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D. Autissier, L. Giraud, K. J.

Johnson
David Autissier, Laurent Giraud, Kevin J. Johnson

LES 100
SCHMAS

100
DU MANAGEMENT

LES
Cet ouvrage propose de penser le management en David Autissier est matre de confrences
images. Accessible et concret, il permet de sapproprier habilit diriger des recherches lIAE Gus-
tave Eiffel et directeur de la chaire ESSEC du
les grands classiques, depuis les patates de Mintzberg changement. Expert auprs de grands groupes
jusquau modle ocan bleu, mais aussi les modles en stratgie de transformation, il est lauteur
mergents, par exemple le design thinking ou lintel-

LES 100 SCHMAS DU MANAGEMENT


de nombreux ouvrages en changement et ma-

SCHMAS
ligence de situation. nagement.

Laurent Giraud est matre de confrences


L es 100 schmas incontournables, sous forme de lIAE Toulouse et chercheur au Centre de
fiches recherche en management (UMR CNRS 5303)
au sein de lUniversit Toulouse 1 Capitole.
U
 ne approche visuelle, qui permet un accs ais et
Il enseigne, mne des recherches et intervient
direct aux grandes thories du management

DU MANAGEMENT
en entreprise sur la gestion des ressources
5 parties qui correspondent aux grands enjeux : humaines.
stratgie, organisation, management, changement, Kevin J. Johnson est professeur de
dveloppement personnel et organisationnel management HEC Montral. Il enseigne la
U
 ne dmarche trs oprationnelle : pour chaque gestion du changement et la psychologie au
schma sont exposs objectifs, modalits de mise en travail. Ses travaux de recherche portent sur la
uvre, intrts et limites
capacit changer, les motions et ladapta-
tion en gestion, et les effets psychologiques La matrice BCG, les 5 forces de Porter,
Un ouvrage destination la fois du professionnel, qui
des changements sur la performance.
la roue de Deming, la carte des allis...
y trouvera des outils pour manager au quotidien, et de
ltudiant, pour qui ces synthses graphiques constituent
et 96 autres
autant de points dancrage utiles la mmorisation et la
comprhension.
Couverture : Studio Eyrolles ditions Eyrolles / Florian Hue
ISBN : 978-2-212-56245-3
Code diteur : G56245

27 E

G56245_Les100SchemasDuManagement_CV_EXE.indd 1 07/05/2015 14:30


D. Autissier, L. Giraud, K. J. Johnson
David Autissier, Laurent Giraud, Kevin J. Johnson

LES 100
SCHMAS

100
DU MANAGEMENT

LES
Cet ouvrage propose de penser le management en David Autissier est matre de confrences
images. Accessible et concret, il permet de sapproprier habilit diriger des recherches lIAE Gus-
tave Eiffel et directeur de la chaire ESSEC du
les grands classiques, depuis les patates de Mintzberg changement. Expert auprs de grands groupes
jusquau modle ocan bleu, mais aussi les modles en stratgie de transformation, il est lauteur
mergents, par exemple le design thinking ou lintel-

LES 100 SCHMAS DU MANAGEMENT


de nombreux ouvrages en changement et ma-

SCHMAS
ligence de situation. nagement.

Laurent Giraud est matre de confrences


L es 100 schmas incontournables, sous forme de lIAE Toulouse et chercheur au Centre de
fiches recherche en management (UMR CNRS 5303)
au sein de lUniversit Toulouse 1 Capitole.
U
 ne approche visuelle, qui permet un accs ais et
Il enseigne, mne des recherches et intervient
direct aux grandes thories du management

DU MANAGEMENT
en entreprise sur la gestion des ressources
5 parties qui correspondent aux grands enjeux : humaines.
stratgie, organisation, management, changement, Kevin J. Johnson est professeur de
dveloppement personnel et organisationnel management HEC Montral. Il enseigne la
U
 ne dmarche trs oprationnelle : pour chaque gestion du changement et la psychologie au
schma sont exposs objectifs, modalits de mise en travail. Ses travaux de recherche portent sur la
uvre, intrts et limites
capacit changer, les motions et ladapta-
tion en gestion, et les effets psychologiques La matrice BCG, les 5 forces de Porter,
Un ouvrage destination la fois du professionnel, qui
des changements sur la performance.
la roue de Deming, la carte des allis...
y trouvera des outils pour manager au quotidien, et de
ltudiant, pour qui ces synthses graphiques constituent
et 96 autres
autant de points dancrage utiles la mmorisation et la
comprhension.
Couverture : Studio Eyrolles ditions Eyrolles / Florian Hue
ISBN : 978-2-212-56245-3
Code diteur : G56245

