une frontire stricte. En effet, Polanyi (1958 in
Kakabadse et al. (2001)) reconnat que cette distinction tacite/explicite ne constitue pas un
dcoupage franc, tant la forme tacite constitue une part indispensable de tout savoir. En
effet, all knowledge is either tacit or rooted in tacit knowledge (Polanyi, 1966 :7 in
Kakabadse et al. (2001)). Vinck (1997 : 60) va dans le mme sens en considrant que le
savoir scientifique est, paradoxalement, essentiellement tacite, et que les thses et
publications ne sont que la pointe de liceberg .
Ainsi une large part des connaissances des organisations est de nature tacite (Reix, 1995)
ou sappuie sur des connaissances tacites, et est donc difficilement transfrable. En effet,
comme le note Levitt (1991 in Nonaka et Takeuchi (1997)), la connaissance la plus
prcieuse ne peut tre ni enseigne, ni transmise [NDLA : comprendre dans ce cas la
connaissance au sens de les connaissances ], ce qui peut savrer problmatique dans
notre approche.

21

Les organisations disposent donc de connaissances tacites et explicites. La gestion de ces

dernires appelle, de fait, la prise en compte de la diffrence entre ces connaissances
puisque ces formes distinctes renvoient des activits et des dfis diffrents.
En effet, la gestion des connaissances explicites de lorganisation implique de diffuser ou
de rendre accessible les supports de ces savoirs. Ce qui peut se traduire, par exemple, dans
le cadre dune dmarche de documentation comme la mthode MEREX, par la mise
disposition des fiches de retour dexprience. Le dfi consiste donc dune part
rassembler et recenser ces connaissances explicites, et les rendre accessibles. Or les
rendre accessibles nest pas quune question physique, il sagit aussi de sassurer que ces
connaissances codifies le seront dans un code commun ses destinataires potentiels, ou
comprhensible pour ces derniers. On entrevoit dj ici que la tche sera plus complexe
ds lors quil y aura htrognit culturelle chez les destinataires potentiels, notamment
lorsque ceux-ci ne parlent pas la mme langue. Nous reviendrons sur ce point dans la
partie 3 de cet essai ( 3), car on peut dores et dj penser que nous tenons bien l un dfi
de la gestion des connaissances qui sera rendu plus complexe en contexte interculturel.
Quant aux connaissances tacites, nous avons vu que ces dernires semblent tre la base
de tout savoir (Polanyi, 1966 Kakabadse et al. (2001)). Si une partie dentre elles sont
codifiables, et rpondent aux dfis inhrents aux connaissances explicites dans le cadre de
leur possible codification et de leur diffusion, une autre partie nest tout simplement pas
codifiable. Et son partage ne saurait soprer qu travers la mise en relation des individus.
Les dfis qui naissent de cette ncessaire mise en relation sont de multiple nature, il sagit
par exemple de savoir qui sait quoi, ce quoi rpondent les rpertoires dexperts , ou
toute autre pratique de type pages jaunes ou cartographie des connaissances . Mais
au-del de savoir qui sait quoi, il sagit ensuite de mettre en relation et en interaction des
individus. L encore, cest un dfi de la gestion des connaissances que lon peut imaginer
complexifi dans un cadre interculturel. Une fois de plus revient la question de la langue,
mais plus largement encore la question de la rencontre des cultures.

2.2.2. Le processus de cration des connaissances

organisationnelles
La distinction entre connaissances tacites et explicites a mis en vidence des dfis pour la
gestion des connaissances dans loptique du partage et de lchange de connaissances.
Mais nous avions postul que la gestion des connaissances est un processus
multidisciplinaire qui vise exploiter au mieux les ressources immatrielles que sont les
connaissances en grant leur acquisition, leur identification, leur diffusion et leur
utilisation. Donc, grer les connaissances dune organisation cest aussi grer et stimuler la
cration de connaissances (acquisition).
De plus, la thorie de la cration des connaissances dveloppe par Nonaka et Takeuchi
(1997) considre que la fonction premire de l'entreprise est de crer un avantage
22

concurrentiel bas sur le savoir collectif et que le rle des managers est d'orienter les
activits de cration de connaissances. Cest pourquoi nous allons dsormais aborder le
processus de cration des connaissances organisationnelles. Pour cette description, nous
nous appuierons essentiellement sur la thorie labore par Nonaka et Takeuchi, et dont ils
rendent compte dans La connaissance cratrice, la dynamique de lentreprise
apprenante (1997). Nous commencerons par prsenter les conditions ncessaires ce
processus ( 2.2.2.1), puis le processus lui-mme ( 2.2.2.2).

2.2.2.1.

Les conditions ncessaires au processus

Les connaissances naissent, selon Nonaka et Takeuchi (1997), dune interaction entre deux
types de connaissances. Dune part les connaissances explicites, qui sont des
connaissances clairement articules et qui peuvent tre conserves sur un support crit, et
les connaissances tacites qui sont non-codifies voire non-codifiables. Le degr de cration
est cependant dpendant de certaines conditions. Nonaka et Takeuchi (1997) en identifient
cinq ncessaires la mise en place de ce quils nomment la spirale de cration de
connaissances : lintention , lautonomie , la fluctuation (ou chaos cratif ),
la redondance , la varit requise .
Lintention prend forme dans la stratgie de lorganisation, cest un cap donn en
matire de connaissances crer auquel doivent adhrer les membres de lorganisation.
Cest cette intention qui permet de juger la valeur des connaissances cres, cest une
chelle de valeur ncessaire (Nonaka et Takeuchi, 1997 : 98) ;
Lautonomie , par le biais dun principe de spcification critique minimum (Morgan,
1986 in Nonaka et Takeuchi (1997)), offre une large latitude pour la cration de
connaissances et la recherche de rponses nouvelles par un champ dvocation plus large
pouvant faire appel un plus grand nombre de programmes (March et Simon, 1964) ;
La fluctuation ou chaos cratif est une technique qui permet doprer une rupture
priodique des routines et des habitudes. Dans le management japonais dcrit par Nonaka
et Takeuchi (1997), cet tat de fluctuation sobtient par le biais de lambigut
stratgique qui conduit une ambigut interprtative (1997 : 103) cette dernire
tant source dinterprtations diffrentes par les membres de lorganisation qui, par le
dialogue et la communication de leurs interprtations, enrichiront les rponses potentielles.
La redondance et la varit requise ont pour objet de permettre aux membres de
lorganisation une meilleure comprhension de cette dernire dans sa globalit. Ces
corollaires de lorganisation plate et flexible que prnent Nonaka et Takeuchi (1997) se
traduisent par un accs un ensemble dinformations plus vari que celui jug ncessaire
ou encore par des rotations de personnels.
Les cinq conditions que nous venons dnoncer (intention; autonomie; fluctuation ;
redondance; varit requise) vont donc tre favorables la ralisation du cycle de cration
de connaissances dans lorganisation que nous abordons ci-aprs ( 2.2.2.2).

23

2.2.2.2.

Le cycle de cration : la spirale

Le processus de cration des connaissances par le biais de conversions successives est un

processus cyclique et itratif, que Nonaka et Takeuchi (1997) appellent la spirale de
cration des connaissances . La spirale de cration de connaissances organisationnelles
est un processus qui amplifie de manire organisationnelle les connaissances des individus
qui font partie du rseau de l'organisation. La cration de connaissances organisationnelles
y est le fruit des cycles de conversions des connaissances, de tacite en explicite et
inversement.
Ainsi, selon Nonaka et Takeuchi (1997), il y a cration de connaissances quand deux types
de connaissances se rencontrent. Cest un processus cyclique de cration (Figure 1 : La
spirale de cration des connaissances selon Nonaka et Takeuchi (1997)) qui repose sur les
interactions entre connaissances tacites et explicites donnant lieu quatre modes de
conversions des connaissances mis en lumire par Nonaka et Takeuchi (1997) :

Figure 1 : La spirale de cration des connaissances selon Nonaka et Takeuchi (1997)

La socialisation (tacite vers tacite) est un processus de partage dexprience

(1997 : 83). La socialisation reprsente le processus de transmission de connaissances
tacites. Il s'agit donc de transmettre des modles mentaux ou des comptences
techniques. Cette transmission peut trs bien se faire sans changes verbaux. En effet,
la transmission d'un tour de main s'effectue gnralement par l'observation, l'imitation
et surtout la pratique. Comme le soulignent Nonaka et Takeuchi, la cl pour acqurir
une connaissance tacite, c'est l'exprience ;
Lextriorisation (tacite vers explicite) est un processus qui permet le passage
de connaissances tacites en connaissances explicites, sous la forme de concepts, de
modles ou dhypothses. La modlisation d'un concept est trs souvent dclenche par
le dialogue et l'change avec d'autres individus par le biais danalogies ou de
mtaphores ;
La combinaison (explicite vers explicite) consiste en larticulation de
diffrentes connaissances explicites. Cest un processus de cration de connaissances

24

explicites partir de la restructuration d'un ensemble de connaissances explicites

acquises par diffrents canaux de communication ;
Lintriorisation (explicite vers tacite) est une notion lie lapprentissage en
faisant , cest le passage du savoir au savoir-faire. Cette conversion est celle que lon
retrouve dans les processus d'apprentissage avec des supports, des documents, des
manuels, etc.

Ce processus de conversion repose sur le postulat suivant : La connaissance humaine est

cre et tendue au travers de linteraction sociale entre connaissances tacites et
explicites (Nonaka et Takeuchi, 1997 : 82) [NDLA : comprendre dans ce cas la
connaissance au sens de les connaissances ].
partir des lments voqus prcdemment, Nonaka et Takeuchi (1997) proposent un
modle de processus de cration de connaissances organisationnelles en cinq phases
chronologiques et cycliques. Dans un premier temps intervient le partage des
connaissances tacites entre les individus dune quipe afin de crer des connaissances
par socialisation, puis intervient la cration des concepts qui consiste extrioriser les
connaissances tacites partages en les verbalisant pour finalement les cristalliser en
concepts explicites. Sen suit la justification de ces concepts qui vise tablir dans
quelle mesure ces concepts sont pertinents pour lorganisation. Le cas chant, cette tape
est suivie de la construction dun archtype soit quelque chose de concret et tangible
pour lorganisation (par exemple un prototype dans le cas du processus de dveloppement
dun nouveau produit). Enfin intervient lextension des connaissances un niveau
ontologique suprieur (dune quipe une unit par exemple), puis, nouveau, un
partage des connaissances . travers ces phases on retrouve les dimensions
pistmologique (du partage des connaissances tacites la construction de larchtype) et
ontologique (lors de lextension un autre niveau organisationnel).
Ainsi le processus de cration de connaissances de Nonaka et Takeuchi (1997) suppose,
dune part, la prsence de conditions adquates son droulement optimal, et dautre part,
des interactions entre les connaissances. Ce qui nest pas sans nous laisser envisager
dventuelles difficults supplmentaires ds lors que lon y superpose les complexits de
lenvironnement interculturel.
En effet, concernant les conditions contextuelles, Glisby et Holden (2003) et Wilson
(2002) contestent la validit du modle hors des frontires nipponnes en considrant que
ces conditions ne sont propres quau modle culturel japonais. Weir et Hutchings (2005)
temprent toutefois en affirmant que mme si la thorie de Nonaka et Takeuchi (1997) est
prendre avec des prcautions hors du contexte japonais, elle nen demeure pas moins
pertinente dans son application dans dautres cultures comme les cultures arabes ou
chinoises dans lesquelles les deux auteurs ont test le modle. En notant, cependant, que
les conditions ncessaires peuvent varier. Par exemple, Weir et Hutchings (2005) mettent
en avant que la notion de confiance entre les individus sera une condition supplmentaire
de grande importance dans la culture arabe.

25

Par ailleurs, les productions de savoirs au cours des diffrentes interactions prvues par
Nonaka et Takeuchi (1997) laissent entrevoir de possibles complexits supplmentaires
lies linterculturalit. La socialisation, mettant en relation des connaissances tacites,
suppose donc la mise en relation dindividus, on peut ainsi suggrer que cette interaction
peut tre rendue plus complexe lorsquelle concerne des individus de cultures diffrentes.
Lexplicitation (du tacite vers lexplicite) quant elle conduira produire des savoirs
explicites dont lusage par dautres peut conduire aux difficults que nous avions
envisages plus tt concernant les savoirs explicites et leur diffusion (la question dun
code commun, notamment travers la langue). Ce problme daccessibilit se retrouvant
aussi de facto dans le chemin inverse de lexplicite vers le tacite (intriorisation). Enfin, la
combinaison (explicite vers explicite) est ncessairement aussi affecte par la question des
langues puisquil sagit de combiner des connaissances codifies dans une langue
spcifique, un code spcifique. Ce sont ainsi toutes les phases du processus qui se trouvent
concernes par les dfis de linterculturalit.
Ainsi, tant le partage des connaissances sous les formes explicites et tacites, que la
cration de connaissances dans le processus dinteractions cratives de Nonaka et
Takeuchi (1997) sont des dfis pour la gestion des connaissances. Des dfis qui semblent
tre rendus plus complexes ds lors quils doivent tre relevs dans un contexte
interculturel.

2.3. La gestion des connaissances

Nous avions dfini prcdemment que la gestion des connaissances est un processus
multidisciplinaire qui vise exploiter au mieux les ressources immatrielles de
lorganisation ( 2.1.2.2). Ce processus engage donc diffrents acteurs de lentreprise.
Sans tre exhaustif, on peut considrer quil implique depuis la Direction pour donner
limpulsion et le cap, jusquau dpartement des Technologies de lInformation pour mettre
en uvre les infrastructures, en passant par le dpartement de ressources humaines pour la
gestion du capital humain. De plus, la gestion des connaissances peut soprationnaliser
travers un large ventail dactions quEarl (2003) regroupe sous six thmes : Politiques et
stratgies; Leadership; Incitations; Saisie et acquisitions des connaissances; Formation et
mentorat; Communications. On retrouvera par exemple des actions aussi diverses que la
gestion des comptences, la veille stratgique ou la gestion de contenus.
Demarest (1997) dfinit le processus de gestion des connaissances comme un processus
impliquant la construction de connaissances, leur capture, leur dissmination et leur
utilisation (Figure 2 : Le processus de gestion des connaissances selon Demarest (1997)).
La construction de connaissances consiste en la dcouverte ou la structuration dun savoir.
La capture des connaissances se rfre au choix dun support pour vhiculer le savoir
construit. La dissmination est le fait de diffuser au sein de lorganisation les
connaissances captures. Enfin lutilisation rfre la mise en uvre des-dites
26

connaissances dans lorganisation. De prime abord cette dfinition semble ne sadresser

qu la gestion des connaissances explicites. On peut nanmoins admettre quelle reste
pertinente en matire de connaissances tacites si on considre, dune part, que la capture
consiste dans ce cas en lidentification et le fait de rpertorier des porteurs de
connaissances tacites, et que, dautre part, la dissmination suppose la diffusion et
laccessibilit de ces rpertoires, mais concerne aussi linteraction qui stablira entre le
demandeur et le porteur de connaissances.

Figure 2 : Le processus de gestion des connaissances selon Demarest (1997)

Source: Demarest (1997 : 376)

Sur le postulat de cette dfinition de Demarest (1997) pour caractriser en quoi consiste le
processus de gestion des connaissances, nous aborderons dans la section qui suit la raison
dtre de la gestion des connaissances dans le nouvel environnement conomique ( 2.3.1).
Puis nous prsenterons les conditions ncessaires une gestion des connaissances efficace
( 2.3.2), et nous complterons en abordant la question de larbitrage entre cration et
conservation des connaissances ( 2.3.3).

2.3.1.

Raisons dtre de la gestion des connaissances

Selon Foray (2000), les connaissances sont devenues la base du fonctionnement de

lactivit conomique. Deux phnomnes y concourent : la tendance historique
laccroissement de lintensit des emplois intellectuels dans la production et, plus
rcemment, le dveloppement de technologies affectant la transmission, lacquisition et la
codification des connaissances.

27

Les connaissances sont un enjeu la fois microscopique, lchelle de lorganisation

(Nonaka et Takeuchi, 1997), et macroscopique, lchelle dune conomie (Foray, 2000).
Un enjeu qui influe donc sur les stratgies individuelles des organisations mais aussi sur
leur environnement. Cest pourquoi nous aborderons ce sujet en deux sections. Une
consacre laspect microscopique travers lvolution des stratgies dentreprise
( 2.3.1.1), lautre ddie ce nouvel environnement conomique quest lconomie
fonde sur les connaissances ( 2.3.1.2).

2.3.1.1.

Lvolution de la pense stratgique

Selon Saas et Mtais (2001), la stratgie dentreprise sest dveloppe jusqu une priode
rcente par rapport au concept de positionnement concurrentiel . Il en rsulte que
ladquation stratgique tait considre comme une philosophie de base. Daprs Saas et
Mtais (2001 : 185), deux principes fondamentaux soutenaient ladquation stratgique :
pour assurer sa prennit, l'entreprise doit s'adapter son environnement;
pour russir, l'entreprise doit acqurir un avantage concurrentiel puis le
dfendre.

Cette cole de pense se structure par rapport deux notions cls : la matrice SWOT
(Strengths / Weaknesses ; Opportunities / Threats) du Boston Consulting Group dune
part, et lavantage concurrentiel dautre part. Et le principe d'adquation provient du fait
que l'analyse externe est prvalente, puisqu'elle oriente ensuite les dcisions de
lorganisation.
Selon Saas et Mtais (2001), alors que les travaux sur le profil concurrentiel prenaient un
caractre systmatique, il devenait logique de rechercher un avantage concurrentiel solide
et durable. Le second courant du dveloppement de ladquation stratgique prenait ainsi
sa pleine dimension. Une fois mises jour les caractristiques de l'environnement, la
problmatique se centrait sur la manire dont lorganisation pouvait prendre un avantage
durable sur ses concurrents.
Mais cette vision dterministe de stratgie subie est dsormais remplace, selon Saas et
Mtais (2001) par les stratgies dintention qui se donnent pour objectif de transformer les
rgles du jeu de lenvironnement et de crer de nouveaux espaces concurrentiels. Cette
philosophie repose sur deux prsupposs : dune part, la poursuite dune vision trs
ambitieuse long terme ; dautre part, un dveloppement fond sur un portefeuille de
comptences centrales.
Le concept dintention, dans le paradigme stratgique prcdemment cit, sappuie sur
lide que le jeu concurrentiel nest pas une donne absolue et permanente, mais un
construit sur lequel les entreprises peuvent exercer une influence. Cette notion dintention
est apparue au milieu des annes 1980, en raction au dterminisme de lindustrie propre

28

lapproche classique. Une conception de la stratgie radicalement oppose ladquation

est alors propose selon Saas et Mtais (2001) : partir de ses propres ressources et
comptences centrales, une entreprise peut transformer les conditions de lenvironnement
(Figure 3 : volution de la stratgie dentreprise selon Saas et Mtais (2001)). Cest ainsi
que lon est pass dune stratgie de position favorable aux mastodontes une stratgie
de mouvement dont la consquence directe est le small is beautiful .

Figure 3 : volution de la stratgie dentreprise selon Saas et Mtais (2001)

Source : Saas et Mtais (2001 :184)

De plus, selon Saas et Mtais (2001), les comptences centrales reprsentent, en thorie,
des points de repre clairs et relativement stables, par opposition aux domaines dactivits
et aux produits, dont la varit sest accrue sensiblement, et dont le cycle de vie sest
raccourci. Ainsi, les auteurs poursuivent en affirmant que tout produit ou service nest que
la matrialisation un moment donn des comptences centrales, qui seules permettent de
comprendre le positionnement concurrentiel de lentreprise.
Cette nouvelle approche est la base des entreprises en tant quorganisations dites
apprenantes . En effet, ds lors que le mouvement et la transformation ont t rigs en
priorit, ds lors que la stratgie sest focalise sur les comptences centrales, cest--dire
sur le savoir et la connaissance, lapprentissage organisationnel auquel se sont intresss
Argyris et Schn (2002) est devenu un thme majeur de la stratgie dentreprise.
Ainsi, les stratgies individuelles et les paradigmes stratgiques changent et donnent
dsormais une grande importance aux connaissances. Des connaissances que les
organisations ont pour dfi de mobiliser. Or pour les entreprises oprant linternational,
il sagit de connaissances disperses dans diverses cultures.

29

Paralllement cette volution des stratgies, lenvironnement conomique lui aussi

volue vers ce que Foray (2000) nomme une conomie de la connaissance. Nous verrons
ci-aprs ( 2.3.1.2) ce qui caractrise cette conomie.

2.3.1.2.

Lavnement de lconomie de la connaissance

Nous aborderons dans les prochains paragraphes les caractristiques de lconomie de la

connaissance et les facteurs de son avnement. Prcisons tout dabord que lconomie de
la connaissance est une conomie fonde sur les connaissances. Elle rige le savoir, non
plus comme un simple facteur de production, mais comme une production part entire
qui fait de linnovation, non pas une tape de laccumulation dun stock de valeurs, mais
un processus continu dterminant le dveloppement concurrentiel. Selon Foray (2000), elle
est un bien conomique et le Prix Nobel dconomie Kenneth Arrow (1962) la
caractrisait comme tel ds les annes 1960.
Foray (2000) propose une dfinition de lconomie de la connaissance deux niveaux.
Une conception troite et centre sur les savoirs quil nomme conomie du savoir . Et
une conception tendue qui inclut conomie de linformation et conomie du savoir
(Figure 4 : Lconomie de la connaissance (Foray 2000)).

