ROYAUME DU MAROC

PROGRAMME DE RFORME DE LADMINISTRATION

PUBLIQUE

GUIDE MTHODOLOGIQUE
DU
SUIVI DE LA PERFORMANCE

NOVEMBRE 2006

Prpar par :
Grald Collange, Pierre Demangel, Robert Poinsard

SOMMAIRE
INTRODUCTION1
Premire partie - La mise en place des indicateurs de performance
I LES OBJECTIFS ET LES RESULTATS DU SERVICE PUBLIC......................................... 5
I-1. Les instruments stratgiques........................................................................................................ 5
I-2. Le Cadre de Dpenses Moyen Terme ....................................................................................... 7
I-3. Les Programmes, les domaines stratgiques de rsultats et les objectifs .................................... 8
II - LES INDICATEURS DE PERFORMANCE. ......................................................................... 14
II-1. Quest ce quun indicateur ?..................................................................................................... 14
II-2. Quels types de rsultats sont mesurs par les indicateurs ?...................................................... 14
II-3. Le choix des indicateurs en fonction des objectifs................................................................... 15
II-4. La spcification : ncessit dune rfrence ............................................................................ 20
II-5. La fiche didentit de lindicateur ............................................................................................ 21
II-6. Les qualits dun indicateur ..................................................................................................... 22
III - LE SYSTME DINFORMATION, BASE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE 25
III-1. Linventaire des informations existantes ............................................................................... 26
III-2. Le besoin dinformations nouvelles pour le suivi de la performance ..................................... 31
III-3. Le schma directeur de linformation ..................................................................................... 36
Deuxime partie - Le suivi de la performance : un instrument dinformation et de dcision
budgtaire
IV- LES DOCUMENTS RELATIFS A LA PERFORMANCE................................................. 41
IV-1. Les documents rtrospectifs ................................................................................................... 42
IV-2. Les documents prospectifs : Contrats Objectifs/Moyens, Projets Annuels de Performance et document
Indicateurs Chiffrs de la loi de Finances ......................................................................... 49
V - LE SUIVI DE LA PERFORMANCE DANS LE CYCLE BUDGETAIRE.......................... 58
V-1. La prparation du cadrage stratgiquepar l'administration centrale......................................... 59
V-2. La rflexion stratgique des services dconcentrs ................................................................. 61
V-3 La discussion des Comptes Rendus rgionaux et des projets de Contrats Objectifs/Moyens 61
V-4. Llaboration des rapports et projets annuels de performance consolids.............................. 62
Troisime partie - La performance dans les rapports contractuels, la gestion et l'amlioration du
service public
VI - LA NOTION DE RESPONSABILITE LIEE A LA PERFORMANCE, NATURE ET
MODALITES DE LA CONTRACTUALISATION .......................................................... 64
VII - LUTILISATION DU SUIVI DE LA PERFORMANCE.................................................... 69
VII-1. Limportance dune utilisation intense des rsultats du systme de suivi. ............................ 69
VII-2. Lappui la prparation budgtaire....................................................................................... 69
VII-3. Le tableau de bord ................................................................................................................. 71
VIII - LAMELIORATION DE LA PERFORMANCE, UN OBJECTIF PARTAGE.............. 73
VIII-1. Rechercher loptimum de performance................................................................................ 74
VIII-2. Le perfectionnement des mthodes de gestion Le contrle de gestion ............................. 76
VIII-3. L'valuation.......................................................................................................................... 79
REFERENCES................................................................................................................................... 84
GLOSSAIRE...................................................................................................................................... 87
ANNEXES ......................................................................................................................................... 92

INTRODUCTION

Le gouvernement marocain a entrepris depuis 2001 une rforme en profondeur de

ladministration publique. Cette rforme stend la fonction publique, au systme
budgtaire de lEtat, et sinscrit dans le cadre dun mouvement renforc de dconcentration.
Le programme de rformes, qui stend jusquen 2008, est soutenu par des appuis financiers
au budget de lEtat de la part de la Banque mondiale, de lUnion europenne, et de la
Banque africaine de Dveloppement. En outre, la Banque a mis en uvre, sur une base
galement programmatique, un appui analytique mthodologique qui vise appuyer les
efforts de rforme par des apports bass sur les expriences internationales de la Banque,
ainsi que sur la contribution dexperts. Il sagit essentiellement daider le Maroc
dvelopper les outils techniques essentiels au succs de la rforme. Lappui llaboration
dun guide mthodologique de suivi de la performance participe de cette mission.
Le volet budgtaire de la rforme vise mettre en uvre une nouvelle approche axe
sur les rsultats et la performance. A cette fin, le gouvernement a mis en place une
procdure de globalisation des crdits qui donne aux gestionnaires plus de souplesse dans la
gestion de leurs crdits en change dune responsabilit accrue en matire de rsultats. Cette
tape de la rforme a t formalise dans le dcret No 2-01-2676 du 31 dcembre 2001.
Dans cette phase, les ministres adhrent ce dispositif dans un contexte de volontariat. A
ce jour, 14 dpartements ont cosign des arrts avec le ministre des finances par lesquels
ils se prvalent des nouvelles dispositions. Six autres ministres sont attendus en 2006, et la
gnralisation lensemble de ladministration est prvue en 2007.
Le corollaire de cette nouvelle approche est le renforcement de la contractualisation
des relations entre les administrations centrales et leurs services extrieurs. Le but est de
responsabiliser davantage les gestionnaires locaux par ltablissement de contrats
pluriannuels glissants fixant les objectifs qui leur sont assigns, les moyens mis leur
disposition ainsi que les rsultats attendus mesurs par les indicateurs de performance. Cet
effort devrait aller de pair avec la dmarche de dconcentration administrative qui sera
poursuivie travers llaboration et la mise en uvre progressive des schmas directeurs de
dconcentration.
Le module initial de la dmarche dintroduction de la performance dans la gestion
budgtaire, qui consiste aujourdhui doter les paragraphes du budget (essentiellement en ce
qui concerne linvestissement) dindicateurs de performance, est destin tre tendu dans
deux directions : i) la dfinition dans chaque ministre dune nomenclature de programmes,
ossature du budget de performance. Cette nomenclature de programmes devrait entraner
une rvision de la nomenclature budgtaire et de la loi organique, de manire que lensemble
des moyens concourant la ralisation dun programme, y compris les ressources humaines,
fassent partie du budget de ce programme, avec des rgles de fongibilit dfinir ; ii)
lextension de la dmarche de performance, aujourdhui documente au niveau central des
ministres, la gestion budgtaire et au suivi de performance des services dconcentrs et
des tablissements publics administratifs, dans le cadre de la contractualisation.

Objectifs, dfinition et rle du suivi de la performance

Dfinir des indicateurs, recueillir des donnes, ne constituent pas une fin en soi. Le
but du suivi de la performance est dobtenir des rsultats, autrement dit damliorer les
services rendus aux usagers. Le suivi de la performance est un processus destin mesurer
les progrs et les ralisations dun programme, compars aux rsultats escompts. Il permet
1

de dfinir les niveaux de performance attendus, de recueillir les donnes pour suivre les
progrs effectus, dvaluer si le niveau de performance attendu a t ralis, et de rendre
compte de la performance au gouvernement, aux lus et aux citoyens.

Objectifs du guide de suivi de la performance et dmarche poursuivie

Lobjectif du guide est daider les ministres mettre en place un systme de suivi
de la performance : comment dfinir, pour chaque programme, une batterie dindicateurs
cohrents avec les orientations stratgiques du ministre, comment veiller ce que le
systme dinformation fournisse des donnes adquates, enfin comment articuler le systme
de suivi avec le calendrier budgtaire annuel grce la bonne utilisation des Projets Annuels
de Performance, des Contrats Objectifs/Moyens et des Rapports Annuels de Performance.
Cest essentiellement un guide sur comment construire le systme, sachant que pour la mise
en uvre dans une administration particulire, il sera ncessaire de prparer des manuels
doprations conformes aux spcifications adoptes par chaque administration.
Le prsent document a t prpar en faisant rfrence la Circulaire de Monsieur le
Premier Ministre no 12/2001 du 25 dcembre 2001 relative ladaptation de la
programmation et de lexcution du budget de lEtat au cadre de la dconcentration. Il
sest appuy sur les travaux effectus par le Ministre de la Sant et par le Ministre de
lAgriculture en matire de mise en uvre du dispositif de globalisation des crdits, ainsi
que sur des entretiens avec un certain nombre de responsables marocains. Le Ministre de la
Sant a effectu des avances importantes concernant la mise en application de la Circulaire,
tant dans ses publications et notes internes1, que dans sa mise en uvre oprationnelle.
Ce guide est galement cohrent dans sa dmarche avec dautres outils, dj adopts
ou en cours de construction, que sont le Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT), la
gestion budgtaire par programmes, et llaboration dun manuel daudit de la performance :
Tout comme le CDMT, le cadre de suivi de la performance sarticule sur des actes de
prvision dans une perspective triennale glissante : chaque anne, les ralisations attendues
des indicateurs portent sur trois ans : lanne du budget en prparation et les deux annes
suivantes. Tout comme pour le CDMT, le suivi de la performance suit une dmarche
hirarchise descendante par ministre et par programme.
Le projet de guide est cohrent avec le dveloppement en cours dune mthodologie
de budgets-programmes qui rpartit lactivit du ministre en grands blocs stratgiques (les
programmes). La performance est associe aux programmes; chaque programme a ses
propres indicateurs. Larticulation par programme dfinie au niveau national se retrouve aux
niveaux provinciaux et rgionaux.
La mise en uvre du systme de suivi de la performance va fournir laudit de
performance son matriau principal : le Rapport Annuel de Performance, ainsi que le
systme dinformation permettant dtayer laudit.
A lissue de la construction de ces diffrents instruments, ceux-ci fusionneront en un
seul systme de gestion de la performance.

Guide de la Gestion Budgtaire axe sur les Rsultats (contractualisation) , Ministre de la Sant, Avril
2003.
Linstauration dune nouvelle discipline budgtaire au sein du ministre de la Sant , Note de Monsieur le
ministre de la Sant, juin 2005.
La stratgie de contractualisation interne avec les services dconcentrs du ministre de la Sant, base sur
lapproche Budget-Programme , ministre de la Sant, direction de la Planification et des Ressources
Financires, Novembre 2005.

La mthodologie dcrite dans ce guide sapplique tous les niveaux de

ladministration, au ministre, la Direction Rgionale, la Direction Provinciale, aux
tablissements Publics caractre administratif. Par le degr de technicit demand et par le
dtail de linformation recherche, le manuel prend pour objet implicite le dialogue de
performance entre le ministre et ses directions rgionales (ou la coordination rgionale dans
le cadre de la sant), bas sur la nomenclature de programmes du budget de ce ministre qui
est rpercute au niveau rgional. Dans le cas de ministres tels que le ministre de
lagriculture, o il ny a pas de directions rgionales ni de coordinations rgionales, le
dialogue de performance devrait sinstaurer entre le ministre et lensemble des Directions
Provinciales et des ORMVA, en attendant la cration ventuelle de directions rgionales.
Il est implicite dans ce qui prcde quune mme nomenclature de programmes
sappliquera tous les services dconcentrs dun ministre, et que ces services utiliseront la
mme batterie dindicateurs, afin de permettre la consolidation des rsultats de performance
au niveau national. Il est galement reconnu que les systmes de suivi, dans par exemple
toutes les directions rgionales dun mme ministre, ne seront pas identiques parce que tous
les programmes ne sont pas reprsents partout. Il sera ncessaire de compter galement
avec les ressources respectives de chaque service, certains pouvant tre mieux dots ou avoir
une plus grande exprience du suivi de la performance. Cest ainsi que les directions
provinciales qui grent des projets cofinancs par des partenaires extrieurs possdent dj
lexprience et la capacit du suivi de performance, alors que les autres directions ne se
livrent qu un suivi plus lger. Larchitecte du systme de suivi dun ministre sera donc
amen commencer par des solutions modules. Dans cette perspective, un principe sera
dimpliquer le plus possible les responsables des services dans la dfinition du systme de
suivi.

La construction du systme de suivi : limpratif de participation

Bien connatre les techniques de suivi de la performance ne suffit pas garantir
lefficacit du systme. Les expriences travers le monde ont montr la ncessit
dimpliquer un grand nombre de parties prenantes lorsquon construit un systme de suivi de
la performance. La direction du ministre charge de la programmation est larchitecte
naturel du systme, en relation avec la Direction du Budget du Ministre des Finances. Mais
il serait erron de penser que le dispositif doit se limiter ce dialogue. Il parat ncessaire de
sassurer que lon prend en compte les besoins des diffrentes parties prenantes :
Les usagers des services publics : en mettant laccent sur les rsultats, le nouveau
systme de gestion budgtaire rappelle lobjectif premier de laction de lEtat qui est
lamlioration des services rendus au public. La premire question poser quand on labore
le systme de suivi est : quels sont les rsultats de lactivit des services administratifs sur
leurs clients (ou bnficiaires, ou usagers) ? Parfois ces usagers sont individualiss,
comme dans le cas de la sant, de lducation, de lirrigation, soit collectifs, comme dans le
cas de la scurit ou de linformation. En tout tat de cause, se placer du point de vue des
usagers dans la dfinition du systme permet de mieux slectionner des indicateurs
significatifs de rsultats.
Les responsables oprationnels, le personnel : la construction du systme de suivi
dans un organisme doit tre mene sous la conduite active du directeur, en collaboration
avec lensemble des responsables des services. Dans lexprience pilote de la coordination
rgionale de la sant Marrakech, le dlgu coordonnateur assure le leadership avec la
participation active de tous les dlgus provinciaux et des responsables de services. Il est
galement ncessaire dassocier dune faon ou dune autre le personnel cette dmarche,
3

afin damliorer les choix effectus et de sassurer quune information correcte est
dissmine. A lchelon du ministre, il est indispensable que la dmarche soit soutenue par
le Ministre et que les responsables des directions oprationnelles soient impliqus dans la
construction du systme (il est galement ncessaire quils soient impliqus dans le suivi de
performance annuel).
Le public, les lus : au-del des usagers directs, cest lensemble de la communaut
qui est concern par la performance de ladministration et peut avoir dire sur ce que
devrait proposer le systme de suivi. Les besoins dinformation des dputs, qui leur
permettraient le mieux daccomplir leur tche, devraient tre pris en compte dans la
slection des informations de performance qui leur seront communiques avec le projet de
loi de finances. Les discussions en comits sectoriels devraient fournir des informations sur
le choix des indicateurs les plus pertinents.
Le suivi de la performance fait parfois appel des comptences non utilises pour le
reste de lactivit du ministre et qui nexistent pas vraiment au sein de ses services. Il faut
le plus souvent mettre en place une quipe-projet pour dvelopper le systme. Cette
quipe est forme de concepteurs du ministre et/ou de consultants. Plus cette quipe est
technique et plus il sera ncessaire quelle soit en dialogue constant avec les parties
prenantes dfinies ci-dessus et encadres par un responsable de la hirarchie du ministre.
De la mme faon, la mise en uvre du suivi ncessitera de dsigner une quipe et des
individus responsables de chaque tape du suivi, mais ce groupe est en gnral diffrent du
prcdent.

La dmarche adopte par le guide

Le guide aborde en premier lieu llment de base du suivi de la performance, savoir
lindicateur de performance, en partant des considrations stratgiques et des orientations
fixes aux administrations, pour dfinir des objectifs auxquels sassocient des indicateurs
permettant den exprimer le niveau vis et de mesurer la ralisation correspondantes une fois
lanne coule. Il propose galement une analyse des caractristiques du systme
dinformation ncessaire pour nourrir les indicateurs.
La deuxime partie se consacre la mise en place du suivi de la performance dans le
cadre budgtaire. Cette mise en place seffectue laide de documents tels que le Rapport
Annuel de Performance et le Projet Annuel de Performance qui appuient les travaux
budgtaires, dabord pour constater le degr datteinte des cibles fixes dans le pass,
ensuite pour fixer les cibles venir et dterminer les moyens pour les atteindre.
Enfin, la troisime partie porte sur lutilisation du suivi de la performance et de ses
ncessaires prolongements sous forme de contrats passs entre les units administratives et
les responsables de niveau plus levs, sous forme de contrle de gestion et, mme,
dvaluation.
Le guide propose diffrents encadrs labors partir de travaux raliss dans divers
pays. De mme, il cite des exemples, notamment en matire dindicateurs, dans le but
dillustrer la dmarche de performance. Enfin, il comporte une liste de rfrences, un
glossaire ainsi que des annexes.

Premire partie

La mise en place des indicateurs de performance

Le suivi de la performance a pour ambition dorienter les dcisions et la gestion des
administrations vers latteinte des rsultats et vers lamlioration de lefficacit de la
dpense publique. La performance devient ainsi la mesure dans laquelle lorganisme
considr opre selon des critres, des normes, des orientations spcifiques et obtient des
rsultats conformes aux objectifs . La dmarche de performance consiste par consquent
fixer des objectifs daction et mesurer ensuite les ralisations correspondantes pour,
finalement, mettre en lumire des carts entre les deux et orienter les dcisions.
La dfinition des objectifs i) et des indicateurs ii) qui serviront dabord exprimer les
objectifs puis examiner leur degr de ralisation constitue le point de dpart de la
dmarche. Quant la mesure proprement dite, elle ressort du systme dinformation iii) mis
en place.
I - LES OBJECTIFS ET LES RESULTATS DU SERVICE PUBLIC.

Les objectifs correspondent une notion relativement familire dans le secteur priv et
dans de nombreuses parties de laction publique par exemple le dveloppement de projets
-, ils ont toutefois se gnraliser toutes les branches de laction administrative. Par leur
intermdiaire, il ne sagit plus seulement de savoir quels types de responsabilits se voit
confier chaque organisme public ce qui ressort le plus souvent de ses textes constitutifs
mais aussi et surtout de prciser le niveau quantitatif et qualitatif de ses prestations pour la
priode venir.
Les objectifs constituent par consquent une vision normative du futur proche de
lorganisme considr. Ils dcoulent directement des rflexions stratgiques le concernant et
ont sarticuler troitement avec les autres instruments dencadrement mis en place,
notamment ceux qui organisent globalement laction gouvernementale et son financement.
I-1. Les instruments stratgiques
En prise avec une ralit volutive, la plupart des administrations se sont dotes
dinstruments de cadrage stratgique afin de se donner une ligne de conduite sur lavenir,
cohrente avec les grandes orientations du gouvernement et dtache de la pression des
vnements au jour le jour.
Les instruments stratgiques peuvent se prsenter sous diffrentes formes (plans, plans
stratgiques, plans daction, stratgie sectorielle, CDMT, etc.). Ils nont pas seulement un
usage interne. Ils servent galement informer lensemble de la collectivit (lus, citoyens,
contribuables) sur les fondements de laction publique.
y Les documents stratgiques
Plusieurs ministres disposent, au Maroc, dune stratgie clairement affiche. Par
exemple, le ministre de la Sant a dfini une stratgie moyen terme, qui est synthtise
dans un document intitul Politique de sant Acquis, dfis et objectifs Plan daction
2005-2007 . Dans ce document, le ministre se place dans une perspective de moyen terme
et procde selon la logique la plus courante, qui consiste faire le point de la situation
5

prsente pour ensuite dgager les grandes orientations des annes venir et, enfin, dduire
les actions entreprendre.
Le ministre de lAgriculture a galement labor une stratgie de dveloppement rural,
mais dans une optique prospective, long terme (2020). Le ministre a dfini ainsi sa
dmarche : Cette stratgie identifie les potentialits et les contraintes, elle examine les
chemins critiques ainsi que les convergences de politiques qui pourraient aider donner un
sens concret une vision possible du dveloppement rural lhorizon considr. Elle
servira ainsi de cadre conceptuel pour une modlisation de lvolution propose et sa
traduction en plans daction au niveau national comme celui des rgions. Plus loin, il
ajoute que le rle de cette stratgie est : de donner une image crdible du futur possible, de
traduire la volont politique en un cadre cohrent et oprationnel pour une action
mobilisant toutes les nergies et, enfin, de rassembler tous les acteurs en tant lexpression
dun projet social de la collectivit nationale.
Tous les ministres ne disposent cependant pas dune stratgie aussi clairement
nonce. Mais, il existe toujours de nombreux documents de rfrence (loi, plan, charte,
discours, communiqu de presse, etc.) partir desquels le gouvernement et chaque
dpartement ministriel est en mesure de dfinir des lments, souvent partiels, de sa
stratgie. Il en va de mme de la plupart des organismes publics et, galement, des services
dconcentrs des ministres.
Par exemple, les services de leau, en France, ont donn lieu des rflexions
approfondies dont on peut tirer la figure ci-dessous qui classe et relie les objectifs gnraux
et les objectifs oprationnels (les missions) de ces services :

Source : L. Gurin-Schneider, Thse sur la rgulation des services de leau, 2001, ENGREF,
France

Tel quil est aujourdhui mis en place dans ladministration marocaine, le suivi de la
performance prend appui sur les lments de ce genre existant pour chaque champ
dintervention. Il les synthtise, les met en cohrence et, au besoin, les complte, afin
dapporter une vision forte et quilibre des orientations, des buts et, enfin, de objectifs
socitaux fixs au secteur public.
Llaboration dune stratgie sappuie sur lanalyse de la situation actuelle, qui doit en
particulier faire ressortir les forces et les faiblesses du secteur, les contraintes auxquelles il
est confront, les principaux dfis quil a relever. Elle doit faire ressortir les lments
6

importants, structurants, sans se laisser emprisonner dans la recherche du dtail, ainsi que les
principales orientations stratgiques du ministre pour les prochaines annes ( titre
dexemple, voir en annexe 1 les orientations stratgiques retenues par les ministres de la
Sant et de lAgriculture). Au final, il sagit daboutir un document aussi synthtique que
possible, susceptible dtre compris facilement par les dcideurs, par le public et par les
agents concerns. Ce document doit faire ressortir les axes prioritaires, cest dire les
Domaines Stratgiques de Rsultats (DSR) mis en avant par le Gouvernement, par le
ministre ou par lorganisme considr pour organiser et accentuer son action durant les
annes venir. Ces DSR expriment la volont politique du moment concernant les actions
publiques luvre.

Veiller la cohrence de la stratgie avec les orientations du Gouvernement, en

matire de politique gnrale, comme sur les aspects sectoriels. Cest le cas par exemple des
Objectifs du Millnaire , pour lesquels le Maroc sest fix des buts prcis atteindre
long terme (2015), et qui interagissent ncessairement avec ceux des ministres intervenants
dans le dveloppement humain. Il en va de mme avec diverses actions denvergure
entreprises par les autorits, telles que lInitiative Nationale pour le Dveloppement Humain
(INDH).
Sassurer que la stratgie envisage est compatible avec les ressources financires
mobilisables. Cet aspect est essentiel pour faire en sorte que la prvision stratgique soit
raliste. En effet, spontanment, lanalyse portant sur les services publics et lusage quen
font les administrs fait ressortir de nombreuses demandes incompatibles avec les ressources
disponibles. Des choix devront tre faits mais, pour cela, il est indispensable de connatre la
contrainte de financement global du secteur. Cest dans ce but que plusieurs ministres se
sont engags dans la dfinition dun Cadre de Dpenses Moyen Terme.
I-2. Le Cadre de Dpenses Moyen terme
Le Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT) situe la gestion budgtaire dans une
perspective pluriannuelle de trois ans. Il vise plusieurs objectifs :
Renforcer la discipline budgtaire globale, notamment la prennit des politiques
budgtaires et sectorielles, en s'assurant que l'impact budgtaire futur des politiques
budgtaires est compatible avec les possibilits financires de lEtat et le cadre
macroconomique.
Renforcer l'efficacit de l'allocation intersectorielle des ressources, par le
dveloppement d'outils et mthodes assurant le lien entre les stratgies et le budget.
Placer ainsi le budget dans une perspective pluriannuelle permet de dfinir le sentier de
ralisation progressive d'objectifs demandant souvent un effort continu de plusieurs
annes pour tre raliss.
Amliorer la performance oprationnelle, c'est--dire l'efficience et l'efficacit
dans la fourniture de services publics, en donnant aux gestionnaires une meilleure
prvisibilit pour grer leurs programmes et en fournissant un cadre pour le suivi de la
performance.
Le CDMT ne se substitue ni au plan de dveloppement conomique et social, ou autres
documents stratgiques, ni au budget de lEtat. Le CDMT vise simplement tablir le lien
entre stratgies moyen ou long terme et le budget annuel en dfinissant le cheminement
pour atteindre les objectifs des plans ou stratgies, et en encadrant les adaptations du budget,
ncessaires leur mise en uvre.
7

Les travaux en amont du CDMT tels que la prparation de stratgies et programmes

long terme sont particulirement importants et l'examen des stratgies et de la conformit
des programmes de dpense ces stratgies est donc une tape essentielle de la prparation
du CDMT.
I-3. Programmes, domaines stratgiques de rsultats et objectifs
De quoi ou de qui mesure-t-on la performance ?
Les considrations sur la stratgie et les grandes missions dune administration,
ministre, direction rgionale ou autre, ainsi que la prise en compte des orientations qui lui
sont fixes, vont conduire dfinir des indicateurs de rsultat pour exprimer prcisment les
buts fixs et mesurer les ralisations correspondantes. Mais, en rgle gnrale, les
administrations prsentent une certaine diversit de missions, distribues sur des services
diffrents, plus ou moins en relations les uns avec les autres, dans une structure
dorganisation parfois complexe. Dans ces conditions, comment et qui imputer (le
glossaire joint propose une dfinition de limputabilit) les russites ou les difficults mises
en vidence par le suivi de la performance ?
Cette question est importante. Elle signifie quun interlocuteur, responsable, est
identifier et mettre en face de chacune des cibles dobjectif (un responsable peut ltre de
plusieurs cibles vises, une cible ne dpend que dun seul responsable), de faon ce que les
mesures de correction suggres par le suivi de la performance ne restent pas suspendues
dans le vide. Pour cela, le suivi de la performance instaure un dialogue entre des
responsables de diffrents niveaux et entre ces responsables et les reprsentants du public
(parlementaires), voire avec le public lui-mme (usagers, contribuables). Comment dsigner
ces responsables ? Naturellement, les directeurs, chefs de mission ou des services qui
constituent ladministration considre ont vocation jouer ce rle. Ceci implique par
consquent quune analyse soit mene, portant simultanment sur plusieurs dimensions :
- les missions de lorganisme considr (dfinies par les textes) ;
- ses orientations (dfinies par les consignes gouvernementales) ;
- et, les services qui le constituent ;
sachant que cette analyse doit stendre lintgralit de son budget, tant
dinvestissement que de fonctionnement, et rester simple et oprationnelle.
Rsoudre cette question est indispensable, galement, pour dfinir le mode de
prsentation des documents relatifs la performance, de telle sorte quils soient compris par
leurs nombreux destinataires. Le document qui rendra compte de latteinte de ses rsultats
par un ministre et celui qui fixera le niveau souhait de ses rsultats pour les annes venir
doivent en effet sorganiser logiquement en parties relativement autonomes, permettant au
lecteur, pour chaque partie, de comprendre aisment la fonction remplie. Pour ce faire, les
pays qui ont entrepris de telles rformes introduisent alors la notion de programme
Le programme
Il constitue un ensemble homogne dactivits dun organisme poursuivant une finalit
gnrale commune. Il nest pas ncessairement constitu dun seul service ou dune seule
direction, et peut ne correspondre qu une partie de service. Ce qui compte dans la
dfinition du programme cest : i) lorientation gnrale commune, dans le but de pouvoir
mesurer assez simplement les principaux apports du programme et donc sa performance, ii)
la possibilit de dsigner un responsable du programme au sein de lorganisme afin
dinstaurer avec lui un dialogue de performance.
8

En liaison avec la direction du Budget, les ministres et, plus largement, tous les
organismes publics, auront dterminer leur liste de programmes, sur la base des textes de
cration qui dfinissent les grandes missions confies lorganisme, des documents
stratgiques voqus ci-dessus qui donnent souvent une vision plus actuelle de laction dans
son ensemble et des priorits, de la structure dorganisation mise en place pour accomplir les
missions en dtaillant les activits prcises de chaque service, de la nomenclature budgtaire
et comptable.
A partir de ces documents, la liste des programmes devra tre constitue en veillant ce
que : chaque programme corresponde un ensemble homogne dactivits et de finalits,
comme cela est dit dans la dfinition ; chaque programme dispose dun centre de
commandement unique assurant la responsabilit des oprations ; les importances
respectives (par exemple en terme budgtaire) des diffrents programmes ne soient pas trop
dissemblables ; les programmes ne soient pas trop nombreux (6 ou 7 par ministre).
Pour aider la bonne comprhension du contenu de certains programmes ou encore
pour en guider le suivi interne par le contrle de gestion (Cf. supra et glossaire), il peut
savrer utile den faire lanalyse en sous-programmes. Cette manire de procder concerne
surtout les programmes importants, complexes, constitus par le rassemblement dactivits
multiples.
Les programmes rassembleront ainsi les crdits des diffrents chapitres, articles,
paragraphes et lignes de la morasse actuelle2. Les programmes dfinis au niveau national
devront trouver leur traduction au plan rgional, et provincial.
Prsenter le budget par programmes soulve la question des ressources non directement
affectes, en particulier les frais de personnels qui sont grs de manire centralise. De
mme, il existe probablement des services qui servent essentiellement de points dappui aux
autres services et qui, de ce fait, contribuent plusieurs, voire tous les programmes, sans
quil soit facile de mesurer leur apport chacun dentre eux. Dans les cas de ce genre, il est
recommand de crer un programme dappui qui prendra en compte tous les services et
tous les cots correspondants. Toutefois, il nest pas suggr daffecter les frais de personnel
ces programmes dappui. En attendant que ces dpenses soient ventiles par programme, il
est prfrable, dans lintrim, de procder une ventilation approximative par programme
de ces dpenses.
Les Domaines Stratgiques de Rsultats (DSR)
Introduit par les directives contenues dans la circulaire du Premier ministre du 25
dcembre 2001, les DSR ont un caractre impratif. Toutefois, pour un ministre et, par
suite, pour une direction rgionale, du fait de leur statut de priorits, les DSR :
- ne couvrent le cas chant quune partie des politiques publiques mises en uvre,
- et sont susceptibles de se modifier assez rapidement.
Dans ces conditions, les DSR ne fournissent pas un cadre exhaustif et stable danalyse
de laction administrative pour la prparation budgtaire. Cette analyse doit en effet
stendre la totalit des services de lorganisme, lintgralit de son budget et, par sa
stabilit, assurer un suivi rgulier durant des annes, afin de dceler les dynamiques
luvre et les inflchissements qui y sont apports. Par consquent, une articulation est
trouver entre les programmes et les DSR dun ministre, de faon que chacun des objectifs
2
Royaume du Maroc, Nouvelle approche budgtaire Application six nouvelles administrations pour
lexercice 2007 Cahier des charges et plan daction , Rapport de lAdetef, 10 mars 2006.

gnraux introduits par les DSR se retrouve dans un ou plusieurs programmes.

Schmatiquement cette articulation densemble se prsente de la manire suivante :
.
Programmes
PRG1
PRG2
PRG3
PRG4
DSR 1
OBJ1
X21
X41
OBJn
DSR 2
OBJ1
OBJ m
DSR 3
OBJ1

X1n

X4n
X22

X42

X2m
X13

X33

X43

X3p

OBJ p
PRGi (programme) OBJj (objectif) - Xij (indicateurs)

En principe, les programmes recouvrent et dcrivent la totalit des activits et des

moyens du ministre ou de lorganisme considr. Ils dcrivent les grandes missions de
ladministration et ne devraient se modifier qu lhorizon du moyen terme. De leur ct, les
DSR sont davantage lis aux dfis auxquels le gouvernement doit faire face et aux priorits
qui en dcoulent. Ils peuvent voluer un peu plus souvent, sans toutefois se renouveler tout
coup chaque anne. Typiquement, les DSR peuvent exprimer une ambition relative une
mission donne ou encore, et cest bien ce quillustre la figure ci-dessus, une ambition
relativement gnrale qui sapplique plusieurs, voire tous, les programmes (et mme
plusieurs ministres). Ce dernier cas sobserve, par exemple, lorsque le gouvernement dans
son ensemble ou le ministre pour son dpartement dcident de fournir un effort significatif
pour amliorer laccs de tous les services publics aux usagers. Il en va de mme lorsquils
entendent rsorber les ingalits territoriales ou promouvoir les conomies. Si les DSR
marquent une volont de progrs transversale, ils ne concernent pas forcment toute la
production et tous les rsultats de chacun des programmes. Il en dcoule que, surtout
attachs aux DSR, les objectifs et les indicateurs nont pas dcrire la totalit des champs
dactivit des services concerns.
Lencadr ci-aprs fournit une illustration des DSR retenues par le ministre de la
Sant.
Encadr
Domaines stratgiques de rsultats
Lexemple du ministre de la Sant
Dans une lettre de cadrage destine ses services, le ministre de la sant a prcis les
Domaines stratgiques de Rsultats (DSR), dcoulant de ses orientations stratgiques :
Consolider les acquis en matire de programmes de sant, de couverture sanitaire, de
scurit alimentaire.
Rationaliser lutilisation des diffrentes ressources mobilises, en amliorant la
gestion des ressources humaines et financire, en rsorbant les dficits, en rationalisant la
gestion du mdicament.
10

 Rpondre aux nouvelles demandes et anticiper les besoins futurs, en renforant les
programmes de prvention et de prise en charge des maladies chroniques, en dveloppant les
capacits dintervention du ministre face aux maladies mergentes, en renforant le rseau
hospitalier, en dveloppant les capacits de formation et les comptences en management,
en renforant le partenariat et la coopration intersectorielle, en amliorant la ractivit face
aux situations durgence.

