Dcision, conception et recherche en sciences de gestion

NCIRI HAMZA

Rsum de l'article
Plan de l'article
Si, lissue dune aprs-midi de travail, un cadre dentreprise ressent le besoin dune pause et
dun en-cas, il est probable quil trouvera assez rapide ment une solution son problme : il y
a trs certainement un distributeur de boissons et de friandises ltage et, sauf cas
pathologique, il ne devrait pas mettre plus de quelques secondes choisir entre th ou caf, et
entre barre au chocolat ou aux crales. Si, en revanche, en rentrant chez lui le soir, il trouve
sur son rpondeur un message dun cabinet de recrutement lui proposant de changer demploi,
alors quil na rien demand, quil se sent trs bien dans son emploi actuel et quil ne stait
absolument pas pos ce genre de question [1], alors le problme de choix est beaucoup plus
compliqu, plus encore que davoir choisir entre deux alternatives A et B classiques : il
sagit ici de savoir si on fait quelque chose ou si on ne fait rien, si on change ou si on ne
change pas. Ce type de dcision va interroger directement la structure des prfrences de
chacun, ainsi que les valeurs qui peuvent les sous-tendre. Si troisime remarque introductive
on remarque quil est sorti un film ( Treize jours ) qui a pour thme la crise des missiles
de Cuba, alors on peut admettre que la dcision est toujours un sujet qui fascine, et que, via ce
film, la question de la dcision va probablement toucher le grand public : la dcision nest pas
simple et, sa manire, cest aussi une affaire de socit et pas uniquement une affaire de
chercheurs ou de managers. Enfin, si lon analyse les processus dinnovation dans les
entreprises dynamiques, on saperoit que la question nest plus seulement de choisir, ni
mme seulement dimaginer des solutions possibles, mais de savoir comment sont gnrs les
espaces organisationnels et techniques au sein desquels les processus se drouleront.
Larticle sera articul autour de quatre points. Nous brosserons, tout dabord, un panorama des
modles de la dcision. Nous verrons ensuite comment on est pass de loptimisation de la
dcision laide la conception. Il sensuivra logiquement que la conception peut tre
considre comme une gnralisation des catgories de la dcision. Nous conclurons enfin sur
les implications de cette lecture de la dcision sur la nature et le positionnement de la
recherche en sciences de gestion.
1. Quels modles pour la dcision ?

De manire trs stylise, on peut distinguer trois ruptures dans lhistoire des modles de la
dcision : le renoncement loptimisation, lintgration de lapproche processuelle et des
dynamiques dapprentissage, et lirruption de la problmatique de la conception et de
lorganisation de linnovation.
Premire rupture : renoncement loptimisation
La premire rupture est le renoncement loptimisation. Le modle canonique de Simon
intelligence, conception, choix, valuation , le concept de rationalit limite sont des
nouveauts qui ont eu comme premire proprit de rendre la dcision analysable. Lapproche
comportementale de la dcision (Cyert et March, 1963), a correspondu lide de fonder
empiriquement un certain nombre de concepts et de thories en organisation, en postulant que
les acteurs ne sont pas a priori irrationnels, et en essayant den induire et de tester des
rgularits, des logiques, des modles de dcision et de comportement. Autrement dit, aprs

avoir rendu la dcision analysable, on en permet lobservation empirique. La dsoptimisation

