UNIVERSIT DU QUBEC

MMOIRE PRSENT A
UNIVERSIT DU QUBEC A TROIS-RIVIERES

COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAITRISE EN

ECONOMIE ET GESTION DES SYSTEMES DE PETITES
ET MOYENNES DIMENSIONS

PAR
SIDI SAID DIOURI

"CULTURE D'ENTREPRISE, FACTEURS ET ELABORATION .

UNE PERSPECTIVE COMPARE PME/FILIALE DE GROSSE
ENTREPRISE . "

MAI 1987
 Universit du Qubec Trois-Rivires

Service de la bibliothque

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Trois-Rivires diffuser, des fins non lucratives, une copie de son
mmoire ou de sa thse.

Cette diffusion nentrane pas une renonciation de la part de lauteur ses

droits de proprit intellectuelle, incluant le droit dauteur, sur ce mmoire
ou cette thse. Notamment, la reproduction ou la publication de la totalit
ou dune partie importante de ce mmoire ou de cette thse requiert son
autorisation.
 i

JE DDIE CE MMOIRE A MA TRS CHRE FILLE

QUE J'ESPRE VOIR UN JOUR
 il

REMERCIEMENTS

A ma famille,

Merci et pardon pour les sacrifices imposs

 Hi

Aux responsables de l'entreprise "X" et des entreprises

Cascades, merci pour avoir rendu cette recherche possible .

A tous les ouvriers de Cascades et de l'entreprise "X" de

Montral, toute ma gratitude.

Merci pour votre confiance, votre chaleur et votre sympathie ;

ce sont les fondements essentiels de ce travail .

 iv

AVANT-PROPOS

Comprendre l'importance que la culture (valeurs, mythes, rites,

langage, symboles, hros, confiance, honntet) peut jouer au sein

d'une organisation, sa nature, sa signification et son droulement,

tels sont les objectifs centraux de la prsente thse .

Sjourner avec les ouvriers (sept sjours durant deux annes) et ,

autant que faire se peut, partager leur vcu quotidien afin d'aboutir

la rdaction de cette recherche, tels en ont t la dmarche et le

point d'appui.

Ce travail n'aurait jamais pu tre ralis sans la confiance,

l'amiti et l'immense appui de notre directeur de thse, monsieur Omar

ATKOUF actuellement professeur l'Ecole des Hautes Etudes

Commerciales. L'ide, le cheminement intellectuel et l'esprit de cette

thse lui doivent presque tout . Notre travail doit l'essentiel de sa

- base mme et de ses aspects originaux l'appui amical et sans rserve

du dfunt Michel CHRETIEN , professeur au dpartement d'anthropologie

de l'Universit de Montral .

Nous tenons aussi adresser nos vifs remerciements monsieur

Pierre Andr JULIEN, professeur 1 ' Univers i t du Qubec Trois-

Rivires pour son appui moral et financier, monsieur Diouri Sidi

Driss (mon pre) pour le temps consacr la correction (orthographe et

grammaire) de cette thse et mesdemoiselles Manon BOISVER~ et France

LAMONTAGNE dont le remarquable travail technique a permis de grandes

conomies de temps et d'efforts.

 v

Enfin, une immense gratitude toute ma famille (pre, mre,

soeurs, frres, beaux-frres, belles-soeurs, .. . ) qui m'a donn la

chance de poursuivre mes tudes l'extrieur de mon pays et ma

cousine Hanane MEDDOUN et sa mere qui m'ont support et soutenu durant

toutes ces annes.

Merci tous et toutes!

Sidi Said DIOURI

 vi

RSUM

Aujourd'hui encore, le concept de culture organisationnelle est mal

compris voire ignor par la grande majorit des entreprises .

La prsente thse cherche dcrire l'importance de l'existence d ' une

culture organisationnelle dans un secteur conomique: les ptes et

papiers, tout en comparant deux entreprises de tailles diffrentes :

une PME, l'entreprise "X" de Montral , et une grande entreprise,

Cascades . On verra que pour la PME de Montral o la culture

d ' entreprise est inexistante, il n'y a rien de nouveau pour l'employ:

il est le "facteur de production". Les valeurs , mythes rites, langages

et symboles des diffrentes parties en jeu : dirigeants, matrise et

ouvriers, sont rsolument divergents sinon opposs et ferms les uns

aux autres . Dans le cas de la grande entreprise ou ensemble de PME:

les entreprises Cascades, la culture organisationnelle est , soit en

place : dans les premires acquisitions de Cascades, notamment

Kingsey Falls; soit en phase de construction : dans les nouvelles

acquisitions Louiseville, East Angus, Cap-de-la-Madeleine,... On

verra que l'employ n'est pas l ' objet d'un processus de

dpersonnalisation ou encore un facteur de production mais plutt un

tre humain considr, encourag et avec lequel on partage une

multitude de choses: profits , dcisions, informations, outils,

problmes sociaux, .. . Cette tude sur le terrain: sept sj ours

d'observation participante dans diffrentes rgions du Qubec, nous a

permis de conclure par ce que nous avons appel les nouvelles voies de

recherche afin de mieux comprendre le rle d'une culture

 vii

organisationnelle et les avantages qui en dcoulent: succs,

performance, . ..
 viii

TABLE DES MATIERES

- REMERCIEMENTS ........ . . ..... . . . ..... . .. .. ...... . ... . ii
- AVANT - PROPOS . .. . . ... ...... . .. .... . ........... . .. .. . . iv
- RSUM .. ... . .. . .... . . . . . .. .. .... ..... .. ....... . . .. . . vi
CHAPITRES
l . INTRODUCTION Prsentation et importance de la
recherche, problmatique, hypothses .... . ...... . 1

A - Prsentation et importance de la recherche . . 1

B - Problmatique . . .. . ..... . .... . . ...... . ... . .. . 2
C - Hypothses . . ... . .. . .. . . . . .... .. .. . . . . . .... . . 4

II . LE RECUEIL DE DONNEES . ... . ..................... . 8

A - Echantillonnage et population .. ........ . ... . 8

B - Instruments de cueillette de donnes ....... . 9
1 . Entrevue en profondeur 10
2. L'observation participante .... . ... ....... Il
3 . Ethnologie de la communication:
le modle de Hymes . .. . . .. ... ... . .. ....... 13
C - La cueillette des donnes ... ..... .... . ...... 16

III . LES OBJECTIFS . .......... . ........ . .............. 17

PREMIERE PARTIE
Cadre thorique, revue de littrature ,
mthodologie . 18
CHAPITRES
1 . DFINITION DES CONCEPTS . . .. . .. . ..... . ............ 19
A - Concept PME/PMI . ... ... .. . .. .. . . . ............. 19
B - Concept de grande dimension ......... ........ . 20
C - Concept de culture . .. ... . .. .. . . ... . . ....... . . 23

II . REVUE DE LITTRATURE ET TAT DE LA RECHERCHE . ... 25

 ix

A - Culture: facteurs de succs ........ . .. . .... . 25

1. Peter et Waterman 25
2. Lawrence et Lorsch ....... . ............... . 26
3 . Andrew Pettigrew 27
4 . Maurice Thvnet 27
5. Nadine Lemaitre ................. . . . ...... . 29
6. Marc Bosche .............................. . 30
7. Henry Mintzberg ... . ........ .............. . 31
8. William Ouchi ... .. ........ .... ..... ... .. . . 31
9. Mats Alvesson 32
10. J.P . Quazza 34
11. Georges Archier et Herv Serieyx ........ . 34
B - Les composantes de la "corporate culture" . .. . 35
l. Les valeurs .............................. . 35
2. Les mythes ...... .. ... . .... . ... ....... . .. . . 37
3. Les rites et rituels . ...... .. . ... .. . . .... . 39
4. Les hros 42
5. Les symboles .................. .... ..... .. . 44
6 . Le langage ................. .... . . .. ... ... . 45

III . LA MTHODE 47

A - La culture et la question de la mthode ..... . 47

B - Le recueil des donnes: problmes de validit
et plan d'enqute ......... ... . . . . . ......... . . 49

DEUXIEME PARTIE
Les donnes des sjours en ptes et papier Montral et Kingsey
Falls
CHAPITRES
IV . LES DONNEES DE L'ENTREPRISE X A MONTRAL (RAPPORT
DU SJOUR FVRIER-MARS 1986) ..... ................ 61

A - Avant-propos et avertissements.... . . ... ... ... 61

 x

B - Prsentation de l'entreprise: historique,

taille et chiffre d'affaires. ... .. . . .... . . . .. 62
1 . Historique . . .. . . . .. . . . . . . . . .. ... ...... . .. . 62
2. Taille et chiffre d'affaires .. . . . . ... . . . . . 63
3 . L'entreprise X: schma rapide
d'organisation et de fonctionnement. .. .... 64
i) Sur le plan technique . ... . .. ... ..... . . . 64
ii) Sur le plan organisationnel ..... . . . . . . 66
iii) Sur le plan d'administration et
du personnel ..... . .... . ....... . ... . .. 66
iv) Remarques . . .. .. . . . .... .. .. .. ... .. . . ... 67
4 . Le sjour et les donnes recueillies .. .... 68

V. LES DONNES DE L'ENTREPRISE CASCADES (RAPPORT DU

SJOUR OCTOBRE 1985 A SEPTEMBRE 1986) . . .. .. . ... ... 131

1. Avant-propos et avertissement 131

2. Prsentation de l'entreprise: historique ,
taille et chiffre d'affaires . . . . . .... . .. ... .... 131
i) Historique . .. . .. ... . . .... .... . .............. 131
ii) Taille et chiffre d'affaires . . .. . . ..... .... 135
iii) L'entreprise Cascades: schma rapide
d'organisation et de fonctionnement ... . . .. 136
a) Sur le plan technique . . . . ... . .. . .. . .. . . 137
b) Sur le plan organisationnel. . . . ... .. . .. 140
c) Sur le plan de l'administration du
personnel .. ..... . .... . . . ........ . . .. ... 140
d) Remarques ... .. ... . .. .. ................. 141
iv) Le sjour et les donnes recueillies .... . 143

TROISIEME PARTIE
CHAPITRES
VI. MTHODE D'ANALYSE, VALIDIT ET GRILLE UTILISE 210
 xi

A - Mthode qualitative et questions de validit . 210

1. La mthode qualitative . . ... .... . .......... 210
2. Quelques questions de validit de l'analyse. 213
3. Limites mthodologiques de la prsente tude. 215
B - Grille d'analyse et procdure .. .... . .. . . . . . .. 218
1. La grille d'analyse .... .... .... ..... . ... . . 219
2. Procdure d'analyse 220

VII. SYNTHESES ET CONCLUSIONS 222

A - Synthses des donnes des ptes et papier

Montral et Kingsey Falls ... ........ . .. .. 223
1. Synthse des donnes de l'entreprise X de
Montral 223
2. Synthse des donnes des entreprise Cascades . 233
3. Les lments communs 260
4. Les lments divergents ............. . ... . . 260
B - A propos de la culture organisationnelle . ... . 269
1 . Les valeurs ......... . .. . ....... .. ...... .. . 270
2. Les mythes ........... .. ....... . ... . . ..... . 272
3. Les rites ................ . .... .. .. .. . . .. . . 274
4. Les hros 276
5. Les symboles ............. . ........... . ... . 277
6. Le langage ................ . ..... . .. . . . ... . 279
7. La confiance, l'honntet et l'intimit .. . 280
C - A propos des objectifs et des hypothses .. . . . 282
1. A propos des objectifs ................... . 282
2. A propos des hypothses .. . .. . ...... . ... . . . 285
D - A propos des nouvelles voies de recherche 293
1. La culture d'entreprise: une question de
temps et de volont. . .. . ...... ..... ... ... . 293
2. La culture d'entreprise: un atout pour la
PME non exploite ......................... 294
 xii

3. La localisation: un moyen d'acclrer le

processus de construction de la "culture
organisationnelle" .. .. . . . ... .... ..... . .... 295

BIBLIOGRAPHIE 297
 CHAPITRE l

INTRODUCTION

PRSENTATION ET IMPORTANCE DE LA RECHERCHE. PROBLMATIQUE ET

HYPOTHESES.

A - Prsentation et importance de la recherche.

La recherche que nous voulons entamer se situe au niveau des

aspects internes de l'organisation, plus prcisment celui de la

"culture organisationnelle". Cette "dimension en bonne partie cache"

depuis des annes, fait face de nos jours a de "srieuses perces" et a

de "solides travaux" travers le monde: Universit de Californie

Los Angeles avec T.C. Dandridge (1976), Universit de Lund en Sude

avec G. de Montoux (1983), Universit McGill avec H. Mintzberg (1972-

1979), l'Ecole des Hautes Etudes Commerciales avec les travaux d'A.

Chanlat et O. Aktouf (1983-84 et 85).

Ce courant a galement donn lieu de nombreuses publications

dans la revue franaise de Gestion par Nadine Lemaitre de l'Universit

de Bruxelles, M. Thevenet de l'ESSEC, M. Bosche, consultant Holodis,

M. Birks, etc ...

Plusieurs auteurs ont qualifi "la culture organisationnelle"

comme tant: le "moyen le plus efficace pour russir" (T . Peters et

R. Waterman, 1983); "un facteur de performance" (N. Lemaitre, 1984);

"cl de succs et concept utile" (M. Thvnet, 1984); "un atout pour

l'entreprise" (H. Blagnre, P. Brossard et B. M. Carron, 1984); "un

outil de gestion" (N. Lemaitre, 1984). Cependant, la plupart des

travaux traitent seulement de la grande entreprise. Trs peu

d'ouvrages ont t consacrs la petite et moyenne entreprise voire

 2

mme la comparaison de ces deux dimensions au niveau culturel.

L'intrt de l'tude porte non seulement sur les facteurs et

l'laboration de la culture d'entreprise mais galement sur la

diffrence qui peut exister au niveau de la dimension de la firme.

B - Problmatique

L'environnement culturel dans lequel oeuvre une entreprise n'est

pas toujours tranger ses performances (T. Peters, R. Waterman) (33) .

Peu importe la dimension ou le secteur d'activit dans lequel oeuvre

une entreprise, cette dernire fait toujours face la variable

culturelle qui est omniprsente au sein de son organisation .

Trs peu de dirigeants accordent assez d'importance au rle que

peut jouer le "partage de valeur" dans une entreprise:

"la majorit des chefs d'entreprise nous paraissent

dtester crire, parler ou mme prendre au srieux
les systmes de valeurs ... Et lorsqu'ils les prennent
en considration, ils les regardent seulement comme
de vagues abstractions . " (34)

Julian Phi11ips et Allan Kennedy observent :

"Les chefs d'entreprise avertis et les conseillers

prtent rarement attention au systme de valeurs
d'une entreprise. Les valeurs ne font pas partie
de "l'ossature" comme les structures d'organisation,
les politiques et les procdures, les stratgies ou
les budgets." (36)

On constate que les organisations d'aujourd'hui ont souvent pour

devise : la rduction des cots et l'augmentation des profits. Cette

rduction des cots ne peut tre ralise sans affecter le facteur

humain surtout dans le cas de la P . M. E. o il est difficile de raliser

des conomies . Dans certains cas, la PME profite de la conj onc ture
 3

conomique pour distribuer des salaires qui reprsentent la moiti de

ceux des grandes entreprises (voir le cas de l'entreprise de Montral

et celui de Cascades).

Plusieurs auteurs (T. Peters et R. Waterman, N. Lemaitre, L.

Bosche, M. Thvenet ... ) ont constat durant leurs enqutes effectues

auprs des grandes entreprises, qu'un des facteurs essentiels pour la

russite tait la "culture". Cette dernire se traduit par le partage

des systmes de valeurs. De nos jours, cette dimension "culture"

semble tre un atout pour la P.M . E., qui, de par sa dimension, peut se

permettre d'en "contrler" plusieurs composantes. Nous en verrons la

dfinition par la suite.

La problmatique laquelle veut rpondre la prsente tude se

rsume comme suit:

Question gnrale: La culture organisationnelle est-elle un facteur de

succs aussi bien pour l'entreprise de petite

dimension que pour celle de grande dimension?

Sous questions: 1. La culture organisationnelle a-t-elle une utilit

aujourd'hui et peut-on y trouver des sources

nouvelles face aux problmes organisationnels?

2. La culture vhicule au sein de l'organisation

peut-elle avoir une influence sur la motivation de

l'individu tant au niveau de la productivit et de

la qualit du produit?
 4

3. Est-ce que les propritaires dirigeants sont

conscients de l ' importance , voire de la ncessit

d'une "corporate culture" dans leur organisation?

4. Est-ce que la dimension de l'entreprise peut jouer

un rle en ce qui a trait au dveloppement et au

maintien de la culture?

C - Hypothses

Les hypothses que nous aborderons dans cette tude dcoulent

d ' une part de la pr-enqute que nous avons effectue en automne 1984

dans une des filiales de Cascades , d'autre part de la littrature

(notamment William Ouchi , Peters et Waterman , etc . )

Parmi ces hypothses, nous retouvons quatre thmes qui attirent

notre attention, savoir :

L'entreprise en phase d'expansion

La taille de l'entreprise

Le rle de la confiance et de l'honntet au sein d'une

organisation

La continuit du processus de la construction de la culture

organisationnelle .

Notre pr-enqute Kingsey Falls a port sur une entreprise en

phase d'expansion . Cette expansion apparait pour certains dirigeants

comme tant un facteur qui risque de "nuire la philosophie

 5

participative de la compagnie". Il est noter que la P . M.E. (de la

rgion de Montral) faisant partie de notre tude est galement en

phase d'expansion. L'hypothse que nous mettons est la suivante:

l. Plus l'entreprise prend de l'expansion, plus le systme de

valeurs partages acquis (si ce dernier existe) a tendance

s'effriter voire mme disparaitre. Ceci se passe cause de

l'augmentation des "distances", de l'anonymat, de la

bureaucratie, etc.

2. La seconde hypothse traite de la taille de l'entreprise .

Selon plusieurs auteurs, la P . M. E . possde plusieurs avantages ;

elle serait mme de mieux:

- contrler sa gestion: gestion simple , facile d'accs et

concentre un niveau interne .

- communiquer: les chelons hirarchiques sont rduits et

permettent ainsi une communication plus directe .

- tre plus flexible : la flexibilit touche l'ensemble de

l'organisation notamment au niveau de l'excution ("input" ,

"output")

Trs peu d'ouvrages ont t consacrs la variable culturelle

dans un contexte de P.M.E.: H. Mintzberg, Peters et Waterman, W.

Ouchi, etc... dcrivent dans leurs ouvrages la culture seulement au

niveau de la grande organisation.

Deux hypothses dcoulent de la variable taille:

2.1 Les valeurs sont mieux vhicules dans une P . M. E. que dans
 6

une grande entreprise. Ce phnomne dcoule du fait que la

communication est plus directe dans une PME.

2.2 L'existence d'une culture homogne est plus ralisable

voire pntrable dans une P . M.E . que dans une grande

entreprise. On peut faire rfrence dans cette hypothse au

rle que peut jouer la flexibilit au sein d'une petite

organisation.

3. Dans la thorie "Z" de W. Ouchi, nous avons pu relever deux

variables importantes dans le processus de construction d'une culture

au sein de l'organisation: la confiance et 1 'honntet . Lors de nos

premires entrevues ( Kingsey Falls) ces deux mots revenaient souvent

tant au niveau des employs qu'au niveau de la direction.

Deux "affirmations temporaires" sont constater:

3.1 La confiance, dfinie comme le sentiment d'assurance, de

scurit de celui qui se fie quelqu'un ou quelque chose ,

joue un rle trs important dans la construction de la

culture aussi bien dans la P . M.E. que dans la grande

entreprise.

3.2 La malhonntet , dfinie comme le manque de probit, mne

la destruction d'une culture dj acquise.

4. La dernire constatation se situe au niveau de la continuit

du processus de construction de la culture dans l'entreprise .

Pettigrew et Peters et Waterman ont constat lors de leurs

enqutes auprs des entreprises de grandes dimensions, le

 7

rle important que joue chaque individu pour le maintien

d'une "culture".

4.1 La culture organisationnelle ne se limite pas au discours

du propritaire dirigeant mais galement aux actes

qu'entreprend ce dernier dans son entreprise .

4.2 Les "managers" aussi bien que les employs jouent un rle

important dans la cration et la continuit du processus de

construction de la culture au sein de leur organisation tant au niveau

de la petite et moyenne dimension qu'au niveau de la grande dimension.

Dans notre tude, nous allons nous attacher vrifier en quoi ces

hypothses se vrifient ou non en contexte de P .M. E . et de grande

entreprise.
 CHAPITRE II

LE RECUEIL DES DONNEES

La prsente tude est de type exploratoire visant dterminer

l'importance que peut jouer la "corporate culture" au sein d'une

organisation. Ceci a pour but galement de voir les largissements de

l'horizon dans lequel oeuvre le management d'aujourd'hui. Nous

insisterons la fin de ce rapport de recherche sur les aspects qui

conduiront les chercheurs de nouvelles voies possibles. Nos

informations empiriques seront d'une triple nature : celles rsultant

de notre initiation "l'observation participante", celles rsultant

des entretiens en "profondeur" et celles rsultant de "l'ethnologie de

la communication" (plus spcifiquement le modle Speaking de Hymes).

A - L'chantillonnage. la population

Nous avons opt pour des mthodes minemment qualitatives:

entrevues en profondeur, "observation participante" et "ethnologie

de la communication". L'chantillon choisi ne comportera donc que

deux entreprises, compte tenu du temps de prsence ncessaire sur

le terrain. Notre travail traite d'une comparaison entre deux

dimensions, savoir:

- Une entreprise de grande dimension (Kingsey Falls) qui oeuvre .

dans le secteur des ptes et papier. Cette dernire est compose de

sept units indpendantes dans le village de Kingsey Falls. Notre

enqute a port sur quatre de ces sept units dont nous prsenterons

quelques entrevues dans la partie sur les donnes brutes. Il est

noter que nous avons recueilli environ cent entrevues (en compagnie
 9

d'un autre assistant) dans le cas de l'entreprise Cascades.

- La seconde entreprise est une P . M. E. qui oeuvre galement dans

le secteur des ptes et papier et dont le nom n'apparaitra pas dans nos

rapports (pour des raisons de confidentialit). Pour le cas' de la

P . M.E . , nous avons recueilli environ une trentaine d ' entrevues , ce qui

reprsente environ 75% de la population globale .

Le choix des entrevues qui seront prsentes sera bas sur la

mthode de "l'chantillonnage probabiliste" . C' est le type

d ' chantillonnage d'une population dans lequel on peut prciser , pour

chaque lment de la population les chances relatives qu'il a d'tre

inclus dans l'chantillon .

Nous avons opt pour les chantillons de hasard stratifi (ou on

divise la population en deux ou plusieurs strates , puis on prend un

chantillon de hasard simple dans chaque strate et ces sous - groupes

d'chantillons sont ensuite runis pour former l ' chantillon global) .

Les principales strates sont ici :

a) le sexe: masculin et fminin,

b) les postes de travail: la haute direction , le "middle

management" et les employs de base .

B - Instruments de cueillette de donnes

Le choix de nos instruments d'enqute porte sur plusieurs

techniques qui ont t utilises par plusieurs auteurs oeuvrant dans le

domaine de la sociologie et de l'anthropologie : Omar Aktouf pour

l'obtention du grade de Philosophiae Doctor dans: "Une approche

observation participante des problmes reprsentationnels, thoriques

 10

et pistmologiques lis aux aspects relationnels et organisationnels

dans les rapports de travail" , Serge Bouchard pour l'obtention

galement du grade de Phi1osophae Doctor dans l'tude intitule : "Nous

autres les gars du Truck. Essai sur la culture et l ' idologie des

camionneurs de longue distance du nord - ouest qubcois" ... Par

ailleurs, Pierre Bourdieu dans Le mtier de sociologue , traite de

l'importance de l'observation thno1ogique dans toute tude de groupes

humains (sur laquelle nous reviendrons) .

1. L'entrevue en profondeur.

La cueillette des donnes a t base essentiellement

sur l'observation participante et des entrevues en profondeur . Chaque

thme abord avec la personne interviewe fut puis fond .

Le choix de cette mthode repose essentiellement sur quatre

raisons :

a) la premire dcoule du choix du sujet: pour comprendre la

variable culturelle, il ne suffit pas de l'analyser de

l'extrieur, il faut "appartenir" au contexte , c'est dire y

vivre, pour le comprendre et l'analyser ,

b) la seconde raison dpend galement du choix du sujet : il

nous est trs difficile d'analyser la culture organisationnelle et ses

composantes par le biais d'un questionnaire pr-tabli . Le droulement

de l'entrevue (le cheminement des questions poses l'interview)

dpendait de la rponse de chaque individu . Il est noter qu'il nous

est trs difficile de prvoir toutes les rponses possibles dans

le but dtab1ir un questionnaire (fixe) et de le codifier,

 11

c) "
la troisime raison emane des difficul ts que rencontre

l'employe d'usine pour remplir convenablement un

questionnaire . Les personnes interviewes ont prfr

unaninement l'entrevue verbale car elle leur permettait de

mieux s'exprimer sur le ou les sujets abords,

d) la dernire raison ressemble un peu la troisime et

ressort galement dans l'ensemble des entrevues : les

personnes interroges refusrent gnralement l'ventualit

de rpondre au questionnaire. On retrouve, entre autres , des

remarques du genre:

"Ca serait vite fait . .. Ca serait pass la poubelle . .. "

Concernant le droulement de l'entrevue en profondeur,

plusieurs sances d'entrainement ont t effectus en

'prsence de Omar Aktouf, en plus de la lecture des travaux de

ce dernier. (1) (2)

2. L'observation participante

La seconde mthode est celle de "l'observation

participante" pour laquelle nous emes une initiation dirige

par le professeur o. Aktouf des Hautes Etudes Commerciales de

Montral.

Cette mthode s'avre l'une des plus appropries au sujet de

recherche que nous entreprenons .

Pierre Bourdieu (11) fait le point sur cette mthode:

"N'est-ce pas, par exemple, parce qu'il se prsente comme

la ralisation paradigmatique de la neutralit dans l'observation que,
entre toutes techniques de collectes de donnes, l'entretien non
directif est si frquemment exalt, au dtriment par exemple de
 12

l'observation ethnologique qui lorsqu'elle s'arme des rgles

contraignantes de sa tradition, ralise plus compltement l'idal de
l'inventaire systmatique opr dans une situation relle? . .
Pour oublier de mettre en question la neutralit des
techniques. les plus neutres formellement, il faut omet-
tre d'apercevoir, entre autres choses, que les techniques
d'enqute sont autant de technique de sociabilit socia-
lement quantifies . " (11)

Le rle que doit assumer l ' enquteur selon cette mthode, est

d'observer tous les actes et les paroles qui entourent son

champ de vision. Il doit galement effectuer le mme travail

(c'est dire apprendre au maximum) que la personne

interroge.

Nous avons bien spcifi que ce fut une initiation la

mthode de l'observation participante et ceci pour les

raisons suivantes :

d'un ct nous sommes des enquteurs en phase

d ' apprentissage, limits par le temps et les conditions

matrielles. Donc il nous est difficile de dire que nous

avons acquis d'une faon complte le fonctionnement de cette

mthode malgr les efforts entrepris , sachant que le facteur

temps y est trs important .

. la seconde raison touche seulement le cas de la P.M.E . : il

nous a t refus de faon formelle de toucher aux machines

ou encore d'aider les employs. La direction prtendait que

les employs pouvaient formuler un grief . Dans le cas de

Cascades, toutes les portes taient ouvertes, aucune

restriction n'a t pose.

La dernire mthode, savoir "l'ethnologie de la

communication" nous a t enseigne par le professeur Michel

 13

Chrtien (anthropologue l'Universit de Montral et

professeur l'Ecole Polytechnique). Nous avons effectu

deux stages sur les lieux, ce qui nous a permis de nous

initier cette nouvelle mthode de travail .