. Les objectifs
A titre dillustration on prsente ci-aprs ce que pourrait tre, trs schmatiquement et
sans aucun doute de manire incomplte, le canevas de la dmarche de dfinition des
objectifs de performance du ministre de la Sant (il sagit dun exercice qui ne prjuge en
rien de ce que les autorits de ce ministre ont pu adopter quant la liste de leurs
programmes et quant aux objectifs et indicateurs prioritaires suivre) :

DSR, Programmes et objectifs

Lexemple du ministre de la Sant
Sant de la
mre et de lenfant

Programmes
DSR, Objectifs
Consolider les
acquis en matire de
programmes de sant,
-programmes de
sant
-couverture
sanitaire
-scurit
alimentaire
Rationaliser
lutilisation des diffrentes
ressources mobilises
-ressources
humaines

Centres de
soins de sant de base

Hpitaux

%
daccouchements en
milieu protg
. Taux de
couverture sanitaire

. Taux de
desserte
. Incidence de
la tuberculose.

Desserte par le
SAMU

. % denfants
en tat de
malnutrition

. Convention
avec les ONG
. Nombre de
sessions de formation
(rforme hospitalire

-gestion financire

-maladies
chroniques

. Formations
aux carrires
mdicales
. Formations
aux mthodes de
gestion

- Gestion du
mdicament
Rpondre aux
nouvelles demandes
-prvention

Soutien

. Nombre de
campagnes
dducation la sant

. Taux
dutilisation du sel
iod
.Dpistage du
diabte
.Nombre de
contrles dhygine

11

-Dure
moyenne de sjour en
SEGMA

Le tableau illustre le fait que certaines orientations des DSR sappliquent de manire
large divers programmes de la structure considre. Il montre bien que la vision de
lorganisme tudi (ici le ministre de la Sant), qui rsulte des choix oprs en matire de
DSR et dobjectifs est ncessairement rductrice. Le nombre des objectifs ne peut pas tre
trop grand, ce qui implique la recherche dquilibre et de concision, centre sur les
dimensions vraiment principales de lorganisme considr.
Aussi simplifi soit-il, cet outil doit pourtant servir de base pour la ngociation et pour
lchange entre de nombreux partenaires des politiques publiques concernes. Compte tenu
de leur rle pivot dans les reprsentations qui seront donnes de ladministration considre,
il est recommand de faire ressortir les grilles de ce type, dun travail collectif de
maturation, de validation et dappropriation avec des experts, des responsables et divers
groupes impliqus dans la conduite, la gestion et lutilisation de ladministration considre,
sans oublier le ministre des Finances.
Le tableau illustre galement le fait que les objectifs susceptibles dtre retenus
prennent en compte leffet produit par laction de lorganisme (diminuer la frquence de la
malnutrition, rduire lincidence de la tuberculose) mais pas seulement. Dautres notions
sont introduites, relatives aux capacits mises en place (amliorer les dessertes), la qualit
des services rendus (mieux dpister le diabte), aux modalits de fonctionnement des units
(formation aux mthodes de gestion), et mme la satisfaction des usagers (Cf. partie
indicateurs). Ces notions
correspondent aux concepts defficacit, defficience et
dconomie, repris dans la littrature spcialise (Cf. glossaire en fin de guide).
La littrature insiste galement sur une classification des objectifs distinguant dun ct
les objectifs stratgiques, c'est--dire gnraux qui seraient plutt ceux que se fixe
lchelon central (gouvernement, ministre, directions gnrales) et, de lautre, les objectifs
oprationnels destins orienter laction dans un service de terrain. Cette distinction est
importante, non pas pour donner une valeur suprieure un objectif par rapport un autre,
mais surtout pour montrer quentre les diffrents niveaux de responsabilit une articulation
des objectifs va simposer. Ainsi, une ambition dcide et exprime par le ministre de
lducation dans les documents centraux de performance de son ministre devra recevoir sa
contrepartie, sa dclinaison, dans les projets de performance des services dconcentrs, non
seulement pour indiquer sa traduction dans chaque zone de mise en uvre, mais aussi pour
lassortir dorientations pratiques dtailles, oprationnelles. Il en ira ainsi jusquaux
objectifs contenus dans les projets des tablissements.
Enfin et corrlativement, le tableau montre que si les objectifs portent bien et
naturellement sur les activits au contact direct des usagers (centres de soins, hpitaux), ils
ne sont pas du tout exclus des activits dappui (gestion des ressources). Au contraire, mme
si leur participation la production des prestations est indirecte, ces activits dappui ont bel
et bien apporter leurs contributions lamlioration de la performance globale de
lorganisme.
Par ailleurs, il est important de noter que cette dmarche de recherche des objectifs et
de la performance sapplique toutes les missions du secteur public. Cest ainsi que des
rflexions sont menes dans la plupart des pays concerns sur son application dans des
domaines rgaliens comme celui de la justice : Indite rcemment encore, lide de
mesurer la performance du systme judiciaire est aujourdhui lordre du jour en France.
Elle se situe au croisement des projets actuels de rforme des finances publiques et des
nouveaux enjeux de ladministration de la justice. (Mesurer la Justice ? laboration
dindicateurs de qualit de la Justice dans une perspective comparative, 2001). De mme, le guide
intitul Measuring Progress toward Safety and Justice : A Global Guide to the Design of
12

Performance Indicators across the Justice Sector propose des exemples et une marche
suivre pour tablir des indicateurs de performance dans les secteurs de la scurit et de la
justice, parfois peu familiers de ces dmarches (Vera Institute of Justice, 2003,
www.vera.org/indicators).
A chaque objectif retenu dans le dispositif de performance doit correspondre un (ou
plusieurs) levier(s) daction (rglements adquats, moyens redploys, application des
bonnes technologies, dveloppement de partenariats actifs, stimulations des agents, etc.)
susceptible(s) dtre employ(s) par le responsable concern pour aller dans le sens dsir et
atteindre le but qui lui est fix. La logique de la performance suppose en effet que les
russites ou les loups soient clairement imputs un responsable et que celui-ci soit
rellement responsable. Cela signifie que, dans la logique du suivi de la performance, il nest
pas souhaitable de retenir un objectif, pourtant socialement dsirable, si le service et le
responsable considrs ne disposent pas de vritables possibilits de peser sur sa ralisation.
Par exemple, cette dernire situation sobserve lorsque lobjectif envisag est presque
totalement sous linfluence de paramtres extrieurs que le service ne matrise pas. Il en va
ainsi de la rcolte cralire de lanne venir, davantage conditionne par les vnements
mtorologiques que par laction de la direction locale de lagriculture. En fait, les objectifs
de cette nature entrent plutt dans une logique gnrale de planification sectorielle visant des
effets globaux sur moyenne ou longue priode.
Sagissant de la dfinition, de lexpression et de la vie courante des objectifs, un
certains nombre de piges sont viter, par exemple :
Des objectifs vagues.
Des objectifs trop difficiles ou trop faciles atteindre.
Avoir trop dobjectifs.
Un libell qui dcrit une recommandation qualitative (ex. : Dans les deux ans
qui viennent, il faut tre les meilleurs ). Ds quun adjectif ou un adverbe non
mesurable est utilis dans la rdaction dun objectif, celui-ci devient incontrlable.
Un libell qui dcrit une situation, des tches ou des activits (ex. : Visiter la
clientle ) nest pas un objectif.
Un libell qui dcrit la raison dtre dun service ou la fonction dun individu (ex. :
Grer de manire plus efficace le secteur dactivit ou Superviser lentretien et
la scurit des locaux ) ne sont pas des objectifs.
Ne pas faire de suivi.
Ne pas rajuster lobjectif lorsquil y a une raison majeure de le faire.
Changer constamment les objectifs.
Ne pas donner ou demander de feed-back sur une base rgulire.
Planification et tablissement des objectifs de performance, Ville de Montral

Jusqu prsent, dans ce guide, les objectifs sont rests du domaine des mots, dcrivant
surtout des intentions. Pour devenir de vritables objectifs, il reste leur confrer les
valeurs cibles, surtout numriques ou ventuellement qualitatives, quils devront atteindre
pour les trois annes venir (dans le dispositif triennal glissant envisag par la circulaire de
2001) et qui seront compares, le moment venu, aux niveaux rellement atteints. Pour cela
une tape importante est franchir, celle de la dfinition et de la mise en place des
indicateurs de performance.
13

II - LES INDICATEURS DE PERFORMANCE.

II-1. Quest ce quun indicateur ?

Nous retiendrons la dfinition donne dans le Guide de gestion budgtaire axe sur les
rsultats3 : Un indicateur est une variable ayant pour objet de mesurer, de dcrire ou
dapprcier totalement ou partiellement un tat, une situation et/ou lvolution dune
activit ou dun programme ; en y ajoutant quil doit permettre de:
fixer des cibles traduisant les objectifs ;
mesurer les ralisations par rapport ces cibles ;
comprendre et analyser ces ralisations ;
orienter les dcisions des gestionnaires dans le but damliore la performance ;
nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux hirarchiques.
(Source : Lexique GE Pilote- Site de lEtat de Genve).

II-2. Quels types de rsultats sont mesurs par les indicateurs ?

La performance est suivie partir dindicateurs de moyens, de produits (ou prestations)
et de rsultats.
Les indicateurs de moyens ( input ) et de produits ( output ) correspondent aux
dispositions oprationnelles mises en uvre : que fait-on ? Avec quoi ?
Les indicateurs de moyens dcrivent le volume (units physiques) ou le cot des
moyens mis en uvre. La disponibilit du personnel (nombre de mdecins, dinfirmiers, de
policiers, denseignants, dagents de bureau), du matriel (nombre de vhicules spcialiss,
de machines, dordinateurs, dimprimantes), des locaux (mtres carrs), les dpenses du parc
automobile, sont les indicateurs de moyen les plus courants. Ces indicateurs fournissent
galement une vision de la manire dont le service est organis (nombre dtablissements
scolaires, dambassades, de bureaux daccueil) et de la manire dont la population ou le
territoire sont desservis (effectif moyen de la population cible par implantation, accessibilit
gographique).
Les indicateurs de produits dcrivent lensemble des productions dune administration
ou dun service (nombre de dossiers traits, nombre de formations dispenses, nombre
dheures denseignement, nombre de personnes accueillies, nombre de contrles effectus,
enqutes ralises, textes rglementaires labors). On peut ventuellement affiner en
distinguant les indicateurs dactivit (heures denseignement) et les indicateurs de produits
(nombre de diplmes dlivrs).

La chane des indicateurs

OBJECTIFS

But dtermin
dune action.
Latteinte dun
objectif est mesure
par un ou plusieurs
indicateurs

MOYENS

PRODUITS

inputs

output

Les ressources
humaines,
organisationnelles et
physiques utilises
par le programme

Ensemble des
productions dun
programme

RESULTATS

outcome
Rsultats
intermdiaires
directement
imputables au
programme.

Rsultats finals
(ou impacts)
Non entirement
attribuable au
programme

Royaume du Maroc, Guide de gestion budgtaire axe sur les rsultats - Annexe la circulaire du
Premier ministre 12/2001 du 25 dcembre 2001 relative ladaptation de la programmation et de lexcution
du budget de lEtat au cadre de la dconcentration.

14

Amliorer la
qualit de
lenseignement
secondaire
Amliorer
loffre des soins de
sant de base

Aide la
formation des
enseignants

Nombre de
formations
dispenses

Nombre
denseignants
forms

Taux de rtention
dans lenseignement
secondaire

Rhabilitation
des formations
sanitaires de base

Nombre de
formations
rhabilites

Taux de
frquentation des
centres rhabilits

Taux de
couverture sanitaire

Amliorer la
scurit routire

Campagne
prventive sur les
dangers de la vitesse

Nombre de
messages diffuss
dans les medias

Nombre de
dlits pour excs de
vitesse

Nombre de morts
sur la route

Rhabilitation
du rseau routier

Kilomtrage de
routes rhabilites

Favoriser
linsertion des jeunes
dans le monde du
travail
Favoriser la lutte
contre lhabitat
insalubre

Nombre de
formations initiales
dispenses

Nombre
dlves diplms

Nombre
daccidents sur le
rseau rhabilit
Taux
dinsertion des
diplms

Offre de
terrains viabiliss
bas prix

Nombre de lots
attribus

Degr de
valorisation des lots
par les mnages

Rduction du
nombre de mnages
rsidant en bidonvilles

Amliorer le
rendement du rseau
dirrigation

Subventions en
faveur des ORMVA

Longueur du
rseau rhabilit

Taux de
rendement des
rseaux dirrigation

Taux de
croissance de la
production agricole

Taux demploi
des jeunes

Les indicateurs de rsultats ( outcome ) se dfinissent par rapport aux objectifs du

programme. Deux sortes de rsultats peuvent tre distingus : les rsultats intermdiaires
qui concernent les changements directement imputables au programme, et qui correspondent
ses objectifs spcifiques (par exemple, le taux dutilisation de la ceinture de scurit, les
lves forms, les associations suivies, les agriculteurs conseills), et les rsultats finals ou
dimpacts qui concernent les changements qui ne peuvent tre entirement attribuables un
seul programme : par exemple, le taux de mortalit sur la route, dont lvolution dpend
aussi dautres programmes (amlioration du rseau routier), ou encore la production
agricole, dont le niveau dpend de la situation climatique de lanne, sans oublier celle des
exportations, influences par le contexte conomique global.
La combinaison des indicateurs de moyens et de produits permet dapprcier
lefficience dans la conduite des activits (est-ce que des prestations de qualit sont fournies
au moindre cot ?). Cest une mesure de la productivit de lactivit administrative,
autrement dit du rapport entre les ressources consommes ( input ) et lactivit ralise
( ouput ). La comparaison des indicateurs de rsultats ( outcome ) aux objectifs initiaux
et aux rsultats attendus permet dapprcier lefficacit de lactivit administrative.
Les documents budgtaires relatifs la performance nont videmment pas vocation
comporter lensemble des indicateurs dcrivant une politique ou un service public. Ils
doivent privilgier les rsultats, c'est--dire ce qui intresse le public et non les moyens ou le
processus pour les atteindre, qui relvent de la responsabilit des services de
ladministration. On privilgiera le suivi des indicateurs de produits ( output ) et de
rsultats intermdiaires (outcome ) qui permettent plus aisment didentifier les mesures
visant amliorer la performance, plutt que le suivi dindicateurs dimpact, dont
lvolution dpend en partie de facteurs trangers au programme.
II-3. Le choix des indicateurs en fonction des objectifs
Une srie dexemples montre dabord quil nexiste pas de secteur dactivit publique
auquel ne correspondrait pas dindicateur de performance.
15

PASSAGE PROGRAMME-OBJECTIFS-INDICATEURS
EXEMPLES
Source : Mesure de la performance Fiches mthodologiques , Ministre des Finances, France
Programme /
Activit
Contrle et
prvention des risques
technologiques et
dveloppement industriel

Objectif

Indicateur

Prvenir et limiter les risques

daccidents dus aux matriels rglements

Maintenir ou rduire le cot unitaire

de linspection des installations classes

Police nationale

Renforcer les actions prventives et

de contrle pour participer la scurisation
des voies de circulation

- Nombre daccidents dus la dfaillance technique

des produits et installations soumis au contrle technique
sur une priode donne

- Cot unitaire de fonctionnement dune inspection

- Nombre de visites dinspection des installations
classes par agent (ETP)
- Pourcentage de dpistages positifs dalcoolmie par
rapport au nombre total de dpistages
- Pourcentage de dpistage positifs de produits
stupfiants par rapport au nombre total de dpistages
- Ratio dinfractions par heure de radar

Rduire la dlinquance
Rgulation et
scurisation des changes
de biens et services

- Taux dlucidation des crimes et dlits

Mieux cibler les contrles douaniers,

partir dun dispositif dvaluation du risque

Accrotre les saisies dans les secteurs

les plus frauduleux

- Montant moyen des droits redresss par agent

- Montant des saisies de marchandises de

contrefaon
- Montant des saisies de stupfiants, de tabac de
contrebande et dalcool de contrebande
- Montant des pnalits infliges dans le cas de
manquements aux obligations dclaratives de capitaux

Renforcer lefficacit des rappels la

rglementation

- Taux de mise en conformit aprs rappel

rglementation

Amliorer la lutte contre les pratiques

anti-concurrentielles

- Taux de suite oprationnelle des indices transmis

aux services spcialiss

Augmenter la vitesse de passage en

douane
Renforcer la prsence des agents sur
le terrain
Transports ariens

- Dlai moyen dimmobilisation des marchandises

- Temps consacr aux enqutes rapport au temps

total

Rduire la rcidive des compagnies

ariennes en matire dinfraction la
rglementation environnementale

- Taux annuel de rcidive

Gestion fiscale et
financire de lEtat et du
secteur public

Renforcer le recouvrement offensif et

lutte contre les fraudes fiscales

- Taux net de recouvrement des crances de contrle

Scurit et qualit
sanitaires de
lalimentation

Optimiser lorganisation des contrles

- Dpense dinterception limportation dans le
limportation en vue dune amlioration de domaine vtrinaire
leur efficience

Gestion des
milieux et biodiversit

leau

fiscal
- Pourcentage de contrles rprimant les fraudes les
plus graves

Amliorer lefficacit de la police de

16

- Pourcentage de jours dactivit consacrs aux

contrles

Hbergement des
plus dmunis

Vie tudiante

Handicap et
dpendance

Dveloppement et
amlioration de loffre de
logements

Accs au droit et
la justice

Accrotre linsertion vers le logement

des personnes les plus vulnrables
bnficiant dun accompagnement social
adapt
Promouvoir une gale probabilit
daccs des diffrentes classes sociales aux
formations de lenseignement suprieur

- Taux de sortie des personnes accueillies en

hbergement vers le logement

- Taux de russite des boursiers

Amlioration qualitative de la
restauration

- Note attribue par les tudiants sur la qualit des

restaurants universitaires

Dvelopper la part du revenu

dactivit dans le revenu dexistence des
personnes handicapes

- Proportion de personnes handicapes percevant une

rmunration dactivit

Favoriser en priorit laccession

sociale la proprit des mnages les plus
pauvres

- Part des accdants disposant de ressources

infrieures 3 SMIC

Satisfaire dans les meilleurs dlais la

demande de logements locatifs en particulier
dans les zones o le march locatif est tendu

- Anciennet moyenne dune demande de logement

social en zone tendue (moyennement tendue et dtendue)

Dvelopper lefficacit des dispositifs

permettant lindemnisation des victimes

- Pourcentage de victimes se dclarant satisfaites des

dlais de traitement de leur dossier

- Part du revenu dactivit dans le revenu dexistence

pour ceux qui exercent une activit

- Part de mnages primo accdants sur le total des

accdants

- Pourcentage de victimes se dclarant satisfaites des

modalits de recouvrement de lindemnisation
Rnovation urbaine

Rgimes de retraite
et de scurit sociale des
marins

Matriser le cot du programme

- Pourcentage de dpassement des cots prvus pour

tous les projets de construction, dmolition, rhabilitation
rsidentialisation achevs dans lanne

Matrise des cots unitaires

- Cot unitaire dune primo liquidation dune

pension de retraite

Stabiliser la part des cots de gestion

dans la dpense totale

Soutien des
politiques conomiques,
financires et industrielles

Utilisation optimale des places en

tablissements daccueil pour personnes
ges

- Taux doccupation des lits rservs dans les

tablissements daccueil des personnes ges handicapes

Matriser le cot des fonctions de

soutien

- Economies ralises par la globalisation des achats

rapportes au total des dpenses de fonctionnement

Assurer le renouvellement des

comptences

- Nombre de stagiaires forms

Optimiser loccupation de locaux

Soutien de la
politique de la justice et
organismes rattachs

Pourvoir les postes rapidement

- Mtres carrs par agent

- Dlai moyen daffectation dun agent par type de
recrutement

Matriser les cots dentretien,

dexploitation et de location

Gestion et
valuation des politiques

- Dpenses de gestion pour 1 de prestation

- Cot dexploitation par mtre carr de surface utile

Tenir les dlais de livraison des

nouveaux projets

- Pourcentage de respect de la dure de livraison des

oprations pour les oprations livres dans lanne

Optimiser la gestion des grands

projets informatiques

- Pourcentage de dpassement du cot contractuel,

pour les projets dun montant suprieur ..

Rpondre aux besoins gographiques

prioritaires

- Part des effectifs affects dans les rgions sous

dotes en personnel par rapport aux effectifs cibles

17

de lemploi et de travail
Soutien de la
politique de lducation
nationale

Assure ladquation des comptences

aux qualifications requises

Matriser/rduire les cots de

fonctionnement

- Taux de rendement des concours (de recrutement)

Taux dattractivit des concours
- Dpense de fonctionnement (hors dpenses
immobilires) des services par agent

Russir la programmation et la
gestion des grands rendez-vous de lanne
scolaire

- Cot des diffrents examens par candidat prsent

Soutien des
politiques de lagriculture

Accrotre la mobilit des personnels

ou rduire le turn-over excessif

- Taux de mobilit des agents aprs plus de trois ans

au mme poste

Soutien des
politiques de lintrieur

Respecter les chances de livraison

des applications (informatiques)

- Nombre dchances planifies dans lanne

respectes un mois prs/total des chances planifies
dans lanne

Scurit routire

Rduire le nombre daccidents et de

tus sur les routes

- Nombre annuel de tus

- Nombre annuel de blesss hospitaliss

Mobiliser lensemble de la socit sur

la scurit routire

- Evolution de lopinion et des comportements

(baromtre gouvernemental)

Amliorer le service du permis de

conduire

- Pourcentage des auto-coles ayant un taux de

russite infrieur 50%
- Nombre de conducteurs ayant moins de 2 ans de
permis impliqus dans un accident corporel/nombre total de
conducteurs impliqus dans un accident corporel

Garantir la scurit des dplacements

routiers et amliorer la fluidit du trafic

Enseignement
scolaire lmentaire

Conduire tous les lves la matrise

des comptences de base

Temps perdu dans les encombrements

Taux de satisfaction des usagers sur les actions de
gestion de trafic et dinformation routire
- Proportion des lves matrisant, en fin dcole
primaire, les comptences de base en franais et en
mathmatiques
- Proportion dlves entrant en sixime avec au
moins un an de retard

Accrotre la russite scolaire des

lves en zones difficiles et des lves
besoins ducatifs particuliers

- Ecart Zone prioritaire hors zone prioritaire des

proportions d lves matrisant les comptences de base
- Ecart des proportions dlves entrant en 6me avec
au moins un an de retard
- Ecart des taux dencadrement
- Proportion dlves handicaps parmi les lves de
lcole primaire

Disposer dun potentiel denseignants

qualitativement adapt

- Proportion denseignants inspects

- Part du volume de formation consacre aux
priorits nationales
- Taux de remplacement

Gestion des
milieux et biodiversit

Renforcer limplication des acteurs

dans les programmes nationaux ou locaux
amliorant la qualit de leau
Inciter la conservation des espaces
naturels et des espces animales et vgtales
menaces

Sport

- Pourcentage du territoire couvert par des schmas

damnagement et de gestion des eaux

- Indice dvolution de la biodiversit avifaunistique

- Cot moyen de lhectare couvert par un dispositif

Accrotre ma pratique notamment au

sein des clubs

- Nombre de licences dlivres par les fdrations

sportives

Promouvoir la rigueur financire et

lefficacit des fdrations sportives

- Nombre de fdrations prsentant une situation

financire fragile ou dgrade

18

- Nombre de fdrations prsentant un taux

dautofinancement infrieur 50%
Apporter une attention particulire
des publics cibles

Patrimoines
(culture)

- Proportion des licences fminines

Renforcer le respect de lthique dans

le sport de haut niveau et prserver la sant
des sportifs de haut niveau

- Nombre de sportifs de haut niveau ou espoirs

ayant satisfait aux obligations de suivi mdical (%)

Amliorer la connaissance et la
conservation des patrimoines

- Capacit de traitement des demandes de protection

ddifices
- Cot moyen de mtre carr mis aux normes de
conservation

Accrotre laccs du public au

patrimoine national

- Nombre de notices dinventaire mises en ligne

- Muses nationaux : taux douverture des salles
- Muses nationaux cot de la surveillance au mtre
carr des salles ouvertes
- Archives : part des fonds accessibles par rapport au
total des fonds conservs
- Frquentation physique gratuite et payante
- Part du jeune public dans la frquentation
- Taux de satisfaction du public

Action de la France
Dfendre et reprsenter les intrts de
en Europe et dans le
la France
monde
Assurer un service diplomatique de
qualit

- Prsence des Franais et usage du franais dans les

organisations internationales

- Coefficient de gestion (cot des fonctions

support/cot total)
- Dispersion immobilire

Formations
suprieures et recherche
universitaire

Rpondre aux besoins de

qualifications suprieures

- Insertion professionnelle des jeunes diplms trois

ans aprs leur sortie de formation initiale

Travail et emploi

Promouvoir la cration dactivits et

demplois nouveaux

- Nombre demplois crs rsultant de la cration et

de la reprise dentreprises et bnficiant de mesures emploi

Accs et retour
lemploi

Amliorer lefficacit de la mise en

relation entre offres et demandes demploi,
en tenant compte de la varit des besoins

- Proportion des entreprises globalement satisfaites

des candidats prsents par lANPE

Ces exemples, varis, illustrent le passage de lobjectif lindicateur ou aux indicateurs

associs. Ce passage seffectue principalement par la prise en compte de deux questions
parfois contradictoires :
- Comment traduire lobjectif dans une notion, en principe mesurable, qui lui est
directement ou assez directement relie de telle sorte quune variation de lindicateur
correspondant rvle bien une variation dans latteinte de lobjectif ?
- La notion considre est-elle effectivement mesure par un dispositif en place ou
encore susceptible de le devenir ?
A chaque objectif doivent tre associs un ou plusieurs indicateurs, permettant
dapprcier les rsultats de laction ou du programme considr. Comme il est impossible de
tout suivre dans tous les dtails, il faut tre trs slectif dans le choix des indicateurs, et ne
retenir que ceux qui reprsentent un enjeu important pour latteinte de lobjectif vis. Il est
toujours prfrable de se focaliser sur les points jugs les plus cruciaux pour amliorer la
performance plutt que dparpiller lattention sur un nombre excessif dindicateurs
auxquels personne ne prte attention. En particulier, les objectifs retenus un moment
donn par les autorits au titre des axes stratgiques dun programme peuvent concerner le
niveau qualitatif des prestations fournies plutt que le volume de ces prestations. Les
19

indicateurs doivent alors retracer la performance qualitative (dlai de traitement dune

demande, rduction de lingalit entre urbain et rural, meilleur accs des femmes aux
services, amlioration du taux de desserte en eau ou en lectricit, ) tout en fournissant de
manire rsume les donnes gnrales permettant de suivre lvolution du programme. De
faon gnrale, il ne devrait pas y avoir plus de 5 6 indicateurs par objectif.
A ce stade de la prsentation et comme le font la plupart des documents
mthodologiques traitant des indicateurs, il est ncessaire de mettre en garde contre un effet
pervers que pourrait prsenter la caractrisation de lactivit dun service sur un seul critre
choisi comme indicateur. Si lon ny prend pas garde, concentrer lattention sur ce critre
pourrait orienter les comportements des services et des agents en vue de faire du chiffre
sur ce point prcis, au risque de ngliger tout le reste de leur mission.
II-4. Spcification des indicateurs : ncessit dune rfrence.
Lorsquun indicateur est exprim en valeur absolue, il doit tre associ une chelle de
valeur. Mais, la valeur absolue dun indicateur chiffr a peu dintrt en elle-mme, elle est
proscrire. Elle na vraiment de signification que si on la situe par rapport une ou
plusieurs valeurs de rfrence. La rfrence la plus spontane est celle de la priode passe.
Savoir que 19 000 femmes ont bnfici dexamens prnataux en 2005 informe peu, sauf si
lon compare au niveau atteint lanne prcdente dans la mme rgion, savoir 17 800, soit
une progression de 6,7%. En fait, il nest pas ncessaire de remonter trs loin dans le temps
pour obtenir un renseignement prcieux sur lvolution de la grandeur considre. Une srie
chronologique portant sur les 4 ou 5 dernires annes peut tre suffisante pour situer la
valeur de lindicateur dans le temps et mieux interprter le sens des projections, savoir sil
sagit dune simple prolongation de la tendance passe, ou dune rupture de tendance ? Pour
ce faire, il est bien videmment ncessaire de disposer de donnes qui soient comparables
dans le temps, ce qui signifie quil faut viter de modifier trop frquemment la mthodologie
de construction de lindicateur de manire disposer dune srie chronologique uniforme. Si
une modification de mthodologie intervient, il faut sefforcer, si possible, de reconstituer la
srie sur le pass partir de la nouvelle mthodologie, de manire viter la rupture de la
srie.
Une autre faon de situer et dinterprter la valeur prise par un indicateur consiste
comparer cette valeur pour la rgion tudie avec celle dune rgion voisine, ou dune rgion
comparable. Ceci suppose que la mthode de construction soit identique dans les rgions
compares. En ralit, le plus souvent, cette mthode est la mme pour lensemble du
territoire national, ce qui autorise toutes les comparaisons interrgionales ainsi que le calcul
du total ou de la moyenne nationale. De mme, la comparaison avec le niveau atteint dans
dautres pays peut apporter de trs utiles renseignements. L aussi, il convient de vrifier la
validit de la comparaison, par exemple en sassurant que la mthodologie employe est
conforme aux standards internationaux.
Il faut citer galement lexistence de rfrences fournies par des normes telles que
les normes sanitaires (taux maximum de polluants, taille et poids de lenfant selon son
ge,.), les normes mtorologiques, ou encore telles que les normes consensuelles (on
considre quun dlai de 6 mois ou plus est inadmissible pour linstruction dun dossier).
Plus gnralement, le prsent guide recommande de privilgier si possible lusage
dindicateurs exprims en proportion de la cible atteindre. Bien entendu, la valeur cible
fixe en tant que niveau atteindre pour raliser lobjectif retenu constitue la rfrence
naturelle de nombreux indicateurs, exemple : proportion de points noirs (zones de
circulation routire dangereuse) traits par rapport au nombre total de points noirs identifis,
20

ou encore taux de ralisation dune infrastructure. Dans les cas de ce type, il est ncessaire
de prciser le terme auquel latteinte de la cible est prvue.
Souvent, la comparaison de la valeur absolue dun indicateur brut seffectue par
rapprochement avec un autre indicateur et par le calcul dun rapport, par exemple : effectif
de la population atteinte par le programme, divis par leffectif de la population vise, pour
dterminer le taux de pntration ou le taux de desserte. Par exemple, le nombre absolu de
diplms peut augmenter dune anne sur lautre simplement du fait de laccroissement du
nombre des candidats. A lui seul, ce nombre ne permet donc pas dapprcier lefficacit de
lenseignement. Pour neutraliser cet ventuel effet, on calcule habituellement le taux de
diplms : nombre de diplms divis par le nombre de candidats.
Trs utile, cette manire de procder produit des indicateurs composites, c'est--dire
rsultant du rapprochement de deux donnes provenant le plus souvent de sources
diffrentes. Naturellement, la qualit de tels indicateurs dpend de celle de tous leurs
constituants. Il est par consquent important de sassurer que la donne servant de rfrence,
celle que lon met au dnominateur, dispose dune fiabilit satisfaisante. Ceci vaut
notamment lorsque lon utilise les donnes du recensement de la population, dont la mise
jour, dans le dtail des lieux et des ges, nest pas frquente et peut par consquent conduire
des imprcisions.
Il faut privilgier lusage dindicateurs simples et viter les indicateurs complexes,
ceux par exemple obtenus en pondrant diffrentes variables, et proscrire ceux reposant sur
des constructions sophistiques, difficilement interprtables.
II-5. La fiche didentit de lindicateur
Il est essentiel que les indicateurs soient bien documents, de manire permettre
danalyser et dinterprter leur signification en toute connaissance de cause. Chaque
indicateur doit faire lobjet dune fiche signaltique (Cf. encadr suivant) explicitant ses
conditions dlaboration (mode de collecte des donnes de base, mode de calcul de
lindicateur, cls de lecture,) et dsignant lorganisme en charge de la collecte et de la
centralisation des donnes4. Les limites ou les biais de lindicateur doivent tre
imprativement signals. Lorsque les indicateurs sont issus de donnes denqutes, la
mthodologie doit tre explicite (nature du questionnaire, chantillonnage,).