G56245_Les100SchemasDuManagement_CV_EXE.indd 1 07/05/2015 14:30


Les 100 schmas
du management
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Ralisation des schmas : Florian Hue

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement


le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans lautorisation de lditeur ou du Centre
franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2015


ISBN: 978-2-212-56245-3
David Autissier
Laurent Giraud
Kevin J. Johnson

Les 100 schmas


du management
La matrice BCG, les 5 forces de Porter, la roue
de Deming, la carte des allis et 96 autres
Sommaire

Penser le management en images ................................................................................................................9

Partie1 Stratgie ..........................................................................................................................11


Schma 1 Le modle stratgique ocan bleu....12 Schma 12 Le tableau de bord prospectif... 34
Schma 2 La matrice BCG..........................14 Schma 13 L e modle dvaluation
Schma 3 Les sept S de McKinsey...............16 fonctionnelle (MEF)................. 36
Schma 4 Les 5forces de Porter.................18 Schma 14 Le modle EFQM...................... 38
Schma 5 Lanalyse SWOT........................ 20 Schma 15 Le yield management.............. 40
Schma 6 Le cycle de vie des produits....... 22 Schma 16 La matrice dUlrich.................. 42
Schma 7 Management par objectifs (MBO)...24 Schma 17 L e modle de loignon
en gestion de crise.................. 44
Schma 8 Le cycle de vie des organisations. 26
Schma 18 L a pyramide de la responsabilit
Schma 9 Le business model.................... 28
sociale de lentreprise............. 46
Schma 10 Linnovation de rupture........... 30
Schma 19 Le modle du sens au travail..... 48
Schma 11 Le design thinking................... 32
Schma 20 Lentreprise thique................ 50

Partie2 Organisation .........................................................................................................53


Schma 21 La thorie des organisations...... 54 Schma 29 L es 5tapes du dveloppement
Schma 22 Les images de lorganisation ... 56 dun groupe.......................... 70
Schma 23 Les patates de Mintzberg......... 58 Schma 30 L es niveaux de la culture
organisationnelle................... 72
Schma 24 La chane de valeur................. 60
Schma 31 La mthode Hay...................... 74
Schma 25 Lorganisation matricielle........ 62
Schma 32 L a gestion prvisionnelle des emplois
Schma 26 C entres de profit
et des comptences (GPEC)...........76
et cycle budgtaire................. 64
Groupe Eyrolles

Schma 33 Gestion de projet PMI.............. 78


Schma 27 Les rseaux apprenants........... 66
Schma 34 L a performance
Schma 28 L efficacit des quipes
des organisations...................80
de travail..............................68
>6 Les 100 schmas du management

Schma 35 La mthode RACI..................... 82 Schma 39 L es rfrentiels en systme


Schma 36 Le systme lean...................... 84 dinformation........................ 90
Schma 37 Six Sigma..............................86 Schma 40 L a roue de la fonction
ressources humaines............... 92
Schma 38 La fonction contrle de gestion.. 88

Partie3 Management .............................................................................................................95


Schma 41 L a double boucle Schma 50 Le sociogramme.....................114
manager leader...................... 96 Schma 51 Les modes de gestion des conflits .116
Schma 42 L a roue des rles Schma 52 Les cercles dattention.............118
du management.....................98
Schma 53 La communication................. 120
Schma 43 La grille managriale............. 100
Schma 54 Le modle dArgyris et Schn.. 122
Schma 44 Le manager intrapreneur........ 102
Schma 55 L e modle SECI de la cration
Schma 45 La roue de Deming................. 104 de connaissances.................. 124
Schma 46 L a thorie de la fixation Schma 56 U n modle des volutions
dobjectifs ........................... 106 comportementales................. 126
Schma 47 La matrice des risques............ 108 Schma 57 Le codveloppement ............. 128
Schma 48 L es quatre cadres pour repenser Schma 58 La thorie de la contingence... 130
lorganisation et le leadership..110
Schma 59 La qualit de vie au travail...... 132
Schma 49 La matrice de coopration....... 112
Schma 60 La fentre de Johari................ 134

Partie4 Changement ........................................................................................................137