3. Ethnologie de la communication

Cette mthode repose essentiellement sur le

modle "Speaking" de Hymes (21) . Ce modle se dfinit en huits

points:

a) Setting (cadre): Il s'agit de la description du

cadre. La situation dans laquelle on se trouve . On

doit, entre autres, faire ressortir trois lments

importants, savoir :

- l'aspect du temps (jour, heure, mois, ... )

- l'aspect "spatial" ( le milieu dans lequel on se

trouve: usine, bureau, devant la machine ... )

- l'aspect psychologique (dcrire l'atmosphre de la

situation o l'on se trouve: familiale,

dcontracte ... )

b) Participants: Il faut remarquer toutes les personnes

qui sont prsentes dans notre champ de vision mme si ces

dernires ne parlent pas (d'o la notion du "comportement

non-verbal") . On doit galement essayer de relever le

plus d'informations possibles sur le participant,

savoir: sa position hirarchique, son anciennet, son

ge ...
 14

Il est noter qu'une simple prsence physique peut

influencer le processus de communication.

c) Ends (finalit) : Chaque situation de la

communication a gnralement un but ou une intention . Ce

but peut ne pas tre vident, par contre, on peut trouver

un rsultat qui peut tre implicite .

d) Acts (actes): Il s'agit du contenu du message (sujet

de la conversation) et sa forme (le style global de la

conversation). Cette dernire est souvent d'ordre

rfrentiel.

e) Key (tonalit): C'est la manire techniquement

linguistique (c'est dire le droulement du langage) ou

para1inguistique (c'est dire les aspects gestuels) . On

peut par exemple passer d'une attitude srieuse la

plaisanterie ,d'un ton grave un ton aigu, des pleurs au

rire, etc.

f) Instrumentalities (instruments): Ce sont les moyens

de la communication. Comme le dcrit Hymes: "C'est l

la composante la plus fondamentale de toute cette

grille." Il s'agit d'une part des canaux de la

communication (langage parl, criture, le langage

tambourin, la gestuelle, etc. ) d'autre part des

diffrents codes qui correspondent aux canaux

(vocabulaire spcialis, dialecte). Il est noter comme

le souligne Hymes qu,ni1 est bien sr pratiquement

impossible de tenir compte de tous les canaux et codes

 15

qui servent la communication dans une situation

donns .. . Il

g) Norms (normes): C'est l'aspect le plus difficile

tudier car cela ncessite une bonne connaissance du

milieu. Les normes sont les rgles inconscientes qui

rgissent la communication . Il existe deux types de

normes:

- Les normes d'interaction : elles ont trait aux

mcanismes interactionnels de la conversation : tour de

parole, interruptions et chevauchement , silence , etc.

- Les normes d'interprtation ont trait au sens du

message tel qu'il est transmis et reu .

h) Genre : Le chercheur doit dfinir la situation de

communication en fonction des catgories que distinguent

les membres d'une communaut, comme le rvle leur

vocabulaire. Il faut essayer en quelque sorte de

catgoriser le type d ' activit' de langage dans un sens

trs large.

C - La cueillette des donnes

Ce travail a t effectu dans le cadre d'une recherche plus

large entreprise l'Universit du Qubec Trois - Rivires, aux Hautes

Etudes Commerciales et l'Universit de Montral, sous la direction du

professeur O. Aktouf .

Dans le cas de l'entreprise Cascades, les contacts furent

 16

pr-tablis par MM. O. Aktouf et Chrtien qui nous y ont introduits ds

le mois d'octobre 1985 . La phase d'observation et d'interviews a pris

fin (concernant ce projet seulement) le 20 septembre 1986 .

En ce qui concerne la P . M. E. (situe dans la banlieue de

Montral), nous avons eu du mal tre accept par les dirigeants.

Ces derniers nous ont bien indiqu les limites du chemin suivre lors

de l'enqute (les personnes rencontrer, quand, o , etc . ) .

Il a fallu attendre un mois pour que M. O. Aktouf puisse les

convaincre de nous laisser rencontrer l'ensemble des employs (ce que

nous expliquerons plus loin .. . ). L'enqute a commenc au dbut de

fvrier pour prendre fin au dbut du mois d'avril . . Il est noter que

cette enqute (celle de la P . M. E. ) sera effectue plein temps . Dans

le cas de Cascade, nous avons t accompagn par un autre assistant de

second cycle, M. Bill Thompson, avec lequel nous avons totalis prs de

quatre-vingt jours de prsence sur les lieux de production dans les

installations de Kingsey Falls. J'ai galement effectu un sjour de

trois semaines intensif dans la filiale de Louiseville.

 CHAPITRE III

LES OBJECTIFS

Tout en compltant et en approfondissant les rsultats de travaux

sur la dimension culturelle dans l ' entreprise, cette recherche vise

nous initier de nouvelles mthodes de travail auxquelles le "manager "

devrait avoir de plus en plus recours .

Plus spcifiquement, cette recherche vise :

1. Recenser les facteurs qui entrent en jeu dans la construction et le

partage d'une culture organisationnelle en contexte de petite et de

grande dimension.

2. Analyser la dynamique (leur volution dans le temps et l'espace) de

ces facteurs dans le processus de construction d'une culture

organisationnelle.

3. Analyser l'interface management (direction gnrale, grant ,

contrematre , secrtaires)/employs, travailleurs du rang, c'est dire

ceux qui sont lis directement une machine) dans le cadre de

l'laboration de cette culture.

4. Comparer ces facteurs, processus et interface dans des contextes de

P.M . E . /et de grande dimension .

 18

PREMIERE PARTIE

Cadre thorique. Revue de littrature et Mthodologie

Notre travail se situe dans le cadre de l'interrogation sur la

petite et moyenne dimension, la grande dimension et la variable

culturelle. Nous nous proposons d'analyser successivement dans une

premire partie trois concepts, savoir: le concept de PME, le

concept de grande dimension et celui de la culture. Dans une seconde

partie, nous ferons part des diffrents crits sur la culture. Enfin,

dans une dernire partie, nous analyserons la mthode qui se rapporte

notre travail .
 CHAPITRE l

DFINITION DES CONCEPTS

A - Concept PME/PMI

Avant de passer aux diffrentes dfinitions sur les PME, nous

jugeons important de dfinir ce que nous entendons par PMI. Nous avons

opt pour la petite et moyenne industrie parce que le concept PME, pris

au sens large, englobe aussi bien les entreprises industrielles et de

services. Ce choix de traiter des seules entreprises industrielles

doit en permettre une meilleure analyse, mais il prsente surtout un

intrt certain car l'industrie manufacturire est le secteur qui doit

contribuer, dans un certain sens, le plus au dveloppement conomique .

Dfinir ce qu'est une PMI demeure une tAche dlicate au niveau de la

dimension. En effet, il nous est trs difficile de dfinir des entits

appartenant diffrents secteurs d'activits et existant dans des pays

n'ayant pas les mmes niveaux de dveloppement . Comme l'crivent

Staley et Morse (41): "Un atelier mcanique qui semble important

Katmandou paraitrait petit Dtroit. Une petite usine sidrurgique

peut largement dpasser en importance .un tablissement industriel

considr comme trs grand dans l'industrie du vtement."

Si nous nous rfrons certaines tudes qui font autorit en la

matire, nous obtenons les dfinitions suivantes :

Canada: Selon Rein Peterson (38): "Une petite entreprise est celle

qui est possde et gre d'une faon indpendante ... et qui emploie

au plus 500 employs."

Qubec: "Une firme qui a un propritaire indpendant ... aux

 20

firmes qui ont moins de 100 employs dans le secteur de

fabrication et moins de 50 employs dans les autres secteurs."

(38)

France: Selon le dcret des socits conventionnes du 9 janvier

1959: "Sont des PME, les entreprises manufacturires dont les capitaux

propres sont infrieurs 10 millions de francs (2 millions de dollars

canadiens) et dont le personnel ne dpasse pas 500 employs." (41)

Dans le cadre de notre recherche, la dfinition qui sera retenue

est la suivante: une PME est une entreprise qui est gre de faon

autonome (pour diffrencier cette dernire d'une franchise dont nous

verrons la dfinition par la suite) dans un secteur de transformation

(afin d'viter le secteur artisanal ou le travail de groupe est rare.

En ce qui concerne les services, le climat organisationnel est

diffrent de celui de la transformation pour des raisons de taille, de

produits, communication, etc ... ) et qui emploie un effectif entre 5 et

199 employs. Le choix d'un tel effectif nous permettra de faire la

dmarcation entre l'entreprise artisanale (qui emploie moins de 5

employs) et celui de la grande dimension qui se situe au dessus des

200 employs. Le choix d'une telle dfinition provient des notes de

cours du professeur P.A. Julien.

B - Concept de grande dimension

Une entreprise est considre grande quand elle emploie plus de

200 employs mme si cette dernire est gre de faon autonome.

Cependant, il existe certaines entreprises dont l'effectif est faible

 21

et qui demeure dans la catgorie des grandes entreprises. Par exemple,

le lecteur est port confondre certaines dfinitions notamment celle

de la franchise et de la filiale dont voici les dfinitions:

Franchise: Il est trs difficile de dfinir le franchisage parce

qu'il prsente beaucoup de variantes et de dimensions. Selon le

gouvernement du Canada, Ministre de l'industrie et du commerce

(division des services de distribution, quatrime dition), une

franchise est un contrat par lequel une partie concde l'autre

partie, le droit d'exploiter une entreprise conformment aux

mthodes et procdures oprationnelles contrles par le cdant,

entreprise qui incorpore une utilisation du savoir- faire, des

comptences, des marques de commerce ou autres noms et marques

distinctes, le cdant maintenant un intrt continu dans

l'entreprise en donnant des conseils sur son fonctionnement et en

conservant un droit permanent de rmunration.

La seconde dfinition que nous avons choisie est celle de la

Banque Fdrale de Dveloppement (Volume 3 de "Votre affaire, c'est

notre affaire"): "Il existe deux types de franchise:

1) la "franchise de distribution" qui autorise le dtaillant

vendre, dans une rgion donne, certains produits portant le nom

ou la marque de commerce du franchiseur. Bien que le dtaillant

soit identifi, dans une certaine mesure avec le franchiseur, il

conserve son identit propre (exemple un concessionnaire

indpendant d'automobiles qui vend une certaine marque);

2) la "franchise d'exploitation", contrat par lequel le franchis

 22

convient de vendre des produits ou d'offrir des services en vertu

d'un systme et d'un plan d'organisation imposs par le

franchiseur. L'exploitation, soit le systme et le plan

d'organisation de l'entreprise du franchis, est presque

entirement dicte par la franchiseur. Le franchis adopte la

raison sociale et la marque de commerce du franchiseur (exemple un

restaurant minute).

Si on se rfre aux rgles de fonctionnement du franchisage,

ceci nous amne nous poser deux questions:

- L'unit de franchise est-elle une PME ou un atelier flexible?

- Le propritaire de franchise; tant donn la multitude de

restrictions et de normes contractuellement imposes, est-il

vraiment un entrepreneur ou un contrematre richement intress

aux bnfices et au capital .. . ?

Nous concluons du fait que le propritaire d'une franchise

n'est pas autonome, cette dernire ne peut tre considre comme une

PME.

Filiale: C'est une entreprise qui peut tre gre de faon

autonome (tous les frais sont imputs la division en question)

mais dont les dcisions "stratgiques" reviennent au sige social

(la "maison mre").

Le cas de Cascades illustre cet exemple. On remarque que la

compagnie est divise en dix-huit units et que chaque unit est gre

de faon indpendante. Par contre les dcisions importantes sont prises

par les frres Lemaire qui prennent en considration l'ensemble des

 23

divisions.

C - Concept de culture

Nous ne nous intresserons dans cette partie qu' la "corporate

culture" ou culture d'entreprise . Plusieurs auteurs ont donn des

dfinitions semblables, nous en retiendrons seulement quelques-unes :

M. Bosche : "Un systme de valeurs partages et de croyances en

interaction avec la population d'une compagnie, ses structures

organisationnelles et ses systmes de contrle pour produire ses normes

de comportement . "(9)

G. Rocher: "Un ensemble li de manire de penser, de sentir et

d ' agir plus ou moins formalises, qui , tant apprises et partages par

une pluralit de personnes, servent d ' une manire la fois objective

et symbolique constituer ces personnes en une collectivit

particulire et distincte . "(16)

N. Lemaitre: "La culture est un systme de reprsentations et de

valeurs partages par tous les membres de l'entreprise .... chacun dans

l'entreprise adhre une vision commune de ce qu'est l ' entreprise , de

son rle conomique et social, de la place qu ' elle occupe par rapport

ses concurrents, de sa mission vis vis de ses clients, de son

personnel, etc."(2S)

Dans notre tude nous retiendrons la dernire dfinition savoir

celle de N. Lemaitre qui nous semble plus complte d'une part car elle

regroupe les deux dfinitions prcdentes (M. Bosche et Ty1or), d'autre

part elle traite de la variable culturelle tant au niveau interne qu'au

niveau externe de l'entreprise . Cette dfinition nous permettra de

 24

mieux cerner les diffrents points de vue des auteurs qui suivent.
 CHAPITRE II

ANALYSE DE LITTRATURE ET ETAT DE LA RECHERCHE

Plutt que de nous livrer une analyse "systmatique" de

littrature, nous allons nous contenter de reprendre les travaux qui,

selon nous, serviront de points de repre dans la dmarche qui nous

proccupe.

Nous nous proposons donc d'analyser dans un premier volet la

culture comme tant un facteur de succs, dans une deuxime partie nous

dfinirons les diffrentes composantes de la "corporate culture".

A - Culture: Facteur de succs?

Plusieurs auteurs ont considr la culture d'entreprise comme

tant un facteur de succs. Parmi ces auteurs, nous

retrouvons:

1) Peters et Waterman (34): Ces derniers, dans "Le prix de

l'excellence", rvlent les secrets des meilleures entreprises

tout au long de leurs rcits. Parmi ces secrets, on remarque

l'omniprsence de la "culture" comme tant le moyen le plus

efficace pour russir: "La prdominance et la cohrence de la

culture se sont rvles sans exception la qualit essentielle des

meilleures entreprises."

Dans leur chapitre sur les attributs de la russite, Peters

et Waterman font rfrence au rle que peut jouer le propritaire

dirigeant dans le dveloppement des valeurs au sein de son

organisation:
 26

" . .. nous tions persuads que, si les meilleures

entreprises sont ce qu'elles sont, c'est parce
qu'elles runissent un ensemble d'attributs
culturels qui les distinguent des autres . . . Hlas,
nous avons dcouvert qu'un homme fort (ou deux)
tait presque toujours associ la russite des
meilleures entreprises. ... Les meilleures
entreprises semblent avoir dvelopp des cultures
qui ont intgr des valeurs et les pratiques des
grands leaders, et ces valeurs partages survivent
ainsi pendant des dcennies aprs le passage du
premier gourou. En outre, comme le soulignait
Chester Barnard, il apparat bien que le vritable
rle du dirigeant est d'administrer les "valeurs"
de l'organisation . "(34)

Le plus important dans ces organisations est la motivation

qui s'tend l'ensemble du personnel, d'o la notion de "culture

tolrante, encourageante et partage . . . amour du produi t,

excellent service, pratique de l'innovation et de la contribution

individuelle . "

Dans certaines entreprises, le recrutement devient mme

difficile en raison de l ' importance accorde la culture : soit

on accepte les normes , soit on s'en va ailleurs.

Dans le chapitre intitul "La loi des valeurs partages",

Peters et Waterman soulvent certaines questions auxquelles nous

essaierons d'amener des rponses dans notre analyse: Que fai t-

elle (l'entreprise) pour aider le personnel trouver une cause

commune? Et comment peut - elle (l'entreprise) soutenir cette cause

et cette direction communes travers les nombreuses volutions

qui s'oprent d'une gnration l'autre?

2) Lawrence et Lorsch (24) dcrivent la culture comme un facteur

 27

d'efficacit, d'adaptation l'environnement et mme un "lment

de solution au plus clbre casse-tte de la thorie des

organisations", savoir l'quilibre fragile entre intgration et

diffrenciation .

3) Andrew Pettigrew (35) considre la cration d'une culture comme

tant le premier rle que doit entreprendre le gestionnaire :

"Le chef d'entreprise ne cre pas seulement les aspects

rationnels et tangibles de l ' organisation comme la structure
et la technologie, mais il est auss i le crateur de symboles,
d'idologie, d'un langage, de croyances, de rituels et de
mythes . "

4) Maurice Thvenet (42) traite de la culture d'entreprise en neuf

questions qu'il regroupe en trois interrogations majeures .

1. Les cls de la dfinition ou encore ce qu ' est la culture :

La premire question que pose Maurice Thvenet est la

suivante:

"L'entreprise a-t-elle ou est - elle une culture?"

L'auteur parle du rle que joue la culture:

"La culture constitue une sorte de ciment entre tous les

sous-systmes de l'organisation . . . la culture reprsente un
systme unique servant percevoir et organiser les
phnomnes , choses, vnements , comportements et motions ...
En tant que patrimoine partag de valeurs et croyances , la
culture permet aux membres de l'organisation de s'identifier,
elle favorise la stabilit du systme, elle vhicule de
nombreux points de repre qui peuvent guider et modeler les
comportements et les grandes dcisions de gestion . "

La seconde question repose sur "l'essence culturelle" et

ses simples signes savoir: "Des manifestations de la

culture ou la culture elle-mme?

Selon l'auteur, la culture se manifeste par un certain

nombre de signes (d'o la notion de "reprage des signes")

 28

savoir: les influences culturelles externes (environnement

de la profession, environnement local ou rgional et

l'environnement humain), l 'histoire de l ' ,e ntreprise (les

anecdotes), les signes et symboles culturels de l'entreprise

(valeurs, symboles verbaux, symboles matriels, symboles

d'actions ... . ) et les vidences (march , concurrence ... ).

La dernire question de cette premire interrogation se

rsume comme suit: "Culture externe ou culture interne :

quel niveau faut-il se situer?"

L'auteur nous indique les diffrentes interactions

possibles entre la "culture comme variable externe" (pays,

rgion . .. ), la "sous-culture" (petit groupe au sein de

l'organisation) et la "culture d'entreprise" en tant

qu'organisation diffrencie .

2. Les cls du succs: la premire question est la suivante:

"Vieille chanson ou nouvelle re?"

L'auteur parle de trois priodes: La premire qui nous

dcrit la culture comme tant universelle et qui tend

"l'efficacit optimale". La seconde est celle que nous

vivons soit le courant "culture d'entreprise" enfin, dans la

dernire, "la culture" se construit et se dveloppe dans le

temps (court, moyen et long terme).

La seconde question est: "Gadget ou concept utile?"

L'auteur pense que la culture peut tre "un arbre qui , cache

la fort des problmes de gestion", par contre, la fin de

son article, tout en se basant sur l'tude faite par E.

 29

Normand (30) , il souligne que "c'est toute une culture

interne qui permettra de relever le dfi et mme si on ne

sait pas exactement quoi faire ni comment le faire, la

direction est claire et c'est l'important . "

La dernire question du second bloc est: "La fin des

modles ou une autre discipline?" Il qualifie la culture de

"voies de dgagement" ... ("c'est une culture de l'innovation

technique qui sauve les stratgies de temps de crise ... ")

tout en lui attribuant quatre proprits :

- une autre faon de raisonner

- un autre moyen d'expliquer

- un autre moyen de grer

- une discipline

3. La dernire interrogation que se pose Maurice Thvenet

est celle concernant "les cls de l'utilisation" . Il traite

entre autres des mthodologies appropries . L'auteur

mentionne que souvent les tudes se font par intuition, car

les mthodes appropries savoir: ethnographie et

observation participante, sont longues et coteuses.

5) Nadine Lematre (25): L'auteure dfinit la culture comme un

facteur de performance. Cependant, elle prcise que pour qu'il y

ai t performance, il faut dans un premier temps, que cette

culture existe (cette dernire est ne de l'entrepreneur-fondateur

qui transmet ses valeurs, croyances qui sont transmises par ce

qu'elle appelle la "culture socitable"), qu'elle soit forte c'est

 30

dire qu'on puisse s'en servir comme un "outil de gestion" (au

niveau du recrutement, formation, contrle, symbole .. . ) et qu'elle

encourage "l.a loyaut" (il faut que la loyaut existe dans les

deux sens).

Nadine nous fait part galement de deux effets importants de

la culture d'entreprise:

- la culture "fait agir": "elle mobilise les nergies et les

focalise sur quelques objectifs majeurs . "

- la culture "dirige": "elle canalise les comportements autour

d'un certain nombre de normes d'action . "

6) Marc Bosche (9): Il considre que la culture est une des

composantes du systme de l'entreprise et selon ses thories un

lment de "succs et de russite" pour l'entreprise. Il se base

sur le modle de McKinsey (34) des sept S ("shared values ,

structure, systems, style, staff, skills, strategy") qui est

prsent dans "Le prix de l'excellence". Le succs de la

"corporate culture" selon Bosche, s'est rvl depuis le repli de

la notion de "corporate strategy". Cette approche consistait

formuler d'une part et mettre en oeuvre d'autre part . La

formulation est une activit logique qui s'applique :

- "identifier les opportunits et les contraintes de

l'environnement"

- "valuer les forces et les faiblesses de l'entreprise"

- "considrer les valeurs personnelles des dcideurs du Top

Management"
 31

- "prendre en ligne de compte la responsabilit non conomique de

l'entreprise dans son environnement ."

7) Henry Mintzberg (29): Il dfinit la culture comme tant un

"principe de conception" et l ' appelle " la configuration

missionnaire". Il en conclut une image dfavorable de cet aspect

au futur.

"La configuration missionnaire structurale aurait son propre

mcanisme de coordination (la socialisation ou, si l'on veut,
la strandardisation des normes) et un paramtre correspondant
(l'endoctrinement .. . ). L'entreprise aurai t une idologie qui
pourrait tre immdiatement perue par le visiteur . "

Peters et Waterman trouvent que cela n ' a rien de "futuriste"

tout en donnant l'exemple de Proctor & GambIe qui fonctionne ainsi

depuis plus de 150 ans et IBM depuis presque 75 ans .

8) William Ouchi (31) Selon lui , la russite d'une entreprise

est constitue d'une philosophie "zn qui regroupe plusieurs

facteurs, savoir : participation du chef d'entreprise , cration

de structures et de stimulants, dvel,oppement des techniques de

communication, participation des syndicats, stabilisation de

l'emploi , adoption de systme d'valuation et de promotion lente ,

largissement des possibilits de carrires .. . dveloppement des

relations globales ...

L'auteur explique que c'est grce cette philosophie qu'on

peut atteindre une "comprhension commune des buts et des

valeurs". Seul ce genre de philosophie peut mener l'entreprise au

"dveloppement d'un grand nombre de mthodes et de rgles de

 32

conduite plus restreintes qui, toutes ensemble, constitueront la

culture d'entreprise."

Nous avons pu remarquer que William Ouchi dans. la "thorie Z"

ne traite que des grandes dimensions (Hewlett Packard, General

Motors ... ). Les expriences effectues auprs des grandes

compagnies ne touchent qu'une partie du personnel savoir: les

cadres. Ouchi, dans son livre, ne traite gure des employs qui

sont la base et qui, selon toutes les dfinitions sur la

"culture d'entreprise", sont l'objet mme de la cration de cette

dernire .

Ba) Ouchi & Wilkins: Ils voquent la culture comme mode de

contrle. Le partage de valeurs, de cadres de rfrence et de

sentiments d'appartenance jouent ce rle dans des situations de

grande ambiguit et d'incertitude .

Selon Ouchi, la culture serait une manire de penser

l'organisation aujourd'hui: le principe unificateur de la culture

maintient la cohsion de "clan" au sein de l'organisation face

son environnement. La culture est, selon lui, un relais pour les

"thories bureaucratiques" dans la problmatique du contrle

social.

9) Mats Alvesson (3): Dans un premier temps, l'auteur dcrit le

succs de "l'organizational culture" en parlant d'une augmentation

des ventes, de la productivit, etc ...

En plus de rpondre une "satisfaction gnrale du

 33

personnel", la culture permet l'industrie elle-mme d'augmenter

les profits (sales oriented).

Cependant, la fin de son article, Alvesson amne une

critique o il traite de la diffrence entre culture et

organisation. Selon lui, pour parler de culture

organisationnelle, il faut qu' "organisation" ne soit pas

diffrente de "culture" c'est dire qu'il n'y ait pas de

diffrence au niveau du langage, valeurs, gnrations, classes,

etc. D'aprs Alvesson, les limites de cette thorie s'expliquent

par le fait qu'une mme organisation culturelle ne s'applique pas

tous. De plus il resulte de cette thorie une culture

spcifique dont les groupes different l'un de l'autre. Une

alternative est propose comme conclusion, elle repose sur

l'organisation des groupes sociaux dfinie par Pierre Bourdieu

(12). L'auteur parle des tudes sur diffrentes socits. Dans

chaque champ, il Y a des lois spcifiques d'o la notion de

"capital culturel". Nous retrouvons parmi ces lois la

"bureaucratie gouvernementale, le journalisme, ... le

management ... ". L'auteur mentionne galement:

"Les structures constitutives d'un type particulier

d'environnement (c'est dire les conditions matrielles
caractristiques d'une condition specifique) produisent des
habitudes, des systmes de durabilit, des dispositions
muables, des structures etablies predisposees fonctionner
comme des pratiques structures et des reprsentations qui
peuvent Aetre objectivement rgles et normales sans Aetre le
rsultat de l'obeissance des lois, objectivementadaptes
leur but sans presupposer des visees conscientes certaines"
fins ou une maAitrise rapide des operations ne"cessaires a les
atteindre, tout ceci dirige en un ensemble sans Aetre le
rsultat d'une action menl!e par un chef."
 34

10) J,P, Quazza (37): Le succs de la culture d'entreprise selon

Quazza dpend du rle que va prendre le fondateur pour crer cette

culture, Il appuie la thse d'Edgar Shein qui conclut que la

transmission d'un systme de valeurs et de manires d'agir se fait

par le biais du fondateur son groupe,

Il) G, Archier et H, Serieyx: Dans "Pilotes du 3e type" (5), ces

auteurs traitent des "gisements de richesses inexploites" parmi

lesquels on retrouve le "gisement de la richesse humaine",

Archier et Serieyx rvlent qu'une entreprise o il y a absence de

"culture" risque d'avoir des rsultats nfastes:

"L'entreprise qui se bureaucratise, o l'on s'ennuie, o la

hirarchie est peureuse, atone, sans culture, o l'on n'ose
plus innover de peur d'tre jug elle (l'entreprise)
n'aura que le destin que voudra bien lui donner son
personnel, c'est dire ( coup sr) un triste destin ,,',
Ainsi, si l'entreprise doit tre trs attentive l'volution
de ses concurrents, des technologies, des attentes du march,
elle doit, a fortiori, tre encore plus attentive aux
volutions de son climat, de sa culture et de sa
dtermination internes,"

Dans leur ouvrage intitul "L'entreprise du 3e type" ( ), les

auteurs traitent plutt du "management des hommes" que de la

"culture organisationnelle", On parle plutt de "batailles

livrer et gagner par l'entreprise "" la mobilisation de toutes

les intelligences de l'entreprise" , " Ceci ne laisse gure de

place l'employ qui est au bas de l'chelle,

Aprs avoir recueilli les diffrents points de vue des

auteurs cits ci-haut, nous concluons que plusieurs auteurs (la

majorit) qualifient la culture de source de: "succs",

 35

"performance", "ciment social", "lment de solution au plus

clbre casse-tte", "efficacit optimale" , "outil de gestion" ,

"russite", "satisfaction gnrale du personnel" , "gisement de

richesses inexploites", "moyen de contrle", etc .

Pour mieux cerner la notion de "culture d'entreprise " nous

prsentons dans la partie qui suit les composantes de cette

dernire et leurs rles tout en nous rfrant aux diffrentes

recherches effectues dans le domaine.

B - Les composantes de la "corporate culture"

D'aprs plusieurs auteurs (M . Bosche , Peters et Waterman, Nadine

Lemaitre, Mangham et Fineman, W. Ouchi , etc ... ) il apparait que,

l'instar de la notion de "culture" en gnral, les composantes de la

culture soient entaches d'lments favorisant le "ciment social" qui

sont : les valeurs, les mythes, les rites (ou rituels) , les symboles ,

les hros et le langage . Il existe galement d'autres variables

culturelles auxquelles font rfrence quelques auteurs (W . Ouchi)

savoir: la confiance, l'honntet et l ' intimit .

1) Les valeurs. Selon Bosche (9), il s'agit d'ides, de croyances

et de "la philosophie" que les gens d'une entreprise partagent et

qui guident leurs comportements . Il parle entre autres des

valeurs qui peuvent tre "dites" (ce sont les valeurs qui "se

manifestent dans le discours de l'entreprise sur elle-mme") et

des valeurs "non-dites" (celles qui "se manifestent dans les

autres variables de l'organisation" ).