Le Service des Etudes et de lInformation Sanitaire au ministre de la Sant a labor un

document de prsentation des indicateurs de sant qui peut servir de modle - Royaume du
Maroc, ministre de la Sant, Indicateurs de Sant , Direction de la Planification et des
Ressources financires, Service des Etudes et de lInformation Sanitaire.
21

Encadr
Fiche de prsentation-type dun indicateur
Intitul de lactivit
Intitul / dfinition de lindicateur /nature de
lindicateur

Un exemple de fiche est fourni ci-dessous,

relatif un indicateur classique dans le
domaine de la sant (Indicateurs de sant Ministre de la Sant du Maroc) :

Objectif / axe de performance auquel il se rattache

Sources de donnes
Mode de collecte des donnes : routine,
enqutes,.
Service responsable de la collecte des donnes de
base
Service responsable de la synthse des donnes
Valeur de lindicateur
Unit de mesure
Priodicit
Dernire valeur connue
Cible fixe
Cible ODM, le cas chant
Interprtation et limites de lindicateur
Prciser la signification et les modalits
dinterprtation
Prciser les limites et les biais connus de
lindicateur
Risques et fragilit des donnes
Justifier son choix
Commentaire

II-6. Les qualits dun indicateur

Les qualits dun indicateur sont abondamment dcrites dans la littrature. Nous les
avons rsumes selon trois qualificatifs : pertinent, pratique, quantifiable.
Un indicateur doit tre pertinent.
Un indicateur doit tre spcifique, cest dire se rapporter un objectif et seulement
cet objectif. Il doit permettre de mesurer les rsultats rellement obtenus en relation avec
lobjectif auquel il se rfre. Pour cela, il doit y avoir un lien logique entre lindicateur et
lobjectif quil est cens illustrer.
Un indicateur doit tre reprsentatif, autrement dit, il doit rendre compte de manire
substantielle du rsultat attendu. Associ aux autres indicateurs, il doit parvenir couvrir
lessentiel de lobjectif vis. Mais il faut garder lesprit le fait que les interventions de
ladministration sont complexes, quelles reposent sur de nombreuses variables interactives
quil nest pas toujours ais de reprsenter travers un trs petit nombre dindicateurs
quantitatifs. Il faut donc accepter le principe quun nombre limit dindicateurs ne puisse pas
parvenir donner une image totalement exhaustive de la situation dcrite.
Un indicateur doit tre pratique.
Un indicateur doit tre compris par tous, y compris par les non spcialistes, ce qui
signifie quil doit tre nonc clairement, dans un langage simple et comprhensible. Il
22

convient de choisir des indicateurs pour lesquels les donnes sont directement disponibles
ou, sinon, faciles obtenir. Un indicateur doit tre agrgeable, pour tre consolid au niveau
rgional et national.
Un indicateur doit tre disponible au moins annuellement, de manire assurer un
pilotage en cohrence avec le principe de lannualit budgtaire. Exceptionnellement, il peut
tre renseign intervalles plus espacs lorsquil est tir dune enqute lourde, qui ne peut
tre reproduite chaque anne. Il doit galement tre produit temps, cest--dire que le
temps requis pour recueillir les donnes doit tre compatible avec le calendrier annuel de
suivi de la performance. Lannualit est une vritable contrainte qui implique un
fonctionnement annuel du processus de mesure de lindicateur et une sensibilit de
lindicateur telle que les principales volutions de sa valeur dune anne sur lautre puissent
tre considres comme significatives.
Un indicateur doit tre produit un cot raisonnable, c'est--dire compatible avec les
bnfices quon attend de son usage. Son laboration doit tenir compte des moyens
disponibles, et ne pas se faire au dtriment de la qualit des prestations fournies par les
services.
Un indicateur doit tre quantifiable.
De prfrence, un indicateur doit tre chiffr, fiable et vrifiable. Il peut parfois tre
souhaitable de dfinir des indicateurs permettant dapprcier non seulement la quantit mais
aussi la qualit des prestations fournies. Dans ce cas, lindicateur peut tre exprim travers
une chelle de valeur. Par exemple, un indicateur dentretien des voies publiques peut
classer les rues dune ville en 4 catgories : propres, assez propres, un peu sales, et sales. A
Washington, par exemple, les valuateurs disposent dun jeu de photos de rues leur donnant
des exemples pour leur permettre de caractriser ltat dune rue. Il sagit bien dun
indicateur qualitatif. Toutefois, si on veut connatre lindicateur pour un quartier ou pour
toute la ville, on aura tendance placer lindicateur sur une chelle, en donnant par exemple
la valeur 1 propre et la valeur 4 sale. On sera ainsi en mesure de calculer une moyenne
chiffre. On opre de la mme manire pour lexploitation des questionnaires de
satisfaction des usagers.
Les indicateurs sont considrs comme :
- objectifs, lorsquils relatent des faits mesurs ou observs sans laisser place
linterprtation humaine. Il en va ainsi de la mesure dune quantit physique, telle que la
temprature releve sur un thermomtre ou encore du nombre des dossiers en cours de
traitement dans le service. En principe, dans un dispositif objectifs, deux faits identiques
observs sparment sont nots de la mme manire ;
- subjectifs, lorsquils retracent des faits dcrits par un observateur travers son propre
filtre subjectif. Cest notamment le cas des donnes dclaratives collectes dans les enqutes
portant sur les opinions, les attitudes, les comportements et les reprsentations des personnes
interroges.
Moins habituels que les prcdents, ces indicateurs subjectifs sont indispensables ds
lors que lon cherche qualifier un phnomne dimension humaine, comme lopinion des
agents des services, lopinion des usagers ou celle des non usagers.
Un indicateur doit tre prcis
La qualit des donnes doit garantir que les informations obtenues sur les performances
sont significatives et valides.
23

Lindicateur doit tre prcis, avec une plage dincertitude aussi rduite que possible, et
suffisamment sensible pour que les volutions de sa valeur dune anne sur lautre soient
considres comme significatives. Il doit tre prvisible, c'est--dire quil doit tre possible
destimer, mme en ordre de grandeur, sa valeur au cours des prochaines annes.
Un indicateur ne doit pas tre manipulable. Pour cela, il doit tre bien dfini. Sa
mthodologie de construction et de production doit tre clairement nonce, et connue de
tous, de manire pouvoir lanalyser et linterprter en toute connaissance de cause. Chaque
indicateur doit tre soigneusement document, et faire lobjet dune fiche signaltique
explicitant ses conditions dlaboration (Cf. Infra).
Un indicateur doit tre auditable. Ceci signifie que les services producteurs disposent
dune documentation jour sur les mthodes, les procdures, les traitements et les contrles
mis en place pour la collecte, la synthse et la prsentation des informations, de manire
pouvoir les fournir aux auditeurs qui seront amens certifier la sincrit de lindicateur ou
bien raliser un audit densemble du programme.
A titre dexemples, on fournit ci-dessous un extrait du document d Indicateurs
chiffrs labor pour la loi de finances 2006 par les ministres marocains concerns par la
globalisation, en liaison avec le ministre des finances :
Dpartement
ministriel
Equipement
Transport

Amnagement
du territoire Eau
Environnement

Eaux et forts
Lutte contre la
dsertification

Urbanisme
Affaires
conomiques
gnrales
Agriculture
Dveloppement
rural Pches
maritimes

Intitul de lindicateur

Unit de
mesure

Taux du rseau routier ltat trs bon ou

bon
Volume de dragage (Ports)
Ralisation des actions de formation
Taux de renouvellement des matriels de TP
Taux de desserte des populations rurales
Taux de ralisation de la rocade
mditerranenne
Amlioration des connaissances du
personnel par lorganisation de sminaires

R
Rgional
N
National
N

mtres cubes
formation J/H
%
%
%

N
N
N
N
N

nombre de
sminaires

Travaux de forage et puits pour

lalimentation en eau potable, industrielle et
dirrigation
Taux de desserte des populations rurales en
eau potable
Ouvertures des pistes forestires

tat
davancement
(% ?)
%

N
N

km

Entretien des pistes forestires

Travaux de reboisement
Production de plants
Traitement mcanique des sols
Travaux dpierrage
Ralisation de tranches pare-feu
Ralisation du programme de rhabilitation
de lhabitat insalubre
Ralisation du programme de lhabitat social
Entreprises cres lissue de lincubation
en matire de technologies de linformation

km
hectares
nombre
mtres cubes
hectares
km
%

N
N
N
N
N
N
R

%
nombre

R
N

hectares

hectares

nombre

Amnagement hydro-agricole

Etablissement de fichier juridique des statuts

fonciers
Achats de ruches

24

Rhabilitation des terrasses fruitires

Ralisation du rseau dirrigation
Amnagement de sguias
Promotion de la femme rurale travers la
ralisation dactions gnratrices de revenus
Ralisations dactions de vulgarisation

Intrieur
Sant

Dveloppement de lhorticulture travers la

plantation darbres fruitiers
Dveloppement de lassolement travers
lanalyse dchantillons de sols
Nombre moyen de jours de formation
continue
Dure moyenne de sjour en hpital
(SEGMA
Taux doccupation (hpital)
Taux de couverture vaccinale des enfants de
11 mois
Taux de couverture par la consultation
prnatale
Nombre dhabitants par tablissement de
soins de sant de base en milieu rural
Sessions de formation
Taux dincidence de la tuberculose
Taux dutilisation des sels de rhydratation
par voie orale

mtres cubes
km
km
nombre de
bnficiaires
nombre
doprations
nombre de
plants
nombre
dchantillons
formation J/H

R
R
R
R

nombre de
journes
%
%

nombre

nombre
pour 100 000
habitants
%

R
R

R
R
R

R
R

Il ne sagit que dun extrait qui ne cherche pas spcialement valoriser les indicateurs
prsents ni dvaloriser les autres. Le tableau montre seulement que la pratique des
indicateurs a dj des points dappui dans ladministration marocaine. Il fait galement
apparatre que, dores et dj, certains indicateurs ont une dimension rgionale et nationale,
et dautres, seulement nationale.
Bien entendu, comme toute nouvelle initiative et, surtout, comme toute tentative pour
ajouter de la clart, la mise en place des indicateurs de performance ne va pas sans
dclencher des critiques plus ou moins fondes. Parmi ces critiques, figure en bonne place
celle du caractre imparfait de lindicateur qui ne dcrit jamais de manire absolument
complte la ralit quil recouvre et qui, de ce fait, serait techniquement contestable, difficile
interprter, inapplicable, voire mme dangereux. Il sagit l dune position ngative,
dogmatique, qui dnigre linstrument au seul motif quil nest pas absolument parfait. En
ralit, le pragmatisme doit prvaloir. Mme si le systme des indicateurs connat des limites
et des imprcisions, il est de toute faon prfrable labsence de mesure de la performance,
surtout si la vision simplifie et synthtique quil propose fait ressortir vraiment les grandes
lignes du domaine dcrire et est reconnue comme telle par les partenaires concerns.
Enfin, un dernier point est important noter, il concerne la prsentation de
lindicateur quantitatif : lcriture ne doit pas donner une ide errone de la prcision. Ceci
signifie que si, par exemple, lindicateur est calcul 1 pour 1000 prs compte tenu de
lincertitude inhrente son mode de production et est exprim en pourcentage, il est
recommand de lcrire sous la forme 55,2% en arrondissant au millime significatif, plutt
que 55,27%, o le denier chiffre na pas de vritable signification.
III - LE SYSTEME
PERFORMANCE

DINFORMATION,

BASE

DES

INDICATEURS

DE

Les donnes qui alimentent le suivi de la performance proviennent dun systme

dinformation. Celui-ci observe la ralit, puis la traduit en donnes, qui sont leur tour
25

rassembles, vrifies, synthtises, transmises et prsentes, de telle sorte quelles

restituent au mieux les produits et les rsultats de laction de lorganisme considr.
La fiabilit du systme dinformation, ses particularits, ses techniques, le soin quil
apporte la dfinition et la collecte de linformation, conditionnent la qualit des donnes
produites. Cest pourquoi il devra faire lobjet dune attention systmatique afin de mesurer
sa capacit restituer une information fiable, de qualit, qui rponde bien aux qualits
exiges pour llaboration des indicateurs de performance.
III-1. Linventaire des informations existantes
Les systmes dinformation ne manquent pas dans ladministration marocaine. A ct
des applications de gestion comptable, de personnel, de systmes dinformation
gographiques (SIG), de systmes de gestion des dossiers dusagers, figurent surtout : le
systme statistique et le systme de routine .
Le systme statistique
Le systme statistique au Maroc est plac sous la responsabilit du Haut Commissariat
au Plan (HCP), qui diffuse lessentiel des donnes conomiques et dmographiques sur le
Maroc (Cf. annexes 2 et 3). Le ministre des Finances et de la Privatisation publie galement
des donnes synthtiques sur lconomie marocaine (Cf. annexe 4). Certains ministres
techniques (Agriculture, Education, Sant, etc.) disposent par ailleurs de leur propre rseau
de collecte et de traitement des donnes, anim par des professionnels de la statistique, qui
participent la rflexion stratgique, laborent et publient des documents de synthse
comportant de nombreuses donnes sectorielles5.
Linformation collecte par ce systme statistique provient principalement de deux
sources : les enqutes et les recensements.
Les enqutes, qui portent sur des chantillons reprsentatifs de la population,
permettent de couvrir toutes les couches de la population, y compris celles qui chappent au
dcompte des services administratifs. Leur mthodologie, trs gnralement inspire par les
standards internationaux, permet de comparer la situation marocaine celle des autres pays.
Leur niveau de dsagrgation (provinces, rgions) facilite les comparaisons spatiales.
Les recensements sont plus exhaustifs que les enqutes. Le Maroc ralise un
recensement gnral de la population et un recensement agricole (et peut tre dautres
recensements), qui portent sur chaque individu et chaque exploitation, et dcrit leurs grandes
caractristiques (sexe, ge, niveau dducation, etc.). Les chiffres tirs du recensement de la
population, tels que les effectifs de personnes par unit gographique, par sexe et par ge,
peuvent servir estimer des taux : proportion de femmes dune certaine tranche dge dun
ressort gographique donn frquentant les centres de planning familial, proportion denfant
vaccins, proportion denfants atteints par une maladie. De nombreux indicateurs sont
construits partir de ces donnes.
La collecte des donnes partir de recensements ou denqutes est cependant complexe
et coteuse et par consquent ne peut pas tre rpte trop souvent. Les recensements sont
lancs environ tous les dix ans, et les chiffres qui en sont issus ne retracent les volutions
quavec retard. Certaines enqutes lourdes peuvent cependant avoir lieu selon une
priodicit plus courte, de cinq annes. On peut citer cet gard celle qua ralise le
5

Par exemple, le Conseil Gnral du Dveloppement Rural au ministre de lAgriculture publie annuellement,
depuis 2001, une Situation de lAgriculture Marocaine , qui fait un point exhaustif sur lvolution du
secteur.

26

ministre de la Sant sur un chantillon de prs de 17 000 femmes : Enqute sur la

Population et la Sant Familiale (EPSF) 2003-2004 . Cette enqute utilise abondamment
la notion dindicateur pour prsenter ses rsultats sur un large ventail de sujets.
Certaines enqutes statistiques peuvent toutefois adopter une frquence annuelle. Cest
le cas par exemple du ministre de lAgriculture qui lance des enqutes annuelles sur :
loccupation du sol, l'avancement de la campagne agricole, la prvision des rcoltes des trois
principales crales, les rendements objectifs, les prix des produits agricoles reus par des
producteurs, les effectifs du cheptel, etc. ( Enqute agricole principales productions
vgtales, Campagne 2003-2004 , Prix pays aux producteurs des produits agricoles,
2003-2004 ).
Aux enqutes et recensements se sont ajouts ces dernires annes, au Maroc, de
nombreux travaux sur la question du Dveloppement Humain. Certains de ces travaux ont
longuement abord la question des indicateurs. Ainsi, dans un ensemble de documents
regroups sous le titre Les indicateurs de suivi et dvaluation de la politique de
population au Maroc , le Centre dtudes et de recherches dmographiques traite de la
question de la dfinition des indicateurs relatifs la politique de la population, des sources
existantes et des qualits attendre des renseignements ainsi mis en place6. Il en propose un
grand nombre :

Linventaire ci-dessus montre que le systme statistique au Maroc est diversifi et quil
peut constituer une source prcieuse dinformations pour alimenter le suivi de la

http://www.cered.hcp.ma/index.php?action=article&id_article=173304

27

performance. Il fournit des donnes nombreuses, de qualit, disponibles sur plusieurs

priodes conscutives, tant au niveau rgional que national.
Mais les donnes issues de ce systme ne peuvent constituer que des mesures
indirectes des produits et rsultats des programmes. Il sagit le plus souvent dagrgats, qui
mesurent des rsultats finals ne pouvant tre entirement attribuables un seul programme.
En outre, ces informations ne sont pas toujours fournies sur une base annuelle, ce qui
complique leur emploi, mais ne linterdit pas forcment. En effet, faute de mieux, le suivi de
la performance devra peut tre sen servir, au moins pour la fixation dobjectifs de rsultat
moyen terme, sachant que la mesure de la ralisation correspondante ne se fera pas
annuellement, sauf trouver dautres moyens destimation.
y Le systme de routine
Lexpression systme de routine est utilise par le ministre de la Sant pour
qualifier la collecte dinformation partir des actes lmentaires raliss par les services de
terrain. Rgulirement, depuis de nombreuses annes, les formations sanitaires de base
collectent, au jour le jour, les donnes sur leurs activits (vaccinations, consultations
mdicales, etc.), qui sont ensuite centralises par le service provincial, puis transmise
Rabat. De leur ct, les hpitaux dveloppent un dispositif (SIG-Ho) fond sur le dossier du
malade et le registre des admissions. Au sein des services du ministre de lagriculture, la
collecte dinformation est aussi trs dveloppe, comme le montre lexemple de la page
suivante, issu du service de rpression des fraudes de la direction provinciale de lagriculture
de Safi.
Ces donnes, qui mesurent essentiellement les produits des administrations, prsentent
de nombreux avantages : elles permettent de connatre le type et le volume des prestations
qui ont t dlivres, avec un degr de dtail trs fin, descendant jusquau niveau des
services dune mme province ; les procdures et modalits de collecte tant bien rodes et
uniformises sur tout le territoire, elles permettent des comparaisons fiables entre priodes,
ainsi quentre services analogues ou encore entre provinces ; leur rythme de production est
par ailleurs parfaitement adapt au suivi de la performance.
Toutefois, la collecte de ces informations passe par une phase manuelle mettant
contribution des agents plus ou moins spcialiss, comme par exemple les agents daccueil
dans les hpitaux ou, encore, le mdecin du centre de soins qui remplit une ligne de cahier
lissue de chaque consultation. La charge de travail relative au fonctionnement de ce
dispositif de collecte est importante et peut parfois nuire la qualit des lments rassembls
en cas de surcharge du personnel.
On reproche aussi cette faon de faire douvrir la voie des dclarations non sincres,
destines amliorer artificiellement le score du service ou pour plaider en faveur dun
renforcement de ses moyens. Mais il ne sagit l que dune suspicion, qui recouvre une
ralit de toute manire difficile cerner.

28

Une autre tendance naturelle de la quasi-totalit des dispositifs de routine consiste

vouloir rendre compte de tout, de toutes les prestations, les plus importantes comme les plus
petites, les plus frquentes comme les plus rares, celles qui se comptent relativement bien
(un administr franchit la porte de la salle daccueil) comme celles qui recouvrent des
ralits trs variables (dossiers de contentieux traits).
Mais la plus grosse inquitude que suscitent de tels dispositifs est celle de la lassitude
des agents amens fournir linformation de base. En plus du fait quils peuvent se sentir
sous contrle, ils peuvent aussi finir parfois par se demander sils ne perdent pas leur temps.
De telles ractions sobservent frquemment lorsque linformation est sens unique, c'est-dire chemine seulement de la base vers le niveau central, par paliers, sans que le moindre
retour, commentaire, question, voire tonnement se manifeste de la part des destinataires.
Dans des situations de ce genre, la longue, les envois peuvent se ralentir et la fiabilit se
dgrader lentement et nettement. La remise niveau dun dispositif de collecte ainsi laiss
sans vitalit va alors savrer laborieuse et mme, ventuellement, ncessiter une refonte
complte.
En rsum, les systmes de collecte de linformation de routine ont des qualits et des
dfauts un peu linverse de ceux du dispositif statistique. Ils adoptent souvent une
frquence leve, parfois trop leve (le relev hebdomadaire revient souvent). Ils sont
plutt spcifiques, visant bien la population concerne par les programmes (alors que les
statistiques portent plutt sur de larges groupes de la population gnrale). Parfois ils sont
trop spcifiques et observent cette population vise seulement travers le groupe des
usagers. Il est difficile de mesurer ltat de la population laide des donnes collectes sur
les seules personnes frquentant les services, par exemple de dterminer la prvalence dune
maladie en dnombrant les seuls cas traits dans le dispositif de sant public, ou encore
29

dapprhender la satisfaction des besoins de la population au travers de questions poses aux

seuls administrs dont le dossier vient dtre trait avec succs. Le plus souvent, en effet, la
collecte seffectue dans le service considr. Elle porte surtout sur les agissements des
agents plus que sur ceux des bnficiaires. Les notions de satisfaction des bnficiaires
et de qualit du service rendu peinent se forger une place dans le dispositif.
A la diffrence du systme statistique voqu plus haut, le dispositif de routine nest
pas toujours unifi dans les ministres, ni mme au niveau des directions locales. Le
cheminement de linformation suit souvent le canal des relations de spcialit, avec une
centralisation dans les directions techniques ne conduisant pas toujours constituer la
synthse gnrale dans les meilleures conditions de rapidit.
Il est ncessaire de revenir ici sur le fait quil existe, dans les administrations, bien
dautres dispositifs dinformation, certains dvelopps depuis longtemps et gnraliss,
comme le systme comptable, dautres plus spcialiss, comme les fichiers de personnel, les
fichiers de fournitures, les bases de donnes nominatives pour les relations avec les usagers,
etc. Tous ces dispositifs sont bien connus par les services qui les emploient. Ils sont de
nature fournir, eux aussi, des lments dinformation utiles dans le cadre du suivi de la
performance. Par exemple, le fichier du personnel devrait permettre de dterminer la
rpartition des agents sur les diffrents programmes, par catgorie et en quivalent temps
plein. De mme, le systme comptable apporte une connaissance dtaille des
consommations et permet de dterminer des cots. Une attention particulire est porter sur
les fichiers nominatifs constitus par les services administratifs pour faciliter leurs relations
avec les usagers (fichiers des lves des tablissements scolaires, fichiers des patients dun
hpital, fichier des contribuables, ). Ces sources de donnes sont en effet mme de
permettre un suivi dtaill des personnes, de dcrire leur situation, leurs besoins et les
prestations dont ils ont bnfici. Les retombes statistiques de ces dispositifs ne sont pas
ngliger, mme si, orients vers la gestion, ils ne se prtent pas toujours spontanment ce
type dutilisation.
Le volume des informations disponibles dans les ministres est abondant et la qualit
des informations gnralement satisfaisante. Il est par consquent possible dalimenter le
suivi de la performance partir de ces sources, moyennant la correspondance entre
catgories dobjectifs suivre et sources dinformation, rsume dans les exemples du
tableau ci-dessous :
Quelles sources dinformations pour quel objectif ?
Quelques exemples
Catgorie dobjectifs
Objectif dEfficacit socioconomique

Indicateurs et sources dinformation

- Effets des politiques publiques : donnes statistiques
issues des enqutes
- Volumes des services dlivrs, issus des systmes de
gestion internes

Objectif de Qualit de service

- Taux de satisfaction des usagers, mesurs par enqute

- Taux de desserte, moyen et mesure des ingalits
correspondantes, par le ratio capacit installe/population
vise, tir des dcomptes internes et des donnes du
recensement
- Paramtres objectifs de qualit tels que les dlais, la
ractivit ; la fiabilit, la disponibilit, etc, issus du suivi de
lactivit et denqutes internes
- Taux de conformit un standard de qualit, tabli par le
contrle qualit

30

Objectif dEfficience de la
gestion

- Cot unitaire exprim par le ratio ressources

utilises/activits effectues ou services rendus calcul
partir de la comptabilit et du suivi de lactivit
- Pourcentage des frais de gestion exprim par le ratio frais
de gestion/crdits grs partir des documents de gestion
financire
- Indicateur de ciblage, exprimant lorientation des moyens
ou des activits sur des priorits, tabli partir des
documents de gestion interne ou denqutes internes auprs
des services
- Indicateur de bonne utilisation des potentiels, exprimant
si les ressources sont employes conformment leur
destination (id)
- Taux de ralisation physique dun projet, manant des
rapports dexcution
- Indicateur de dpassement de cot, par rapport la
prvision initiale, calcul partir des documents financiers
- Taux de financement dune activit par la vente de
prestations ou dautres apports extrieurs lEtat (id)

III-2. Le besoin dinformations nouvelles pour le suivi de la performance

Aujourdhui, les dispositifs dinformation rpondent surtout aux besoins des directions
centrales pour lencadrement technique, sagissant du systme de routine, ainsi quaux
demandes relatives la situation dmographique, conomique, sociale gnrale, sagissant
du systme statistique. Les informations dlivres par ces systmes ne correspondent pas
ncessairement la totalit des sujets que les gestionnaires et responsables de la
performance aux diffrents niveaux souhaitent suivre, en particulier en ce qui concerne la
qualit des services fournis la population, la satisfaction des usagers ou encore les cots
unitaires. Par ailleurs, les informations dj en place ne satisfont pas toujours aux critres
requis pour le suivi de la performance (rapidit, frquence, sensibilit). En consquence, des
amnagements et des complments devront tre apports aux dispositifs en place.
y Amnager le systme statistique.
Lamnagement des systmes statistiques existants peut parfaitement tre envisag sous
rserve quil soit limit, progressif, et le moins coteux possible.
Certains ajustements peuvent se faire moindre cot. Par exemple, lajout de quelques
nouvelles questions aux questionnaires denqute peut se raliser sans grands frais
supplmentaires. En revanche, les modifications trop importantes et donc coteuses sont
proscrire. Par exemple, ce serait un non sens de vouloir annualiser les enqutes
quinquennales, compte tenu de leur cot, et du caractre structurel des volutions quelles
retracent, assez rduites dune anne sur lautre
A linverse, des interpolations plus ou moins ralistes peuvent senvisager afin de
mieux prendre en compte, entre deux chances, des volutions importantes, lorsquelles se
manifestent. Les pays adoptent de plus en plus une mthode de recensement en continu, qui
en plus dun allgement de charges et dun meilleur talement dans le temps des oprations,
permet des estimations plus ralistes et plus frquentes des effectifs de population pour des
units gographiques assez dtailles.
En rgle gnrale, les modifications du dispositif statistique souhaites par les
administrations gagneraient ne pas tre envisages au coup par coup, o de manire isole.
31

Sur ce point, le prsent guide propose que les ministres qui sengagent dans le suivi de la
performance tablissent dabord la liste de leurs programmes, dterminent les principaux
objectifs de chacun dentre eux, et examinent en parallle la question de linformation dj
disponible au regard de ces objectifs, avant dadresser au dispositif statistique leurs
demandes damnagement ou dextension.
y Mieux utiliser les donnes issues des administrations.
On a vu prcdemment le caractre prcieux des sources issues des administrations qui,
en dpit de certaines lacunes, rpondent bien au besoin de mesure des produits de
ladministration. Organises directement par les services des ministres, elles sont en outre
suffisamment flexibles pour tre adaptes en fonction des besoins particuliers lis au suivi
de la performance.
Lambition du suivi de la performance est de faire voluer ces systmes, dun rle de
contrle administratif et de gestion, qui est le leur jusque l, vers celui de latteinte des
objectifs.
Les amnagements proposs devront toutefois tenir compte dun certain nombre de
contraintes : (i) le dispositif de gestion fonctionne sur une base participative, qui mobilise
tous les niveaux de ladministration, jusquaux agents de terrain ; (ii) le dispositif doit
rpondre aux questions que se posent les responsables diffrents niveaux, les chefs de
service sur le terrain, ceux des directions provinciales et des chelons rgionaux, comme
ceux de ladministration centrale ; (iii) en outre, il doit servir informer les services
oprationnels sur leurs propres performances et celles des autres services comparables.
Laspect collectif et complexe du systme dinformation de gestion fait que toute
modification en profondeur prend invitablement le caractre dune rforme, qui ne peut
passer que par des groupes de travail associant les diffrents professionnels concerns, avant
de se traduire en notes circulaires et en formations aux nouvelles mthodes.
y Comment dfinir les nouvelles informations recherches ?
Dune manire trs gnrale, la mise en place dune nouvelle information dans un
service doit seffectuer en considrant dabord la mthodologie en vigueur dans le domaine
considr, plutt que de crer un dispositif compltement spcifique, sans comparaison
possible avec des donnes de rfrence. En particulier, lorsque la variable recherche prend
ses valeurs dans une liste de modalits, c'est--dire dans une nomenclature, il est impratif
demployer la nomenclature courante, bien entendu si elle existe et convient. De mme, le
mode dexpression dun indicateur nouveau sera de prfrence identique celui des
indicateurs comparables existant dj, pour ce qui concerne les units employer, la
prsentation en pourcentage ou pour mille, en taux de croissance, etc.

y Peut-on amnager le dispositif lui-mme, tout en le simplifiant, pour obtenir une

information plus directement utile au suivi de la performance?
Faire voluer le dispositif est une occasion de le simplifier, de le centrer sur les axes
dominants, de rechercher les catgories globales lorsque le petit dtail supplmentaire
napporte rien de plus. On observe ainsi la tendance adopter des classifications
extrmement dtailles, par exemple une nomenclature deux chiffres plutt que son
regroupement un seul chiffre, comme pour se mnager la possibilit dune observation
intressante, sans savoir laquelle, croyant ainsi amliorer la qualit de linformation. En
ralit, au regard du cot en temps pass et des erreurs dues la complexit, ces avantages
sont souvent illusoires.
32