Schma 61 L es paradigmes en gestion Schma 71 Les trajectoires de changement.. 158
du changement..................... 138 Schma 72 La courbe de lengagement .... 160
Schma 62 Changement et transformation. 140 Schma 73 La marguerite sociologique..... 162
Schma 63 Les facteurs de changement.... 142 Schma 74 Le baromtre ICAP................. 164
Schma 64 Typologie des changements.... 144 Schma 75 La cartographie des acteurs.... 166
Schma 65 La thorie des champs de forces..146 Schma 76 La carte des allis.................. 168
Schma 66 La roue du changement.......... 148 Schma 77 tude dimpacts en cadrans.... 170
Schma 67 Les territoires du changement. 150 Schma 78 tude dimpacts humains....... 172
Schma 68 L a courbe dapprentissage Schma 79 La matrice DRAS.................... 174
du changement.................... 152
Schma 80 Le modle de Kotter............... 176
Schma 69 L e continuum des ractions
face au changement.............. 154
Schma 70 L es sept phases
Groupe Eyrolles

de proccupations................. 156
>7

Partie5 Dveloppement personnel et organisationnel ......................179


Schma 81 Le MBTI................................. 180 Schma 90 L a gestion du temps: la matrice
Schma 82 Le big five de la personnalit... 182 Eisenhower........................... 198
Schma 83 Lintelligence de situation...... 184 Schma 91 Le mind mapping. ................ 200
Schma 92 Les ancres de carrire.............202

Sommaire
Schma 84 L a pyramide des besoins
de Maslow............................ 186 Schma 93 Les quatre tapes de carrire.. 204
Schma 85 L a thorie des deux facteurs Schma 94 Le modle de Karasek............ 206
de Herzberg.......................... 188 Schma 95 L e modle transactionnel
Schma 86 L a thorie des attentes du stress............................. 208
de Vroom............................. 190 Schma 96 Lvaluation de la formation... 210
Schma 87 L es tapes de la socialisation Schma 97 Le modle dHofstede............. 212
organisationnelle.................. 192
Schma 98 Les trois gnrations au travail.214
Schma 88 Lapprentissage exprientiel... 194
Schma 99 Le mindful leadership............ 216
Schma 89 Lchelle de delivery.............. 196
Schma 100 La matrice des projets digitaux..218

Index...................................................................................................................................................................................221
Groupe Eyrolles
Penser
le management
en images
Que reste-t-il aux tudiants des enseignements se lit facilement, sinterprte et constitue un outil
en management quils ont reus pendant leurs facile utiliser. Cest un pense-bte qui rend uti-
tudes ? Cest une question essentielle pour un lisables les thories et concepts au quotidien.
enseignant dont lobjectif est de transmettre un Avec les outils de type PowerPoint, le langage
savoir utile, utilisable et utilis dont la valeur se des entreprises sest dplac du format crit au
bonifie avec le temps au travers des expriences format graphique. Les lignes, flches, carrs, rec-
qui le mettent lpreuve et lenrichissent. Il nous tangles et autres formes associes entre elles
arrive trs souvent de croiser danciens tudiants constituent un langage part entire. Dailleurs,
que nous avons eu la chance davoir et il nest pas ne parle-t-on pas de planche ou de diapositive
rare de les entendre dire: Je me souviens des pour dsigner une page PowerPoint?
patates de Mintzberg, jai aim la pyramide de Avec cet ouvrage, nous souhaitons rendre encore
Maslow, la matrice du BCG ou Les 5 forces plus visibles et accessibles certains concepts de
de Porter mont aid dans mes rflexions strat- management. La cl de lecture est le schma
giques Trs souvent, cest un schma qui a qui constitue une ressource pour exprimenter et
servi de point dancrage la mmorisation et la ainsi rendre concret ce qui est par dfinition abs-
comprhension des savoirs en management. trait dans une logique de construction linfini de
On attribue Napolon la phrase suivante qui variantes en fonction des contextes.
rsume lesprit de cet ouvrage: Un bon croquis Nous avons slectionn les 100 schmas qui
vaut mieux quun long discours. Trs souvent, les nous paraissent la fois les plus usuels, et les
thories, mthodes et outils sont reprsents par plus importants. Mais comme dans tout travail de
des schmas qui sont parfois davantage mmo- slection parmi des possibilits quasi infinies, il
riss et connus que le contenu quelles reprsen- est possible que nous en ayons omis certaines
tent. Nous pouvons parler de schmas, de figures omissions que ne manqueront pas de rparer
et mme parfois de matrices pour dsigner des les ditions suivantes. Les schmas ont t clas-
reprsentations graphiques qui rsument tout ou ss en cinq grands thmes:
partie dun concept.
la stratgie,
Le schma peut tre dfini comme un artefact lorganisation,
dont la reprsentation graphique est facilement
le management,
et directement accessible de par sa multi-dimen-
Groupe Eyrolles

le changement,
sionnalit. Une flche indique une causalit, un
le dveloppement personnel et organisationnel.
rond une circularit, les matrices construisent des
typologies avec deux dimensions, etc. Le schma
> 10 Les 100 schmas du management