L'auteur met l'accent galement sur la relation, voire

 36

l'interdpendance qui existe entre les valeurs et les variables

qui constituent le fonctionnement de l'entreprise: "Les valeurs

s'actualisent tous l .es niveaux de l'entreprise et dans tous les

aspects de son activit ... . (politique stratgique, systme de

contrle, relation avec l'environnement .... ) . n

Peters et Waterman (33) dfinissent les valeurs comme tant:

"Un ensemble de croyances - guides clairement dfinies." nLe sens

des valeurs partages n , est, selon Peters et Waterman, le

cinquime attribut des meilleures entreprises. Dans les

entreprises qui survivent, ou russ issent, la notion de nvaleur"

(croyance) est omniprsente. Son rle et son importance lui

donnent accs un statut particulier :

n je crois que vous dcouvrirez qu'elle

(l'entreprise) doit sa rsistance non pas son organisation ou
ses comptences administratives, mais la puissance de ce que
nous appelons les croyances , et l'attrait que celles-ci exercent
sur le personnel. Voici ma profonde conviction: afin de survivre
et de russir, une entreprise, quelle qu'elle soit, doit d'abord
possder un ensemble de valeurs saines sur lequel elle fonde
toutes ses politiques et ses actions. Ensuite, elle doit veiller
au respect fidle de ces croyances ... elle doit tre prpare
tout modifier en elle, tout sauf ses croyances . En d'autres
termes, la philosophie fondamentale, l'esprit et le dynamisme
d'une entreprise jouent un rle beaucoup plus important que les
ressources technologiques ou conomiques, la structure
d'organisation, l'innovation et le calendrier de ses actions. n

Parmi les croyances dominantes des meilleures entreprises, on

retrouve:

- la conviction d'tre la meilleure entreprise

- l'entreprise croit en l'importance des tres en tant que

personnalits individuelles

- l'entreprise reconnait l'ensemble de ses membres la

possibilit d'innover tout en acceptant en consquence de

 37

"soutenir l'chec"

- l'entreprise croit en l'importance des dtails de

l'excution

2) Les mythes. Si nous nous rfrons aux dictionnaires

anthropologiques, de Panoff et Perrin(32), nous retrouvons les

dfinitions suivantes:

"Un mythe est un rcit constitu par un enroulement de

symboles et qui possde les caractristiques suivantes:
- l'histoire raconte n'a pas d'auteur mais seulement des
rcitants
- le rcit mythique raconte comment le monde est venu
l'existence et comment il prendra fin
- le mythe raconte 1 'histoire de personnages lgendaires
qui rcapitulent et totalisent toute l'exprience
humaine
- en introduisant une tension dramatique entre une Gense
et une Apocalypse, le mythe cherche signifier une
antinomie entre deux modalits du temps : le temps du
chaos et de l'existence de l'alin (les hommes) et
celui de l'ge d'or
- enfin le mythe est agi avant d'tre pens . "

Il est noter que la majorit des anthropologues sont

d'accord pour dire ce qu'est un mythe et comment il fonctionne;

par contre, au niveau de l'interprtation, nous pouvons retenir

trois types d'explications, savoir:

- L'explication psychanalytique: Selon Freud, le mythe,

comme le rve, comme "la pense magique et pathologique", "la

pense infantile", est li au principe de plaisir .

- L'explication sociologique: L'auteur (du dictionnaire)

mentionne que c'est chez Freud "que l'on retrouve le plus de

sympathie pour le mythe" alors que chez Max Muller, on

retrouve le plus de dnigrement: le mythe est "une maladie

 38

du langage". Entre ces deux auteurs, Karl Marx dfinit le

mythe comme "une superstructure" .

- La troisime explication est celle de "l'analyse

structurale des mythes" qui forme la majeure partie des

travaux de Claude Levi - Strauss . Les rsultats de ce dernier

aboutissent deux conclusions:

Le mythe fonctionne comme " un oprateur logique qui

brasse sans cesse les mmes matriaux culturels, cre,

partir de ces derniers , des sries en nombre (presque)

illimit et intervient dans le seul but de rsoudre des

contradictions"

Non seulement les mythes "ont une pense propre qui

fonctionne l'insu du rcitant , mais ils ont la capacit

de se penser entre eux"

Selon M. Bosche (9) , les mythes sont les anecdotes et les

histoires qui circulent dans l'entreprise . Ce dernier parle de

deux types d'anecdotes:

- "Anecdotes fondatrices" : ce sont des vnements prsents

comme exceptionnels, mettant gnralement en cause un

fondateur de la compagnie

- "Anecdotes d'entretien de valeurs" : elles mettent en scne

des gens de diffrents niveaux hirarchiques .

Nadine Lematre (25) dfinit les mythes comme tant un moyen

de communication permettant galement la stabilisation du systme

 39

de valeurs au sein d'une compagnie . Elle parle, entre autres, de

quatre types de mythes:

- les mythes "rationna1isateurs": rationna1isation des

vnements et des actions

- les mythes de "valorisation": diffrence de statut, bien

final ...

- les mythes "d'identification": histoires qui mettent en

scne des personnages

- les mythes de "dualit": tensions entre la ralit des

organisations et les valeurs de ses employs. Il existe

trois types de dualit:

galit/ingalit

scurit/inscurit

contrle/non-contrle

Se1znick, cit dans "Le prix de l'excellence" (33), trouve

que les mythes jouent un rle trs important comme mode de

transmission de valeurs.

"Les mythes qui ont du succs ne sont jamais purement

cyniques ou manipulateurs Ils contribuent
dvelopper un sens unifi de la mission collective et
ainsi l'harmonie de l'ensemble. En dfinitive, qu'elle
qu'en soit la source, les mythes sont les pierres
angulaires de l'entreprise ... "

Aprs avoir ainsi dfini les diffrents rles que jouent les

mythes au sein d'une organisation, nous passons la troisime

composante de la "culture" qui est "les rites".

3) Les rites. Dans un premier temps, nous avons retenu les

dfinitions purement anthropologiques savoir:

 40

- Selon Michel Panoff et Michel Perrin (32), le rite est un:

"Ensemble strictement codifi de paroles profres, de

gestes accomplis et d'objets manipuls et correspondant
la croyance en une prsence agissante d'tres ou de
forces surnaturels . C'est ainsi, par exemple, que la
religion peut tre dfinie comme reposant sur une
croyance en des tres surnaturels , sur certaines
attitudes affectives et motionnelles vis vis de ces
tres et sur un moyen dtermin d'entrer en contact avec
eux, moyen qui est le ritue1."

- Franois Laplantine (23) donne la dfinition suivante : "Un rite

est un acte individuel ou le plus souvent collectif, qui reproduit

avec une certaine invariabilit un geste archtypal d'un dieu ou

d'un anctre et s'efforce par cette imitation de ractualiser le

temps sacr (ou temps mythique)."

L'auteur fait une distinction entre les activits

conomiques, sociale, domestique .. . . et l'activit rituelle ...

Cette dernire se distingue :

. "par son caractre strotyp et pour ainsi dire rebelle

l'improvisation"

"par sa gratuit et son innefficacit matrielle" (au

niveau de la rentabilit, le rite est "nuisible" la survie

conomique du groupe)

"par son projet qui consiste sacraliser une exprience

donne" (le fait de s'habiller de telle manire , de manger de

telle faon ... ne constituent pas en eux-mmes des activits

rituelles. )

- Mangham et Fineman (26) parlent de trois types de rites:

Les rites "intgrateurs": initiation, fte, cohsion,

 41

appartenance, etc .

. Les rites "diffrenciateurs" : symbo1isants les conflits et

les diffrences sociales tolres voire souhaites

(hirarchie , etc.)

Les rites "marquants la frontire de l'organisation" :

telles que crmonies de dgradation ou d'humiliation,

processus d'exclusion renforant les valeurs du groupe

dominant, etc .

- T . E. Deal, A, Kennedy (14) dfinissent les ri tes comme tant

" les activits de tous les jours , systmatiques et programmes

dans la compagnie" .

- Nadine Lemaitre (25) donne la dfinition suivante : "Pratiques

rgles de caractre sacr ou symbolique."

Selon cette auteure, toute organisation a son rituel et ceci se

traduit par les diffrentes crmonies, vnements ...

- Marc Bosche (9) distingue tout d ' abord trois types de rites :

Les "rites d'entre": crmonie particulire pour une

nouvelle recrue , preuves initiatiques, envoyer la nouvelle

recrue un poste trs difficile (pour la premire journe)

par exemple, le confier un contremaitre "intraitable" qui

lui fera passer une dure et longue journe ...

. Les "rites de passage" : quand il s ' agit d'une promotion.

Elle est marque le plus souvent par une crmonie rapide et

modeste .

Les "rites de dpart" : crmonies pratiques le plus

 42

souvent lors de la retraite . De nos jours (dans certaines

compagnies), on clbre galement les dmissions forces.

Marc Bosche parle galement des fonctions des rites.

Elles sont au nombre de trois:

. Ils permettent de dvelopper un sentiment d'appartenance

l'entreprise.

Ils permettent d'accorder une importance certains

vnements servant vhiculer les valeurs principales.

Ils permettent la culture d'viter certaines

fluctuations. Il est noter que la plupart des activits

courantes (parler, manger ... ) peuvent tre "ritualises".

4) Les hros. Selon T.E. Deal et A. Kennedy ( ), "les rites et

rituels de la vie de l'entreprise... constituent le tissu dans

lequel les hros peuvent tre montrs."

Ils parlent galement des hros comme tant la "cl de vente"

de la culture d'entreprise tout en spcifiant deux types de hros:

- "Les hros de la situation": les individus dont les

actions et la fonction sont cohrentes avec les valeurs

pivots de l'entreprise.

- "Les hros ns": ce sont les fondateurs de l'entreprise .

Marc Bosche (9) parle galement de deux types de hros mais

pas dans le mme sens. Il mentionne entre autres ceux qui

s'occupent de la fabrication jusqu' la vente et ceux qui font

 43

donner aux premiers "le meilleur d'eux-mmes". L'auteur attribue

sept fonctions aux hros, savoir:

- Ils donnent de la russite une image possible et humaine

- Ils proposent des modles de rle

- Ils symbolisent la compagnie l'extrieur

- Ils prservent la mmoire de la compagnie

- Ils dfinissent un type et une norme de performance

- Ils motivent les employs

- Ils exercent une influence durable dans l'entreprise

Nadine Lemaitre (25) note que "les hros sont, notamment, les

personnages des mythes ..... le hros personnalise ainsi

l'organisation et renforce chez ses membres les sentiments

d'identification celle-ci". L'auteur donne l'exemple du

prsident d'IBM qui fut refoul par le portier de l'entreprise,

lorsque le dernier prsident a voulu s'introduire dans la

compagnie sans sa plaque d'identification .

Selon Michel Panoff et Michel Perrin (dans le dictionnaire de

l'ethnologie) dfinissent le hros culturel comme suit:

"Personnage cens apporter aux hommes les arts techniques

et rgles sociales qui forment leur quipement culturel.
Souvent le hros culturel est dit avoir guid la
population considre dans le territoire qui est
maintenant le sien .. . Dans de nombreuses socits. il
existe un clan ou une moiti prtendant avoir eu pour
fondateur le hros culturel et dont le chef est considr
comme le descendant direct.... Le culte qui peut tre
rendu au hros est alors le monopole d'un groupe
particulier qui remaniera priodiquement ses gnalogies
pour les maintenir en accord avec le dogme de cette
ascendance surnaturelle." (32)

5) Les symboles. On peut les dfinir comme tant un signe charg

 44

d'une information d'ordre culturel: habillement, rcompense, etc.

Comme le souligne Nadine Lemaitre (25): "Il n'y a pas

proprement parler d'tude spcifique des symboles dans la

littrature de la "corporate culture". Pourtant, les nouveaux

managers sont qualifis de "Managers symboliques".

L'auteure mentionne trois types de signes d'ordre culturel

qui participent "l'activit symbolique" de l'entreprise:

- "Le style et les accessoires vestimentaires": Nadine

Lemaitre donne l'exemple de Tandem Computers o le prsident

vient aux rceptions du vendredi en blue-jeans avec des

bottes et un chapeau de cow-boy.

- "LeS rcompenses": l'auteur mentionne trois exemples dont

nous ne retiendrons qu'un seul; celui de la compagnie

Addison Wesley qui fait passer une toile de bronze de

semaine en semaine la personne qui a t choisie pour sa

performance exceptionnelle.

- "Les signes distinctifs de statut": ce sont des

informations sur le prestige auquel a droit une personne

(voiture de fonction, l'emplacement du bureau, sa taille,

dcor ... )

6 ) Le langage. Selon Nadine Lemaitre (25), le langage "est une

partie intgrante de la culture ... c'est un vhicule de valeurs."

Le langage nous permet de nous exprimer, d'agir, de composer des

ensembles, de traduire, voire mme d'interprter la perception.

Enfin, on peut conclure que c'est un moyen qui facilite la

comprhension.
 45

Peters et Waterman (33) dcouvrent que parmi les thmes qui

sont similaires dans les meilleures entreprises, il y avait

d'abord le langage: "Les entreprises qui sont tournes vers le

personnel possdent des langages qui se ressemblent. Ce langage

est constitu de mots et d'expressions tels que l'esprit de

famille, la porte ouverte, le rallye, le jubil ... "

Les auteurs remarquent galement que "beaucoup des meilleures

entreprises (Wal-Mart, Tandem, H. P ., Delta .. . ) se considrent

comme une grande famille". Ce climat familial s'explique par le

fait que "les glises ont perdu leur pouvoir d'attraction comme

centres socio-familiaux. Avec la disparition de ces structures

traditionnelles, certaines entreprises ont combl le vide" .

William Ouchi (31), dans sa thorie "Z" parle galement de la

culture "zn qui, selon lui, aboutit des "conditions de travail

humanises" tout en maintenant une productivit et une rentabilit

leves de l'entreprise. Les composantes de la culture dont nous

fait part Ouchi, diffrent de celles des auteurs cits ci-haut.

L'auteur met l'accent surtout sur la confiance qui, selon lui,

marque la russite longue chance de la socit .

"L'intimit et la confiance sont les pierres angulaires

de leur culture, tant l'intrieur qu' l'extrieur de
leur entreprise . . . La confiance qui rgne ici facilite
grandement la mise en application des dcisions ... la
confiance marque la russite longue chance de la
socit la confiance est une autre manire de
travailler ensemble dans une culture de type Z .. . Sans
la confiance, toute relation humaine deviendra
invitablement conflictuelle. Rien n'est possible sans
la confiance ... l'intimit est le fil conducteur de la
vie japonaise La confiance est une autre facette de
l'galitarisme ... "

La seconde composante importante, selon Ouchi, est la

 46

critique et l'honntet. Lors de son exprience dans l'entreprise

Hewlett-Packard, Ouchi a assist un stage de quatre jours

organis par la compagnie la campagne. Tous les membres de la

direction taient prsents, mme le prsident de la compagnie (que

Ouchi nomma Big John). L'auteur a remarqu que mme "Big John

tait, comme ses cadres, sujet la critique" .

Aprs avoir analys les diffrentes composantes de la

"corporate culture" (valeurs, mythes, rites, symboles, langage,

hros, confiance et intimit, critique et honntet) et leur

importance au sein d'une organisatipn (conviction, stabilisation,

moyen de communication, valorisation, identification, sentiment

d'appartenance .. . ), nous terminerons cette premire partie par le

chapitre concernant la mthode.

 47

CHAPITRE III

lA MTHODE

"Dans cette socit compose de professions assorties de

revenus imposables, le maitre-mot va devenir celui de
"revenu" dans lequel les hommes disparaissent . On peut
ainsi , grce lui, les ranger avec leurs activits dans des
tableaux, rparties en grandes masses qui changent entre
elles leurs flux . Dans ce meilleur des mondes, l'homme peut
enfin tre tenu tranquille et rendu "scientifique". Il est
bien vrai qu'il est tout fait semblable la molcule d ' un
gaz, en fin de compte . Jacques Rueff et l'conomtrie ont
bien raison . Mais ces tableaux rendent- ils compte de sa
ralit intrinsque?"

"Quand on pose des questions, on n'obtient que des rponses ,

mieux vaut donc poser une autre question venue d'ailleurs, du
fin fond de cette Chine du ge sicle: "N'tes-vous pas vous
aussi ns de votre maman? . .. Ne vous y trompez pas adeptes.
Vous avez un pre et une mre, c'est tout . Que cherchez-vous
de plus? Essayez donc de retourner votre vision vers vous-
mme" . "
[M . Dufour, synthse colloque science de la vie et gestion,
H. E . . Montral, in La rupture entre l'entreprise et les
hommes, Qubec-Amrique, 1985, 1980]

Avant de voir, dans le prsent chapitre, quelles seront nos

propres dmarches pour recueillir nos donnes et effectuer nos

analyses, nous voudrions donner quelques lments de rflexion sur la

culture d'entreprise et la question de la mthode .

A - La culture et la question de la mthode

Nous ne pouvons parler de "culture" sans faire rfrence au

facteur humain et donc l'anthropologie. Comme nous le savons, la

cul ture es t compose de : valeurs, mythes, ri.tes, symboles, langage ,

hros, confiance ... Si nous voulons analyser ces derniers lments,

le seul moyen d'y arriver est d'tre sur place comme l'ont fait Sir J.

G. Frazer, Malinowski quand ils ont vcu avec les indignes. Nous en
 48

retiendrons seulement les mots-cls: "Etre un indigne parmi les

indignes" et "prendre un intrt personnel " (pour avoir accs plus

d'informations, consulter la thse d'Omar Aktouf qui regroupe tout un

ventail thorique sur la question de la mthode) . J . P . Sartre fait

galement le point sur cette mthode :

"Le groupe n'a jamais ni veut avoir le type d'existence

mtaphysique qu'on cherche lui donner ; nous rptons
avec le marxisme : il n'y a que des hommes et des
relations relles entre les hommes; de ce point de vue,
le groupe n'est en un sens qu'une multiplicit de
relations entre ces relations. Et cette certitude nous
vient prcisment de ce que nous considrons le rapport
du sociologue son obj et comme un rapport de
rciprocit ; l'enquteur ne peut jamais tre "hors" d'un
groupe que dans la mesure o il est "dans un autre" .
[J.P. Sartre, Questions de mthode]

D'aprs plusieurs auteurs (Omar Aktouf , Serge Bouchard ,

Malinowski , J . P. Sartre , P. Bourdieu , M. Dufour, ... ) le moyen

disponible et adquat pour ressortir voire mme analyser la "culture

d ' entreprise " est li la mthode de l ' observation participante e t

l'ethnologie de la communication .

Comme le souligne O. Aktouf, dans sa thse sur les aspects

relationnels et organisa~ionnels dans les rapports de travail : "seul

le sjour anthropologique peut remplir une telle mission. S'il

suffisait d'un questionnaire pour comprendre le travail et ce qui se

passe dans l'tre du travailleur, il suffirait aussi d'un "interprte"

et d ' un "sondage" pour connaitre le milieu et les systmes de relations

des Trobriandais , des Birmans ou des Arapesh, qu'en penseraient

Malinowski, Leach ou Margaret Mead?" .

Nous ne dcrirons pas de nouveau en quoi consiste la mthode de

l'observation participante et l'ethnologie de la communication (cette

 49

partie est prsente dans le volet Introduction: le recueil de

donnes) nous nous contenterons de vous prsenter les trois "axiomes"

essentiels, dfinis par O. Aktouf (1) (ce .dernier s'est bas sur Bruyn)

de ce qui constitue la mthode:

"- l'observateur participant partage la vie, les activits et les

sentiments des personnes, dans une relation de face face;

- l'observateur participant est un lment "normal" (non forc,

non simul, non tranger ) dans la culture et dans la vie des

personnes observes.

- le rle de l'observateur participant est un "reflet", au sein du

groupe observ, du processus social de la vie du groupe en

question."

Avant de passer aux problmes de validit et plan d'enqute, il

nous semble "clair" que les seules mthodes appropries l'analyse de

la "culture d'entreprise" sont celles de l'observation participante et

de l'ethnologie de la communication.

B - Le recueil des donnes: problmes de validit et plan d'enqute

Nous effectuons comme nous l'avons prcis au dbut une tude

exploratoire qui devrait nous conduire ressembler tous les lments

qui forment une "culture d'entreprise".

Il est noter que nous n'avions, au dpart, aucune ide, plus ou

moins exacte, quant au genre de donnes que nous allions recueillir.

Etant conscient que l'tude entreprise fait appel des

connaissances ethnographiques voire anthropologiques, nous avions eu

 50

recours deux spcialistes dans le domaine: O. Aktouf (dont la thse

de doctorat traite de l'approche de l'observation participante) avec

lequel nous fmes second tout au long de nos sjours ( Kingsey Falls

et Montral) et M. Chrtien (anthropologue de l'Universit de

Montral) avec lequel nous avons effectu des stages notamment sur le

modle du Dr . Hymes (voir dtails dans la premire partie).

"Nous nous sommes donc utiliss nous -mmes comme instrument

d'enregistrement" au sein de deux compagnies de ptes et papier , l ' une

dans la rgion de Montral (dont le nom n'apparaitra pas sur nos

rapports pour des raisons de confidentialit) , l'autre dans le village

de Kingsey Falls (Cascades) .

Le problme auquel nous devrions rpondre dans cette partie est

celui de la validit d'une telle technique de recueil de donnes .

La premire condition de validit reste, depuis Malinowski, la

participation effective aux activits et la vie du groupe observ en

partageant le plus possible tout ce qui en remplit quotidiennement

l'existence .

La deuxime condition, souligne par J. W. Bennett (8), est de

"choisir, clarifier et tablir un rle assurable" pour l'observateur

durant toute l'tendue du sj our. Ce rle doit tre "supportable",

"assumable", et doit surtout permettre une participation "maximale" par

le "pouvoir de pntration" qu'il confre au chercheur . Bennett prcise

galement que ce rle dpend de la personnalit de l'observateur et de

l ' interaction qu'il saura raliser avec les "observs".

M.I. Hilger (20), lui, nous donne, entre autres, quatre conditions

supplmentaires que nous retenons ici :

 51

- vrifier par des questions ou des interviews les lments

observs personnellement

- vrifier, en se mettant en situation d'observateur non

participant, ce qu'on a not en ayant t observateur participant

- procder des recoupements entre versions de plusieurs

"informateurs" diffrents pour vrifier un lment

- s'assurer que ce qui est not est bien ce qui a t observ et

non un abus d'interprtation de la part de l'enquteur.

Friedrichs et Ludtke (17) voient deux "piges " mthodologiques

dans l'observation participante :

- la perception slective: les auteurs proposent une formule

mathmatique qui permettrait de minimiser le coefficient subjectif

dans la perception d'une situation .

O. Aktouf rplique en disant : "Il n ' est , en tout tat de cause,

pas question de nous aventurer dans les mandres sophistiqus et

abstraits de considrations mathmatiques prtendant minimiser la

"fonction de subjectivit" des personnes . "

- l ' interinf1uence observateur/observ : l'enquteur ne doit pas

noter des choses qui se passent parce qu'il est l et qui ne se

passent pas ds qu'il sort du "champ tudi".

Pour remdier cela, les auteurs prconisent :

- Dfinir le rle de l'observateur en ayant soin de faire en sorte

que ce rle , dans le champ observ, soit "congruent" avec les

attitudes et attentes des observs et avec les attributs et

qualits de l'observateur

- Se faire accepter par des "personnes-cls" du groupe observ

 52

d'o la facilit d'intgration, de confiance et encourage les

personnes agir comme elles ont l'habitude de la faire .

- Contrler l'intensit de la participation pour maintenir une

certaine marge d'observation

- Contrler le degr d'identification avec les observs

- Grer de faon adquate le conflit de rle ainsi cr chez

l'observateur.

A peu prs tous les auteurs que nous avons pass en revue sont

d'accord sur l'importance de l'acceptation de l'observateur . Donc,

c'est une question d'intimit, de familiarit et de rapports

personnels.

Si nous nous rfrons l'tude de O. Aktouf (1) et de Serge Bouchard

(10), nous constatons plusieurs convergences quant aux facteurs de

"validation" des donnes:

- "L'obstination" et la "rgularit" du chercheur dans son dsir

de comprendre et d'apprendre

- " La "complicit" et la "sympathie" qu'on met dans nos relations

avec chacun et qui mne ce dernier communiquer (" dire des

choses")

- "Les progrs - visibles et valus par les observs - dans

l'acquisition et l'apprentissage de la sous-culture locale"

- L'apprentissage des "bonnes questions poser et le

dveloppement de la capacit saisir des situations sans qu'on

vous fasse un dessin, comprendre l'implicite ... "

- Le fait de se conduire vraiment en apprenti, de dvelopper une

relle relation maitre-lve avec l'lve tout en montrant qu'on

 53

fait des progrs en tant qu'lve (cette situation permet

l ' enquteur de comprendre exactement ce que l'observ veut dire) .

A ce propos, lors de mon apprentissage avec le professeur Aktouf,

j'ai remarqu que le rle qu'il fallait jouer est celui d'un

acteur expriment (chose qui ne m'tait pas inconnue) et naif en

mme temps (tonnement, expression des yeux, ... )

- "La quasi ncessit d'entretenir des relations teintes de

chaleur et d'intensit encore une fois sans faire un acte

volontariste et superficiel, se cela ne "vient pas"

nature 1 lemment, l'observateur perd son temps . "

De ce ct-l, j'ai russi part entire (malgr le

"dcouragement" ou plutt la prvision dont m'avait fait part M.

Chrtien, l'anthropologue, sur le fait que je sois tranger de

nationalit. Je dirais mme que ce facteur a jou en ma faveur :

l'tre humain est curieux de nature, il veut savoir ce qui se passe

dans mon pays ... ).

En ce qui concerne le plan d'enqute, il s'agit de donner quelques

exemples sur le choix des entreprises, les modalits pratiques de notre

propre insertion et celles de l'enregistrement des donnes .

Il est noter que notre tude se veut comparative entre deux

dimensions: la petite et la grande.

En ce qui a trait la grande dimension, notre choix a t port

sur la compagnie Cascades qui oeuvre dans le secteur des ptes et

papier et qui nous a ouvert toutes ses portes (aucune condition n'a t

pose par cette dernire. Il est a noter que cette grande entreprise

est particulire du fait que ses filiales sont "trs autonomes"). Le

 54

choix de la PME a t plus dlicat, nous avons t refus par plusieurs

entreprises qui oeuvrent dans les ptes et papier. La seule compagnie

qui nous a permis de sjourner au sein de son organisation (elle se

situe dans la banlieue de Montral) nous a impos certaines conditions

(qui voir, quand, o ... ). Aprs un bref sjour, M. Aktouf est parvenu

convaincre les membres de la direction de nous laisser circuler

librement dans l'usine (contacter toutes les personnes, les diffrents

postes, etc.) Avant d'aborder les "leons mthodologiques" que nous

avons retir de notre pr-enqute (et qui d'ailleurs nous ont beaucoup

servi dans notre pratique de l'observation participante) nous aimerions

vous prsenter les principes d'un "bon" enregistrement ethnographique

selon J.P. Spradley (40).

- Principe d'identification de langage . Ce principe permet

d'avoir un enregistrement des types de langage utiliss

- Principe d'enregistrement littral. Il faudrait, autant que

possible, prendre les notes mot pour mot

- Principe du concret. L'observateur doit dcrire la situation

observe "dans des termes concrets"

- Principe du rapport condens. L'enquteur (l'ethnologue) doit

se contenter de marquer les "faits centraux" de chaque priode de

son observation (durant l'entrevue)

- Principe du rapport largi . Il s'agit de dvelopper

minutieusement les "faits centraux" recueillis lors de

l'observation tout en y rajoutant les commentaires.

- Principe du journal quotidien. Il s'agit des rflexions

 55

personnelles de chaque journe qui regroupent entre autres: nos

expriences, nos impressions, ides, craintes, "gaffe", etc .

Lors de notre enqute, nous avons tenu compte de tous ses

principes tout en tant conscient qu'il nous a t impossible de

transcrire mot pour mot ce qui a t tansmis par l'observ .

Comme le soulignent S. Bouchard et o. Aktouf, la validation de ce

discours est une question de comprhension . S. Bouchard poursuit en

disant :

"Il n'y a pas d'autre choix que de s'en remettre la

parole de l'ethnographe lorsque celui-ci affirme que ce
qu'il rapporte au niveau du discours est effectivement ce
que les gens disent, quelques interjections prs. Il
faut donc le croire (ou pas) jusqu' ce qu'un autre
ethnographe vrifie son matriel ethnographique ... Il est
bien entendu que lorsque l'enquteur dploie sa
machinerie et son armement mthodologique et technique,
les informateurs continuent comme ils le font touj ours
(de faon fort efficace) se demander ce que vous pouvez
bien chercher. Lorsqu'ils le trouvent, ils n'ont pas,
eux, la naivet de l'enquteur vis vis ses outils. Et
c'est finalement la relation avec l'enquteur qui
dterminera en dernire instance si, oui ou non, les
observs accepteront de se faire agacer par ces
dmarches. On collabore pour aider un type sympathique
en sachant trs bien que c'est justement parce qu'il est
sympathique qu'on russira lui montrer ce qui est
important, ce qu'il devrait vraiment savoir, tout ce
qu'il ne captera jamais avec ses instruments dbiles."

Lors de notre pr-enqute dans une des filiales de l'entreprise

Cascades, deux faits ont attir notre attention (nous avons sjourn

dix-sept jours intensifs sur les lieux): le premier constat fut celui

d'un employ qui ne voulait gure passer l'entrevue prtendant qu'il

n'avait pas le temps. A la veille de notre dpart, ce dernier est venu

me voir pour me demander de "jaser" avec. Avant d'aborder l'entrevue,

il s'expliqua: "Quand j'ai vu que vous tes srieux, l j'ai dcid de

venir vous voir. On n'a jamais vu quelqu'un qui est tudiant comme
 56

vous, nous aider, travailler comme nous autres le jour, la nuit . ..