Un exemple de mise en place dun indicateur par une dmarche interne aux services
concerns est illustr dans lencadr ci-aprs :
La demande sociale
Problmes :
- Rpartir localement et de manire quitable les forces disponibles pour laccueil, lcoute, la
constitution et le suivi des dossiers sociaux ;
- Dfinir des secteurs dinterventions ;
- Adapter en continu le dispositif social en fonction des volutions de la population ;
- Mesurer le travail des intervenants (pour viter la surcharge).
Situation initiale :
- La rpartition selon les quartiers et les secteurs seffectue en prenant en compte leffectif (issu du
recensement) de la population de chacun dentre eux ;
- Ne tient pas compte des ingalits telles quune proportion leve (ou rduite) de personnes ges
dpendantes, de familles monoparentales, de logements insalubres, etc ;
- Le travail social est suivi travers un formulaire compliqu, rempli (en principe) mensuellement par
chaque intervenant, centralis (difficilement) service par service et globalement, puis utilis une fois par
an pour obtenir quelques totaux (nombre de personnes accueillies, etc).
Mise en place du nouvel indicateur :
- Simplifier mais aussi systmatiser la collecte de linformation, pour la rendre plus fiable ;
- Impliquer lencadrement dans cette collecte et dans lutilisation des rsultats ;
- Tenir compte des particularits locales ;
- Construire le dispositif, lexprimenter et le mettre en place en concertation avec les intervenants euxmmes et leur encadrement. (Plusieurs phases conscutives ont t ncessaires afin de dterminer la
mthode adquate).
Principes et fonctionnement de lindicateur :
- Lunit de base : le dossier. Il correspond une famille en cours de suivi actif (le dbut et la fin de la
prise en charge sont dfinis de manire standardise) ;
- Chaque dossier en cours est dcrit une fois par an par lintervenant, en entretien avec son encadrant,
dans une grille anonyme (vis--vis de la famille) prcisant la localisation gographique de la famille
suivie (lot), sa(ses) problmatique(s) sociale(s) (aide au revenu, maladie, enfants, etc) et lui affectant un
poids (lger, moyen, ou lourd) tenant compte de lintensit de lintervention dont elle bnficie.
Utilisation :
- Chaque service exploite ses grilles pour examiner la demande sociale laquelle il rpond, pour adresser
ses dcomptes au service central et pour laborer son rapport dactivit ;
- Permet de rengocier les effectifs dagents affects aux diffrents services ;
- Calcul du nombre de dossiers suivi par chaque agent. En cas de dsquilibre trop lev au sein dun
service, un dpouillement spcifique permet de redfinir le dcoupage de la zone en secteurs affects
chacun un agent : les poids qualitatifs sont quantifis de manire conventionnelle par le service
concern (par exemple : lger=10, moyen=20 et lourd=50) ce qui permet de calculer par addition un
poids social de chaque lot du territoire desservi, puis de constituer des secteurs peu prs quilibrs
par regroupement dlots contigus. Le nouveau dcoupage propos sur cette base est ensuite adapt aux
conditions particulires de terrain (par exemple : tenir compte des facilits daccs, viter les secteurs
problmatiques sociales de mme type, etc). Cette dernire phase de mise au point collective permet
lappropriation du nouveau dcoupage par les quipes charges de le mettre en uvre.

y Sappuyer sur les enqutes

Bien qutant relativement exhaustive, linformation de routine laisse de ct toute une
frange de la population, notamment celle qui ne frquente pas le service. Par exemple,
linformation sanitaire est construite exclusivement partir des patients qui frquentent
lhpital, les centres de sant, ou les maternits, ngligeant ceux qui sont en dehors du
systme.
Lenqute peut tre un moyen privilgi de pallier ces insuffisances et dapprocher un
groupe cible nglig par linformation issue du systme de routine. Par exemple, lorsquil
sagit de mesurer le taux de desserte (proportion de personnes vises pouvant rellement
accder au service), ou encore le taux de connaissance (proportion de personnes vises
informes de lexistence du service qui leur est propos), ou encore lapprciation
qualitative (% de mcontents et % de satisfaits parmi les usagers et les non usagers, raisons
du non-usage parmi les personnes desservies). Lenqute se droule alors dans le milieu des
personnes interroger, c'est--dire en dehors des services. Il est bien entendu indispensable
33

quune telle enqute puisse tre ralise au moins selon un rythme annuel, et sur la base
dune mthode stable, pour tre adapte au suivi de la performance.
Un exemple denqute de satisfaction des usagers
Aprs avoir longtemps fait porter ses efforts de modernisation sur la productivit des juridictions, l'institution
judiciaire franaise cherche adapter ses spcificits des procdures de contrle et d'amlioration de la qualit. Suite un
appel doffres et une tude pralable, une enqute par sondage a t ralise en 2001 par tlphone auprs de 1201 usagers
effectifs de la justice, c'est--dire de personnes ayant effectivement t confrontes la justice, pour dterminer le niveau
de leur satisfaction et la hirarchie des facteurs concourant la formation de leur opinion.
Le questionnaire intgrait : i) une mesure du bon fonctionnement du service public, c'est--dire une dimension
"satisfaction-usager " qui s'intresse aux conditions d'accessibilit et d'accueil, l'information, aux dlais, mais aussi la
perception de l'attitude des professionnels (par exemple la courtoisie et la comptence des fonctionnaires, les diligences et
le cot de l'avocat, l'attente l'audience et la clart de la dcision rendue.) ; ii) une dimension de satisfaction-citoyenne "
correspondant au sentiment que "justice a t rendue ", que l'on ait gagn ou perdu son procs, que l'on soit victime ou
auteur d'infraction. Bien entendu, cette dimension est beaucoup plus difficile percevoir, mais il est possible de l'approcher
grce au croisement d'indices de satisfaction et du positionnement de la personne concerne dans le procs.
Des choix trs clairs ont t effectus dans la slection des personnes interroges (personnes de + de 18 ans ayant eu
affaire la justice depuis moins de trois ans) et du champ retenu, pour distinguer quatre sous-catgories (uniquement le
contentieux du tribunal de grande instance et du tribunal d'instance, chacun au civil et au pnal) et ne retenir que des
domaines quantitativement et qualitativement significatifs.
Parmi les rsultats :

Lenqute ne constitue cependant pas la seule rponse au besoin de complter

linformation ncessaire au suivi de la performance. Par exemple, pour rpondre aux besoins
dinformations de nature plus qualitative, il peut tre fait appel aux techniques de panels,
c'est--dire des groupes de personnes dsignes qui expriment de temps autres la vision
quelles ont sur les sujets relatifs lorganisme et ses missions. De mme, les
pidmiologistes utilisent parfois la mthodologie de cohorte , pour suivre un groupe de
sujets pendant une priode assez longue dans le but de noter divers paramtres supposs tre
des facteurs impliqus dans de la survenue ou non survenue dune maladie.

34

y Procder des tests

La mesure du temps de raction dun dispositif, de la qualit de ses prestations, , peut
galement provenir de tests, comme le font des responsables de bureaux de poste en
senvoyant du courrier de temps autre. Cest aussi ce que ralisent les informaticiens pour
valider une application, en lexcutant sur un ensemble sur des donnes factices choisies
pour reprsenter les diffrents cas rels possibles (technique du benchmark). De mme, le
ministre Franais du Budget a ralis en 2005 des enqutes destines exprimenter et
mesurer la qualit de laccueil du public dans les services :

y Un soin particulier apporter aux formulaires, aux questionnaires et aux grilles

servant la collecte de linformation
Dans les services administratifs, rares sont les systmes dinformation qui enregistrent
les lments de base de manire automatique, sans intervention humaine. Les divers
compteurs (consommation) ou les appareils de mesure fournissent des donnes
gnralement peu utiles directement au suivi de la performance. Parfois, la procdure
automatique, qualitativement et conomiquement sduisante, peut savrer sujette rserve,
comme celle du portillon automatique qui compte aussi bien les visiteurs du service que ses
employs.
La plupart des sources alimentant le suivi de la performance reposent en fait sur des
interventions humaines, soit pour pointer assez simplement un vnement donn, soit
encore, le plus souvent, pour exprimer une information plus complexe. Il en va ainsi lorsque
lon emploie un document prtabli formulaire, questionnaire, grille remplir, sur papier
ou par informatique, directement par une personne concerne ou par un observateur
enquteur.
Un exemple de grille est fourni ci-dessous (Projet de dveloppement rural des zones
montagneuses de la province dAl Haouz) :

35

Ce moyen de rassemblement des informations est assez facile mettre en uvre,

condition que les questions poses nengendrent pas de trop nombreuses manires
diffrentes de les aborder et dy rpondre. Pour ce faire, la recherche davis, auprs de
spcialistes du domaine trait et des enqutes, peut savrer utile, de mme que la
concertation avec des personnes reprsentatives de celles qui seront amenes produire
linformation de base. De toute manire, avant sa mise en uvre relle, un test contrl, en
vraie grandeur, de chaque instrument nouveau ou rnov de ce type simpose.
Le test permet galement de se faire une ide sur le recevabilit du questionnement,
sur les hsitations ventuelles quil engendre, sur les ambiguts qui en rsultent et, surtout,
sur la charge de travail quil fait peser sur les participants.
La synthse des informations rassembles par le moyen de ces grilles constitue
galement une proccupation prendre en compte. Cest ainsi que les statisticiens
privilgient le plus souvent les questions fermes, dont les rponses sont prendre dans une
liste limite, par exemple Oui/Non. Les rponses considres se dpouillent et sinterprtent
aisment, ce qui est moins le cas pour celles des questions ouvertes, plus utiles dans les
tudes monographiques (destines prciser un enchanement logique) quen tant
quinstrument de mesure.
Certains de ces conseils sont illustrs et dvelopps ci-dessous dans un exemple destin
un groupe de travail prparant une srie daudits :

36

Constituer une grille

Afin de faciliter la ralisation de laudit, le groupe de travail doit veiller construire linstrument de mesure avec un
nonc simple et aisment comprhensible.
Forme
La grille doit comporter un entte de page comprenant :
le titre
La date
Le lieu de laudit et le nom de lauditeur
Les critres de laudit et leur espace de codage
Formulation des critres
Utiliser des termes simples formuls sur un mode affirmatif et/ou interrogatif
Toujours formuler positivement
Eliminer les questions ouvertes (except en entretien)
Limiter le nombre des critres
Permettre une pondration des rponses (exemple : oui, non ou non adapt)
Eviter les critres redondants (sauf vrification de la cohrence dune rponse)
Prsentation
Dcouper la grille en domaines dobservation permettant une prsentation structure des critres
Prsenter de faon agrable et homogne pour rendre le remplissage ais, simple et rapide
Utiliser de faon prfrentielle un papier de couleur afin de :
Diffrencier les lieux daudit
Faciliter le reprage
Test de linstrument de mesure
Cette phase permet de valider la grille construite et de la rajuster si ncessaire. Pour cela, le groupe de travail
doit :
Faire lire la grille labore par une ou plusieurs personnes ne faisant pas partie du groupe de travail afin de
vrifier la comprhension de la grille
Effectuer la suite de cette lecture, un rajustement dans la formulation des questions si ncessaire

y Jusquo faut-il aller dans la recherche dinformations nouvelles ?

Dans tous les domaines de laction publique, lenvie den savoir plus, dexpliquer
davantage, de mieux matriser les politiques menes est souvent prsente. Mais,
linformation un cot (en investissement et fonctionnement), et il est impratif de trouver
un juste quilibre entre lintrt attach une information nouvelle et son cot marginal.
Do limpratif de bien slectionner les indicateurs de performance.
Il est recommand de faire un inventaire des indicateurs de performance envisageables
pour un programme donn, quils soient dores et dj accessibles ou susceptibles de le
devenir. La liste ainsi obtenue sera ensuite ordonne en fonction de lintrt de chaque
indicateur, qui se juge par son rattachement direct un objectif majeur du programme
considr.
Le cot correspondant la mise en place dun nouveau dispositif, ou lamnagement
dun ancien dispositif, peut tre abaiss si lamnagement considr permet la production de
plusieurs indicateurs dun seul coup. Lamnagement dun dispositif doit tre aussi
loccasion de sa remise plat. Dans ce cas, le cot supplmentaire correspond la totalit
des charges de fonctionnement du dispositif une fois rnov.
Pour un programme donn, on estime qu partir dune dizaine, les indicateurs de
performance saturent la capacit de suivi. Ce chiffre dune dizaine est un maximum pour
faciliter la comprhension et le dialogue entre les diffrents responsables, que ce soit au
niveau central, rgional ou provincial.
Pour les cas complexes, ceux pour lesquels les indicateurs ont un cot lev, on peut
mettre en place un mode de dcision explicite. Pour cela, les indicateurs souhaitables et
ralistes sont confronts les uns avec les autres, classs par priorit dans un tableau
37

comportant leurs cots respectifs. Le choix tient compte du budget disponible pour la mise
en place et de la charge maximum juge supportable en routine par les agents concerns la
base. Pourtant souhaitables dans labsolu, certaines informations non encore en place
pourront ne pas tre retenues, en raison de leur cot disproportionn.
y Quelle structure pour la recherche des informations sur la performance ?
Le suivi de la performance est un processus complexe, faisant appel de multiples
sources, et qui implique de nombreux acteurs. Il doit tre confi une unit de synthse au
sein de lorganisme considr (ministre, direction rgionale ou provinciale, ou
tablissement public). Ce pourrait tre une unit spcialise de type Suivi et Evaluation ,
pour reprendre un libell dj utilis.
Il est impratif que les units en charge de mettre en place le suivi de la performance
sassocient systmatiquement avec le service statistique du ministre. La collaboration avec
ce service est cruciale pour inventorier sa production et celles des autres services
statistiques, examiner avec lui linformation susceptible dtre employe, en approfondissant
tout particulirement la nature de linformation ainsi que la question de son cot.
III-3. Le schma directeur de linformation
Pour raliser leurs missions, les administrations marocaines se sont dotes de nombreux
dispositifs de recueils, de synthse et de transmission de linformation. A ct des dispositifs
statistiques et de ceux relatifs lactivit dj voqus, il ne faut pas oublier toutes les
applications comptables, tous les dispositifs de gestion et ceux dvelopps dans des champs
spcifiques : les Systmes dInformations Gographiques (SIG), les dossiers divers et varis
constitus par les services pour mener leurs actions, etc. Ces dispositifs en sont des stades
diffrents dintgration des nouvelles technologies de linformation et de la communication,
certains largement manuels, dautres fortement automatiss. Ils se dveloppent souvent
selon leur propre logique, parfois sans vritable coordination entre eux.
Le Systme National dInformation Sanitaire
Dans son document intitul Systme national dinformation sanitaire et utilisation des
nouvelles technologies de linformation et de la communication Schma Directeur , dat de juin
2004, le Ministre de la sant (Direction de la planification et des ressources financires) fait ce
constat suivant :

- le SNIS (Systme National dInformation Sanitaire) est devenu en grande partie un

ensemble non unifi et non intgr de sous-systmes indpendants conus pour des besoins
spcifiques thoriques des gestionnaires des programmes qui les ont dvelopps ;
- la partie commune du SNIS pilote par la direction de la planification et qui est cense
rpondre aux besoins gnraux communs dinformation est vue comme secondaire par les
utilisateurs potentiels. .. ;
- le SNIS, dans sa totalit est devenu volumineux, du fait des additions incessantes, sans
exploitation ni analyse. . ;
- Le SNIS est devenu comme une charge ou une imposition puisque sa valeur pour le
personnel charg de la collecte des donnes nest pas clairement apparente. Cela est compliqu par
labsence de rtro-information au personnel qui collecte les donnes de base ;
- Le produit final (ou les rsultats statistiques) gnr par le SNIS est sous-utilis. ..
Il conclut de la manire suivante :
Durant la dernire dcennie, des progrs non ngligeables ont t accomplis dans le
dveloppement du SNIS et dans lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de la
communication et ce dans le cadre du processus entam de rforme sanitaire.
Cependant les rsultats atteints nont pas pu relever les dfis informationnels gnrs par les
changements tant politiques et socioconomiques que dmographiques et pidmiologiques, que le

38

systme de sant au Maroc est en train de vivre mais quil vivra dune faon plus amplifie dans un
futur proche.
Llaboration du prsent Schma Directeur est un processus de rponse aux dfis signals cidessus ..

La situation du ministre de la sant dcrite dans lencadr ci-dessus napparat pas

comme un cas isol. De nombreux cloisonnements ont t constats au sein du ministre de
lagriculture, et il est fort probable quil en soit de mme dans de nombreux autres
dpartements ministriels.
Cette question est importante dans la mesure o, comme lindique le cas de la sant, le
dfaut de cohrence et darticulation est avant tout dommageable pour la synthse globale,
justement celle qui est mme dalimenter le suivi de la performance. Un effort doit tre
consenti pour rationaliser linformation, vue comme un bien collectif coteux de
ladministration et non plus comme une proprit exclusive de tel ou tel service.
Le Schma Directeur de lInformation constitue une rponse possible, ds lors que son
laboration prend soin : (i) denglober la totalit des informations prises en compte dans tous
les services concerns ; (ii) dviter que la question traite drape et ne porte plus que sur le
sujet de linformatique et des nouvelles technologies ; (iii) dassocier les services, les
professionnels dans une dmarche de type participatif ; (iv) de confier llaboration du
schma un organisme indpendant ; (v) de superviser llaboration du schma dans un
groupe de pilotage ayant une forte lgitimit.
Llaboration dun schma directeur de linformation doit ncessairement passer par
plusieurs phases :
La premire phase consiste tablir un inventaire complet des renseignements
collects, en prcisant leurs caractristiques (provenance, type, units, .) ; analyser les
traitements raliss (manuels ou automatiques) ainsi que lutilisation de linformation dans
les actes et les dcisions de ladministration concerne. Cet inventaire doit faire ressortir les
gisements dinformation, dont certains ont pu rester ignors ou ngligs jusque l. Il doit
galement permettre de dcouvrir des synergies possibles entre des segments jusque l
cloisonns. Au passage, les dispositifs anciens, onreux, gourmands en temps sont passs en
revue, dans une perspective dallgement.
La seconde phase consiste dgager des orientations susceptibles damliorer le
fonctionnement global du dispositif. Elle insiste notamment sur le meilleur partage et sur la
plus grande valorisation des informations en place. Les propositions de rationalisation
portent galement sur la mise en commun de certaines fonctions, les conomies possibles,
les dtails superflus, sans intrt pratique que lon peut supprimer.
Enfin, le schma doit travailler sur la synthse globale des informations, pour sassurer
que les instances de direction de lorganisme ont entre leurs mains un ensemble rduit et
complet de paramtres significatifs susceptibles dtre produits partir du stock
dinformations accessibles.
Classiquement, tout schma directeur de linformation se termine par un plan daction
proposant un ensemble de mesures pour la mise en uvre pratique des recommandations.

39

Deuxime partie

Le suivi de la performance : un instrument

dinformation et de dcision budgtaire
La premire partie a fourni des aides susceptibles de guider la dfinition et la mise en
place dans le secteur administratif marocain de llment de base du suivi de la performance,
savoir lindicateur de performance associ aux objectifs de service public. A prsent, cette
seconde partie aborde la question de lemploi de linformation ainsi produite, plus
prcisment celle de sa prsentation dans des documents dclairage des dcisions.
Conformment aux instructions fournies dans la circulaire dj cite de Monsieur le Premier
Ministre en date du 25 dcembre 2001, loptique adopte dans cette partie est celle de
lusage des informations relatives la performance dans le cadre budgtaire. Comme cela
a t annonc dans la circulaire, raliser pleinement cette ambition passe par le
dveloppement de la dmarche de performance dans les nombreux services concerns, dans
ladministration centrale comme dans les services dconcentrs et, par la ncessaire
articulation des procdures, des calendriers et des documents produits.
La vocation du prsent guide est essentiellement pdagogique. Le guide ne dlivre pas
des instructions impratives suivre de manire obligatoire, par exemple quant aux tableaux
laborer, quant aux dates respecter, ou quant aux dtails fournir. Les lettres circulaires
ont cette mission. Le guide cherche seulement faire comprendre les principes et le
fonctionnement du dispositif qui se construit actuellement, en abordant successivement la
question des documents concernant la performance puis celle de leur insertion dans le circuit
budgtaire.
Cet exercice de rflexion sur la performance associ au dispositif budgtaire est encore
relativement nouveau au Maroc et mme dans la plupart des pays. Il est encore peu pratiqu
de manire habituelle au sein des organisations publiques, souvent dpourvues de prvisions
claires des rsultats atteindre, dmunies quant la mesure des rsultats acquis. La
dmarche de performance suppose donc daller au-del de cette situation, afin dinstaurer
une meilleure clart dans la mise en uvre des services publics et, par suite, un dialogue
plus constructif entre ceux qui sont chargs de dfinir les buts, ceux qui allouent les moyens,
ceux qui dirigent et ceux qui agissent. Dans cette perspective, il est utile de se souvenir du
raisonnement global sur lequel repose le suivi de la performance :

40

Stratgie
Rsum :

Objectif 1
Indicateur
Objectif n

pas de stratgie
sans objectif,
pas dobjectif sans
indicateur,

Indicateur n.1
Indicateur n.2

pas dindicateur
sans rsultat
prvu,
Rsultat
prvu

pas dindicateur
sans rsultat
observ,

Rsultat
observ

pas dindicateur
sans analyse et
interprtation de
lcart entre prvu
et observ.

Interprtation
de lcart
Dcision

IV- LES DOCUMENTS RELATIFS A LA PERFORMANCE

Le Projet Annuel de Performance (PAP) et le Rapport Annuel de Performance (RAP)

constituent les documents cls du suivi de la performance au niveau de lensemble dun
ministre. Toutefois, ces documents constituent seulement deux maillons de la chane des
documents de la performance, comme le montre le tableau ci-dessous :

LES DOCUMENTS PERFORMANCE

Emetteur

Rcepteur

Ministre
des Finances,
Direction du
Budget

Parlement,
Gouvernement

Loi de
Finances pour
lanne N
Indicateurs
Chiffrs

- Objectifs chiffrs
- Ensemble des ministres
- Par programme, nationaux et
rgionaux
- Pour N, N+1 et N+2 (avec
rtrospectif N-3, N-2, N-1)

Ministre
technique,
administration
centrale

Ministre
des Finances,
Direction du
Budget

Rapport
Annuel de
Performance
(RAP)

- Rappel des objectifs N

- Rsultats observs N, N-1, N-2,
explication des carts
- Conclusions
- Pour lensemble du ministre
- Tableaux Objectifs, Rsultats et
Moyens, dtaills par rgion

Projet
Annuel de
Performance
(PAP)

- Stratgie
- Objectifs
- Rsultats prvus
- Ressources pour lensemble du
ministre
- Tableaux par rgion
- Triennal glissant N N+2 (avec
rtrospectif N-3, N-2, N-1)

Direction

Ministre

Intitul du
document

Compte

41

Contenu

- Rappel des objectifs N

ou dlgation
rgionale

Directions
provinciales,
Services,
Organismes
publics dEtat

technique,
administration
centrale

Direction
ou dlgation
rgionale
(provinciale)

Rendu de
Performance
(annuel)

- Rsultats observs N, N-1

- Explication des carts
- Conclusion
- Relatifs la rgion

Contrat
Objectifs/Moyens
(annuel)
[Budget
programme dans
la circulaire du
25/12/2001]

- Stratgie
- Objectifs
- Rsultats prvus
- Ressources
- Triennal glissant N N+2
c.f. circulaire 12/2001

Rapport
dactivit,
Programme de
travail,
Contrat de
programme,
(annuel)

- Forme libre
-Permettant lalimentation des
documents performance rgionaux et
nationaux
- Engagement contractuel

Tableau de
bord (trimestriel,
mensuel, )

- Forme libre
- Suivi dtaill des principaux
indicateurs sensibles

Le premier document voqu dans le tableau, celui de synthse globale, est dores et
dj en place. Encore partielle parce que limite aux ministres concerns par la
globalisation en 2005, sa premire dition accompagnait la loi de finances 2006.
Au-del des fortes similitudes qui existent entre eux, les documents figurant dans le
tableau se diffrencient les uns des autres, dabord parce que certains se consacrent
lobservation et linterprtation de lanne coule, ce sont les documents qualifis cidessous de rtrospectifs (Compte Rendu de Performance et RAP), tandis que les autres
visent les annes venir (Contrat Objectifs/Moyens, PAP et Indicateurs Chiffrs ). Ces
derniers constituent la chane des documents prospectifs. Surtout le champ gographique ou
le niveau dorganisation considr dans ces documents varie fortement : service de terrain
pour les plus dtaills, administration rgionale dun ministre pour dautres, ensemble dun
ministre pour quelques uns et ensemble de ladministration dEtat pour lun dentre eux.
Dans ce qui suit, on ne traitera que de la partie haute du tableau, celle relative aux
documents plus directement en liaison avec la procdure budgtaire. Les autres parties ( en
gris), relatives la vie des services locaux prsentent une importance aussi grande que les
prcdentes pour le suivi de la performance. Relevant galement du domaine de la gestion,
les documents correspondants seront traits ce titre dans la partie suivante.
IV-1. Les documents rtrospectifs
Rapprochant les rsultats initialement retenus pour lanne coule des ralisations
effectives constates, le RAP ministriel et le Compte Rendu rgional de Performance
adoptent la mme logique. Les dveloppements qui suivent les concernent tous les deux.
y Le contenu dtaill des documents

42

Compte Rendu Annuel de Performance de

ladministration dun ministre dans une rgion
Le compte rendu prsente sommairement
ladministration rgionale. Il prcise son mode daction,
son organisation, les projets sur lesquels elle sappuie,
les programmes auxquels elle participe et les partenaires
avec lesquels elle travaille.
Il dcrit les orientations
ladministration rgionale.

stratgiques

Rapport Annuel de Performance dun ministre

Le rapport prsente sommairement le ministre. Il
prcise son mode daction, son organisation, les projets
sur lesquels il sappuie, les programmes auxquels il
participe et les partenaires avec lesquels il travaille.

de

Il dcrit les orientations stratgiques du ministre.

Il voque les faits saillants survenus durant lanne.

Il voque les faits saillants survenus durant lanne.

Programme par programme :

Programme par programme :

Le compte rendu rappelle les rsultats rgionaux

prvus pour lanne quil couvre, relatifs aussi bien aux
objectifs defficacit qu ceux defficience ou encore
ceux de qualit de service.

Le rapport de performance rappelle les rsultats

prvus pour lanne quil couvre, relatifs aussi bien aux
objectifs defficacit qu ceux defficience ou encore
ceux de qualit de service, objectifs nationaux et
rgionaux (tableaux rcapitulatifs).

Le compte rendu montre les rsultats rellement

atteints pour lanne considre.

Le rapport de performance montre les rsultats

rellement atteints pour lanne considre, rsultats
nationaux et rgionaux (tableaux).

Il compare ces derniers avec les rsultats prvus

antrieurement et, pour chacun dentre eux, fournit : i)
le diagnostic prcisant si lcart constat est significatif
ou non ; ii) lexplication de tout cart significatif.

Il compare les rsultats nationaux aux cibles

prvues antrieurement et, pour chacun dentre eux,
fournit : i) le diagnostic prcisant si lcart constat est
significatif ou non ; ii) lexplication de tout cart
significatif.

Le compte rendu facilite la comprhension et

linterprtation de linformation sur la performance en
prsentant des points de comparaison
- chronologiques : performance au cours des annes
passes, pour faire ressortir la tendance luvre et son
influence sur le rsultat rcent ;
- transversaux : norme en vigueur, performance
dautres rgions.

Le rapport facilite la comprhension et

linterprtation de linformation sur la performance en
prsentant des points de comparaison
- chronologiques : performance nationale et
rgionale au cours des annes passes, pour faire
ressortir la tendance luvre et son influence sur le
rsultat rcent ;
- transversaux : norme en vigueur, performance
dadministrations trangres, condition que les
indicateurs soient bien identiques.
Le rapport examine particulirement la question de
lquilibre (ou des dsquilibres) entre les rgions.

Le compte rendu examine les facteurs essentiels

influenant la performance, facteurs exognes,
vnements particuliers, facteurs internes, etc.

Le rapport examine les facteurs essentiels

influenant la performance, facteurs exognes,
vnements particuliers, facteurs internes, etc.

Il prcise quelles ont t les ressources utilises, en

les situant par rapport ce que prvoyait le budget
initial.

Il prcise quelles ont t les ressources utilises en

les dtaillant rgion par rgion et en les situant par
rapport ce que prvoyait le budget initial.

Il tire les leons importantes de la priode passe.

Il tire les leons importantes de la priode passe.
Enfin, il prsente les implications pour le futur qui
dcoulent de ces leons : volution de la stratgie ;
ajustement de lobjectif de rsultat, ajustement des
objectifs oprationnels, changement du mode daction
ou de gestion, etc.

Il prsente les implications pour le futur qui

dcoulent de ces leons : volution de la stratgie ;
ajustement des objectifs de rsultat, ajustement des
objectifs oprationnels, changement du mode daction
ou de gestion, etc.
Enfin, il contient un avis autoris garantissant la
sincrit des mesures chiffres prsentes.