Certains schmas traitent de plusieurs de ces des formes qui vous invitent mieux comprendre
thmes. Nous avons cherch dterminer, pour le fond. Chaque schma est expliqu suivant la
chacun dentre eux, lide principale quil repr- mme trame:
sente et son mode dutilisation afin daider les objectif,
managers dans lexercice de leur fonction. La stra- origine,
tgie est dfinie comme une action visant dfi-
quand et comment lutiliser,
nir et raliser un objectif collectif. Lorganisation
intrts,
sintresse plus particulirement lagencement
limites,
des moyens. Le management dfinit les moda-
lits de coordination entre acteurs. Le change- bibliographie.

ment traite des questions dvolution, quelle soit Cette architecture vous permettra de parcourir
permanente ou de rupture. Le dveloppement diffrents schmas en retrouvant une grille de
personnel et organisationnel donne des cls de lecture commune.
progrs individuel.
Cet ouvrage ne se lit pas, il se consulte en fonc-
tion de vos besoins et intrts. Les schmas sont

Groupe Eyrolles
Partie1
Stratgie

D ans un de ses discours, lancien dirigeant du groupe Danone, Antoine Riboud,


affirmait que la stratgie, ctait dtre le plus performant et innovant pour
devenir un leader, tout en prcisant que le plus difficile ntait pas tant de dfinir la
cible que de mettre tous les acteurs en mouvement pour latteindre. Il parlait volon-
tiers de management stratgique pour montrer limportance quil y a dembarquer
lensemble des collaborateurs dans une dynamique collective.
La notion de stratgie faonne lenvironnement gestionnaire de manire noble. Cest
lart du bon choix structurant. Les stratges des entreprises sont perus comme les
ttes pensantes dun ensemble plus oprationnel. La complexit des environne-
ments conomiques concurrentiels a montr limportance quil y a la fois dfinir
une trajectoire et associer lensemble des parties prenantes dans une logique
dopportunit et de rapidit.
On parle de stratgie mergente, de fentres stratgiques ou encore docans bleus
pour dfinir la stratgie comme une mthode de captation des opportunits en
associant le plus grand nombre.
Groupe Eyrolles
> 12

Schma 1 Le modle stratgique


ocan bleu

Ocan rouge Ocan bleu


Comptition dans un march existant Cration dun march incontest
Objectif : battre la comptition Objectif : rendre la comptition
Approche : exploitation impertinente
de la demande prsente Approche : cration et capture
Stratgie : alignement des activits dune nouvelle demande
avec le choix stratgique, Stratgie : alignement des activits
soit la diffrenciation avec le choix stratgique,
ou les bas prix soit la diffrenciation
et les bas prix

[Objectif]
Lobjectif principal du schma rside dans la mise en lumire de deux approches stratgiques pos-
sibles face la comptition sur un march, tout en mettant en avant limportance de la stratgie
ocan bleu. Plutt que daffronter directement leurs comptiteurs, les entreprises performantes
russissent crer un nouvel espace incontest dans un march. Les approches par la diffrencia-
tion et par les prix bas sont mises en relation afin de guider le lecteur vers la cration de valeur et
de demande. Il demeure que la stratgie classique ocan rouge est invitable quoique insuffisante
pour une performance comptitive long terme. Lutilisation du terme ocan bleu mise sur le
caractre inexplor de vastes et profonds espaces de march.

Origine
Le schma provient de multiples travaux aca- Business Review en 2004. Il est rapidement suivi
dmiques et praticiens des deux auteurs, Chan par la publication dun livre de ces mmes auteurs
W. Kim et Rene Mauborgne, professeurs en 2005 intitul Blue Ocean Strategy: How to
lInsead. Le premier article portant la mention Create Market Space and Make the Competition
Blue Ocean Strategy est paru dans la Harvard Irrelevant.

Quand et comment lutiliser


La stratgie ocan bleu demande une approche march dit ocan bleu est donc inconnu et inex-
de diffrenciation et de rduction des cots pour ploit avant quil ne soit cr. Pour cela, il faut
faire merger de nouveaux marchs ou de nou- innover par la cration de valeur. Par exemple,
Groupe Eyrolles

velles opportunits au sein dun march. Lintrt il y est souvent question de rduire les cots de
est de rpondre ceux-ci pendant ou avant que certains lments sous les standards du march,
les comptiteurs ne soient aptes le faire. Un tout en permettant un avantage par les prix. Cela
> 13