Maintenant, j'ai confiance en vous et je vais vous dire tout ce que

vous voulez savoir. Tu sais tous les gars t'aiment icit (ils te

trouvent trs sympathique) . .. ".

Le second fait dcoule des rflexions qui nous ont t faites par

certains employs la question de savoir s'ils rempliraient un

questionnaire ventuel portant sur la mme enqute. Il en est rsult

ce qui suit:

"J'aime pas crire, sans que t'aime pas crire , tu sais

pas qu'est-ce qu'crire icitt, on parle nous en joal,
c'est difficile de trouver leurs motifs . Je ne suis pas
intress donner des commentaires l-dessus, plus vite
que je le remplis plus c'est bien . "

"Entrevue: tu t'expliques plus, tu parles plus, un

questionnaire c'est souvent oui ou non, tu pousses pas
loin, tu parles pas beaucoup. L'entrevue" tu vois la
personne, tu lui parles .. . si tu veux vraiment savoir ce
qui se passe pour le "vrai" et qu'on te dise ce qui se
passe il faut que tu viennes voir. Seulement des bouts
de papier, tu vas rien voir. Vous avez pass un mois
icitt, je crois -que vous savez pas mal de chose . .. "

"J'aime mieux a, tu regardes pas les livres, il y a des

questions embtantes, l tu m'expliques, tu jases . Le
questionnaire a serait vite. Ah! moi, j ' aurais rempli
trs vite pour m'en dbarrasser . On a dj eu un
questionnaire sur la Compagnie par des tudiants , tout
le monde a rempli a vite . Je suis sr qu'ils
comprendront pas bien des choses . "

"Tu claireras plus une question avec une personne qui te

parle . Le questionnaire c'est trs limit au point de
vue des opinions. . . plus vite faite plus vite
dbarrass . " il Y a ben des choses qui ne sont pas
vraies dans a . "

Avant de prsenter les donnes que nous avons recueillies, nous tenons

(comme nous n'avons mentionn ci - haut) passer en revue les "leons

mthodologiques" qui nous ont servi dans notre pratique de

l'observation participante :
 57

- Pour apprendre observer et couter , cela exige un certain

apprentissage . Cela ncessite une attention constante qui permet

de faire des relations et des associations lors de la lecture des

notes .

- Essayer de noter mot pour mot tout ce qui est dit . Ceci peut se

faire (jusqu ' un certain point) si l'observateur utilise beaucoup

de symboles (ou abrg) dans son criture . Le crayon, le bloc-

note, la position aident beaucoup pour atteindre ce but .

- Passer en revue les notes et les remettre en ordre chaque jour.

C'est une tche trs difficile respecter, surtout quand on

"travaille" des journes de quatorze heures et mme seize heures .

(Il est noter que la Compagnie Cascades fonctionne vingt-quatre

heures par jour, sept jours sur sept) .

- Il ne faudrait surtout pas forcer le contact avec la personne

que l'on voudrait observer. Cette dernire doit tre prte par

elle-mme.

- Demander l'explication de certains mots "cls" . Ceci nous mne

parfois avoir diverses dfinitions.

- Informer les observs de ce que l'on fait rellement (dans quel

but, pour qui, etc .. . ) . C'est la premire question qui est pose

par l'observ et il faudrait fa~ toujours donner la mme rponse

afin d'viter de crer un climat de mfiance .

- Surtout ne pas essayer de formuler la rponse la place de

l'observ (mme si cela prends plus de temps) car nous aboutissons

parfois des choses surprenantes .

- Etre intress galement couter attentivement tous les

 58

problmes externes de l'observ (divorces, maladies .. . ) .

L'employ accorde beaucoup d'importance ce phnomne.

- Bien se reposer avant d'entamer une journe de travail car la

mthode est trs exigeante et trs prouvante (physiquement,

nerveusement et surtout affectivement). S'ajoute cela le

"climat" de l'usine (chaleur, humidit, poussire, bruit ... )

- Participer dans la mesure du possible (si on vous invite) aux

diverses activits externes des employs. Cette activit est

aussi intressante que l'entrevue elle-mme: ambiance du

groupe, .. .

- Etre habill comme les employs, c'est dire en uniforme

d'usine pour ne pas avoir l'air d'un intellectuel la

"traditionnelle" (qui est limit son crayon et son carnet).

- Enfin, nous insistons encore une fois, sur l'implication

affectivement prouvante. Il faut tre prt assumer des phases

de tristesse, frustration, dsarroi, d'tre refus car ce que

nous rcoltons au bout de la ligne qui selon nous reprsente une

richesse (n'ayant pas beaucoup d'exprience dans le monde du

travail, les tudes acquises sont loins de me montrer de si prs

la ralit qui se passe) vaut la peine d'tre vcu. Nous somme

mme prts dire que cette exprience a marqu en tournant dans

notre vie courante et nous pensons mme dvelopper de nouveaux

thmes qui serviront d'autres recherches.

Aprs avoir labor le problme de validit et le plan d'enqute

tout en insistant sur les expriences vcues par des auteurs qui nous
 59

ont prcds dans le domaine (Aktouf, Bouchard, Bourdieux, Malinowski,

Bennett, etc ... ) et par nous-mmes lors de notre pr-test, nous tenons

vous prsenter dans la seconde partie de cette thse quelques donnes

brutes de nos sjours Kingsey Falls et Montral .

 DEUXIEME PARTIE

Les donnes des sjours en ptes et papier

Montral et Kingsey Falls

 CHAPITRE IV

LES DONNES DE L'ENTREPRISE X A MONTRAL

(Rapport du sjour Fvrier - Mars 1986).

A - Avant-propos et avertissements

Le prsent rapport se veut avant tout un compte rendu descriptif

de la vie organisationnelle, plus prcisment la "culture

d'entreprise", dans deux entreprises n'ayant pas la mme dimension .

Les premires donnes que nous prsentons sont celles de la PME

qui oeuvre dans le secteur des ptes et papier dans la rgion de

Montral. Il est noter que c'est de peine et de misre que nous

avons t accepts dans cette entreprise.

Dans un premier temps, les contacts qui nous ont t permis se

situaient seulement au niveau de la direction, "du middle management"

et des "hommes cls" de l'entreprise (cette dnomination a t donne

par les dirigeants de la compagnie et nous verrons leur dfinition plus

tard).

Ce n'est qu'aprs deux semaines que nous avons pu avoir l'accord

de rencontrer "les moutons noirs" (employs qui sont "dangereux",

"mauvais", "serpents" ... selon la dfinition du prsident et du vice-

prsident de la compagnie).

Il nous a t, galement, formellement interdit de participer au

travail avec les employs (de peur que ces derniers fassent un grief).

Donc notre sjour au sein de cette compagnie fut marqu surtout par de

l'observation accompagne d'entrevues en profondeur. Le choix de la

 62

prsentation des donnes s'tablit comme suit:

- Quatre membres de la direction: un prsident, un grant, un

contrematre et une secrtaire

- Trois employs de sexe fminin

- Trois employs de sexe masculin

Avant de vous prsenter les donnes telles que recueillies, nous

tenons prsenter un bref historique de la compagnie, un schma rapide

d'organisation et de fonctionnement de l'entreprise X et la description

du "break et de l'heure du diner".

B - Prsentation de l'entreprise : historique. taille et chiffre

d'affaires.

1. Historique

La compagnie fut fonde en 1951 par M. Joe. Ce dernier, dans

le temps, travaillait comme machiniste dans une entreprise situe

dans son quartier (Lachine) . A l'poque, M. Joe s'est senti

oblig de s'associer avec une autre personne (qui tait sur la

vente et qui est dcde aujourd'hui) en raison de manque

d'argent. Sa participation s'levait 75$ en plus de ses

connaissances dans la rparation et la construction de la

machinerie. Installe dans un petit garage Lachine,

l'entreprise produisait les napperons en papier pour les

restaurants.

En 1967, l'entreprise dcida de faire galement les botes de

pizza. Le dpartement de pizza fut vendu en 1970. Cette mme

 63

anne, la compagnie dmnagea de Lachine pour s'installer dans la

banlieue de Montral ( quelques 20 km. de Montral). En 1971, la

compagnie installa sur place des machines pour faire les

"dollees": napperons sculpts pour les tasses.

Selon la direction, la priode de 1967 1978 fut

dsastreuse pour la compagnie (problmes de ventes). Pour viter

la faillite, M. Joe dcida d'acheter du papier de toilette et de

le revendre (1971 1976). Ce n'est qu'en 1978, lorsque Peter

(son fils) est entr dans la compagnie (dans le dpartement des

ventes), que cette dernire a repris son lan. Ceci a permis,

grce aux efforts de ventes du fils, la compagnie de conqurir

plusieurs marchs au Canada et surtout d'liminer leur seul

comptiteur (au niveau des dollees) en 1985 .

Durant cette mme anne, l'entreprise a procd l'ouverture

d'une filiale en Ontario qui oeuvre dans le mme domaine . La

direction n'a gure voulu divulger d'autres informations sur la

seconde entreprise (qui emploie environ 30 employs) tout en nous

avertissant de ne pas en parler aux employs (chose dont tous les

employs taient d'ailleurs au courant et dont nous verrons les

dtails dans les entrevues)

2. Taille et chiffre d'affaires

Comme nous l'avons dj mentionn, il s'agit d'une PME. Nous

ne reviendrons pas sur la dfinition d'une PME; par contre, nous

signalerons que l'entreprise X compte environ une quarantaine

d'employs d'usine et 10 membres de la direction (en tenant compte

 64

des grants et/ou contrematres). Il est noter que, lors de

notre sjour, seulement 25 employs taient prsents dans l'usine.

Les autres employs ont t congdis (pour une priode

indtermine) en raison d'une baisse des commandes.

Concernant le chiffre d'affaires, nous n'avons

malheureusement pas pu recueillir de donnes prcises. Par

contre, nous avons appris que ce chiffre variait entre 500,000$ et

1 million de dollars.

3. L'entreprise X: schma rapide d'organisation et de

fonctionnement

i) Sur le plan technique

L'entreprise X est constitue, en gros, de 13 petites

subdivisions:

- L'imprimerie. Il s'agit de l'impression des napperons en

papier pour restaurants. Cette imprimeuse peut faire

entre une et quatre couleurs (la compagnie compte

4 imprimeuses)

"Sca1opeuse" . C'est une machine qui sert couper les

bords des napperons (il existe 2 scalopeuses dans la

compagnie)

- Do11ees. Ce dpartement fait la production de plusieurs

sortes de do1lees (papier, cartons dors, cartons

argents ... ) et diffrentes grandeurs.

- Soulier en papier. La compagnie ne fait que la premire

tape (c'est dire transformer le papier sous la forme

 65

d'un pied); la seconde tape (la finition) est

faite par des maisons prives.

- Empaquetage. Une section est occupe par la personne qui

met en paquet les napperons imprims et les descentes de

bain en papier.

- Chapeaux en papier. Une seule grandeur et une seule

machine.

- Filtre caf. Une seule grandeur et une seule machine .

- Descente de bain en papier. Une seule grandeur et une

seule machine.

- Casseaux pour beurre. Une seule grandeur et une seule

machine.

- Casseaux pour patates frites. Une seule grandeur' et une

seule machine.

- Sous - tasses en papier. Une seule grandeur et une seule

machine.

- Atelier mcanique. Dans cette section, on retrouve trois

employs qui s'occupent de la rparation mais galement du

montage des pices et des machines: exemple machine

dollees, imprimeuse . ..

- Expdition. Une seule personne s'occupe de dcharger les

vannes (matires premires) et de charger et placer le

produit fini.

Il est noter que, durant notre sjour, nous n'avons

gure eu la chance d'assister au fonctionnement des machines

suivantes: sous-tasses en papier et casseaux pour beurre.

 66

ii) Sur le plan organisationnel

Trs schmatiquement, nous dirions qu'il s'agit d'une

organisation trs "classique" , structure par dpartement .

Les principaux sont la production et les vente.

D'aprs notre constat, il s'agit d'un fonctionnement trs

hirarchis et linaire . Les directives et plans de

production sont prpars "en haut" et, chaque j our (parfois

chaque deux heures), le grant de l'usine les rpercutent aux

contrematres qui font muter les employs selon le besoin .

Un employ peut changer de poste trois quatre fois par

jour .

iii) Sur le plan de l'administration du personnel

Une convention collective rgit la gestion des ressources

humaines . . Il est noter qu'il n'existe pas de responsable

du personnel. Les employs font recours au contrematre

voire mme au grief directement . On retrouve deux catgories

d'employs:

- L'employ rgulier qui est protg par la convention , par

l'union . Il a tous les droits octroys au travailleur et ne

jouit d'aucun bnfice marginal (ni plan de pension , ni

assurance mdicale, ni complment d'assurance-chmage . .. )

- L'employ non-rgulier qui on ne laisse gure la chanc e

d'adhrer l'union . Avant que ce dernier puisse atteindre

le dlai requis pour avoir les droits d'un rgulier, il est

congdi par la compagnie (le pourcentage des employs non-

 67

rguliers varie entre 20 et 30%)

En ce qui a trait aux salaires, ces derniers varient

entre 6 et 7$ de l'heure (sauf pour les machinistes dont le

salaire est un peu plus lev).

iv) Remarques

Ces remarques consistent dcrire la pause - caf

("Break") et l'heure du diner:

l. "Break" . Les employs ont droit deux "breaks" par jour,

de 10 minutes chacun ( 10h00 et 15h00).

Ds qu'une cloche sonne, actionne par un systme

automatique, l'employ arrte sa machine (mme si le

rouleau avec lequel il travaille est presque fini). Les

employs font la queue au bureau du contrematre pour

avoir du "change" ou encore s'acheter des cigarettes ou

du chocolat (a prend environ 2 3 minutes) . Par la

suite, ils font la queue pour prendre du caf, th ...

(dans les machines).

Les cinq dernires minutes qui restent, on retrouve

deux groupes. L'un est dans la cantine (petite

caftria), alors que l'aure groupe se met l'arrire du

bureau central, occup par les contrematres .

2. "Diner" . L'heure du diner est marque par trois

sonnettes. La premire midi pour annoncer aux employs

d'arrter leur travail et de poinonner leur carte. La

seconde sonne 12h57 pour annoncer aux employs qu'ils

 68

doivent sortir chacun de leurs petits coins et se mettre

devant leurs machines. Enfin, la dernire sonnette est

pour annoncer aux employs qu'ils doivent commencer leur

ouvrage.

Parmi la vingtaine d'employs qu'on retrouvait dans

l'usine, il y avait cinq (5) personnes qui mangeaient

dans la cantine, quatre (4) ou cinq (5) qui mangeaient

debout (ou assis sur les caisses), le reste dinait

l'extrieur. J'ai eu l'occasion maintes reprises de

diner avec les employs dans la cantine. J'ai remarqu

qu'ils n'arrtaient pas de sacrer ("Je serai fier quand

j'colisserai mon camp d'icitte"; " Tabarnak, c'est de

l'esclavage icitte"; "c'est un ostie de menteur"; . .. ) .

Je n'osais pas trop intervenir dans la discussion de peur

qu'il Y ait des "coutes" (chose qui n'est pas

surprenante car les employs savent qu'ils sont couts

dans leurs conversations tlphoniques) . De plus ,

Jacques lui-mme qui se trouvait dans le bureau du

prsident avait dit : "je vais vrifier si l'interphone

n'est pas branch". J'avais aussi peur qu'il y ait des

"indicateurs" (tteux dans le langage des employs).

4. Le sjour et les donnes recueillies

Premire journe: 26-02-86

Entretien 1: Peter: 25 ans

La personne avec laquelle nous avons pris contact n'tait pas

 69

prsente au moment o nous sommes arrivs. Aprs quelques

explications, nous fmes (O. Aktouf, M. Chrtien et moi-mme)

accueillis par le jeune prsident de la compagnie, Peter (jeans,

T-shirt ... ).

Il tait trs intress par la recherche qu'avait effectue

Michel au Japon, sa curiosit se 'm anifestait surtout au sujet des

salaires et du syndicat. Concernant ce dernier point, Michel

avait expliqu qu'au Japon les grvistes portaient des brassards

pour exprimer leurs mcontentements afin de permettre

l'entreprise de faire des ajustements. Le point de vue du

prsident fut le suivant:

"J'aimerais bien a de mme ici, je pourrais calculer les

gens qui ont des brassards, chaque j our a va diminuer . ..
c'est un cancer cette affaire-l . . . le syndicat n'est pas
lucratif "ostie", ils vivent avec de l'argent, c'est un
service qu'ils vendent, ils doivent empcher ce service . "

"Avec toutes ces niaiseries, on a dpens $22 000 avec ces

griefs. C'est le gouvernement qui perd , on aurait pu faire
des profits et a leur aurait fait des impts ... "ostie!" on
va faire faillite."

Selon lui les balayeurs dans les moulins font des salaires de

$13fheure au Qubec alors qu'aux U. S . A. le chef oprateur fait un

salaire de $9fheure .

Mesures prises au niveau des relations:

"On essaye d'tre juste, agrable avec tout le monde . Tu sais au

bout de la ligne, c'est toujours les signes de "piastre" . On a
perdu un bon 13 ans ne pas faire d'argent. "Caline!" On a
engag des vendeurs a nous a rien donn que des promesses ... J'ai
travaill pour mon pre au salaire minimum, "1' overtime" j'tais
pas pay."
(Il nous explique que le point fort de la compagnie, c'est la
qualit de son produit (chose que nous analyserons par la suite).)
 70

"Je garde la mme optique que si j'avais dix comptiteurs, on est

tous orients sur la qualit, on essaye de le partager avec les
employs ... Un gars qui veut travailler n'a pas besoin d'un
syndicat, le syndicat c'est pour les paresseux."

(Tout au long de l'entrevue on revenait souvent sur le

problme du syndicat.)

Bon employ:

"-Qui prend les intrts de la compagnie

-Qui va s'efforcer de produire
-Qui va dceler un problme
-Qui nous avertit sur ce qui est dit qui est dangereux"

Les bons employs ont des traitements spciaux: on les

invite souper, on les flicite, on leur remet des chques

part. On peut pas faire un party pour tous qui va nous couter $2

000.

"On a nos hommes-cls:

- Qui sait plus d'affaire que l'autre
- Qui est capable de rgler des choses
- Celui qui prend des initiatives, il va monter .. . "

Mauvais employ:

" Quelqu'un qui s'en fout, qui cherchera pas rgler son
problme. Il va chercher quelqu'un d'autre pour le faire.
- A qui tu montres 50 fois la mme affaire
- Quelqu'un qui est toujours malade le lundi et le vendredi
- Du monde irresponsable, qui s'en fout perdument, des parasites
- On est prt couter tout le monde, ils peuvent venir nous
conter leurs problmes
Je prends mon "break" avec eux autres . "
(chose que je n'ai jamais remarqu lors de mon sjour de quatre
semaines)

Du point de vue de l'employ moyen, quel genre de management avez-

vous?

"-Une entreprise est l pour surveiller, pour faire de l'argent-

Pour le syndicat quand tu fais de l'argent tu es un voleur, quand
tu n'en fait pas, t'es un "trou .. . "
 71

-Ils n/auraient rien vous reprocher, les grands problmes c/est

avec les femmes, c / est eux qui font du "bisbi" avec le syndicat.
La grosse investigatrice du syndicat, "la vipre", elle a quitt
hier. C/est le genre de personne ben dangereuse avec sa langue.
Les femmes a se disputent plus que les hommes, il y a un peu de
fminisme, c/est toujours le phnomne de se sentir exploit. Ils
calculent pas toute le chmage qu/il ya."

Concernant les salaires, le prsident indiqua que le plus bas

salaire dans l/entreprise tait de $6.50 brut (nous remarquerons

dans les entrevues qui suivent que la majorit des salaires sont

de $6.00 et $6.02). Ce dernier trouve que ses employs sont trs

bien pays sauf si on les compare aux joueurs de hockey.

Dcisions

"-C/est pas eux autres qui investissent (les employs) c/est nous
autres .. .
- La rgle de la sniorit ne joue pas beaucoup
- La rotation se fait selon le besoin mais en gnral les tches
sont assignes ... "

Rle d/un bon contrematre:

"-Voir qu/il n/y a pas de perte de temps

- Que la production se fasse
- Pas de rancune ni de vengeance

Ma tante est un peu nerveuse, Marc (qui est actuellement

vice-prsident de la compagnie) est bon l-dedans, il sait
s/entretenir avec les avocats, il est "cool"."

Adjectif qui qualifie le plus la compagnie

"Je pense que c/est unique, c/est une "business" qui est partie
avec tous les sacrifices du monde, pour nous autres c / est un
enfant, on l/aime. C/est un "feeling", quand tu aimes quelqu/un
tu penses lui c/est la mme chose."
 72

Parta~e du profit

"Il Y a en a mais pas gnralis: moi, mon pre, Marc , Rita,

Mario, Steven, plus le nouveau, Michel (qui fut congdi 10 jours
plus tard), c'est les personnes-cls."

(Nous verrons plus tard que le discours change d'une personne

l'autre.)

Parta~e ~nralis

"C'est ben beau, les employs comprennent pas a, quand c'est

acquis, j'ai ben peur des choses acquises! Il faut que le monde
ralise a.
Pas pour le moment, peut-tre dbarquer le syndicat, mais je
risquerais pas avec le syndicat."

Absentisme:

"C'est surtout les femmes avec les enfants, les hommes c'est
paseil. Les accidents de travail il y en a,c'est pas trop pire ,
c'est une autre niaiserie encore du gouvernement. Tu n'as pas
besoin de te dplacer et tu prends 90% clair."

(Il n'arrte pas de sacrer: "Maudit", "C~line", "Shit",

"Chris" ... )

Aspect le plus positif et n~atif de la compa~nie

"Le problme que je trouve c'est d'entraner le monde pour la

production. A part de a on a que du positif (image de marque,
client bien trait, qualit .. . ). Notre seul souci c'est la
production."

Rflexions personnelles

- Dans chaque thme qui fut abord, le syndicat tait voqu en

termes de voleurs: d'ennemis, etc.

- En quelque sorte on tait averti que dans l'usine, ce n'tait

pas ce qu'il y avait de mieux.
 73

Journes du 27-02-86 et 19-03-86

Entretien II: Rita: 58 ans

A la compagnie depuis plus de 20 ans

Poste de direction dans l'atelier de

production

Travail

"Je m'occupe des filles et mme des hommes, je leur donne de

l'ouvrage le matin, je fais attention la qualit de l'ouvrage .
Je maintiens une discipline pour que a aille bien. Si une fille
fait la folle (indiscipline, a jase, a rit . .. ) je la remets
sa place. Si quelqu'un se blesse je lui donne des "plasters", je
remplis la machine pour le caf.
Je m'occupe de l'ouvrage en dehors (celles qui font le pliage
des chapeaux chez-elles) et du livre de production . "

Carrire

"J'ai fait tout ce qui est fait dans la "shop" quand je

travaillais sur le plancher.
Joe m'a demand surtout de m'occuper des filles. Depuis que
je suis devenue contrematre, je leur dis: "fais a et a", j'ai
plus de pouvoir. Avant elles avaient du mal m'entendre . Je
compte rester ici tant que je serai pas ma retraite."

Ambiance

"L'ambiance est bonne, pour moi c'est toute pareil, ils peuvent
pas dire que je suis dure pour eux en autant qu'ils donnent
satisfaction dans l'ouvrage.
J'ai pas peur de rentrer le matin et sortir le soir, tout le
monde est gentil avec moi, ils peuvent pas rien dire."

Bon employ

"-Quelqu'un qui est ponctuel, qui est l'ouvrage, qui manque pas
pour des raisons quelconques, qui est sa place pour travailler
 74

sa semaine
Propre dans son ouvrage (qui ne va pas salir, qui est minutieux)
- L'idal c'est faire son ouvrage sans parler . "

Mauvais employ

"-C'est celui qui se tient pas sa place

- Qui drange les autres quand ils travaillent
- Qui dit qu'il est malade et qui l'est pas
- N'est pas capable de respecter son plan de travail."

Bon contrematre

"Quelqu'un qui a beaucoup de caractre ferme. Si elle:

l'employe, a la capacit elle doit le faire, si je lui dis de
faire, je veux pas qu'elle fasse de grimace."

Mauvais contrematre

"C'est celui qui crierait sur quelqu'un, qui sacrerait tout le

temps. Ca prend un juste milieu, il faut tre comprhensif . Si
une personne est malade et ne peut pas faire du 12 pouces (il
s'agit de dolle d'une grosse taille, ce qui fatigue les bras de
la personne charge de les nettoyer et des les empaqueter), je
vais envoyer quelqu'un d'autre."

Mauvais poste

"J'en vois pas, peut-tre une fille va me dire "l' embossing"

(c'est la machine qui fait les descentes de bain en papier), elle
trouve a long mais c'est pas dur . D'autres vont aimer a."

Meilleur poste

"C'est la place du patron, c'est certain il n'yen a pas d'autre.

C'est toutte des bons postes, comme lui a fait 24 ans qu'il est
l dans ce poste il aime a." (L'entrevue effectue . avec Jean
vous donne une tout autre version de la situation.)
 75

Syndicat

"Quand le syndicat est rentr, j'ai reu des menaces chez-nous :

il voulait mettre le feu ma maison, aprs a je suis tombe
malade cinq mois. Ils voulaient une augmentation de salaire mais
la compagnie n'allait pas bien. Ils ont fini par recevoir une
augmentation de 35 cents. Aujourd'hui a c'est pas mal replac
(on a eu des moments o c'tait pas rose). L'ambiance a ben
tomb depuis qu'elle: Mme Proulx, est partie (Rita n'a pas
prononc une seule fois le nom de Mme Proulx . Elle l'a dsigne
par "elle" ou encore "la vipre", "l'autre". Mme Proulx tait
tellement dteste par l'ensemble de la direction qu'elle a
prfr quitter l'entreprise. Il est noter que Mme Proulx fut
l'instigatrice de l'adhsion du premier syndicat dans cette
usine.).
Je suis pas contre un syndicat ben men: qui ne cre pas de
problme, comme dans le moment, ils ont arrt de faire des griefs
pour rien. Plus ils en font moins ils en auront (frigidaire,
pole ... ) .
S'ils taient gentils: c'est--dire accepter de travailler
sans rouspter, avec nous autres on va tre gentil sinon on va
tre cochon . "

(De nouveau Peter est venu au bureau pour couter ce qui se

dit. )
"Ils ont ngoc~e, ils me lchaient pas les "tabarnouches".
Il Y a eu ben des changements, il y en a qui rentrent et il y en a
qui sortent ... C'est de l'argent qu'ils veulent ... "

Partage du profit

"On a un bnfice qui nous revient, c'est le patron qui dcide a,

c'est plac en fonds, on peut pas y toucher. C'est seulement
quelques personnes de la direction qui on droit a."

Meilleur souvenir

"C'est drle dire, les journes se suivent: les annes passent,

c'est qu'on a volu beaucoup."

Mauvais souvenir

"Quand l'union a rentr parce qu'ils m'ont fait toutes sortes de

choses: il voulait brfiler ma maison, etc . . .. "
 76

Adjectif

"C'est une compagnie qui est en pleine expansion, a va bien pour

le moment."

Homme-cl

"Ca en prend un pour diriger, c'est essentiel, c'est un homme

responsable de pouvoir diriger d'autres, le monde c'est comme des
moutons. Quand il n'y a personne qui les dirige elle:
l'employe, va faire sa tte. Ici les chefs d'quipes savent ce
qu'ils ont faire."

Sant. scurit au travail

"Il Y a peu d'accidents qui peuvent arriver icitte. Si une a mal

au dos, elle est paye par la C.S.S.T."

Communication et information

"Ah non, c'est pas leurs: employs, affaires (d'tre inform sur
la compagnie). Ecoutez une minute, c'est une affaire personnelle,
t'as pas d'affaire savoir, ils ont toujours t bien pays.
Mon point de vue, c'est toujours le mme, les employs sont
ce qu'ils sont, il faut tre en arrire."

Si vous tiez employe

"Si je travaille c'est parce que je veux travailler, la journe

qu'on veut pas travailler on s'en va chez-nous. Il y a des gens
qui aiment faire les "dollees", ils sont revenus aprs 17 ans.
C'est une "job" scure l'anne, ils sont "slaqus" mais ils
savent qu'ils vont revenir. La "job" est plaisante. A part de a
ils sont ben traits (on est pas "rough", pas bte, on est poli
avec eux autres). C'est de mme qu'on leur parle ...
On ne parle pas avec eux autres de leurs problmes, je
communique pas beaucoup avec eux autres. Jerne dis moi -mme:
ils sont un groupe se parler, c'est pas mon problme, si elle
est malade elle va m'en parler. Pour les histoires de famille a
me regarde pas."
 77

Philosophie de Joe

"-Il a commenc ben petit, il a volu avec le temps, il a

toujours demand pour qu'il y ait une bonne production
- Bien conduire (c'est difficile, il faut touj ours surveiller,
comme hier un a fini 16.45 heures, si on surveille pas 16
heures ils vont finir)
- C'est nous autres d'aller s'occuper de celui qui trane les
pieds. Si tu le laisses aller sa guise tu ne serais pas un bon
contrematre."