43

Dans le dtail, la prsentation du RAP et celle du Compte Rendu de Performance

insistent surtout sur la mesure des carts et sur les justifications correspondantes. Une
analyse des raisons expliquant une mauvaise ou une bonne performance est indispensable
pour tirer des enseignements sur le suivi de la performance.
Au-del dun simple descriptif, ces documents fournissent un argumentaire
convainquant sur les raisons des carts constats. Il savre frquemment que les rsultats
ne sont pas toujours imputables une activit, mais quils peuvent aussi avoir t
influencs par des vnements extrieurs dpendant davantage du contexte gnral, ou des
moyens dautres programmes ou dautres acteurs. Aussi, faut-il que lanalyse dissocie
clairement linfluence des facteurs endognes , autrement dit imputables au service
considr, des facteurs exognes , relevant de lextrieur, non contrls par le
programme considr. Le cas chant, ils proposent les inflexions ncessaires apporter
dans laction de lorganisme concern.
Un exemple de prsentation des donnes physiques figure ci-dessous, emprunt au
Guide sur le rapport annuel de gestion, Secrtariat du Conseil du Trsor, Qubec, 2002 .

y Les moyens et les cots

Comme indiqu plus haut, aux informations caractre physique relatives aux
rsultats prvus et atteints, les documents rtrospectifs ajoutent celles qui concernent les
44

moyens utiliss par les programmes, exprimes en units physiques (effectif dagents,
matriels employs) et en units financires. Ces informations sont indispensables pour
connatre limportance des ressources engages et donc de leffort consenti et pour juger de
lefficience dans la conduite de laction. Elles peuvent galement expliquer certaines
volutions de la performance, par exemple : la limitation dun ressource a frein lactivit,
ou encore le renforcement de leffectif de personnel a permis daugmenter le nombre des
dossiers traits.
Les ressources utilises par un programme sont prsentes dans un tableau synthtique
croisant :
- les quelques grandes rubriques de moyens (personnel, montant total des subventions
distribues, ) ;
- les annes coules, au nombre de 3 ou 4, dont la dernire, bien entendu.
Le cas chant, pour bien faire comprendre les observations ralises en matire de
performance, linventaire des ressources employes fait tat des contributions extrieures
de partenaires tels que les collectivits locales ou des associations.
Ce tableau fait miroir avec le tableau du mme type contenu dans les documents
prospectifs (Cf. supra). Il utilise des notions identiques ou compatibles avec celles
employes dans le budget et dans la comptabilit (nomenclatures, dnominations des
rubriques). Il doit rester synthtique, c'est--dire retracer les moyens par grandes rubriques,
sans chercher fournir le mme dtail que les documents comptables.
Le RAP et le compte rendu fournissent loccasion de prciser des donnes
importantes pour la comprhension des activits publiques, celles relatives aux cots.
Comme cela est voqu prcdemment, le cot dune activit donne pour une anne se
compare avec celui des annes passes pour montrer la tendance luvre. Toutefois, cet
ensemble de charges volue souvent en fonction de plusieurs facteurs dont il est utile de
montrer lincidence, en particulier le volume dactivit (par exemple : nombre dlves pris
en charge) et, surtout, le cot unitaire (charge par lve). Pour les administrations publiques
qui sont en mesure de dnombrer leurs usagers effectifs (cas de lenseignement, de laide
conomique, ..) ou encore pour celles qui produisent des biens et services dnombrables
ou mesurables (mtres cubes deau potable, contrles effectus, ..), le calcul du cot
unitaire, par usager ou par unit produite, renseigne trs directement sur leur efficience et
permet de savoir si les objectifs damlioration convenus initialement dans ce domaine sont
atteints ou non. Ce cot unitaire englobe la totalit des charges affrentes, ou seulement un
type particulier : cot en personnel de linstruction dun dossier, subvention moyenne par
destinataire. La littrature de gestion voque de nombreuses notions de cot. A savoir le
cot par : lve, dtenu, dossier trait, agriculteur aid, contribuable vrifi, kilomtre de
route construite, kilomtre de route entretenue, marchandise contrle, visite effectue, etc.
Elle voque galement la notion dinducteur de cot (mthode Activity Based Costing)
pour qualifier un facteur qui influence directement le montant des ressources utilises.
Plus largement, les documents permettent de suivre des ratios sensibles comme : le
taux dencadrement (nombre denseignements/nombre dlves), le taux de ralisation dun
projet, le taux de desserte, le taux de pntration (nombre de personnes effectivement en
relation avec le service/nombre total de personnes vises par le service), etc. Les cots
unitaires et les ratios permettent des comparaisons qui situent le service considr par
rapport dautres services (comparaisons entre tablissements, entre provinces ou entre
rgions, comparaisons avec des administrations analogues ltranger, etc.). Cest le
Benchmarking sur lequel quelques prcisions seront apportes plus loin dans ce guide.
Suivis rgulirement selon une mthode stable, de tels indicateurs renseignent sur les
progrs ou les drives de la productivit apparente du programme.
45

y La satisfaction des usagers et celle de la population gnrale

Les services publics ne sont plus dots de cette toute puissance que certains dentre
eux soctroyaient jadis, toute puissance de dcrter de leur propre chef quel bien et service
rpond quel besoin, de quel usager, en quelle quantit et de quel niveau qualitatif. A
prsent, ils doivent entendre lusager devenu usager-client, prendre en compte ses
demandes et se proccuper de son degr de satisfaction. Il sagit surtout de sassurer que la
mission raliser seffectue dans de bonnes conditions, sans dsagrment superflu du
public concern et mme, si possible, en rpondant au mieux ses demandes ds lors
quelles sont exprimes conformment aux dispositions rglementaires dfinissant les
service rendre et les conditions pour y accder.
Ces considrations trouvent une place naturelle dans le RAP, comme le montre
lexemple de lencadr ci-dessous (Baromtre gouvernemental Usagers du service public
France BVA, 2006) :

y Quelles sont les articulations entre le RAP ministriel et les Comptes Rendus de
Performance annuels rgionaux ?
Une organisation est mettre en place, lintrieur de chaque ministre, entre
ladministration centrale et les chelons dconcentrs, afin de produire et faire circuler
linformation adquate. Cette information permet :
. de suivre certains indicateurs dans tous les services de mme nature ;
. puis, de les centraliser pour les agrger, obtenir un cumul national (ce qui impose
lexhaustivit), calculer la moyenne nationale, tudier la dispersion, les valeurs extrmes ;
cest ce qui est nomm dans ce qui suit la consolidation ;
. enfin, de faire circuler ces donnes afin que chacun en tire ses propres
enseignements.
Par consquent, cette organisation doit dfinir clairement un tronc commun
dindicateurs probablement dj ceux qui correspondent aux grands objectifs nationaux dont la mise en uvre simpose tous, en prciser le mode de production, fixer le
calendrier, indiquer le niveau qualitatif souhait (prcision de lindicateur) ainsi que
lutilisation envisage.
46

Ce contenu commun minimum simpose toutes les directions rgionales dun mme
ministre, qui devront par consquent faire en sorte que les services qui dpendent delles
fournissent tous toutes les donnes requises par ce tronc commun, par exemple dans les
rapports dactivit centraliss au sein chaque province. Au-del de ce contenu minimum,
chaque chelon rgional, provincial ou service de terrain concern peut, sans pour autant
nuire la clart et la concision, ajouter dans ses documents des observations spcifiques,
de nature mieux faire ressortir sa situation particulire.
De mme, le rapport du ministre ne doit pas tre une simple consolidation des
rapports des directions rgionales. Dabord parce que prsenter uniquement des donnes
agrges aux personnes intresses par les rsultats des activits nest pas trs clairant,
ensuite parce que le ministre dispose dune richesse dinformation qui peut lui permettre
des analyses plus profondes, condition dtre bien utilise. En particulier, le RAP
ministriel peut tre amen suivre un indicateur relatif lobjectif typiquement national
de rduction des ingalits entre les rgions, par exemple, sagissant de la desserte du
territoire par un service donn, avec un indicateur de dispersion qui pourrait tre : le
nombre de rgions dont le taux de desserte se situe en dessous de la moiti du taux moyen
national.
y La prsentation
Les RAP et des comptes rendus rgionaux doivent tre conus avec soin. Une
attention particulire est apporter la prsentation de linformation. Celle-ci devrait tre
dispose principalement sous forme de tableaux. Il est galement recommand de recourir
des graphiques, voire des cartographies (pour prsenter de manire rsume les
indicateurs rgionaux) qui peuvent avoir un impact visuel important. Lusage de renvois
dans les tableaux permet de soulager la forme gnrale, sans perte de prcision. Il est
important galement dviter les redondances entre les diffrentes parties dun mme
document, ainsi quavec les documents publis par ailleurs.
Le Guide sur le rapport annuel de gestion, Secrtariat du Conseil du Trsor, Qubec,
2002 donne ses recommandations sous la forme suivante :
Suggestions qui peuvent contribuer allger la prsentation du rapport :
- mettre en vidence linformation essentielle ;
- resserrer la prsentation de lorganisation en liminant les renseignements qui ne sont pas
ncessaires la comprhension des rsultats ;
- utiliser une prsentation du sommaire qui permette de visualiser rapidement les principaux
rsultats (des titres parlants ) ;
- utiliser un style tlgraphique (renvois, phrases courtes, ) ;
- utiliser des lments graphiques ;
- regrouper les lments similaires et viter la redondance des contenus.

y La garantie de qualit des informations

A travers son RAP ou avec son Compte Rendu rgional de Performance, une
administration donne delle-mme une vision qui lengage et qui engage aussi linstance de
niveau suprieur dont elle dpend. Par consquent, le document doit rsulter dun travail de
qualit et tre avalis par les responsables concerns.
Ainsi, le Compte Rendu rgional est transmis, pour observations, avis et synthse,
ladministration centrale du ministre par le Directeur - ou le Dlgu rgional - lui-mme.
Ce responsable engage sa responsabilit quant au contenu du document. Ladministration
centrale du ministre fait connatre son avis puis approuve le document, le cas chant
47

aprs prise en compte de ses remarques dans une nouvelle version. Ce nest quaprs cette
approbation que les lments constitutifs du compte rendu sont considrs comme valides.
Le document peut alors circuler plus largement, selon une liste de diffusion dfinie en
commun, comprenant en particulier les services et les partenaires locaux du ministre. En
fonction de louverture plus ou moins large de cette liste, notamment si le ministre
envisage de communiquer tous ses comptes rendus rgionaux simultanment certains
destinataires (par exemple, tous les directeurs rgionaux), il paratra certainement
ncessaire de confrer ces documents une forme identique, facilitant la lecture.
La validation du RAP ministriel, labor en particulier partir des comptes rendus
rgionaux, suit un circuit du mme type : signature du Ministre concern, observations des
services du Premier Ministre et du ministre des Finances (Direction du budget) , puis
validation dfinitive. A lissue de cette validation, les rsultats constats sont considrs
comme dfinitifs et alimentent les parties rtrospectives des PAP en prparation. Le RAP
dfinitif peut alors tre communiqu ses diffrents destinataires et figurer dans des
dossiers de presse. Il importe que ce document puisse tre port largement la
connaissance des agents du ministre considr et quil puisse tre transmis aux
parlementaires prparant le vote de la loi de finances. De mme que pour les Compte
Rendus rgionaux dun mme ministre, il savrera trs certainement indispensable de
dfinir une architecture commune et des formes standard pour les RAP des diffrents
ministres. Un travail collectif (parlementaires, direction du Budget, reprsentants des
ministres techniques, membres dinspections gnrales) devrait conduire proposer un
canevas et des conventions de prsentation utilisables par tous les dpartements
ministriels.
Les validations en cascade qui viennent dtre voques seront grandement aides sil
est possible de mettre en place un systme de certification des mesures des rsultats de
performance. Le guide du Qubec, dj cit, envisage la question de la manire suivante :
Les validations en cascade qui viennent dtre voques seront grandement aides sil
est possible de mettre en place un systme de certification des mesures des rsultats de
performance. Le guide du Qubec, dj cit, envisage la question de la manire suivante :

48

IV-2. Les documents prospectifs : Contrat Objectifs/Moyens, Projet Annuel de

Performance et document Indicateurs chiffrs de la Loi de Finances
Les documents prospectifs ont une valeur essentielle dans la dmarche de performance : ce
sont eux qui permettent de proposer, de ngocier puis de fixer et de faire connatre les
engagements pris par les responsables des services publics concerns, pour lanne venir, ainsi
que leurs prvisions pour les deux annes suivantes.
Au niveau rgional, chaque service dconcentr dun ministre labore un projet de
Contrat Objectifs/Moyens annuel qui, une fois accept par les parties concernes, constitue le
support de laccord contractuel conclu pour lanne venir entre ladministration centrale et le
service dconcentr. Dans sa partie Guide de gestion budgtaire axe sur les rsultats , la
lettre circulaire de Monsieur le Premier Ministre en date du 25 dcembre 2001 dcrit dans le
dtail le principe dlaboration, de ngociation et le contenu de ce contrat, dnomm lpoque
Budget-programme. Le prsent guide renvoie ce document, plus prcisment sa
- partie III, Elaboration du Budget-programme , pour ce qui a trait la prparation, la
ngociation et les engagements impliqus par le Contrat ;
- et, son annexe 1, Canevas de Budget-programme , quant au contenu du Contrat.
Les contrats rgionaux sont consolids au niveau de chaque ministre (Cf. Infra) dans un
seul document, le Projet Annuel de Performance, annex au Projet de Loi de Finances prsent
au Parlement. Le PAP constitue alors un vritable contrat moral propos par le gouvernement
la collectivit, reprsente par les parlementaires. Enfin, les indicateurs de rsultats de tous les
ministres sont rassembls en un seul volume : le document intgr dans la Loi de Finances
intitul : Indicateurs chiffrs .
y Le contenu dtaill des documents
Contrat Objectifs/Moyens annuel de
ladministration dun ministre dans

Projet annuel de performance

dun ministre dans son ensemble (PAP)

une rgion (COM)

Le
COM
prsente
sommairement
ladministration rgionale. Il prcise son mode
daction, son organisation, les projets sur lesquels
elle sappuie, les programmes interministriels
auxquels elle participe et les partenaires avec
lesquels elle travaille.

Le PAP prsente sommairement le

ministre. Il prcise son mode daction, son
organisation, les projets sur lesquels il sappuie,
les programmes interministriels auxquels il
participe et les partenaires avec lesquels il
travaille.

Il dcrit les orientations stratgiques de

ladministration rgionale en les situant par rapport
aux orientations nationales et (re)dfinit les objectifs
gnraux correspondants.

Il dcrit et synthtise les orientations

stratgiques du Gouvernement relatives son
secteur dactivit, pour le moyen et le court
terme et (re)dfinit les objectifs gnraux du
ministre

Loi de Finances - Indicateurs

chiffrs ensemble des dpartements
ministriels (IC)

Sil y a lieu, le PAP voque des objectifs

dquilibrage entre les rgions.
Programme par programme :
Le COM dcrit sommairement le
fonctionnement du programme, ses rapports avec
lenvironnement, les facteurs luvre et les risques
auxquels il est expos.
Il prsente la stratgie du programme

Programme par programme :

Le PAP dcrit sommairement le
fonctionnement du programme, ses rapports
avec lenvironnement, les facteurs luvre et
les risques auxquels il est expos.
Il prsente la stratgie du programme

Par ministre et par programme :

 Le COM prsente et commente, les

objectifs fixs au programme - defficacit,
defficience, de qualit de service ou encore
dquilibre interrgional - et les rsultats escompts
pour ladministration dconcentre rgionale, pour
lanne venir et pour les deux suivantes. Il situe
ces rsultats dans le prolongement ou en rupture des
rsultats observs dans le pass rcent. Il voque les
principales hypothses retenues pour effectuer la
prvision.

Le PAP prsente et commente, les

objectifs fixs au programme - defficacit,
defficience, de qualit de service ou encore
dquilibre interrgional - et les rsultats
escompts dun point de vue global, c'est--dire
national, pour lanne venir et pour les deux
suivantes. Il situe ces rsultats dans le
prolongement ou en rupture des rsultats
observs dans le pass rcent. Il voque les
principales hypothses retenues pour effectuer la
prvision.

Les indicateurs de rsultat spcifiques

de ladministration centrale, valeur prvue en N2, valeur ralise N-2, estime pour N-1 et
valeurs prvues pour N, N+1 et N+2.

Un tableau retrace, indicateur de

rsultat par indicateur de rsultat, les valeurs
observes et prvues, rgion par rgion.

Les indicateurs de rsultat de toutes les

rgions concernes, valeur prvue en N-2, valeur
ralise N-2, estime pour N-1 et valeurs prvues
pour N, N+1 et N+2.

Le COM dcrit le montant des ressources

financires alloues au programme par le moyen du
budget
du
ministre
(fonctionnement
et
investissement), pour lanne venir et les deux
suivantes, en les situant par rapport aux dpenses
passes constates. Un encadr peut prciser la
provenance et la nature des autres financements
(lorsquils existent) du programme conduit par le
ministre dans la rgion.

Le PAP dcrit le montant des

ressources financires alloues globalement au
programme par le moyen du budget du ministre
(sommation des ressources centrales et
rgionales affectes au programme
fonctionnement et investissement) pour lanne
venir et les deux suivantes, en les situant par
rapport aux dpenses passes constates.

Il dcrit en units physiques les moyens

affects au programme, notamment le personnel.

Toujours dun point de vue global, il

dcrit en units physiques les moyens affects
au programme, notamment le personnel.
Un tableau retrace les dotations
financires du budget du ministre, celles de
ladministration centrale et celles des services
dconcentrs, rgion par rgion, pour lanne
venir et les deux suivantes, en les situant par
rapport aux dpenses passes constates.

En annexe, le COM fournit des explications

complmentaires : cartes, appuis de partenaires,

En annexe, le PAP fournit des

explications complmentaires : cartes, appuis de
partenaires, ..

Les documents prsentent dabord Les orientations stratgiques densemble du ministre

(et de la direction rgionale pour le COM). Le PAP du ministre et le Contrat Objectifs/Moyens
de la direction rgionale peuvent tre accompagns, en prambule, dune prsentation des
orientations stratgiques, dcrivant brivement les politiques publiques dont ladministration
considre a la charge. Pour chaque politique conduite, une prsentation de la stratgie est
effectue, structure autour des principales orientations retenues. Enonce en termes clairs et
concis, celle-ci doit tre suffisamment argumente, sappuyer sur un diagnostic solide, rappelant
les lments de contexte, les marges de manuvres disponibles, et les attentes qui en dcoulent
pour les usagers (voir premire partie). Les Domaines Stratgiques de Rsultats (DSR) doivent
tre exposs.
Fondamentalement, les documents des trois types, PAP, COM et IC, suivent
essentiellement une prsentation par programme. Pour un ministre donn, la prsentation
des COM, du PAP et de la partie correspondante de IC adoptent le mme dcoupage de
lactivit en programmes, avec les objectifs et les indicateurs de performance correspondants.

50

Comme il a t rappel prcdemment, un programme constitue un ensemble homogne

dactivits dun organisme poursuivant une finalit gnrale commune, qui ne correspond pas
ncessairement un service ou une direction. Ainsi, chaque programme fait lobjet dune
analyse spare dans le COM et dans le PAP. Cette analyse sarticule autour des points
suivants.
La stratgie du programme : elle doit tre dcrite de manire concise, en structurant,
autour des Domaines Stratgiques de Rsultats, les objectifs oprationnels qui la sous-tendent.
La stratgie doit justifier le choix des priorits de laction publique sur la base dun diagnostic
densemble de la situation du programme, tenant compte de ses finalits dintrt gnral, de
son environnement, notamment de son articulation avec les autres programmes de lorganisme,
des attentes exprimes, et des moyens disponibles.
Les objectifs du programme : ils sont dfinis pour chaque DSR avec les principaux leviers
daction qui sont envisags pour les atteindre. Comme il a t rappel prcdemment, ces
objectifs doivent tre arrts en cohrence avec les politiques sectorielles mises en uvre par le
dpartement ministriel concern, et tre en adquation avec les moyens prvus. Pour ne pas
donner lieu une dispersion prjudiciable, les objectifs doivent tre peu nombreux (4 au
maximum par DSR), mais nanmoins couvrir lessentiel du domaine stratgique considr.
Chaque objectif doit tre nonc clairement, en vitant les intituls trop longs, et
saccompagner dun commentaire permettant notamment : de justifier le choix du ou des
indicateurs qui lui sont associs ; de commenter les rsultats passs ; dexpliquer le choix de la
cible de rsultat retenue ; dvoquer les principaux leviers daction envisags pour atteindre
lobjectif.
Les indicateurs de performances : peu nombreux (5 6 au maximum par objectif), ils sont
synthtiss dans un tableau retraant les rsultats passs et les cibles des rsultats attendus.
Sachant par ailleurs que les caractristiques des indicateurs sont dtailles dans une fiche de
documentation tenue disposition des intresss, il nest pas ncessaire daller trop loin dans les
dtails. Si elles se justifient, des prcisions mthodologiques pourront tre apportes. Lorigine
des donnes, partir des desquelles lindicateur a t construit, devra tre mentionne.

Un type de tableau dindicateur :

51

Intitul de lindicateur
U

* N-3

* N-2

ralisat
ion

ralisat
ion

N-1

N+1

N+2

nit
estima
tion

engage
ment

project
ion

project
ion

**
N+
cible

* en fonction de la disponibilit des informations,

** le cas chant, lorsque une cible a t clairement arrte par le gouvernement pour le moyen terme.
Source : _____________

Un exemple :
Ministre de lEquipement et des Transports Exploitation et scurit routires
Points noirs traiter
Unit

No
mbre

Prvisi
on 2004
63

Ralisat
ions 2004

Prvisi
on 2005

63

50

Prvisi
on 2006
50

( Lois de Finances 2006-Indicateurs Chiffrs)

Exemple de prsentation dun indicateur dopinion :

(Projet de loi de finances 2006 - Ministre des Transports France)

52

Prvisi
on 2007
40

Dans le PAP, le tableau par rgion relatif un indicateur de rsultat comporte :

. les colonnes du mme type que ci-dessus ;
. une ligne pour chacune des rgions concernes par la mise en uvre du
programme ;
. ventuellement, le total national ou encore la moyenne nationale.
Le financement du programme et les principaux moyens mis la disposition du
programme : une justification de l'volution des crdits envisags par rapport aux dpenses
constates de l'anne antrieure et aux crdits ouverts par la loi de finances de l'anne en cours,
doit tre fournie. Toujours selon la mme logique chronologique que ci-dessus (c'est--dire,
plusieurs annes passes, lanne en cours et trois annes en prvision), un tableau dtaille les
diffrents financements dont a dispos et disposera le programme. Ce tableau prsente les lignes
dinvestissement et celles de fonctionnement. En principe et pour linstant, la masse salariale est
exclue de cette prsentation, bien quelle constitue, dans la plupart des cas, la dpense
principale du programme. Cette situation pourrait bientt voluer, avec la prise en compte dans
les tableaux et titre indicatif de la masse salariale correspondant aux effectifs employs par le
programme.
La forme ci-dessous de tableau de financement nest propose que comme illustration. Elle
devra tre prcise (quelles rubriques dinvestissement et de fonctionnement ?) et fixe par voie
de circulaire et, ventuellement, adapte au cas de chaque ministre :
Programme : dnomination
TABLEAU DE FINANCEMENT
En millions de dh

2004

2005

2006

2007

2008

2009

excut

excut

vot

prvu

prvu

prvu

Investissement :
Fonctionnement
(hors
personnel) :
Total budget du
ministre
Charges de
personnel

Dans le PAP, le tableau par rgion relatif au financement du programme suit la

prsentation chronologique dj dcrite et sen tenant, pour chaque rgion, aux regroupements
principaux, par exemple : total de linvestissement, total des crdits de fonctionnement (hors
personnel) et, ultrieurement, masse salariale.

53

y Prvoir les rsultats, prvoir les moyens, dans un dispositif triennal glissant.
Avec lobservation du ralis, la prvision du rsultat venir constitue le deuxime
fondement du systme de suivi de la performance. Cest la comparaison des deux qui amne la
plus-value du systme. Par consquent, la fiabilit du calcul de lcart ainsi que celle des
recommandations qui en dcoulent, dpendent autant de la fiabilit de la prvision que de celle
de lobservation. Cest dire le soin quil convient dapporter cette prvision.
Le suivi de la performance mis en place au Maroc est un dispositif de prvision triennale
glissante. Ceci signifie que, chaque anne, les trois annes venir sont projetes, la premire
anne venir qui fera lobjet de dcisions fermes dattribution des dotations budgtaires
chaque programme, les deux annes suivantes qui montrent ce que lon peut anticiper de
lvolution du programme. Si les valeurs retenues pour ces deux dernires annes, du ct du
rsultat comme de celui des ressources mobilises, jouent un rle important dinformation sur la
dynamique du programme et sur ce que les autorits comptentes souhaitent quil devienne, en
revanche, elles ne comportent aucun engagement ferme du ct du responsable du programme
aussi bien que du ct budgtaire. Ainsi, lanalyse et la justification des carts voqus dans ce
guide revtent un caractre fortement obligatoire (Cf. partie suivante concernant la notion de
contractualisation) uniquement pour ce qui concerne la diffrence constate lanne N, entre le
rsultat observ pour lanne N-1 et le rsultat prvu, en N-2, pour N-1. Nanmoins, un
minimum dexplication sera le bienvenu si lvolution 2008 et 2009 dun indicateur de rsultat
se transforme profondment dans la prvision faite en 2007 par rapport celle envisage en
2006.
Vers une prvision vraisemblable et raliste. Les documents prospectifs dcrits
prcdemment sorganisent par programme. Ils abordent les uns la suite des autres tous les
aspects principaux du mme programme. Cela vient du fait que la prvision de ce que va
devenir le programme doit seffectuer simultanment sur toutes ses dimensions, trs souvent en
interdpendance les unes avec les autres. En effet, dans une large mesure, le montant des
ressources qui sera allou conditionne les rsultats venir. De mme, les rsultats relatifs aux
diffrents objectifs du programme sont souvent mutuellement lis : par exemple, davantage de
services rendus peut tre contradictoire avec des services de meilleure qualit, lamlioration de
lefficience peut provoquer celle de lefficacit, etc. Tous les changements principaux envisags
pour le programme, changements rglementaires ou dorganisation, sont donc prendre en
compte ainsi que leurs effets. La prvision doit par consquent stablir partir dune vue du
programme complte (mais aussi la plus simple possible) et cohrente. Cest ainsi que paratrait
assez invraisemblable une prvision dsarticule, dans laquelle le rsultat augmenterait alors
que les ressources employes et la productivit diminueraient.
La recherche de la vraisemblance passe aussi par la prise en compte des ralits ou des
contraintes venir dj connues. Cela vaut tout particulirement pour les enveloppes
dtermines dans les lettres de cadrage pour lanne venir. Ces enveloppes simposent, telles
quelles, comme donnes dentre de la prvision. De mme pour les engagements pris par
ladministration, notamment en matire dinvestissement ou dactivits transversales. Enfin, il
est possible de mentionner, sous forme dencadr, des cofinancements apports par de

54

partenaires au programme conduit par le ministre. Cet ajout est surtout utile lorsque la
connaissance du montant et de lvolution de lensemble des financements est ncessaire pour
bien comprendre le fonctionnement et la dynamique du programme qui en bnficie. En tout
tat de cause, cette procdure doit tre mise en uvre en cohrence avec le CDMT.
Dautres paramtres sont mme dentrer en ligne de compte,
- parce quils correspondent des vnements seulement ventuels dont linfluence peut
tre anticipe en probabilit : volution dmographique (effectif croissant du public vis,
intensification du comportement de demande de la population, amlioration attendue de la
formation du personnel, nouveaux outils techniques, . ) ;
- ou, parce quils brouillent la prvision du fait de leur survenue difficile anticiper ou de
leur effet mal connu sur le programme et ses rsultats : alas conomiques ou mtorologiques,
ractions imprvisibles des partenaires (associations, collectivits locales, du personnel, ..).
La prvision doit exprimer lobjectif volontariste. Dans la pratique, diffrentes
considrations conduisent la prvision dun indicateur de rsultat. Comme le montre la figure
ci-dessous, la premire de ces considrations, la plus spontane, a trait la tendance observe
dans le pass. A condition quelle ne bute pas sur des contraintes (ce qui est le cas illustr dans
la figure), cette tendance de type fil de leau , relativement neutre, fournit un scnario
prvisionnel de base qui repose sur lhypothse ( discuter) selon laquelle elle devrait se
poursuivre, naturellement, dans lavenir immdiat. Mais, ce scnario ne tient pas compte des
efforts quil est envisag de demander aux services et des amliorations qui vont tre apportes
leur fonctionnement. Plus largement, des variables de commande existent, le levier budgtaire
notamment (nouvelles dotations ou redploiement), les textes rglementaires, une organisation
rnove, etc., qui pourraient permettre dapporter une inflexion au cours naturel du
programme et den amliorer le rsultat. La ngociation du COM et celles du PAP portent bien
entendu sur ces points et sur les hypothses avances quant aux effets des mesures. Il en ressort
une prvision diffrente de la prcdente, davantage normative, la cible , exprimant la
volont des responsables du programme et leur pouvoir de changement. Cest ce type de
raisonnement que le dispositif de suivi de la performance cherche favoriser et gnraliser.

55

cible
de moyen
terme

Types de prvisions dun indicateur de rsultat

Taux de
desserte

25%

autoralisatrice
volontariste

tendance
20%

ala

15%

N-2

N-1

N+1

N+2

N+3

Parfois, la prvision table sur son propre effet, un effet auto-ralisateur (en toute rigueur, il
faudrait aussi voquer leffet possible dauto-freinage), qui serait d principalement la
stimulation et lencouragement perus par les agents concerns des services impliqus et de
ceux des partenaires, au vu de lobjectif affich. Il pourrait ressortir en plus du signal positif
donn la population grce la forme nette et comprhensible de lobjectif. Ajouter un tel effet
la prvision suppose que son existence ait t dmontre et son influence mesure, par
exemple dans une exprimentation locale, ou ltranger.
Enfin, il est important de noter que, comme toute prvision, celle de lindicateur de rsultat
comporte une marge derreur et peut se voir contrarie par des alas. Mme lindicateur le
mieux dfini et appuy sur un systme fiable dobservation rtrospective ne peut tre prolong
dans lavenir quavec une marge dimprcision. Cest la raison pour laquelle, en gnral, cette
prvision ne doit pas chercher un trop grand raffinement, qui napporterait quun mdiocre
perfectionnement au regard de cette incertitude.
Parmi les donnes prendre en compte dans la prvision figure galement les ventuelles
cibles fixes par le gouvernement Marocain pour le court ou, le plus souvent, le moyen voire le
long terme, par exemple dans des documents de planification sectorielle ou encore dans des
dmarches globales telles celle des Objectifs Du Millnaire . Lorsquelle existe, une telle
donne doit tre mentionne dans la prvision, afin de montrer dans quelle mesure ce qui est
prvu pour les annes venir suit, ou ne suit pas, un cheminement compatible avec la
ralisation de cet objectif plus lointain.

56

N+

Dans certaines circonstances, une analyse des risques est ralise, comme le prconise
lencadr ci-dessous, emprunt la mthodologie de conduite de projet :
Qu'est-ce que le risque ?
Le risque est un danger ventuel plus ou moins prvisible qui peut affecter l'issue du projet. Il ne
sera pas possible de tous les liminer, le risque zro n'existe pas. (extrait de : "Le chef de projet efficace"
2005 Eds Organisation)

Les 5 temps forts de l'analyse de risques

Etablir l'inventaire des risques
Type de risques potentiels : Financiers, organisationnels, techniques, humains
Sources d'informations : Consultation, archives, mmoires projets
Valoriser les risques
Gravit : Evaluer la criticit de chacun des risques en terme d'impact
Probabilit : Evaluer la criticit de chacun des risques en terme de probabilit
Dfinir les parades
Eliminer le risque : Le cot est le paramtre de jugement
Limiter les effets : La solution est souvent du ct de la gestion des ressources
Rviser le projet : Une prcaution prendre au cas par cas
Identifier les points critiques
Lieux et/ou moments ou la probabilit et/ou la gravit sont les plus importants
Rviser la table des risques
Suivre l'volution en cours de projet de la criticit
http://projet.piloter.org/gestion-des-risques.htm

Pour terminer cette partie traitant de la prvision des indicateurs dobjectifs, il est
important de revenir sur le ncessaire ralisme dont il faut faire preuve pour effectuer cette
prvision. Il ne sagit pas dy exposer un rve plus ou moins vague mais plutt de dessiner un
futur rellement possible et accessible et dindiquer les dcisions prises pour y parvenir. Dans
ce domaine, il faut se garder de lexcs doptimisme comme de lexcs de pessimisme, qui
napportent rien de constructif au dbat et qui empchent le systme de suivi de la performance
de fonctionner correctement.
Cette prudence simpose pour toutes les annes prvues, aussi bien les deux dernires que
la premire. Ce nest pas parce que lhorizon est plus lointain pour ces deux dernires annes, ni
parce quelles ne donnent pas lieu un engagement ferme, que leur prvision peut quitter le
domaine du vraisemblable tant en ce qui concerne les rsultats viss que les ressources
consommes.
y La prsentation des documents prospectifs.
Les documents prospectifs dtaills (COM et PAP) nont pas besoin de stendre
longuement sur la description des administrations concernes, pas plus que sur leur
fonctionnement et leurs liens avec lenvironnement, dj dcrits dans les documents
57

rtrospectifs. Il en va de mme, pour les ralisations passes. Laccent essentiel est mis sur la
fixation dobjectifs chiffrs de rsultat pour les annes venir et sur les dcisions prises ou
prendre pour les raliser, en particulier sur les dcisions budgtaires. De ce fait, les documents
peuvent sallger de tout ce qui ne contribue pas exposer la prvision du programme et faire
comprendre son bien-fond.
Les documents prospectifs dcrits dans cette partie se situent trois niveaux de gnralit
diffrents : province/ministre pour le COM ; ministre pour le PAP ; rcapitulatif global pour
IC. Les donnes dtailles des COM dun ministre relatives aux indicateurs et au financement
des programmes sont reprises dans son PAP, condenses sous forme de tableaux, agrges et
compltes. Lannexe de la Loi de Finances Indicateurs Chiffrs fait de mme avec les
donnes des PAP. En consquence de cet embotement, la forme gnrale des documents, les
conventions de prsentation, les dfinitions employes seront le plus possible harmonises par
voie de circulaires.
Comme on le verra dans la partie qui suit, les documents de prvision se destinent
supporter le dialogue sur la performance des administrations, entre services de terrain et les
directions centrales, entre le ministre concern et celui des finances, enfin entre le pouvoir
excutif et le pouvoir lgislatif. A ce titre, ils vont connatre une maturation progressive, allant
des premires bauches contenant des demandes spontanes, jusqu la version calle sur la loi
de Finances vote par le Parlement. Ce processus sappuie dabord sur les chiffres certifis du
pass. Ensuite, il voque, dans le dtail, les lments prospectifs : la prise en compte des
contraintes, celle des donnes denvironnement, la validit des hypothses, la connaissance de
la ralit du fonctionnement du programme, etc., dont certains relvent peu ou prou du domaine
subjectif. Cest la raison pour laquelle, cette partie du dispositif de la performance ne donne pas
lieu certification ni un passage obligatoire par une tape de vrification. Elle peut
ventuellement mobiliser des avis comptents extrieurs mais, pour lessentiel, repose sur la
ngociation contradictoire des responsables concerns.
V LE SUIVI DE LA PERFORMANCE DANS LE CYCLE BUDGETAIRE.

Entre les services dconcentrs rgionaux, les administrations centrales et le Parlement, le

suivi de la performance se ralise principalement par le moyen des instruments dcrits cidessus : les Comptes Rendus annuels des administrations dconcentres rgionales, les
Rapports Annuels de Performance des ministres, les Contrats Objectifs/Moyens des directions
rgionales, les Projets Annuels de Performance et, enfin, le document de prsentation
synthtique des Indicateurs Chiffrs inclus dans la loi de Finances. Le calendrier de prparation
de ces instruments doit sinsrer dans le cycle de prparation de la Loi de Finances et sarticuler
avec les autres instruments de cadrage stratgique, en particulier le CDMT.
Un tableau en annexe 5 synthtise le suivi de la performance dans le processus de
prparation budgtaire, et son articulation avec la prparation du CDMT.