Figure 4 : Lconomie de la connaissance (Foray 2000)

conomie du savoir

conomie de linformation

Recherche, ducation, lien avec la

croissance, apprentissage et
comptence
Conception troite

Chance, ignorance, incertitude, risque,

rle des anticipations, rles des prix,
thorie de la dcision
Conception tendue

conomie de la connaissance
Toujours selon Foray (2000), lavnement de lconomie fonde sur les connaissances
trouve son origine dans deux grandes tendances au sein des pays dvelopps.
Premirement laugmentation continue de la part du capital intangible, et deuximement la
diffusion croissante des nouvelles technologies de linformation et de la communication
(NTIC).

30

Laugmentation de la part du capital tangible se reflte principalement travers la

croissance du poids de la recherche & dveloppement et des investissements dans le
capital humain, notamment travers lducation et la formation (Tableau 2 : Le stock de
capital rel aux tats-unis (milliards de $, 1987)).

Tableau 2 : Le stock de capital rel aux tats-unis (milliards de $, 1987)

Annes

1929

1948

1973

1990

Composantes du stock rel

Total du capital tangible

6 075

8 120

17 490

28 524

Structure et quipements

4 585

6 181

13 935

23 144

268

471

1 000

1 537

Ressources naturelles

1 222

1 468

2 555

3 843

Total du capital intangible

3 251

5 940

17 370

32 819

ducation et formation

2 647

4 879

13 564

25 359

567

892

2 527

5 133

37

169

1 279

2 327

Stocks

Sant, scurit, mobilit

Recherche & dveloppement

Source : D. Foray (2000)

Une des manifestations de la monte en puissance de la R & D est le volume des dpts de
brevet. Comme en tmoignent les statistiques de lOrganisation Mondiale de la Proprit
Intellectuelle (INT; 2005), le brevetage est en forte et constante augmentation sur le
dernier quart de sicle et pourrait exploser selon lissue de dbats sur lthique comme
celui sur le brevetage du vivant.
Outre le renforcement du poids de la R & D, cest aussi le capital humain qui prend une
dimension considrable sous limpact de lducation et de la formation. Limportance
donne au capital humain se traduit trs clairement par la part croissante du travail qualifi
et hautement qualifi par rapport au travail faiblement qualifi sur les marchs du travail
des conomies des pays dvelopps (Foray, 2000).
Ainsi, l'conomie du savoir se caractrise par une demande accrue de travailleurs qualifis.
Cette forte progression du travail qualifi est intimement lie la diffusion des NTIC. Et
plus rapide et forte est l'introduction de moyens de production forte intensit de savoir,
comme ceux qui reposent sur les technologies de l'information, plus forte est la demande
de travailleurs qualifis.
La diffusion des NTIC a, en effet, connu un essor spectaculaire, et il existe de toute
vidence des liens de causalit entre lapparition des technologies de linformation et de la

31

communication et le dveloppement des conomies fondes sur la connaissance. Si

lvolution de ces technologies nest plus un fait nouveau, en revanche son acclration est
rcente (Cette et Noual, 2003) et date de la fin des annes 1990, avec la convergence du
secteur des mdias, de linformatique et des tlcommunications.

Ainsi dans ce nouvel environnement o prdominent les stratgies de transformation

permanente bases sur les savoirs et o les connaissances sont dsormais un bien
conomique part entire, grer ses connaissances devient un dfi dterminant pour la
performance de lorganisation. De plus, ds lors que lorganisation uvre dans un contexte
interculturel, ce sont des connaissances gnres au sein de diffrentes cultures quelle
doit grer.
Or, selon Rodan (2002) laccs des connaissances htrognes influe positivement sur la
capacit innover. Un contexte interculturel est donc, en toute hypothse, hautement
propice cette htrognit cratrice. On peut donc envisager que le dfi de la gestion
des connaissances en contexte interculturel va au-del de la simple protection contre les
obstacles lis aux diffrences culturelles. Il sagit effectivement de tirer profit dun tel
environnement. En effet, si les diffrences culturelles peuvent, dune part, apparatre
comme une menace, ou un facteur nuisant au partage des connaissances lchelle de
lorganisation, ces dissemblances culturelles pourraient, dautre part, tre mises profit
dans le sens o elles offrent des opportunits de cration de nouvelles connaissances.

2.3.2. Le climat collaboratif, condition ncessaire au partage des

connaissances
laide des travaux de Nonaka et Takeuchi (1997), nous avions voqu les conditions
requises (intention, autonomie, fluctuation, redondance et varit requise) par le processus
de cration de connaissances dans la thorie des auteurs nippons ( 2.2.2.1). Nous
complterons en abordant plus largement les conditions de culture organisationnelle
favorables au partage des savoirs ncessaire la gestion des connaissances. Ce qui nous
permettra didentifier les points qui pourraient tre rendus plus complexes en contexte
interculturel.
La gestion des connaissances implique le partage des savoirs entre les acteurs de
lorganisation. Or, comme lavancent Sveiby et Simons (2002), bien que les bnfices du
partage de connaissances semblent dmontrs (Stewart, 2001 in Sveiby et Simons (2002)),
lefficacit de ce dernier diffre considrablement dune organisation lautre (Argote et
Ingrame, 2000 in Sveiby et Simons (2002)). Selon Sveiby et Simons (2002), cette
efficacit peut tre favorise par une culture organisationnelle de collaboration et de
confiance.
Nous avions vu que les connaissances sont des lments actionnables dans la prise dune
dcision, dans la ralisation dune opration ( 2.1.2.2). Par cette capacit de prise de

32

dcision quelles confrent, elles permettent dtre le point de rduction de

lincertitude de lorganisation, ce qui constitue un facteur de pouvoir (March et Simon,
1964). De ce fait, les acteurs de lorganisation peuvent tre peu enclins partager ces
connaissances et le pouvoir quelles leur confrent. Selon Hackett (2000 in Sveiby et
Simons (2002)), cette culture de la thsaurisation des connaissances serait le second
plus important obstacle la mise en uvre dun programme de gestion des connaissances
aprs la perception de la ncessit de grer les connaissances. Von Krogh & Roos (1996)
considrent que le facteur le plus important affectant le partage des connaissances est le
niveau de confiance. Une gestion des connaissances efficace ncessite donc un climat
collaboratif au sein de lorganisation (INT; Sveiby, 2001).
Pour dterminer ce qui caractrise un environnement collaboratif, on peut se rfrer
lIndice de climat collaboratif ( The collaborative climate index ) conu par Sveiby et
Simons (2002). Cet indice value le niveau de collaboration partir dun questionnaire
dtaill en quatre catgories de questions, auxquelles doivent rpondre les employs dune
organisation, concernant : la culture organisationnelle, lattitude de son suprieur
hirarchique, son attitude pour partager les connaissances et celle de ses collgues de
travail (Figure 5 : Questionnaire du Collaborative climate index Sveiby et Simons
(2002)). Chacune des 20 questions est assortie dune chelle de Likert de 1 5, 1
exprimant pas du tout daccord et 5 compltement daccord . Les questions font
essentiellement rfrence lintensit, la qualit, la motivation et lincitation partager les
connaissances horizontalement (au sein des quipes de travail et entre quipes) et
verticalement (entre les niveaux hirarchiques) mais aussi crer ou introduire de
nouvelles connaissances. Un climat trs collaboratif, donc propice au partage des
connaissances, sera caractris par la prsence des conditions nonces ci-avant.
Ainsi, ltablissement dun climat de confiance et de collaboration apparat comme un dfi
de la gestion des connaissances. Or, on peut penser que cette confiance peut tre plus
difficile installer entre des individus de cultures diffrentes. Le dfi serait donc rendu
plus complexe en contexte interculturel.

33

Figure 5 : Questionnaire du Collaborative climate index Sveiby et Simons (2002)

34

2.3.3.

Larbitrage cration / conservation

Si une des raisons dtre de la gestion des connaissances se situe au niveau de la matrise
de la ressource stratgique connaissances , alors un des dfis auxquels doit rpondre la
gestion des connaissances est larbitrage se situant au niveau de lquilibre entre
conservation et cration de connaissances.
Selon Prax (2000 : 17), la gestion des connaissances est un processus de cration,
denrichissement, de capitalisation et de diffusion de savoirs qui implique tous les acteurs
de lorganisation, en tant que consommateurs et producteurs . Cette dfinition laisse
apparatre deux ples que nous nommerons ple de cration (cration et enrichissement) et
ple de conservation (capitalisation et diffusion). Ces deux ples peuvent tre interprts
comme les deux extrmits dun axe de gestion des connaissances entre tout
conservation et tout cration .
Ainsi la gestion des connaissances fait face une problmatique de recherche du subtil
quilibre entre cration et conservation, identit et recherche daltrit. En effet, la scurit
sous langle de la stabilit et du maintien des connaissances qui ont fait la force de
lorganisation ne doit pas se traduire par une dangereuse ossification de ces connaissances,
cest--dire une cristallisation qui ne permettrait plus dvolution. Il sagit selon Reix
(1995) de ne pas tomber dans le pige dun conformisme risqu long terme en croyant
que la recette des succs dhier peut suffire conqurir lavenir. Ce risque est exprim par
Nonaka et Takeuchi (1997 :187) sous lexpression suradaptation aux succs passs
quils utilisent pour comprendre la lourde dfaite de lArme Impriale Japonaise contre
lArme des tats-Unis lors de la seconde guerre mondiale. Enfermes dans la certitude
des paradigmes militaires qui avaient fonctionn lors de prcdentes guerres, les troupes
japonaises ont ainsi pay un lourd tribut pour avoir privilgi ladaptation ladaptabilit.
Ainsi si les stratgies de conservation prsentent un intrt en termes defficience court
terme comme le note Reix (1995), elles ne contribuent pas une dynamique de long terme.
En effet, que lon considre lenvironnement comme une donne ou un paramtre, celui-ci
est ncessairement conduit changer et lorganisation devra donc tre au moins capable de
sy adapter dfaut davoir initi cette volution. une chelle internationale, et a fortiori
interculturelle, le dfi est donc de concilier conomie dchelle globale et renouvellement
ncessaire des connaissances.
Nonobstant, il semble que nombre dentreprises intgrent cette problmatique dquilibre
entre conservation et cration en fonction du dynamisme de lenvironnement. Cest du
moins ce que laisse prsumer une tude mene sur des PME italiennes par Corso, Martini,
Paolucci, et Pellegrini (2000) qui montre que lorsque les productions sont sur
catalogue (environnement plutt stable) les entreprises sorientent en priorit vers des
dmarches de capitalisation des connaissances, alors que les entreprises produisant sur
commande (option plus adapte un environnement dynamique) ont plus tendance
prfrer des approches bases sur une communication des connaissances plus apte crer
des connaissances.

35

Toutefois, nous noterons que ces deux types de dmarches correspondent au ple
conservation que nous avons dfini auparavant, ce qui pourrait donc paratre contradictoire
avec notre dernier propos concernant les dmarches de communication (diffusion). Mais,
au mme titre que le ple cration, le ple conservation nest pas monolithique. Ses deux
constituants ont des positions distinctes sur ce que nous nommons laxe de gestion des
connaissances entre tout conservation et tout cration . Lessentiel tant dquilibrer
sa balance en fonction de son environnement (Figure 6 : Larbitrage entre conservation et
cration de connaissances) et de sa capacit influencer son environnement.

Figure 6 : Larbitrage entre conservation et cration de connaissances

Par ailleurs, dans le cadre de la problmatique des dmarches de gestion des

connaissances, il ne faut pas perdre de vue un lment essentiel qui caractrise les
organisations commerciales : lobjectif est le profit, et ce dernier est dgag lorsque la
valeur des outputs est suprieure au cot des inputs. Malgr son vidence, ce principe nest
pas forcment toujours au cur des rflexions dans les dmarches de gestion des
connaissances. En effet, conserver, acqurir ou crer des connaissances reprsente un cot
et devra donc tre lorigine dune cration de valeur suprieure ce cot. Cest ce
quexpriment Kakabadse et al. (2001: 149) lorsquils affirment : It is important to focus
on knowledge that is critical knowledge relevant to business and not lose energy to
manage all knowledge .
Cest donc un dfi pour la gestion des connaissances que didentifier les connaissances
grer et partager au sein de lorganisation. Reconnatre ce qui doit tre partag et entre
qui. Car toutes les connaissances nauront pas ncessairement dapport pertinent dans tous
les domaines de lorganisation. Il ne sagit pas de tenter de tout partager, mais de reprer

36

ce qui prsente un rel intrt. Dans le cas dune prsence internationale, il sagit par
exemple de dfinir ce qui peut et doit tre partag dune zone gographique une autre.
Cest ce que fait la firme Ernst & Young tel que le rapporte Davenport (1997): The
Global Knowledge Committee was discussing what knowledge domains could be shared
geographically . Le dfi de la gestion des connaissances nest donc pas seulement
denvisager le comment partager , mais aussi de dlimiter le quoi partager , soit de
concilier conomie dchelle globale et usages locaux des connaissances (Holden, 2001)
ce qui conduit in fine identifier le entre qui partager .
Ainsi, la gestion des connaissances a pour dfi doptimiser la contribution des
connaissances dans le but datteindre les objectifs de lorganisation. Que ce soit en mettant
lemphase sur la cration ou la capitalisation des connaissances. Or dans cet arbitrage sur
la priorit entre conservation et cration, la gestion des connaissances, dans sa dimension
interculturelle, devra prendre en compte les implications de la rencontre des cultures. En
effet, tel que nous lavions dj envisag prcdemment, linterculturalit peut avoir une
influence sur le partage et la diffusion en les rendant plus complexes dune culture une
autre, mais reprsente aussi une opportunit de cration.

Les pratiques de gestion des connaissances sont en constante diffusion dans les
organisations et cette prsence croissante sinscrit dans une volution vers lconomie de
la connaissance. La connaissance est une facult capable de donner du sens aux
observations et aux informations, et de gnrer de nouvelles connaissances qui sont ellesmmes des lments mobilisables dans laction. Et la gestion des connaissances est un
processus multidisciplinaire qui vise exploiter au mieux ces ressources immatrielles que
sont les connaissances en grant leur acquisition, leur identification, leur diffusion et leur
utilisation.
Ces connaissances peuvent tre explicites ou tacites. Les premires prsenteront des dfis
qui consisteront les collecter et les rendre accessibles en sassurant notamment que ces
connaissances codifies le seront dans un code commun ses destinataires potentiels, ou
comprhensible pour ces derniers. Les secondes impliqueront un partage qui ne saurait
soprer autrement qu travers la mise en relation des individus. Il sagira donc de savoir
qui sait quoi et de permettre et faciliter une interaction entre les individus idoines. La
qualit de cette interaction constituera un dfi pour la gestion des connaissances qui en
toute hypothse sera plus difficile dans un cadre interculturel eu gard aux barrires de la
langue et plus largement encore la question de la rencontre des cultures. En effet, un
climat de confiance et de collaboration pourra tre plus difficile instaurer entre des
individus de cultures diffrentes.
Le partage des connaissances, sous leur forme tacite ou explicite, semble donc plus
complexe en contexte interculturel, tout comme la cration de connaissances lorsquon la
conoit dans le cadre de la thorie de Nonaka et Takeuchi. En effet, les diffrents modes

37

de conversion des connaissances seront probablement affects par les barrires de langues
ou encore lors des interactions humaines interculturelles.
De plus, outre les conditions dans lesquelles se droulent partage et cration des
connaissances, lidentification des connaissances partager au sein de lorganisation
constitue aussi un dfi pour la gestion des connaissances. Celui de reconnatre ce qui peut
et/ou doit tre partag et entre qui.
Par ailleurs, si lon se repositionne dans le cadre de lconomie de la connaissance, et que
laccs des connaissances dorigines multiculturelles influe positivement sur la capacit
innover alors le dfi de la gestion des connaissances en contexte interculturel va au-del
de la simple protection contre les obstacles au partage et la cration de connaissances lis
aux diffrences culturelles. Il sagit ds lors de tirer profit dun tel environnement propice
la cration de nouvelles connaissances.
Ainsi, la gestion des connaissances pose un certain nombre de dfis que lon peut penser
renforcs par le contexte interculturel qui lui mme vient ajouter ses propres dfis. Cest
du jumelage de ces derniers que nat la complexit du tout ainsi form : la gestion des
connaissances en milieu interculturel. Nous aborderons donc subsquemment ces dfis
propres au contexte interculturel et qui ont une influence plus ou moins directe sur la
gestion des connaissances ( 3).

38

3. Des dfis renforcs par les difficults

intrinsques linterculturel

Nous avons recens prcdemment un certain nombre de dfis inhrents la gestion des
connaissances ( 2). Il sagissait essentiellement de :
sassurer dun contexte partag entre lmetteur et le rcepteur,
mettre en relation et en interaction les acteurs de lorganisation,
partager les connaissances tacites et explicites en prenant en compte leurs
particularits respectives,
mettre en uvre des conditions propices au partage et la cration de
connaissances,
identifier les connaissances partager,
concilier conomie dchelle globale, renouvellement ncessaire des connaissances,
et usages locaux des connaissances.

Pour chacun de ces dfis, nous avons vu quun contexte interculturel rendrait
probablement ces derniers plus complexes en conjuguant dfis de la gestion des
connaissances et dfis de linterculturalit.
Une interculturalit qui peut se concevoir comme un contexte qui met en contact et en
interaction des individus de cultures diffrentes. Selon le Rseau International sur la
Politique Culturelle (RIPC, 2004), mme si la dfinition de l'interculturalit continue
d'voluer, un consensus semble se dgager chez certains universitaires et spcialistes de la
culture qui dfinissent linterculturalit comme l'interaction, l'change et la
communication entre les cultures o une personne reconnat et accepte la rciprocit
d'autrui (RIPC, 2004).
Linterculturalit est donc un concept englobant qui met en jeu les notions spcifiques de
cultures, daltrit, de communication et dinteraction. Chacun de ces traits se manifeste
travers des dimensions visibles a priori ( 3.1), mais aussi des dimensions caches
( 3.2).

39

3.1. Les a priori de linterculturalit

Les questions sur les diffrences culturelles ont longuement t abordes par la littrature
sur le management interculturel, notamment devant la frquence croissante dentreprises
impliques dans louverture de filiales ltranger, de fusions et acquisitions lchelle
internationale, ou encore de co-entreprises avec des partenaires trangers. Toutefois, la
question spcifique des diffrences culturelles en gestion des connaissances a encore
relativement peu t tudie (Holden, 2001 ; Desouza et Evaristo, 2003 ; Glisby et Holden,
2003) alors que la gestion des connaissances devient de plus en plus la gestion de
connaissances gnres par des quipes interculturelles (Bertels et Savage, 1999).
Dune part, la mobilit internationale des ressources humaines rend plus frquente les
quipes multiculturelles. Dautre part, nombre des firmes qui sengagent (ou sont dj
engages) dans des programmes de gestion des connaissances sont des acteurs qui oprent
lchelle internationale et leurs activits de gestion des connaissances impliquent
ncessairement dadministrer des connaissances sur une base interculturelle (Holden,
2001). Ainsi, en pratique leur gestion des connaissances suppose des changes
interculturels soumis des complexits visibles et envisageables de prime abord lies ce
contexte multiculturel.
Lune des dimensions de linterculturalit est la notion de culture spcifique un groupe
donn. La rencontre de ces cultures pose donc le problme de laltrit, et peut provoquer
des heurts : un choc des cultures ( 3.1.1). Lorganisation devra donc grer cette rencontre.
Par ailleurs, lune des facettes les plus videntes de la difficult rencontrer lautre, et a
fortiori dans un contexte professionnel, est la langue utilise ( 3.1.2).

3.1.1.

Le choc des cultures

Lorganisation qui agit sur un terrain interculturel et souhaite profiter dun partage de tout
ou partie des connaissances entre certains de ses collaborateurs est de facto confronte
des interactions interculturelles puisquil sagit de mettre en relation des individus de
cultures distinctes. Mais comme nous le verrons, le dialogue entre les cultures nest pas
sans risque de heurts plus ou moins grands selon lampleur des diffrences culturelles qui
spare les individus ( 3.1.1.1). De plus, nonobstant la facilit daccs lautre que
confrent les nouvelles technologies, les diffrences culturelles demeurent. Les distances
physiques se rduisent donc entre des individus sans ncessairement que ces derniers se
connaissent et se comprennent ( 3.1.1.2).

40

3.1.1.1.

