Ple conomique et juridique

Rfrentiel bac pro - conomie

5.2.5 point 2 : le management, objectifs, modalits caractristiques
LIMITES : caractriser les diffrents types d'animation et de direction de l'entreprise, montrer la
ncessit de l'information et de la communication

Le management : de lindividu comme paramtre lindividu comme ressource

APPLICATION
Lobjectif de cette application est de permettre aux lves, par lintermdiaire dune activit
laquelle ils sont associs, dapprhender quelques concepts de base relatifs au
management, ses objectifs, ses modalits et ses caractristiques, dans les limites du
rfrentiel (caractriser les diffrents types danimation et de direction de lentreprise,
montrer la ncessit de linformation et de la communication).
Le professeur anime cette application en deux temps, avant de faire le cours proprement dit
sur les concepts du management, et aprs.

1.

AVANT LE COURS, les lves sont chargs de rpondre individuellement l'enqute

suivante partir d'une exprience qu'ils vivent eux-mmes ( petit boulot pendant l'anne
scolaire ou pendant les vacances). On leur demande galement dadministrer le
questionnaire un ou des proches (membre de leur famille, ami(e), connaissance) ou leur
tuteur de PFMP. Chaque lve apporte donc plusieurs questionnaires complts.
Idalement, on devra interroger des femmes et des hommes, des plus de 35 ans et des
moins de 35 ans.

2.

LE COURS sappuie sur la fiche n 1 et sur les reprsentations des lves,

notamment partir de lenqute quils ont ralise et des PFMP quils ont vcues.

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2
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5

Question filtre : travaillez-vous ou avez-vous dj travaill ?

Pourquoi devez-vous travailler, ou avez-vous d travailler ? (rponse libre)
Parmi ces rponses, quelles sont celles qui vous correspondent le plus ? (classer)
salaire
primes
connaissances
reconnaissance
plaisir du travail bien fait
peur de sennuyer
autres
Quest ce qui vous dplat le plus dans le fait de devoir travailler ? (rponse libre)
Parmi ces lments, prcisez ceux qui vous conviennent le plus
mon travail est difficile
mon travail est stressant
mon travail est pnible
mes collgues ne sont pas sympathiques
je mennuie au travail
mon travail nest pas reconnu sa juste valeur
autres
Dans vos emplois, quest ce qui vous a le plus satisfait ?

H. Millaret

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10

3.

Dans vos emplois, quest ce qui vous a le moins satisfait ?

Si vous aviez pu enlever une chose qui vous a dplu ?
Si vous aviez pu ajouter une chose pour mieux apprcier votre travail ?
Si vous tiez chef dentreprise, que feriez-vous en priorit pour amliorer la motivation
de vos salaris ?

APRS LE COURS, les rsultats de lenqute (qui peut avoir t dpouille

loccasion dun TP laide dun outil informatique) et un choix de documents (article issu de
capital.fr et interview), aprs avoir lu et expliqu en classe le vocabulaire, permettent de faire
trouver aux lves les facteurs apportant de la satisfaction au travail, ou de linsatisfaction,
de caractriser diffrents types danimation et de direction de lentreprise, de montrer la
ncessit de linformation et de la communication (travail en groupe puis synthse
collective).
Exemple de document :
Stress au travail : la faute au management (extraits, capital.fr ;
http://www.capital.fr/actualite/default.asp?numero=71299&cat=pam&theme=203),
copyright www.capital.fr
Capital.fr : Comment expliquez-vous que les non-cadres apparaissent plus stresss
que les cadres ?
Jean Krakowiecki : S'imaginer que les cadres sont plus stresss est une ide fausse. Elle
est lie au fait qu'ils ont plus de responsabilits et qu'ils sont seuls prendre des dcisions
importantes. Mais ils ont plus de latitude d'action d'o un stress moins lev. Les non-cadres
sont plus concerns par ce que le Dr. Robert Karazek appelle job strain : "une forte pression
subie au travail et l'absence d'autonomie dans l'organisation du travail, les mthodes et dans
l'ordre des tches raliser".
Capital.fr : Pourquoi avoir distingu le stress professionnel du stress personnel ?
Jean Krakowiecki : Certains dirigeants pensent que c'est le stress personnel qui influe sur
le stress professionnel. Et les syndicats pensent le contraire. Au-del de cette caricature, il
existe bien un lien entre les deux. Un salari stress parle de ses problmes de bureau sa
femme et s'nerve plus facilement avec ses enfants. La situation peut atteindre son
paroxysme avec le dpart du conjoint. Certes, un divorce va venir interfrer dans le travail du
conjoint ! Mais l'enqute montre que le stress professionnel est ressenti comme bien plus
important que le stress personnel.
Stress professionnel / stress personnel :

Le stress personnel peut influer sur le stress professionnel et inversement, et cela, selon un
cercle vicieux. Mais c'est bien le stress professionnel qui est ressenti par les rpondants
comme plus important.