de la recherche oprationnelle a commenc dans le monde francophone avec un article de Roy
(1968). Dsoptimiser la recherche oprationnelle signifie ne plus confondre optimisation du
modle et optimisation de la ralit. L encore, ce point de vue, bien que venant de la
recherche oprationnelle, rend possible lirruption de lacteur dans le processus de dcision.
Enfin, les approches incrmentalistes, le modle du garbage-can, la thorie du surcode, pour
citer trois exemples, sont des modles qui, abandonnant toute perspective doptimisation,
permettent de comprendre des mcanismes de laction collective considrs jusque-l comme
irrationnels ou inefficients, introduisant ainsi de manire trs forte une dimension critique.
Seconde rupture : intgration de lapproche processuelle et des dynamiques dapprentissage
Il y a eu, au cours des annes soixante-dix et quatre-vingt, une crise de la prescription en
recherche oprationnelle. On peut synthtiser cette crise par une phrase trs simple que lon
retrouve souvent dans les journaux de recherche oprationnelle notamment en GrandeBretagne (David,2001): pourquoi tant de modles sont-ils conus et aussi peu sont
utiliss ? . La suite technique logique de la dsoptimisation de la recherche oprationnelle,
cest laide multicritre la dcision et, plus gnralement, la science de laide la dcision
au sens de Roy (1985, 1992). Cest une suite logique de la RO mais il est intressant de
constater que laide multicritre la dcision relve gnalogiquement non pas de la
recherche oprationnelle classique mais des thories du choix social (Borda, Arrow), donc de
chercheurs qui travaillent sur la nature et les conditions defficacit des procdures
dmocratiques (David, 1996b). On trouve, par ailleurs, notamment dans la littrature
anglosaxonne, un certain nombre de publications sur les mthodes de structuration de
problmes (Rosenhead,1989), qui sont une tentative dextension de la recherche
oprationnelle aux phases amont du modle canonique de Simon (intelligence, conception),
en particulier, donc, pour des problmes non structurs, dans lesquels la recherche
oprationnelle classique est mal laise. On constate que, l encore, le chercheur sinscrit
dans une relation daide la dcision, donc dans une posture normative apparemment plus
faible quen RO classique. Nous trouvons ici un point commun un certain nombre de
dmarches dintervention en sciences sociales, de type action research (Lewin, 1951), action
science (Argyris et al, 1985), intervention sociologique (Crozier et Friedberg),
rechercheintervention (Hatchuel et Molet, 1986; Hatchuel, 1994; David, 2000): on peut dire,
avec Lautman (1992) que les chercheurs se comportent comme les allis des rformateurs
idaux du systme, que ces rformateurs existent ou non . Enfin, sil y a crise de la recherche
oprationnelle, cest que le modle et les acteurs ne font pas la thorie de la mme
organisation. Souvre donc un champ danalyse fcond : si lorganisation implicite vhicule
par loutil que lon veut mettre en place est diffrente de lorganisation relle, alors on peut
utiliser la notion de distance outil-organisation (David, 1996a, 1998) et dapprentissage
crois (Hatchuel, 1994) dans des processus dimplmentation doutils. Cela signifie que
concevoir et mettre en place un outil de gestion est un processus dialectique qui permet de
dcouvrir un certain nombre daspects du fonctionnement des organisations (Hatchuel et Weil,
1992; Moisdon, 1997).
Troisime rupture : irruption de la problmatique de la conception et entreprise innovatrice
Lorsque lon tudie les processus de conception dans les entreprises qui innovent, on
saperoit quil faut reformuler ou revisiter un certain nombre de cadres danalyse connus. La
recherche oprationnelle nest pas la seule discipline avoir connu une crise de prescription.
Ce mouvement touche galement des disciplines comme la stratgie : lge dor des matrices
et de la planification stratgique tant rvolu, que peut dire un chercheur un stratge,
comment peut-on instrumenter le processus de formulation et de dcision stratgique,
comment le chercheur peut-il justifier sa position normative ? (Martinet,2000). Sil y a crise
de la prescription en stratgie et pas seulement en recherche oprationnelle, cest quil faut

probablement sinterroger de manire plus gnrale sur les fondements pistmologiques des
sciences de gestion (David, Hatchuel et Laufer, 2000).
Il y a gestion lorsque laction collective ne se rduit pas une mtaphysique, cest--dire un
principe totalisateur ou un sujet unique. Lentreprise est un collectif particulier, qui a la
proprit fondamentale dtre oblige de se reconcevoir en permanence. Autrement dit,
lentreprise est sans cesse entrain de lutter contre sa propre naturalisation en tant quunit
daction collective.
2. De loptimisation de la dcision laide la conception

Si, prsent, nous remettons en perspective ces volutions thoriques, nous pouvons reprer
trois stades. Au dbut, les premires thories sont irralistes et les acteurs y sont irrationnels.
Ensuite, les thories critiques apparaissent mais deviennent fonctionnelles. On passe, enfin, de
la notion de rationalit celle de projet de rationalisation et daide la conception de laction
collective.
NATURE DE LENTREPRISE ET OBJET DES SCIENCES DE GESTION
Lentreprise nest pas un collectif naturellement isolable et la rvision permanente de ses
frontires (physiques, lgales humaines, commerciales) est une condition de son existence.
En tudiant lentreprise , les sciences de gestion ne pouvaient donc se dfinir par
lisolement pralable dun ensemble restreint de phnomnes collectifs, elles devaient
sintresser aux actions cratrices et destructrices des phnomnes collectifs. Largument est
important et demande une explicitation en plusieurs propositions, car il dtermine, pour nous,
la spcificit des sciences de gestion.