Avantages perdus depuis l'arrive du syndicat

"On avait une belle cantine, c'est moi qui faisait les repas pour
eux autres. Ils me demandaient parfois de leur faire du pt
chinois. Ils ont eu la crme "tabarnouche". C'tait une vraie
salle de dner, musique d'ambiance, des beaux fauteuils ... Ils
ont t cochons, alors ils s'en vont l'autre cantine (nous
verrons la description par la suite). Depuis que "l'autre": Mme
Proulx, est partie (elle n'a jamais prononc le nom de Mme Proulx)
a va mieux. Mais pour la caftria ils sont foutus, il
aggrandira pas la "shop" pour eux autres." (Donc, mme si les
employs redeviennent "gentils", ils sont "foutus")

Rflexions personnelles (journe du 26-02-86)

Cette journe fut spciale; au cours de mon entretien avec

Rita elle m'annona que dix personnes allaient tre"slaques" en

fin de journe pour une priode indtermine. Ceci m'incita

rendre visite trois des personnes concernes.

Journe du 27-02-86

Entretien III: Maria: 22 ans

A la compagnie depuis moins de cinq

(5) ans

Employe d'usine
 78

Son travail consiste faire fonctionner la machine

casseaux. (C'est des petites botes pour patates frites.) Elle

prend les petits casseaux produits puis elle les place en deux

colonnes dans des sacs en plastique qu'elle range dans des botes

en carton.

Travail

"Demain je travaille plus, ils m'ont "slaque" (manque de

travail). Ils m'ont dit a hier. Les patrons ne sont pas bien
accueillants (pas trop "parlant") . Avant hier j'ai demand une
semaine pour voyager, ils m'ont dit: " oui", et hier il me dit que
je vais tre "slaque" . Le travail de "shop" , c'est pas ce que
j'aime . C'est pour gagner ma vie. Si je trouve quelque chose
tout de suite, bonjour! . Le salaire n'est pas assez gros.
($6.00jheure)

Carrire

"Je ne resterai pas "icitte" , je vais devenir peut - tre

mannequin" .

Ambiance

"Il Y a ben du "chicanage": jalousie il y en a beaucoup (pour les

salaires, il y en a qui ont plus que nous autres) . Quand on a
rentr l'union, automatiquement on tombe au mme salaire qu'eux
autres. Il Y a tout le temps une petite "gang" part . Chacun
forme sa petite "gang"."

(C'est ce que j'ai pu remarquer ds mon arrive. Il e x iste

deux clans: ceux qui sont pour le syndicat actuel et ceux qui sont

contre ce syndicat . )

Direction

"Ils sont "cheap" propos d'augmentations , ils veulent pas.

 79

C'est toute la "gang" (membres de la direction) qui dcide a . Le

grand "boss", c'est rare qu'on le voit . Son fils est ben correct,
j'ai rien dire contre lui."

Syndicat

"Avant: au dbut de la syndicalisation, c'tait mieux que a (on

avait notre mot dire, au moins a bougeait). Il Y en a qui
disent que les unions peuvent se faire acheter par les "boss", on
dirait qu'ils se sont faites acheter. A part les petites
augmentations (0.35 cents) par anne, on n'a pas d'autre chose en
plus. On a demand des assurances mdicaments, ils l'ont pas
demand. De toute faon, le syndicat est ncessaire mme s'il ne
rgle pas "toutte"."

Contrematres

"D'aprs moi, je le trouve pas correct. Ben souvent, il nous

averti t la dernire minute qu'on va tre "s laque" (l'autre
fois, il m'a averti 4 heures pour quitter 5 heures). Souvent
quand ils ont des problmes, ils se vengent sur nous. C'est tout
le temps nous qui mange la "marde". Ils nous disent qu'ils n'ont
pas de compagnie Hawksbury, mais c'est la secrtaire qui fait
l'erreur de nous dire que Marc est l'autre compagnie. Ils ont
peur de l'union, c'est comme tous les "boss"."

(La machine est tombe en panne, j'ai essay de l'aider mais

je ne comprenais rien. Quand Mario: chef d'quipe niais, est venu

voir ce qui se passait, elle m'a . fait un petit signe avec ses

yeux, voulant dire arrte la discussion.)

"Avant l'union on m'a "slaque" plusieurs fois, ils me

disaient que a pourrait durer une journe, deux semaines, cinq
semaines... Lui: Marc, a le drange pas beaucoup mais moi a me
drange. Tu sais, le chiffre du soir va tre "slaqu" au
complet."

Bon contrematre

"Qui a des belles faons (c'est--dire qui ne fait pas la face de

boeuf: qui ne sourit pas, tout le monde). Quand ils ont des
problmes ils ne sont pas "amical"... Moi aussi j'ai des
problmes, j'arrive pas ici en boudant.
 80

Qui fait sa "job" et qui n'achale pas (rponse b te : une

personne qui ne crie pas."

Mauvais contrematre

"Qui s'occupe pas: qui ne fait pas attention ses employ s , qui
ne cherche pas les aider , des employs . "

Bon employ

"Qui fait son ouvrage, sa "job", point."

Mauvais employ

"Qui fait pas sa "job", qui manque souvent."

(Mario ne cesse pas de s ' approcher de l'endroit o on se

trouve pour entendre ce qui est dit. On est oblig de temps en

temps de changer de sujet.)

Meilleur souvenir

"J'en ai tu dj eu ... ? Ah! Je peux pas te dire."

Mauvais souvenir

"Les mises pied, avec les salaires qu'on a , c'est dur!"

Loisirs

"Rien, j'en ai pas. Je m'en vais au studio de bronzage pour me

dtendre, pour oublier la fatigue du jour , "Ostie!" . J'essay e de
ne plus penser au papier . "
 81

Meilleur poste

"Moi je trouve qu'il n'yen a pas. Ah oui! Celui de Rita

(contrematre), elle ne fait rien, elle ne fait que nous
"checker"."

Mauvais poste

"C'est ce que je fais, c'est long, trs tannant . Tout le temps tu

fais la mme affaire . "

Adjectif sur la compagnie

"C'est "moyen": il n'y a rien de positif dans cette compagnie,

dans "toutte!"."
(Rita vient la voir et lui remet un papier. Maria est furieuse .
Elle me dit:) "Elle n'est pas cense me l'apporter comme a
(parlant de son chque de paie). Il faut que a soit dans une
enveloppe. Elle les "checke" tout le temps."

L'heure du dner a sonn, tous les employs se dirigent vers

la machine pour pointer leur carte. J'avais dcid cette premire

journe de manger auprs des employs dans la petite cantine .

(Nous ferons la description de la petite cantine dans une partie

part . ) Je me retrouvais avec quatre employs seulement dont

Mario. Plusieurs sujets furent changs lors de ce dner (Maroc,

tudes ... ) .

J'appris ainsi qu'au-dessus de chaque toilette, une petite

lumire rouge s'allume lorsqu'elle est occupe. Ainsi l'employ

qui dsire aller aux toilettes, doit vrifier si la lumire est

allume pour ne pas perdre de temps . Je remarquais galement que

les habits, sacs, chaussures, etc... taient installs dans la

cantine. Ils m'expliqurent que a faisait longtemps qu'ils

demandaient des "lockers" (casiers) sans rsultat .

 82

Je n'osai pas aborder d'autre thme, car je ne connaissais

pas les personnes prsentes . Je prfrais seulement couter,

surtout depuis que j'appris (par certains employs avec qui

j'avais "dn" la caftria) qu'il y avait beaucoup de "tteux"

(indicateurs).

Sant. scurit au travail

"La scurit a a de l'allure ici pour le moment . La sant tu

t'en fais pas une en travaillant "icitte" (poussire, bruits .. . )."
L'usine est non seulement trop petite mais aussi le plafond est
trop bas et il y a peu d'ouvertures pour arer."

Entrevue ou questionnaire

"J'aime mieux comme a. Si c'tait un questionnaire, je peux en

oublier, mais quand t ' es l, tu me "pousses"."

Philosophie de la compagnie

"Faire travailler le monde et se remplir les poches . "

Rflexions personnelles

- Cette journe l fut particulire. Au dbut de la journe, j'ai

appris qu'il y avait environ une dizaine de personnes qui allaient

tre mises pied le soir. J'en ai profit pour atteindre le

maximum des personnes concernes.

- Tout au long de mes entrevues , Mario n'a pas cess de

s'approcher des machines o je me trouvais. Il tenait visiblement

savoir ce que nous disions.

- La communication est quasiment inexistante (la division des

 83

groupes mne les employs ne pas parler entre eux) entre les

employs.

- A la fin de la journe, au moment o je partais , le prsident me

fit signe de le suivre son bureau. Il me demande quel genre de

questions je posais aux employs, leurs rponses . . . Il

s'intressait surtout Maria, qui, selon lui, est un "mouton

noir" . Je lui expliquai clairement que je n'tais pas l pour

faire des rapports sur des personnes et que la confidentialit

serait respecte pour chaque personne .

- J'avais peur que mon enqute prenne fin aprs cette premire

journe (voir la partie qui suit).

Journe du 04-03-86

Entretien IV: Christine: 49 ans

A la compagnie depuis plus de 10

ans

Employe d/usine

Son travail consiste empaqueter les chapeaux en papier. La

machine est conduite par une autre personne.

Travail

"Quand j/ai commenc, j/tais sur les napperons. J/ai faite sept
ans "rgulire" la dessus. J/ai appris d/autres machines
(enve1oppage, . guillotine ... ). J'ai touch "toutte" sauf
l'imprimerie.
Je prfre le chapeau, cause qu/i1 n/y a pas de poussire .
La poussire me pique la peau. Chaque jour c / est pas parei1.
On va o ils nous disent d/a11er .
S'il y avait de l/aration comme dans les autres compagnies,
 84

on serait mieux. On dirait qu'on manque d'oxygne l-dedans."

(Effectivement , on a du mal respirer . De plus le toit est

trs bas, et les machines sont trs rapproches les unes des

autres . La machine sur laquelle travaille Christine est toujours

en panne. Les techniciens sont encore l. Ce qui nous permet de

discuter plus l'aise . )

"Mon salaire est de $6. 02jheure. Juste avant l'entre de

l'union, on a eu deux fois cinq cents . Depuis que l'union est l ,
on a environ 35 cents d'augmentation par anne."

(Mario n'a pas cess de rder autour de nous pour couter ce

qui se dit.)

Carrire

"J'ai hte qu'elle finisse pour avoir le temps de vivre en paix

(me lever l'heure que je veux , faire mon travail de maison mon
rythme, visiter mes petits-enfants, prparer un bon souper pour
mon mari . . . ). Ici je travaille pour le salaire."

Ambiance

"Ca c'est quelque chose! Le groupe est divis en deux , parce que
a a "faite" des alliances (deux "gangs"). Ils : les responsables ,
vont dire des choses un mais pas l'autre . "

(La contrematre vient la voir et lui demande de remplir une

commande de "dolles" . J'ai compris que chaque fois que l a
machine
est arrte, elle doit faire autre chose.)

"Il n'y a pas de "climat de famille": on est divis , 1C1 , chacun

voit de son ct. Ca se parle seulement entre eux : chaque groupe ,
pas pour aller au bureau." (Les employs ne sont pas capab l es de
critiquer la direction en face . )

(C'est l'heure du "break", chacun arrte sa machine au son de

la cloche . J'avais peur de m'approcher d'un des groupes en raison

de l'avertissement : que nous avons expliqu au tout dbut, reu

 85

par la direction. A la fin du "break", un employ vient vers moi

et me dit: "Tu va passer nous voir nous aussi!".)

Syndicat

"Ca a "faite" comme une barrire entre l'employeur et l'employ.

Parce que l'employeur, avant, parlait avec tout le monde. Avant
c'tait plaisant, aujourd'hui, il est l pour donner des ordres,
point c'est "toutte"!
Avant c'tait comme une famille, midi on allait tous au
restaurant. Le patron nous parlait de tous les projets d'avenir.
Depuis l'union il n'y a plus rien de d'a."

(En revenant de son "break", elle aborde toute seule le sujet

sur la caftria.)

"Franchement, c'est pas une caftria, il me semble que c'est

un petit coin pour s'asseoir. On a dj eu une caftria, avant
l'union, en arrire. C'est un genre de punition, quand l'union
est rentre, d'en avoir chang. C'tait bien, on avait chacun des
fauteuils rembourrs de cuir, le pole et le frigidaire avec un
cadenas. Le frigidaire tait seulement pour la direction (il y
avait des choses qui disparaissaient, alors ils ont mis un
cadenas). Pour avoir le droit de manger l ( la caftria), il
fallait acheter une soupe (10 cents dans le temps) . Si tu achtes
pas de soupe, tu manges sur le convoyeur." (La soupe tait faite
et vendue par la contrematresse et/ou la secrtaire de
direction).

Contrematres

Marc:
"C'est un bon gars. Dans le temps des ftes, c'est lui qui
insistait pour qu'on finisse de bonne heure. C'est un homme qui
comprend. Je l'ai jamais connu autrement."

Rita:
"Ah! dans le moment elle est sage (c'est--dire elle n'arrive pas
toute nerve). Elle est plus calme qu'elle tait avant. Avant,
si quelqu'un faisait pas son affaire, elle pouvait le prendre par
les bras: "Prends ton "punch" et vas-t-en." Exemple, elle disait
aux filles de se prendre de telle manire pour travailler. Elle
n'aimait pas se faire rpondre. Elle tait matresse de la
situation."
 86

Bon contrematre

"-D'abord il faut que a soit une personne polie: qui ne parle pas
en criant.
- Qui comprenne que si un travail est trop dur pour une personne,
de la changer de place."

Mauvais contrematre

"Ca serait le contraire de a. C~ crie tout le temps. Ils ont

pas le droit de crier."

Bon employ

"-Quelqu'un qui fait tout son possible pour bien faire son travail
- Qui prend les intrts de la compagnie, autant que les siens . "

Mauvais employ

"-Quelqu'un qui se fout de son travail

- Qui cherche mettre le trouble (qui dise: je suis pas capable
de faire a, parce qu'elle veut travailler sur une autre machine
avec une compagne avec qui elle s'adonne bien)."

Meilleur souvenir

"Hein? J'en ai pas."

Mauvais souvenir

"C'est quand ils donnaient les augmentations aux hommes, alors que
nous, les plus vieilles quand on en demandaient, ils disaient
qu'ils n'avaient pas d'argent."

Loisirs

"J'en ai pas grand grand loisir.

Je tricote, c'est une manire de relaxer, de me dtendre ,
d'oublier tout a."
 87

Direction

"Le patron, c'est un homme d'affaire, qui pense l'avenir de son

enteprise. (La grossir de plus en plus.) Il pense son intrt
lui (faire le plus d'argent). J'ai jamais eu affaire lui. Je
l'ai jamais vu travailler. Depuis l'union, on le voit plus dans
la "shop"."

Meilleur poste

"Celui que je fais parce que dans les autres, il Y a trop de

poussire."

Mauvais poste

"Quand je travaille sur les "dolles", il Y a beaucoup de

poussire."

Philosophie de la compagnie

"My self and l''! Ca veut tout dire!

Adjectif sur la compagnie

"Compagnie limite: pas d'avenir, comme les autres."

Sant, scurit au travail

(A chaque fois que la machine chapeaux arrtait, on travaillait

tous les deux sur les "dolles" (il fallait faire des paquets de

100).)

"Ils pourraient installer des choses pour la poussire, pour que

a sorte, puis faire rentrer un peu d'oxygne dans la "shop". On
a dj demand, mais ils ont rpondu qu'on en avait pas besoin."
 88

Homme-cl

"Une personne qui serait neutre (qui prend ni pour l'un ni pour
l'autre). Ici il n'yen a pas. On a seulement des "tteux "
(espions). Tous les chefs d'quipes sont des "tteux" . Ils vont
raconter tout ce qui est dit, si tu travailles pas, ils vont leur
dire .. . "

Entrevue ou questionnaire

"Avant, j'aurais a1me le questionnaire, car c'est oui ou non.

Mais quand j'ai "faite" a avec toi (car c'est la premire fois)
j'aime beaucoup a. On dirait que a dfoule (ce qu'on n'aime pas
et qu'on garde l-dedans (en dsignant son coeur), surtout
quelqu'un qui nous assure de ne rien dire la direction). Ca
soulage (quand on a quelque chose sur le coeur et on le dit
personne) . J'ai personne de confiance sauf mon mari, mais il
n'est pas l - dedans . "

Rflexions personnelles

- Tout au long de l'entrevue , Christine n'a pas cess d'attirer

mon attention sur la confidentialit de l'entretien. Elle est

mme alle jusqu' dire vers la fin : "Ca parait dans ton visage

que tu es une personne qui je peux faire confiance."

- A cause de l'avertissement reu de la direction, je me sentais

un peu oblig de m'loigner (de ne pas leur sourire) des employs .

Ces derniers, cause de la "distance" que je prenais,

m'observaient d'un air mchant. Je ne savais plus quel jeu jouer.

- Je ne me sentais gure motiv aprs que la direction ait fi x la

liste des personnes avec lesquelles je devais m'entretenir.

Christine fut la premire de cette liste.

 89

Journe du 06-03-86

Entretien V: Steven: 26 ans

A la compagnie depuis plus de 3 ans

Chef d'quipe dans l'usine

Son travail consiste rparer toutes les machines de l'usine

("dolle", imprimerie, filtre caf ... ). Il effectue galement

le montage de machine. Dans le moment ils sont en train de monter

quatre (4) imprimeuses qui seront envoyes leur filiale en

Ontario.

Travail

"Je fais de la maintenance ~c~ et en Ontario. Je m'en vais

demain. Attention a c'est confidentiel personne ne le sait ici . "

(Pourtant toutes les personnes avec lesquelles je me suis

entretenu savent qu'il existe une autre unit Hawksbury). Ils

connaissent galement des dtails qui laisseraient les dirigeants

surpris: par exemple, ils peuvent dcrire minutieusement le bureau

de Joe Hawksbury.

"J'aime le "challenge", il y a toujours du nouveau amener,

j'ai de la chance d'avoir des responsabilits, j'en prend. J'ai
travaill pour une multinationale, c'tait beau (beaucoup
d'avantages ... ) mais tu seras pas capable d'essayer ce que tu veux
faire (on nous laissait la chance d'apprendre plus).
Ce que j'aime pas icitte c'est le salaire $9 . 45, c'est pas
payant pour nous autres."

Carrire

"Je compte rester ici, je suis bien. La responsabilit,

 90

j'aime a. S'il y en avait plus ma charge, j'aimerais

encore mieux a."

Ambiance

"Chaque personne n'est pas pareille, je ne suis pas syndicaliste,

je n'ai pas la bote: la gueule, la bouche, ouverte (c' es t pas
comme les femmes, elles veulent avoir des choses qui n'avaient
aucun sens: caftria, aration . . . )
On me prend pour un "tteux" (c'est--dire du ct du "boss":
qui dfend les ides des patrons), juste a, a te rend mal
l'aise. Pour que la compagnie vende, il faut que a marche , c'est
pour a que je rentre travailler le soir . "

(Steven travaille environ 65 heures par semaine durant toute

l'anne.)

Direction

"Monsieur Joe, je le perois comme un "homme" (ben du courage,

tnacit). La compagnie, il faut que a roule. Pour moi il n'y a
pas de problme, je fais ce que j'ai faire. On fait pas souvent
d'erreur, on russit toujours avec monsieur Joe. La direction se
fie moi, ils savent que c'est moi qui va faire rouler a plus
tard . "

(Ce n'est pas ce qui ressort du discours de Monsieur Joe qui

est la recherche d'une personne plus comptente pour le
remplacer.)

Syndicat

"Est-ce qu'il y a du monde qui en parle? C'est bon pour ceux qui
veulent pas travailler, c'est comme un chmage ou un Bien-tre
social. Il y a ben du monde qui aime a. Il y a des statistiques
qui ont dit que le chmage c'est comme des vacances. Monsieur Joe
a travaill si fort pour avoir a. Eux autres: les employs, c'est
des parasites (faiseurs de troubles), ils veulent pas travailler
pour qu'on grossisse.
Avant l'union, on avait de la musique. Le monde tait plus
"friendly", "open". Auj ourd'hui tu dois passer par un pour voir
l'autre. Passer en cour "Criss"! (On est oblig de passer par le
syndicat pour avoir quelque chose)
Le monde pense qu'avec l'union, ils sont plus libres, qu'ils
auront plus d'avantages, mais c'est dur avoir .
Il y a des places qui travaillent sans union et o l'ambiance
 91

est bonne. Ils sont tous des chefs mais il n'y a pas d'indiens .
Ca dpend de la conscience du gars, si tout le monde est pareil ,
a serait super. C'est une compagnie qui est Drummondville, je
suis pas sr, mais le monde il est super. Ils ont des parts, a
doit tre le "fun". Ils ont des parts sur la production, on
appelle a "profit share". C'est comme a que je voudrais
fonctionner." (L'employ fait allusion la compagnie Cascades)

Contrematre

"Il: Marc, est diplomate, c'est un homme qui a grandi avec la

compagnie. Il sait de quoi i l parle (il a travaill sur toutes
les machines). Il coute le monde, il me donne de la chance.
Ailleurs, je pourrais pas faire ce que je fais (travailler sur
toutes les machines)." (Il est noter que le contrematre
s'occupe surtout de l'atelier mcanique alors que la
contrematresse s'occupe surtout du plancher)

Bon contrematre

"-Un homme avec de l'exprience (je prfre celui qui a de

l'exprience que celui qui vient de l'cole)
- Avoir le juste milieu (si un gars a tort mme si c'est ton
frre, il faut l'admettre)"

Mauvais contrematre

"-Un homme qui "boit" sa "job" (comme de l'alcool) . Le gars n'est

pas lucide: qui ne t'explique pas clairement ta tche.
- Un gars qui est plac contrematre quand c'est pas sa place (qui
est plac par corruption: tu donnes 10% de ton salaire la
personne qui t'a plac)."

Bon employ

"-Il faut qu'il soit habile (sache ce qu'il a faire)

Un gars qui peut prendre de la responsabilit comme moi
- Quelqu'un qui est travaillant (qui dit pas "bof")."

(Tout en discutant, Steven, fabriquait une pice en acier ,

qui servira une nouvelle machine qu'il est entrain de monter .)
 92

Mauvais employ

"-Un gars qui a deux "jobs" (une ici et une ailleurs)

- Qui va voir des botes : dchets, par terre, il va pas prendre la
peine de les ramasser . "

Meilleur souvenir

"Quand ils m'ont choisi pour aller Toronto voir le nouvel

quipement . Je voyais qu' 21 ans, c'est beaucoup pour moi." (Il
parle de la nouvelle entreprise Hawksbury)

Mauvais souvenir

"Quand j'ai lch ma "j ob" , j'ai perdu ma sniorit." (Il avait
quitt la compagnie pour 6 mois pour travailler dans une
multinationale)

Meilleur poste

"Etre la place de Monsieur Joe. Il a eu beaucoup d'exprience

dans sa vie que j'aimerais avoir, mais a vient avec le temps."

Mauvais poste

"La production, faire une routine longueur de journe"dolles"

Philosophie de la compagnie

"C'est une entreprise qui veut survivre: qui est prte craser
son monde pour que a marche, comme toi dans le dsert tu vas
vouloir survivre."

Adjectif sur la compagnie

"C'est en mme temps une entreprise jeune (russit malgr les

difficults), dynamique , (on fait ce qu'on a faire sans passer
par Pierre, Jean, Jacques; paperasse, gouvernement ... ), raliste
(ils savent que a va pas toujours ben marcher) . "
 93

Sant. scurit au travail

"C'est des lois du gouvernement, je pense que la scurit a

toujours eu sa place."

Loisirs

"Les trois quarts du temps je trayaille . Quand j'ai du temps

libre, je fais de la moto-neige . "

Entrevue ou questionnaire

"Je prfre le questionnaire, cause du drangement . Le gars va

tre plus franc sur un papier o il n'a pas son nom . "

Journe du 06-03-86

Entretien VI: Patrick: 27 ans

A la compagnie depuis moins de 5 ans

Oprateur de machines

Son travail consiste imprimer des napperons pour

restaurants. Pour chaque commande, l'imprimeur doit changer les

plaques (qui transmettent l' cri ture sur le napperons). Par la

suite, il verse de la peinture jusqu' un maximum de quatre

couleurs (afin d'avoir des critures ou encore des dessins en

couleur) .

Travail

"Ca fait trois ans que je fais a. J'aime mon travail parce que
je pars avec du brut et je sors quelque chose de bien. Je suis
ben content de mon ouvrage, je suis fier. A part de a je suis
 94

dlgu d'union.
Je veux pas laisser tomber l'exprience que j'ai acquis . . .
Prparer la "job" c'est plus long que la faire."
(Qu'il s'agisse d'une petite commande ou d'une grosse

commande, le temps de prparation: changement de plaque et

rajouter la peinture, est le mme. Il faut calculer 30 minutes

pour changer la plaque, nettoyer les petits rouleaux par lesquels

la peinture s'infiltre, puis remettre de nouvelles couleurs. Il

est noter que les produits utiliss pour nettoyer la machine

dgagent une odeur trs forte d'essence ... )

Carrire

"Rester ici si possible. Je ne suis pas le genre de gars qui

change d'ouvrage plusieurs fois. J'espre rester longtemps. J'ai
toujours espr pour qu'on devienne une grosse entreprise."

Ambiance

"En majorit il y a une bonne ambiance, il n'y a pas de problme:

part trois ou quatre exceptions: des femmes bien sr : le conflit
qui persiste dans cette compagnie touche, comme nous l'avons dit,
deux groupes, le groupe des "tteux" rassemble seulement des
hommes alors qu'on y retrouve les deux sexes dans le second.
Elles n'ont pas la mme logique que nous autres: quand il y a un
problme, il y a toujours un moyen de se parler, pas de parler
tort et travers, ni dans le dos de la personne. Elles essayent
de rendre la vie misrable pour les employs et pour eux autres.
C'est mieux depuis qu'on a des hommes du ct syndical.
On envisage pour le futur de crer des activits pour
rapprocher le monde. Tout le monde est d'accord sauf eux autres:
le groupe des "tteux". Mme la direction a dit: "oui": pour
qu'il y ait des activits pour rapprocher l'ensemble des
employs. " (Ce n'est gure ce qui ressort du discours de la
direction.)

Direction

"Les employeurs ici sont pas mal corrects. Ils ne sont pas trop
durs avec leur monde (assez comprhensifs, s'il y a un problme,
 95

on discute).
Je sais quoi m'attendre de la part des patrons, j'ai les
pieds enracin: j'ai pas peur de perdre ma "job". Moi, je trouve
qu'elle est bien dirige: la compagnie, ils savent placer le monde
leurs places. Les employeurs sont "discutables": ouverts la
discution, question salaire et tout a, ils sont assez ouverts . "

(J'obtiens certaines informations sur la machine. Elle est

capable de produire 55 000 napperons en 8 heures de travail. Le

produit qui sent mauvais s'appelle: "rajeunisseur de caoutchouc".

Je lui ai dit que ceci n'avait pas l'air de rajeunir la vie. Il

m' a rpondu: "C'est pour a que j'ai l'air plus vieux . " Je

pensais effectivement qu'il avait une quarantaine d'annes.)

Syndicat

"Les premiers temps que je suis rentr, j'tais pas contre l'union
et pas contre les patrons. Je suis parti en arbitrage, j'ai gagn
ma cause: je suis bien avec tout le monde, les employs et les
patrons. J'ai voulu montrer du monde, que j'avais de la logique
et de la "jujotte". Ceux qui avaient la responsabilit, c'tait
comme l'eau et le fer (ils n'taient pas trop sociables, ils
faisaient tout de suite un grief. J'ai jamais accept, un
problme a se rgle en discutant). Je ne tiens pas l'union
responsable, c'est les personnes en charge: quelqu'un qui ne sait
pas communiquer n'est pas un bon responsable.
L'union est bon quand c'est bien men: bien dirig . Quand
quelqu'un a un problme, il doit aller voir son dlgu, le
dlgu est suppos tre neutre entre les deux parties et ne pas
faire une montagne: rendre le problme plus grave, entre les
employs."

(Je m'loignais de lui parce que j'avais du mal respirer

l'odeur du produit "rajeunisseur". Je reviens aprs quelques

minutes) .

