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uts logistiques
de distribution
Joelle Morana, Gilles Pinardi
1. Introduction
Dterminer la logistique dune entreprise, et plus particulirement la logistique de
distribution, dbute par une redfinition de la logistique dans son ensemble, des diffrentes
stratgies logistiques appliques et des raisons de la prpondrance de la logistique de
distribution dans le cas tudi. Les objectifs dune logistique aval, ou de distribution, sont
multiples. Parmi les principaux objectifs, il est possible de citer la satisfaction des clients
finaux, la recherche de profitabilit ou encore la maximisation de la qualit des produits et
services. En dautres termes, la logistique aval revient dterminer la structure du rseau de
distribution, les systmes de gestion des stocks et des rapprovisionnements, les procdures de
travail dans les entrepts et le traitement des commandes, manutentions, emballages,
entreprosage, expditions et transports (Colin et Pach, 1988 ; Vallin, 1999).
Lobjectif de cet article est de prsenter la mise en place dun outil daide la dcision
capable dvaluer les cots logistiques de distribution mais galement de simuler le meilleur
schma possible afin dhonorer les demandes spcifiques des marchs (par mtier, par pays).
Les questions qui peuvent en effet se poser au logisticien sont : Est-il cohrent de maintenir en
place plusieurs entrepts ? Doit-on centraliser les expditions sur un point unique ? Quel est le
schma de logistique de distribution qui minimise les cots tout en optimisant la prestation de
service ?.
Au milieu des annes 90, dans un travail exploratoire, Tchokogu (1995) propose
dvaluer le lien entre finance et logistique. En effet, la fonction logistique pse dun poids
non ngligeable sur le niveau des cots dexploitation. Llaboration dun tableau de bord
logistique, en tant quoutil de dialogue, doit mettre en exergue un certain nombre de
paramtres et dindicateurs fonds sur deux contraintes majeures : les besoins du march et
la cohrence dune matrise des flux. En bref, la prsentation synoptique dun tableau de
bord logistique a pour point de dpart deux objectifs :
Tout dabord, il doit souligner la fois : (1) lefficacit accrue en termes de cohrence et
dintgration dans les domaines financiers, conomiques et organisationnels
(Tchokogu, 1995, p. 49) ; (2) la position concurrentielle amliore et augmente et, (3) le
rendement de lactif et leffet de levier sur le bnfice,
Ensuite, il doit valoriser la rpartition entre lefficacit externe (exemple : amlioration de
la qualit, meilleure gestion des temps de livraison) et lefficience interne (exemple :
diminution des temps de cycle et des cots dexploitation). Ce point prend comme base de
rflexion les argumentations formules dans la pyramide des performances de Cross et
Lynch (1989). Ces deux auteurs soulignent le rle important jou par un systme
opratoire daffaires comme coordinateur entre les dcisions prises au niveau
stratgique et les actions mener au sein des diffrents dpartements de lorganisation.
Leur argumentation met galement en avant la ncessit de mesures simples, en temps
rel et oprationnelles, permettant de lier haut et bas de la structure pyramidale, dans
loptique dobtenir une tendance la hausse sur les mesures relatives lefficacit externe
et la baisse sur celles lies lefficacit interne.
Objectifs
Variables
Paramtres
Indicateurs
Objectifs
Variables
Paramtres
Indicateurs
Dans une mme veine, Cadiou (1995) souligne lintrt dun tableau de bordlogistique vu comme outil de comptitivit. Il convient de dvelopper des indicateurs de
performance stratgiques et tactiques. Pour cet auteur, un systme de tableau de bord
logistique suppose deux types de mesure : des indicateurs de qualit pour largir et fidliser la
clientle, et des indicateurs de mesure de cots pour apprcier la rentabilit des capitaux
investis. Le niveau de cot, par exemple au travers du RONA reprsente le temps ncessaire
pour rcuprer les capitaux investis dans lentreprise (Cadiou, 1995, p. 433). Plus le lien
entre chaque lment que constitue le cycle financier du RONA4 est distant, plus les dcisions
stratgiques seront difficiles prendre. Quant aux critres de qualit, ceux-ci engagent dans
une mme voie dexcellence les diffrents acteurs intra-entreprise vers un meilleur service
offert la clientle. En bref, lintrt des analyses conduites par Tchokogu (1995) et de
Cadiou (1995) est de rflchir sur des indicateurs dvaluation attachs lenvironnement
interne et externe de lentreprise.