P.1. : Il est historiquement vrai que les sciences de gestion naissent des questions et
des difficults de laction dans les entreprises .

P.2. L entreprise nest pas un collectif comme les autres : elle a pour particularit
dtre et de nadmettre aucune dfinition naturelle. Un royaume, une ville, une famille
ou un couvent ont une identit relativement prcise. Et, si une Ville, une famille et un
couvent doivent aussi mettre en place des pratiques de gestion , ces pratiques ne
dfinissent pas la nature de ces collectifs (sauf en situation de crise).

P.3. L entreprise est confronte ds son origine une libert indite: il lui revient
de dfinir ce quelle va faire et la manire dont cette dfinition sera conduite !Aucune
autre institution ne connat une telle libert se dfinir elle-mme ! De ce fait, les
entreprises se confondent avec leurs actions et peuvent connatre des mtamorphoses
radicales aprs lesquelles ne subsistent ni un nom ni une marque (par exemple, lors de
rachats)

P.4. Les sciences de gestion prennent leur essor lpoque moderne dans le sillage
dune forme daction collective qui nest ni naturelle, ni traditionnelle, ni territoriale ni
lgitime par une quelconque transcendance : elles doivent donc penser la forme la
plus artefactuelle de laction collective.

Une remarque simpose nanmoins : lentreprise na pas lapanage de laction collective

rflchie et lon rflchit aussi activement dans une famille ou dans un couvent. Mais

lentreprise donnera cette rflexion, un statut dactivit collective part entire. Aucune
forme daction collective na autant prouv la ncessit de se dfinir par sa propre activit de
dfinition: do sa capacit incorporer des activits dtudes, de conception et de
recherche. Lentreprise ntait donc pas une classe particulire de phnomnes collectifs,
mais plutt lune des formes les plus universelles de laction collective .
(Hatchuel, in David, Hatchuel et Laufer, 2001)
Premier stade : irralisme de la thorie et irrationalit des acteurs
On a tout dabord une phase o lon considre, certes, que la thorie est irraliste (optimum,
rationalit universelle), mais en mme temps que les acteurs et la vie empirique sont emprunts
dirrationalit. Donc dans des conceptions troites de la rationalit limite, on admet que les
acteurs ont une rationalit limite, mais on garde tout de mme lespoir quil existe une
rationalit universelle, que lon ne peut atteindre mais qui fonctionne comme un idal.
Second stade : les thories critiques deviennent fonctionnelles
Dans un deuxime temps, il y a renversement de perspective, et un certain nombre de thories
critiques apparaissent puis deviennent fonctionnelles au sens o, pour inverser ou prendre la
duale de la proposition de Simon, non seulement la rationalit y est videmment limite, mais
cest prcisment parce que la rationalit est limite que laction collective est possible.
Autrement dit, les modles critiques ont leur logique, et les processus correspondants ont leur
efficacit : le modle de lanarchie organise propos par Cohen, March et Olsen a t pens
partir de lobservation empirique du milieu universitaire et ce modle a dabord t peru
comme un modle critique de la dcision. Mais, dune part, ce modle a sa logique interne
tout le monde ne sait pas quen annexe de larticle figure un programme de simulation
informatique, qui permet de tester un certain nombre dhypothses et, dautre part, il est
probable que les systmes empiriques du type de ceux qui ont inspir ce modle ne pourraient
gure fonctionner selon le modle rationnel classique. Lanarchie organise de Cohen, March
et Olsen, lincrmentalisme disjoint de Lindblom (1959), la thorie du surcode de Sfez (1973)
ou lincrmentalisme destructif propos par Moisdon et Weil (1992) sont donc des modles
efficaces de laction collective. La thorie du surcode permet de rendre compte dun certain
nombre de processus dinnovation dans les grands projets publics. La science du muddling
through de Lindblom a son efficacit, dans le monde rel et difficile des organisations qui
est le ntre. Lincrmentalisme destructif de Moisdon et Weil est une critique des processus de
conception de produits nouveaux, mais on peut aussi en voir le versant positif en ce quil est
probablement impossible de mettre en place des processus de conception qui convergeraient
de manire monotone (cest--dire sans zig-zags ) vers la solution finalement retenue.
Plus fondamentalement, nous avons l une dmarche commune tous les domaines
scientifiques, qui consiste formuler priodiquement des logiques indites, tendant par l
mme les frontires du rationnel.
Troisime stade : de la rationalit limite au projet de rationalisation et laide la
conception de laction collective
Dans lorganisation en mouvement, la question nest pas tant danalyser laffrontement de
rationalits prexistantes que de comprendre comment les acteurs construisent dans laction
une rationalit spcifique au projet quils ont. Il faut par ailleurs dpasser la critique parfois
facile et un peu ironique, de ce pauvre monde des organisations pour essayer dintgrer la
critique une recherche defficacit de laction collective, dans le respect dun certain nombre
de valeurs. Pour dcrire ces processus de conception de la dcision, on peut ainsi parler de
rationalit interactive (Ponssard, 1997) ou de dmarche ou de projet de rationalisation
(Hatchuel et Weil, 1992). Ce mouvement amne logiquement passer dune description
critique une aide la conception, cest--dire, pour un chercheur, une co-conception
critique ou une co-ingnierie critique de laction collective.