Le choc des civilisations

Lencyclopdie Hachette dfinit la culture comme un ensemble complexe englobant les

savoirs, les croyances, les arts, la morale, les lois, les coutumes ainsi que les autres
capacits et habitudes acquises par l'homme en tant que membre d'une socit . Ainsi,
lune des dimensions de la culture est la connaissance. La gestion des connaissances lui
disputant cet objet, elle est donc de facto implique dans les questions de cultures. Des
cultures qui peuvent se dfinir diffrentes chelles, et tre plus ou moins proches les unes
des autres. On peut raisonnablement penser que le degr de diffrence culturelle ne sera
pas sans influence sur linteraction entre les cultures. Or le partage des connaissances
ncessite cette interaction.
Pour apprhender les divers niveaux de dissemblances culturelles, nous nous rfrerons
Huntington (1993) et plus particulirement la notion dentit culturelle telle quil lutilise
dans sa thorie du choc des civilisations .
Selon Huntington (1993), avec la fin de la guerre froide et du monde bipolaire, il nest plus
pertinent de regrouper les pays en fonction de leur systme politico-conomique ou de leur
degr de dveloppement conomique. Les nouvelles lignes de fractures seraient dsormais
fonction des cultures et civilisations dans un monde devenu multipolaire. Huntington
(1993) identifie sept ou huit civilisations majeures : les civilisations occidentale,
confucenne, japonaise, islamique, hindoue, slave-orthodoxe et latino-amricaine, voire
une civilisation africaine (Figure 7 : Carte mondiale des civilisations selon Huntington
(1993)). Toutefois, Huntington (1993) prcise que les frontires entre civilisations sont
quelques fois floues car les civilisations sont des objets dynamiques, elles grandissent et
priclitent, elles peuvent se diviser ou sagrger.

41

Figure 7 : Carte mondiale des civilisations selon Huntington (1993)

Illustration issue de : http://www.reynier.com/Anthro/Culture/Choc.html)

Daprs Huntington (1993), une civilisation est une entit culturelle et on peut parler
dentit culturelle diffrentes chelles (village, rgion, ethnie, nation, groupe religieux,
civilisation). La civilisation est le niveau didentit culturelle le plus large qui soit dans la
terminologie dHuntington (1993), celui qui na pas densemble parent, si ce nest
lHumanit. Une civilisation se dfinit la fois travers des lments objectifs communs
tels que la langue, lHistoire, la religion, les traditions ou les institutions, mais aussi par
des biais plus subjectifs comme lauto-identification des individus. Ainsi, un habitant de
Rome pourrait par exemple se dfinir comme un romain, un italien, un europen, un
occidental ou encore en fonction de sa religion.
Dans la conception dHuntington (1993), de la plus petite entit vers la plus grande, le
niveau dhtrognit culturelle, au sein de lentit, va croissant. Mais deux entits
culturelles appartenant au mme groupe parent seront plus proches entre elles quune
entit appartenant un groupe tiers. Ainsi, la distance culturelle est caractrise par le
42

degr de diffrence entre deux cultures. Dans la thorie dHuntington (1993), cette
distance est fonction de lchelle o se trouve lentit englobante qui runit ces deux
cultures. Plus haut il faut remonter dans cette chelle pour trouver une entit parente
commune, plus distante seront deux cultures.
Pour illustrer cela, Huntington (1993) prend lexemple de deux villages italiens. Ces
derniers peuvent avoir deux cultures diffrentes, mais partageront une culture commune,
celle de lentit englobante Italie. Ainsi, ils seront probablement beaucoup plus proches
culturellement entre eux, que dun village allemand. De la mme manire, chacun des
deux villages italiens partagera tout de mme des traits culturels communs avec ce village
allemand dans le cadre de lensemble culturel europen, ou plus largement encore
occidental et qui les distinguera dun village asiatique. Cet exemple laide des villages
est le quotidien de nombreuses organisations qui oprent linternational ou sont en
coopration avec des acteurs de cultures diffrentes. Ainsi, au sein dune alliance comme
Renault Nissan, lorsque le technocentre franais interagit avec les ingnieurs des usines de
montage en Espagne ou avec ceux de Nissan au Japon, le degr de distance nest
videment pas le mme. De fait les risques dincomprhension lis aux diffrences
culturelles devraient en toute hypothse tre plus forts entre France et Japon quentre
France et Espagne qui partagent une culture europenne et, plus largement, occidentale.
Il y a donc un dfi faire interagir des individus culturellement distants, un dfi dont la
difficult peut savrer fonction de cette distance et qui intressera tout particulirement
les pratiques de gestion des connaissances qui reposent sur une mise en relation, en
interaction dindividus porteurs de connaissances. En effet, cette interaction peut tre
parasite par des malentendus lis ces diffrences culturelles. Si lon reprend le cas de
Renault Nissan, ces incomprhensions peuvent reposer par exemple sur une conception
diffrente du degr de politesse employer dans une relation donne. En effet, comme le
soulignent Jun et Muto (1995), la culture japonaise distingue divers niveaux de politesse
en fonction du statut de chacun des interlocuteurs, et un choix inappropri peut aisment
miner la relation, en rduire les retombes et affecter leffectivit du partage de
connaissances.
Par ailleurs, lorsquun individu est la recherche de connaissances ou dexpertises
particulires au sein de lorganisation, ces divers degrs de diffrences culturelles peuvent
orienter sa recherche prioritairement auprs des cultures plus proches, et notamment au
sein de sa communaut linguistique. Ce qui irait dans un sens analogue celui des modles
de gravit qui expliquent les volumes dchanges commerciaux entre deux pays. (Selon le
CEPII (2001), le modle de gravit est une relation empirique reliant le volume de
commerce entre deux pays la taille des deux pays et la distance les sparant). On peut
donc envisager que le volume de partage de connaissances sera, en partie au moins,
dtermin par lampleur de la distance culturelle. Ainsi, ce sont tout autant la quantit que
la qualit des partages de connaissances qui seront affectes par cette distance.
Les antagonismes et point de raccrochements mis en vidence par Huntington (1993) nous
permettent denvisager que, au-del des connaissances issues de cultures diffrentes, la
gestion des connaissances doit encadrer des dtenteurs de connaissances avec autant de

43

modes de vie diffrents que de groupes culturels. Ces diffrences prendront des formes
visibles, comme la langue, mais seront aussi implicites dans les comportements.
Ds lors la gestion des connaissances interculturelles nest plus seulement la gestion de
connaissances culturellement dissemblables, mais aussi le management de dtenteurs
formant des groupes interagissant ensemble mais avec autant de faons diffrentes de le
faire. Et plus les distances culturelles seront grandes, plus il faudra veiller dsamorcer les
incomprhensions qui peuvent tre gnres car ces dernires seront dautant plus grandes
et problmatiques. Concrtement cela peut se traduire par une sensibilisation des acteurs
de lorganisation cette question, en les informant sur les principaux cueils qui peuvent
mailler les relations interculturelles. Donner les outils pour quun ingnieur occidental
change des connaissances avec un confrre japonais ne saurait se limiter offrir une
infrastructure technologique ou payer des dplacements. Il sagit aussi et tout autant
dassurer le bon droulement de la relation humaine.
Un des dfis inhrents la gestion des connaissances, soit la gestion du dtenteur de
connaissances, volue donc sous linfluence interculturelle de groupes diffrents plus ou
moins loigns chez Huntington (1993), en un autre dfi autonome : la gestion des
connaissances selon le degr de distance culturelle. Mais au-del de lidentification de la
diffrence et de son ampleur, si linterculturalit consiste en l'interaction, l'change et la
communication entre les cultures o une personne reconnat et accepte la rciprocit
d'autrui (RIPC, 2004), alors il sagit aussi de reconnatre et daccepter cette altrit.

3.1.1.2.

Laltrit

Le concept daltrit se rfre au caractre de ce qui est autre . Il prend son intrt dans
la relation de Soi Autrui, dans la reconnaissance de lautre , tant dans sa diffrence
que dans son identit. Lencyclopdie Universalis met en vidence cette relation
caractrise dune part, par la conscience de soi ( se saisir comme un Je ), et dautre
part, par lexistence dautrui, le diffrent, ce qui m'est tranger, un moi qui n'est pas moi
et qui se prtend toutefois mon semblable, mon alter ego, un autre soi en mme temps
qu'un autre que soi . De l, on peut saisir cette notion dalter ego, lalter ego tant la
fois un moi mme (ego), mais un autre que moi (alter).
Puisque la gestion de connaissances soccupe de linteraction entre individus, la gestion
des connaissances soccupe donc de facto de la question de laltrit et de lalter ego. Cet
alter ego tant plus difficilement prhensible lorsquil est issu dune autre culture, la
gestion des connaissances se doit donc de relever le dfi de la gestion de connaissances
entre deux alter egos de cultures diffrentes. Ce qui donne un dfi spcifique la gestion
des connaissances en milieu interculturel : linteraction de deux egos culturellement
diffrents.
Nous allons donc tenter dapprhender ces concepts daltrit la lumire des rflexions
de Wolton (2003) dans sa conception de lalter ego dans le cadre du choc de lautre qui
simpose moi, de lego face lalter.

44

Avec une mondialisation croissante, et des technologies de linformation et de la

communication toujours plus pousses et ancres dans nos modes de vie personnels et
professionnels, lAutre na jamais t aussi prsent dans notre univers selon Wolton
(2003). Toutefois, comme ce dernier laffirme (Wolton, 2003 : 9), lAutre, hier, tait
diffrent, mais loign. Aujourdhui, il est tout aussi diffrent, mais omniprsent . Ainsi,
les distances ne sont plus physiques mais culturelles. Or cette proximit qui simpose ne
rendrait pas lAutre plus comprhensible pour autant. Bien au contraire, la fin des
distances physiques obtenue grce aux nouvelles technologies n'entrane pas une
homognit culturelle mais elle rvle les distances culturelles d'aprs Wolton (2003 :
18) dans une analyse qui va lencontre du chemin vers la monoculture mondiale que
croyait entrevoir lanthropologue Lvi-Strauss dans les annes 1980 (INT; Matellart,
2005). En effet, le fait d'avoir accs une grande quantit d'informations n'implique pas
une meilleure comprhension du monde. Par contre cela permet sans doute de prendre
conscience de la diversit culturelle, religieuse et politique qui spare les individus les uns
des autres.
Dans le cadre dune organisation, cette rduction des barrires physiques la relation entre
les individus est venue rpondre au dfi technologique de la gestion des connaissances. En
effet, il est dsormais presque aussi facile dtablir une communication (forum, courriel,
tlphone, vidoconfrence,) avec un confrre situ un tage plus bas quavec celui dun
site distant de milliers de kilomtres. Toutefois cette accessibilit technique ne facilite pas
ncessairement la dimension humaine de linteraction qui intresse la gestion des
connaissances. Ce sont toujours deux individus (ou plus), deux egos qui se rencontrent. Et
lorsque des diffrences culturelles prexistent, elles demeurent et sont rendues visibles. Le
dpassement de cette diffrence par la reconnaissance de lAutre est donc ncessaire pour
accepter et comprendre la validit des savoirs de cet Autre, et in fine pour que cette
interaction conduise changer des connaissances.
De plus, entre l'information (le message) et la communication (la relation) il y a un point
crucial qui est la culture et qui correspond diffrents points de vue sur le monde. Un
mme message sera ainsi peru dautant plus diffremment dun rcepteur lautre que ces
derniers seront de cultures diffrentes. Or, nous avions identifi que la notion de contexte
partag entre lmetteur et le rcepteur est dterminante dans la possibilit de transmettre
des savoirs. En effet, Holden (2001) souligne que lunicit du contexte et le lien avec les
connaissances tacites rendent les connaissances trs difficiles grer dans un
environnement interculturel.
Selon Wolton (2003), la cohabitation culturelle ncessite la reconnaissance par tous de la
diversit des cultures cest--dire l'ensemble des valeurs, des rgles et des comportements
permettant de vivre dans la socit actuelle. La cohabitation culturelle signifie qu'il n'y a
pas de culture mondiale et que la supriorit conomique et technique n'entrane pas de
supriorit culturelle. Ce concept implique une ncessaire tolrance car il est bas sur le
dialogue et les ngociations. Il impose de russir grer ce que Wolton (2003) appelle le
triangle identit, culture, communication . Cela est possible en valorisant la dimension
normative des trois ples: une culture largement dfinie, une communication qui admet
l'autre et une identit relationnelle non agressive. Enfin, notons que si les propos de
Wolton (2003) sadressent initialement au politique, ils nen demeurent pas moins
45

pertinents pour les organisations puisquelles ont aussi intrt la russite du dialogue
interculturel ncessaire au partage des connaissances. Un dialogue interculturel qui ne se
produit pas quentre sites gographiquement distants puisque la mobilit internationale des
ressources humaines peut se traduire par lexistence dquipes multiculturelles sur un
mme site.
Ce choc de lAutre, de lego face un alter plus diffrent que dans les relations habituelles
au sein de son groupe culturel et qui interprte linformation avec des valeurs et plus
largement une culture trangre est un dfi pour la gestion des connaissances en milieu
interculturel : faire interagir des egos qui doivent reconnatre leurs diffrences culturelles,
les accepter en dehors dun rapport de supriorit, et les dpasser pour aboutir un
change de connaissances effectif. Cette proposition pourrait apparatre vidente, pourtant,
comme le relate Fulmer (1999), mme chez une firme telle Buckman Laboratories
considre comme une rfrence en termes de partage des connaissances (Sveiby et
Simons, 2002), cette question proccupe. En tmoigne ce commentaire propos de
lespace dinteraction et dchange de connaissances KNetix (Fulmer, 1999 : 6) :
Since there likely to be cultural differences and sensitivities, Sysops
also were to monitor the content of message. According to a former
Sysop, we didnt want people in Europe saying, Oh this is an
American thing
Ainsi, la gestion des connaissances devient de facto lencadrement des egos issus dalter
culture et de leur communication. Cela dans le cadre de linteraction qui doit se produire
entre ces derniers dans les pratiques bases sur la mise en relation des individus.
Les nouvelles technologies et les migrations internationales conduisent de plus en plus
frquemment faire interagir des individus de cultures distinctes, que ce soit via les
rseaux ou en personne. Or ces relations, et in fine les changes de connaissances, sont
sujets tre affects dans leur quantit et leur qualit par le choc des cultures. Un choc des
cultures issu tout la fois des points de ressemblances et des points de diffrences des
groupes culturels loigns ou rapprochs par le degr de distance culturelle, et de laltrit
culturelle des egos. Cela devrait donc conduire les organisations prendre en compte ces
variables pour tirer pleinement partie de ses ressources multiculturelles en les
reconnaissant comme telles et dans leur diversit. Cela en sensibilisant les acteurs de
lorganisation cette diversit, ses contraintes, ses risques, mais aussi ses opportunits.
Outre le choc des cultures, ces groupes et ces egos doivent galement compter avec les
barrires des langues. Cest ce que nous verrons dans la section suivante ( 3.1.2).

3.1.2.

La barrire des langues

Tel qunonc prcdemment, le Rseau International sur la Politique Culturelle dfinit

linterculturalit comme l'interaction, l'change et la communication entre les cultures
o une personne reconnat et accepte la rciprocit d'autrui (RIPC, 2004). La

46

communication est donc lune des dimensions de linterculturalit. Si la communication

est souvent entendue comme un change verbal ou visuel que le rcepteur peroit dans son
sens premier, elle est aussi un ensemble de signes non visibles.
La communication, en tant quchange immdiatement perceptible, utilise comme medium
principal les langues. Cependant cet change na pas uniquement lieu travers la
dnotation des mots : il se charge quelques fois de connotation(s). Ces connotations
permettent, lorsquutilises au sein dune communaut donne, daccder un second
degr de comprhension. En tant que cadre dinteraction, la gestion des connaissances
sintresse donc tout autant la dnotation qu la connotation. En effet, la dnotation peut
sassimiler une information, un vecteur vers des connaissances associes au sens connot
et lies un contexte partag (connaissances pralables et communes lmetteur et au
rcepteur).
Selon les estimations, il existerait encore environ 7000 langues vivantes (Tableau 3 :
Recensement des langues parles dans le monde). Toutefois, faute de pouvoir tracer des
frontires prcises entre les langues, il nest pas possible de dterminer avec prcision le
nombre de langues parles dans le monde.

Tableau 3 : Recensement des langues parles dans le monde

Continent

Population en 2000
en millions

Asie

Langues vivantes

3 600

2 165

780

2 011

Pacifique

30

1 302

Amrique

828

1 000

Europe

728

225

5 966

6 703

Afrique

Total
e

Source : d'aprs Ethnologue, 13 dition, Barbara F. Grimes Editor, Summer

Institute of Linguistics Inc., 1996.

Parmi ces 7000 langues, tandis que nombre dentre elles sont en voie de disparatre, une
vingtaine (soit moins de 0,3% des langues) ont une prsence notable et dominante en tant
parles par plus de la moiti de la population mondiale (Tableau 4 : Les 20 principales
langues parles dans le monde). On constatera que, si langlais est souvent considr
comme la langue des affaires , il nen demeure pas moins seulement la 3me langue la
plus parle trs loin derrire le chinois mandarin, et juste derrire lespagnol tandis que le
franais se classe onzime. Toutefois, notons que ces donnes datent de 1996, et nous
offrent avant tout une ide des proportions et des ordres de grandeur plus quune parfaite
image de la ralit.

47

Tableau 4 : Les 20 principales langues parles dans le monde

#

Langues

Population

Langues

Population

Chinois mandarin

885 000 000

11

Coren

78 000 000

Espagnol

358 000 000

12

Franais

77 000 000

Anglais

322 000 000

13

Chinois wu

71 000 000

Arabe classique (et

dialectes)

200 000 000

14

Vietnamien

67 662 000

Bengali

189 000 000

15

Telugu

66 350 000

Hindi

182 000 000

16

Chinois cantonais

66 000 000

Portugais

170 000 000

17

Marathi

64 783 000

Russe

170 000 000

18

Tamoul

63 075 000

Japonais

125 000 000

19

Javanais

60 000 000

10

Allemand

98 000 000

20

Turc

59 000 000

Total

3 371 870 000

Source : daprs Ethnologue, 13e dition, Barbara F. Grimes Editor, Summer Institute of
Linguistics Inc., 1996

Nous verrons donc dabord comment la question de la disparit des langues se rpercute
ncessairement dans les organisations, et affecte la qualit des interactions ncessaires
dans leur gestion des connaissances, qui plus est lorsque ces dernires emploient du
personnel aux origines linguistiques htrognes ( 3.1.2.1). Nous verrons ensuite quaudel de la barrire linguistique de forme, il existe dautres difficults de fond attaches la
langue en tant que reflet culturel de rfrents et de penses ( 3.1.2.2).

3.1.2.1.

Faire interagir des individus ne parlant pas la mme langue

Faire interagir des individus qui nont pas la mme langue maternelle est le quotidien de
nombre dentreprises au sein mme de lorganisation, mais aussi de ses rseaux. Comme le
note Holden (2001), de nombreuses connaissances sont tenues dans des langues autres que
langlais et ce fait est peu relat par les chercheurs en gestion des connaissances. Or, la
barrire de langue est un obstacle lchange de connaissances de prime abord vident.
Cest notamment le cas qua rencontr la compagnie Buckman Laboratories
(dveloppement et production de produits chimiques) avec le lancement de KNetix, son
espace dinteraction et dchange de connaissances. Consciente que les professionnels de
la firme travers le monde parlaient plus de 15 langues diffrentes, la politique de
Buckman Laboratories tablit ds 1994 que chacun devait se sentir laise en utilisant la
langue de son choix pour poster un message sur KNetix. Des traducteurs furent engags
afin de traduire certains messages (slectionns par les sysops , ou administrateurs) en
anglais et de retraduire les rponses dans la langue dorigine du message. Finalement,
48

devant le manque de succs de lopration, notamment sur la consultation des messages

par les non anglophones, il fut dcid daller plus loin dans ladaptation pour les non
anglophones en crant de nouveaux forums leur permettant de communiquer dans leur
propre langue. En effet, Buckman Laboratories considra que les dsagrments causs par
la multiplicit des forums (risques de cloisonnements) seraient largement compenss par la
facilit de communication (Fulmer, 1999).
Revenons sur la question de la politique de traductions initialement mise en place (o
langlais servait de langue pivot), car au-del de la contrainte logistique quelle impose, on
peut sinterroger sur sa capacit permettre une transmission fidle de lintgralit du sens
dun message. En effet, on peut penser que plus ce dernier sera complexe et fera rfrence
un contexte culturellement singulier, plus il sera difficile, voire impossible de rendre la
totalit de la richesse du message dorigine en le faisant transiter par une langue tierce.
Nous verrons plus en dtail les limites dune traduction dans la retranscription du sens
dun message ci-aprs ( 3.1.2.1.1).

3.1.2.1.1.