Toutefois, et bien que ces auteurs aient le mrite de rflchir sur des facteurs attachs
lenvironnement externe de lentreprise, leur apport restent avant tout focalis sur une logique
interne et de gestion de cots dexploitation court terme.
problmatique, le supply chain costing a pour but de lier des mesures de performance avec
les cots (La Londe et Pohlen, 1996, p. 9). Le raisonnement repose sur une analyse des
processus et des activits incluses dans la chane dapprovisionnement. De cette action de
dbroussaillage , il ressort une aptitude reprsenter les activits en cots complets au sein
et entre les organisations. Lintrt dune telle technique croise dapproches est de reprer
des cots par activits sorties, ceci afin de faciliter des analyses par client, produit ou canal de
distribution. Pour La Londe et Pohlen (1996), lobjectif est la cration dun outil conjuguant
des indicateurs structure financire et non financire susceptibles dorienter les dcisions
stratgiques. Il a pour mission de faciliter la recherche dune allocation des cots et des
bnfices, et le dveloppement de collectifs dapprentissage remettant en cause les routines
organisationnelles individuelles. En bref, son objectif est de mixer plusieurs sources de
donnes, permettant lentreprise damliorer lefficacit dune tche ou dune action au sein
de la chane dapprovisionnement (La Londe et Ginter, 2000).
Figure 2. Estimer les cots logistiques pour simuler le changement (La Londe et Pohlen,
1996)
Dterminer des
solutions de rechanges
Etablir des
objectifs
Formuler une
stratgie
Evaluer la mesure
de la performance
Evaluer la
structure
Temps , cots
Le Supply Chain Council a t form en 1996-1997 sur linitiative de PRTM, de lAMR Research, de
Procter et Gamble, de Texas Instruments et dautres organisations. Son rle est la promotion et la
valorisation du modle SCOR [Site : www.supply-chain.org].
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PRTM [Pittiglio, Rabin, Todd & McGarrah] est un cabinet de conseil cr en 1976, avec pour objectif
dapporter une aide technologique auprs de diverses compagnies internationales [Site :
www.prtm.com].
9 AMR [Advanced Manufacturing Research], cr en 1986, est un cabinet dtudes spcialis dans la
programmation de systmes de mesure dune gestion par processus [Site : www.amresearch.com].
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Conception
Livraison
Recyclage
Relations au client
Fiabilit
Performance de livraison
Parfaite ralisation de la
commande
Performance de la ralisation
de la commande :
Taux de disponibilit
Dlai de ralisation de la
commande
Temps de rponse de la chane
logistique
Flexibilit de production
Cot total de gestion de la
chane logistique
Cot de garantie ou cot des
recyclages
Cycle de rotation des liquidits
Productivit valeur ajoute
Rotation des stocks
Jours dinventaire des stocks
Ractivit
Oprations internes
Flexibilit
Cots
Actifs /
Efficience
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Lgende :
Considration dindicateurs par processus et segmentation de catgories sur des niveaux allant de 1
4.
La Figure 3 rsume les processus, les catgories de cots et les mtriques de premier
niveau du modle SCOR. Les cinq processus-cls de management renvoient, tout dabord,
deux catgories de cots lis la relation au client et aux oprations internes. Ces dernires
sont, ensuite, subdivises respectivement en trois, puis deux dimensions principales (Stewart,
1996 ; Pittiglio et al. 1999 ; SCC, 2000) :
La fiabilit correspond la capacit de dlivrer de faon correcte le bon produit, la bonne
place, en temps voulu, dans les conditions demballages requis, en quantit, en
documentation et au bon client,
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La ractivit a pour but de fournir avec vlocit les produits chaque client,
La flexibilit permet de rpondre aux divers changements environnementaux,
Les cots sont le reflet financier de loprationalisation de la chane dapprovisionnement,
Lefficience du management des actifs a pour objectif de traduire la satisfaction de la
demande au travers dune gestion efficiente des actifs fixes et variables de lorganisation.
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premier travail de connaissance gnrale des flux de lorganisation est primordial (Cf. Figure
4).