3. La conception comme gnralisation des catgories de la dcision

Conception, innovation, organisation

La conception nest pas seulement la phase amont du processus de dcision. Ce nest pas non
plus une phase a-organisationnelle : les activits de conception, lorsque linnovation est une
condition de la longvit des firmes, sont leur tour la cible de vagues de rationalisation.
Linnovation apparat alors non pas seulement comme une caractristique dun produit, dun
service ou dun process mais comme un processus spcifique dont il faut penser la gestion.
On dpasse donc ici la gestion de linnovation au sens classique du dveloppement des
produits nouveaux pour aborder lorganisation de la conception proprement dite.
Or, nous pouvons faire lhypothse que les activits de conception, dans lentreprise
innovante, rencontrent lensemble des difficults rpertories en sciences des organisations.
Pour tayer cette hypothse, nous allons comparer trois modles dorganisation : lentreprise
adaptative, lanarchie organise et lorganisation oriente conception.
Entreprise adaptative, garbage-can et organisation oriente conception : une comparaison
Pour simplifier, rsumons trois lignes les caractristiques des modles dorganisation. On
peut voir rapidement, tout dabord, que le modle simplifi dorganisation de lentreprise
adaptative, ce sont des coalitions en ngociation continue, avec des buts qui sont ceux des
coalitions. Le modle du garbage-can est un modle o lon a des flux de problmes, de
solutions, de participants, doccasions de choix, avec des prfrences incertaines. Dans les
organisations orientes conception, il y a des projets et des comptences en co-volution, avec
des prfrences, l encore, changeantes et volutives. On voit que projets et comptences en
co-volution sappliquerait aussi au garbage-can et lentreprise adaptative, mais reprsente
un niveau de gnralit plus lev.
Quel est, ensuite, le modle defficacit derrire ces modles dorganisation ? Pour
lentreprise adaptative, la ngociation est rgule par des procdures et une rsolution des
problmes, nous dit March, qui se fait essentiellement par attention squentielle aux objectifs.
Pour le modle de lanarchie organise, il y a un couplage imparfait entre flux et une
rsolution par recherche active, par les acteurs, de rencontre entre problmes, solutions et
occasions de dcision. Dans une organisation oriente conception, on trouve trois types
dacteurs ou dunits : des units orientes concepts, des units orientes connaissance et des
units orientes management, pour grer linteraction ncessaire linnovation entre lespace
des concepts et lespace des connaissances. L encore, nous pourrions appliquer
rtroactivement cette troisime caractrisation aux deux premiers cas : nous avons l une
formulation plus gnrale de ce que March avait dj repr dans lentreprise adaptative et le
garbage-can.
RECHERCHE, INNOVATION, DVELOPPEMENT DANS LA FIRME INNOVANTE
La Recherche est un processus contrl de production de connaissances
Le Dveloppement est un processus contrl qui active des comptences et des connaissances
afin de spcifier un systme (produit, process ou organisation) qui doit rpondre des critres
bien dfinis et dont la valeur a t clairement conceptualise et approximativement value.
La Structure dinnovation est responsable dune double activit de conception

Processus de dfinition de la valeur

Processus didentification des nouvelles comptences

Linnovation est donc (1) un processus de conception qui doit relier les nouveaux concepts
la connaissance et (2) un processus entrepreneurial qui doit relier de nouvelles valeurs de
nouvelles comptences
Le rsultat dun processus dinnovation est constitu :

de questions pour la recherche

dides de produits prts tre dvelopps

dides de produits mergents divers stades de formalisation

de nouvelles comptences mergentes

de nouvelles connaissances mergentes

La cible dun processus dinnovation est caractrise par :

un champ dinnovation, i.e. un domaine o lon veut exercer un travail de conception

innovante

un fractionnement en thmes dinnovation (notion de divergence

organisationnelle)

limprcision de lhorizon de management dun C.I. (incertitude quant latteinte dun

stade de dveloppement : notion dhorizon contingent)

la rutilisation des connaissances produites en excs

la formulation ou ladaptation de stratgies de conception

(Daprs Hatchuel, Lemasson et Weil, 2001).