58

Comme phases principales dans ce travail relatif la performance, on retiendra7 en

particulier:
1. la mesure de la performance passe avec les Comptes Rendus des services dconcentrs,
2. llaboration du Rapport Annuel de Performance, par consolidation la charge de
ladministration centrale du ministre,
3. la discussion du rapport annuel de performance, entre le ministre technique et le
ministre des Finances,
4. la prparation du cadrage stratgique de ladministration centrale et lenvoi dune lettre
de cadrage,
5. la rflexion stratgique des services dconcentrs,
6. llaboration des COM,
7. la synthse et la discussion des COM,
8. llaboration du PAP, en administration centrale
9. la discussion du PAP, entre le ministre technique et le ministre des Finances,
10. la confection des PAP dfinitifs et du document Indicateurs Chiffrs, joints au projet de
loi de Finances, la charge de la Direction du Budget.
Les phases 1, 2 et 3 senchanent logiquement dans cet ordre lune derrire lautre. Il en va
de mme des phases de 4 10. Toutefois, une certaine simultanit sobservera. Cette deuxime
partie relative aux lments prospectifs pourra avantageusement dbuter ses prparatifs avant le
bouclage dfinitif des RAP. De mme pour le PAP, dont les rflexions prliminaires
nattendront pas les COM dfinitifs.
Il est important dinsister sur certaines des phases non encore voques dans ce guide.
V-1. La prparation du cadrage stratgique par ladministration centrale
Sur la base des missions confies au dpartement ministriel, et sous contrainte de la lettre
de cadrage budgtaire, ladministration centrale prpare le cadrage stratgique, qui est ensuite
formalis dans une lettre de cadrage notifie aux responsables des services dconcentrs.
Comme il a t rappel prcdemment, lactivit du ministre est dcoupe en programmes
auxquels sappliquent les DSR. Dans les faits, les DSR ne sont pas appels tre modifis
7

Nous reprenons, en partie, les phases dfinies dans la circulaire du Premier ministre du 25 dcembre
2001:Royaume du Maroc, Guide de gestion budgtaire axe sur les rsultats - Annexe la circulaire du Premier
ministre 12/2001 du 25 dcembre 2001 relative ladaptation de la programmation et de lexcution du budget de
lEtat au cadre de la dconcentration.

59

systmatiquement chaque anne. Hormis les priodes de changement dans les priorits
gouvernementales, le travail consistera le plus souvent vrifier la cohrence de ces domaines
stratgiques avec les priorits du gouvernement.
A ce stade, il revient ladministration centrale de fixer la limite des enveloppes
disponibles sur la base des informations dont elle dispose concernant lvolution prvisible de la
situation financire de lEtat et des priorits gouvernementales. Ladministration centrale doit
prendre en considration le caractre limit des ressources publiques et, en consquence, fixer
des limites budgtaires ralistes. Cet exercice sera effectu en cohrence avec le CDMT.
Ladministration centrale formalise sa vision stratgique dans une lettre de cadrage notifie
aux responsables des services dconcentrs (Cf. modle ci-dessous).

Plan-type de note annuelle dorientations stratgiques8

(Lettre de cadrage tablie par lAdministration centrale)
1re Partie : Rappel des lments de cadrage de la Loi de Finances
Evolution du contexte macro-conomique et financier.
Elments sur lexcution de la Loi de finances en cours.
Les grandes orientations de la Loi de Finances N+ 1.
2re Partie : Les grands enjeux du secteur
Acquis
Faiblesses
Dfis
3re Partie : Les orientations gnrales du ministre
Les Domaines Stratgiques de Rsultats (DSR).
Les objectifs stratgiques
4me Partie : Les orientations par activit
Rsultats atteindre
Moyens allouer
Suggestions daction ou de projets
A cette lettre, ladministration centrale joint une note circulaire prcisant les rgles suivre
par les services pour une bonne harmonisation. Cette note comporte notamment :
- la liste des programmes, telle quelle est fixe pour lanalyse de la performance du
ministre et des directions rgionales (sachant quun programme dtermin peut ne pas avoir de
ralit dans une rgion donne) ;
- pour chaque programme, la liste des objectifs, des indicateurs de rsultats et des autres
informations (ressources) transmettre dans la perspective de la consolidation.
8

Ce plan type sinspire, en partie, de la lettre circulaire adresse par le ministre de la Sant aux coordonnateurs
rgionaux dans la perspective de la prparation du budget 2004, et du plan type contenu dans le Guide de gestion
budgtaire axe sur les rsultats annex la circulaire du Premier ministre 12/2001 du 25 dcembre 2001
relative ladaptation de la programmation et de lexcution du budget de lEtat au cadre de la dconcentration.

60

V-2. La rflexion stratgique des services dconcentrs

Sur la base des orientations contenues dans la lettre de cadrage, chaque service
dconcentr entame sa propre rflexion stratgique.
Le service dconcentr dfinit des objectifs oprationnels pour chaque programme, en
tenant compte, bien entendu, de chaque DSR retenu ainsi que de la ralit locale. Il slectionne
les indicateurs de performance associs aux objectifs pertinents dans son ressort. Chaque
service traduit sa rflexion dans un projet de Contrat Objectifs/Moyens, qui est ensuite transmis
ladministration centrale (Cf. supra).
Pralablement, il aura tabli son Compte Rendu Annuel de Performance de lanne N-1,
qui constitue la premire tape dans le processus dlaboration du projet de Contrat
Objectifs/Moyens de lanne N+1 (Cf. supra). Le RAP, qui analyse pour chaque programme les
performances rellement obtenues, compares aux objectifs retenus antrieurement, constitue le
document de rfrence pour la ralisation du COM de lanne N+1.
Dans ce travail de prparation, le service dconcentr aura mobiliser les services
provinciaux, les tablissements et les organismes dEtat sous sa houlette afin de les associer la
dfinition de la stratgie locale, la prise en compte des objectifs et la collecte des
informations.
V-3. La discussion des Comptes Rendus rgionaux et des projets de Contrats
Objectifs/Moyens
Une discussion sengage entre ladministration centrale et chacun des services
dconcentrs, la fois sur le compte rendu et sur le projet de contrat. Cette discussion sachve
par la formalisation du contrat et par lengagement des deux parties quant sa mise en oeuvre.
Les discussions bilatrales entre ladministration centrale et chacun de ses services
dconcentrs constituent une occasion de confronter les points de vue des deux parties sur le
choix des domaines stratgiques, la pertinence des objectifs, la qualit des indicateurs, le niveau
de rsultat retenir pour la rgion et, enfin, les modalits dallocation des ressources et le
dispositif de suivi de leur excution.
Les propositions des services dconcentrs sont discutes au niveau central, par le
responsable du service dconcentr. Dans ces discussions sont associes la plupart des
directions de ladministration centrale, ce qui ncessite naturellement dassurer une
coordination efficace au niveau de ladministration centrale. A lissue de ces discussions, par
principe consensuelles, le service dconcentr finalise le rapport et le projet annuel de
performance, quil soumet ladministration centrale.
Aprs approbation explicite du projet, celui-ci devient un vritable contrat de performance
pass entre ladministration centrale et le service dconcentr. Le responsable de ce service
sengage raliser les objectifs ngocis et convenus dun commun accord. De son ct,
ladministration centrale sengage fournir les moyens (rglementaires, financiers,

61

humains,.) ncessaires la ralisation de ces objectifs. Le contrat Objectifs/Moyens nest pas

un contrat au sens juridique du terme. La troisime partie de ce guide revient sur cette pratique
de la contractualisation.

V-4. Llaboration des rapports et projets annuels de performance consolids

Ladministration centrale procde ensuite la consolidation des comptes rendus et des
Contrats Objectifs/Moyens valids avec les diffrents services dconcentrs.
Dans cette perspective de la consolidation, il est naturellement impratif que les documents
de base soient construits selon le mme schma gnral, c'est--dire avec une mme liste de
programmes (Cf. Supra). De mme, les documents doivent comporter obligatoirement les
indicateurs qui seront ensuite utiliss par les services de synthse budgtaire provinciaux,
rgionaux et nationaux du ministre considr, pour produire, par agrgation, les indicateurs
consolids. Ces indicateurs correspondront tout particulirement aux grands objectifs nationaux
et rgionaux dont la mise en uvre seffectue dans le ressort considr. Ceci suppose bien
entendu que le champ de ces consolidations soit dfini au pralable. Au-del du respect de ces
contraintes, le service dconcentr qui labore son compte rendu et son projet de contrat dispose
de la latitude de mettre en avant ses particularits principales afin de les intgrer dans la
ngociation spcifique qui a lieu avec lchelon de synthse.
Le calendrier annuel du suivi de la performance peut se rsumer ainsi (anne N):
En Juin : Prparation et Envoi de la lettre de cadrage de ladministration centrale aux
services dconcentrs.
Juillet-Aot : Prparation des comptes rendus de lanne N-1 et des Contrats
Objectifs/Moyens de lanne N+1 par les services dconcentrs. Premire discussion de ces
documents entre ladministration centrale et les services dconcentrs.
Septembre Octobre : Finalisation, par les services dconcentrs, des comptes rendus
de lanne N-1 et des COM de lanne N+1 - Formulation des contrats dfinitifs entre
ladministration centrale et les services dconcentrs Consolidation des donnes par
lAdministration centrale pour confectionner le RAP de lanne N-1 et le PAP de lanne N+1,
ainsi que l volume sur les Indicateurs Chiffrs
En Octobre : Le PLF est transmis au Parlement avec, en annexe, les RAP et les PAP
N+1 consolids, par ministre. Les donnes financires N+1 des PAP sont rigoureusement
compatibles avec celles du PLF. Avant lexamen en sance du PLF, au cours des travaux en
commission, les parlementaires pourront obtenir de chaque Ministre des explications
complmentaires propos du RAP et du PAP de son ministre.

62

 Aprs le vote de la loi de finances par le Parlement, la loi proprement dite et les versions
dfinitives des RAP N-1 et des PAP N+1 sont publies et mises en ligne sur le site Internet du
Parlement (ou du Premier Ministre).
La publication officielle du PAP N+1 scelle une sorte de contrat moral entre le ministre
considr et le Maroc. Dot de pouvoirs daction, de moyens lgaux et de marges de manuvre,
le ministre sengage raliser les objectifs figurant dans son PAP.

63

Troisime partie

La performance dans les rapports contractuels, la

gestion et lamlioration du service public
La finalit ultime du dispositif de suivi de la performance dans les services de lEtat
Marocain est doptimiser la dpense consentie pour satisfaire les besoins de la collectivit par
des prestations de meilleures qualit et au moindre cot (Circulaire du 25/12/2001). Pour
raliser cette ambition, des instruments nouveaux sont mettre en place, des concepts
dvelopper et des informations pertinentes collecter. Cest lobjet des parties qui prcdent.
Mais, pour se concrtiser vritablement, ce dispositif doit senraciner largement dans le milieu
administratif et y trouver ses lments moteurs. Cest pour cela que cette dernire partie aborde
la question dun mode rnov de commandement et daction dans les services publics, fond sur
la prise en compte collective des objectifs et des rsultats dans des accords de confiance : les
contrats de performance.
VI- LA NOTION DE RESPONSABILITE LIEE A LA PERFORMANCE, NATURE ET
MODALITES DE LA CONTRACTUALISATION

Le suivi de la performance organise la ngociation et la dcision budgtaires entre les

services rgionaux, les administrations centrales, la direction du budget et le Parlement, en
portant lattention la fois sur les moyens et sur les rsultats. Il doit ainsi contribuer affiner les
choix oprs et indiquer les secteurs pour lesquels des progrs peuvent tre accomplis dans le
service rendu la population. Ce suivi nest pas seulement un instrument de nature plutt
globale, c'est--dire surtout utilis aux niveaux centraliss. Il doit servir renseigner les units
administratives de base ainsi que les partenaires du service public sur les objectifs retenus par
les ministres. Il joue galement un rle important dans la vie des services de terrain.
En effet, cest justement dans les services caractre oprationnels, au contact du public,
que se dtermine la performance, que se joue la qualit du service public et que se ralise la
satisfaction ou linsatisfaction des besoins. Ceci signifie que le potentiel damlioration de la
performance des services rside tout autant, sinon beaucoup plus, dans les services dconcentrs
et dans les divers intervenants, entreprises publiques, offices, associations, tablissements
publics, qui participent au service public.
On a coutume de reprsenter le dispositif administratif sous la forme dune pyramide :

64

Parlement
Ministre
Suivi de la
performance
li au budget

Contrat
Directions
centrales
Entreprise
publique
Directions rgionales

Collectivit
locale

Contrat de
performance
Contrle de
gestion

Directions provinciales
Dconcentration

Dcentralisation

Association
Atelier

Hpital
Etablissement

Service
vtrinaire

Service
statistique

ONG

Cette reprsentation schmatise limportance de la base de la pyramide, en nombre

dunits, en varit de spcialits et de professionnels au contact direct des usagers. A noter
dailleurs que le mouvement actuel de dconcentration entrepris par le Maroc largit le champ
de responsabilit des intervenants de base. Dans le mme mouvement, au mode de relation
hirarchique, classique au sein des administrations de lEtat, sajoute un mode de relation
davantage de type tutlaire : de manire plus autonome mais sous contrle, le service ou
lorganisme sous tutelle peut dvelopper une politique spcifique, encadre par la tutelle et,
ventuellement, sengager vis vis dinstances extrieures participant elles aussi au service du
public. Le partenariat devient plus frquent, en particulier entre les directions provinciales et les
collectivits locales, les associations et les ONG.
Face ces tendances fortes au Maroc, le suivi de la performance ne peut pas rester isol. Il
ne fonctionnera pas correctement sil reste un exercice sans accroche sur la partie active du
dispositif public. Il doit, par consquent, irriguer petit petit toutes les branches du dispositif et,
en mme temps, bnficier des amliorations acquises dores et dj par les services innovants.
La diffusion de la culture de la performance et la recherche dun meilleur service, plus efficace,
plus efficient, plus conome et de meilleure qualit simposent au sein de toutes les units. Ceci
passe notamment par :
- la pratique de la contractualisation, pour introduire naturellement cette proccupation
de la performance dans les relations quentretiennent entre eux les niveaux administratifs, ou
que les services administratifs entretiennent avec les organismes sous tutelle et avec les
partenaires,
- et, le dveloppement du contrle de gestion, pour le pilotage rapproch.
65

On retiendra comme dfinition du contrat de performance un acte crit, non juridique,

pass entre deux (ou plusieurs) parties, fixant les objectifs et les obligations de chacune dentre
elles pour la priode venir . Le contrat est sign par chacune des parties, effectivement ou
bien tacitement, aprs quun accord explicite soit intervenu son sujet.
Comme cela a t expos dans la partie prcdente, pass entre ladministration centrale
(Ministre ou Secrtaire Gnral) et une direction dconcentre, le Contrat Objectifs/Moyens est
annuel. Il dtaille les objectifs gnraux, traduit ces objectifs en objectifs oprationnels, et met
en face les pouvoirs et les moyens fournis la direction considre pour atteindre la
performance convenue. En retour, lensemble des contrats concernant toutes les directions
dconcentres du ministre alimente le PAP soumis au Parlement. Entre chaque direction
dconcentre et les services qui la constituent, la contractualisation fonctionne de manire
analogue.
Le contrat responsabilise les contractants. Selon le Guide mthodologique sur la
contractualisation dans le cadre du contrle de gestion de la Dlgation Interministrielle la
Rforme de lEtat (France) : un acteur se sent plus responsable sil connat prcisment ses
objectifs - un acteur est plus responsable sil connat les marges de manoeuvre et
lautonomie dont il dispose - un acteur est plus responsable sil sest librement engag, mme
si cest lissue dune ngociation difficile .
Le mode de relation contractuel diffre du mode traditionnel en vigueur anciennement
dans les administrations. Il instaure une vritable parit entre les parties. Avec lui, lattribution
discrtionnaire de moyens ne devrait plus tre lunique manire de rpartir le budget. Avec lui,
le service utilisateur de ces moyens nest plus seulement considr comme un service dpensier,
il devient aussi un producteur de satisfaction du public. A ce dernier titre et de son ct, le
service ne se considre plus seulement comme le dtenteur de moyens, dune fonction et de
pouvoirs , dont il use un peu sa guise. Il a rendre compte de son action. Il est
naturellement charg damliorer sa performance. Par ailleurs, le contrat ressort dun dialogue
et constitue un accord, une entente . Il fait en sorte que les parties concernes adoptent une
attitude positive et ne restent pas figes sur leurs divergences ou leur opposition.
Le contrat de performance contribue rduire la dissymtrie de linformation existant
gnralement entre le service actif et le service charg de sa tutelle ou de son encadrement
hirarchique. Naturellement, le premier service dispose de la totalit et de la varit des
renseignements de base, alors que celui de tutelle est largement dpendant du premier pour
observer. Les experts du domaine administratifs parlent mme parfois de la capture de la tutelle
par le service actif, en ce sens que la tutelle ne fait quadhrer aux thses et dfendre les
position du service actif, faute de la possibilit ou de la volont de rechercher sa propre voie.
Par la transparence et par le partage quil instaure et par le rle quil oblige chacun des acteurs
jouer, le contrat de performance fait voluer les situations de ce genre. Pour autant, il ne sagit
pas de tomber dans lexcs inverse qui ferait remonter de la base des informations trop
dtailles, trop nombreuses, privant le service actif de sa responsabilit de rgulation interne. Le
contrat de performance doit trouver un quilibre judicieux entre ces proccupations et se
concentrer sur les aspects importants.

66

La ngociation se droule souvent avec, au dpart, des points de vues diffrents,

antagonistes. Elle a pour but de formuler une analyse partage pour aboutir une vision
commune sur ce quil est possible de faire, au mieux, de sorte que chaque partie estime y avoir
gagn. Le contrat sappuie sur lexprience acquise et sur lobservation des priodes passes. Il
nen constitue pas moins une projection pour lavenir, qui doit tre compatible avec les
engagements contractuels souscrits par ailleurs par les parties (niveau national pour une rgion,
bailleur dans un projet local, association dagriculteurs pour une DPA, collectivit locale pour
une acadmie, etc.). Il se peut quau cours de la phase de ralisation les prvisions ne soient
plus valides. En particulier, les moyens dactions envisags initialement peuvent faire dfaut ou
ne pas atteindre le niveau convenu. Dans ce cas, le contrat devrait tre rengoci et modifi par
un avenant explicite.
Comme cela a t prcis par la dfinition du contrat donne au dbut de cette partie, le
contrat de performance nest pas un document caractre juridique. Il nest pas opposable, ne
peut pas conduire des recours devant les tribunaux ni conduire des sanctions cause de son
contenu. Il constitue un engagement rciproque de confiance.
Pour des raisons prcises dans la partie prcdente, les contrats mis en place entre les
directions rgionales et les administrations centrales (les COM) et entre les ministres et la
collectivit (les PAP) ont des formes dfinies au pralable. Il nen va pas de mme en ce qui
concerne les contrats susceptibles dtre conclus entre les directions rgionales et les services
placs sous leur responsabilit. De nombreuses formes de contrats existent (par exemple avec
les tablissements scolaires, les universits, les offices, les hpitaux, ) et prennent la forme
de : contrats de plan, contrats dobjectifs, conventions dobjectifs, etc. On peut mme considrer
que les organismes publics dots dun conseil dadministration passent contrat avec la tutelle,
lorsquils soumettent au conseil leurs perspectives stratgiques et rendent des comptes en
termes physiques et financiers. Certains de ces contrats stendent sur un an, dautres sur
plusieurs annes (souvent trois). Pour ces derniers, la rvision se produit la fin de la priode,
ou bien un ajustement et un dcalage ont lieu chaque anne (glissement). Dans les services pour
lesquels existe dj une forme de contractualisation, il est prfrable de ne pas changer de
forme, condition que soit assure la compatibilit :
. avec les autres engagements souscrits par les parties prenantes ;
. entre tous les contrats et les documents qui les accompagnent (les tableaux de bord en
particulier) de diffrents niveaux de telle sorte que les objectifs et les rsultats principaux dun
dpartement ministriel reoivent leur traduction au sein des services qui en assurent la
ralisation et de sorte, galement, que les informations collectes par ces services contribuent
renseigner les dcideurs centraux, sachant que toutes les informations dtaille que schangent
naturellement les services locaux nont pas participer la consolidation rgionale, ni
nationale.
Le prsent guide insiste sur la nature non juridique de tels instruments et donc sur le
tmoignage de confiance mutuelle quils donnent.
En toute rigueur, le contrat souscrit par une unit administrative doit contenir des
engagements financiers et relatifs au personnel strictement compatibles avec les autorisations

67

des lois de finances. Les services budgtaires des ministres et la direction du budget peuvent
tre consults pour apporter leur validation.
Afin de participer pleinement la diffusion et la recherche de la performance et sauf cas
particulier, le contrat est un document comment et disponible lintrieur des services
cocontractants. Il peut, le cas chant, tre communiqu aux suprieurs hirarchiques des parties
impliques, Ministre, Directeurs, ainsi qu lInspection Gnrale du ministre. A linitiative de
tous les acteurs concerns, le contrat peut tre rendu public (site Internet).
Lencadr ci-dessous propose un plan de contrat, qui ne constitue toutefois quune des
formes possibles (adapt partir du Guide Mthodologique de la Contractualisation , site du ministre de la
Fonction Publique, France) :
Un contenu possible de contrat :
- les parties, le champ, la dure du contrat,
- la prsentation succincte du contexte gnral,
- ltat des lieux,
- les objectifs atteindre retenus en commun,
- selon quel plan daction,
- les moyens pour y aboutir, nature, volume et provenance,
- la procdure de suivi de lexcution du contrat,
- les clauses de rvision,
- les mesures prendre en cas de non respect ou de dpassement (
sanctions ngatives ou positives),
- le cas chant, des annexes (tableaux rcapitulatifs, textes, )
- le mode de renouvellement.
Une administration rgionale de lducation, en France, rsume ainsi des caractristiques
du contrat passer avec son administration centrale :
Pourquoi contractualiser ?
Garantir une meilleure visibilit de laction publique
Privilgier une logique de rsultats plutt quune logique de moyens
Responsabiliser les acteurs
Un acte de management
Les ingrdients du contrat
1- Fixer des objectifs finaux, de qualit et defficience
2- Dterminer les moyens pour atteindre ces objectifs
3- Sassurer des moyens dvaluation du contrat : contrle de
gestion
4- Fixer une dure et des chances de renouvellement pour le
contrat
5- laborer le plan daction du contrat

68

VII - LUTILISATION DU SUIVI DE LA PERFORMANCE

On a voqu prcdemment les procdures mettre en place pour que les programmes,
leurs objectifs et leurs ralisations refltent fidlement les politiques mises en uvre dans les
ministres et aboutissent des dcisions pertinentes. Il reste dsormais dfinir le mode
demploi du suivi de la performance. En effet, la mise en place dun systme de suivi de la
performance va permettre ladministration de rendre des comptes sur la qualit de sa gestion.
Mais il serait dommage que cet effort serve uniquement rendre des comptes. Le suivi de la
performance doit tre utilis avant tout pour amliorer les prestations de ladministration
VII-1. Importance dune utilisation intense des rsultats du systme de suivi.
Le suivi de la performance est le fruit dun travail collectif, qui doit tre appropri par tous
les acteurs. Il existe des contributions multiples la construction et au fonctionnement du
dispositif : celles des agents dexcution, des chefs de service tous les niveaux, des directeurs
centraux ou de services dconcentrs, des units statistiques, des inspections gnrales, des
services dtude, danalyse et de stratgie, des services budgtaires et financiers, des Ministres,
du Parlement. Autant que la pertinence mthodologique, cest la pratique du dialogue et le
croisement des points de vues qui progressivement affineront la capacit du suivi retracer le
plus correctement possible la ralit des missions remplies.
Le suivi de la performance doit servir enrichir le dialogue entre les diffrents acteurs :
une instance centrale le Parlement, une administration centrale, par exemple et un
organisme recevant des pouvoirs et des moyens - respectivement, un ministre, une direction
rgionale. Encore faut-il que ce dialogue ait lieu, que la ngociation se droule. Chaque partie
doit se sentir lie, travers un engagement rciproque, lune confrer des moyens et une
certaine autonomie la seconde, la seconde raliser les objectifs convenus en commun. Les
rapports de suivi de la performance ne sont pas unilatraux, ce nest pas une contrainte
supplmentaire que lun fait peser sur lautre, sans contrepartie. Cest un change quilibr
auquel chacun contribue. En particulier, lorsque le Compte Rendu rgional ou le RAP font
apparatre des carts entre prvisions et ralisations, chaque partie prenante doit faire connatre
ses conclusions et sa position pour la suite. De mme, le COM et le PAP avancent des objectifs
de service public et dcrit des modalits daction pour lanne venir qui sont retenus,
ensemble, par les parties concernes.
VII-2. Appui la prparation budgtaire
Le systme de suivi de la performance offre un immense avantage pour les diffrentes
parties prenantes dans la ngociation budgtaire. Pour les ministres prsentant leurs requtes,
lexistence de stratgies appuyes par des indicateurs et des rsultats de performance permet
dtayer et de justifier les demandes. Pour les dcideurs budgtaires, il est avantageux de mieux
comprendre ce que fait lunit considre et quelle est sa performance. Il est donc
indispensable que les documents de suivi de la performance (notamment RAP, PAP) soient,
69

avec les documents budgtaires proprement dits, partie intgrante de la discussion budgtaire,
dans les propositions initiales des ministres, dans les confrences budgtaires et, bien entendu
dans la prsentation lAssemble Nationale.
Le suivi de la performance va jouer un rle central dans les relations entre les
administrations et, surtout, entre ces administrations et le citoyen, travers la reprsentation
parlementaire. De nombreuses personnes prendront part au dbat qui va animer la prparation
de la loi de finances et la ngociation des contrats annuels. Les agents des services concerns
auront la possibilit de sinformer grce aux documents produits ou mme de contribuer leur
laboration. Plus largement, un vaste public pourra y avoir accs : usagers, associations, presse,
Peu de ces personnes seront des spcialistes des finances publiques, connaisseurs du monde
administratif et de son langage. Aussi, faut-il que le systme de suivi de la performance soit
peu complexe, le plus neutre et le plus objectif possible. Cela signifie que les informations quil
contient doivent retracer simplement et fidlement la ralit. A cette double exigence de
simplicit et de neutralit du systme de suivi de la performance sen ajoute une autre : la
sincrit. En effet, parfois, lors des ngociations budgtaires portant sur la performance, des
polmiques peuvent se drouler sur les indicateurs et, plus prcisment, sur leur sincrit. De
bonne ou de mauvaise foi, les reproches relatifs au manque de prcision de linformation
paralysent la discussion et empchent une vision commune. Finalement, on retombe dans le
systme ancien, o certains imposent et dautres subissent. La rponse toutes ces exigences ne
sobtient pas delle-mme. Elle se construit, saffirme et samliore, grce au travail quotidien
des administrations concernes, grce aux remarques des interlocuteurs (parlementaires,
budgtaires, partenaires, ) amens prendre en compte les lments suivis, mais aussi par le
biais de la procdure de certification.
Dj voque dans la seconde partie de ce guide, la certification du Rapport Annuel de
Performance vise viter les polmiques striles. Elle se droule chaque anne. Elle se traduit
par un document joint au RAP attestant de la sincrit des informations relatives la
performance contenues dans le rapport et reprise dans le PAP. Le RAP consolid du ministre
ne devrait pas tre communiqu ses destinataires sans sa certification.
Annuelle, la certification a une ambition forte et trs utile, mais ncessairement limite :
elle garantit seulement la sincrit des chiffres inclus dans le PAP. Elle ne porte que sur les
indicateurs et sur la mesure des ressources utilises. Elle na pas se pencher sur lexpression
de la stratgie ni sur le choix des objectifs. Elle confirme ou infirme le caractre significatif des
carts observs sur les donnes chiffres. Il ne lui est pas demand de donner un avis sur les
causes de ces carts, ni sur linterprtation en donner et encore moins sur les dcisions
prendre pour les corriger.
La certification du RAP suppose un travail de relecture critique et dinvestigations
ponctuelles sur la chane de production des donnes, visant rechercher et signaler les
ventuelles inexactitudes.
La certification du RAP de lanne N-1 devra intervenir dans un dlai serr, durant lanne
N, de sorte que le RAP puisse servir pour llaboration du PAP N+1, ds le dbut des
confrences budgtaires concernant le budget de lanne N+1. Entre la collecte et la synthse

70

des donnes N-1, une fois cette anne rvolue, et le dbut des confrences, les personnes
charges de la certification auront peu de temps pour procder la certification. Elles devront
par consquent se prparer lavance en procdant au pralable aux investigations souhaitables.
Il est envisag que lInspection Gnrale (IG) de chaque ministre se charge deffectuer ce
travail de certification. Pour ce faire, lIG sera naturellement amene se pencher sur les
Comptes Rendus fournis par les directions rgionales. Dans cette mission, lIG agira en liaison
avec les services producteurs des informations. Ces derniers tiendront sa disposition les
documents dtaills organisant la collecte et la synthse des informations de base. LIG aura la
possibilit de tester les dispositifs dinformation. Elle sollicitera les commentaires des services
sur ses avis. Son avis aura donc un aspect contradictoire.
VII-3. Le tableau de bord
Comme cela a dj t voqu prcdemment, le suivi de la performance passe par la mise
en place de contrats de performance. Les contrats portent sur lanne venir et sur les annes
suivantes. Une valuation commune aux parties concernes intervient leur sujet, aprs chaque
anne rvolue. Entre ces deux termes, le suivi dtaill des activits seffectue grce au tableau
de bord.
Le tableau de bord est un lment important du suivi de la performance. Il permet au
responsable de connatre ltat davancement du programme dont il a la charge et pour lequel il
sest engag atteindre un ou plusieurs objectifs annuels. Destin suivre pas pas les
ralisations et effectuer les adaptations ncessaires au fur et mesure des vnements, le
tableau de bord est centr sur : (i) les points-cls des processus loeuvre, cest--dire sur la
ralisation des objectifs; (ii) les points critiques (par exemple les goulets dtranglement)
susceptibles de freiner ou de perturber lactivit et, par l, la ralisation des objectifs ; (iii) ltat
des leviers de commande disponibles pour, ventuellement, rorienter laction ou faire face
une situation particulire.
Pour ce faire, le tableau de bord na pas fournir une vision complte et dtaille du
dispositif en place. Les tats comptables, les comptes rendus et les rapports dactivit
remplissent dj cette mission. Il ne doit pas non plus tre assimil un rapport statistique ou un
rapport dinspection. Un tableau de bord doit tre concis, imag, lisible rapidement.
Principaux lments du tableau de bord

Le titre, le champ couvert, la priode, le destinataire, lmetteur, les sources, la date ;

Les indicateurs de performance relatifs aux objectifs, issus du contrat de gestion,
mesurs pour la priode considre et accompagns de pictogrammes servant de
clignotants ;
Un graphique montrant lvolution de lactivit, du taux dengagement des crdits,
des moyens utiliss, . , et comparant cette volution avec le cheminement thorique ou
bien avec lvolution constate durant lanne de rfrence ;
Les illustrations ventuelles ;
Le commentaire clair et prcis de lmetteur sur la situation, latteinte des objectifs,
les menaces, les mesures envisager. Souvent, ce commentaire peut se rsumer une

71

mention rapide du genre RAS (Rien A Signaler) indiquant que le programme suit son
cours, normalement. Parfois, lorsque la situation le commande, le commentaire adopte un
ton moins neutre.
La production du tableau de bord doit seffectuer selon une priodicit correspondant au
rythme des vnements susceptibles dinfluer sur les objectifs, et la vitesse des dcisions
dajustement prendre. Ce rythme peut tre trimestriel, mensuel, ou mme hebdomadaire.
Naturellement, plus la frquence est leve, plus le dlai de production des informations est
court.
Elabor par un service pour rendre compte de la marche vers ses objectifs, le tableau de
bord constitue un instrument dinformation et dalerte dans ce service. Au titre du dialogue de
gestion, il est transmis au niveau de responsabilit suprieur, pour informer, ou pour alerter et,
le cas chant, enclencher le processus de dcision permettant de faire face un ala
dfavorable. Lorsque le tableau de bord ne prvoit pas dalerte particulire, il nappelle pas de
rponse. En revanche, lorsque un risque est signal menaant la ralisation des objectifs et
demandant une raction, lautorit destinataire et dtentrice dun pouvoir de dcision soblige
faire connatre son avis et ragir. Faute de cette raction, cest tout ldifice du tableau de bord
qui perd de sa crdibilit. La confiance mutuelle, indispensable dans ltablissement du contrat
et dans le dialogue de gestion, peut alors disparatre.
Un responsable peut tre destinataire de plusieurs tableaux de bord manant dunits ayant
des fonctions diffrentes, ou dunits identiques intervenant sur des zones diffrentes. Dans ce
dernier cas, il peut savrer utile que les indicateurs de performance des tableaux de bord
correspondants puissent tre agrgs afin dalimenter le tableau de bord gnral (Cf. ci-aprs un
exemple fictif de tableau de Bord).