Les limites de la traduction (traduttore, traditore)

Selon Holden et Von Kortzfleisch (2004), la traduction est la plus vieille des pratiques de
conversion de connaissances dun domaine (une langue) vers un autre. La traduction est
une sorte de conversion de connaissances qui vise tablir un champ cognitif partag entre
des gens spars par la barrire de la langue.
La traduction consiste en l'interprtation du sens d'un texte dans une langue (langue
source), et la production dun texte ayant un sens et un effet quivalent sur un lecteur
ayant une langue et une culture diffrentes (langue cible). La finalit dune traduction est
ltablissement dune quivalence entre le texte de la langue source et celui de la langue
cible, c'est dire faire en sorte que les deux textes signifient la mme chose.
Pour parvenir ce que deux textes dans des langues diffrentes signifient la mme chose,
il faut prendre en compte certaines contraintes (contexte, grammaire, etc.), afin de le
rendre comprhensible pour des personnes n'ayant pas de connaissance de la langue source
et du contexte de cette dernire. Car, comme nous lavons vu prcdemment, rendre la
seule dnotation est insuffisant pour transmettre tout le sens dun texte, il importe aussi
dapporter les lments de connotation. Or, souvent la traduction noffre que la dnotation,
et peine faire passer la connotation. Prenons lexemple de la pomme aux USA. Si nous
traduisons Apple par Pomme, il ne reste quun fruit, avec la limite une connotation
partage (par certains) lie par exemple au pch originel, Blanche-Neige ou un
fabricant dordinateur, mais la traduction ne rendra pas la connotation ducation qui
est associe la pomme aux USA. En effet, selon Guy Spielmag (INT ; Spielmag, 2005a),
aux U.S.A., limage de la pomme est frquemment utilise pour signifier 'education'. Cela
tient l'ancienne coutume de rmunrer les enseignants en nature (la pomme tant
assimile tout ce qu'on pouvait apporter au professeur, et le professeur tant assimil
l'ducation).

49

Les travaux dUmberto Eco sur les thories smiotiques vont aussi dans ce sens. Le thme
fondamental qui sous-tend les recherches dEco (2001) est que les thories smiotiques en
forme de dictionnaire doivent tre reconsidres par une smiotique en forme
d'encyclopdie. Lencyclopdie enregistre des emplois sous forme de scnarios (ou
frames ou scripts) et les scnarios seraient des schmas daction et de comportement
prtablis (des scnarios communs et des scnarios intertextuels, ou rgles de genre). De
fait, il nexiste pas de pure quivalence mais une implication entre le terme linguistique et
ses interprtations possibles. Le mme terme linguistique peut avoir une valence
smantique diffrente pour chaque contexte. Or, ces scnarios sont socialement cods,
donc propre un contexte culturel donn.
On se rend donc compte que la traduction peine rendre ce qui relve des connaissances
tacites. Lorsque des connaissances sont codifies, ces dernires continuent de vhiculer,
grce la connotation, une part de connaissances tacites ncessaires la pleine
comprhension. En fonction de lintensit du sens contenu dans la connotation, les
traductions seront de plus ou moins grandes prcisions. Pinchuk (1977) dtermine quatre
niveaux de prcision : transfert de lide gnrale originale, transfert dun niveau
dinformation suffisant, transfert de quasiment toute linformation, et (virtuellement)
transfert de lintgralit de linformation. Lorsque le contexte interculturel sera aussi
multilingue le partage des connaissances devra donc compter avec les limites de la
traduction. Plus le sens connot aura une grande importance pour accder aux
connaissances du texte dorigine, plus il sera ncessaire dexpliciter ces sens connots et
de dtailler le contexte auquel il est fait rfrence. Cela permettrait de maximiser le niveau
de prcision de la traduction en palliant partiellement labsence de contexte pralablement
partag. Cette question intressera tout particulirement les pratiques de gestion des
connaissances sappuyant sur des bases de connaissances dont les entres sont traduites
dans plusieurs langues utilises au sein de lorganisation. Nous avions vu dans la partie 2
de cet essai ( 2) que sassurer dun contexte partag entre metteur et rcepteur tait un
dfi inhrent la gestion des connaissances. Il ressort des paragraphes prcdents que ce
dfi est rendu plus complexe lorsque sy jumellent les barrires de langues.
Ainsi, la barrire linguistique apparat comme un des obstacles les plus vidents une
gestion des connaissances en milieu interculturel. Que lon parle de connaissances
codifies ou de mises en relation de porteurs de connaissances tacites, le problme de
communication, ou de transmission se pose. Et les rponses apportes par lapprentissage
dune langue commune ou par lemploi de traducteurs ne semblent pas en mesure de
rsoudre pleinement ce problme. Ce qui est probablement li aussi au fait que le
langage est loin dtre le premier vhicule dun message comme le notent Hall et Hall
(1990 : 10). En effet, au-del du seul sens dnot, il y a un sens connot auquel laccs,
depuis une culture trangre, ne sacquiert que difficilement et lentement. De fait, russir
le partage de connaissances dune langue lautre est un dfi de taille pour une gestion des
connaissances multilingues.

50

3.1.2.2.

Au-del de la barrire linguistique visible

Nous essaierons dans les prochains paragraphes, laide de la linguistique, de saisir

pourquoi les traductions peinent rendre le sens complet original. Nous aborderons ce qui,
dans la langue, est lorigine de cette difficult afin de pouvoir envisager comment
surmonter ou composer avec cet obstacle au partage des connaissances.
Une langue est un instrument de communication, un code constitu en un systme de
rgles communes un mme groupe. Il est important de prciser que le concept de langue
(systme de signes) est distinct du concept de langage (facult humaine mise en uvre au
moyen d'un tel systme), mais aussi du concept de parole (c'est--dire l'utilisation effective
du systme de la langue par les locuteurs) (Figure 8 : La langue, lment du langage.
Daprs Saussure (1995)). La langue nest en fait quune partie du langage avec la parole
(Saussure, 1995), un fait social propre un groupe donn.

Figure 8 : La langue, lment du langage. Daprs Saussure (1995)

Selon le dictionnaire de lAcadmie Franaise (INT; Acadmie Franaise, 2005), la langue

est un systme d'expression verbale qui est d'emploi conventionnel dans un groupe
humain et permet ses membres de communiquer entre eux . Elle permet lexpression et
la communication en sappuyant sur des signes vocaux (langue orale), verbaux (langue
crite) et/ou gestuels (langue des signes). Une langue est donc un systme de signes
( 3.1.2.2.1) qui repose sur des conventions propres un groupe humain ( 3.1.2.2.2) et
qui permet la communication entre les individus de ce groupe ( 3.1.2.2.3), mais aussi
contribue larticulation de la pense ( 3.1.2.2.4), cette dernire tant considre par
Platon comme le dialogue de lme avec elle-mme .

3.1.2.2.1.

La langue en tant que systme

Du point de vue de la linguistique, la langue est dfinie comme un systme de signes.

Deux principales thories du signe coexistent pour dcrire ce systme. Le dyiadisme au

51

sein des courants europens (Eco, Saussure,), et le triadisme principalement au sein des
courants anglo-saxons (Ogden et Richards, Peirce,).

Le signe dyiadique
Selon Saussure (1995), la langue consiste en lassociation dun concept une image
auditive, cest un systme de signes unissant un sens une image acoustique (Figure 9 : Le
signe linguistique dyiadique selon Saussure (1995)).

Figure 9 : Le signe linguistique dyiadique selon Saussure (1995)

Le signe est lunit de la langue, depuis Saussure il est assimil au morphme (INT;
Spielmag, 2005b) qui est la plus petite unit porteuse de sens. Un mot peut tre compos
dun seul morphme ( boite ), plusieurs morphmes ( in-vit-able-ment ), et parfois
un seul morphme peut tre compos de plusieurs mots ( cul-de-sac ). Le signe est
compos dun concept (signifi) et dune image acoustique (le signifiant).
Le signifiant, va au-del du simple son matriel (le son en tant quonde), cest une
empreinte psychique de ce son, la reprsentation que nous en donne le tmoignage de
nos sens (Saussure, 1995 : 98). Le signifi est, lui, plus abstrait, cest le concept associ
au signifiant. Par exemple, le signifiant |table| aurait pour signifi plateau reposant sur un
ou plusieurs pieds .
Limplication mutuelle entre signifiant et signifi (la smiosis) vue par Saussure (1995)
fait abstraction du mot et de la chose . Cela diffre radicalement de la vision o les
mots sont des tiquettes attaches aux objets.
De plus cette association entre signifiant et signifi, concept et image acoustique, est un
fait arbitraire. Cette association nest pas naturelle ou inne, elle est un produit culturel,
un fait social propre une communaut (Saussure, 1995 : 32). Cela implique donc que
dune langue une autre, il ny a pas ncessairement dquivalences pures, ce qui peut

52

savrer tre un obstacle supplmentaire pour la gestion des connaissances lorsquil sagit
de faire interagir et communiquer des individus dorigines diffrentes.
Toutefois, dans les thories postrieures, les divergences reposent sur linclusion ou non
du rfrent dans le systme. En effet, Saussure (1995) lassimile avec les objets du monde
et ne linclut pas dans son systme contrairement la conception triadique du signe que
nous allons voir ci-aprs.

Le signe triadique
Avec Ogden et Richards (1936), le rfrent se trouve inclus dans le systme donnant ainsi
le systme triadique (Figure 10 : Le signe triadique selon Ogden et Richards (1936)) qui
est le plus connu et est articul autour des signifiant, signifi et rfrent. Le rfrent est un
objet du monde auquel un signe fait rfrence, en tant quil est dj peru travers un
filtrage cognitif et culturel. Il se distingue de lobjet en soi.

Figure 10 : Le signe triadique selon Ogden et Richards (1936)

Ce modle sera plus tard raffin par Peirce (1978) en oprant la distinction entre objet
immdiat et objet dynamique. Lobjet immdiat tant un rfrent fix et limit, mais
complt par un rfrent dynamique que le rcepteur interprte grce son exprience.
Peirce (1978) distinguera aussi les interprtants immdiat (sens susceptible de venir
spontanment qui connat le code), dynamique (sens propre chaque rcepteur form de
manire unique dans le temps et lespace.), et final (sens sur lequel tous les rcepteurs
peuvent saccorder).
Cette thorie permet de percevoir la diffrence entre dnotation (sens qui est dans le signe)
et connotation (sens hors signe). Prenons par exemple lexpression souverainet dont
la dnotation est prsente dans les dictionnaires en tant que caractre indpendant d'un
tat qui n'est soumis aucune autorit extrieure mais qui a, au Qubec, une
connotation lie la relation de la province avec le Canada, aux diffrents rfrendums sur
la question, ou encore un projet politique propre au Qubec. Cest cette connotation qui a
53

un caractre culturel (et donc implicite) qui se transmet difficilement dune culture
lautre, et cela y compris lorsque deux individus sont supposs parler la mme langue.

3.1.2.2.2.

La langue en tant que convention au sein dun groupe

Le signe linguistique est arbitraire (Saussure, 1995 : 100) car lassociation du

signifiant au signifi est arbitraire. En effet, lassociation entre image acoustique et sens
rsulte dune convention propre un groupe. Et le lien tabli arbitrairement entre le
signifiant et le signifi est immotiv (il ny a aucune raison qui conduise les associer),
puisquun mme concept peut tre associ des images acoustiques diffrentes selon les
langues. Il ny a pas de lien naturel.
Parce quelle nest pas inne, la langue et son articulation sont le rsultat du choix dun
groupe dindividus considr pour rpondre aux besoins de ce dit groupe qui sont
troitement lis la ralit vcue par ses membres. Ce nest ainsi pas un hasard si les
Inuits ont bien plus de mots que dautres groupes linguistiques pour parler de la neige et de
ses diffrents tats. Ainsi, les mots des diverses langues ne sont pas simplement des signes
diffrents qui renvoient une mme ralit. Le dcoupage de la ralit varie dune culture
lautre et la ralit dun objet stablit en fonction des expriences de chacun. Il y a de ce
fait un dfi pour la gestion des connaissances faire communiquer et interagir des
individus ayant diffrents dcoupages mentaux de la ralit.
Il ne sagit donc pas uniquement de dire les choses diffremment mais de dire des choses
diffrentes. Ce qui va dans le sens de Venzin (1998 in Holden (2001 : 159)) lorsquil
affirme que les connaissances sont cres dans des systmes linguistiques diffrents, des
cultures organisationnelles diffrentes, et des groupes de travail diffrents. Si le contexte
change (cest--dire la culture), les connaissances aussi . Cela sous-entend que toutes les
connaissances ne peuvent pas tre partages. Toutefois, les connaissances qui sont trop
intensment lies un contexte particulier ne prsentent pas ncessairement un intrt
tre partages faute dtre pertinentes hors de leur contexte dorigine. Ce qui nous renvoie
au dfi de lidentification des connaissances partager.

3.1.2.2.3. La langue en tant quinstrument de communication et de

rflexion
La communication et lexpression de la pense ne sont pas la finalit de la langue mais du
langage. Et le langage nest pas simplement lexpression de la pense, il en est aussi le
point de dpart, et linstrument. Toutefois, la langue contribue cette finalit en offrant un
code partag et donc comprhensible par un groupe donn. En tant quinstrument du
langage, la langue permet de coder des concepts afin de les relier entre eux et/ou de les
communiquer. La pense ne prexiste pas au langage et la langue, mais elle est
dveloppe grce au langage dans une langue donne.

54

Cette problmatique de rflexion et de dveloppement de la pense grce au langage et

une langue donne nous conduit ainsi la question de la relation entre langue et
connaissances que nous abordons ci-aprs.
Nous avons postul que la connaissance est la facult qui permet de relier des informations
en leur donnant du sens, et que les connaissances ou savoirs sont des lments
actionnables dans la prise dune dcision ( 2.1.2.1.3). Nous allons voir ici plus en dtail
le lien qui unit les connaissances la langue, car comme le rappelle Julien Green (1993 :
46), une langue n'est pas seulement un moyen de s'exprimer, c'est une faon de penser,
de voir le monde, laquelle ne peut pas toujours se rendre, sinon par des quivalences plus
ou moins acceptables.
Nous poursuivrons donc dans le paragraphe suivant en envisageant comment la langue
influe sur la cration et le support des connaissances.

3.1.2.2.4.

Relation entre langue et connaissances

Les langues sont caractrises par des structures grammaticales qui leur sont propres et qui
organisent les ides et leur relation entre elles, telle que la consquence, la dpendance,
limplication, la simultanit, lantriorit Dune langue une autre, lorganisation de la
pense et ce qui peut tre pens varient donc. Lhypothse de Sapir-Whorf postule mme
que certaines penses dun individu dans une langue, mmes traduites, ne peuvent pas tre
comprises par quelquun qui utilise une autre langue. Toutefois, la radicalit de ce
dterminisme linguistique est remise en cause et conteste. Mais cela ne nie en rien le lien
entre langue et connaissances. Selon Saussure (1995 : 155) abstraction faite de son
expression par les mots, notre pense n'est qu'une masse amorphe et indistincte , et il
ajoute que sans le secours des signes, nous serions incapables de distinguer deux ides
d'une faon claire et constante . Toujours daprs Saussure (1995), la comprhension du
message stablit par lopration de rapports syntagmatiques et associatifs quil dfinit
comme suit (1995 : 171) : Le rapport syntagmatique est in praesentia; il repose sur deux
ou plusieurs termes galement prsents dans une srie effective. Au contraire le rapport
associatif unit des termes in abstentia dans une srie mnmonique virtuelle .
Cest ce rapport associatif qui fait appel des sens connots et qui peut faire dfaut en
passant dune langue une autre. En effet, le rapport associatif dpend de rfrents
culturels capables de gnrer une comparaison mentale [] avec des lments non
prsent dans lespace (Saussure, 1995 : 171). Donc, une langue reflte et fait appel au
contexte et lenvironnement dun groupe dindividus. Or la capacit changer des
connaissances est lie lexistence dun contexte partag. On peut donc en dduire que la
diversit linguistique constitue une barrire de forme refltant une diffrence de fond (le
contexte culturel). Cela doit donc conduire considrer, pour la gestion des connaissances,
que la traduction seule nest que le traitement dun symptme et quelle ncessitera
dtre accompagne par des actions visant faire partager le contexte ncessaire la
comprhension. Faute de cela, lchange se limitera au mieux un transfert dinformation.

55

Ainsi, laide des thories du signe, on peut comprendre que lorsque deux interlocuteurs
de contextes culturels distincts communiquent, labsence de rfrents communs coupe le
lien vers le sens connot, un sens qui fait appel des connaissances tacites, ce qui entrane
des transmissions incompltes du sens, voire errones. En effet, le rcepteur ne peut plus
exclusivement compter sur les rfrents quil a toujours eu lhabitude dutiliser pour
interprter sil veut accder lintgralit du sens. On peut donc dans ce cas faire un
parallle avec lenvironnement hostile dfini par Grard Verna (1989) comme un
environnement ne pouvant pas fournir une organisation tout ce qu'elle a t habitue
recevoir pendant son volution initiale et parler de connaissances hostiles en ce quelles
noffrent pas au rcepteur la possibilit dutiliser les rfrents quil a toujours eu
lhabitude dutiliser.
Lobstacle linguistique affecte donc essentiellement deux dimensions de la gestion des
connaissances. Dune part la diffusion des connaissances est limite lorsque la langue
dorigine nest pas connue de tous dans lorganisation. Dautre part labsorption des
connaissances peut aussi tre affecte par limperfection des traductions (quelles soient
ralises par un tiers ou par le rcepteur), cela cause de labsence de certains rfrents.
Toutefois, si lexposition dun savoir codifi un nouveau contexte culturel peut lui faire
perdre une partie de son sens original, on peut envisager, inversement, que son exposition
un ensemble de rfrents nouveaux permettra de gnrer de nouvelles connaissances. En
effet, Rodan (2002) a dmontr que chez un manager laccs des connaissances
htrognes tait un facteur favorisant linnovation ( condition que le manager volue
dans un rseau relativement faible densit). Selon ce dernier (Rodan, 2002 : 162) : The
mechanism at work here seems to be one in which disparate knowledge is recombined
rather than one in which information is brokered between managers .
Lexemple concret de la langue prouve empiriquement que linterculturalit influe autant
sur un plan visible, par exemple je ne parle pas la mme langue , que sur un plan moins
immdiatement accessible, ou cach : je ne comprends pas le sens de ce que tu me dis .
ces premier et second plans, soit ceux de la dnotation et de la connotation, se greffe un
plan autonome qui est celui du partage. savoir que quand dnotation et connotation sont
en opposition, la comprhension rsulte de la communaut de pense, soit le degr le plus
loign de distance culturelle chez Huntington (1993). Linterculturalit comporte donc un
certain nombre de dimensions caches qui pourront avoir des rpercussions sur la gestion
des connaissances.

56

3.2. Les dimensions caches de linterculturalit

Nous abordons maintenant un chapitre relatif aux obstacles lis aux diffrences culturelles
qui ne paraissent pas au premier abord, souvent nommes les dimensions caches , et
notamment les diffrences de valeurs et comportements, ou ce quHall et Hall (1990)
nomment les dimensions implicites des cultures. Pour cela, nous nous appuierons sur
les travaux de Hofstede (1983, 1991) et Hall et Hall (1990). Rappelons que lorsque nous
parlerons de culture dun pays donn et des caractristiques de cette culture, cela ne
prtend nullement sappliquer mcaniquement lensemble de la population du dit pays.
Nous parlons seulement de traits moyens.
Nous chercherons valuer en quoi les carts culturels, sur la base des caractristiques
fournies par ces derniers auteurs, peuvent complexifier lorganisation et la pratique de la
gestion des connaissances. Ainsi en considrant les conditions favorables lexercice de
la gestion des connaissances et du partage des connaissances, et laide des cinq
dimensions caractrisant une culture nationale selon Hofstede, nous essaierons denvisager
les obstacles qui peuvent se prsenter ( 3.2.1). Nous procderons ensuite avec la mme
dmarche pour envisager les consquences des diffrences culturelles relatives la
communication non-verbale au sens de Hall et Hall ( 3.2.2).

3.2.1.

Les cinq dimensions dHofstede

Hofstede (1983, 1991) sest attach dmontrer dans ses travaux limportance des
diffrences de valeurs, propres chaque culture nationale, et de leur influence sur les
modes de management. Jusqu ses travaux, la porte des diffrences culturelles tait
relativement nglige au profit dune vision dun management universel et des hypothses
de convergence. travers ses tudes, Hofstede (1983) montre que les diffrences de
valeurs, et de facto de comportements, sont le rsultat dune programmation mentale ,
cest--dire un conditionnement psychologique d la culture et vhicul par lducation
et lexprience quotidienne avec ses pairs. Cette programmation mentale conditionne notre
manire de dcrypter et dinterprter la ralit la faon des scnarios socialement cods
ou frames dcrits par Eco (2001).
partir de son enqute mondiale, Hofstede (1983, 1991) a retenu cinq dimensions
bipolaires pour caractriser une culture nationale, afin de raliser des comparaisons
globales :
Individualisme / Collectivisme ( 3.2.1.1)
Forte ou faible distance hirarchique ( 3.2.1.2)
Forte ou faible aversion au risque ( 3.2.1.3)
Masculinit / Fminit ( 3.2.1.4)
57

 Orientation court terme / Orientation long terme ( 3.2.1.5)

Hofstede (1983) prcise que les positionnements de chaque pays sur les dimensions
refltent la croyance moyenne dans le pays, et quen aucun cas cela ne signifie que tous les
individus dune culture donne partagent tout ou partie de cette croyance moyenne.
Nous allons aborder chacune de ces cinq dimensions en dcrivant en quoi ces dernires
consistent. Sur cette base, nous envisagerons en quoi la cohabitation de cultures diffrentes
sur la dimension concerne peut influer sur la gestion des connaissances. Prcisons quil
ne sagit en aucun cas de dfinir un profil culturel plus favorable la gestion des
connaissances ou de mettre en concurrence les cultures. Seules les consquences de
lhtrognit culturelle concernent notre propos.