Quels sont, enfin, les facteurs de continuit et de stabilit de ces trois types dorganisation ?
Pour lentreprise adaptative, cest lexistence du clbre slack organisationnel, conu
comme un excdent de ressources. Dans le modle du garbage-can, il y a la fois du slack et
une certaine redondance qui fait que si une solution ne sexprime pas ou ne se cristallise pas
en rponse un problme par rapport une occasion de choix, elle nest pas limine
dfinitivement pour autant : elle peut se reprsenter sous une forme identique ou transforme
dautres occasions de choix et en rponse dautres problmes. On retrouve ici des notions
que Sfez reprend et dit dune autre manire, en montrant que les processus de dcision ne sont
est ni monolinaires, ni monorationnels, ni monofinalitaires (Sfez, 1973). Si nous considrons
prsent les organisations orientes conception, la stabilit se fait l encore dans une
dynamique, comme pour les deux autres modles, mais par rapport des notions de lignes de
produits, de lignes et de champs dinnovations, et de rente de conception, cette dernire
notion tant conceptuellement voisine de la notion dexcdent de ressources mais dans lautre
sens : l o on pourrait dire quil y a un slack dans lentreprise adaptative, qui va puiser dans
des ressources existantes pour sadapter et voluer, dans lentreprise oriente conception, le
processus dinnovation gnre plus de connaissances quil nest ncessaire pour un projet
donn. On peut donc reprer des rentes dapprentissage, qui sont des rentes de conception. L

encore, on pourrait recaractriser le garbage-can et lentreprise adaptative avec cette

qualification plus gnrale.
Tableau 1
COMPARAISON DE TROIS MODLES DORGANISATION

Linnovation comme processus de rduction de la distance C-K On peut prsenter

linnovation comme le processus qui consiste runir un espace de concepts et un espace de
connaissances. Dans linnovation radicale, lespace des concepts et lespace des
connaissances sont trs loin [2]. En bas de lchelle, au contraire, si on regarde la bureaucratie
fonctionnelle classique, lespace des concepts et lespace des connaissances se recouvrent et il
ny a pas ncessit, en fonctionnement routinier, de rinterroger lespace des concepts ou
lespace des connaissances. Plus on monte vers le sommet du schma, et plus on rencontre des
types dorganisations qui supposent la gnration de concepts et de connaissances et la
gestion de leur interrelation : organisation adaptative, anarchie organise, matrice, rseau,
organisation oriente projet. Mais la hirarchie nest pas si simple, et cest l que nous
pouvons constater la gnralit et le caractre fructueux des travaux de James March, nous
pouvons aussi trouver le garbage-can des niveaux relativement levs de distance entre
concepts et connaissances : que lon pousse un peu les hypothses du garbagecan pour
prendre en compte une dynamique active de constitution des rseaux dinnovation et lon
retrouve un certain nombre dides exprimes plus tard, par exemple par Akrich, Callon et
Latour (1988). En revanche, la prise en compte explicite de la conception proprement dite
relve dun modle la fois plus spcifique et plus gnral de laction organise.
Figure 1

DISTANCE C/K ET FORME DORGANISATION (daprs Hatchuel, 2000).

4. Nature et positionnement de la recherche en gestion

Nous allons aborder ici quelques aspects lis la nature et au positionnement de la recherche
en sciences de gestion, dans la continuit de lesprit des travaux de James March.
Modlisation, exprimentation, observation, intervention : quatre espaces empiriques
Une des spcificits fondamentales des sciences de gestion peut tre lie la nature de ses
espaces empiriques. Modlisation, exprimentation, observation et intervention constituent
quatre dmarches de recherche auxquelles sont associs des espaces empiriques diffrents. La
modlisation, dans sa tradition la plus thorique (en mathmatiques, bien sr, mais aussi dans
certaines branches de lconomie ou de la recherche oprationnelle, par exemple), na pas
despace empirique associ. Lespace empirique ne constitue quun lieu potentiel
dapplication. Il ne constitue ni une source de donnes ni un lieu de validation interne ou
externe du modle. Lexprimentation, quant elle, se fait en laboratoire . Le laboratoire
est un lieu conu pour mettre une ralit empirique sous contrle et isoler des relations de
corrlation ou de cause effet. Ni la modlisation, ni lexprimentation ne peuvent constituer
lessentiel des dmarches de recherche en sciences de gestion : les phnomnes tudis se
laissant rarement rduire un modle ou confiner en laboratoire, le statut des modles et de
lexprience seront diffrents de ce quils sont en principe dans la vision classique que lon
peut avoir des sciences dites exactes ou exprimentales [3].