H. Millaret

Capital.fr : Une bonne communication avec ses collgues permet-elle d'attnuer le

stress ?
Jean Krakowiecki : Les rsultats de l'enqute dmontrent qu'un soutien social des
collgues ou d'autres cadres sont bnfiques. Tout comme la reconnaissance du
responsable hirarchique. Ceux qui se sentent isols et se donnent entirement leur travail
sont ainsi plus fragiliss. D'un autre ct, ceux qui se plaignent de ne pas recevoir des
signes de reconnaissances doivent se demander ce qu'ils font de leur ct pour leurs
collgues ou leurs proches.
Soutien des collgues :

Le soutien social est une composante qui vient attnuer fortement des conditions de stress.
Toutefois, les cadres ne semblent pas recevoir ce soutien comme ils le souhaiteraient.
Capital.fr : Finalement les facteurs lis au stress sont-ils dus au management ?
Jean Krakowiecki : La surcharge de travail lie des dlais trop courts provoque du stress,
mais le management en est aussi en partie responsable. Manque de reconnaissance,
dmotivation : deux constats dus au management. C'est donc l'organisation globale du
travail qui gnre du stress, qu'il faut changer en amont plutt que d'intervenir en aval avec
des mthodes de relaxation et de gestion du stress.
Propos recueillis par Sylvie Aghabachian
Exemple 2 : interview

Interview ralise le 25 Novembre 2008

Madame A-S. R., grante de magasin franchis commercialisant des
produits de beaut et de soin.

Madame R., pouvez-vous nous prsenter succinctement votre

entreprise ?
Je gre une structure en location-grance pour une grande marque
nationale. Jai un statut de travailleur non salari. Jai la charge de 10
salaries, dont 5 sont en CDI, et 5 autres sur des types de contrats
dure limite : CDD, contrats de professionnalisation, contrat
dapprentissage. Jai lintention dembaucher en CDI deux de ces
personnes.
Avez-vous un turn-over important ?
non, la plupart de mes salaries sont l depuis quelques annes.

Comment apprhendez-vous au quotidien la question de la

motivation ?
Ici, nous avons trois types de relations de motivation
o
La motivation de lquipe par la grante
o
La motivation de lquipe par le franchiseur
o
La motivation de la grante par le franchiseur
H. Millaret

Pouvez-vous nous donner des dtails ?

en ce qui concerne la motivation de mes salaries, je fonctionne sur
plusieurs modalits
o
une motivation financire collective, permettant mes
salaries de toucher une prime sur objectifs (fixe pour moiti en fonction
du chiffre daffaires mensuel ralis par les ventes de produits en
boutique et pour moiti sur les prestations desthtique en cabine). Cela
peut reprsenter pour chacune 100 euros bruts potentiels,
o
une motivation financire individuelle, sur des objectifs
qualitatifs. La fixation des moyens permettant de parvenir aux objectifs
est ngocie avec la salarie. Par exemple, jai confi une des salaris
lobjectif de donner lquipe une image professionnelle. Elle sest
engage faire porter chacune la ceinture sa trousse de maquillage et
de prenniser cette action sur au moins deux mois. Cette action sera
value fin novembre en entretien individuel. Elle peut permettre la
salarie de gagner jusqu 80 euros,
o
une reconnaissance permanente de leur travail, qui passe par
plusieurs points :
la confiance,
la formation au sein de nos structures nationales valorise ensuite par un
dbriefing des collgues et par la prise en compte de nouvelles
comptences,
la spcialisation de chacune des salaries dans un domaine o elle
devient experte et rfrente pour le reste de lquipe (gestion des cartes
cadeaux par exemple),
Lentretien individuel annuel permettant de faire le point sur lanne
coule et de fixer les objectifs quantitatifs et qualitatifs venir.
-

Les salaries acceptent-elles bien les objectifs qualitatifs ?