3.2.1.1.

Individualisme / Collectivisme

Cette dimension caractrise la relation quun individu a avec les autres individus. Elle
manifeste le degr dindpendance et de libert des individus dune socit. Les cultures
orientes vers lindividualisme valorisent lautonomie, la responsabilit personnelle et
linitiative individuelle ce qui se reflte par une relative indpendance de lindividu par
rapport au groupe. Inversement, les cultures orientes vers le collectivisme valorisent
lintrt de la collectivit, la solidarit, le respect des obligations vis--vis du groupe, et la
loyaut envers ce dernier, ce qui se manifeste par une relative dpendance au groupe. Les
modes de communications sont aussi influencs par cette dimension dans le sens o les
cultures individualistes auront une tendance tre plus franches et directes tandis que les
cultures collectivistes privilgieront des relations plus polices pour ne heurter personne et
viter de faire perdre la face un membre.
Les pays typiquement orients vers lindividualisme sont les tats-Unis, la GrandeBretagne, les Pays-Bas, le Canada ou lAustralie alors que la Colombie, Taiwan, le
Venezuela ou le Pakistan sont particulirement orients vers le collectivisme. Situes michemin entre les deux idaux-types, on retrouve les cultures espagnole, isralienne,
japonaise ou indienne.
Comptes tenus des spcificits des cultures individualistes et collectivistes, on peut
raisonnablement sattendre ce que les sources de motivation participer au partage des
connaissances soient diffrentes selon lorientation culturelle. Or selon Sveiby et Simons
(2002), la prsence de mesures concrtes incitant au partage des connaissances est une des
caractristiques dun environnement collaboratif et propice aux changes de
connaissances. Il est donc pertinent de prendre en compte les diffrences dans le degr
dindividualisme dans le choix des approches oprationnelles en gestion des
connaissances. En effet, en toute hypothse, on peut envisager que les individus issus de
cultures orientes collectivisme soient plus enclins partager leurs connaissances avec
leurs pairs puisque cela sert lintrt du groupe et quils privilgient cet intrt.
Inversement, le partage des connaissances ncessitera plus dincitations personnelles pour

58

les cultures individualistes qui abonderont plus facilement dans le sens dun change sils
y ont un intrt propre.
Ainsi, les motivations tant probablement distinctes, cela ncessiterait des approches et
des systmes incitatifs diffrencis pour impliquer le plus grand nombre dans un processus
de partage interculturel des connaissances. Toutefois, la cohabitation de plusieurs systmes
incitatifs distincts au sein de la mme organisation pourrait aussi savrer source de
troubles si les protagonistes de lchange tirent un gain (montaire ou non) diffrent et
peru comme inquitable. Or, cela pourrait nuire linstauration dun climat de confiance
favorable au partage des connaissances.
Nous avions identifi que la mise en uvre de conditions propices au partage des
connaissances tait un dfi pour la gestion des connaissances ( 2.3.2). On peut, en toute
hypothse, considrer que ce dfi sera renforc et rendu plus complexe en milieu
interculturel lorsque le degr dindividualisme des pays impliqus dans lchange est
disparate.

3.2.1.2.

Forte ou faible distance hirarchique

Le niveau de distance hirarchique reflte le degr dingalit et dacceptation de cette

ingalit dans une socit. Dans une organisation, une forte distance hirarchique se
manifeste travers la centralisation des dcisions, un leadership autocratique et
paternaliste, et une grande formalisation qui sapparentent au mcanisme de coordination
par supervision directe tel que dcrit par Mintzberg (1990). De plus, lapparat du pouvoir y
est trs marqu du fait de limportance de la notion de statut. Inversement, une faible
distance hirarchique est reflte par un management participatif, des relations plutt
informelles et un plus grand pouvoir dinitiative des membres, l encore on reconnat un
des mcanismes de coordination de Mintzberg (1990), soit lajustement mutuel.
Les pays marqus par une forte distance hirarchique sont entres autres la Malaisie, le
Venezuela, lInde, et dans une certaine mesure, la France. La position de cette dernire est
par ailleurs reflte dans la pense managriale du franais Henri Fayol (1999), qui prne
une vision pyramidale de lentreprise trs marque par la notion de chane hirarchique.
Inversement, on retrouve une trs faible distance hirarchique dans les cultures
autrichienne ou danoise, et une relativement faible distance hirarchique dans des pays
comme les tats-Unis ou le Canada.
En ce qui nous concerne, le degr de distance hirarchique influera plus particulirement
sur les changes de connaissances verticaux, entre un suprieur et ses subordonns. Selon
Sveiby et Simons (2002), la prsence dchanges de connaissances verticaux bilatraux est
un indicateur de lexistence dun climat collaboratif favorable la gestion des
connaissances. Il est donc pertinent de prendre en compte les diffrences dans le degr de
distance hirarchique dans le choix des approches oprationnelles en gestion des
connaissances. En effet, on peut raisonnablement envisager que les changes de
connaissances verticaux seront probablement plus faibles dans le cadre dune culture
forte distance hirarchique. Dune part, on peut sattendre une mainmise sur les

59

connaissances par le suprieur car elles sont en partie source de son pouvoir, de son statut
(Helfer, Kalika et Orsoni, 2002) et donc dun dsquilibre son avantage quil cherchera
prserver. Mais, dautre part, le cot paternaliste plaide aussi pour une diffusion unilatrale
et descendante de certaines connaissances, probablement les moins stratgiques. En effet,
les connaissances les plus stratgiques auront plutt tendance tre conserves par le
suprieur afin de demeurer le point de rduction de lincertitude , lieu de pouvoir selon
March et Simon (1964). Inversement, le management participatif rencontr dans les
cultures faible distance hirarchique devrait rencontrer moins dobstacles culturels au
partage vertical des connaissances puisque les changes et les dialogues verticaux y sont
plus prsents.
Ainsi, la propension faire circuler les connaissances verticalement sera probablement
diffrente dune culture lautre, et devrait tre, en toute hypothse, fonction inverse du
degr de distance hirarchique. Du point de vue de la mise en uvre de la gestion des
connaissances, un contexte rassemblant des cultures ayant une approche diffrente de la
distance hirarchique devrait donc conduire des mesures diffrencies concernant
lincitation au partage des connaissances vertical. Par ailleurs, au sein dune quipe
interculturelle, des perceptions divergentes de la notion de distance hirarchique
pourraient engendrer des tensions. En effet, labsence de rciprocit dans le partage des
connaissances pourra frustrer les individus familiers avec une faible distance hirarchique
tandis que la recherche dchanges de connaissances pourra tre interprte comme une
remise en cause de son autorit et de son statut par un suprieur habitu une forte
distance hirarchique.
Tout comme la disparit sur le degr dindividualisme, des divergences sur la conception
de la distance hirarchique devraient donc rendre plus complexe le dfi de mettre en uvre
des conditions propices au partage des connaissances. On peut aussi considrer que le dfi
de mettre en relation et en interaction les acteurs de lorganisation sera affect et
compliqu lorsquil sagira dchanges entre individus de statuts hirarchiques diffrents.

3.2.1.3.

Forte ou faible aversion au risque

Le degr daversion au risque rvle le niveau de tolrance vis--vis de lincertitude et la

volont de se prmunir du risque. Les cultures forte aversion au risque peroivent
lincertitude comme un danger et vont donc rechercher la scurit travers la technologie,
les rgles et lois, ou encore via le dogme (religieux ou idologique). Ce besoin de scurit
par le formatage de son environnement se traduit ncessairement par un regard mfiant
envers ce qui droge la norme, quil sagisse dun individu ou dune ide. Inversement,
une socit tolrante lincertitude sera plus encline prendre des risques car les
changements quils peuvent induire ne sont pas perus a priori et par dfaut comme
dangereux. Une culture faible aversion au risque permettra aussi une plus grande
ouverture desprit sur la diffrence car elle ne la percevra pas comme une menace pour la
norme tablie, cette dernire tant considre flexible.
Parmi les pays typiquement faible aversion au risque, on retrouve Singapour, ou la
Jamaque; les pays scandinaves et anglo-saxons ont eux aussi une aversion au risque
60

modre. Inversement, les cultures latines sont plus rticentes au risque, tout comme le
Japon ou la Turquie, la Grce tant larchtype de la culture forte aversion au risque.
Concernant la gestion des connaissances, la notion daversion au risque devrait
essentiellement influer sur la priorit donne entre cration ou conservation de
connaissances. En effet la cration reprsente le choix de la nouveaut et donc de
lincertitude tandis que la conservation reprsente une scurit, celle des recettes qui
marchent . On peut donc en thorie sattendre ce que les cultures faible aversion au
risque soient plus tournes vers la cration de connaissances, tandis que les cultures moins
tolrantes lincertitude prouveraient le besoin prioritaire de conserver les connaissances
acquises via des systmes de mmoire dentreprise par exemple. Dans un contexte
multiculturel, et htrogne sur laversion au risque, il faudra donc, probablement, compter
avec des attentes et des inclinaisons diffrentes vis--vis de la gestion des connaissances.
De fait, la donne sera complexifie au niveau de lorganisation de la gestion des
connaissances puisquil faudra prendre en compte cette diversit dattentes.

3.2.1.4.

Masculinit / Fminit

Hofstede (1983) dfinit la dimension Masculinit / Fminit comme le degr de

diffrenciation des rles professionnels et sociaux entre les sexes. Ce niveau de
diffrenciation et dattribution exclusive de rles un sexe est culturellement dtermin.
Les socits dites masculines prvoient une distinction claire des rles alors que les
socits dites fminines sorientent plus vers un maximum dinterchangeabilit des rles.
Les valeurs vhicules dans les socits masculines sont lies laffirmation de soi,
limportance accorde largent, lapparat et la russite, lambition et la volont de
ralisation personnelle. Inversement, les socits fminines privilgient la qualit de vie,
lharmonie relationnelle, la modestie et le souci dautrui au dtriment du rle du hros
paradant.
Le Japon est une socit typiquement masculine, tout comme les pays germanophones et
un degr moindre certains pays latins comme lItalie ou le Venezuela. linverse, les
cultures scandinaves sont nettement fminines.
On peut sattendre ce que cette dimension de Masculinit / Fminit concerne la gestion
des connaissances et plus particulirement la motivation participer au partage de
connaissances. Par exemple, dans les pratiques de partage de connaissances comme celles
via des forums, lapport rpt de contributions est source dimage pour celui qui diffuse
ses savoirs. On peut ainsi envisager que ce gain en termes dimage sera plus valoris au
sein des cultures masculines plus attaches lapparat, et y favoriserait donc le concours
la diffusion des connaissances tandis que les socits fminines seraient, en thorie, moins
ractives ce type de motivation. Il est donc envisageable que lincitation au partage des
connaissances ne puisse sappuyer sur les mmes ressorts pour les cultures masculines et
fminines. La mise en uvre de programmes dchanges de connaissances au sein dune
organisation multiculturelle devrait donc prendre en compte cette diffrence dans les
sources de motivation afin dinciter chacune des cultures participer. Toutefois, comme
nous lavions envisag propos de la dimension Individualisme / Collectivisme, la
61

cohabitation de plusieurs systmes incitatifs distincts au sein de la mme organisation

pourrait devenir un facteur de tension si la participation au partage des connaissances
procure des avantages diffrents et perus comme inquitables. Une telle tension irait
lencontre dun climat de confiance ncessaire pour le partage des connaissances. Or,
comme nous lavions vu dans la partie 2 ( 2), mettre en uvre des conditions propices au
partage des connaissances est un des dfis inhrents la gestion des connaissances. Et ce
dfi semble bien rendu plus complexe en contexte interculturel lorsque les motivations
sont distinctes dune culture lautre.

3.2.1.5.

Orientation court terme / Orientation long terme

Cette cinquime dimension, ajoute une dizaine dannes plus tard (Hofstede, 1991),
repose sur lorientation temporelle et a t identifie au cours dune enqute sur les valeurs
chinoises. Cette dernire a permis de mettre en vidence lorientation long terme qui
caractrise les pays dAsie de lest marqus par la dynamique confucenne .
Les valeurs relies lorientation long terme sont troitement lies la philosophie de
Confucius qui prconise la persvrance, le respect du rang, le sens de lconomie et du
dshonneur. Inversement, les socits orientes sur le court terme valorisent la modernit
et le prsent, et les rsultats rapides. Les changements peuvent y intervenir beaucoup plus
rapidement puisque le respect de la tradition y est peru comme moins primordial.
Les pays fortement orients long terme sont donc videmment les pays dAsie de lest
comme la Chine, Hong-Kong ou encore le Japon. Parmi les cultures orientes vers le long
terme, on trouve aussi, un degr moindre, lInde et le Brsil. En revanche, parmi les
socits fortement orientes court terme on retrouve les pays occidentaux comme le
Canada, les tats-Unis et la Grande-Bretagne, mais aussi particulirement les pays
africains.
Lorientation temporelle se manifestant, entre autres, par le degr dacceptation du
changement, on peut raisonnablement penser quelle aura une influence sur la priorit
choisie entre conservation et cration de connaissances. En effet, les cultures orientes sur
le long terme vhiculent des notions de respect des traditions qui seront plus enclines
accorder plus dimportance la conservation des connaissances, alors quinversement les
cultures orientes court terme devraient prsenter une prfrence pour la cration de
connaissances. Ainsi, mme si les ressorts sont distincts, la problmatique est semblable
celle des consquences dune aversion au risque diffrente. Cest--dire quil faudra tenir
compte dattentes et dinclinaisons diffrentes vis--vis de la gestion des connaissances
dune culture lautre. La gestion des connaissances serait donc rendue plus complexe par
le fait de devoir prendre en compte cette diversit dattentes en termes de priorit donner
entre conservation et cration.

62

Les diffrences culturelles mises en vidence travers les cinq dimensions de Hofstede
nous ont permis denvisager trois facteurs avec lesquels la gestion des connaissances en
contexte interculturel devrait compter :
Des diffrences de sources de motivation pour le partage des connaissances
Des diffrences dans les attentes vis--vis de la gestion des connaissances
Des conceptions diffrentes des relations humaines

Ces facteurs semblent principalement affecter et complexifier deux des dfis inhrents la
gestion des connaissances que nous avions considrs prcdemment ( 2). Dune part, des
sources de motivation diffrentes devraient rendre plus complexe linstauration de
conditions propices au partage des connaissances ( 2.3.2). Et dautre part, des
conceptions diffrentes des relations humaines devraient compliquer la mise en relation et
en interaction des acteurs de lorganisation senss communiquer afin de partager des
connaissances.
Les complexits interculturelles envisageables pour la gestion des connaissances semblent
donc tre de deux ordres diffrents : premirement, une complexit dans lorganisation de
la gestion des connaissances, et deuximement, une complexit dans les relations
humaines. Dune part, les motivations et les comportements tant diffrents dune culture
lautre, la gestion densembles htrognes sera plus complexe. Dautre part,
linteraction entre des protagonistes de cultures diffrentes est plus complexe, eu gard
aux incomprhensions quil peut y avoir et aux consquences quelles peuvent avoir sur le
ncessaire climat de confiance.

3.2.2.

La communication non-verbale selon Hall et Hall

Nous avons convenu que la gestion des connaissances est un processus multidisciplinaire
qui vise exploiter au mieux les ressources immatrielles que sont les connaissances en
grant leur acquisition, leur identification, leur diffusion et leur utilisation ( 2.1.2.2).
Dans sa dimension de diffusion, la gestion des connaissances implique donc un processus
de communication des connaissances, une communication qui peut soprer de manire
intermdie via des documents codifis (people-to-documents) ou de manire directe
dindividu individu (person-to-person) (Hansen, Nohria, et Tierney, 1999).
Cest dans cette optique relative la diffusion des connaissances que nous nous
intresserons aux travaux de Hall et Hall (1990) sur la question de la communication
transculturelle et de ses obstacles. Daprs ces derniers, 50 90 % de linformation est
vhicule par des moyens non verbaux. Forts de ce constat, ils mettent en avant le rle de
la communication non verbale en tant que frein la comprhension entre individus de
cultures diffrentes. Selon eux, lusage dun mode de communication non verbale par un
individu est dtermin par un conditionnement culturel suivant une logique proche de
63

ce que Hofstede (1981) appelle la programmation mentale . Toutefois, les auteurs

prennent garde de ne pas gnraliser mcaniquement leur propos et prcisent quils se
rfrent une population dtermine qui est constitue de managers concerns par les
changes internationaux (1990 : 11).
Hall et Hall (1990) affirment que la facilit de comprhension entre deux individus de
cultures diffrentes dpendra du degr de mise en phase de leurs systmes culturels
respectifs. Plus ceux-ci seront distants et diffrents, plus il sera difficile de les mettre en
phase et dtablir une interface fonctionnelle de communication. Dans le cas dune
organisation agissant sur un terrain interculturel, Hall et Hall (1990) identifient diffrents
facteurs affectant la difficult de mise en phase de deux systmes culturels (Figure 11 :
Facteurs affectant la mise en phase de deux cultures d'aprs Hall et Hall (1990)).

Figure 11 : Facteurs affectant la mise en phase de deux cultures d'aprs Hall et Hall
(1990)

Facteurs accroissant la difficult

de mise en phase

Facteurs rduisant la difficult

de mise en phase
5a. Aptitude des
managers

1. Distance culturelle
entre deux marchs
2. Complexit des
lments d'un ensemble
3. Nombre de niveaux
hirarchiques
4. Degr de rfrence au
contexte par le systme
culturel

+
+
+
+

DIFFICULT
DE LA MISE
EN PHASE

5b. Congruence des

composantes des deux
organisations
6a. Degr de rfrence
au contexte pour une
activit
6b. Descriptibilit des
tches et activits
6c. Simplicit de
l'organisation

La difficult de base pour lindividu rside dans la prise de conscience du caractre acquis
(et non inn) des pratiques de communication, et de la part de ces pratiques intgres de
manire inconsciente (et qui ont tendance tre considres, tort, comme universelles).
Pour caractriser cette part inconsciente, Hall et Hall (1990) oprent une distinction entre
culture acquise et culture apprise. La premire est reue avant la scolarisation et est

64

transmise lindividu sur un mode plutt passif et inconscient contrairement la seconde

qui est enseigne, vhicule de manire plus active et consciente ce qui la rend plus
aisment identifiable. Selon les auteurs, il existe un rapport variant de 1 pour 7 1 pour 9
entre culture apprise et acquise.
Ces modes de communication non verbale intgrs par le conditionnement culturel se
manifestent sous diffrentes formes selon Hall et Hall (1990) : le niveau de rfrence au
contexte , et la perception de lespace et du temps. Parmi ces trois caractristiques, nous
ne retiendrons que les deux qui nous semblent avoir les implications les plus pertinentes en
termes de gestion des connaissances : la diffrence dans le degr de rfrence au contexte
( 3.2.2.1), et la diffrence de perception du temps (3.2.2.2).

3.2.2.1.

Implications des diffrences de degr de rfrence au contexte

Daprs Hall et Hall (1990), le mode de communication dune culture se situe sur un axe
qui va dune forte rfrence au contexte une faible rfrence au contexte. Le contexte
reprsente toutes les informations, formules ou non, qui ont trait un vnement et qui
sont indissociables de celui-ci. Hall et Hall (1990) parlent de forte rfrence au contexte
(C+) lorsque la rfrence ce dernier est implicite (lmetteur suppose que le rcepteur
dispose des rfrents ncessaires la comprhension du message et quil les utilisera).
Dans le cadre dune forte rfrence au contexte, linformation est implicite et informelle et
les flux dinformations sont plus multidirectionnels et spontans. La communication y est
la fois, officielle et officieuse, avec une tendance daller aux faits directement. Cette
diffusion large de linformation permet aux individus dtre imprgns du contexte, ce
qui explique la facilit y faire rfrence. Inversement la rfrence au contexte sera
considre comme faible (C-) lorsque cette dernire est explicite (lmetteur donne tous
les dtails ncessaires). La diffrence de rfrence au contexte dune culture lautre
dpend de la fluidit de la circulation de linformation et de ses canaux de diffusion.
Lorsque linformation circule par des canaux formels et hirarchiques, comme cest le cas
chez les cultures bas contexte, elle est explicite, formelle, et complte afin de distribuer
lensemble des informations ncessaires la connaissance et la dcision.
Selon Hall et Hall (1990), les cultures anglo-saxonnes (Allemagne, tats-Unis,) et
scandinaves font peu rfrence au contexte, linverse des cultures mditerranennes ou
extrme-orientales. Par exemple les cultures franaise et japonaise sont considres
comme faisant fortement rfrence au contexte.
Linstauration dun contexte partag entre les acteurs du partage des connaissances est un
dfi de la gestion des connaissances comme nous lavons vu prcdemment ( 2). En effet,
plus large est le contexte partag entre deux individus, plus grande sera leur capacit
accder leurs connaissances spcifiques rciproques. Ainsi, la notion de rfrence au
contexte devrait intresser la gestion des connaissances, et a fortiori lorsque ce concept
peut sapparenter une rfrence des connaissances implicites. Lesquelles sont
ncessaires la comprhension du message, laccs un sens complet. On peut donc
prsager que linteraction et le partage de connaissances entre individus qui nont pas
recours au contexte dans les mmes proportions pourront ptir de ce dcalage culturel.
65

Dune part, les messages dun individu (C+) paratront incomplets un individu (C-)
puisque le contenu du message nest pas autonome, quil ncessite des informations
externes au message et qui font partie dun contexte dont lindividu C- est peu ou moins
imprgn. Ainsi, les messages dun individu C+ lattention dun autre de culture Cpourront paratre ambigus, approximatifs et donc difficilement interprtables dans des
conditions favorables. Dautre part, dans la situation inverse (dun individu C- un
individu C+), labondance dinformations peut conduire noyer lessentiel du message
parmi des dtails. En consquence, une utilisation diffrente de la rfrence au contexte
peut donc rendre plus complexe le partage des connaissances.
plus long terme, on peut aussi envisager que cette complexit puisse saccrotre en y
ajoutant une dtrioration des relations humaines du fait des incomprhensions lies un
niveau de rfrence au contexte inattendu de la part du rcepteur. En effet, comme le
relvent Hall et Hall (1990 :53) : tre accabl dinformations que lon dtient dj peut
tre peru comme une humiliation. En recevoir trop peu laisse facilement imaginer une
volont dexclusion . Or ce genre de situation est de nature desservir le climat de
confiance ncessaire au partage des connaissances. On peut donc considrer que le dfi de
mettre en uvre des conditions propices la gestion des connaissances sera plus complexe
ds lors que les acteurs du partage nont pas la mme relation au contexte dans leur
communication.
Ainsi, ces diffrences de mode de communication non verbale peuvent avoir un impact
direct sur la qualit de lchange, mais aussi sur la relation humaine, ce qui, in fine, nuira
aussi au partage de connaissances.