Restent lobservation et lintervention. De nombreuses dmarches de recherche en gestion se

rclamant dune approche terrain sont inspires de la sociologie, voire de lethnologie : il
existe une ralit sociale, quil faut observer et dont il faut rendre compte.
Lethnomthodologie (Garfinkel, 1967) va mme jusqu recherche dans le dtail des
comportements et des changes, verbaux ou non verbaux, une ralit empirique partir de
laquelle on peut reconstituer, sans jugement ni grille danalyse formalise a priori, la
dynamique dun certain nombre de processus sociaux.
Lentreprise, en tant quinstitution sociale, peut videmment constituer un terrain pour une
dmarche sociologique ou ethnologique. Nous retrouvons alors la question de la spcificit
que doit avoir le regard du chercheur en gestion si nous faisons lhypothse que les sciences
de gestion sont autre chose quune sociologie applique ou une ethnologie restreinte
lentreprise (David, Hatchuel et Laufer, 2000; David, 2002).
Toute recherche en gestion est en tension vers un projet daction
La dmarche dintervention est cohrente avec la nature du collectif tudi. Le postulat de
base est que le chercheur ne peut produire une connaissance pertinente sil nest acteur et
partie prenante dans le processus daction collective (Hatchuel, 2000). Le terrain est
alors non pas un espace de simple observation mais un espace de co-conception de laction
collective. Autrement dit, en sciences de gestion, que le chercheur le veuille ou non, quil
fasse de lobservation participante, de la recherche-action au sens de Lewin, de la conception
en chambre de modles et outils de gestion quil sagisse dun programme
doptimisation ou de lentreprise idale , il est en tension vers lintervention au sens o
ncessairement ses connaissances ont une porte pour laction, quil gre et assume cette
porte ou non.

Les proprits des connaissances en sciences de gestion sont celles des connaissances de
conception
Enfin, on peut faire lhypothse que les connaissances dans nos domaines ont des proprits
un peu particulires, ou un peu gnrales, suivant la manire dont on envisage les choses : on
peut faire lhypothse quil y a analogie entre les connaissances de conception dans
lentreprise innovante et les connaissances thoriques en organisation dans nos recherches.
Citons ici trois des proprits possibles : pas de cumulation directe des connaissances, pas de
transposition directe des rsultats (David, 2002), et une logique de gnration des
connaissances en organisation qui se fait selon une logique dinnovation, au moins pour le
renouvellement des cadres danalyse, laquelle on pourrait appliquer le processus de
rduction de distance C/K (conceptsconnaissances) prsent plus haut.
Conclusion

Lune des caractristiques majeures de la pense et de la mthode de James March, nous

semble-t-il, est dutiliser des modles simples pour formuler des hypothses sophistiques et
dune grande fcondit. Le rapport entre conceptualisation et exprience empirique est
toujours, chez March, la fois minimal et trs efficace. Or, de plus en plus, lexploration de
nouveaux modes dorganisation suppose un accs au terrain qui peut aller jusqu un
partenariat de recherche avec les acteurs des organisations impliques : pour garder cette
efficacit de la pense thorique et pour rester fidle lesprit des travaux de March, lune des
voies est probablement dadopter un rapport au terrain qui puisse non seulement inclure les
dmarches classiques dobservation et de modlisation, mais aussi donner un statut
scientifique la participation du chercheur la conception de laction organise.

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NOTES

[1] Le cas est rpertori comme un classique en thorie de la dcision. Voir Goodwin and
Wright (1999).
[2] Par exemple, un bateau qui vole ou un aspirateur sans sac sont des concepts
riches, qui peuvent inspirer un concepteur : on voit ce que serait lobjet, mais on ne sait pas le
raliser. Linnovation suppose donc lexploration croise dun espace de concepts et dun
espace de connaissances.
[3] Cette dichotomie est videmment rductrice, et lpistmologie des mathmatiques ou
de la physique ont fait lobjet dune littrature trs abondante.