72

Tableau de bord du service des aides l'installation

des jeunes agriculteurs - Mai 2006
140

Dossiers examins

120
100
80
60
40

2005
2006
Objectif 2006

20
0
janv

fv

mars

avr

mai

juin

juil

aot

sept

oct

nov

dc

2006 (partie)

2005

Rejets (%)

22

27

Montant moyen de
l'engagement
financier par dossier
accept

505,4

494

Montant minimim
(id)

132,6

98,9

Montant maximum
(id)

1 218

2 018

14

Agents en poste
(ETP)

12
10
8
6
4
2
0
janv

fv

mars

avr

mai

juin

juil

aot

sept

oct

nov

dc

sept

oct

nov

dc

100

Taux d'engagement des crdits

%

80

Commentaire :
Un agent du service connat des ennuis
de sant:
- la priode estivale se droulera
probablement avec un effectif plus rduit
qu' l'ordinaire ;
- les dossiers auront du mal tre traits
dans les dlais ;
- l'objectif 2006 parat difficile atteindre.

60
40
20
0
janv

fv

mars

avr

mai

juin

juil

aot

10/06/2006

VIII LAMELIORATION DE LA PERFORMANCE, UN OBJECTIF PARTAGE

Lamlioration de la performance des services publics constitue le but ultime du dispositif

de suivi voqu dans le prsent guide. Ce but est galement poursuivi par dautres dmarches
avec lesquelles le suivi sassociera ou sarticulera. Sans chercher lexhaustivit, la partie qui suit
en prsente quelques unes.

73

VIII-1. Rechercher loptimum

Le suivi de la performance vise rorienter laction publique vers la recherche de
loptimum. Une unit, un organisme ou un programme, qui natteignent pas leur optimum de
performance, peuvent tre considrs comme en tat de gaspillage . La question qui se pose,
systmatiquement, est donc celle de savoir si le processus administratif considr est proche du
maximum de performance et, sil ne lest pas, de savoir comment len rapprocher ?
Trois types de dmarche peuvent tre envisages pour rpondre cette question : (i) la
comparaison avec les autres administrations, avec les autres rgions, le benchmarking ; (ii) une
rigueur accrue ou le tour de vis ; (iii) laudit de performance, cest dire lexamen dtaill
des procdures en vigueur, des techniques employes et des moyens utiliss.
Le benchmarking porte trs souvent sur la dimension internationale. Des rflexions de
ce type ont eu lieu rcemment au Maroc, par exemple concernant les perspectives de
dveloppement du rseau Internet ( Internet au Maroc - Etat des lieux et perspectives de
dveloppement , Royaume du Maroc, Ministre des Finances et de la Privatisation, Direction des
tudes et des Prvisions Financires, Mars 2006). Il peut galement sappliquer entre rgions,

provinces, circonscriptions ou encore entre services, comme dans lexemple des services de
leau dcrit dans lencadr suivant. Il pourrait aussi tre dvelopp entre service public et
service priv. En rgle gnrale, le benchmarking privilgie lutilisation dindicateurs
defficience : nombre de cas traits par agents, cot unitaire dun contrle, temps pass pour
examiner un dossier, etc. On parle alors dtalonnage, c'est--dire de mesure des
caractristiques des actes lmentaires, dans une optique de comparaison de la productivit.
Il faut toutefois adopter une dmarche prudente dans lanalyse de benchmarking. En effet,
la mthode comparative peut conduire la conclusion errone quil faut aligner tous les sites sur
les plus performants, qui constituent en quelque sorte les bonnes pratiques . Encore faut-il
que ces bonnes pratiques soient vritablement transposables. Cette question de la transposition,
possible ou non, se pose lorsquune circonstance trs particulire est lorigine de la
performance leve. Par exemple, la prsence dun directeur tout particulirement actif,
novateur et dun grand charisme a pu, elle seule, permettre dintroduire une motivation
renforce et des mthodes plus dynamiques ou encore la simplification dun dispositif ancien et
inerte. Les autres services peineront rattraper leur retard.

74

Benchmarking : llimination des insuffisances

Le benchmarking est une mthode par laquelle, sur la base de la performance dune
entreprise, des outils sont conus pour faciliter les rorientations des pratiques
professionnelles en vue de rduire au strict minimum les insuffisances de la performance.
Lopration de benchmarking passe par trois tapes. Premirement, elle value un certain
nombre dindicateurs de performance et sen sert pour tablir une comparaison entre
lentreprise et les socits les plus performantes. Deuximement, elle identifie les causes
des disparits et des faiblesses tablies partir de toutes les comparaisons utiles.
Troisimement, elle labore un plan daction appropri pour combler les lacunes. Par
exemple, le benchmarking permet damliorer les services dalimentation en eau du point
de vue de la qualit, de la quantit, de la fiabilit et de la durabilit. La ralisation de cet
objectif passe par lutilisation optimale des ressources des socits deau pour leur
permettre de fournir convenablement les services et par la capacit des socits deau
faire face aux autres obligations.
Rseau africain dvaluation des performances des prestataires de services
(SPBNET).
http://www.wupafrica.org/franc/indicateur.html
En consquence, avant toute conclusion stratgique et oprationnelle tire dune telle
dmarche, il convient danalyser de manire rigoureuse la raison des carts de performance
constats, laptitude des bonnes pratiques se gnraliser et la marche suivre pour cette
gnralisation. Ce travail seffectue souvent de manire collective, associant des reprsentants
des diffrents organismes compars. Cette manire de procder participe galement la
diffusion des connaissances et lappropriation des techniques et des rgles les plus
souhaitables.
Il est propos que cette phase dextension des bonnes pratiques soit renforce par des actes
officiels des responsables politiques et administratifs concerns : par exemple par la prparation
dun projet de loi amliorant la rglementation en vigueur ; ou lenvoi de lettres circulaires
prcisant les nouvelles rgles appliquer ; par des lettres circulaires rorganisant le dispositif
daction ; par la formation aux nouvelles mthodes, etc. Deux proccupation majeures doivent
tre constamment prsentes lesprit : dune part, saisir toutes les occasions pour simplifier et
allger les structures et les procdures puis les centrer sur les objectifs prioritaires ; dautre part,
maintenir ou mme renforcer les marges de manuvre dont disposent les responsables pour
conduire leurs actions au mieux des circonstances locales.
Le tour de vis ou la technique de la hache . Cest une technique fort ancienne qui
consiste, schmatiquement, imposer un processus administratif, un service, une
compression de ses moyens, tout en maintenant son gard un niveau exigeant dobjectif.
Il nest pas rare quune telle mesure produise le rsultat espr, que le service concern
relve victorieusement le dfi, en tout ou partie. En ralit, des gisements de productivit
inconnus existaient en son sein, ou bien il a consenti un effort particulier. Mais, il arrive aussi

75

que le challenge choue. Cela signifie que la limite de la productivit vritablement mobilisable
dans les conditions du moment a t atteinte.
Cette mthode ne devrait tre utilise quavec prudence et par petits incrments, et tre
rserve de prfrence aux cas avrs de gaspillage ou de sous-productivit.
Laudit de performance sapplique un programme dont il cherche examiner toutes
les composantes, les procdures, les techniques, etc., afin de dcouvrir les ventuelles
insuffisances et de proposer des mesures damlioration. Il recouvre et approfondit une grande
varit de sujets. Il se droule sur plusieurs annes. Par consquent, mme si une petite partie
des questions quil se pose ressemble celles traites par la certification des donnes, il ne peut
pas se confondre avec elle.
Laudit de performance, ou de programme, fait lobjet dun guide destin aux inspecteurs
qui seront amens le raliser. Pour toute prcision on se reportera utilement ce document
(rfrence fournir).
Dans la phase initiale de mise en place du suivi de la performance, laudit aura vrifier
que les programmes voqus dans les documents de la performance sont de vrais programmes,
correspondant la ralit, que leurs lments constitutifs sont bien associs dans leur
fonctionnement, quils visent bien les objectifs retenus pour le programme et que les
responsabilits y sont clairement distribues.
Laudit de performance dun programme aura galement aborder ltude dtaille du
programme, dans le but de rechercher des voies damlioration de sa performance (meilleure
efficience et meilleure efficacit). La question traite sera alors typiquement celle de savoir si :
- les produits du programme sont les plus indiqus pour produire les effets dsirs,
- les mthodes et techniques employes pour raliser ces produits sont les meilleures,
- la combinaison des moyens mis en uvre est optimale,
- les moyens engags sont acquis au meilleur prix et engags en quantit juste suffisante.
Laudit de performance seffectue dans le cadre dune mission confie par le ministre
concern et le ministre des Finances aux Inspections Gnrales. Il aboutit un rapport
comportant dune part les avis de la mission daudit et, dautre part, les commentaires et les
rponses des services concerns. Le rapport est remis aux principaux destinataires des
documents du suivi de la performance. Il demeure la disposition des demandeurs ventuels.
Laudit de performance sinscrit bien dans la proccupation de recherche de la qualit.
Eventuellement, il pourra suivre ou sinspirer des normes et procdures en vigueur pour la
certification de la qualit de ces systmes, en particulier les normes ISO.
VIII-2. Le perfectionnement des mthodes de gestion Le contrle de gestion
Donner plus de latitude aux responsables va de pair avec une incitation renforce adopter
et atteindre des objectifs ambitieux. Il sagit de responsabiliser tous les rouages du dispositif, de
les faire adhrer aux objectifs des programmes sur lesquels ils sont impliqus, que ce soient les
76

objectifs gnraux de rsultat et de production figurant dans les PAP budgtaires transmis au
Parlement, comme ceux plus oprationnels orientant laction de terrain.
Il convient dinsister sur la diffusion et lappropriation des objectifs. Les pays les plus
avancs dans le processus de gestion axe sur les rsultats en sont arrivs naturellement
stimuler cette diffusion et cette appropriation en les liant lvaluation du personnel.
Schmatiquement, la manire de servir dun responsable est apprcie par la connaissance des
objectifs quil a suscite parmi ses collaborateurs, par la qualit des objectifs oprationnels quil
en a dduits pour eux et ngocis avec eux, par la justesse des pouvoirs et des moyens quil leur
attribue, par le suivi rgulier mis en place et, finalement, par les rsultats atteints. Par suite,
lapprciation sur la manire de servir des agents dexcution dpend, elle aussi, de la prise en
compte des objectifs dans laction de tous les jours.
Egalement importante sera la diffusion des indicateurs et des objectifs de rsultat.
Dornavant, la proccupation majeure des administrations et des organismes publics est le
service rendu la population. Pour cette raison, la diffusion des indicateurs et des objectifs de
rsultat est essentielle. Les indicateurs servent la dcision des responsables, mais aussi tous
les niveaux de responsabilit, pour lesquels ils orientent les activits vers la satisfaction des
besoins des usagers. Du coup, lcoute de ladministr, la qualit de laccueil qui lui est
mnag, la disponibilit pour lui apporter le service prvu, ladaptation prcise de ce service
son cas particulier et le climat de confiance rciproque qui sinstalle entre lui et le service
deviennent des critres important dans les mthodes de gestion.
Comme le suivi de la performance, le contrle de gestion est un processus continu.
Toutefois, alors que le suivi seffectue selon un rythme annuel, le contrle de gestion adopte
gnralement une frquence plus rapide.
Comme le suivi de la performance, le contrle de gestion se concentre sur les points
essentiels de la vie des units : les moyens qui leurs sont allous, les activits ralises et les
services rendus. Il stend lensemble des units dune administration et se concrtise par des
changes de directives, de tableaux de bord et de comptes rendus entre les diffrents niveaux de
responsabilits, partir des units de terrain ou spcialises, jusqu celles de commandement,
par exemple entre un atelier, le magasin de fournitures et les bureaux daccueil du public dune
part, et le chef du service, dautre part.
Le contrle de gestion constitue le prolongement naturel du suivi de la performance. Il
contribue lamlioration des performances, grce la diffusion, au sein de toutes les units
administratives concernes, de la culture de la performance et de la recherche dun meilleur
service rendu. Il met laccent sur les objectifs poursuivis par lorganisme dans son ensemble et
sur leur dcomposition en objectifs oprationnels. Il oriente les changes entre tous les services
sur les proccupations dconomie et defficience.
Comme le suivi de la performance, le contrle de gestion va souvent de pair avec
linstauration de plus grandes marges de manuvre laisses aux responsables des programmes
et des services. Cette facilit est accorde avec, comme contrepartie, lobligation de rendre
compte de la mise en oeuvre conforme aux directives de lorganisme.

77

En ralit, le contrle de gestion recouvre des acceptions varies et des outils multiples. Il
sadapte au cas par cas, en fonction de la situation des services qui souhaitent dvelopper cette
nouvelle approche. La mise en place dun dispositif de contrle de gestion dans un organisme
administratif est un acte important qui demande une tude pralable, souvent avec un appui
extrieur. Il faut viter que les units qui constituent lorganisme se dotent de leur propre
contrle de gestion, sparment les unes des autres et sans concertation, ce qui, tout en tant
positif dans son principe, aboutirait nanmoins et des discordances compliquant la synthse
densemble. Sans rechercher plaquer sur lensemble de lorganisme un modle unique et
contraignant de contrle de gestion, cette mise en place devra tout de mme veiller :
- crer un langage commun, ce qui nest pas absolument vident au dpart lorsque lon
observe la grande diversit des notions employes ou des ides diffrentes retraces par les
mmes mots dans la littrature spcialise du contrle de gestion ;
- mnager la bonne comprhension et lappropriation par tous les agents des objectifs de
lorganisme ;
- assurer la collecte et la transmission, aussi bien verticale (remonte dans la hirarchie)
quhorizontale (entre units de mme niveau) des renseignements utiles ;
- faire redescendre systmatiquement les avis et les commentaires des responsables
destinataires des informations de base ;
- et, garder le dispositif centr sur lessentiel, avec un fonctionnement simple et robuste,
vitant les informations superflues et les frquences trop leves.
Linstauration du contrle de gestion suppose un effort important de formation des
personnes amenes le faire fonctionner et ncessite la mise en place de procdures dcrivant
ce fonctionnement. Loutil principal du contrle de gestion est le tableau de bord, dj voqu
dans le prsent guide. Les mthodologies ne manquent pas propos des tableaux de bord ; la
littrature spcialise est abondante. Le prsent guide renvoie ces documents pour davantage
de prcision. On relvera seulement deux ides souvent voques et importantes prendre en
compte lorsque lon btit un dispositif de suivi de la performance. Dabord celle du Tableau de
bord partag, c'est--dire dinstrument collectif, ce qui le rapproche du contrat de performance,
instrument de dialogue entre divers interlocuteurs, tel quon a pu le prsenter ci-dessus. La
littrature voque galement le Tableau de bord quilibr (Balanced Scorecard), qui rpond la
ncessit de faire en sorte que le tableau de bord tienne le juste milieu entre des proccupations
contradictoires. Cest ce quillustre, trs succinctement, lencadr ci-dessous :
Tableau de bord quilibr
Equilibr, entre :
Objectifs court, moyen et long terme ;
Indicateurs physiques et financiers ;
Performance passe et rsultat envisag pour lavenir ;
Prsentation pour lextrieur de lorganisme et prsentation interne.

Le contrle de gestion se traduit par une contractualisation implicite ou explicite qui

enrichit et consolide la relation entre les responsables administratifs par des engagements
rciproques, lun pour atteindre un certain niveau de performance, lautre pour confrer au
premier les pouvoirs et les moyens ncessaires.

78

VIII-3. Lvaluation
Quel que soit le type dvaluation envisag, il sagit toujours dun travail dune certaine
ampleur. Aussi, lvaluation ne se lance pas la lgre. Dabord, elle utilise des ressources
prises sur la vie des services. Ensuite, elles peut avoir un effet contreproductif en napportant
pas aux participants ce quils espraient en recevoir. Cest la raison pour laquelle le prsent
guide recommande :
- de bien dlimiter le champ de lvaluation ainsi que ses objectifs,
- de mener les travaux de manire officielle,
- et dy associer les services concerns.
La notion dvaluation donne lieu des comprhensions qui varient beaucoup dune
personne lautre et dun auteur spcialis lautre. On nvoquera ici que quelques manires
de concevoir lvaluation, sans en dtailler chacune.
. Lvaluation dimpact
On retient parfois une vue assez restrictive mais nanmoins ambitieuse de lvaluation en
la dfinissant comme la mesure des effets, positifs ou ngatifs, de laction publique . Cest ce
que la littrature nomme parfois lvaluation dimpact. Celle-ci rpond le plus souvent une
interrogation de fond suscite par le suivi de la performance. Par exemple, lorsquon sinterroge
sur le sens des effets dun programme ou sur leur importance relle (une aide publique donne
permet-elle de sortir dune situation momentanment difficile ou bien cre-t-elle une
dpendance durable son gard ?).
Pour comprendre les relations entre les produits dune administration et leurs consquences
sur la population cible, lvaluation est amene considrer le comportement de cette
population : par exemple, comment est reu un message dducation la sant ? Comment est-il
mmoris ? Provoque-t-il un rejet, une adhsion? Ou encore, comment expliquer les attitudes
envers le port de la ceinture de scurit ?
Complexe et dlicate mener, cette valuation doit rpondre un dfi redoutable : apporter
la preuve que la politique examine est bien la cause des effets observs dans la vie de la
population (ou sur lconomie,.). Pour ce faire, les mthodologies ne manquent pas. Puises
dans la bote outils des scientifiques, elles reviennent toutes plus ou moins comparer deux
situations : lune avec application de la politique considre, lautre sans cette politique.
Courante dans la recherche, cette manire de procder se fonde sur des chantillons
reprsentatifs de la population, lun utilisant le service administratif tester, lautre ne lutilisant
pas. Mais cette mthode exigeante nest pas toujours applicable. Cest la raison pour laquelle on
recoure souvent des techniques moins probantes, mais plus aises mettre en uvre :
- avant-aprs : observation dun mme groupe avant la mise en uvre du programme et
aprs ; malheureusement, entre les deux temps de la comparaison, la situation gnrale a pu se
modifier et, par l, interfrer avec le programme ;

79

- concerns des degrs divers : recherche et observation de lieux, de services, de

groupes pour lesquels lexcution du programme sest droule de manire contraste, par
exemple avec un dcalage dans le temps, ou bien avec une composante prsente dun ct et
absente de lautre ; lobservation des diffrences permet de caractriser linfluence des
paramtres concerns ;
- enqute auprs dun chantillon de personnes ayant vcu la mise en uvre du
programme (rtrospectif) ;
- entretiens individuels ou collectifs ;
- avis dexperts.
Portant sur des enchanements de cause effet longs se drouler, ces considrations
ncessitent du recul et, surtout, une grande objectivit.
. Lvaluation de programme, lautovaluation de service
Il sagit l de la conception la plus frquente de lvaluation. Elle consiste en une analyse
et une interprtation des rsultats dun programme. Il sagit donc dun objectif identique celui
de laudit de programme, dj prsent dans ce guide et pour lequel existe un manuel
spcifique. Cette valuation est entreprise et ralise totalement ou partiellement lextrieur
des services concerns par le sujet. Ou bien encore, elle est le fait propre de ces services. Il
sagit alors dune autovaluation. Cette dernire manire de procder est un complment naturel
de linstauration du suivi de la performance. En effet, incits rviser leur fonctionnement, leur
efficacit et leur efficience, les services constituant un programme vont assez spontanment se
poser ces questions et entreprendre des analyses par eux-mmes. Cette pratique apporte un feedback interne prcieux. Elle est encourager. Elle peut prendre appui sur le manuel voqu cidessus. Elle amnera les units de terrain sinterroger sur leurs objectifs et sur leurs
ralisations. Avec elle, les services se situeront par rapport aux objectifs nationaux et rgionaux
et approfondiront ainsi leur approche de la performance.
Souvent, lautovaluation de service vise rpondre dabord au besoin damliorer la
qualit des services rendus la population. Elle tudie alors minutieusement les manires dagir
du service, ses procdures daction et celles de contrle, en suivant les prconisations des
normes spcialises (par exemple ISO 9000). Menes jusqu leur terme et traduites en manuels
doprations et en formations des agents, les autovaluations de ce type, qualitatif, sont de
nature leur faire viter les traitements inappropris, les erreurs prjudiciables lusager et au
service lui mme. Elles fournissent une garantie de service (assurance qualit). Ainsi, elles
jouent un rle important dans le progrs ralis par les services publics.
. LAutovaluation individuelle
Lautovaluation individuelle obit la mme logique que lautovaluation de service, par
rapport la question de la qualit, en lappliquant un agent considr individuellement. Elle
favorise la recherche, par lagent, des manires les plus sures et les plus efficaces dexercer son
mtier. Souvent, une telle dmarche sinscrit dans les proccupations relatives justement une
profession, les infirmires, les enseignants par exemple, et suit un protocole dfini par cette
profession elle-mme (avec des grilles de questions examiner). Elle contribue

80

lapprentissage du mtier par action directe, en situation, et contribue grandement rendre plus
fiable et finalement plus efficace le service rendu.

En rsum de cette troisime partie, il est important dinsister sur le fait que linstauration
du suivi de la performance li au systme budgtaire ne va pas sans engendrer, en cascade, le
lancement de dmarches telles que les audits de performance, le renforcement de la gestion de
la performance et lvaluation. Toutes ces actions sinscrivent dans la dmarche de
perfectionnement du dispositif public au service de la population mais, elles ne se droulent pas
selon le mme agenda, ne visent pas les mmes objectifs oprationnels et ne sont pas toutes
lancer simultanment de manire large.
Un dfaut souvent observ est celui de vouloir couvrir des champs trop vastes, de chercher
rpondre trop de questions la fois, ce qui se traduit, presque coup sr, par un
affaiblissement des rsultats. Ainsi, des valuations peuvent vouloir englober la fois la mesure
des effets et laudit de performance. Ce manque de ciblage produit une dispersion prjudiciable.
Il est expressment recommand de cerner, chaque fois, de manire prcise, le sujet traiter,
de bien dfinir ses contours dans lacte de lancement de laction et de superviser les groupes
daudit et dtude tout au long de leurs travaux afin quils restent axs sur leur sujet. Cette
prcaution vaut galement pour le contrle de gestion qui doit viter de stendre dans toutes les
directions la fois.
Toutes ces actions (audit, contrle de gestion, valuation), aussi souhaitables soient-elles,
ne pourront pas tre lances simultanment. Un plan daction est mettre en place au pralable
dans chaque ministre, tenant compte de sa culture propre et de son exprience, pour tablir les
priorits daction, de rforme et dinnovation et garantir une articulation entre elles et en liaison
avec le suivi de la performance.
Nanmoins, mme si le suivi de la performance li au systme budgtaire est une opration
complexe qui sappuie sur une grande varit dinstruments et mobilise de nombreuses nergies
et se conduit comme une opration globale, son champ dapplication doit rester bien dlimit.
Par exemple et naturellement, le suivi de la performance na pas englober le dispositif
comptable. Il na pas non plus vocation intgrer totalement le contrle de gestion, pas plus que
le dispositif statistique ou encore la gestion des ressources humaines, ni mme lassurance
qualit, bien quil puisse sappuyer sur eux, pour tirer profit de leurs informations et de leurs
capacits. Son application doit tre progressive, flexible, tout en prservant la cohsion
densemble et en encourageant les initiatives innovantes.

81

Conclusion gnrale
En conclusion, il est important de revenir sur la nature et lampleur du mouvement en
cours visant instaurer le suivi de la performance des services publics en liaison avec le
systme budgtaire.
Dabord, sous des formes diverses et avec des libells variables, mais partir de
fondements remarquablement identiques, ce mouvement sobserve aujourdhui dans de
nombreux pays :
Depuis une vingtaine dannes, laugmentation de la contrainte budgtaire a conduit
plus des deux-tiers des pays membres de lOCDE mesurer la performance de laction
publique et introduire dans leurs documents budgtaires des objectifs et indicateurs de
rsultats cherchant valuer lefficacit des actions finances et de leurs services publics. (Les
Notes Bleues de Bercy, France, mars 2006)

Ainsi, le besoin damliorer le volume et la qualit des services publics tout en matrisant
la ressource consomme sest fait ressentir presque partout, au sein des organisations
gouvernementales, au sein des organismes autonomes travaillant pour le service public, comme
au sein des gouvernements locaux (Etats, rgions, villes).
De la mme faon, on observe dans un grand nombre de pays hors OCDE des programmes
de rforme budgtaire privilgiant la logique de rsultats sur la logique de moyens.
Les principes de base de cette volution sont simples noncer :
examiner le service rendu avant de raisonner sur les moyens consommer ;
responsabiliser (tous) les acteurs (du service) en fixant avec eux les cibles atteindre, en
quantit, en qualit et en gestion conome des ressources, tout en leur laissant une autonomie
dinitiative et de gestion plus large ;
changer les informations sur le rsultat atteint et le rsultat vis avec les autorits
comptentes, avec les agents concerns et avec un large public ;
mesurer lcart entre le rsultat atteint et le rsultat prvu ;
par ce moyen, clairer les dcisions stratgiques et budgtaires ;
piloter laction au jour le jour en fonction de la performance atteindre.
La mise en place de ces rformes dispose dj dun peu de recul, ce qui autorise tirer des
leons encourageantes. Ainsi, diriger le service en terme de performance :
amne un regard fort sur lavenir du service, clarifie ce qui est important pour lui et, par
suite, clarifie ce qui lest moins ;
amliore effectivement la performance des programmes, dj par labandon des activits
qui ne contribuent pas la ralisation des objectifs fixs, galement par des gains de
productivit et, aussi, par la diffusion des innovations (grce au benchmarking) ;
participe, par le recentrage, la simplification des dispositifs administratifs ;
contribue une ouverture vers lextrieur et lcoute de la population servir,
lcoute de lusager ;

82

 suscite un dialogue positif (non plus en terme de rapport de forces) entre les instances
concernes par une mme mission ;
implique les multiples niveaux administratifs, depuis le terrain, depuis
ltablissement, jusquaux dcideurs politiques ;
rpond aux demandes du public visant mieux connatre et comprendre le
fonctionnement et lapport des administrations ;
justifie de manire plus convaincante les ressources qui sont prleves sur les
contribuables ;
permet aux agents engags dans laction de se situer personnellement par rapport aux
buts et aux objectifs de leur organisme ;
apporte aux dcideurs politiques et aux lgislateurs, une connaissance plus quilibre de
la ralit sur laquelle ils interviennent.
A prsent, les constituants cls de ces entreprises sont particulirement bien mis en
vidence :
le rsultat est ce que lon cherche faire ;
lindicateur mesure ce qui est fait ;
le contrat, implicite ou explicite, dfinit les engagements rciproques.
la performance, apporte lassurance de la meilleure prestation possible, au moindre
cot.
Au passage, les difficults sont identifies. Dabord, lampleur des changements raliser
impose de procder de manire progressive. Il sagit de tenir compte de la capacit du vaste
milieu impliqu dans de telles rformes supporter un vritable bouleversement de sa culture
administrative. Un dlai dapprentissage, dacquisition et dappropriation est ncessaire. De
mme, la mise en place des instruments (documents, procdures, systmes dinformation) se
produit forcment pas pas. Ensuite, comme toute rforme, celle-ci peut provoquer des
rticences. Les personnes amenes un peu malgr elles participer au dispositif rnov
ressentiront ventuellement la crainte davoir faire un effort supplmentaire, sans contrepartie,
ou bien la crainte davoir informer autrui sur des aspects de leur action rests jusque l dans
lombre et finalement de perdre de lautonomie. Ces craintes sont prendre en considration et
doivent tre surmontes pour assurer le dveloppement de lentreprise. Avant tout, une bonne
pdagogie est ncessaire pour faire connatre et diffuser les principes et les objectifs de
lopration. Le dialogue et la ngociation constituent aussi des points de passage obligs, de
sorte quil ny ait pas de perdant ni gagnant - la littrature parle de stratgie gagnant-gagnant et que le suivi de la performance sinstalle sur la base dune large adhsion de tous ceux qui le
font fonctionner et lutilisent.
Rsum :
Pour un ministre (RAP, PAP), au plus :

6 7 programmes,

83

2 3 objectifs par programme,

5 6 indicateurs par objectif.
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86

GLOSSAIRE
Action

Pour les fins de suivi de la performance, les actions constituent les composantes lmentaires dun programme. Comme
les programmes, les actions comportent une description, une stratgie, des objectifs, un budget, et des indicateurs de
performance.

Activit

Elment de la chane de rsultats (ou du processus de production) des administrations. Les activits de ladministration
publique utilisent des moyens pour fournir des produits. On peut dfinir des indicateurs dactivit.

Audit du
systme
dinformation

Revue ponctuelle du processus de collecte, de synthse et de prsentation de linformation au sein dun organisme. Permet
de dtecter les insuffisances, les faiblesses et les dispositifs inutilement lourds.

Audit de
performance

Laudit de performance est une valuation indpendante et objective, en dehors de toute apprciation sur lopportunit des
choix politiques oprs par les ministres, de la pertinence des objectifs, de la fiabilit du systme de mesure travers
notamment les indicateurs de performance, et de lanalyse des rsultats dune organisation en termes defficacit et
defficience.
Cette valuation, effectue avec une approche systmatique et mthodique, doit mener des recommandations pour
amliorer la performance ainsi que son pilotage. Un suivi rgulier des plans dactions faisant suite ces recommandations
concourt la cration de valeur ajoute.

Autovaluation
Bnficiaire

- Evaluation de son action et de ses performances, ralise par lorganisme concern lui-mme.
- Evaluation de sa comptence, de sa pratique professionnelle, par la personne concerne elle-mme.
Le bnficiaire est une personne bnficiant effectivement des prestations du programme (enfants dans les coles, femme
dans un centre de sant, agriculteur disposant de la prime dquipement, etc.). On parle galement dusagers des services
publics

Budgetprogramme
(ou budget de
programmes)

Budget examin programme par programme, sachant que la nomenclature budgtaire proprement dite sarticule sur les
programmes, actions, etc. Le plus souvent les budgets de programmes sont galement des budgets de performance, c'est-dire que les prsentations des programmes comprennent stratgie, objectifs, financement et indicateurs.
Cette dnomination est remplace par Contrat Objectifs/Moyens pour ce qui concerne le document de prparation de
la ngociation budgtaire annuelle entre une direction rgionale et ladministration centrale dun ministre. Il sagit du
mme document, labor selon la mme logique mais qui joue explicitement le rle dun contrat.

Certification
des comptes

L'audit des comptes permet au commissaire aux comptes de formuler une opinion exprimant si les comptes sont tablis,
dans tous leurs aspects significatifs, conformment au rfrentiel qui leur est applicable. Les commissaires aux comptes
certifient que les comptes annuels sont rguliers et sincres et donnent une image fidle du rsultat des oprations de
l'exercice coul ainsi que de la situation financire et du patrimoine de la socit la fin de cet exercice.

Cible (de
rsultat)

Rsultat attendu une chance temporelle dfinie. Sexprime par la valeur attendue des indicateurs choisis pour la
mesure de ce rsultat. Les objectifs dun programme, prsents dans le projet annuel de performances, doivent tre
associs la mesure des rsultats obtenus et des cibles de rsultats.

Chane des
rsultats

La chane des rsultats (ou processus de production) dune administration est lenchanement logique qui dcrit la manire
dont ladministration transforme des ressources ou moyens, par le biais des activits, en produits ou biens et services
rendus. Ces produits induisent des rsultats socio-conomiques, cest--dire une transformation de lenvironnement
conomique et social.

Des objectifs et des indicateurs qui mesurent leur ralisation peuvent tre associs tous les chelons de ce processus de
production.

Cible

Valeur projete pour un indicateur. Un indicateur a plusieurs valeurs cibles, correspondant aux diffrentes annes de
prvision. Les cibles des indicateurs font partie du Contrat Objectifs/Moyens et du Projet Annuel de Performance. La
valeur de la cible doit rester dans le domaine du vraisemlable.

Comparaison

Comparer la valeur prise par un indicateur celles des annes passes afin de rvler la tendance dvolution. La
comparer aux valeurs cibles agres.
Comparer cette valeur celle prise par le mme indicateur dans une autre rgion, province, ou un autre service analogue,
pour juger des performances relatives.
Comparer cette valeur des normes de service, aux standards internationaux, etc.

Compte rendu
de performance

Rapport de performance labor par une direction rgionale. Ses donnes sont utilises dans la consolidation fournie par le
RAP du ministre

87

Contrat de
performance

Acte pass entre deux parties : i) le responsable dune administration, dune mission, dun programme, dune action, dun
service,, et ii) lautorit qui lui a confr ses pouvoirs. Au terme dune ngociation, le responsable sengage raliser les
objectifs ngocis et convenus dun commun accord, lautorit sengage fournir les moyens (rglementaires, financiers,
.) ncessaires. Il sagit dun contrat de confiance, non juridique.