3.2.2.2.

Implications des diffrences de perception du temps

Selon Hall et Hall (1990), la perception du temps varie dune culture lautre. Ils
distinguent deux types de perception du temps : le temps monochrone et le temps
polychrone.
Chez les monochrones, le temps est peru dune manire linaire et squentielle. Les
activits sont ralises une par une, les unes la suite des autres en suivant un programme
rigoureux et mthodique, et en respectant le plus scrupuleusement possible des dlais pour
terminer chaque tche. linverse, chez les polychrones, plusieurs activits peuvent tre
menes simultanment, les squences de travail sont sujettes de frquentes interruptions
car on accorde plus dimportance la ractivit aux vnements extrieurs, ladaptabilit
et la flexibilit, ainsi qu la qualit des relations humaines.
Ces notions de perception du temps sont relies au degr de rfrence au contexte. En
effet, de la monochronie ou de la polychronie dpendra en partie la manire dont circulera
linformation. Suivant Hall et Hall (1990), les informations circulent gnralement de
faon plus fluide et informelle (et les individus y sont plus rceptifs) au sein de rseaux o
linteraction est plus intense comme chez les polychrones, ce qui explique leur possibilit
de faire rfrence implicitement au contexte.

66

Lorsque les changes de connaissances impliquent une interaction directe, ou un dialogue,

entre un monochrone et un polychrone, on peut envisager que la diffrence de perception
du temps rendra la relation interpersonnelle et la communication plus complexe. En effet,
la simultanit des tches effectues par le polychrone peut engendrer des interfrences
perturbantes pour un individu monochrone lorsque ces deux derniers sont engags dans
une discussion. Alors que le monochrone se consacrera exclusivement au partage des
connaissances sur un sujet prcis et donn, la multiplicit des tches en cours du
polychrone et les interruptions frquentes pourront lui paratre droutantes. De fait, la
diffrence de perception du temps entre deux individus peut altrer la qualit dun change
de connaissances.
De plus, de la mme manire que dcrit prcdemment, dans le cas dune diffrence de
rfrence au contexte, cette diffrence culturelle peut tre source de tensions dans le sens
o un monochrone pourrait, par exemple, interprter lattitude du polychrone comme une
marque dirrespect. Or, de telles conditions peuvent limiter la confiance ncessaire au
partage des connaissances.

Ainsi, ces diffrences de perception du temps peuvent influer sur la qualit de lchange et
sur la confiance interpersonnelle, ce qui nira pas dans le sens dun climat favorable au
partage de connaissances.
laide des travaux de Hall et Hall sur la communication transculturelle, et plus
particulirement dans sa dimension non-verbale, nous avons pu envisager que les
diffrences culturelles rendent la gestion des connaissances plus complexe par lajout
dobstacles. Des obstacles dans la communication, mais aussi dans la relation humaine.
En effet, les diffrences dans la rfrence au contexte peuvent nuire la comprhension
rciproque des protagonistes du partage des connaissances en les confrontant des
messages quils percevront comme flous ou surchargs en informations. De plus, les
diffrences de perception du temps peuvent avoir un impact ngatif sur la qualit de la
communication et de la relation interpersonnelle. De fait, outre le prjudice direct sur la
qualit de la communication des connaissances, les incomprhensions peuvent aussi
engendrer des tensions prjudiciables au climat de confiance que ncessite le partage des
connaissances.
Nous avons tent dapprhender les dimensions caches de linterculturalit et leur impact
sur lorganisation et la pratique de la gestion des connaissances dans ce chapitre ( 3.2).
Nous avons donc recherch en quoi les diffrences culturelles, dans les approches de
Hofstede et Hall et Hall, peuvent complexifier lexercice de la gestion des connaissances.
Sur la base des travaux de ces chercheurs reconnus sur la question de linterculturalit,
nous avons pu envisager diffrents facteurs pouvant affecter la gestion des connaissances :
Des sources de motivation diffrentes pour le partage des connaissances

67

 Des attentes diffrentes vis--vis de la gestion des connaissances (cration /

conservation)
Des conceptions diffrentes des relations humaines (notamment sur les degrs
dindividualisme, de distance hirarchique, ou encore de masculinit)
Des modes de communication non verbale diffrents (avec une rfrence contexte
plus ou moins forte)

Ajoutons que ces diffrences peuvent impliquer la ncessit de faire cohabiter des mesures
distinctes selon les cultures, ce qui rend de facto la gestion des connaissances plus
complexe. En effet, de ces diffrences, et des incomprhensions quelles engendrent,
peuvent aussi natre des tensions peu propices un climat de confiance.
De plus, ces dimensions caches sadditionnent aux dimensions envisages sur Les a priori
de linterculturalit ( 3.1). Dune part, elles viennent prciser et spcifier le possible choc
des cultures voqu prcdemment ( 3.1.1). Dautre part, nous avions aussi vu
limportance de la question de la langue ( 3.1.2). La diversit linguistique prsentant une
barrire de prime abord, mais refltant et intgrant la diversit des cultures, et des modes
de pense.
Ainsi, la rflexion mene nous a conduit penser que les contextes interculturels peuvent
tre sources de complexits de diverses natures pour la gestion des connaissances au sein
des organisations. Et que les dfis de la gestion des connaissances sen trouvaient
probablement renforcs, tant par des facteurs visibles et directement prhensibles tels la
langue que par des lments moins visibles de prime abord comme la communication nonverbale, ou la programmation mentale . Ces complexits sont le fruit de laccumulation
de dtails ou de barrires plus srieuses (comme la langue), mais semblent pouvoir se
traduire tant par des obstacles (difficult de communication, difficult transposer des
connaissances et pratiques dans une autre culture,) que par des avantages (cration et
accs de nouvelles connaissances, ). Et pour tirer bnfices des opportunits de ce
contexte, cela suppose dadmettre cette interculturalit en tant que telle et dencourager
l'interaction entre les cultures, les changes et la communication. Lorganisation et ses
membres doivent pour cela reconnatre et accepter la rciprocit des cultures.
Quen est-il sur le terrain ? Comment les complexits lies linterculturalit se
manifestent-elles dans les pratiques de gestion des connaissances et quen est-il de leur
perception par les acteurs sur le terrain ? Comment ces obstacles et ces avantages se
traduisent-ils au sein des organisations ?
Cest ce que nous aborderons dans la prochaine partie ( 4.tude de cas : Ernst & Young)
travers ltude du cas dErnst & Young, firme de conseil prsente dans plus de 140 pays.
Sans tenter un difficile exercice de gnralisation, nous essaierons de faire ressortir une
exprience, celle vcue cet gard par un acteur que lon peut logiquement considrer
comme concern par cette question de la gestion des connaissances en milieu interculturel
de par son secteur dactivit et sa prsence mondiale.
68

4. tude de cas : Ernst & Young

Le croisement entre la littrature sur la gestion des connaissances, le management
interculturel et dautres disciplines dintrt pour la notion dinterculturalit nous a permis
denvisager pourquoi et comment la gestion des connaissances pourrait tre plus complexe
en contexte interculturel. Nous avons considr quen gestion des connaissances,
linterculturalit pourrait se traduire par des difficults de communication tant du fait des
diffrences de langues, de labsence de rfrents culturels communs, ou de conceptions
htrognes des relations humaines. ces complexits de communication, nous avons
aussi envisag que viennent sajouter des complications lies des attentes divergentes
vis--vis de la gestion des connaissances, ou encore au fait que les sources de motivation
partager les connaissances peuvent tre distinctes.

Aprs une premire analyse thorique ( 2 et 3), nous allons tenter de complter notre
propos laide dun cas, celui dune firme de dimension internationale et uvrant dans un
secteur forte intensit en connaissances. Nous commencerons cette partie en prsentant
et justifiant la mthodologie retenue pour cette recherche ( 4.1), puis nous appliquerons
notre mthodologie pour analyser et interprter les donnes que nous avons collectes sur
la firme Ernst & Young ( 4.2).

4.1. Mthodologie
Le prsent chapitre a pour but de prsenter la mthodologie que nous utiliserons
ultrieurement ( 4.2) pour rpondre notre problmatique. Selon Quivy et Van
Campenhoudt (1995), cette mthodologie se doit de rpondre trois questions : Observer
quoi ( 4.1.1) ? Observer sur qui ( 4.1.2) ? Observer comment ( 4.1.3) ? Ce sera lobjet
de nos trois prochaines sections.

4.1.1.

Observer quoi ?

Selon Quivy et Van Campenhoudt (1995), la mthodologie de recherche doit dfinir les
donnes pertinentes en regard de lobjet tudi. Cette section vise donc dfinir les
donnes qui seront collectes et analyses afin dapporter des lments de rponse notre
question de recherche.

69

Dans notre cas il sagit dtudier en quoi un contexte interculturel peut rendre la gestion
des connaissances plus complexe, comment se traduit cette complexit et sur quoi
dbouche-t-elle (quels avantages ? quels inconvnients ?) pour lorganisation, comment
ces obstacles et avantages sont-ils apprhends au sein des firmes ? Il sagit donc, dune
part de recueillir les donnes rvlant le caractre interculturel du cas tudi, et dautre
part de collecter les donnes relatives la complexification de la gestion des
connaissances par le fait de linterculturalit.

Revenons tout dabord sur le concept dinterculturalit. Elle peut se concevoir comme un
contexte qui met en contact et en interaction des individus de cultures diffrentes. Mais la
prsence dun contexte interculturel nest pas directement observable puisque la notion de
culture nest, elle-mme, pas prhensible en tant que tel. Toutefois, pour caractriser un
contexte interculturel, on peut observer les indicateurs suivants : la prsence de diffrents
pays ( linstar de Hofstede) et de diffrentes langues au sein dune relation lintrieur
dune organisation. Cette approche prsente videmment une limite en ne prenant pas en
compte tous les cas de multiculturalisme, notamment au sein dun mme pays. Cependant,
elle prsente lavantage dtre plus prhensible.
Ds lors que le contexte interculturel sera caractris nous pourrons nous intresser aux
complexits quil ferait natre pour la gestion des connaissances. Mais, comme pour la
prsence dun contexte interculturel, les consquences de ce dernier sur la gestion des
connaissances ne sont pas directement observables. En revanche, au niveau de la firme, on
peut observer si cette dernire fait des efforts particuliers pour grer les consquences de
linterculturalit dans la gestion des connaissances :
Que fait-elle pour dpasser les obstacles de linterculturalit que sont les
diffrences de langues, de rfrents culturels, ou des conceptions des relations
humaines ?
Que fait-elle face des individus ayant des attentes divergentes vis--vis de la
gestion des connaissances, ou encore au fait que les sources de motivation partager
les connaissances peuvent tre culturellement htrognes.

Aprs avoir dfini les donnes que nous devrons observer, nous poursuivrons dans la
prochaine section en dterminant sur qui nous observerons ces donnes.

4.1.2.

Observer qui : pourquoi Ernst & Young ?

Afin dtudier en quoi un contexte interculturel peut rendre la gestion des connaissances
plus complexe, nous avons dcid de faire porter nos observations sur une organisation
concerne par la gestion des connaissances et linterculturalisme.

70

Pour cela, il sagira dtudier une organisation prsente au sein de plusieurs pays et qui
porte une attention particulire aux connaissances et la gestion des connaissances.

Le choix dune firme internationale uvrant dans lindustrie du conseil et de la

consultation nous est apparu pertinent puisquil sagit dun secteur dactivit o les
connaissances sont plus quailleurs la base du mtier (secteur dit haute intensit de
connaissances ) et que la gestion des connaissances y est souvent plus dveloppe quau
sein dautres secteurs. titre dexemple, dans lenqute mene en 2001 par Earl (2002)
sur les pratiques de gestion des connaissances au Canada, il ressort que les entreprises
spcialises en services de conseils en gestion et de conseils scientifiques et techniques se
classaient premires dans lutilisation de pratiques de gestion des connaissances (14
pratiques utilises) tandis quen moyenne, les entreprises de chacun des cinq sous-secteurs
tudis (foresterie et exploitation forestire; fabrication de produits chimiques; fabrication
de matriel de transport; grossistes-distributeurs de machines, de matriel et de
fournitures; et services de conseils en gestion et de conseils scientifiques et techniques) en
ont utilises 11 (sur les 23 suggres dans le questionnaire).

Parmi les diffrentes entreprises correspondant ce profil de firme de lindustrie du

conseil oprant au sein de plusieurs pays, nous avons dcid de nous orienter sur Ernst &
Young. Cette firme nous semble un choix pertinent pour les raisons suivantes :
Ernst & Young est une firme d'un secteur dit haute intensit de connaissances
Ernst & Young est une firme reconnue pour son habilet en gestion des
connaissances. Cette habilet a t rcemment rcompense par une 6me place au prix
MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) dont lenqute est conduite par Teleos
en collaboration avec KNOW Network (INT ; Ernst & Young France, 2006b).
Ernst & Young dispose d'une prsence dans plus de 140 pays (INT ; Ernst & Young
International, 2006) sur les cinq continents (voir Annexe 1 : Prsence mondiale dErnst
& Young).
Ernst & Young se prvaut de sa capacit offrir ses clients les connaissances et
les comptences de son rseau de plus de 100 000 collaborateurs travers le monde
(INT ; Ernst & Young France, 2006a).
Ernst & Young dispose d'une politique de gestion des connaissances l'chelle
internationale avec notamment un chef global de la connaissance en la personne de
Tim Curry.

De par son profil, Ernst & Young apparat donc comme une organisation intressante afin
dtudier en quoi un contexte interculturel peut rendre la gestion des connaissances plus
71

complexe. Nous verrons dans la section suivante comment nous observerons les donnes
sur la firme Ernst & Young.

4.1.3.

Observer comment : le choix de ltude de cas

Nous dcrirons dans cette section notre stratgie de recherche. Dans un premier temps
nous justifierons le recours une tude de cas ( 4.1.3.1), puis nous dterminerons
comment nous avons procd pour mener cette tude de cas en dterminant le type de
recherche choisi ( 4.1.3.2) et les modalits de recueil des donnes ( 4.1.3.3).

4.1.3.1.

Pourquoi une tude de cas ?

Nous cherchons dterminer pourquoi et comment un contexte interculturel rendrait-il

lexercice de la gestion des connaissances plus complexe. Comment les complexits lies
linterculturalit se manifestent-elles dans les pratiques de gestion des connaissances ?
Comment ces obstacles et ces avantages sont-ils apprhends au sein des organisations ?
Ces questions de recherche ne sont pas formules de manire valuer des covariations de
niveaux entre des variables. De plus, les donnes recherches sont dordre qualitatif
( pourquoi , comment ). Selon Mace et Ptry (2000), la nature de la question de
recherche et des donnes sur lesquelles nous travaillons justifie une recherche qualitative
et plus particulirement le recours une tude de cas. De plus, selon Hlady Rispal (2002),
ltude de cas est une des mthodes de recherche qualitative les plus employes en gestion
car elle sadapte bien ltude dune organisation .

4.1.3.2.

Quel type de recherche ?

Dans le cadre de cet essai, nous ne cherchons pas quantifier un phnomne mais
comprendre un processus.
tant donn que les travaux de recherche sur la gestion des connaissances en milieu
interculturel sont encore peu nombreux (Holden, 2001 ; Desouza et Evaristo, 2003 ; Glisby
et Holden, 2003), la logique de recherche laissera place la dcouverte et la construction
de sens.
Nous nous situerons dans le cadre dune recherche qualitative inductive qui prendra appui
sur l'tude dun cas unique. Ltude de cas unique sert dcrire en profondeur un
phnomne de faon vrifier la vraisemblance des explications thoriques de ce
phnomne. Elle permet de confirmer, rfuter ou complter une thorie. Cest ce que nous
tenterons de faire avec les propositions thoriques que nous avons construites dans les
deux premires parties de cet essai qui nous ont conduit penser que la gestion des
connaissances serait plus complexe en contexte interculturel. Cette complexit ayant
thoriquement des origines culturelles diverses (langues, valeurs, comportements), mais
72

aussi des rpercussions diffrents niveaux (tant du point de vue de lorganisation de la

gestion des connaissances, que dans les relations interculturelles). Selon Yin (1990), notre
dmarche fait partie de celles dans lesquelles le recours un cas unique peut tre
prconis. Yin prconise le recours au cas unique dans trois cas : lorsque le chercheur
souhaite confirmer, rfuter ou complter une thorie, lorsque le cas prsente un caractre
unique, et lorsquil sagit dun phnomne qui ntait pas encore accessible la
communaut scientifique.

4.1.3.3.

Documentation et sources dinformations utilises

Nous avons procd une observation de documents de la firme et sur la firme. Nous
avons restreint notre collecte de donnes cette mthode en raison des limites de nos
ressources (temps et argent).
Lobservation documentaire prsente lavantage de mobiliser peu de ressources de temps
et dargent, pour la collecte des donnes. Toutefois la limite de lobservation documentaire
dans notre cas tient au fait que les documents traitant prcisment de notre sujet dtude
sont rares et que la manipulation de donnes qui ne sont pas ncessairement en totale
adquation avec nos objectifs de recherche peut altrer la fiabilit de ces dernires.
La priode de consultation des donnes documentaires court de septembre 2005 mars
2006 et concerne des documents faisant rfrence aux questions de linterculturalit et/ou
de la gestion des connaissances chez Ernst & Young sans dlimitation de la priode
couverte.
Les publications observes ont t, en priorit, celles parues dans des revues avec comit
de lecture (slectionnes depuis la base de donnes Proquest INT; Proquest, 2006) et
celles issues des documentations produites par Ernst & Young. La slection de la
littrature et des publications observes est dfinie plus en dtail en annexe (voir lAnnexe
3 : Documentation sollicite pour ltude de cas).

Notre stratgie de recherche est donc base sur ltude dun cas unique, celui de la firme
Ernst & Young, et se positionne dans une logique de recherche qualitative inductive dont
le but sera de confirmer, rfuter ou complter les propositions thoriques que nous avons
mises concernant la complexit de la gestion des connaissances en milieu interculturel.
laide dobservations documentaires, nous avons cherch des donnes afin de mieux
comprendre en quoi un contexte interculturel peut rendre la gestion des connaissances plus
complexe, comment se traduit cette complexit et sur quoi dbouche-t-elle pour
lorganisation.
Le prochain chapitre prsentera notre analyse et notre interprtation lgard des donnes
recueillies sur et auprs de la firme Ernst & Young.

73

4.2. Analyse et interprtations

Nous avions vu dans les parties 2 et 3 de cet essai ( 2 et 3) que lon pouvait
raisonnablement envisager quun contexte interculturel rende la gestion des connaissances
plus complexe. Une interculturalit qui, en se manifestant travers les diffrences de
langues, denvironnement ou de comportement, pourrait se traduire tant par des obstacles
un partage des connaissances efficace, que par des opportunits de cration de nouvelles
connaissances. En effet, les diffrences culturelles rendent la communication plus
complexe, mais offrent une htrognit potentiellement cratrice.
Aussi, afin de complter notre comprhension des complexits de la gestion des
connaissances en milieu interculturel, nous nous intresserons dans ce chapitre ltude du
cas de la firme Ernst & Young qui est constitue dun rseau de plus de 100 000
collaborateurs rpartis dans 140 pays pour saisir comment la firme apprhende
linterculturalit qui caractrise son rseau mondial.
Pour cela, nous commencerons par introduire la firme
Ernst & Young, en prsentant dans un premier temps la
compagnie, ses caractristiques et chiffres-cls ainsi que
sa gestion des connaissances ( 4.2.1) pour pouvoir
apprhender par la suite comment elle aborde la
complexit de linterculturalit dans cette activit
( 4.2.2).