Stratgie
permet de porter un produit, une innovation, sur leadership mobilisateur et des processus justes
un march de moins grande valeur soit pour les et quitables. Ceux-ci sont la base du manage-
clients qui ne prsentent pas de demande pour le ment pour faire face quatre obstacles majeurs
produit dans sa version haut de gamme. Dans le cette approche stratgique:
mme ordre dide, il faut identifier les lments obstacles cognitifs, en ce quune organisation
considrs comme acquis sur le march et les li- peut se complaire dans le statu quo;
miner afin de rduire la pertinence de la compti- politiques, en ce que des parties prenantes
tion. Il faut crer les lments qui nont jamais t internes comme externes peuvent sopposer
offerts sur le march vis afin de faire merger aux volonts stratgiques mises en avant;
cet espace incontest sur lequel il faut capitali-
motivationnels, en ce que linnovation de rup-
ser. Il importe aussi dlever certains lments du
ture demande la modification de comporte-
produit au-del des standards du march afin de
ments et de schmes mentaux de la part du
se diffrencier des comptiteurs et dapparatre
personnel;
comme la seule offre pertinente.
obstacles fonds sur les ressources, en ce que
Les auteurs soulignent aussi limportance de deux les ressources sont limites, ce qui justifie et
principes fondamentaux dans les efforts diden- freine la fois les efforts stratgiques.
tification et dexploitation docans bleus, soit un

Intrts
Le schma, autant que les ouvrages de rfrence leons sont tires et le modle propos permet
dans lesquels il a t publi, permet de com- de formuler et de structurer les volonts et nces-
prendre et dexpliquer, dans une perspective stra- sits croissantes dinnover afin de demeurer com-
tgique, les succs populaires (ou non) de plu- ptitif dans les environnements daffaires de plus
sieurs entreprises depuis les soixante dernires en plus complexes, globaux et changeants.
annes. partir de ces observations, plusieurs

! Limites
Bien que les lments ncessaires la formula- (cognitifs, politiques, motivationnels et bass
tion stratgique pour lidentification et lexploi- sur les ressources) la formulation de stratgie
tation structure dun ocan bleu soient particu- de toute sorte sont classiques et lapplication du
lirement utiles et dtaills, il demeure que les modle demeure limite du fait mme de leur
quatre obstacles voqus restent majeurs dans la existence.
mise en uvre de telles volonts. Ces obstacles

Bibliographie
Kim C.W. &Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space
and make the competition irrelevant. Boston, Harvard Business School Press.
Kim C.W. &Mauborgne R. (2004). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review, octobre,
p.76-85.
Kim C.W. &Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy: From theory to practice. California
Groupe Eyrolles

Management Review, 47(3), p.105-121.


> 14

Schma 2 La matrice BCG

Forte croissance du march

Parts
? Parts
de march de march
faibles leves

Faible croissance du march

[Objectif]
Ce schma a comme objectif daider lentreprise faire lanalyse stratgique de son portefeuille
dunit et/ou de processus daffaires. Il tait ncessaire quil soit facile utiliser et communiquer.
Il permet dvaluer les stratgies de distribution de ressources entre les domaines dactivit stra-
tgique ou processus.

Origine
La matrice BCG a t conue par un consultant du conseil en management de niveau international.
Boston Consulting Group en 1970, une firme de

Quand et comment lutiliser


Au dpart, ce schma est conu pour une utili- ratio des parts de march dtenues par lentre-
sation lors des moments de prises de dcision prise), il permet didentifier quatre catgories
concernant lallocation de ressources aux diff- dunits:
rents domaines dactivit ou processus tout en Une unit est une star lorsque lentreprise
considrant leur potentiel et leur valeur relative dtient dj une bonne proportion des
pour lentreprise. parts de march et que ce dernier est en
Il peut aussi tre utilis de faon plus large pour expansion. Il devient intressant dans ce
dresser un portrait stratgique des produits ou cas dinvestir ces units qui devraient rap-
Groupe Eyrolles

services de lentreprise, ou comme outil de ges- porter des bnfices tout autant quoffrir
tion de portefeuille. Organis sur deux axes (le un avantage stratgique lentreprise.
niveau de croissance du march daffaires et le
> 15

Stratgie
Une unit est une vache lait dans le cas Lentreprise ntant pas dominante et niden-
dun march qui nest pas en expansion, mais tifiant pas de potentiel dans ce march, ces
dont lentreprise dtient une bonne propor- units devraient tre repositionnes ou fer-
tion de parts. Ce type dunit nest pas por- mes, particulirement si elles consomment
teuse de potentiel de dveloppement, mais des ressources sans retour sur investissement
elle permet lentre de ressources afin de possible.
financer les autres activits. Souvent, elle est Le dernier type dunit constitue ce quon
une ancienne unit star dont le march a sta- appelle un dilemme. Finalement, l o
gn. Il est donc temps de rcolter les bn- la dcision demeure problmatique, cest
fices de cette unit sans avoir besoin dy faire lorsque le march est en expansion, mais que
des investissements majeurs. lunit de lentreprise nest pas dominante. Un
Une unit est un poids mort (chien) lorsque investissement de ressources peut ainsi trans-
les parts de march dtenues sont faibles former cette unit en star si elle russit ou en
et que ce dernier nest pas en expansion. chien si le march ralentit.