oui car jai une grille trs prcise que je tiens leur disposition 1, et
quelles remplissent galement de leur ct afin de prparer lentretien.
Mes salaries ont donc une ide claire de ce que jattends delles. Jvalue
la fois des comptences techniques et contractuelles, mais aussi un
savoir-tre : lesprit dquipe, le dynamisme. Ma grille prcise exactement
ce que jentends par ces termes, et la discussion aprs lauto-valuation
conduit mes salaries un tat desprit de motivation : elles savent o
elles doivent samliorer et comment. Un espace de libre expression sur
ce document facilite pour chacune lappropriation de ses objectifs.
Que fait lenseigne pour motiver vos salaries ?
En fonction dobjectifs fixs par le directeur rgional, lquipe reoit
des points cadeaux valables dans un catalogue. Ces cadeaux ne sont pas
des babioles sans valeur,
Une fois par trimestre, chacune reoit galement des produits de la
boutique afin de mieux connatre notre gamme et nos lignes de produits,

Voir annexe

H. Millaret

Enfin, de petites attentions sont donnes toute lanne lquipe :

des roses pour la journe de la Femme, du muguet pour le 1 er mai, des
bijoux Nol).
Et que fait lenseigne pour motiver ses grants, comme vous ?
Sur les objectifs fixs, nous recevons des primes de fin danne,
Chaque trimestre, les 15 meilleures grantes gagnent un voyage,
Enfin, nous recevons aussi rgulirement des petits cadeaux,
Nol, pour notre anniversaire, mais je ne considre pas cela comme des
lments de motivation, mais bien comme des lments de fidlisation
Cest pour moi la mme chose quun repas de fin danne au
restaurant, des cadeaux danniversaire ou des petites ftes : cala permet
de souder le groupe, de crer ou de soutenir un esprit dquipe, de
fidlisermais pas de motiver au sens de permettre au salari de
travailler plus efficacement
Quels conseils pourriez-vous donner un manager comme vous ?
Je crois fondamentalement que le management passe par le fait de
sanctionner au quotidien une progression du salari. Je parle ici au sens
premier de sanction, cest--dire positive et ngative. Motiver un salari,
cest lui dire quand le travail est bien fait, quand il est mal fait, mais
surtout lui dire pourquoi. Enfin, je pense quun manager est un miroir de
motivation : il doit tre exemplaire : on ne peut exiger dun salari dtre
ce que lon nest pas.
Merci beaucoup Madame R. pour ces prcisions

a.

En restitution, par groupe de 3 ou 4, demander la classification des facteurs selon la

typologie de Maslow et selon la typologie dHerzberg ( partir de larticle issu de
Capital.fr)

b.

Reprendre avec les lves tous les comportements qui rvlent une non-motivation ou
une dmotivation au travail (enqute et documents) mettre en relation ces
comportements et les thories des auteurs cits dans la fiche n 1.

c.

Caractriser les diffrents types danimation et de direction de lentreprise rencontrs

dans lenqute et dans linterview,

d.

Demander aux lves de faire une liste dactions (information, communication,

apprentissage collectif) qui peuvent apporter de la satisfaction et de la motivation au
travail et dindiquer pour chacune delles un auteur en rfrence,

e.

Rdiger un court commentaire (une dizaine de lignes) sur la ncessit dinformer et de

communiquer dans lentreprise.

H. Millaret

Annexe 1.
Support lentretien dapprciation
Le bilan de lanne coule
Principales forces mtier

Echelle de mesure
1 : Apprend : en cours dacquisition ou ne fait pas
2 : Sait faire avec supervision : lactivit est ralise de manire satisfaisante, mais
ncessite un accompagnement
3 Fait en toute autonomie : lactivit est compltement matrise
4 Excellent : est expert sur lactivit, sait transmettre, est force de proposition
Activits
Accueil des clients (en magasin et
au tlphone)
Vente de produits, de prestation
institut, technique de vente
Tenue de la caisse, clture caisse

Niveau

Observations

Rassort, rception,
merchandising
Entretien magasin
Entretien cabine
Respect des normes, des
consignes
Port de la tenue, prsentation
Qualit prestations cabine, timing
Missions complmentaires

Savoir tre
Esprit dquipe : est disponible, sait travailler en quipe, coute, communique,
critique de faon constructive, ragit avec diplomatie, se montre solidaire, simplique
dans les objectifs et les challenges
Organisation : planifie, organise, ragit, sadapte, agit avec prcision, rigueur,
travaille faon mthodique, respecte les engagements et les dlais.
Sens de lanalyse : identifie les forces et les faiblesses et fait progresser, est force
de proposition, analyse les causes des problmes et propose des solutions
Prise de recul : Mesure le sens de chaque action et leur finalit, accepte la critique
constructive.
H. Millaret

Esprit dquipe
Organisation
Sens de lanalyse
Prise de recul

Organiser la priode venir

Objectifs de progrs

H. Millaret

Moyens mettre en uvre

Formations prvoir :

Attentes du collaborateur, observations sur lentretien :

Le collaborateur
Le :

H. Millaret

AS R.
Le :