"Avant que je devienne dlgu, un goupe se tenait au coin,

l'autre groupe .dans la cantine. Ceux de la cantine appelaient les
autres des "tteux", en France on appelle a "lche-cul."
(C'est l'heure du dner, je prfre aller manger dans le

restaurant du coin, pour ne pas tre vu avec les employs. A

 96

12:45 heures, il travaillait dj sur sa machine et ce n'est qu'

13:00 heures qu'il a poinonn sa carte.)

Contrematres

"Un genre de gars, a prend du temps le connatre. Un des gars

les plus ouverts. Si on fait des gaffes (on se trompe de papier
ou de commande) il viendra pas avec les bras en l'air en criant.
Il va rgler le problme l'amiable, en jasant calmement."
"J'ai pas eu trop de communication avec Marc, mais il est assez
comprhensible (jasant, jovial). Si on veut prendre une journe
ses frais: sans tre pay, a drange pas . "

Bon contrematre

"-Quelqu'un qui sait o placer son monde

J'en ai connu un seul, il est mort: c'est mon pre
- Homme assez ouvert: chaque chose sa place
- Faudrait qu'il soit humain: comprendre la logique entre le bien
et le mal, aborder une personne sans crier, capable d'tre svre
avec une limite dans la comprhensibilit."

(Quand une personne de la direction fait apparition dans

l'usine, c'est pour aller directement dans le bureau des

contrematres, qui est situ au centre de l'usine et qui est

surlev, en verre, avec des fauteuils pivotants et plusieurs

tlphones: on peut tout voir de cette "tour de contrle".)

(C'tait l'heure du "break", Patrick continue toujours

travailler. Il me dit: "C'est pour a que des gens m'appelle

"tteux", parce qu'ils ne savent pas la diffrence entre oprateur

et journalier.")

Mauvais contrematre

"-Personne qui n'est pas sociable: se lve touj ours du mauvais

pied gauche, tout le temps crie aprs le monde
- Quelqu'un qui viendra voir mon ouvrage, qui est bien fait et me
 97

critique."
(Marc vient le voir pour lui donner une nouvelle commande
faire . )

Bon employ

"-La personne qui fait son ouvrage , qui est sa place durant la
journe
- La personne qui est fire de travailler dans l'usine o elle
travaille: rentre ici le matin sans avoir critiquer personne . "

Mauvais employ

"Personne qui ne s'accorde pas avec les autres employs : qui passe
sa mauvaise humeur sur les autres . "

Meilleur souvenir

"C'est l'exprience que j'ai acquise. Ils m'ont laiss la chance

d'apprendre . "

Mauvais souvenir

"Il Y a certaines personnes qui m'ont dtest au point de me faire

perdre mon emploi : avant que je rentre dans l'union, les employ s
disaient que ma production tait mdiocre alors que les employ eurs
disaient le contraire . "

Meilleur poste

"Coupeur de "dolles", parce qu'il n'y a pas d'ajustements de

machine. Tu te casses pas la tte pour la production."

Mauvais poste

"Shipping" (expditeur, receveur). Du point de vue salaire , a

va, mais le gars,c'est un gros casse-tte pour lui. Il faut qu ' il
travaille manuellement . Ca prend une force physique , connaissance
en anglais et franais, beaucoup de calculs . . . "
 98

Adjectif sur la compagnie

"Bien, prsentement on est une P.M.E., une P.M.E. qui deviendra

grande plus tard."

Philosophie de la compagnie

"Il Y a encore quelques points rajuster sur la question patron-

employ. Surtout la question salariale, regarde dans les P.M.E.,
dans une imprimerie, les personnes qui travaillent sur une presse
pas deux, ils font $12.00 $13.00 l'heure, alors que moi je roule
deux machines pour $6.70."

Sant, scurit au travail

"Parfait, on a un homme qui s'occupe personnellement de cet

ouvrage. Quand il y a quelque chose qui ne marche pas, il fait
son possible pour rgler a au plus vite. La caftria, a va
venir, j'ai commenc dj en discuter avec les patrons. Ils
sont ouverts a. On a demand de faire des trous aux toits pour
aspirer la poussire et arer surtout l't, a c'est encore en
pourparlers."

Homme-cl

"C'est l'homme qui a en main le futur de l'entreprise. Moi je me

considre un homme-cl: qui sait oprer plusieurs machines et qui
pense l'intrt de la compagnie."

Entrevue ou questionnaire

"Il est plus facile d'exprimer les sentiments sur les choses que
tu nous poses que de les mettre sur papier. Je suis sr que si tu
nous avais envoy un questionnaire, il y aurait moins de questions
que l'entretien. Moi j'aime a quand quelqu'un me pose une
question face face. Toi aussi tu comprendras mieux ce que je
fais."

Rflexions personnelles

- Ds la premire entrevue que j'ai eue avec Steven, j'ai senti

 99

qu'il tait trs curieux: chaque thme qu'on abordait, il

voulait savoir non seulement mon avis , mais aussi celui des autres

employs .

Il est noter que c'est une personne qu'on traite de "tteux"

dans l'entreprise

- Ce genre de travail exige des employs beaucoup de calme et de

patience ... L'employ est comdamn respirer une odeur

dsagrable voire mme dangereuse .

- Dans l'us ine on entend seulement le bruit des machines. Le

sourire est absent du visage des employs; par contre, on tourne

souvent son regard vers la montre situe au centre de l'usine

- Les deux personnes interviewes ne sont pas trs au courant de

l'historique de la compagnie. Elles savent seulement qu'elle

tait situe auparavant Lachine et qu'aujourd'hui elle se trouve

ici.

Journe du 13-03-86

Entretien VII: Guylaine: 28 ans

A la compagnie depuis plus de 5

ans

Employe d'usine

Son travail consiste oprer une machine qui transforme le

rouleau de papier en fonds de plateaux qu'elle place sur les

roulottes et qui sont envoys la personne qui travaille sur la

 100

guillotine (Voir description de Jean) . Il est noter que j'ai

dj vu Guylaine travailler sur les "dolles", chapeaux, etc ... Le

travail qu'elle fait aujourd'hui s'appelle: "Embossing" (les fonds

de plateaux en papier).

Travail

"J'hais a. J'ai pas le choix, quand on n'tudie pas c'est a ce

qu'on rcolte. Ca prend une paye. De toute faon, je suis la
veille de partir: je m'en vais dans la restauration.
Dans la compagnie o je travaillais avant, c'tait correct,
c'tait mieux que a. Le monde tait plus humain: comprhensif,
t'avais plus d'avantages. Exemple: comme "icitte" l't il fait
chaud, eux autres: les patrons, ils ont l'air climatis. Ils: les
patrons, doivent penser nous autres aussi. Ils sont "boss" mais
on est humain pareil. Dans l'autre compagnie si t'tais fatigue,
t'avais une chaise. Quand c'tait Nol ou la fte des mres, on
nous donnait des cadeaux."

Carrire

"Je veux travailler dans la restauration, je veux me payer le

luxe."

Ambiance

"C'est passable. N'importe quelle compagnie, a ne peut pas tre

parfait non plus.
Il y a des choses que t'aimes, d'autres non . Par contre les
penses ne sont pas les mmes. Il y a deux "gangs": les gars et
les filles. L'autre "gang" c'est la "gang" des "tteux". Celui
qui a cr a c'est Joe: tu fais $7fheure, tu vas tre augment
$8fheure. Automatiquement l'argent a roule tout le monde: quand
tu reois une augmentation, tu cries plus par contre tu commences
dfendre les boss. Quand l'union est rentre j'tais contre:
je suis partie du ct des "boss" parce qu'il nous avai t dit:
"Vous allez tre bien trait ta! ta! ta! ... " C'tait pas vrai.
On n'a rien eu des promesses (augmentation, caftria
convenable ,etc ... ) qu'ils: les boss, nous ont faites ."
 101

Direction

"Monsieur Joe quand il a commenc, il n'tait pas riche, il en a

arrach. Aujourd'hui qu'il est haut, il a peur de redescendre.
Il nous donnera pas plus. T'as vu son bureau lui. Super,
hein?: il a une chambre de bain, un bar, un foyer . .. un bureau de
ministre. Son char coute $70 000. Il a le droit j'ai rien contre
a; il a travaill. Mais pense pas seulement "tou"! C'est
nous autres qui travaillent fort!
Lui, il pense juste lui, il pense pas aux autres. Son
fils, disons, il n'a pas le choix, on va le savoir quand que le
bonhomme va mourir. Il doit suivre les autres. Les autres je les
connais pas. J'ai eu un bb personne ne m'a flicite."

Syndicat

"C'est ben mieux avec l'union. L'union, c'est comme la pgre, tu

l'as pas gratuit, tu la paies. Avant que l'union ne rentre, on
n'avait pas de protection. Si il te dit: "fais a" et que tu dis
c'est pas humain, tu prends la porte. En plus tu n'avais pas le
droit de parole. Si tu disais ta faon de penser, c'est ben de
valeur, mais la porte est l .
Depuis que l'union existe, on a le droit de parler: exprimer
ce que tu penses, si a fait pas ton affaire, tu le dis mais il y
a des manires: faons, de le dire ...
S'il n'y avait pas eu d'union, on serait rest au salaire
mlnlmum. Le deuxime contrat, c'est moi qui l'a ngoci. Tu veux
savoir ce qu'il nous offrait en trois ans: 2% pour 3 ans. Je
l'ai regard et je suis partie rire . On a lutt pour avoir
$1.45 d'augmentation. Il a faite sortir le monde d'icitte , il y
eu un "lock out" de 2 mois . C'est lui qui a cd, il bgayait ,
c'est--dire il a suppli. Il s'est mis genoux pour nous
demander de rentrer.
Aujourd'hui, ils ont achet: ils ont fait embarquer du monde
de leur ct. Ils leur donnent un montant d'argent pour qu'ils
laissent faire: pour ne pas faire de griefs. L'argent c'est
coeurant, tu penses pas?"

(Elle me dit voix basse: "Il "check" . " Je n'avais pas

fait attention tellement j'tais occup crire. Elle parlait de

Mario qui se trouvait derrire nous. Je me demandais ce qu'il

faisait dans l'imprimerie, ce n'est pas son domaine. Il faisait

semblant de regarder les napperons. Guy1aine se retourne vers moi

et me dit):
 10 2

"Ben franchement, il ne me drange pas, car j'ai autant de

droit que lui pour dire ce que je pense. Ca le fatigue plus que
moi. J'ai envie de lui dire, mme si c'est pas beau: "Tu veux
dominer, va dominer dans ton pays."

(Pour me rassurer elle me dit qu'elle n ' avait rien contre les
trangers mais celui-l c'tait spcial . )

Contrematres

Marc:
"Il est hypocrite, il te sourit mais en ralit on dirait qu'il
veut pas, il n'a pas le choix. Il donne des ordres, parfois il
vient et il monte la vitesse de la machine.

(Dans le moment la machine fonctionne une vitesse de 8 sur

10. )

"Quand j'tais enceinte, il m'a fait brailler . Je

travaillais sur les "dolles", mon ventre grossissait et j'avais
mal au coeur. Je lui ai demand de changer de machine, il
m'envoie sur celle - l (embossing) . L il m'a dit: "Si t'es pas
capable, vas-t-en chez-"tou" brailler. Je suis revenue et je lui
ai dit: " T'es pas humain "Criss"!" Tu sais pas c'est quoi
porter un enfant, je voudrais que a soit un gars comme a quand
il vieillira, il va venir te casser la gueule. Il m'a dit:
"C'tait pas moi, c'est les ordres de Rita . " Je lui ai rpondu :
"Elle ne sais pas elle non plus car elle n'a jamais port
d'enfant."

Rita:
"Elle non plus je la comprends pas . Une fois une fille avait
perdu sa belle-mre, elle braillait, Rita est venue la voir et lui
dit: "Arrte de brailler pour des niaiseries . " Si une fille est
belle, elle la mettait dehors. Je sais pas pourquoi, comme ils
disent a dtourne la tte des gars. Peut-tre la jalousie , je
sais pas. Tout a l, l , c'est pour a qu'il y a l e syndicat .
Elle en a "faite" ben d'autres affaires, je me souviens pas de
"toutte"!
L'autre: Mario, c'est un chef d'quipe, mais il joue le rle de
contrematre . C'est le visage deux faces. Pour devenir
populaire et pesant , il a marl.e la fille du "boss". Elle c'est
facile de la reconnatre, elle a un diamant au nez! (Je n'ai pas
eu l'occasion de la rencontrer).
Tu dis quelque chose, . tout de suite en avant : il irait le
raconter la direction, a ressort . On se parle, on se sourit
mais en hypocrite. Comme ils disent chez eux: il joue dans ton
dos."
 10 3

Bon contrematre

"-J'en ai dj eu avant, le matin quand tu rentres : "Bonj our

Guylaine , a va bien aujourd'hui?"
- Quand on avait quelque chose: problme avec la machine, etc . . . ,
il venait avec plaisir
- L ' t quand il fait beau, il arrtait la machine une heure
avant la fin de la journe de travail
- Quelqu'un qui est humain : qui comprend que tu peux avoir des
troubles.

Ici tu demandes de finir de bonne heure on te dit: Non!

Alors le lendemain quand on me demande de faire de l'''overtime'' je
dis: Non!"

Mauvais contrematre

"-Un homme qui se prend plus intelligent que le monde (qui

connat "toutte"! et nous des bons rien)
- Il pense juste lui: il pense pas nous autres qu'on doit
manger aussi, avoir un fond de pension, etc ...
- Quelqu'un qui n'est pas humain

(Rita vient lui remettre son chque . Elle: Guylaine , aussi

fait la mme remarque que Maria: pourquoi sa paye n'est pas dans

une enveloppe.)

Bon employ

"-Quelqu'un qui fait son ouvrage comme du monde : tu fais l'ouvrage

qu'on te donne point, t'as pas besoin de sourire .
- Si tu vas en bas de a, t'es pas bon et si tu vas en dessus de
a,t'es un "tteux": comme ceux qui n'arrtent pas de "torcher le
boss" c'est--dire tout ce qu'il demande tu le fais . "

Mauvais employ

" - Il n'est jamais de bonne humeur , mme quand on lui donne

n'importe quelle "job" . Il n'yen a pas ben ben "icitte" . "

(Effectivement chaque employ est devant sa machine et ne

prononce pas un mot.)

- Quelqu'un qui arrive toujours en retard , il manque souvent pour

 104

des raisons inutiles

- Il se "pogne le cul": tout le temps qu'il peut ne rien faire, il
ne fait rien. (Les employs qui sont paresseux.)
- Quelqu'un qui fait exprs pour casser la machine."

Loisirs

"-Me faire bronzer, a dtend, je change le mal de place

- Je fais de la cramique quand j'ai le temps."

Meilleur souvenir

"Quand je vais partir d'" ici tte", mais je vais regretter des
amies. J'ai eu ben du plaisir avec."

Mauvais souvenir

"Quand je suis rentre travailler "icitte"."

(Elle doit faire des paquets de 54 napperons. Aprs chaque

tranche de 54, une petite sonnerie se dclenche pour qu'elle

change de paquet. Souvent elle ne respectait pas la sonnerie en

temps voulu. Elle me disait: " C'est pas grave s'il y en a de

trop" .)

Meilleur poste

"Le poste de Rita (la contremaitresse), parce que t'es ben assis
"toutte" la journe."

(Rita m'avait dit elle-mme qu'elle s'ennuyait ne rien

faire.)

"Pour arriver a il faut tre la soeur du "boss"!"

 105

Mauvais poste

"Machine "dolles", parce que ici je peux baisser la vitesse de

la machine, l-bas non".

Homme-cl

"Ca n'existe pas parce qu'il n'y a personne qui sait "toutte"."

Adjectif sur la compagnie

"Une usine! elle n'a pas de mrite".

Sant. scurit au travail

"Ca vaut pas de la "marde". Ils font des choses qui peuvent tre
terriblement dangereux. La plus grosse c'est la cigarette: avec
le papier tu t'imagines ce qu'une flamme peut faire. La poussire
a rentre dans la peau, t'as pas de chssis, t'as pas d'air qui
rentre. On a demand mais comme tu vois sans rsultat."

(Je ne voyais aucune fentre dans l'entreprise.)

"S'il Y a un feu, je suis "pogne" ici, la seule sortie qu'il

y a c'est celle par o tu rentres. Cette porte que tu vois il y a
une grille en arrire donc tu peux pas sortir."

(La porte par o on rentre se trouve l'autre extrmit . )

Philosophie de la compagnie

"Faire de l'argent c'est "toutte"! Quand on leur dit: "Regarde

les "dolles", il Y a beaucoup de mauvaise qualit." Ils te
disent: "C'est pas grave, continue . "
Elle me montre les dessins de son napperons en me disant :
"Tu vois comme c'est croche, ils nous disaient souvent:
"Enwoye"! il faut que a sorte.!"

Entrevue ou questionnaire

"Un questionnaire si je te dis: " pas super", tu vas pas savoir

qu'est-ce que je veux dire. Franchement, il y en aurait ben qui
 106

l'aurait jet ou qu'ils te diront rien. Quand tu cris tu peux

pas savoir "pourquoi". En parlant tu le sais, tu me l'a demand
plusieurs fois."

Journe du 13-03-86

Entretien VIII: Jean: 42 ans

A la compagnie depuis plus de 20 ans

Employ d'usine

Son travail consiste couper les quatre coins du napperon et

ceci l'aide d'un moule et d'une guillotine. Une fois les

napperons coups, ils sont envoys l'employe qui s'occupe de

l'empaquetage. La machine est appele dans l'usine :

"scalopeuse".

Travail

"J'aime pas parler, je m'en vais ma pension, c'est trop tard!

L'avenir t'es mort, il n'y a rien, tu restes toujours la mme
place! C'est a travailler "icitte". C'est a ce qu'il y a
dire, il n'y a pas grand chose "icitte". T'es pas capable de
monter. Mon salaire est de $7.30! . . . "

Carrire

"Il n'y a pas de futur "icitte", je suis rendu au "boutte" , Tu

peux pas te marier, tu peux rien faire avec ce salaire, C'est la
pension que j'attends (mais c'est 65 ans) , Je mets de l'argent '
de ct puis je vais tomber au chmage et au Bien-tre social."

Ambiance

"Comme tu vois, c'est spar de deux bords : il y en a qui

 107

travaillent pour le "boss", les "tteux": tu dois l'avoir crit

souvent, d'autres pour eux autres parce qu'ils sont obligs de
travailler.

Direction

"C'est une "gang" de niaiseux, autrement dit ils savent pas

comment administrer leurs affaires . Un te donne un ordre, l'autre
vient te donner au autre ordre. Toutes sortes de choses de mme.
Exemple Marc vient me dire: "Fais la commande de Burger King,
c'est pressant." Deux minutes aprs Rita me dit: "Il faut faire
vite la commande de Western . "
Avec Joe quand l'argent rentre c'est brillant, c'est ben
beau. Avant l'union il sacrait tout le temps ("Criss",
"Tabarnak" ... ) . Auj ourd'hui, ils sont pas capables. Quand a va
mal il chiale (sacre) sur la "gang" du bureau. Le fils, lui est
plus tranquille: il s'occupe de ces affaires, on le voit pas dans
la "shop"."

Syndicat

"Elle: l'union, s'est faite acheter par la compagnie. Ca sert

rien de parler de l'union. Avant que l'union rentre, c'tait pire
que a. Quand il: le patron, t'aimait pas la face il te mettait
dehors tout de suite. Mme quand tu voulais pas faire de
l'''overtime'' tu prenais la porte. On travaillait mme en bas du
salaire minimum. C'est lui: M. Joe, le "boss", il faisait les
lois lui-mme. Avant, pour se laver les mains c'tait dix minutes
aujourd'hui c'est deux minutes, pas plus que a."

(J'ai essay a maintes reprises d'avoir plus de dtails, sur

le pass de Jean dans cette usine, mais sans succs. Pour lui,

c'est trop tard. Il n'attend que sa pension.)

Contrematres

Marc:
"J'ai pas de troubles avec, je fais ma "job", il m' "achale" pas.
Ils savent qu'ils peuvent pas me montrer ma "job"."

Rita:
"Des fois elle "vire" sur le "top" (elle perd la boule) . Elle te
dit une chose et aprs deux minutes elle vient te dire de faire
 108

autre chose . "

Mario (qui a le titre d / un chef d / quipe mais qui joue , en

ralit, le rle d/un contrematre) :
"Lui, il se mle pas de mes affaires . Avant, il a fait toutes
sortes de choses pour me mettre dehors. C / est le gendre du
patron, du "boss" , tu peux pas faire grand chose. Quand il
n/aimait pas la face quelqu/un il le sortait dehors . Il donnait
des ordres: il te dit de laver le plancher et lui il prend son
caf en te regardant faire."

Bon contrematre

"Quelqu/un qui est juste avec le monde: c/est--dire pas un qui

fait $7 . 00 et l/autre pour la mme "job" il fait $10.00. En plus
a en prend un, pas cinquante! Ici tu sais plus qu/est - ce que tu
vas faire, tellement il y a de boss!"

Mauvais contrematre

"Il n/y a pas pire que ce qu' on a l : il n/ arrte pas de te

pousser dans le dos . "

Bon employ

"-Quelqu/un qui fait son ouvrage du mieux qu' il peut (ce qu/un
tre humain est capable de faire.
- Quelqu/un qui soit pay au moins $12 . 00 . En bas de a il v it
pas gros . "

Mauvais employ

"-Quelqu / un qui fait pas son ouvrage qui prend des "breaks"
souvent
- Qui n/obit pas aux ordres : s/il n/obit pas il va se faire
mettre dehors certain . "

Meilleur souvenir

"J/en ai pas ben ben ou bien je les oublie mesure. A ving-cinq

ans on donne une montre en or . "Icitte" a prend trente - cinq ans.
Tu vois j / ai pas de montre, j / attends la montre en or. Ils
 109

fournissent rien, ni linge, ni bottines avec "cap" d'acier . .. Ils

veulent rien donner, ils disent que a cote cher."

Mauvais souvenir

"De continuer travailler "icitte": des cauchemars . Ils nous

dcouragent pour faire tomber l'union: ils font chicaner le monde,
ils forment deux "gangs". Ils ont cr la gang de "tteux" pour
nous diviser, comme a ils pourront mieux rgner."

Loisirs

"Je prends un petit coup pour oublier la compagnie."

Meilleur poste

"Je les ai quasiment "touttes" faites, il n'yen a pas gros des

bons. Mme pas, je pense qu'il n'yen a pas, part prsident et
vice-prsident!"

Mauvais poste

"Le mien, je suis "scalpeur" mais je dois montrer au monde: chaque

employ qui a un problme avec sa machine, je dois l'aider ,
qu'est-ce que qu'ils doivent faire. C'est comme si j'avais trois
ou quatre "jobs"."

Sant, scurit au travail

"Ils s'en occupent pas, quas iment . Quand i 1 arrive un acc ident
ils l'oublient aprs. Une fille s'est faite "pogner" la main,
c'est aprs qu'ils ont pos le garde. Regarde la salet: on
dirait qu'il n'ont pas fait le mnage depuis un mois."

Adjectif sur la compagnie

"Le purgatoire! L'ambiance n'est pas bonne! On est divis en

gang et c'est eux autres (les patrons) qui gagnent."
 110

Philosophie de la compagnie

"Faire ben de l'argent sans payer le monde. Ca a toujours t de

mme."

Entrevue ou questionnaire

"L'entrevue, au moins tu vois la personne, tu vois si elle est

honnte ou pas. Nous autres on peut crire n'importe quoi sans
savoir."

Homme-cl

"Une personne qui fait "toutte", qui fait n'importe quoi. C'est
peu prs ce qu'on fait."

(Il attire mon attention sur le bureau qui se trouve au

centre de l'usine, c'est--dire le bureau des contrematres.)

"L- bas, c'est comme la prison, il leur manque que les

fusils. Avant c'tait pire, ils te "checkaient" toute la journe.
Tu peux pas travailler quand on te "check" tout le temps. Avant
ils avaient dans cette salle un cadran branch sur toutes les
machines qui indiquait le nombre que tu faisais. Quand il voyait
que tu faisais pas assez, il venait te voir en "Criss!" ,
"tabarnak! " , "tu fous rien!", "bouge!".... Il: le patron, a fait
des lois, juste pour nous couper le coup (plus de cigarettes, pas
le droit de chercher du caf, aller aux toilettes rien qu'aux
"breaks" ... Il: le patron, voulait nous punir . . . ) Il: le patron,
nous a fait des menaces quand on a demand l'augmentation: soit
vous acceptez cinq cents soit je dmnage en Ontario: parce que
l-bas il n'y a pas d'union... Ils veulent nous faire croire
qu'ils n'ont pas d'entreprises Hawksbury. Si je leur dis ce que
je sais sur l'autre compagnie ils vont avoir l'air bte. Je
savais mme qu'ils t'ont dit toi: "Parles celui-l et pas
celui-l ... "
Ca fait longtemps que je travaille ici, a a toujours grossi.
A la place de remonter nos salaires, ils achetaient des machines .
A "c't'heure" qu'il est millionnaire, il s'en fout de nous autres .
Tous les trois changent leur "char" (Joe, son fils et Marc) et
ils disent qu'ils n'ont pas d'argent. Je peux aussi te parler de
ses duplex, de son bateau et des bureaux qu'il a pour "flasher
(Jean parle des biens personnels de Joe mais i l a vite chang de
suj et de discussion)". Une fois, il tait jaloux de moi quand
j'ai achet une piscine, aujourd'hui j'ai achet un "char", il
change le sien. Ah! Si tu voyais son bureau Hawksbury,
"icitte" c'est "toutte" de la cochonnerie!"
 lU

Rflexions personnelles

- Il a attendu jusqu' la fin de l'entrevue (qui a dur environ

trois heures) pour dvoiler une partie de ce qu'il savait. Il m'a

bien prcis au dpart que ce qui va tre dit n'est que minime

- Encore une fois Mario est venu rder plusieurs reprises dans

notre coin

- Il en savait beaucoup plus que ses coquipiers de travail sur la

compagnie

- Je n'arrive pas comprendre jusqu'ici s'il existe en syndicat

Hawksbury (Ontario). Les employs disent que non (ils sont mme

alls vrifier eux-mme dans la ville en question sans que la

direction le sache) et la direction dit que oui. Les employs

disent mme qu' Hawksbury la compagnie pratique le salaire

minimum avec ses employs. Il nous serait ts difficile de

vrifier tout cela .

Encore une fois, l'enqute allait tre interrompue par les

membres de la direction. Cette dernire prtendait que cette

recherche risquait de crer plusieurs problmes au sein de la

compagnie . Il a fallu de nouveau l'intervention de Omar et Michel

pour faire comprendre aux membres de la direction que l'tude en

cours doit faire ressortir les propos de l'ensemble des employ s

pour qu'elle (l'tude) soit valide .

Depuis que j'avais commenc rencontrer "les moutons noirs"

de l'entreprise , l'ensemble des membres de la direction

m'accueillait avec une certaine froideur (on pouvait lire dans

leur visage le regret de nous avoir accueillis au sein de leur

 112

organisation).

Journe du 13-03-86

Entretien IX: Alexandre: 19 ans

A la compagnie depuis moins de 5

ans

Employ d'usine

Son travail consiste faire fonctionner la machine des

"do11es" (voir description de Aline).

C'tait la premire fois que j'assistais un chiffre de nuit.

Travail

"Moi j'aime ce que je fais, c'est ben intressant. Sur mon

chiffre on est pas .nombreux. Le monde du jour c'est pas par1ab1e:
ils vont t'envoyer "chier" n'importe quand, il n'accepte pas que
tu leur parles. Il Y a ben des "osties" de paresseux. Ici
l'organisation est mal faite du point de vue travail . Ils sont
jamais sr de rien. La "shop" est trop grosse pour un seul
dirigeant (Marc).
Ici tu as des salaires de crve-faim. On te pousse dans le
dos (il faut toujours produire). Ils ont ce dfaut l: a paye
pas. Pour ce que je fais ici, je peux les faire chanter. Moi il
me faut $ 9.50 - $ 10.00 (salaire actuel: $ 7.75). Ils veulent
pas te donner parce que c'est une bande de "gratteux" des
exploiteurs: quelqu'un qui vend tout ce que j'ai fait 500 et
moi il me donne 200."

Carrire

"J'aimerais a rester" icitte" parce que j'aime ce que je fais,

mme s'il n'y a pas de changement de mon salaire, j'ai pas le
choix. Il faut que je vive."
 113

Ambiance

"Quand j'tais de jour, le monde m'hassait parce que je faisais

ce que j'ai faire: je m'occupe de personne. Je suis pas aim
parce que je suis ben attentif, j'ai des qualits d'un bon
travailleur. Donc c'est de la jalousie: soit ils sont pas capable
soit ils veulent pas alors tu te fais traiter de "tteux" :
personne qui va faire telle chose: faire ce que les boss dsirent,
pour avoir telle chose: une augmentation.
Ici il y a deux "gangs" :
-Les neutres: c'est la "gang" qui veut sauver sa peau comme moi
-La "gang" sur le bord de l'union qui vont chercher les problmes:
qui n'arrte pas de poser des griefs."