Intrts
La matrice BCG offre un outil simple afin dorgani- aide ainsi la dcision quant la priorisation dans
ser units, produits ou processus selon leur avan- lallocation des ressources selon le potentiel de
tage concurrentiel pour lentreprise. Le modle retour sur investissement.

! Limites
Quoique la matrice soit relativement simple, son mener ne pas considrer lensemble des enjeux
utilit repose beaucoup sur la qualit de linfor- lis une dcision aussi centrale pour lentreprise,
mation disponible ainsi que sur linformation dautant plus quelle considre les units daffaires
considre dans la prise de dcision. En dautres en vase clos et non comme interdpendantes.
termes, la relative simplicit de la figure peut

Bibliographie
Stern C.W. &Stalk G. (1998). Perspectives on strategy from the Boston Consulting Group.John
Whiley &Sons.
Groupe Eyrolles
> 16

Schma 3 Les sept S


de McKinsey

Structure

Processus
Stratgie (Systems)

Valeurs
communes
(Shared values)

Comptences Style
(Skills)

Personnel
(Staff)

[Objectif]
Le schma des sept S de McKinsey est labor afin de complexifier la perspective stratgique de
lorganisation dans le but quelle corresponde plus la ralit et ainsi offrir un outil de rflexion
stratgique efficace. Pour cela, elle identifie sept facteurs cls de succs que sont la stratgie, la
structure, les systme, le staff (le personnel), le style (de management), les skills (les comp-
tences) et les shared values (les valeurs partages).

Origine
Le schma des sept S est prsent et expliqu Organization, The art of japanese management
par trois ouvrages publis quasi simultanment et In Search of Excellence. Ces auteurs travaillent
par Peters et Waterman (1982), Pascale et Athos comme conseillers et chercheurs dans le cabinet
(1981) et Waterman, Peters et Philips (1980) McKinsey, ce qui explique que le nom de la firme
dans leurs travaux respectifs Structure is not soit rattach cette mthode.
Groupe Eyrolles
> 17

Stratgie
Quand et comment lutiliser
Les sept S sont utiles pour valuer et intervenir se rapporte la planification des orientations
sur le niveau de cohrence de lentreprise. Ils travers une vision concurrentielle de lentreprise.
savrent efficaces pour lidentification des prio- Les processus (systems) consistent en les mca-
rits de changement stratgique dans le but nismes de coordination et les routines reprsen-
doptimiser ladquation des sept dimensions fon- tatives des tches produites. Les comptences
damentales de lentreprise. (skills) reprsentent lavantage concurrentiel de
Outre les valeurs communes (shared values) lorganisation, ce sont les activits quelle matrise
figurant au centre du modle, les trois S sup- de faon distinctive. Le personnel (staff) rfre
rieurs sont dnomms hard (ce sont les dimen- au cheminement de dveloppement profession-
sions concrtes de lorganisation) et les trois S nel des acteurs organisationnels. Finalement, le
infrieurs sont dnomms soft (ce sont les style de management et la culture reprsentent
dimensions intangibles de lorganisation). dun ct les styles de leadership adopts par les
managers, cela incluant les symboles et les sens
Il importe donc dtablir une cohrence entre
entretenus. Dun autre ct, ils reprsentent la
les diffrentes dimensions. La structure rfre
culture organisationnelle avec ses valeurs et ses
lorganisation des fonctions et activits lint-
normes qui teintent le fonctionnement des par-
rieur de mcanismes de coordination. La stratgie
ties prenantes au cur de lorganisation.

Intrts
Ce schma a la particularit de jumeler et de grandeur, leur forme, sont reprsentes par ce
mettre en interrelation les dimensions hard et schma. Ainsi, il peut tre utilis de plusieurs
soft de lorganisation. Il permet un regard gn- faons par divers utilisateurs provenant dorga-
ral, affirm par plusieurs auteurs comme tant nisations diffrentes afin didentifier forces, fai-
complet, systmique et raliste. Toutes les orga- blesse et priorits daction pour lquilibre et leffi-
nisations, quelles que soient leur nature, leur cacit organisationnels.