Amont
Production U sine
Av al
U sine
D pt C entral
Entrept
SM H
Central
D pt Filiale
Ang leterre
Italie
Espag ne
Suisse
Allemag ne
Rseaux
Ang leterre
R seaux
Italie
R seaux
Espag ne
Rseaux
Suisse
R seaux
Allemag ne
R seaux
R seaux
Export
R seaux
France
Grossiste
Petits D taillants
Grande Surface et Bricolag e
Particuliers
Le circuit logistique dAlpha se situe sur cinq niveaux. Ds lors, la question de lutilit
de multi-dpts apparat. Il convient en effet de se demander :
Est-il ncessaire davoir un passage intermdiaire par un dpt-filiale ? En dautres
termes, est-il opportun davoir des livraisons massifies au dpart du dpt central et
des livraisons clates au dpart des dpts-filiale ?, ou, linverse, devrait-on
avoir des livraisons clates ds lentrept central, et de fait obtenir une plus grande
rentabilit dans le suivi du produit ?
Convient-il de conserver un dpt au sein de chaque filiale ou peut-on envisager de
ne garder que certains dentre eux en fonction de leur utilit/rentabilit ?
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dinformation,
qualit,
contrle
de
gestion,
direction
commerciale
et
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A M O NT
Fo u r n is s e u r s
C o n t r a in t e s
t r a n s v e r s a le s du
P r o c e s s u s L ogis tique
:
Q u a lit
S y s t m e d in f o r m a t ion
Q u e lle s s o n t e lle s ?
Us in e d e
Pr o d u c tio n
En tr e p t
Ma r c h
Clie n ts
AV AL
Q u e ls Fo u r n is s e u r s ?
Q u e ls s to c ks ?
Kanbans ?
JA T ? G a mme d e
Pr o d u c tio n , Tr o n c s
Co mmu n s
Co mb ie n ? o ? q u e ls
s to c ks? q u e ls
p r e s ta ta ir e s . Q u e l
r s e a u , mo d e d e
tr a n s p o r t,
Dif f r e n c ia tio n r e ta r d e
Q u e lle q u a lit d e
s e r v ic e , d la is ,
n o u v e a u x ma r c h s ,
Re v e r s e L o g is tic
( S A V , Re to u r s ,
Emb a lla g e s )
L o g is tiq u e A v a l d e d is tr ib u tio n d A lp h a
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Type de paramtres
Modes de renseignement
1 / Le rfrentiel
Le rfrentiel concerne les chiffres rels de lanne prcdente. Les paramtres sont
dcomposs en quatre catgories.
1.1 Le transport
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Cette tape effectue, les donnes saisies et calcules vont permettre dobtenir un
tableau des rsultats (Cf. Tableau 2). Le tableau se lit en colonne. Ainsi, lintitul dune
colonne livre les entits crites en ligne (pour le cot de transport). En outre, lensemble de cet
outil nest pas statique. Il est possible dy intgrer des colonnes, fonction de rajout de filiales,
ou des lignes, pour une dcomposition plus fine des cots. Cest aussi ce niveau-l que joue
le choix dune livraison en direct ou par le dpt de la filiale et qui argumente llaboration de
scnarios. Lors des simulations, il suffira ainsi de cliquer dans une cellule de la ligne 2 et de
choisir dans le droulant si l'entreprise souhaite livrer en direct les clients ou garder le dpt.
Ainsi, le choix dun dpt ou dune livraison par une filiale aura une incidence sur :
Le cot du transport qui va se modifier par un cart de cot sur des massifications de
transport ou lutilisation de messagerie ;
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Tableau 2. Feuille sous Excel du tableau de bord des cots logistiques de distribution le
tableau des rsultats (retranscrit pour une meilleure lisibilit)
Menu droulant :
dpt/filiale
Valeurs Euros
Usine
Choix
Systmes vendus
Nombre de colis
Tonnage
Transport
Usine
Entrept Central
France
Italie
Allemagne
Espagne
Angleterre
Entrept
Central
Italie
Allemagne
Dpt
6623
6623
55560
Dpt
2928
2928
18645
Espagne
Dpt
1224
1224
8845
Angleterre
Dpt
95 735
7 617
6 706
3 965
8 124
71 581
35 933
12 239
7 760
9 405
4 224
4 424
135 776
11
7 248
4 153
3 760
71 581
11
35 933
12 239
7 760
3 760
47 829
8 696
38 699
9 270
11 880
7 473
6 444
9 683
9 612
2 059
1 294
1 426
1 135
79
502
53
132
185
53
2 749
Entretien
Equipements
3 823
1 775
1 110
380
79
845
1 426
264
11 158
496
5 905
1 056
1 003
528
3 214
132
2 270
1 399
845
1 087
Maintenance
Sous Total entreposage
SousTotal
Stocks
Stock PSF
Stock PF
Cot
Sous Total
271 474
Assurance
Loyers matriels
Informatique,
consommables
Total
4 424
Suisse
Export
Sous Total
Entreposage
Nombre Personnes Export
Nombre de Personnes
Salaires et charges(hors
Filiale)
Suisse
Dpt
350
357
350
357
2386
2314
5 240
28 522
15 477
8 175
5 676
5 940
2 878
71 908
12 488
85 047
54 176
17 445
17 556
13 413
9 321
209 447
473 487
279 563
146 607
64 722
12 809 18 681
18 098
26 042
15 376
8 063
3 560
347 156
499 528
294 939
154 671
68 282
329 058
705
1 027
72 871
13 514 19 708
1 397 797
Total
35 011
246 866
141 133
61 441
33 355
21 878 14 108
553 792
* A titre de confidentialit, les montants ont t modifis par rapport aux donnes relles, tout en respectant la structure
initiale.