4.2.1.

Introduction Ernst & Young

To deliver world-class
audit, risk advisory, tax, and
transaction services

Ernst & Young se dfinit comme un des chefs de file

mondiaux des services professionnels (INT ; Ernst &
Young Canada, 2006a). Selon son Chef de la Direction,
James S. Turley,
James S. Turley (Ernst & Young, 2004), une des missions
Chef
de
la
Direction
dErnst & Young
centrales dErnst & Young est doffrir ses clients des
(Global
Review 2004)
services en audit, en risques daffaires, en fiscalit, et des
services consultatifs transactionnels de classes mondiales. Nous verrons ci-aprs les
grandes lignes qui caractrisent la compagnie ( 4.2.1.1) et ses structures et programmes
relis la gestion des connaissances ( 4.2.1.2)

4.2.1.1.

Organisation et chiffres-cls

Ernst & Young est le fruit du rapprochement de nombreux cabinets comptables et daudit
de par le monde, et ce depuis plus dun sicle. La structure internationale de la firme
reflte le fait que les rglementations qui rgissent sa profession varient d'un pays l'autre
et requirent l'existence d'entits nationales agres dans leur pays respectif. Toutefois ce

74

rseau mondial est intgr et coordonn par le

biais d'une structure de gouvernance globale
(Ernst & Young Global Limite) pour appliquer
des mthodes, politiques, procdures et
systmes cohrents et convergents (Voir
Annexe 2 : Organigramme dErnst & Young
Global).

Jusquen 2000, Ernst & Young oprait une

activit de conseil en management cde depuis
Cap Gemini. Aujourdhui, la firme opre trois
lignes de services globales :
Certification et Services consultatifs
(audit, gestion du risque)
Fiscalit (taxes, services juridiques,)
Services consultatifs transactionnels
(conseil en financement, soutien
lopration, restructuration,)
Ernst & Young sert principalement sept
industries : nergie, produits chimiques et
services publics; Services financiers; Services
de Sant; Produits industriels; Commerce de
dtail et produits de consommation; Immobilier,
accueil
et
construction;
Technologies,
communications, et divertissements.

Les activits de la firme ont gnr prs de 17

milliards de dollars US de revenus en 2005. La
ralisation de ces activits a mobilis prs de
107 000 personnes disperses dans 140 pays.
Ces pays sont rpartis par Ernst & Young en
sept grandes zones qui ont en commun des
marchs,
des
proximits
culturelles,
gographiques, et/ou linguistiques : Europe
continentalo-occidentale (incluant lAfrique
francophone), Europe centrale, Europe du nord
(incluant le Moyen-Orient et lAfrique
anglophone), Ocanie, Amriques, Japon, et
Extrme-Orient (Voir dtail en Annexe 1 :

Revenus par lignes de services

(en millions USD)
Anne Fiscale
2005

Lignes de services
Certification et Services
consultatifs
Services de Fiscalit
Services consultatifs
transactionnels
Autres
Sous total
liminations

11 131
4 489
1 667
180
17 467
-565

Total

16 902

Collaborateurs par lignes de service

Anne Fiscale
2005

Lignes de services
Certification et Services
consultatifs
Services de Fiscalit
Services consultatifs
transactionnels
Autres services aux clients
Sous total - Services aux
clients
Soutiens aux curs de mtier

Total

56 162
18 051
6 151
2 336
82 700
23 950

106 650
Collaborateurs pas zones
gographiques
Anne Fiscale 2005
19%
35%

11%

15%
20%

Amriques
Extrme-Orient, Japon et Ocanie
Europe Centrale
Europe continentalo-occidentale
Europe du Nord

Source : Global Review 2005

75

Prsence mondiale dErnst & Young).

4.2.1.2.

La gestion des connaissances chez Ernst & Young

Ernst & Young est reconnue comme un des chefs de file

et prcurseurs en gestion des connaissances. Les
initiatives en la matire y ont t formalises ds le
dbut des annes 1990 et notamment travers les plans
Future State 97 (Davenport, 1997) et Future State
2002 (Pollard, 2000). Nous verrons ci-aprs quelles
approches ont t retenues chez Ernst & Young en
matire de gestion des connaissances, puis quelles
structures ont t mises en place pour soutenir cette
dernire.

4.2.1.2.1. Approches relatives la

gestion des connaissances

Knowledge is any
intangible resource of a
business that helps its people
do something better than
they could do without it

Nous avions vu prcdemment ( 2.1) que la

dfinition des connaissances tait un enjeu primordial.
Commenons donc par prsenter la dfinition retenue
chez Ernst & Young travers celle de Dave Pollard,
Dave Pollard,
Chef de la connaissance (Chief Knowledge Officer ou
Chef
de
la
connaissance
dErnst &
CKO) d'Ernst & Young Canada de 1994 2003 : les
Young Canada de 1994 2003
connaissances sont toute ressource intangible d'une
(Anonyme, 2000)
entreprise qui permet ses collaborateurs de faire
mieux que ce qu'ils pourraient faire sans cette
ressource (Anonyme, 2000). Une dfinition assez large qui peut thoriquement recouvrir
les notions dinformations et de donnes, mais aussi des outils et mthodes, quils soient
thoriques ou intgrs des solutions logicielles.

Par ailleurs, selon Werr et Stjernberg (2003), Ernst & Young se situe dans une approche
o les connaissances sont considres comme thoriques , cest--dire abstraites et
explicites, et les comptences de la compagnie reposent sur les mthodes
organisationnelles, les outils, et autres manuels. Cette perception de connaissances
thoriques se dfinit par rapport aux connaissances pratiques qui font rfrence des
connaissances tacites et contextualises. Toujours selon Werr et Stjernberg (2003), mais
aussi Hansen et al, (1999), cette vision correspond un objectif defficacit et de
rutilisation des connaissances dans une approche de codification de ces dernires et de
production des services standardise. Cette stratgie oriente sur lefficacit et
lacclration de la livraison des solutions auprs des clients tait formalise ds 1995
travers lapproche Accelerated Solutions Environments (Davenport, 1997).

76

Cette approche base sur la codification et la rutilisation des connaissances suppose, a

priori, peu ou pas dinteraction directe entre le producteur et le consommateur de
connaissances, ce qui est confirm par Ralph Poole, Directeur du Center for Business
Knowledge dErnst & Young :
After removing client-sensitive information, we develop 'knowledge
objects' by pulling key pieces of knowledge such as interview guides,
work schedules, benchmark data, and market segmentation analyses
out of documents and storing them in the electronic repository for
people to use. This approach allows many people to search for and
retrieve codified knowledge without having to contact the person who
originally developed it. (Hansen et al., 1999 : 108).

Toutefois, cette approche principale nest pas exclusive chez Ernst & Young puisque cette
dernire mise aussi sur des relations interpersonnelles travers les communauts
dintrts.
Nous verrons ci-aprs quelles sont les structures et les organisations mises en place pour
supporter le programme de gestion des connaissances de la firme.

4.2.1.2.2. Structures et organisation relatives la gestion des

connaissances
Les programmes de gestion des connaissances ont initialement t introduits au niveau des
activits de conseil en management aux tats-Unis, au Canada et au Royaume-Uni, puis ont
t progressivement tendus aux autres activits et aux autres pays (Pollard, 2000).

Les employs dErnst & Young se partagent et accdent aux connaissances de la compagnie
via une organisation ddie aux connaissances et anime par 650 personnes (le Center for
Business Knoweldge), et via son Intranet KnowledgeWeb (Pollard, 2000).

Le Center for Business Knowledge (CBK)

Le rle du Center for Business Knowledge (CBK) est dassurer que les processus de
gestion des connaissances offrent aux professionnels de la firme un accs permanent des
informations et connaissances de haute qualit et de favoriser le partage des connaissances
(Figure 12 : Les rles du Center for Business Knowledge). Il fournit aux collaborateurs des
services personnaliss de recherche primaire et secondaire, danalyse, dinformation
commerciale et de veille concurrentielle. Il leur assure aussi laccs aux ressources
lectroniques pralablement stockes et/ou fournies par des tiers. Laccs ces ressources se
fait via lintranet KnowledgeWeb incluant, entre autres, les meilleures pratiques (PowerPacks)
77

et les Sites Collectifs, espaces virtuels des communauts dintrt (Community of Interest
Network ou CoIN)(INT; Ernst & Young Canada, 2006b). Il existe une dizaine de CBK
rgionaux, notamment Toronto, Paris, Hong Kong ou Sydney et un CBK global qui
coordonne les architectures et les infrastructures pour les connaissances mises en place par ces
derniers (Pollard, 2000).
Figure 12 : Les rles du Center for Business Knowledge

Source : Pollard (2000 :11)

78

Lintranet KnowledgeWeb (KWeb)

KnowledgeWeb (KWeb) est le portail intranet des connaissances la disposition des employs
dErnst & Young. Cette application leur donne accs lensemble des nombreuses bases de
donnes et de connaissances de la compagnie contenant les documents produits au cours de
prcdentes missions, les meilleures pratiques, des analyses, ou encore des mthodologies
ainsi que des nouvelles et analyses sur les diffrentes industries fournies par des vendeurs
externes comme le Gartner Group; Forrester Research; Factiva.com; Credit Suisse First
Boston; AMR Research, Inc.; Standard & Poors, Market Insight, etc (INT; Ernst & Young
Middle-East, 2006). La navigation et laccs sont aids par lindexation des documents et de
puissants moteurs de recherche (INT; Ernst & Young Canada, 2006b) (Figure 13 : Lintranet
KnowledgeWeb dErnst & Young). KWeb propose aussi la navigation via un recueil des
meilleures pratiques (les PowerPacks) et via les Sites Collectifs slectionnant les ressources
les plus appropries dun domaine dintrt spcifique.

Figure 13 : Lintranet KnowledgeWeb dErnst & Young

Source : Wah (1999 : 18)

79

Les PowerPacks
Les PowerPacks sont des conteneurs de connaissances codifies issues des apprentissages
les plus pertinents dvelopps au cours de missions (Wah, 1999a) et contenant des
informations, des prsentations, des outils et mthodes spcialement adapts certains
problmes ou industries (Werr & Stjernberg, 2003). Ils sont structurs sur un modle
standardis suivant une mme mthodologie de conception ce qui permet aux utilisateurs de
naviguer plus facilement dans un environnement familier et dy retrouver plus rapidement les
ressources qui leur seront utiles (Figure 14 : Exemple dinterface dun PowerPack et Figure
15 : Exemple du contenu dun PowerPack).
Dave Pollard (2000) considre que le dveloppement et le dploiement des PowerPacks font
partie des russites majeures du programme de gestion des connaissances en ayant eu un
impact direct et concret pour les utilisateurs.
Figure 14 : Exemple dinterface dun PowerPack

Source : Pollard (2000 : 10)

80

Figure 15 : Exemple du contenu dun PowerPack

Source : Ezingeard & al.(2000 : 815)

81

Les Sites Collectifs et les Communauts dintrt

Les Communauts dintrt (Community of Interest Network ou CoINs) sont des rseaux de
connaissances ou groupes virtuels qui rassemblent les professionnels dErnst & Young
impliqus dans une mme industrie, discipline, compte ou processus et visent permettre les
changes de connaissances entre professionnels sur une approche de personnalisation. De plus,
laide des sites collectifs (Community Homespaces) ils ont accs des espaces virtuels qui
runissent toutes les ressources de connaissances du champ dintrt de leur communaut
slectionnes par les membres (PowerPacks, Listes de discussion, Profil de membres de la
communaut,), et seulement ces ressources (Pollard, 2000) (Figure 16 : Exemple dinterface
dun Site Collectif ddi au commerce lectronique). Les communauts dintrts contribuent
aussi llaboration des PowerPacks en suggrant les ajouts pouvant les enrichir. San Ryan
dErnst & Young UK, rsume ainsi le rle et lutilit de ces communauts (Ezingeard & al.,
2000 : 811)
This networking is necessary to identify hot topics, populate
PowerPacks with good ideas, assemble knowledge for ease of use,
filter knowledge and hopefully transfer tacit knowledge

Figure 16 : Exemple dinterface dun Site Collectif ddi au commerce lectronique

Source : Pollard (2000 : 14)

82

Les Chefs de la connaissance

Des postes de Chef de la connaissance (Chief Knowledge Officer ou CKO) ont t crs
ds 1994 aux Etats-Unis, puis dans les autres pays et/ou zones. Selon Dave Pollard
(Anonyme, 2000 : 61), le but ultime dun CKO est dinstaurer et entretenir une culture du
partage des connaissances au sein de lorganisation, faire en sorte que le partage des
connaissances ne soit plus considr comme quelque chose de plus faire, mais comme
la manire dont on fait les choses dans lentreprise .

La formation continue
Le programme de gestion des connaissances dErnst & Young inclut la dimension de
lapprentissage organisationnel travers les processus de formation continue mis en place
avec lintranet mondial EYLeaDS, (Ernst & Young Learning and Development System).
EYLeaDS est un systme en ligne et mondial de gestion et distribution de formations. Ce
systme permet aux employs dErnst & Young de rserver et suivre des formations en
classes ou en ligne. Grce ce programme mondialement coordonn, la formation des
collaborateurs d'Ernst & Young se fait suivant des standards globaux afin d'assurer
lhomognit dans les approches au sein du rseau (Ernst & Young, 2005).
Selon le Rapport Global 2004 (Ernst & Young, 2004), 80 % des formations en audit seront
bientt prpares sur une base globale, les 20% restants tant localement adapts en
fonction des besoins. titre dexemple, les Services consultatifs transactionnels ont
commenc mettre en uvre leurs nouvelles mthodologies globales en tant supports
par une formation mondialement homogne. A contrario, la grande majorit des
formations techniques en fiscalit est labore localement compte tenu du caractre
national et spcifique de chaque rglementation fiscale.

Le Comit global de la connaissance

Enfin un Comit global de la connaissance (Global Knowledge Committee ou GKC) a t
mis sur pied pour les questions concernant Ernst & Young lchelle globale et dont le rle
est de dfinir quels domaines pourraient tre partags entre les diffrentes rgions (Davenport,
1997).

Ainsi, Ernst & Young est une firme qui rassemble plus de 100 000 collaborateurs dans 140
pays disperss dans diffrentes civilisations. En tant que firme haute intensit en
connaissances, elle a trs tt pris conscience de la ncessit de mettre en place des approches,
des infrastructures et des programmes pour tirer le meilleur parti des savoirs dont elle dispose.
En rsum, Ernst & Young sappuie sur une approche o les connaissances sont considres
comme thoriques , au sens de Werr et Stjernberg (2003), et privilgie la codification dans

83

le but damliorer lefficacit et la rapidit de rponse de ses collaborateurs. Les PowerPacks

sont une des pices centrales de loprationnalisation de cette approche.

Par ailleurs, du fait de la dispersion internationale de ses collaborateurs, les changes de

connaissances peuvent soprer interculturellement, nous verrons donc dans la section
suivante comment Ernst & Young conjugue gestion des connaissances et interculturalit
( 4.2.2).

4.2.2. Gestion des connaissances et interculturalit chez Ernst &

Young
Ce sont des individus dorigines les plus diverses, vivant dans les environnements culturels
les plus disparates qui composent le capital humain dErnst & Young travers 140 pays.
Et la firme se prvaut de cette large communaut mondiale comme un atout en matire
dchange de connaissances permettant de soutenir ses professionnels (INT; Ernst &
Young Canada, 2006c). Toutefois les changes de connaissances lchelle globale ne
sont pas sans prsenter des dfis comme le reconnat Tim Curry, chef de la connaissance
dErnst & Young, (Ezingeard & al., 2000 : 813-814) :
with globalization we'll need to think really hard [] about how we
balance consistency with speed and the need to cater for the linguistic
and cultural differences that exist in an organization such as ours.

Dans le contexte dErnst & Young, le partage de connaissances peut impliquer divers
degrs de distance culturelle, dun pays lautre, et/ou dune zone lautre. Les zones,
dfinies par la firme, tant constitues en fonction dune communaut de contexte
(march, langues, culture), cela peut donc laisser envisager des degrs de complexit
diffrents selon que les changes de connaissances sont, par exemple, intra-zones ou
interzones selon la mme logique que nous avions voque avec lapplication des concepts
dHuntington (1993) la gestion des connaissances en conditions interculturelles
( 3.1.1.1). En effet, en nous appuyant sur le concept de distance culturelle tel que dfinit
par le chercheur de Harvard nous avions considr quen lappliquant la gestion des
connaissances on pourrait logiquement envisager que plus la distance culturelle serait
grande, plus la complexit partager des connaissances serait importante. Or quelles sont
les rponses quErnst & Young met en uvre pour faire face ce dfi ?

Au sein dErnst & Young lchelle globale, nombre dlments diffrent dun pays
lautre du fait des multiples contextes nationaux dont font partie les langues et plus
largement les cultures au mme titre que les rglementations et les pratiques daffaires.

84

Cela nempche pas pour autant que dun bureau un autre, il existe des pratiques et des
standards partags et nous verrons en quoi ces standards jouent un rle afin de rduire les
obstacles la gestion des connaissances lis linterculturalit ( 4.2.2.1). De mme, nous
verrons comment lapproche de codification des connaissances retenue par Ernst & Young
vite de recourir rgulirement des relations humaines interculturelles ncessairement
plus complexes ( 4.2.2.2).

4.2.2.1.

Des standards partags

Partager des connaissances internationalement ou interculturellement, peut ncessiter

certains ajustements. Selon Ralph Poole, Directeur du Center for Business Knowledge
(CBK) pour les tats-Unis, les affaires sont plus complexes en Europe qu'aux Etats-Unis,
ce qui ncessite un important travail dadaptation pour rendre des connaissances exognes
pertinentes et facilement assimilables dans un nouveau contexte (Wah, 1999a). Ernst &
Young est ainsi consciente de la difficult rutiliser des connaissances dveloppes dans
un autre environnement culturel. Face ce problme, la firme essaie d'isoler les lments
de connaissances qui ont une pertinence universelle travers des objets de
connaissance (ou Knowledge Objects ) qui sont des modles et des canevas des
principaux savoirs applicables dans n'importe quel environnement culturel (Wah, 1999a).
Le but tant de faciliter le partage entre ses diffrents bureaux de par le monde en
dveloppant des standards mondialement rutilisables.

Par ailleurs, selon un consultant senior d'Ernst & Young Sude cit par Werr et Stjernberg
(2003 : 892), les mthodes sont la colonne vertbrale du systme de connaissances de
l'entreprise dans le sens o elles fournissent un cadre partag de rfrences et de
terminologie facilitant le partage et la rutilisation de matriel issu de prcdents cas. Werr
et Stjernberg (2003) considrent que l'objet des mthodes dpasse le stade de la procdure
en crant un langage commun entre les consultants. Ainsi, on assiste une standardisation
du langage et des mthodes. Ce qui est confirm par la firme dans son Global Review 2005
(Ernst & Young, 2005 : 23), lorsquelle dcrit son modle global de service centr sur les
comptes :
Led by a partner in one country, team members may be based in five
countries, ten countries, or 100 countries but they share global
methodologies, tools, [and] learning [].

Toujours selon le Global Review 2005 (Ernst & Young, 2005), la formation des
collaborateurs d'Ernst & Young se fait suivant des standards globaux afin d'assurer une
rponse homogne. Tel que nous lavions vu ( 4.2.1.2), travers son systme de gestion
de la formation en ligne EYLeaDS, Ernst & Young prvoyait en 2004 que 80 % des
formations en audit seraient bientt prpares sur une base globale, et que les 20% restants
seraient localement adapts en fonction des besoins (Ernst & Young, 2004). Une telle

85

orientation permettra de facto aux collaborateurs de la compagnie dacqurir un socle de

connaissances communes indpendamment de leur culture et do ils oprent. Il y a ainsi
une logique de standardisation des qualifications et des savoirs dispenss au travers des
formations.

Enfin, Ernst & Young insiste sur la culture du partage de connaissances comme un lment
fondamental ancrer dans sa culture organisationnelle. Cest ce que nous avions vu
propos du rle des chefs de la connaissance ( 4.2.1.2.2) lorsque Dave Pollard affirmait
que la mission fondamentale dun CKO est dinstaurer et dentretenir une culture du
partage des connaissances au sein de lorganisation, de faire en sorte que le partage des
connaissances ne soit plus considr comme quelque chose de plus faire, mais comme
la manire dont on fait les choses dans lentreprise (Anonyme, 2000 : 61). Ernst &
Young veut inclure la notion de partage des connaissances dans sa culture dentreprise,
une culture qui constitue une norme commune, un ciment de comprhension mutuelle
travers lorganisation pour contrebalancer les diffrences culturelles comme le revendique
la firme dans son Global Review 2004 (Ernst & Young, 2004 : 7) :
Our 100,000 people in 140 countries encompass the diversity of local
cultures and business environments throughout the world, but we all
subscribe to values that are the foundation of Ernst & Young

En observant les pratiques dveloppes par Ernst & Young pour grer ses connaissances,
on constate que plusieurs formes de standardisation lchelle mondiale sont luvre.
Les outils et mthodes, les formations, mais aussi la culture du partage des connaissances
sont autant dlments quelle homognise ou tente dhomogniser pour tout ou partie
travers son rseau.