Direction

"L'administration n'est pas bonne, elle ne vaut pas de la "marde".

C'est mal administr "Ostie"! Je suis oblig de faire le mnage
chaque soir. Pourquoi les "boss" ne disent pas a aux autres . "
"Joe, du point de vue salaire, c'est lui le plus "gratteux". Lui
il veut rien donner, il veut tout avoir. C'est pas un homme qui
va partir une conversation avec "tou". Son fils est pas pire il
t'coute parler, il fait des "jokes" ... Jacques, le contrleur-
comptable, lui c'est un "ostie de crosseur": il essaye tout le
temps de te voler de l'argent sur tes paies. Il se trompe
souvent, c'est un voleur. C'est pas des erreurs. Christine, elle
est ben "smatt" sauf que ce que tu lui dis, tout le monde va le
savoir dans la "shop". Elle a une grande gueule."
(Moi qui pensais tre seul ce soir avec les employs, je vois
que Mario est l m'observer.)

Syndicat

"Depuis que je suis "icitte", a fait deux ou trois mois que a

va. Elle (il s'agit d'une employe qui tait absente durant mon
sjour) commence vouloir s'expliquer au lieu de faire des griefs
pour rien. (Il me raconte l'affaire de la femme enceinte qui
voulait travailler l'expdition.)
L'union n'est pas bonne "icitte". C'est une petite "shop",
a cote cher, c'est ce qui fait qu'il n'y a pas d'augmentation de
salaire.
Si tu te "pognes le cul", c'est sr que tu vas rester au mme
salaire. C'est officiel qu'il y aurait des employs au salaire
minimum, mais pas moi. (C'est moi l'essentiel, les autres c'est
pas mon problme.)"
 114

Contrematres

Marc :
"Il est ben "smatt", direct, mais c/est du genre qui va te jouer
dans le dos. S/il est capable de faire de l/argent ailleurs , il
va te fourrer "ostie". Je vais arriver avec un problme, il va
tout le temps s/arranger pour mettre le tort sur toi et lui il va
s / en sortir. Pour un "boss" envers 1/ employ c / est plate en
"tabarnak" . "

Rita :
"Touj ours ben "smatt" avec moi, sauf qu/elle, elle panique vite.
Elle est ben nerveuse. Un petit problme va devenir gros . "

Bon contrematre

"-Une personne que quand 1/ employ raison que 1/ employ eur

n/essaye pas de ne pas lui donner raison
- Qu/ il s / arrange pour garder les bons employs "ostie"! Il
"pogne" ce qu / il Y a de mieux dans "tou", mais eux autres n / en
donne rien. Moi "icitte", j / en connais des choses en "criss" :
concernant le fonctionnement des machines , mais eux autres ils
veulent rien donner."

Mauvais contrematre

"-Le contraire de a
- Quelqu/un qui s/occupera pas "pantoutte": qui n/essaiera pas de
t/aider quand il voit que tu as des troubles, de "tou" . "

Bon employ

"-Une personne qui apprend vite , qui retient.

- Une personne ponctuelle
- Quelqu/un qui ne cherche pas les problmes quand il n/ y en a
pas . "

Mauvais employ

"-Quelqu/un qui tu vas donner de l/ouvrage , il le fait pas , il

jase, il niaise, il perd son temps ...
- Celui qui fait les choses moiti . "
 115

Meilleur souvenir

"Une fois j'ai chang de "dail" (moule) la machine, a m'a pris

une journe, mais j'ai "pogn" de l'exprience."

Mauvais souvenir

"Etre "pogn" faire le mnage. C'est un souvenir de tous les

jours. Quand j'ai vu Marc, il m'a dit: "Arrange-toi avec
Mario ... " Est-ce que a c'est une rponse?"

Meilleur poste

"Pour l'instant, c'est l'imprimerie. C'est plus payant et t'as

toujours des nouveaux problmes, tu en apprends tout le temps ."

Mauvais poste

" "Scaloper" (couper). Tu fais toujours la mme chose, tu pse sur

deux "ostie" de pitons. T'as pas d'avenir, c'est monotone."

Loisirs

"Avec la "shop", j'ai aucun loisir."

Adjectif sur la compagnie

"C'est acceptable, parce que je suis capable de travailler ici."

Philosophie de la compagnie

"C'est comme dans n'importe quelle "shop": faire plus d'argent,

plus de profits et que a leur cote moins cher."

Sant. scurit au travail

"Ici comme avantage, tu n'as rien. Si on se fait mal on s'en va

sur la C. S.S.T. On t'enverra pas de fleur. Pour la poussire, il
 116

devrait y avoir de la climatisation. La propret est dure avoir

"icitte" . "

Entrevue ou questionnaire

"-J'aime mieux de mme, c'est toi qui crit et c'est moi qui
parle. On dirait que tu peux mieux rflchir de mme, a sort
mieux
- C' est l'occasion de lier un problme un autre. Tu dis aux
gars comment tu vis "icitte"
- Le questionnaire a va tre plus vite , je ferais moins
attention . L tu m'arrtes plus souvent."

Historique

"Moi, je sais que a a parti, le bonhomme n'avait rien .

Auj ourd' hui, il en a alors c' es t nous qui mangeons de la
"marde" . Il a de l'argent, il veut pas en donner ceux qui
devraient en avoir ... Rien que son bureau, tu peux coucher l .
Il a "toutte" l-dedans, t'es capable de vivre l. Une chose est
sre, ils font de l'argent en "tabarnak"!"

Journe du 18-03-86

Entretien X: Maurice: 25 ans

A la compagnie depuis plus de 5 ans

Employ d'usine

Son travail consiste faire tout. Il donne un coup de main

tout ceux qui en ont besoin. Aujourd'hui, il s'occupe tailler

les souliers en papier.

Travail

"Le travail c'est une ncessit . J'aime ce que je fais , mais

c'est plutt le salaire: je me sens exploit. Comme tu vois
 117

c'est pas haut $6.00fheure! On n'est pas pay assez cher, si on se

fie d'autres places on est plus pauvre que la normale, c'est a
ce que j'appelle de l'exploitation.

(Mario lui fait signe du doigt pour qu'il tasse le papier.

Il doit monter sur le chariot ("buggy") . )

Carrire

"Je penserais pas rester ici. J'aime pas la production, je

voudrais tre concierge."

Ambiance

"C'est dur expliquer. Moi, quand je vois quelque chose de

croche, je passe tout "drte". J'essaye de m'occuper le moins
possible des choses autour. Les deux groupes : les "tteux" et les
"moutons noirs" , a a toujours exist. Ca se parle pas tellement ,
comme les Amricains et les Russes! Il y a un bord pour l'union ,
l'autre contre. Moi je parle tout le monde . L'ambiance "icitte"
est avec de la "brume": ce n'est pas rose. Ca s'est produit
depuis que Patrick a chang de bord (il prend pour les "boss") .
Avant il sacrait tout le temps aprs eux autres."

Direction

"J oe, il prenait un coup dans le temps. Eh! T'as - tu vu le bar

quand t'es t'all son bureau? Il sacrait tout le temps, il se
fachait vite. L on le voit plus, c'est beaucoup mieux. Il
traitait les gens d'arrirs, il appelait les filles des "plotes".
Avant il tait au bureau, il voyait "toutte". Une fois, un gars
(il ne travaille plus l) lui a dit: "Tu devrais placer des
fusils, s'il y en a un qui travaille pas , tire-le."
Une fois le gouvernement est venu fouiller dans les livres
sur l' "overtime" , il a fallu qu'il nous donne des chques! Aprs
quand ils sont partis, il a voulu nous reprendre les chques!
Jacques, lui, il pense qu'on sait pas compter. Il y a toujours
des erreurs sur nos paies. Son fils: le fil de Joe, il est ben
correct c'est--dire ben "smatt". J'ai pas beaucoup affaire avec
lui."

Syndicat

"J'y fais moins confiance qu'au dbut. On dirait qu'il bouge pas ,
 118

ils se font comme racheter. D'aprs moi c'est a. Avant que

l'union rentre, c'tait pas un cadeau, on se faisait gueuler aprs
tous les coins. On se faisait "mirer" (regarder).
J'en ai connu qui se sont faites payer en bas du salaire
minimwn, le reste c'tait le salaire minimwn. On faisait de
l' "overtime" , on tait mme pas pay temps et demi. Depuis que
l'union est rentre, a a t toute une affaire. Le patron a
essay d'infiltrer une union indpendante, a a tran environ
neuf mois dans les tribunaux . "

(Depuis que j'avais commenc l'entrevue avec Maurice, Mario

n'a pas cess de l'envoyer d'un coin l'autre. Je le suivais

partout o il allait jusqu'au moment o il devait dcharger des

palettes. Il nous tait difficile de discuter, j'ai dcid de

l'aider pour gagner du temps. Deux minutes plus tard c'est Rita

qui me fait signe de passer au bureau. Elle m'a expliqu que les

employs pourraient faire un grief si je lui donnais un coup de

main. Il a fallu que j'attende qu'il termine. J'en ai profit

entre-temps pour commencer ma dernire entrevue avec Normand.)

Contrematres

Marc:
"Lui, il reoit des ordres du patron. Il sacre pas, il est poli
mais je pense qu'il est hypocrite."

Rita:
"Elle "watche" le temps, elle est "rough", elle n'a pas volue,
elle marche comme l'ancien temps: 1960."

Mario:
"Ca c'est un hypocrite! Lui il va dans les runions, tout ce qui
est dit il va le dire au patron. Lui, s'il serait capable , il
nous payera pas "pantoutte" . Tu t'imagines j'ai sept "foremen"
(chefs) sur ma "job"!" (il fait rfrence non seulement aux
contrematres mais aussi aux chefs d'quipe et au jeune prsident
de la compagnie).
 119

Bon contrematre

"-Il t'"achale" pas.

- Quelqu'un qui p'eut t'apprcier. Ici, on est tout le temps vu de
travers et tout croche."

Mauvais contrematre

"-Celui qui te pousse tout le temps, te surveille en masse: j'ai

travaill une journe Labatt le contrematre nous regardait mme
pas."

(Il me dit: "T'es en train d'attraper une maladie comme nous

autres parce que tu tournes chaque fois pour voir s'ils te

"checkent".")

Bon employ

"Quelqu'un qui fait ce qu'il a faire. Moi je le fais pas.

J'aime plutt jaser avec toi et te "conter" ce qui se passe."

Mauvais employ

"Veux-tu que je me mette la place des "boss"? C'est quelqu'un

qui trane tout le temps, qui fait pas son ouvrage, toujours en
retard. "

Meilleur souvenir

"C'est aux ftes, le "boss" nous a pay le "lunch": il y avait

des sandwichs ... "

Mauvais souvenir

"Tous les jours. J'ai eu des avertissements parce que je suis

arriv en retard deux fois (5 minutes et 10 minutes). C'tait des
lettres enregistres, il y avait vingt timbres dessus! . .. "
 120

Meilleur poste

"La place de Rita et Marc: les contrematres . Ils sont pas

pousss d'un bord pis de l'autre . Ils font leur journe ben
tranquille."

Mauvais poste

"Moi, l'imprimerie j'aime pas a . Tu joues tout le temps avec

l'encre, la graisse . . . "

Sant. scurit au travail

"Ca, on n'en a pas! C'est pas dangereux , mais tu peux devenir fou
force de te faire "garocher" (changer) d'un bord pis de
l'autre . "

Adjectif sur la compagnie

"C'est bon pis c'est pas bon. C'est toujours la question du

salaire qui revient . Mais c'est pas conseiller. Av ec
l'''overtime'' j'ai faite $10 000 cette anne et mon pre, dans une
autre enteprise il a faite $55 OOO!"

Philosophie de la compagnie

"Faire de l'argent, donner des ordres. D'aprs moi c'est leur seul
but."

Entrevue ou questionnaire

"Comme a, j'aime ben a. C'est plus expliqu, c'est plus clair

qu'un questionnaire. Un questionnaire de temps en temps il faut
prendre le dictionnaire pour "checker" a . Ca devient long alors
a prend la poubelle."

Homme-cl

"D'aprs moi, c'est quelqu'un qui peut se placer n'importe o

facilement . "
 121

Journe du 13-03 - 86

Entretien XI: Carmen: 26 ans

A la compagnie depuis plus de 5 ans

Employe d'usine

Son travail consiste faire la mme chose que Christine ,

c'est--dire empaqueter les chapeaux en papier .

Travail

"Sur les nerfs tout le temps. Les employeurs ne sont pas corrects
avec nous autres. Ils nous poussent dans le dos, toujours
derrire nous. Ils nous traitent pareils comme des enfants
d'cole!
Je fais a pour le salaire ($6 . 20). Ils: les patrons , savent
pas vivre, ils nous respectent pas. On est trait comme du monde
niaiseux."

Carrire

"Eh! J'en vois pas "pantoutte" de carrire "icitte"!"

Ambiance

"On est deux "gangs" spares . Il y a ben du monde qui vont

parler des autres. Ils vont les: les "tteux, salir . "
"Moi je fais partie d'aucune "gang". Les deux c' es t de la
"marde". "

Direction

"Joe vient la "shop" en bedaine, il est tout le temps en

boisson. Il sacrait tout le temps aprs nous autres. Il nous
donne de la merde pour rien: il nous traite de niaiseuse . Il n'a
pas de respect pour le monde "icitte" . On peut pas manquer une
journe mme si on a des enfants malades. Quand on a des
 122

tlphones urgents, ils nous les passent mme pas. Ils coutent
sur les lignes part de a. C'est du monde qui savent pas vivre.
On est comme des chiens avec des laisses. Jacques, lui, il n'est
pas capable de faire une paie comme du monde. C'en est un autre
qui n'a pas de respect pour personne."

Syndicat

"C'est bon et c'est pas bon. Il est l pour te protger mais d'un
autre ct a amne le trouble pour la compagnie: les patrons
n'aiment pas a pour que le monde travaille toujours au salaire
minimum. Je sais qu'il faut qu'elle: l'union, soit l, mais
parfois c'est exagr: des griefs pour rien. L'arrive de l'union
n'a pas chang grand chose, on va toujours tre derrire les
autres: plus bas salaires par rapport avec autres compagnies."

Contrematres

Marc:
"C'en est un autre qui est pas mal n~a~seux sur les bords. Lui
non plus n'a pas de respect. C'en est un pour rire de nous
autres. Ils sont compltement "toutte" pareils. Ils ont pas de
coeur: ils ne sont pas humains."

Rita:
"C'en est une autre qui nous "garoche" tout le temps. Elle nous
fait travailler sur deux "jobs" la fois. On n'a pas le droit de
tomber malade. Une fois j'ai eu un accident de "char", quand je
lui ai dit que j'tais l'hpital, elle tait en "criss". On est
des tres humains aprs "toutte" , "Ostie"!"

Mario:
"Il travaille pas, il a tout le temps un caf la bouche . C'est
Alexandre qui fait son travail. Il "check" pour passer tout le
temps au bureau et te faire une mauvaise rputation. Quand il te
montre une "job", il te la montre de l'envers . "

Bon contrematre

"-C'est celui qui se fait aimer par les employs, pas tout le
temps nous poignarder. Il me semble que t'es l pour te faire
aimer et non se har.
- Avoir le respect pour les autres."
 123

Mauvais contrematre

"A l'envers de a si t'aimes mieux."

Bon employ

"Fait son ouvrage, dit pas un mot , s'occupe de ses affaires, fait
son possible."

Mauvais employ

"-Il trane la patte

- Quelqu'un qui sort pas de production . Il sort de la "scrap" de
temps en temps."

Loisirs

"Prsentement, j'en ai pas. J'essaye d'oublier "icitte" . "

Meilleur souvenir

"J'en ai pas ben ben . Je peux pas garder un souvenir avec une
compagnie de mme. Le seul souvenir, on pourrait dire que c'est
une "gang" de fous: des gens qui ne respectent personne."

Mauvais souvenir

"Fais un rsum sur ce que je viens de te dire . "

Meilleur poste

"Ils sont pas mal "toutte" pareils, "icitte"!"

Mauvais poste

"Le chapeau, je le trouve plate."

 124

Sant, scurit au travail

"La vraie "bullshit": c'est trop sale, pas de chssis pour

respirer comme du monde. Quand quelqu'un se fait mal c'est pas
eux autres qui s'en vont l'hpital avec, il t'envoie c'est
"toutte"."

Adjectif sur la compagnie

"C'est la misre. C'est touj ours "garocher" sur un bord puis

l'autre. C'est pas payant . "

Philosophie de la compagnie

"Faire de l'argent pis pas payer le monde . "

Entrevue ou questionnaire

"Ca a plus d'allure qu'un questionnaire. Tu demandes au monde ce

qu'il ressente. Ca fait du bien de parler, de se dfouler, de
dire ce qu'on pense. Il faut que le monde sache c'est quoi la vie
dans une "shop"."

(En abordant ce dernier thme, Mario, touj ours aux aguets ,

est venu me voir pour me demander quelle heure j'allais partir) .

Rflexions personnelles

- Les membres de la direction n'ont pas cess de me demander

jusqu' quand allait durer cette enqute. J'avais dcid cette

journe-l de faire deux entrevues le jour et deux durant le soir

- Lors de cette journe, les membres de la direction (prsident,

vice-prsident, contrematre ... ) taient souvent prsents dans

l'usine. Ceci s'explique peut-tre par le fait que j'tais en

contact avec les personnes indsirables de la compagnie. Pour

darmorcer cette situation, j'ai pris contact aussi avec une

 125

personne laquelle on m'avait refr au dbut ("homme-cl") et

qui s'est avre tre le contraire de ce qu'ils pensaient! Je ne

sais vraiment pas comment respecter la confidentialit laquelle

tienne tant les employs, tous, sans exception.)

Journe du 18-03-86

Entretien XII: Ramona: 25 ans

A la compagnie depuis plus de 5 ans

Employe d'usine

Son travail consiste faire des fonds de plateaux

("embossin"g ") . (Voir la description de Guylaine . )

Travail

"Embossing", c'est la "j ob" la plus plate . Tu travailles toute

seule, toujours la mme chose. Les "dolles" tu changes av ec
l'autre fille chaque demie heure. Pour moi, le plus important
c'est le salaire au bout de la semaine.
Il n'y a pas personne apprcie "icitte". Mme si tu sors
de la production et de la qualit, ils te disent rien , t'es pas
appec~ee . Si la commande presse, le produit qu'il soit n'importe
comment il l'envoie pareil.
En t, ils font rentrer du monde qui produit plus vite que
nous, mais c'est pas la mme qualit."

Carrire

"Ne plus tre "icitte" dans une "couple" d'annes . Si c'est

possible que a soit pas trop long . "
 126

Ambiance

"Ca a t dj mieux avant . (Elle parle au moment o les femmes

taient en tte du syndicat . ) Aujourd/hui les gars en veulent aux
femmes . Les "boss" achtent les gars. C/est sr que ceux qui
n/ont pas d/augmentation se lamentent . Cette "gang" de "tteux ",
ils ont peur de parler parce qu/ils risquent de perdre leur
augmentaion. En parlant pas ils se font pas "achaler" . Regarde ,
toi, tu t/es fait suivre tout le temps que tu tais l."

Direction

"Aucun moyen de discuter avec cet homme (Joe). Il veut jamais

rien savoir de nous autres. C/ est un homme qui veut du respect
pour lui mais il le rend pas aux autres. Avant il traitait le
monde de niaiseux.
Une chose est sre, c / est insultant de se faire dire a
devant le monde. Son fils tu peux jaser avec, il t / coute . Il
n/est pas toujours du mme avis que nous autres mais il prend le
temps de nous couter.
Jacques, lui, comme comptable, moi j / engagerais jamais a.
On a touj ours des erreurs sur nos paies: des erreurs touj ours
leur faveur. Tu lui dis qu/il y a une erreur, il t/ostine (c/est
toi qui a tort). Les autres je les connais pas . "
(Ramona levait souvent sa tte pour voir l/heure . Elle rn/a
dit: "Heureusement que tu es l, le temps passe plus vite" . )

Syndicat

"D/aprs moi, l/union c/est bon . Les employs ne comprennent pas

que 1/ union c / est nous: c / est toi qui es oblig de te dfendre .
On s / est battu pour avoir ce qu' on a eu, l on est en train de
tout perdre cause de quelques uns: les "tteux" . Avant l/union ,
on avait des salaires minimum, pas de vacances. L o je
travaillais quand j/tais "slaque , on t'apprciait: l/employ
tait respect. Tu avais au moins une salle dner respectable .
Ds qu/ils nous augmentent les salaires , 20 cents par anne ,
ils augmentent le prix du caf, chocolat et cigarette dans la
"shop"! On peut rien laisser ici, il n/y a pas de casiers . On
est ben beau, ben "smatt" mais tu vas pas te laisser voler . Si
les employs se tiendraient ensemble , on aurait plus . "

Contrematres

Marc:
"Marc est contrematre mais il faut le dire vite . Il marche
 127

surtout sur les ordres de Rita. Si Marc est contrematre seul, je

suis sre que a va ben aller: il va te changer de "job" quand
t'es fatigu . .. "

Rita:
"Il Y a des journes, elle est comme son frre (Joe). Elle ne
veut rien savoir. Depuis qu'on a rentr l'union, elle s'est bien
amliore. Elle te demande d'entraner une nouvelle fille puis
elle vient te dire que c'est pas correct."

Mario:
"Tu veux savoir ma faon de penser: je lui donnerais un "ticket"
pour s'en aller chez-lui. Ca me drange pas qu'il soit tranger
mais lui quand il est rentr, il ne savait rien faire, aujourd'hui
il est rendu presque "boss". Si au moins il travaillait: il
cherche toujours quelqu'un pour faire son ouvrage."

Bon contrematre

"-Quelqu'un qui a une faon de parler aux gens: il peut te donner

un ordre sans que a paraisse, "Est-ce que tu peux" ... sans se
mettre genoux.
- Il faudrait pas en avoir deux: chacun va te dire de faire une
chose. .
- Ca serait quelqu'un qui admet ses torts quand il a tort."

Mauvais contrematre

"Comme Marc c'est lui de donner les ordres. Il n'est pas oblig
de passer par elle . "

(J'ai remarqu ce phnomne quand je partais au bureau de

temps en temps. Marc demandait toujours l'avis de Rita avant de

changer de poste une fille.)

Bon employ

"-C'est quelqu'un sur qui tu peux te fier.

- Quelqu'un qui ne manque pas toutes les semaines pour rien."
 128

Mauvais employ

"-Quelqu'un qui n'arrive jamais l'heure

- Quelqu'un qui manque quand a lui tente
- Quelqu'un pour qui l'ouvrage n'est pas important."

Loisirs

"Ski alpin, lecture, planche voile, peinture."

Meilleur souvenir

"Quand qu'ils m'ont appel. J'tais contente, je cherchais une

"job". "

Mauvais souvenir

"D'tre encore "icitte" aprs plus de 5 ans de travail."

Sant. scurit au travail

"Il n'yen pas. Tu trouves a scuritaire des morceaux de ciment

qui te tombent sur la tte?"

(Cette journe-l, l'eau coulait d'un peu partout et i l y

avait des morceaux de ciment qui tombaient du plafond. C'est

Steven qui est mont voir ce qui se passait, on lui a demand de

rparer a mais il tait incapable . Il a fallu attendre quatre ou

cinq jours pour changer le toit qui tait sur le point de

s'crouler.)

"Tu regardes rien que l'air qu'on a "icitte": la poussire,

en t, c'est encore ben pire."

Meilleur poste

"Moi, je trouve qu'il y en a pas. Mme si c'est difficile ou

 129

moins difficile, pour les salaires qu'on gagne il n'yen a pas."

Mauvais poste

"Ce que je fais ("embossing"), c'est plate, c'est long . Pour

t'expliquer a il faudrait que tu le fasses toute une journe . "

(L'employ(e) en charge .de ce poste compte les heures

longueur de journe, car le travail est trs ennuyant (ramasser

les fonds de plateaux et les ordonner dans une bote) .

L'employ(e) doit rester en face de la machine. Pour aller aux

toilettes, elle est oblige d'arrter sa machine: la vitesse de

cette machine est d'environ 35 fonds de plateaux par minute.)

Homme-cl

"C'est une personne sur qui tu peux compter n'importe quand. Dans
la "shop", pour moi il n'y a que Maria: elle sait se dfendre
(elle est la seule qui est capable de dfendre les intrts des
employs) . "

Adjectif sur la compagnie

"Passable, il faut tre raliste, il Y a pire et i l y a mieux.

Mais nous on est plus proche des pires."

Philosophie de la compagnie

"Faire de l'argent, sans donner rien et sans amliorer rien:

espace, propret, scurit, sant .. . Il n'y a pas seulement les
salaires, on n'a pas d'assurances, pas de journe de cong, rien,
aucun avantage!"

Entrevue ou questionnaire

"Le questionnaire aurait t dans les vidanges. Pourquoi je vais

remplir un papier quand la personne est l'autre bout? Qu'est-ce
 130

qu'elle va savoir de ma vie si je lui parle de ce que je fais?

Toi au moins tu as remarqu de tes propres yeux que l'autre te
suivait, il voulait pas que tu jases avec nous . . . "

Rflexions personnelles

- Les deux personnes que j'ai rencontres la fin de mon sjour

m'avaient dit lors d'un dner la cantine , qu'elles avaient hte

que leur tour arrive

- Une chose est certaine, nous n'avons pas eu le temps d'puiser

les thmes notre guise car cela nous aurait demand trois

journes d'entretien chose laquelle il ne faudrait mme pas

songer avec la direction en place. Ceci s'explique par le fait que

je sois trs contrl par la direction . Je ne pouvais pas

circuler librement, je ne pouvais rester le temps que je voulais

avec la mme personne (surtout un "mouton noir") car ceci risquait

de lui causer des problmes (l'envoyer travailler sur une machine

qu'il n'aime pas ou mme encore trouver un moyen pour le

congdier). Ceci m'a t dit par un employ d'usine qui avait

trop peur de perdre sa place .

- Les employs ont attir mon attention sur les salaires affichs

sur le babillard . Ils m'ont dit: "Ne te fies pas a , on sait

que les "tteux" ont des salaires suprieurs." Je me suis rendu

compte de ce phnomne lors de mon entrevue avec Mario: quand je

lui ai demand son salaire, il ne le savait pas exactement .

 131

CHAPITRE V

LES DONNES DE L/ENTREPRISE CASCADES.

(Rapport du sjour octobre 1985 novembre 1986.)

1. Avant-propos et avertissements

Les donnes recueillies dans cette partie concernent l/entreprise

Cascades situe un peu partout au Qubec, Etats-Unis et en France.

Notre prise de donnes est limite cinq filiales de Cascades dont

quatre Kingsey Falls et une Louisevi11e.

L/accuei1 fut trs chaleureux tant au niveau de la direction qu/au

niveau des employs. Nous avons eu, durant nos cinq sjours d/une

dure de vingt jours intensi'fs chacun, "carte blanche" dans toutes

activits que nous avons entrepris. Nous ne prsenterons dans cette

partie qu/une dizaine d' entrevues parmi 120 que j / ai pu recueillir

durant mes sjours. Le choix de la prsentation des donnes s/tab1it

comme suit:

- quatre membres de la direction: un prsident, un grant, un

contrematre et une secrtaire.

- trois employs de sexe fminin

- trois employs de sexe masculin

2. Prsentation de l/entreprise: historique. taille et chiffre

d/affaires.

i) Historique

L/historique des entreprises Cascades que nous vous

 13 2

prsentons ici a t tir du "petit livre" crit par la femme du

prsident de la compagnie, France Lemaire, lors du vingtime

anniversaire de Cascades. (Cascades Inc.: 1964-1984) .

Les origines de la compagnie remontent aux annes cinquante,

alors que Antonio Lemaire (pre des frres Lemaire) , un

entrepreneur de Drummondville, y faisait la cueillette des ordures

mnagres et industrielles . En 1957, Antonio Lemaire crt qu'il

tait temps de doter son entreprise d'un nom pouvant mieux

l'identifier . C'est ainsi que fut cr Drummond Pulp and Fiber

Enrg. ( Drummondville). Une anne plus tard (1958), Bernard ( le

prsident actuel de la compagnie) s'est senti oblig de quitter

ses tudes (quatre annes en gnie civil) pour aider son pre .

En 1962, Laurent, le second fils d'Antonio Lemaire , est venu

se joindre l'quipe (muni d'un diplme en administration) . En

1963, Drummond Pulp offrit de rouvrir un vieux moulin papier

qui appartenait l'poque l'Union rgionale des Caisses

Populaires Desjardins de Trois-Rivires et qui tait situe

Kingsey Falls.