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Comme nous lavons soulign, lun des intrts de ce tableau de bord des cots
logistiques de distribution est de fournir des simulations, amliorant le flux de marchandises
et financier. Un exemple de simulation est propos o deux cas sont considrs. Tout dabord,
le schma logistique actuel est maintenu (toutes les livraisons passent par le dpt central, le
dpt de chaque filiale puis le rseau local) ; ensuite, le schma logistique est dcoup, en
soulignant pour le cas de cette organisation, une livraison directe entre lentrept central et le
rseau local. Sur cette deuxime simulation, nous ferons lhypothse de supprimer lentrept
de la filiale italienne pour livrer en direct les clients italiens au dpart de lentrept central.
Cela permettra dapprcier sur un tableau de bord la reprsentativit des diffrents cots
logistiques en %. Mais, il aurait tout autant t possible de choisir une autre simulation, par
exemple, supprimer lentrept allemand et garder litalien, etc.
Tableau 3. Feuille sous Excel du tableau de simulation des cots logistiques de transport et
dentreposage
Transport
Entreposage
Salaires
Btiment
Stock
Total
Simulation 1
Maintien des dpts filiales
Montant
%
271 474
49,02
137 539
71 908
72 871
24.84
12,98
13,16
Simulation 2
Suppression du dpt italien
Montant
%
299 383
55,84
123 624
46 431
66 721
23,06
8,66
12,40
553 792
100
536 159
100
* A titre de confidentialit, les montants ont t modifis par rapport aux
donnes relles, tout en respectant la structure initiale.
Il savre que lcart entre les deux scnarios nest pas significatif en pourcentage :
3.18% mais en valeur reprsente une conomie substantielle de 17 633 Euros. Analysons,
dans le cas prsent, la simulation n 2. La raison pour laquelle il existe un surcot de transport
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est quil est plus cher dexpdier par un transporteur messagerie tous les colis au dpart de
lentreprise et quon ne bnficie pas de la massification, savoir lenvoi de camions entiers
vers la filiale. Ce faisant, cet cart est compens par des frais fixes moins importants ainsi
quune plus grande productivit des salaris, ceux-ci peuvent mieux rationaliser lorganisation
des prparations des colis. De plus, une diminution des frais lis la gestion dun btiment en
moins est flagrant.
Nanmoins, les rsultats peuvent paratre partiels. En effet, quen est-il des dlais et
des taux de service dans ce type de simulation ?. Certes, ces points sont manquants mais
noublions pas que loptique de loutil est denvisager plusieurs simulations susceptibles
damliorer la productivit de la firme. Lanalyse des cots de transport, dentreposage et de
stock apparat donc comme une tape prliminaire mais reprsentative de la plus grande partie
des charges supportes. Elle constitue la base de rflexion qui, lorsque le choix dune ou
plusieurs simulations sera fait par la Direction Gnrale, sera suivie de ltude des dlais, de la
productivit des salaris et de lamlioration du service.
Nous pouvons donc affirmer que lobjectif est atteint puisque le tableau de bord
permet de mesurer en termes de cots le schma le moins coteux. La dcomposition des
cots en charges variables (transport, prparation de commandes, stock) et en charges fixes
(entreposage) structure des perspectives damlioration en termes de rentabilit.