! Limites
Le schma des septS ne propose aucun guide Aussi, son avantage (tre gnral et englobant de
laction. Il ne fait que poser des lments pour multiples facettes organisationnelles) est aussi sa
la rflexion stratgique tout en prcisant que faiblesse: il est moins utile dans le cadre de pla-
les liens entre ceux-ci sont systmiques et non nifications moins stratgiques et moins centrales
ncessairement ordonns. Sa prsentation relati- la reprsentation de lentreprise cest--dire
vement simple laisse deviner une difficile utilisa- plus fonctionnelles.
tion quant son adaptation un contexte donn.

Bibliographie
Pascale R. & Athos A. (1981).The art of japanese management. Simon & Schuster.
Peters T.J. &Waterman R.H. Jr (1982). In Search of Excellence: Lessons from Americas best-run
Groupe Eyrolles

companies. Harper and Row.


Waterman R., Peters T. & Philips J. (1980). Structure is not organisation . The McKinsey
Quarterly, summer, p.2-20.
> 18

Schma 4 Les 5forces


de Porter

Nouveaux
entrants
potentiels

Menaces Pouvoir
des entrants de ngociation
potentiels des clients
Rivalit
Fournisseurs entre Clients
concurrents
Pouvoir Menaces
de ngociation des produits
des fournisseurs ou services
substituables
Produits
de
substition

Daprs Porter (1980)

[Objectif]
Les 5forces de Porter sont un outil de diagnostic stratgique externe1. Le schma propose une ana-
lyse de lintensit concurrentielle dun secteur. Demil et al. (2013, p.66) rappellent quun secteur
(ou industrie) est dfini comme lensemble des organisations qui proposent des produits troite-
ment substituables. Ainsi plus un secteur est concurrentiel, moins il est rentable pour une entre-
prise. Le schma permet de mesurer les 5forces de concurrence luvre sur un secteur donn.

Le cercle central illustre le niveau de rivalit entre les concurrents dun mme secteur. Il sagit de la
source principale de rduction de la profitabilit pour une entreprise. En effet, une lutte acharne
sur un secteur provoquera une baisse des prix des produits et donc une baisse des marges. Les four-
nisseurs et les clients peuvent aussi affecter la rentabilit de lentreprise travers leur pouvoir de
ngociation. Plus ce dernier est lev, moins lentreprise a de marges de manuvre et de profits.

Ensuite, les produits de substitution peuvent reprsenter une menace pour lentreprise. Cette
menace apparat souvent lorsque le secteur reprsente un march mature (voir la figure6, Le
Cycle de vie des produits).

Enfin, les nouveaux entrants potentiels sont les entreprises qui ne font pas actuellement partie du
secteur, mais qui seraient susceptibles dy entrer. Ces entreprises analyseront le taux de croissance
du march et les barrires lentre avant de pntrer un secteur donn.
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1. Car lanalyse porte sur des lments environnementaux, et non sur les caractristiques internes de lentreprise.
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Stratgie
Origine
Le schma des 5forces est au cur dun des plus jour (1985) en intgrant les possibilits dinter-
grands modles de la stratgie, issu de lcono- dpendance entre les organisations (notamment
mie industrielle et dvelopp dans les travaux de pour la cration de valeur), qui napparaissent pas
Porter (1980). Lauteur mettra ensuite son modle dans ce schma.

Quand et comment lutiliser


Les entreprises peuvent avoir recours aux 5forces Par exemple, si des prix bas rendent le secteur
de Porter pour conforter leur place dans un sec- moins intressant pour un nouvel entrant poten-
teur sur lequel elles sont dj installes. Par tiel, ils rendent aussi les substituts moins attractifs
exemple, elles peuvent chercher augmenter (Lehmann-Ortega et al., 2013).
leur pouvoir de ngociation et mettre des bar- Les entreprises peuvent aussi dresser une ana-
rires lentre du secteur pour y limiter larrive lyse des 5 forces de plusieurs secteurs qui les
de nouvelles organisations (Demil et al., 2013, intressent et sur lesquels elles ne sont pas pr-
p. 67). Ces barrires peuvent simultanment sentes, avant de choisir celui ou ceux dans les-
rduire la menace des produits de substitution. quels investir.