Les formes de standardisation dcrites prcdemment semblent sapparenter aux

mcanismes de coordination par standardisation dcrits par Mintzberg (1990). Ce dernier
dfinit quatre types de mcanisme de coordination par standardisation :
La standardisation des procds lorsque la coordination du travail est assure par
limposition de normes et de standards qui en guident la ralisation ;
La standardisation des rsultats qui se traduit par la mise en place de mesure
dvaluation de la performance standardise ou de spcifications prcises de la
production;
La standardisation des qualifications et du savoir qui se manifeste par lacquisition
pour les employs dhabilets et de connaissances spcifiques, habituellement avant
quils ne commencent le travail ;

86

 La standardisation des normes. Rattaches la notion de culture organisationnelle,

les normes simposent la globalit de lorganisation pour dicter les comportements.

Parmi ces quatre mcanismes, au moins trois semblent luvre chez Ernst & Young :
La standardisation des procds, travers lusage de mthodes, doutils et de
canevas communs.
La standardisation des qualifications et du savoir, par lintermdiaire dun systme
de formation globalis.
La standardisation des normes, et notamment celles relatives la gestion des
connaissances grce au rle des CKO, rle qui consiste faire rentrer le partage des
connaissances dans la culture Ernst & Young.

la lumire des mcanismes dcrits par Mintzberg (1990), une des rponses dErnst &
Young au dfi de linterculturalit en gestion des connaissances semble tre, partiellement
tout au moins, lusage lchelle globale de mcanismes de coordination par
standardisation. Ces derniers offrent aux collaborateurs dErnst & Young un socle
commun, un contexte partag afin dattnuer la porte des obstacles de linterculturalit.
Toutefois, si ces mcanismes sont dintrts pour la problmatique interculturelle en
gestion des connaissances, prcisons quils sinscrivent dans une stratgie plus globale de
la firme.
Nous avions vu trs tt ( 2.1.2.1.3) limportance de cette notion de contexte partag avec
lexemple de Sant Canada (sur la comprhension dune procdure chirurgicale). La
capacit tirer des connaissances depuis des informations dpend des connaissances
pralables que le rcepteur a en commun avec lmetteur. Ces connaissances communes
constituent un contexte partag. Et plus large sera ce contexte partag, plus grande sera la
capacit accder au degr des connaissances.

4.2.2.2.

Des connaissances codifies

La gestion des connaissances vise exploiter au mieux les ressources immatrielles que
sont les connaissances en grant leur acquisition, leur identification, leur diffusion et leur
utilisation. Dans sa dimension de diffusion, la gestion des connaissances implique donc un
processus de communication des connaissances qui peut seffectuer de manire
intermdie via des documents codifis (people-to-documents) ou de manire directe
dindividu individu (person-to-person) (Hansen et al., 1999). Le choix dune stratgie de
gestion des connaissances oriente codification ou personnalisation aura donc un impact
sur les relations humaines ncessaires la diffusion des connaissances dans lorganisation,
tant dans leur intensit que dans leur quantit.

87

Or, en contexte interculturel, outre la question des langues, la problmatique de la

communication nous avait conduit identifier des dfis au niveau des relations humaines.
En effet, nous avons considr ( 3) quune des manifestations des diffrences culturelles
se situait dans des conceptions diffrentes des relations humaines, et des modes
dinteraction et de communication htrognes. Des diffrences culturelles qui peuvent
engendrer des heurts et des incomprhensions constituant des freins au partage des
connaissances. En effet, lapport des travaux dHofstede (1983, 1991) nous a permis
denvisager que linteraction entre des individus nayant pas la mme notion du rapport au
groupe (degr dindividualisme), de la distance hirarchique, ou encore de la division des
rles (degr de masculinit) serait plus complexe ( 3.2.1). De mme, laide du concept
de communication non verbale (Hall et Hall, 1990) nous avions pu suggrer que des
diffrences dans les degrs de rfrence au contexte ou dans la perception du temps
rendraient la relation humaine plus ardue, affectant par ricochet le partage des
connaissances ( 3.2.2).

Ernst & Young se positionne dans une stratgie de gestion des connaissances oriente
personnes--documents (people-to-documents) (Werr et Stjernberg, 2003) o les
PowerPacks, conteneurs de connaissances codifies, occupent une place centrale. Cette
approche rduit considrablement les contacts directs ncessaires entre personnes comme
le reconnat Ralph Poole : This approach allows many people to search for and retrieve
codified knowledge without having to contact the person who originally developed it .
(Hansen et al., 1999 : 108).
Ainsi, en privilgiant cette approche de diffusion de connaissances codifies, Ernst &
Young spargne en partie les complexits lies aux relations humaines interculturelles et
peut tirer profit de la taille de son rseau de plus de 100 000 collaborateurs. Cependant, si
cette approche conduit viter et/ou limiter les interactions (interculturelles comprises) au
sein de la firme, cette dernire ne profite peut-tre pas pleinement en termes de crativit
de sa richesse multiculturelle. Toutefois, ce choix est malgr tout cohrent avec sa
stratgie gnrale oriente sur lefficacit et non la crativit (Werr et Stjernberg, 2003).
En rsum, standardisation et codification semblent tre deux des pratiques qui permettent
Ernst & Young de faire face aux dfis de linterculturalit en gestion des connaissances.
Ces deux approches ne sont pas mises en uvre expressment pour rpondre ces dfis,
elles sinscrivent dans le cadre dune stratgie gnrale et globale de la firme et de son
positionnement concurrentiel. Toutefois, dans les faits, il semble que lon puisse dire
quelles permettent de limiter les effets des barrires interculturelles.
Ainsi, loin dannihiler les obstacles de linterculturalit, le but dErnst & Young est de les
contourner afin de tirer profit de sa diversit culturelle et de la taille de son rseau sans
pour autant ptir des barrires occasionnes en termes de comprhension mutuelle par
cette diversit.

88

5. Conclusions
Dans le cadre de cet essai, nous avons tent de mettre en lumire les dfis de la gestion des
connaissances en contexte interculturel. Nous avons cherch comprendre en quoi les
dfis inhrents la gestion des connaissances ( 2) seraient rendus plus complexes
conjugus aux dfis de linterculturalit ( 3). laide de la littrature sur la gestion des
connaissances, le management interculturel, et dautres disciplines pertinentes telles la
linguistique, nous avons construit des propositions concernant les facteurs de cette
complexit. Puis nous avons essay de complter notre propos laide du cas de la firme
Ernst & Young, firme de dimension internationale et uvrant dans un secteur forte
intensit en connaissances ( 4).

5.1. Synthse
Nous avons vu que les pratiques de gestion des connaissances sont en constante diffusion
dans les organisations et cette prsence croissante sinscrit dans une volution vers
lconomie de la connaissance. La connaissance est une facult capable de donner du sens
aux observations et aux informations, et de gnrer de nouvelles connaissances qui sont
elles-mmes des lments mobilisables dans la prise de dcisions. Et la gestion des
connaissances est un processus multidisciplinaire qui vise exploiter au mieux ces
ressources immatrielles que sont les connaissances en grant leur acquisition, leur
identification, leur diffusion et leur utilisation.
Ces connaissances peuvent tre explicites ou tacites. Les premires prsentent des dfis
quant leur collecte et leur accessibilit en sassurant notamment que ces connaissances
codifies le soient dans un code commun ses destinataires potentiels, ou comprhensible
pour ces derniers. Les secondes impliquent un partage qui ne saurait soprer qu travers
la mise en relation des individus. Il sagit donc de savoir qui sait quoi et de permettre
et faciliter une interaction entre les individus idoines. Une interaction a priori plus ardue
dans un cadre interculturel eu gard aux barrires de la langue et plus largement encore
la question de la rencontre des cultures. En effet, un climat de confiance et de
collaboration peut tre plus difficile instaurer entre des individus de cultures diffrentes.
Le partage des connaissances sous leur forme tacite ou explicite semble donc plus
complexe en contexte interculturel, tout comme la cration de connaissances lorsquon la
conoit dans le cadre de la thorie de Nonaka et Takeuchi (1997). En effet, les diffrents
modes de conversion des connaissances sont affects par les barrires de langues ou
encore lors des interactions humaines interculturelles.

89

De plus, outre les conditions dans lesquelles se droulent partage et cration des
connaissances, lidentification des connaissances partager au sein de lorganisation
constitue aussi un dfi pour la gestion des connaissances. Celui de reconnatre ce qui peut
et/ou doit tre partag et entre qui.
Par ailleurs, si lon se repositionne dans le cadre de lconomie de la connaissance, et que
laccs des connaissances dorigines multiculturelles influe positivement sur la capacit
innover alors le dfi de la gestion des connaissances en contexte interculturel va au-del
de la simple protection contre les obstacles au partage et la cration de connaissances lis
aux diffrences culturelles. Il sagit ds lors de tirer profit dun tel environnement propice
la cration de nouvelles connaissances.
La gestion des connaissances pose ainsi un certain nombre de dfis que lon peut penser
renforcs par le contexte interculturel qui lui mme vient ajouter ses propres dfis. Cest
du jumelage de ces derniers que nat la complexit du tout ainsi form : la gestion des
connaissances en milieu interculturel.

Deux principaux types dobstacles lis aux contextes interculturels ont t identifis : les
barrires linguistiques, et les diffrences de comportement et de conception des relations
humaines.
Lobstacle linguistique concerne essentiellement deux dimensions de la gestion des
connaissances. Dune part la diffusion des connaissances est affecte lorsque la langue
dorigine nest pas connue de tous dans lorganisation. Dautre part labsorption des
connaissances peut aussi tre affecte par limperfection des traductions (quelles soient
ralises par un tiers ou par le rcepteur), cela cause de labsence de rfrents communs.
Toutefois, si lexposition dun savoir codifi un nouveau contexte culturel peut lui faire
perdre une partie de son sens original, on peut envisager, inversement, que son exposition
un contexte nouveau permette de gnrer de nouvelles connaissances.
Sur la base des travaux dHofstede (1983, 1991) et Hall et Hall (1990), nous avons pu
envisager plusieurs facteurs pouvant affecter la gestion des connaissances lorsquelle est
exerce en contexte interculturel. Nous avons vu que les sources de motivation et les
attentes vis--vis de la gestion des connaissances sont susceptibles dtre distinctes, voire
contradictoires dune culture lautre. De plus, les divergences dans la conception des
relations humaines (notamment sur les degrs dindividualisme, de distance hirarchique,
ou encore de masculinit) peuvent influencer la qualit des interactions en engendrant des
incomprhensions, voire des heurts nuisibles au ncessaire climat de confiance. Enfin,
lutilisation de modes de communication non verbale diffrents (avec une rfrence au
contexte plus ou moins forte) est aussi un facteur affectant la qualit des changes ( cause
de messages trop ou pas assez riches en dtails) et des relations humaines.
Ainsi, la rflexion mene nous a conduit penser que les contextes interculturels peuvent
tre sources de complexits de diverses natures pour la gestion des connaissances au sein
des organisations. Et que les dfis de la gestion des connaissances sen trouvaient
probablement renforcs, tant par des facteurs visibles et directement prhensibles, tels la
90

langue, que par des lments moins visibles de prime abord comme la communication nonverbale, ou la programmation mentale . Ces complexits sont le fruit de laccumulation
de dtails ou de barrires plus srieuses (comme la langue), mais semblent pouvoir se
traduire tant par des obstacles (difficult de communication, difficult transposer des
connaissances et des pratiques dans une autre culture,) que par des avantages (cration
et accs de nouvelles connaissances, ). Et pour tirer profit des opportunits de ce
contexte, cela suppose admettre cette interculturalit en tant que telle et encourager
l'interaction entre les cultures, les changes et la communication. Lorganisation et ses
membres doivent pour cela reconnatre et accepter la rciprocit des cultures.

Enfin, aprs cette premire analyse thorique o nous avons combin les dfis de la
gestion des connaissances ( 2) et de linterculturalit ( 3), nous avons tent de complter
notre propos laide dun cas, celui dune firme de dimension internationale et uvrant
dans un secteur forte intensit en connaissances, Ernst & Young. Nous y avons vu que
standardisation et codification semblent tre deux des pratiques qui permettent cette
firme de faire face aux dfis de linterculturalit en gestion des connaissances. Ces deux
approches ny sont pas mises en uvre expressment pour rpondre ces dfis car elles
sinscrivent dans le cadre dune stratgie gnrale et globale de la firme et de son
positionnement concurrentiel. Toutefois, dans les faits, il semble que lon puisse dire
quelles permettent de limiter les effets des barrires interculturelles en crant un contexte
commun tous les collaborateurs travers des procds, des normes et des qualifications
standardiss. Ainsi, loin dannihiler les obstacles de linterculturalit, le but dErnst &
Young est de les contourner afin de tirer certains profits de sa diversit culturelle et de la
taille de son rseau sans pour autant ptir des barrires que cette diversit occasionne en
termes de dialogue interculturel.

5.2. Limites de ltude

Notons que cette tude ne nous a pas conduits tirer de conclusions gnralisables. Dune
part, ltude de cas travers des sources secondaires na pas permis de vrifier directement
et de manire concrte la proposition selon laquelle la gestion des connaissances est plus
complexe en contexte interculturel, ni les facteurs de cette complexit que nous avions
avancs. Dautre part, ltude dun cas unique nest pas suffisante. Seule ltude dautres
cas, dautres organisations oprant dans des secteurs dactivits distincts, et au sein de
contextes interculturels diffrents permettra denvisager des conclusions extensibles.
Enfin, le sujet a probablement t trop peu circonscrit pour permettre un examen
approfondi de chacune des dimensions de complexit envisages, ou des consquences des
diffrents degrs de distance culturelle.

91

5.3. Ouvertures
Ainsi, cet essai appelle dautres recherches qui apporteront des clairages plus pousss
sur des phnomnes spcifiques de linterculturalit en gestion des connaissances. Il
pourra tre intressant disoler dune part des contextes interculturels spcifiques, et
dautre part des dimensions particulires de linterculturalit.
Il sagirait de distinguer les contextes interculturels en fonction du nombre de cultures
impliques et de leur distance relative. En effet, comme nous lavions envisag laide des
travaux dHuntington ( 3.1.1.1), les complexits devraient tre plus grandes lorsque les
interactions concernent des cultures trs distantes. On peut en effet suggrer que la
complexit sera plus grande lorsque le contexte culturel croise, par exemple, les cultures
japonaise, polonaise et mexicaine plutt que les cultures franaise, espagnole et italienne.
Aussi, parmi les diffrents facteurs de complexit envisags, de nouvelles recherches
pourraient sintresser spcifiquement chacun dentre eux. Cela impliquerait par exemple
des recherches sur la gestion des connaissances multilingues. En effet, ce jour (juillet
2006), la base de donnes ABI/Inform Global ne recense aucun article lorsquune
recherche est sollicite sur lexpression multilingual knowledge management laide
de Proquest (recherche limite aux revues acadmiques et dans les champs notice et
rsum ). Il sagit pourtant dun thme qui pourrait probablement reprsenter un intrt
particulier pour des pays multilingues comme le Canada ou pour toute organisation
largement implante lchelle mondiale, quil sagisse de compagnies multinationales ou
dinstitutions telles la Banque Mondiale ou lO.N.U. et ses multiples organismes.

Dans un monde o les relations interculturelles vont croissantes, les

thories d'uniformisation culturelle de la fin des annes 1980, quelle que
soit leur origine ou leur vise, semblent sinfirmer. Il en va ainsi des
thories de lanthropologue Claude Levi-Strauss sur lvolution vers la
monoculture mondiale ou de celles caractre trs politique de Francis
Fukuyama sur la fin de lHistoire avec le consensus sur les valeurs
occidentales. lheure de lconomie de la connaissance il y a donc tout un
champ de nouvelles recherches explorer sur les diffrentes dimensions
interculturelles de la gestion des connaissances si lon veut relever le
dfi dune interculturalit fructueuse.

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http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html
consulte le 10/10/2005)

[En

ligne]
(page

100

8. Annexes
Annexe 1 : Prsence mondiale dErnst & Young
Annexe 2 : Organigramme dErnst & Young Global
Annexe 3 : Documentation sollicite pour ltude de cas

101

Annexe 1 : Prsence mondiale dErnst & Young

Extrait du rapport Ernst & Young Global Review 2004, page 24

102

Annexe 2 : Organigramme dErnst & Young Global

Extrait du rapport Ernst & Young Global Review 2004, page 11

103

Annexe 3 : Documentation sollicite pour ltude de cas

Les documents collects pour ltude de cas de cet essai proviennent de trois sources : la
base de donnes multidisciplinaire Proquest, la banque dtude de cas de Monash
University, et le site web public dErnst & Young.

Recherche sur la base de donnes Proquest

http://proquest.umi.com/pqdweb
Recherche effectue sur la base de donnes Proquest. Synthse des rsultats obtenus.
Mots-cls recherchs sur
notice et rsum

Articles dans revues avec comit de lecture

"Ernst & Young" AND "Knowledge management"

"Ernst & Young" AND "Cross-cultural management"

"Ernst & Young" AND "intercultural management"

"Ernst & Young" AND "multilingual"

"Ernst & Young" AND "Knowledge sharing"

Recherche effectue le 2 fvrier 2006

104

Articles parus dans des journaux avec comit de lecture

Mots-cls recherchs sur
notice et rsum
"Ernst & Young" AND "Knowledge management"

Articles
Duane Sharp (2003). Knowledge management today:
Challenges and opportunities. Information Systems
Management, 20(2), 32-37.
Louisa Wah (1999a). Behind the buzz. Management
Review, 88(4), 16-19
Louisa Wah (1999b). Making knowledge
stick. Management Review, 88(5), 24-25
Andreas Werr, Torbjorn Stjernberg. (2003). Exploring
management consulting firms as knowledge
systems. Organization Studies, 24(6), 881
Hsiangchu Lai, Tsai-Hsin Chu. (2002). Knowledge
management: A review of industrial cases. The Journal
of Computer Information Systems: Special
Issue, 42(5), 26-39
Anonyme (2000)The expert's opinion: Becoming
knowledge-powered: Planning the transformation.
Information Resources Management
Journal, 13(1), 54-61

"Ernst & Young" AND "Knowledge sharing"

Louisa Wah (1999). Making knowledge

stick. Management Review, 88(5), 24-25+
Louisa Wah (1999). Behind the buzz. Management
Review, 88(4), 16-19

"Ernst & Young" AND "Cross-cultural management"

Aucun rsultat

"Ernst & Young" AND "intercultural management"

Aucun rsultat

"Ernst & Young" AND "multilingual"

Aucun rsultat

Si on tient compte des redondances, un total de 6 articles parus dans des revues avec
comit de lecture correspondent nos critres.
Afin de complter ces rsultats, nous avons tendu la recherche des mots-cls
lintgralit du texte des articles. Les occurrences trouves ont fait lobjet dune recherche
sur lexpression Ernst & Young dans le texte des documents et dune lecture de leur
rsum pour vrifier leur pertinence dans le cadre de notre tude.

105

Mots-cls recherchs sur

texte du document

Articles dans revues avec comit de lecture

"Ernst & Young" AND "Knowledge management"

259

"Ernst & Young" AND "Cross-cultural management"

"Ernst & Young" AND "intercultural management"

"Ernst & Young" AND "multilingual"

25

"Ernst & Young" AND "Knowledge sharing"

152

Recherche effectue le 28 mars 2006

Deux articles ont retenus notre attention pour les informations quils contiennent sur les
approches stratgiques dErnst & Young vis--vis de la gestion des connaissances :
Mots-cls recherchs sur
notice et texte du document
"Ernst & Young" AND "Knowledge management"

Articles
Dutton, G, (1999). Building a global brain.
Management Review, 88(5), 34-38
Hansen, M.T., Nohria, N., Tierney, T., (1999). What's
your strategy for managing knowledge? Harvard
Business Review, 77(2), 106-126

Recherche sur la banque dtude de cas de Monash University

http://www.monash.edu.au/casestudies
Recherche effectue sur la banque dtude de cas de Monash University. Synthse des
rsultats obtenus
Mots-cls recherchs
"Ernst & Young" "Knowledge management"

Document
Davenport, T.H. (1997). Knowledge Management at
Ernst & Young. Case Study

Recherche effectue le 28 mars 2006

106

Site web de la firme Ernst & Young

Nous avons utilis les rapports annuels (Global Review) 2004 et 2005 qui sont disponibles
au :
http://www.ey.com/GLOBAL/content.nsf/International/EY_Global_Review_2005-home
(Global Review 2005)
http://www.ey.com/global/content.nsf/International/Ernst_&_Young_Global_Review_200
4_Overview (Global Review 2004)

Nous avons complt notre recherche en consultant les pages de prsentation de la firme et
celles ddies la gestion des connaissances sur le site web dErnst & Young et ses souscomposantes par pays et rgions (Accessible au : http://www.ey.com).

107