Contrat
Objectifs/Moyens

Nouvelle appellation du Budget-programme . Contrat annuel labor par une direction rgionale en vue de la
ngociation de son budget avec son administration centrale. Il dcrit les rsultats envisags et les moyens prvus pour les
trois prochaines annes (triennal glissant). Ses donnes sont utilises dans la consolidation fournie par le PAP du
ministre.

Contrle de
gestion
Cot

Instrument de pilotage global la disposition dun responsable pour lui permettre datteindre ses objectifs.
Le cot dun programme pendant une priode donne est lensemble des dpenses ralises (ou prvues), de
fonctionnement et dinvestissement, quelle que soit leur provenance, directement affectables ce programme.

Dmarche
qualit

La dmarche qualit dans un service consiste couter lusager ou ses clients internes et sengager vis--vis deux sur
des objectifs. Pour les atteindre, le service peut tre amen revoir son organisation et ses processus. Il doit mesurer les
rsultats obtenus afin de pouvoir progresser.

Dialogue de
gestion

Le dialogue de gestion est le processus dchanges existant entre un niveau administratif et les niveaux qui lui sont
subordonns, relatifs la mise en uvre des actions, aux volumes de moyens mis la disposition des entits
subordonnes, aux objectifs qui leur sont assigns. Ce dialogue seffectue en continu sur des paramtres sensibles tels que
lengagement des crdits, le taux de ralisation des actions, le volume des prestations dlivres, , laide de bordereaux
ou de tableaux de bord.
En particulier, ce dialogue connat un temps fort annuel avec la ngociation du contrat de performance.

Domaine
Stratgique de
Rsultats

Ecart

Les Domaines Stratgiques de Rsultats (DSR) correspondent aux grands axes de la politique moyen et long terme
dun ministre ou dun dpartement ministriel. Ils correspondent grosso modo la notion dobjectifs stratgiques que lon
retrouve parfois dans la littrature. Les DSR, qui sont dfinis au niveau de ladministration centrale sont traduits par cette
dernire en objectifs gnraux de rsultat puis en indicateurs et ports la connaissance des services dconcentrs. Ces
services reprennent les objectifs et les indicateurs pertinents dans leur ressort et les compltent avec des objectifs
oprationnels dans le cadre de llaboration de leur Contrat Objectifs/Moyens.
Diffrence entre la cible, fixe initialement dun commun accord, et la ralisation correspondante de lindicateur, mesure
aprs coup. Lcart est significatif sil est plus grand que la plage dincertitude de lindicateur, non significatif dans le cas
contraire.

Economie

Obtenir les moyens ncessaires, au moindre cot.

Efficacit

Fait datteindre un rsultat conforme lobjectif fix. Lefficacit se mesure par comparaison (diffrence ou ratio) entre
un objectif pralablement fix et un rsultat effectivement obtenu. En dautres termes, on est efficace quand on atteint ses
objectifs

Efficience

Fait doptimiser les moyens (ou ressources) consomms pour atteindre un rsultat. Lefficience se mesure par
comparaison (gnralement un ratio) entre un rsultat effectivement obtenu et les moyens utiliss.

Evaluation

Analyse dtaille des effets imputables une politique ou un programme. Il sagit de porter un jugement sur : la
pertinence de la politique, sa mise en uvre, les techniques employes, les dispositifs en place, etc. afin dclairer les
dcisions prendre. Lvaluation est gnralement effectue avec une vue extrieure lorganisme qui met en oeuvre la
politique.
A la diffrence du suivi de la performance, lvaluation ne seffectue pas en continu.

Fonction de
soutien,
Fonction
dappui (programme
de soutien, action de
soutien)

Fonction ne participant pas la mise en uvre oprationnelle des programmes ou des actions, mais indispensable
lefficacit densemble. Les fonctions de soutien correspondent aux fonctions dites dtat major (direction gnrale,
tudes, recherches, et certaines formes de contrle) et aux fonctions de gestion des moyens (personnel, budget-finances,
communication, informatique transverse, etc.).
Les fonctions de soutien qui ne peuvent tre rparties a priori entre les programmes ou les actions oprationnelles sont
isoles dans une action ou un programme fonction de soutien.
Les actions de soutien ne sont gnralement pas assorties dobjectifs stratgiques en dehors dobjectifs defficience de la
gestion. Les programmes de fonctions de soutien peuvent en outre se voir fixer des objectifs de qualit de service interne.

Fongibilit

Caractristique de crdits dont la rpartition par destination ou par nature nest mentionne qu' titre indicatif lors de la
prsentation d'un programme. La fongibilit laisse donc la facult de rpartir les crdits lors de l'excution du programme
pour en optimiser la mise en uvre.
La globalisation fournit une souplesse analogue, mais limite au contenu dun paragraphe.

Groupe cible

Ensemble des personnes sur lesquelles un programme est cens exercer une influence (enfants pour lcole, patients pour
lhpital, agriculteurs pour une action de vulgarisation). Les personnes effectivement concernes, les usagers, ne
constituent en gnral quune partie du groupe cible.

Imputabilit

-Obligation juridique ou morale dinformer les autorits comptentes et le public en gnral de lusage qui a t fait des
ressources appartenant la collectivit.
- Possibilit de considrer une russite, un chec, ou une faute comme attribuable une personne donne.

88

- Ensemble des conditions ncessaires et suffisantes pour prouver la relation entre une cause et son effet (pidmiologie,
valuation).

Incertitude

La mthode de mesure dun indicateur namne jamais une valeur totalement exacte. Cette mesure est vraie une marge
prs, appele marge dincertitude quil faut connatre pour viter de tirer des conclusions errones dans lobservation des
carts ou dans la comparaison spatiale ou temporelle.

Indicateur

Indicateur : variable ayant pour objet de mesurer, de dcrire ou dapprcier totalement ou partiellement un tat, une
situation et/ou lvolution dune activit et dun programme.
Indicateur de performance: reprsentation chiffre qui mesure la ralisation dun objectif et permet dapprcier le plus
objectivement possible latteinte dune performance.

Horizon

Priode future pour laquelle un but, ou un objectif fix est atteindre. On distingue le long terme LT (ex : 2025), le moyen
terme MT (5ans) et lannuel (horizon du budget avec le principe dannualit).
Horizon glissant : dispositif prvoyant chaque anne le mme nombre (par exemple 3) dannes futures. La prvision
relative une de ces annes se modifie chaque fois, au fur et mesure quon sen approche.

Moyens (d'un
programme, dune
action)

Terme gnral dsignant lensemble des ressources mobilises pour la mise en uvre dun programme : crdits
budgtaires, cofinancements des partenaires de ltat, personnels, locaux, quipements, etc.

Nomenclature
budgtaire

Classement des dpenses dans la morasse, par titre, chapitre, paragraphe, article et ligne. La nomenclature budgtaire peut
voluer vers un classement des dpenses par destination (programmes, activits) et par nature de dpenses rejoignant la
nomenclature comptable.

Objectifs

Un objectif est le but dtermin dune action, lexpression de ce que lon veut faire. Par exemple, amliorer les
conditions matrielles du personnel de sant . A chaque Domaine Stratgique de Rsultats (DRS) sont associs un ou
plusieurs objectifs oprationnels, qui doivent tre arrts en cohrence avec les politiques sectorielles et les orientations du
gouvernement. Latteinte dun objectif est mesure par un ou plusieurs indicateurs.
A titre dexemple, dans son projet de performance 2006, la Rgion sanitaire de Doukkala-Abda associe la DSR
consolider les acquis en matire de programmes de sant, de couverture et scurit sanitaires un objectif spcifique
amliorer la couverture sanitaire , dont latteinte est mesur par plusieurs indicateurs : pourcentage de la population
couverte en mode fixe , pourcentage de la population couverte en mode mobile , nombre dhabitants par formation
sanitaire .

Performance
(dun programme)

Pour toute organisation, tre performante, donc atteindre le rsultat optimal signifie deux choses : dune part remplir
sa mission (tre efficace) ; dautre part remplir cette mission en grant au mieux ses ressources (tre efficient et conome).
Dans le secteur public, la performance se dfinit par rapport la valeur de ce que fait ladministration, c'est--dire
lintrt gnral. La performance est ainsi la capacit atteindre des objectifs pralablement fixs, exprims en termes
defficacit conomique, de qualit de service et / ou defficience de la gestion.

Performance
(Dmarche de,
pilotage par la)

La dmarche de performance ou dmarche de pilotage des administrations par les performances est un dispositif ayant
pour objectif damliorer lefficacit de la dpense publique en orientant la gestion vers latteinte de rsultats (ou
performances) prdfinis. Le principe essentiel de la gestion de performance est : la fin avant les moyens

Pilotage

Prsentation du
programme

Systme de direction dun programme et de management des quipes charges de sa ralisation, permettant au
responsable dassurer une matrise effective de sa ralisation. Le dispositif de pilotage peut faire appel simultanment
plusieurs modes de relations : hirarchique, contractuel, dialogue objectifs - moyens , etc. Il concerne les services et
(directement ou indirectement) les personnes ayant un rle jouer dans la conception et/ou la ralisation du programme,
indpendamment de leur appartenance hirarchique.
Dans les documents du suivi de la performance (Comptes rendus rgionaux de performance, COM, RAP, le PAP),
chaque programme est prsent avec les composantes suivantes :
La stratgie
La stratgie est dcrite de manire synthtique, structure autour de quelques orientations.

Les objectifs
Chaque nonc dobjectif est suivi dun commentaire permettant notamment :
- de justifier le choix du ou des indicateurs qui lui sont associs ;
- de commenter les rsultats passs ;
- dexpliquer le choix de la cible de rsultat retenue ;
- dvoquer les principaux leviers daction envisags pour atteindre lobjectif.
Le financement et les principaux moyens mis la disposition du programme avec la justification de l'volution des
crdits envisags par rapport aux dpenses constates effectives de l'anne antrieure, aux crdits ouverts par la loi de
finances de l'anne en cours.

Les indicateurs
la suite de lnonc de lindicateur sont prsents :
- le tableau prsentant les rsultats passs et les cibles de rsultats attendus ;
- la source des donnes ;

89

- si ncessaire, des prcisions mthodologiques.

Par ailleurs, chaque indicateur mentionn dans les projets et rapports annuels de performances est dtaill trs prcisment
dans une fiche de documentation actualise par le responsable de programme.

Prvision

Valeur que pourrait prendre un indicateur donn dans lavenir, pour lhorizon considr*. On distingue :
- la prvision au fil de leau qui tient compte surtout de la dynamique en cours et des inflexions attendues pour anticiper la
valeur la plus probable,
- la prvision normative ou cible qui affiche la volont dobtenir un niveau dsir.
* la prvision long terme se rapproche plutt de la prospective.

Produits
Programme

Produits, services, ou prestations directement dlivrs par le programme aux usagers (output)
Ensemble cohrent dactivits dun organisme poursuivant une finalit gnrale commune. Le programme nest pas
ncessairement constitu dun seul service ou dune seule direction. Il peut aussi ne correspondre qu une partie de
service. Ce qui compte dans la dfinition du programme cest : i) lorientation gnrale commune, ii) la possibilit de
dsigner un responsable du programme au sein de lorganisme afin dinstaurer avec lui un dialogue de performance.

Projet annuel
de performance
(PAP)

Le projet annuel de performance est prpar par un ministre en mme temps que ses prvisions et demandes budgtaires,
c'est--dire aprs fixation des plafonds budgtaires.
Il comporte une consolidation des donnes des COM des services dconcentrs rgionaux.
Ce projet est ensuite discut avec le ministre des Finances en mme temps que le rapport annuel de performance, puis
ngoci quant aux objectifs retenir et quant aux moyens employer. A ce titre, il engage les deux parties.
Aprs signature explicite ou tacite, le projet devient un vritable contrat de performance. Il a vocation figurer en annexe
explicative de la loi de finances.

Qualits (dun
indicateur)

Un bon indicateur doit tre pertinent (spcifique et reprsentatif), pratique (simple, comprhensible, produit
annuellement un cot raisonnable), mesurable (bien dfini, fiable, vrifiable, prcis, sensible, non manipulable).

Rapport annuel
de performances
(RAP)

Le rapport annuel de performance dun ministre se prsente selon une structure identique celle du projet annuel de
performances, afin de faciliter les comparaisons. Il exprime, pour chaque programme, les performances rellement
obtenues, compares aux objectifs retenus antrieurement.
Il comporte une consolidation des donnes des comptes rendus annuels de performance des services dconcentrs
rgionaux.
Il met ainsi en vidence les carts entre prvu et ralis, en ce qui concerne les rsultats, lactivit et les moyens engags.
Lorsque lcart constat est significatif, le RAP fournit des explications et des commentaires.
Le RAP dun ministre est certifi par linspection gnrale du ministre pour ce qui a trait la sincrit des donnes de
rsultat et de moyen des programmes.

Responsable de
programme

Sagissant dun programme ministriel, le responsable de programme est dsign par le ministre. Il est dsign par le
directeur rgional pour un programme dadministration rgionale du ministre, etc. Le responsable est comptent pour
assurer le pilotage du programme. Il concourt llaboration des objectifs stratgiques du programme, sous lautorit de sa
tutelle. Il est responsable de leur mise en uvre oprationnelle et de leur ralisation. Il dcline cette fin les objectifs qui
lui sont fixs (stratgiques) en objectifs (oprationnels) adapts aux comptences de chacun de ses services, dans un
contrat de performance et un dialogue de gestion avec les responsables de ces services.

Rsultat socioconomique

Effet sur la socit, sur lconomie, attribuable au programme considr, plus ou moins long terme, favorable ou
dfavorable
On distingue les rsultats intermdiaires, ou effets directs de laction ou du programme sur les bnficiaires, des impacts
qui reprsentent des rsultats plus lointains, proches des objectifs stratgiques, et qui, en gnral, ne dpensent pas
exclusivement du programme considr.
Ces effets peuvent tre influencs par lintervention de facteurs exognes : les conditions climatiques, le comportement
conomique des agriculteurs et la politique agricole influencent concurremment la production agricole et le revenu des
agriculteurs.

Rtrospectif
Schma
directeur de
linformation

Observation dun phnomne qui sest droul durant la priode passe afin den montrer la tendance luvre.
Soppose au prospectif, tourn vers les annes venir.
Inventaire des informations utilises et des traitements raliss par un organisme pour son fonctionnement interne et dans
ses rapports avec son environnement. Le schma directeur analyse les fonctions remplies par linformation et vise
rationaliser sa collecte, sa transmission, son traitement et sa diffusion. Il permet de rendre les renseignements produits plus
fiables, moins onreux et de mieux les partager. Il permet de slectionner dans les meilleures conditions defficience les
informations qui viendront nourrir le systme de suivi de la performance.
Ne pas confondre avec le schma directeur de linformatique.

90

Stratgie

La stratgie est la rflexion globale qui prside au choix des objectifs prsents dans les projets annuels de performance.
Elle dcrit galement comment les moyens seront mis en uvre pour atteindre les objectifs. Elle sinscrit dans une
perspective pluriannuelle.
Elle fonde le choix des priorits de laction publique sur un diagnostic densemble de la situation du programme, tenant
compte de ses finalits dintrt gnral, de son environnement, notamment des autres programmes de lorganisme, des
attentes exprimes et des moyens disponibles.
La stratgie du programme est prsente de manire synthtique dans le projet annuel de performance, en structurant,
autour de quelques orientations, les objectifs qui la concrtisent.

Suivi de
performance

Processus continu (permanent) de collecte et danalyse de linformation visant apprcier la mise en uvre des
programmes au regard des rsultats escompts. Le suivi de la performance sinscrit dans le rapport contractuel entre
lorganisme considr et sa tutelle (Parlement pour un Ministre, Secrtaire gnral pour une direction centrale, Conseil
dadministration pour un office, ).

Systme
dinformation

Ensemble des informations rassembles, traites, mmorises, transmises et diffuses par lorganisme. Le systme
dinformation comprend des applications de gestion, de statistique, de suivi dactivit, comptables, de stocks, ,
utilisant ou non linformatique, organises en fichiers simples ou en bases de donnes.

Tableau de
bord

Employ pour rendre compte rgulirement (frquence journalire, jusqu annuelle) de ltat davancement dune
opration sous une forme condense. Le tableau de bord budgtaire indique le taux dengagement des crdits. Celui dun
projet dinvestissement, le taux de ralisation. Le tableau de bord de suivi de la performance combine les diffrentes
informations, notamment les indicateurs.

91

ANNEXES

92

Annexe 1

Orientations stratgiques des ministres de la sant et de lAgriculture

Agriculture
Stratgie 2020 du dveloppement rural (1999)
1. Accroissement de la production agricole dans une perspective
de rponse la demande alimentaire intrieure et la demande
des marchs extrieurs ;
2. Augmentation de lemploi et des revenus dans lagriculture ;
3. Cration et diversification de lemploi et des activits para et
extra agricoles pour rpondre la demande demploi de la
population active rurale qui ne pourra pas tre absorbe par
lactivit de production rurale ;
4. Arrt des processus de dgradation anthropique de
lenvironnement, revgtalisation de lespace naturel et
matrise du renouvellement des ressource hydriques ;
5. Mise niveau et amlioration de lducation et de la
formation professionnelle des hommes et des femmes rurales ;
6. Amlioration des services lis la qualit de la vie et du bien
tre, en particulier en ce qui concerne la sant, llectricit et les
transports ;
7. Correction des dsquilibres rgionaux et infra-rgionaux en
matire dinfrastructures, damnagement du territoire et
dopportunits de dveloppement.

Sant
Plan daction 2005-2007
1. Instauration de la rgionalisation comme base de restructuration
du systme de sant.
2. Acclration de la mise en oeuvre, de lextension et de la
gnralisation de la rforme hospitalire.
3. Valorisation des ressources humaines en tant que pilier de toute
rforme et changement stratgique
4. Poursuite du dveloppement des programmes prioritaires de
promotion de la sant, de prvention et de lutte contre les maladies
5. Renforcement de lintersectorialit et du partenariat en mettant en
place les mcanismes appropris pour mobiliser toutes les
composantes de la socit et de rorienter le systme vers une
vision plus large de la sant
6. Mise en oeuvre dactions prennes pour la prise en charge de
certaines maladies chroniques (diabte, insuffisance rnale, sant
mentale, hypertension artrielle)
7. Renforcement des ressources financires en faveur du secteur
public de sant par la rationalisation de lutilisation des ressources
disponibles et la poursuite de la rforme du financement
8. Mise en place dune politique efficiente du mdicament afin de
garantir des produits de qualit, disponibles en quantit suffisante
et conomiquement accessibles
9. Renforcement des actions de maintenance du patrimoine sanitaire
dans le but doptimiser lutilisation des quipements et des
immobilisations dont dispose le secteur de la sant
10. Adoption de la prvention sanitaire comme un des piliers
essentiels de la promotion du niveau de sant du citoyen
11. Dveloppement de la recherche en sant

93

Annexe 2
Le Maroc en chiffres 2003
(sommaire) Source : Annuaire statistique 2003 du HCP
CLIMATOLOGIE
Pluviomtrie annuelle par station
POPULATION / EMPLOI
Nombre de Cercles et de Communes par rgion et province et prfecture
Population selon le milieu de rsidence et les provinces et prfectures
Population selon le sexe et les groupes d'ges
Effectif de la population d'ge prscolaire et scolaire selon le milieu de rsidence
Evolution de la population lgale par milieu de rsidence
Taux d'activit et taux de chmage selon le sexe et l'ge (Urbain + Rural)
Population active occupe selon les branches d'activit conomique (Urbain + Rural)
Taux dactivit et taux de chmage selon le sexe et les rgions (Urbain + Rural)
Taux d'activit et taux de chmage selon le sexe et l'ge (milieu urbain)
Population active occupe selon les branches dactivit conomique (milieu urbain)
Taux d'activit et taux de chmage selon le sexe et les rgions (milieu urbain)
Taux dactivt et taux de chmage selon le sexe et lge (milieu rural)
Population active occupe selon les branches dactivit conomique (milieu rural)
Taux dactivit et taux de chmage selon le sexe et les rgions (milieu rural)
EDUCATION
Effectifs scolaires et universitaires selon le niveau et le type d'enseignement
Effectifs des lves de l'enseignement primaire, secondaire collgial et secondaire qualifiant (public)
Formation pdagogique et formation professionnelle
Personnel enseignant selon le niveau d'enseignement et le sexe
SANTE
Personnel mdical et paramdical
PRIX
Indice du cot de la vie
Indice des prix la production industrielle, nergtique et minire
AGRICULTURE / FORET / PECHE
Exploitations agricoles et superficie agricole utile exploite
Part des exploitations ayant pratiqu l'irrigation et celle des SAU irrigues
Nombre d'exploitations pratiquant l'levage
Evolution des effectifs du cheptel
Principales productions agricoles
Superficies des principales productions agricoles
Production des agrumes
Production forestire
Effectif du cheptel
Abattages contrls
Viande disponible la consommation
Pche maritime
MINES / ENERGIE / INDUSTRIE
Indice de la production minire
Production de minerais
Indice de la production nergtique
Production de l'nergie
Production des raffineries
Consommation de l'nergie primaire
Consommation de produits ptroliers
Ventes dnergie lectrique selon les branches dactivit conomique
Situation des retenues des barrages hydrolectriques
Production de l'eau potable
Indice de la production industrielle
Production industrielle par grand secteur
Investissements industriels par grand secteur
Activit de la minoterie industrielle
Utilisation des produits de bl
Activit sucrire

94

Production laitire
Estampillage de tapis
Exportations de produits artisanaux
CONSTRUCTION ET FONCIER
Autorisations de construire par catgorie de construction
Autorisations de construire selon les rgions
Ciment
Rquisitions dposes par conservation foncire et rgion
Titres fonciers tablis issus de limmatriculation par conservation foncire et rgion
Titres fonciers tablis issus de morcellement par conservation foncire et rgion
Hypothques inscrites par conservation foncire et rgion
Recettes ralises par conservation foncire et rgion
Plans cadastraux tablis par les services du cadastre et par rgion
TRANSPORTS / COMMUNICATIONS
Rseau routier
Accidents de la circulation
Parc automobile
Vhicules immatriculs selon le centre immatriculateur
Vhicules immatriculs selon le genre et la nationalit de la marque
Vhicules utilitaires immatriculs selon la catgorie et la charge utile
Permis de conduire dlivrs par les centres dexamen
Transport routier public
Trafic routier de l'Office National des Transports
Transports ferroviaires
Transports maritimes
Trafic des aroports
Trafic de la compagnie Royal Air Maroc
Tlcommunications
Activit de la poste
TOURISME
Entres de touristes par nationalits
Entres de touristes trangers par voies
Touristes de sjour par voies et postes
Nuites touristiques
Htels classes selon les provinces et prfectures
Capacit en lits des htels classe selon les provinces et prfectures
COMMERCE EXTERIEUR ET BALANCE DES PAIEMENTS
Echanges commerciaux par groupements d'utilisation
Exportations par principaux produits
Importations par principaux produits
Echanges commerciaux par continent
Echanges commerciaux avec les pays Euro - Mditerranens
Exportations par principaux clients
Importations par principaux fournisseurs
Balance des paiements
MONNAIE / BOURSE / BUDGET
Agrgats de monnaie et placement liquides
Agrgats de monnaie M3
Contreparties de la monnaie
Courts des devises convertibles exprims en dirhams
Taux de change moyen annuel exprim en dirhams
Bilan de Bank Al-Maghrib
Activit de la Bourse de Casablanca
Capitalisation boursire des valeurs marocaines par secteurs dactivit conomique
Recettes et dpenses budgtaires
Charges et ressources du Trsor
COMPTES DE LA NATION
Ventilation du P.I.B par grande branche
Formation brute de capital fixe
Revenu national brut disponible

95

Annexe 3

LES INDICATEURS SOCIAUX 2002

POPULATION ET MENAGE
Structure de la population
Dynamique de la population
Naissances enregistres l'tat civil selon le sexe, le milieu de rsidence et la rgion (2000)
Dcs enregistrs l'tat civil selon le sexe, le milieu de rsidence et la rgion (2000)
Projections de la population : 2004/2014
Rpartition spatiale de la population
ACTIVITE, EMPLOI ET CHOMAGE
Donnes annuelles
. MILIEU URBAIN
Caractristiques de la population active urbaine
Taux d'activit urbaine : niveau et tendance
Caractristiques de l'emploi urbain
Caractristiques du chmage urbain
Taux de chmage urbain : niveaux et tendances
Caractristiques du chmage urbain des actifs diplms de niveau suprieur : niveaux et tendances
Activit urbaine selon la rgion en 2002
Indicateurs de chmage urbain selon la rgion en 2002
Indicateurs d'activit et du chmage en milieu urbain selon la rgion et le diplme en 2002
Indicateurs d'activit et de chmage en milieu urbain selon les provinces et prfectures
Caractristiques de l'emploi urbain selon la rgion en 2002
. MILIEU RURAL
Caractristiques de la population active rurale
Taux d'activit rurale: niveaux et tendances
Caractristiques de l'emploi rural
Caractristiques du chmage rural
Taux de chmage rural : niveaux et tendances
Activit rurale selon la rgion en 2002
Indicateurs du chmage rural selon la rgion en 2002
Indicateurs d'activit et de chmage en milieu rural selon la rgion et le diplme en 2002
Indicateurs d'activit et de chmage en milieu rural selon les provinces et les prfectures
Caractristiques de l'emploi rural selon la rgion en 2002
. ENSEMBLE
Caractristiques de la population active (urbain + rural)
Taux d'activit (urbain + rural) : niveaux et tendances
Caractristiques de l'emploi (urbain + rural)
Caractristiques du chmage (urbain + rural)
Taux de chmage (urbain + rural) : niveaux et tendances
Caractristiques du chmage des actifs diplms de niveau suprieur (urbain + rural) : niveaux et
tendances
Activit selon la rgion en 2002 (urbain + rural)
Indicateurs de chmage selon la rgion (urbain + rural) en 2002
Indicateurs d'activit et de chmage (urbain + rural) selon la rgion et le diplme en 2002
Indicateurs d'activit et de chmage selon les provinces et prfectures
Caractristiques de l'emploi (urbain + rural) selon la rgion en 2002

Donnes trimestrielles
. MILIEU URBAIN
Indicateurs trimestriels sur l'activit urbaine
Indicateurs trimestriels sur le chmage urbain
Indicateurs trimestriels sur l'emploi urbain
. MILIEU RURAL
Indicateurs trimestriels sur l'activit rurale
Indicateurs trimestriels sur le chmage rural
Indicateurs trimestriels sur l'emploi rural
. ENSEMBLE

96

Indicateurs trimestriels sur l'activit au niveau national

Indicateurs trimestriels sur le chmage au niveau national
Indicateurs trimestriels sur l'emploi au niveau national
ALPHABETISATION ET EDUCATION
Alphabtisation
Donnes globales relatives l'ducation
Enseignement prscolaire
Enseignement primaire
Enseignement collgial
Enseignement secondaire
Enseignement suprieur
Donnes globales relatives la formation professionnelle
Effectifs en formation professionnelle selon le niveau et la rgion : 2001-2002
Taux d'alphabtisation de la population ge de 15 ans et plus selon le sexe et la rgion 1998
SANTE
Infrastructure sanitaire publique et personnel mdical et paramdical
Mdecins par spcialit et par secteur
Demande de soins de sant
Planification familiale 1992-97
Sant de la mre et de l'enfant
Etat de sant de la population (nombre de cas de certaines maladies pour100 000 habitants)
Etat nutritionnel des enfants 1992/97
Prvalence de l'anmie chez les femmes 1995/2000
Dpenses de la sant
Habitants par mdecin et par tablissement de soins de sant de base selon la rgion, la province et la
prfecture
HABITAT ET CONDITIONS D'HABITATION
Btiment et construction en milieu urbain
Conditions d'habitation au niveau national
Conditions d'habitation en milieu urbain
Conditions d'habitation en milieu rural
LOISIRS, CULTURE ET DIVERTISSEMENTS
Foyers fminins, maison des jeunes colonies de vacances et voyages culturels
Installations sportives, clubs sportifs et activits cinmatographiques
Dpenses publiques, indice du cot de la vie relatifs aux loisirs et culture
Equipements des mnages en biens de loisirs
Installations sportives selon la rgion (2001)
Activits cinmatographiques selon la rgion (2001)
Foyers fminins selon la rgion (2001)
Jardins d'enfants selon la rgion (2001)
Maison des Jeunes selon la rgion (2001)
REVENUS, SALAIRES ET CONSOMMATION DES MENAGES
Agrgats de la comptabilit nationale
Salaires
Dpenses de consommation et pauvret

Haut Commissariat au Plan

Direction de la Statistique

97

Annexe 4
Tableau de bord social (dcembre 2005)

Population et mnages
Synthse des premiers rsultats du RGPH-2004
Indicateurs relatifs la population
Indicateurs relatifs aux mnages
Activit, emploi et chmage
Indicateurs relatifs l'activit
Indicateurs relatifs au chmage
Indicateurs relatifs l'emploi
Education et formation
Indicateurs relatifs l'enseignement public et priv
Taux brut et taux net de scolarisation
Taux d'analphabtisme de la population ge de 10 ans et plus
Indicateurs relatifs la formation professionnelle
Sant et prvoyance sociale
Indicateurs de couverture de la sant publique
Indicateurs de mortalit et de sant reproductive
Indicateurs de prvoyance sociale
Niveau de vie
Indicateurs relatifs aux revenus et aux dpenses
Coefficients budgtaires et indicateurs de pauvret
Habitat et conditions d'habitation
Indicateurs sur l'habitat et les conditions d'habitation
Comparaisons internationales

Direction des Etudes et des Prvisions

Financires du Ministre des Finances et de la Privatisation
http://doc.abhatoo.net.ma/doc/IMG/pdf/social-2.pdf

98

Annexe 5
Le suivi de la performance dans le cycle budgtaire
Loi de Finances
Janvier Avril
Mai

Juin

Juillet

Aot

Septembre

Cadrage
macroconomique - Prvisions
de recettes - TOFE
Prsentation au C.G.
de l'excution de la LF en
cours et grandes lignes du
projet de LF N+ 1
Le MINEFI tablit
des plafonds de dpense
pour le budget annuel
partir des objectifs de
dficit arrts en Mai et
des CDMT sectoriels
Une lettre de cadrage
budgtaire est adresse mijuin, sous couverture du
PM, lattention des
ministres sectoriels
Les projets de budget
des ministres sectoriels
sont
examins
en
confrence
budgtaire
entre le MINEFI et les
ministres sectoriels.
Les grandes masses
de crdit sont rparties par
ministre.
Les
ministres
finalisent leur budget
le CG, puis le CM
examinent le projet de
budget soumettre au
Parlement.
Le MINEFI finalise
le Projet de Budget

Prparation
des
CDMT par les ministres

le Projet de Budget
est transmis au Parlement.

Les
ministres
prparent
les
CDMT
finaux en tenant compte
des dcisions prises par le
Gouvernement.

Octobre

Novembre

Dcembre

CDMT

Remise des projets

de CDMT ministriels au
MINEFI

Les
ministres
sectoriels prparent leur
projet de budget annuel,
sous contrainte de la lettre
de cadrage.

du

Prparation et Envoi de la
lettre
de
cadrage
de
ladministration centrale aux
services dconcentrs.
Prparation, par les services
dconcentrs, des RAP pour
lanne N-1 et des PAP pour
lanne N+1
Discussion des RAP et PAP
entre ladministration centrale et
les services dconcentrs.
Finalisation,
par
les
services dconcentrs, des RAP
pour lanne N-1 et des PAP pour
lanne N+1 labors.

Les
CDMT
ministriels sont transmis
au Parlement
Vote
annuel

Projet/Rapport
de Performance

Budget

Formulation des contrats de

performance
entre
ladministration centrale et les
services dconcentrs.
Consolidation des RAP
pour lanne N-1 et des PAP pour
lanne
N+1
au
niveau
ministriel.
Le RAP consolid de
lanne N-1 et le PAP consolid
de lanne N+1 sont transmis au
Parlement
Aprs le vote du Parlement,
le RAP et le PAP N+1 sont mis
en ligne sur Internet.

TOFE (Tableau des Oprations Financires de lEtat) - CG (Conseil du Gouvernement) MINEFI

(Ministre des Finances et de la Privatisation) PM (Premier Ministre) CM (Conseil des Ministres).

99