Intrts
Lobjectif initial des 5forces de Porter est de jau- mieux apprhender les 5forces pesant sur cette
ger lattractivit et la rentabilit dun secteur et ce, rentabilit.
long terme. Le schma permet galement de

! Limites
La premire limite du schma des 5 forces de tre galement un fournisseur. La seconde limite
Porter est quil est focalis sur un secteur. Ce sec- est son caractre trop statique. Les volutions de
teur reste lunit danalyse pour interprter cha- lenvironnement tant dsormais plus rapides,
cune des forces concurrentielles. Or, depuis trente il est plus pertinent de reprer les tendances
ans, les frontires dun secteur donn sont deve- concurrentielles que la situation un moment
nues plus floues. Un concurrent peut dsormais donn.

Bibliographie
Demil B., Lecocq X. &Warnier V. (2013). Stratgie et Business Models. Paris, Pearson Education
France.
Lehmann-Ortega L., Leroy F., Garrette B. & Dussauge P. (2013). Strategor - Toute la stratgie
dentreprise. Paris, Dunod, 6ed.
Porter M.E. (1980). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors.
New York, Free Press.
Porter M.E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New
York, Free Press.
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Schma 5 L analyse SWOT

POSITIF NGATIF
Strenghts Weaknesses
INTERNE
S
Forces
W
Faiblesses

Opportunities Threats

O T
EXTERNE

Opportunits Menaces

[Objectif]
Lanalyse SWOT (pour strengths, weaknesses, opportunities and threats ou, en franais, forces,
faiblesses, opportunits et menaces) est un outil de diagnostic stratgique de lentreprise, la fois
interne et externe. Helfer et al. (2013, p.87) prcisent que lutilisation de cet outil repose sur
une conception de lentreprise considre comme un systme ouvert sur son environnement, la
stratgie dfinissant les modes de relation entre lentreprise et cet environnement. Le diagnos-
tic consiste faire ressortir les aspects stratgiques positifs et ngatifs de lentreprise et de son
environnement.

Le diagnostic interne est reprsent par la premire ligne de la figure, cest--dire les forces et les
faiblesses de lentreprise. Il sagit de dfinir les capacits et les aptitudes stratgiques de lentre-
prise (Helfer et al., 2013, p.87). Les forces correspondent aux atouts distinctifs de lentreprise
sur lesquels elle est meilleure que la concurrence (mtier, comptences et savoir-faire). Quant aux
faiblesses, elles concernent au contraire les points sur lesquels lentreprise est moins bonne que la
moyenne de son secteur.

Ensuite, le diagnostic externe a pour objectif de dtecter les potentielles modifications de lenviron-
nement qui seraient susceptibles daffecter lentreprise. Selon quelles sont favorables ou dfavo-
rables, ces possibles volutions sont identifies en tant quopportunits ou menaces.

Origine
Lanalyse SWOT a t lun des premiers outils taient professeurs Harvard, cest pourquoi
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stratgiques apparatre. Il a t dvelopp par on appelle aussi le modle SWOT, modle de


Learned et al. (1969). Les auteurs de ce schma Harvard.
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Stratgie
Quand et comment lutiliser
Ce schma montre que les dimensions interne et Le diagnostic externe permet quant lui de
externe de lentreprise sont lies. Par exemple, remettre potentiellement en question les strat-
le diagnostic interne ne fait sens quau regard gies en cours afin de mieux les adapter lenvi-
de la concurrence. Celui-ci permet alors une ronnement. Demil et al. (2013, p.64) rappellent
entreprise de dfinir son potentiel stratgique que les opportunits dceles dans lenvironne-
et lui indique les options selon lesquelles lentre- ment ont vocation tre saisies et les menaces,
prise pourrait amliorer sa position sur le mar- tre contres . De nombreuses informations
ch. Les stratgies devraient ainsi tre labores devraient toutefois tre collectes avant de pro-
sur la base des forces identifies vis--vis des cder correctement une analyse SWOT (taux de
concurrents. croissance du march, analyse de la concurrence
et des concurrents potentiels, etc.).

Intrts
Lanalyse SWOT permet danalyser lenvironne- ce schma rend compte de la complexit des
ment et en quoi le contexte est une source pour liens qui existent entre lenvironnement et les
dfinir des stratgies pertinentes. Paralllement, caractristiques internes de lentreprise.

! Limites
La principale limite de ce schma est quil sous-estime en fonction de la personne qui ra-
repose sur une apprciation subjective. Chaque lise lanalyse SWOT.
dimension pourrait alors tre surestime ou

Bibliographie
Demil B., Lecocq X. &Warnier V. (2013). Stratgie et Business Models. Paris, Pearson Education
France.
Helfer J.-P., Kalika M. &Orsoni J. (2013). Management stratgique. Paris, Vuibert, 9ed.
Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R. &Guth W.D. (1969). Business policy: Text and cases.
RD Irwin Homewood.
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