Un deuxime lment que fournit cette simulation est une rpartition analytique des
cots pour chaque filiale en fonction du chiffre d'affaires, du nombre de produits vendus ou
prpars, du prix au kilos transport. Il convient alors d'intgrer dans cette prsentation la r-
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affectation des cots de l'entrept central pour chaque produit transport vers les filiales.
Ainsi, le tableau de simulation permet de rpondre au questionnement de la Direction
Logistique sur un meilleur suivi des dmarches dexternalisation. Connaissant les cots de
transport, une comparaison avec les tarifs proposs par les diffrents prestataires logistiques
donne lopportunit lentreprise de reconsidrer ses modes dexpdition
Tableau 4. Feuille sous Excel du tableau de rpartition analytique des cots logistiques
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Les cots induits et la qualit de service sont, sans contexte, deux thmatiques de
rflexion dans la littrature en logistique. La diminution des uns et lamlioration de lautre
sont la base de systme[s] de gestion autorisant une "information de la production" en
temps rel (Colin et Pach, 1988, p. 62). Du systme Kanban aux systmes actuels, de plus
en plus sophistiqus tels les progiciels APS (Advanced Planning System) ou les ERP
(Enterprise Ressource Planning), lorganisation a compris que sa rentabilit ncessite
dengager les rflexions et les moyens leurs considrations.
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organisationnelle) est chose difficile conqurir et invitent concevoir pas pas les
outils qui rpondront le mieux aux attentes des acteurs en prsence.
5. Conclusion
Cet article a prsent les principaux rsultats dune tude empirique sinterrogeant sur
la mise en uvre dun tableau de bord des cots logistiques de distribution. Elle nous a
permis, aprs une phase de revue de la littrature, dnoncer quatre caractristiques de base
limplantation russie de ce type doutil. Ltude souligne dune part quune analyse de
lexistant pralable est un lment primordial dans tout projet logistique. Elle met dautre part
en exergue la difficult de dterminer ou de simuler un schma logistique de distribution
type et de mettre en place un tableau de bord de cots adapt toutes les rglementations
fiscales. Pour exemple, une harmonisation dans les diffrents modes damortissement na pu
tre compte tenu des lgislations diffrentes entre les pays. De fait, ceux-ci nont pas t
considrs dans les diverses simulations lances, seuls les cots spcifiques la distribution
ayant t intgrs.
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des cots a soulign lintrt dune rengociation des tarifs auprs dun seul prestataire de
transports, et ceci quelque soit la simulation (reprsentent plus de 50% de la charge
constate). De mme, avec des prestations fournies par un mme transporteur, il
apparaissait possible dapporter un service de meilleure qualit la clientle par la
traabilit des expditions et le suivi des livraisons (Fabbe-Costes et Lemaire, 2001). Ce
point a, sans contexte, bnfici au client final. Lexpdition du produit au client ds
rception lusine, selon une rflexion en juste--temps et plus particulirement au
Kanban, a procur une meilleure disponibilit du produit par une gestion des stocks plus
efficiente,
-
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6. Rferences
Cadiou, Y. (1995), Quelles sont la place relle et les limites dun tableau de bord logistique
dans les dcisions stratgiques des entreprises ? , Actes des Premires Rencontres
Internationales de la Recherche en Logistique, Marseille, pp. 423-438.
Caplice, C. et Sheffi, Y. (1994), A review and evaluation of logistics metrics, The
International Journal of Logistics Management, Vol. 5, n 2, pp. 11-28.
Cauvin, E. (1994), Dveloppement et test dun modle de comptabilit par activits : une
application dans les services, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit de
Droit, dEconomie et des Sciences (Aix-Marseille III), juin.
Colin, J. et Pach, G. (1988), La logistique de distribution, Chotard et associs diteurs, Paris.
Cross, K. et Lynch, R. (1989), Accounting for competitive performance, Journal of Cost
Management for the Manufacturing Industry, Vol. 3, n 1, pp. 20-28.
Fabbe-Costes, N. et Lemaire, C. (2001), La traabilit totale dune supply chain : principes,
obstacles et perspectives de mise en uvre , Revue Franaise de Gestion Industrielle,
Vol. 20, n 3, pp. 23-52.
Kiefer, A. et Novack, R. (1999), An empirical analysis of warehouse measurement systems
in the context of supply chain implementation, Transportation Journal, Vol. 38, n 3,
pp. 18-27.
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