Grce au dvouement et au dynamisme qu'a pu transmettre

Bernard aux 25 employs de l'poque, une nouvelle compagnie est

forme en 1964 sous le nom de Papier Cascades Paper Inc . . En

1967, un troisime frre, Alain, aprs quelques annes d'tude

l'Institut de papeterie de Trois-Rivires, vient s'ajouter

l'quipe. En 1972, le gant de l'amiante Johns - Manville

Corporation s'associe avec Cascades pour l'ouverture de Papier

Kingsey Falls Inc . . En 1974, les Lemaire se portent acqureurs

 133

d'une compagnie de fabrication de botes de carton dj en

activit Victoriaville. Cette entreprise est rebaptise les

emballages Cascades Inc . . Durant cette mme anne, avec la

collaboration financire de la Socit de dveloppement industriel

du Qubec de Rexfor, de la Socit d'investissement Desjardins et

de la population de Cabano et de la rgion, Papier Cascades

s'engagea dans la construction et la mise en marche de la

cartonnerie de Papier Cascades Cabano Inc . . En 1976, Antonio

Lemaire, dsirant prendre sa retraite, cda Drummond Pulp and

Fiber Enrg. ses fils. Ces derniers changrent la raison sociale

pour Rcupration Cascades Inc . . En 1977, les frres Lemaire

dcidrent de s'associer cette fois-ci avec la compagnie Wyant

Limite pour la construction d'une autre usine: Les Industries

Cascades Limite (cette dernire fabrique des papiers essuie-tout

et des papiers hyginiques).

En 1979, Papier Cascades accepte un contrat de gestion pour

une priode de cinq ans chez Lupe 1 SNA Inc., proprit du

gouvernement provincial (au Cap de la Madeleine). En 1980 ,

Cascades fait l'acquisition d'une nouvelle filiale: la compagnie

Gypse du Canada Limite Louiseville devint les matriaux

Cascades Inc. (plaques isolantes). En 1981, une nouvelle

entreprise voyait le jour: Indusfoam Canada Inc. (fabrication de

feuilles de polythylne). En 1982, Papier Cascades dev int

Cascades Inc .. En dcembre 1982, la commission des valeurs

mobilires du Qubec autorisa Cascades Inc. lancer sur le march

de la bourse de Montral un million d'actions d'une valeur de 5$

 134

chacune. Cette inj ection de capitaux permettra Cascades de

raliser de nouveaux projets:

- En 1983, Cascades devint actionnaire majoritaire de la

compagnie Les innovations Ral Lemaire Inc. (secteur

emballage) .

- Durant cette mme anne, Air Cascades Inc. est constitu en

corporation.

- Toujours en 1983, les frres Lemaire devinrent actionnaires

d'une petite compagnie Saint-Clestin, Terplant Inc. (terre

en vrac et de la terre ensache, etc ... ).

- Toujours en 1983, la compagnie qui tait sous le contrle

de Domtar devint Cascades East-Angus Inc.

- En 1984, la division plastique qui existait depuis 1972 est

devenue autonome depuis le 1er janvier 1984 sous les nom et

raison sociale de Plastiques Cascades 1983 Inc.

- En 1984, une cartonnerie Jonquire, achete de la

compagnie Price Limite est devenue Cascades Jonquire Inc.

- Durant la mme anne, Cascades P. S . H. Inc. fut cr en

participation 50-50 avec la compagnie franaise Beghinsay.

- Toujours en 1984, une usine de ds encrage de papier est ne

Breakville sous le nom de Dsencrage Cascades Inc.

Enfin, durant cette mme anne, un centre de recherche et

dveloppement est cr Kingsey Falls: R &D Cascades Inc .

Les annes 85 et 86 furent marques galement par de

nouvelles acquisitions notamment en France. De peur de manquer de

 136

ANNEES # D'EMPLOYES MONTANT DES VENTES *

1964-65 25 et 27 370 , 000$

1965-66 28 565 , 000$

1966 - 67 36 720,000$

1967-68 39 915,000$

1968-69 43 965,000$

1970 1,000,000$

1977 9,400,000$

1980 530 20,000,000$

1984 +1000 175,000,000$

1985 +1500 260,000,000$

1986 340,000,000$

* Les chiffres sont arrondis

iii) L'entreprise Cascades: schma rapide d'organisation et de

fonctionnement.

Dans cette partie, nous ne traiterons que des cinq filiales

o nous avons men notre enqute. Nous nous contenterons

d'numrer chaque division pour viter de dvoiler le nom de

chacune d'elle .
 135

prcisions au niveau des dates d/acquisition et de la

participation de Cascades nous aimerions seulement vous prsenter

le nombre des nouvelles compagnies acquises et leurs sites

gographiques:

- Trois compagnies ont t acquises en France (La

Rochette, . . . ; et Grenoble)

- Deux compagnies aux Etats-Unis: Caroline du Nord et

dernirement dans l/Etat de New York Niagara.

- Deux compagnies au Qubec: Port Cartier et Joliette.

Et la liste continue .. . . avec possibilits de s/introduire

sur le march italien et espagnol .

ii) Taille et chiffre d/affaires

Dans cette partie, nous nous contenterons de vous prsenter

un tableau rcapitulatif du nombre d/employs et du chiffre

d/affaires de Cascades. Il est noter que nous ne prsenterons

que des chiffres approximatifs pour les deux dernires annes.

 137

a) Sur le plan technique

- Division 1: Cette division est constitue de six

grandes subdivisions:

. Le triturateur ("pulper"): qui transforme le papier en

pte

Tamis et paississeur: formation du papier Kraft

Schoirs: pour scher la feuille

Enrouleuse: le papier est d'abord enroul

automatiquement (mme s'il y a des dfauts)

Bobinoir: il sert dans un premier temps liminer

toutes les parties o il y a un dfaut et par la suite il

embobine des rouleaux de diffrentes grandeurs

Expdition: deux personnes s'occupent de ce

dpartement (charger, dcharger, entreproser, ... )

- Division 2: Cette division est constitue de deux

dpartements:

. Le premier s'occupe de la production du papier essuie-

tout

Le second s'occupe de la production du papier

hyginique

Il est noter que le principe de production est le

mme que celui de la division 1. La seule diffrence

rside au niveau du matriel. Ce dernier est plus

moderne. Donc, nous retrouvons les mmes lments:

triturateur, tamis et paississeur, schoir, enrouleuse,

 138

bobinoir et expdition.

- Division 3: Cette division est constitue de sept

grandes subdivisions:

Lamineuse: cette machine sert laminer les plaques

d'amiante

Dchiqueteuse: elle sert broyer tous les rebus

envoys par toutes les machines

. Transformation des rouleaux: cette machine transforme

le rouleau en papier carr, rond, ovale, etc ...

Imprimerie: dans un premier temps, le papier Kraft

est imprim puis il est tranch selon le format dsir

. Guillotine: une personne s'occupe de tailler les coins

des feuilles dj transformes et aussi de faire

diffrentes grandeurs

Machine tampon: cette machine sert faire des

tampons de viande et poulet que l'on retrouve dans les

supermarchs

Expdition: charger, dcharger et entreposer la

marchandise

- Division 4: Cette division est constitue de cinq

grandes subdivisions:

Deux extracteurs: ce sont des machines qui

transforment la matire premire en rouleaux de

styromousse

Contenants: plusieurs machines transforment les

rouleaux (de styromousse) en contenants, assiettes de

 139

diffrentes grandeurs

Plateaux d'oeufs: deux sections font des plateaux

d'oeufs de diffrentes grandeurs

Imprimerie: l'imprimerie est utilise seulement pour

les plateaux d'oeufs (on retrouve les diffrentes marques

des supermarchs: Mtro-Richelieu, IGA, ... )

Expdition: charger, dcharger et entreposer

- Division 5: Cette division est constitue de sept

subdivisions:

Tambour corceur: il sert dchiqueter le bois afin

de le transformer en coupeaux

Raffineur: les coupeaux deviennent une sorte de pte

laquelle on raj oute du lin, de la farine. . . pour la

rendre plus consistante

Presse: la pte se transforme en une planche qui passe

par un tamis et qui est presse et coupe

Schoir: il est compos de 12 tages. La dure

moyenne pour que la planche soit sche est d'environ 75

minutes

Scie: une fois que les planches sont sches, elles

sont scies selon le format dsir

Lamineuse: cette machine permet de coller une planche

sur l'autre avec de l'asphalte

Expdition: charger, dcharger et entreposer

 140

b) Sur le plan organisationnel

Nous aimerions attirer l'attention sur la faon de grer

du groupe Cascades.

Chaque division ou unit de Cascades est gre de faon

indpendante. Selon les dirigeants , chaque unit est une PME

(autonomie tous les niveaux). Par contre, selon la

thorie, Cascades ne peut tre considre comme un ensemble

de PME vu que les dcisions stratgiques (surtout

financires) sont prises par les frres Lemaire et d'autres

membres qui sigent la direction gnrale.

D'aprs notre constat, il s'agit d'un fonctionnement non

hirarchis. Les directives et plans de production sont

prpars par chaque division en question. Mme au niveau de

l'achat du matriel, la dernire dcision revient au grant

du plan. Il est noter galement que, dans la majorit des

filiales visites, les employs savent d'avance (travail

stable) ce qu'ils ont faire l'exception des employs qui

travaillent sur les bobinoir, scie , lamineuse et imprimeuse.

Ces derniers peuvent avoir diffrentes mesures faire durant

la mme journe. Ce travail oblige les employs concerns

changer le matriel (plaques, couteaux, ... ) au besoin .

c) Sur le plande l'administration du personnel

Une entente mutuelle (pour le cas de quatre divisions) et

une convention collective (pour le cas d'une seule division)

rgissent la gestion des ressources humaines. L'ensemble du

 141

groupe Cascades (au Qubec) se rfre au bureau du personne

du sige social. On retrouve deux catgories d'employs:

- Les permanents: ils ont droit tous les avantages

qu'offre la compagnie (partage du profit, financement des

actions nous prsentons une liste de tous les

avantages en annexe).

- Les temporaires: toute personne de seize ans et plus

travaillant sur appel (selon les besoins de la

compagnie) . Ces employs se conforment aux rglements

gnraux et ne possdent que quelques avantages:

financement des actions, congs, ... )

L'employ temporaire dbute le premier mois avec un

salaire de 9.00$ l'heure et arrive obtenir le taux de base

(11.00$ et plus) partir du quatrime mois. L'cart de

salaire entre permanent et temporaire n'existe plus partir

du quatrime mois.

d) Remarques

Concernant les "breaks", chaque employ (dans l'ensemble

des divisions) prend sa pause-caf quand il le dsire . Il

n'y a ni cloche, ni sirne pour lui indiquer l'heure de son

repos. Cependant, nous avons not que, dans une des filiales

(celle o le syndicat est prsent), les personnes qui ne

travaillent pas avec les chiffres (c'est dire qui

travaillent de 8hOO 17h00: machiniste, expdition ... )

prennent deux breaks par jour: 10h00 et 15h00 (il est

 142

noter qu'il n'y a pas de cloche). Concernant ces mmes

personnes, l'heure du diner (entre 12h00 et 13h00) est

utilise et ne sera pas comptabilis dans leur salaire. En

ce qui a trait la majorit des employs, l'heure du diner

et Jou souper est prise tour de rle et l'employ sera

rmunr pour cette dernire.

Seule une entreprise (parmi les cinq) o les employs

poinonnent leur carte .

Notons enfin que dans l'ensemble des divisions, la

"passation" de poste se fait 15 30 minutes avant 1 'heure

prvue, tout en laissant les lieux trs trs propres.

Ce ne sont l que quelques lments "pr-analytiques" que nous

avons voulu vous prsentez vu que nous ne prsenterons que quelques

entrevues.

Nous aimerions vous prsenter de plus amples informations

concernant les donnes qui vous seront prsentes dans la partie qui

suit. Concernant les trois employes de sexe fminin : elles

reprsenteront une seule division (la seule parmi celles que nous avons

visites qui employait des personnes de sexe fminin). Pour tre plus

raliste, nous vous prsenterons un employ de sexe masculin de chacune

des quatre divisions. Nous nous retrouverons donc avec douze entrevues .
 143

iv) Le sjour et les donnes recueillies

Journe du 25-04-86:

Entrevue avec Bernard Lemaire: Prsident de Cascades

HISTOIRE DE CASCADES:

"J'tais une personne qui aimait le dfi, j'ai pas fini mon
cours d/ingnieur civil ... je me suis lanc en affaires avec mon
pre au dpart ... les occasions se sont prsentes de reprendre
~c~ une usine qui tait ferme. J/avais des problmes majeurs ici
... c/tait la faillite ou s'en sortir ... Il Y avait ici des gens
qui avaient 40 ans d/exprience et eux avaient une ide de faire
du papier d/une manire c/tait pas possible de vendre ce
produit-l .. . Alors j/ai d apprendre faire du papier et ... de
changer les habitudes du vieux personnel, c' tai t pas facile!
mais il y avait des groupes de jeunes qui voulaient travailler.
Eux taient prts me suivre. Moi, j/tais un gars humain, prs
des gens, alors ils ont vu que c/tait leur emploi, leur futur qui
tait l aux jeunes. Puis, ils ont travaill avec moi, pris
confiance. Je pense que je leur ai donn confiance. Je pense que
je ne les ai jamais leurrs: je . leur disais quand a allait mal
puis j/tais assez enthousiaste, j/essayais de les enthousiasmer
devant les petits succs qu'on avait. C'est comme a que j'ai pu
dvelopper cet esprit d' appartenance qu' on avait tous ensemble
dans l/entreprise".

La philosophie de gestion. la "mentalit Cascades".

"On essaie autant que possible de recruter des jeunes cadres

directement de l'Universit pour leur inculquer la mentalit
Cascades, avant qu/ils soient dforms ailleurs."

L/initiative.

"La philosophie Cascades, crest difficile dcrire, c'est la

latitude que tu peux laisser aux gens . .. I l faut que les employs
prennent des dcisions. Si c'est un "prudent", il ne sera pas
apprci, il faut avoir de l/initiative ... "

"Je ne veux pas avoir de description de tche,

 144

d'organigramme. Je ne veux pas de structure toute faite

d'avance."

L'informel .

"C'est comme les titres, on n'en a pas de titre. Prouve-moi

que des gens qui travaillent pour toi te respectent, que tu peux
avoir de l'autorit sur eux , ta comptence Mais tu ne prendras
pas d'autorit par ton titre ... "
"Ce qui est important, c'est d'avoir une bonne comptabilit ,
de connatre les bons chiffres, connatre son entreprise comme i l
faut et avoir des gens intresss te la montrer et la
conduire . .. "

L'autonomie.

"L'autonomie, c'est de pas passer par Pierre ou Paul pour

faire quelque chose souvent il y a des dcisions qui sont
prises, je ne le sais mme pas et je ne suis pas vex parce que je
suis le prsident .. . "
"Si on veut que a progresse et que a fonctionne vraiment,
on allge les mcanismes ... "
"Mais il faut que ce soit des gens dcids, en qui on a
confiance . Il faut bien choisir nos cadres parce que dans un tel
systme bas sur la confiance, on peut se faire jouer."

L'ouverture.

"Ici, on en reoit du monde et le monde n'a pas peut de venir

nous parler. C'est ouvert, il n'y a pas de gardien , de barrire . "
"Quand ils viennent me voir, je peux pas rpondre tout mais
s'ils ont des problmes personnels, ils savent qu'ils vont
recevoir un petit mot d'encouragement ... "

L'avenir.

"C'est vrai que la "philosophie Cascades" risque de se diluer

un peu avec l'expansion , dans les nouvelles usines qu'on acqui e rt
mais ici, a va demeurer l'cole par laquelle passeront tous ces
nouveaux cadres . .. "
 145

L'actionnariat.

"On avait notre partage au profit qui tait , mais d'tr e

acionnaire en plus la Bourse, la vue du public, a fait une
moyenne fiert aux employs . C'est un atout . . . "

La gestion directe.

"C'est clair que je ne peux plus tre prsent partout ,

travailler avec eux, mais je pense que je peux remplacer a par la
fiert qu'ils ont de voir que a russit leur Cascades . J'aurais
pu les capter, les "nurser" puis rester ~c~ avec la petite
compagnie mais ils auraient pris a pour du paternalisme. Ils
sont capables de faire ces choses par eux - mmes . Par e x emple , il
y a eu un chiffre qui a pris l'initiative d'aller dans un nouvelle
usine qu'on a achete Joliette pour rencontrer les employs,
parler avec eux, leur expliquer comment a va Cascades . . . j e
n'aurais pas pu faire mieux pour "vendre" Cascades, que les
employs de l'quipe s'en aillent l sans qu'on leur demande ,
juste par fiert La compagnie adoptait d'autres petits en
quelque sorte. Ca n'a pas de prix a . "
"De temps en temps, je fais des tournes mais ce n ' est pas
rgulier, ce n'est pas structur . "
"Les dirigeants vont o les employs coutent leur problmes ,
leur disent tout ce qui se passe . Ce qui fait que les gars ont
confiance, c'est qu'ils savent qu'on leur dit tout mme s'ils ne
comprennent pas toujours . "

Le syndicat

"Ce n'est pas mauvais condition qu'ils n'essaient pas de

passer des idologies. A condition que les employs ne soient pas
manoeuvrs. Mais les employs ont le droit de se dfendre contre
les abus."

Les femmes cadres

"On est pour les femmes, on a des femmes cadres e t a

fonctionne condition que l'on puisse s'adapter. C'est pas
facile d'engager une femme, quand c'est une pet i te entreprise , sur
des postes-cl . Elles sont parties 4,5 ou 6 mois enceintes.
Mais avec une plus grosse industrie, t'es capable de t'adapter . . . "
 146

Le temps partag.

"Ca sera peut-tre a la solution, a cote pas plus cher

la compagnie et a fait le bien de l'employ. Mais condition
que ce soit pas toujours demander, demander."

La scurit d'emploi.

"Je vais toujours faire mon possible pour protger les

employs. C'est une de mes proccupations avec l'volution
technique. Il faut tre prt se lancer dans d'autres domaines
de sorte que si un produit arrte, qu'il y ait d'autres issues,
qu'on se lance dans d'autres produits pour pouvoir garder leur
scurit d'emploi."

Les mises pied.

"Ca nous arrive mais je n'aime pas a. On ne touche pas aux

permanents, seulement aux temporaires. On les transfre , on fait
quelque chose mais on essaie de les garder l'ouvrage. On va
sacrifier les profits pour garder les emplois."

Le partage des profits.

"Les ouvriers travaillent tellement dur . On les payait pas

cher dans ce temps-l . Pour garder leur motivation, je me suis
dit qu'on devait leur en donner une partie, qu'on devait partager
avec eux. Ca a commenc pour la Noel, j'ai pens qu'il fallait
donner quelque chose. Je n'ai jamais vraiment regard dans les
livres. J'ai fait a naturellement J'ai toujours t
genereux, je suis pas un avare, je veux pas garder pour moi tout
Ca me fait plaisir de partager ; on s'aperoit que quand on
partage, on en retire plus aprs, long terme . "
"Je n'ai jamais cach les profits. Au contraire, j'en tais
content et je le disais tout le monde."
"C'est un partage simple, pas li une performance . Un
pourcentage du profit est distribu aux employs horaires et on
divise par le nombre de salaires gagns total proportionnellement
au salaire gagn en montant. Si le gars a gagn plus durant
l'anne, il va recevoir plus . "
"On partage peu prs 10% du cash flow . Situ fais 100
piastres , tu donnes 10 piastres . C'est pas gros a . Parfois tu
vas donner tout ton profit net mais a ne fait rien , tu as fait
ton cash flow . Et puis a va te revenir parce que l'employ va
t'aider, va participer . C'est vrai que tout le monde (parmi les
hommes d'affaires) n'est pas prt partager les profits , c'est un
 147

manque de confiance, c'est parce qu'ils ne pensent rien qu' eux

goistement . S'ils le faisaient, ils verraient combien a
rapporte long terme . "
"Oui, a peut devenir un acquis pour les employs . Quand les
profits baissent , ils posent des questions, ils ne sont pas
contents . Ca fait des pressions sur le management, tout le monde
a sa pression parce que le partage des profits concerne tous . "

Le partage en gnral.

Activits extraprofessionnelles

"On partage les ftes . J'ai laiss un j our un meeting

Qubec de la Banque Nationale pour tre avec les employs
l'occasion d'une fte. je calculais que c'tait bien plus
important d'tre avec eux et j'ai eux du plaisir avec eux et ce
n'est pas une faade. On partage aussi les sports ensemble. On
participe toutes sortes de choses . Ceci cre une camaraderie .
C'est important de crer cette atmosphre-l."
"On partage des souvenirs, on rit bien de tout a , on se
connat mieux, on partage des choses, compltement en dehors du
travail et c'est important. Hier soir 3hOO du matin, j'tais
encore en train de danser avec mes employs et j'avais du plaisir ;
c'tait agrable et je sentais quels employs taient amicaux , il
n'y avait pas de gne, ils viennent te parler. Le matin au
travail, on est tous fatigus mais on travaille quand mme . On
est tous pareils. C'est ce qui fait l'union. Tu aurais beau
faire un grand discours, tu n'aurais pas ce rsultat-l . "
"D'autre part, ce genre d'expriences que nous partageons me
permet de connatre les nouveaux et leur faire dcouvrir les liens
d'amiti qu'il y a entre nous."

Information .

"On partage l'information, tout le monde a le droit de savoir

tout. Les portes, je veux qu'elles soient ouvertes .. Tout le
monde doit pouvoir tout voir, rentrer .. . Il n'y a rien cacher . "

Concours.

"On leur fait tirer des voyages en Europe , pourquoi pas des
vacances en Floride . On leur a fait faire des tours en
hlicoptre . On leur fait partager tout ce qu'on partage et a
fait un effet d'entranement Ce n'est pas une perte , on en
retire du profit . "
 148

Le patron.

"Il ne faut pas qu'il y ait un mythe du patron. Il faut que

l'employ s'aperoive que le patron a des dfauts comme les
autres , des faiblesses, des problmes comme lui, qu'au fond il est
comme lui. Et c'est ainsi qu'il l ' accepte plus facilement. Il
faut que l'employ sente que tu es avec lui, que tu n'as pas
quelque chose de spcial."
"Pas de supriorit .. . "

Les contrematres .

"Je connais des patrons que j'appelle des "crisseurs", ils

sont toujours "en criss" aprs leurs employs; "c'est des "criss"
de pas bons, des criss de .. . ". Un contrematre qui est comme a,
c'est pas possible, a reste pas ici. Si un contrematre fait
faire un employ ce qu'il n'aime pas, il aura l son plus
mauvais employ. Par contre, s'il lui fait faire ce qu'il aime,
il va devenir son meilleur employ . "
"On respecte la personne."

Le middle management .

"C'est avec eux .qu'on a le plus de misre . Ils sont

changeables Quand on achte un compagnie , c'est lui qu'on est
pas capables de changer . Mais la base qui est l va monter et les
remplacer."

Le bon manager .

"Une certaine discipline mais humaine, flexible . Etre

humain, c'est comprendre pourquoi l'employ te demande quelque
chose, lui montrer qu'est-ce qui l'amne cette situation , ne pas
lui donner un non catgorique . "

Le bon employ

"Assidu, qui a de la bonne volont, qui n'essaye pas de

dtruire, qui est positif , qui n'a peut - tre pas tous les talents
mais qui veut Il s'agit de lui trouver un bon crneau. T'as
besoin d'avoir toutes sortes d'employs pour faire une bonne
entreprise. Il faut que ton monde ouvrier soit semblable au monde
dans lequel on vit ... "
"C'est celui qui parle franchement."
 149

Le climat.

La franchise.

"Je dis toujours aux cadres: "Que je ne vous voie pas conter
des menteries aux employs. Si vous n'tes pas capables de
rpondre, ne rpondez pas." Ca prend dix ans gagner la
confiance de quelqu'un et une minute pour la perdre!"
"Par exemple, on n'a jamais fait le geste de vendre une
entreprise, les gars ont confiance qu'on va rester l. J'aurais
l'impression de trahir les employs si je vendais ou si je faisais
quelque chose de pas correct!"
"Je suis heureux de travailler et d'avoir du succs. Mais
l'argent m'intresse dans la mesure o c'est mon gagne-pain mais
aprs a ce qui est important c'est l'ampleur que prend la
compagnie, la fiert que les employs tirent de la compagnie.
J'essaie de transmettre mon orgueil aux employs."

Le choix des cadres.

"L'honntet, c'est la franchise. Le flair, tu l'as

naturellement. Ca ne sera pas long pour savoir s'ils marchent
honntement. Si quelqu'un essaye de "by passer" un systme
rigide, bien . rod, on ne s'aperoit de rien. Mais notre systme
est flexible, on peut passer l'usine l'improviste."
"La philosophie de base de Cascades c'est la franchise. Si
tu n'as pas de franchise en bas ( la base), tu dtruis toute la
pyramide . "

La confiance

"C'est en travaillant avec les employs. J'tais l jour et

nuit avec eux. Le succs c'est le travail. Je travaillais trs
dur mais je savais m'amuser avec eux aussi. On en retirait un
plaisir de la russite, alors je les faisais partager, participer.
On a toujours partag les profits chez Cascades . .. "
"L'autre jour, je suis arriv Port Cartier et j'ai dcid
qu'il n'y aurait plus de gardien durant le jour. On m'a dit, "Es-
tu fou? Tu vas te faire tout voler!". J'ai rpondu que malgr
l'excellent systme de garde qu'il y avait, il sortait du stock de
l'usine comme il n'en tait jamais sorti. Le systme permet au
vol de s'organiser. S'il n'y a pas de gardien, tous les employs
deviennent des gardiens. Il se cre une conscientisation
collective ... "

La participation.

"C'est la mthode du futur. Le niveau d'instruction s'est

amlior par rapport au pass, les gens peuvent comprendre un
bilan aujourd'hui, et ils sont au courant par la tlvision,
 150

etc .. . tu dois leur dire la vrit . "

"Certains patrons pensent que si on dclare nos profits, les
employs vont en demander plus. Je pense que c'est faux. Si on
leur dit qu'on veut investir tant dans l'entreprise et qu'on a
besoin de tant pour protger les emplois en cas de "mauvais temps"
et qu'ils savent qu'on ne vas pas dilapider cet argent et leur
faire perdre leur gagne-pain, ils auront confiance et ils
comprendront. Et le fait de partager les profits les scurise
encore davantage."

Le pouvoir

"Si tu as peur de perdre ton pouvoir, c'est parce que tu

manques de comptence."
"Il faut que le gars admette ses faiblesses, tout le monde en
a, et s'il est assez honnte, accepte de demander quelqu'un ,
mme si c'est un infrieur, il n'y a pas de honte demander . Il
faut que tu dises aux employs que tu ne connais pas tout, si tu
veux que a passe."

Impact sur la communaut

L'environnement.

"On essaye de se conformer tout a mais il ne faut pas

exagrer non plus. Il y a une volution, l'homme s'adapte, la
nature s'adapte aussi. Laissons la nature, elle va se faire toute
seule . Il ne faut pas trop se proccuper de tout a . .. "

Journe du 02-12-85:

Entretien 1 : Laurent Lemaire: Vice-prsident

A notre arrive Kingsey Falls nous avons contact Sylvain

qui nous a confi la secrtaire de Laurent . Le bureau n'avait
rien d'extraordinaire (trs espac mais rien de spcial). Omar a
pris la parole pour lui expliquer le but de cette reche r che.
Contrairement aux autres membres de la direction Laurent avait un
air attentif, pos et trs ser~eux. Les premires paroles de
Laurent taient: "C'est bon de communiquer ce qu'on fait" , avec un
petit sourire.
 151

Cascades

"On a connu une volution assez importante depuis vingt ans .

On avait pas cette perspective. On ne pensait pas a. On
voulait russir pour devenir une compagnie efficace, solide.
Notre devise c'est travailler, travailler ...
Russir c'est avoir quelque chose de solide qui permet un
tremplin pour multiplier ses expriences de russite... Pour que
les gens russissent comme nous il faut que la base soit
implique. Quand tu assures la base a c'est solide. Btir une
unit solide qui se maintient, qui performe, qui s'auto-
discipline."

Philosophie de Cascades

"Je ne sais pas si on a a dans le sang, sens commun unique.

Mon pre tait en affaire avant nous. Il tait optimiste et
faisait confiance aux employs, travaillait avec eux, travaillait
fort. Il tait proche des oprations: ce n'tait pas un patron,
il se mlait aux autres. On s'est imprgn de a. Tout a est
venu du milieu familial. On l'a raffin et mis en opration.
Les frres ont pens tous dans le mme sens, ce qui a t un
atout. On raffine les dcisions, on se consulte sur les dcisions
importantes: Alain au dbut tait jeune mais aujourd'hui, pas de
problme.
Auj ourd' hui le groupe s'es t agrandi, les dcisions touchent
l'ensemble. On donne les grandes dcisions (dcisions
personnelles, investissement, partage au profit ... ).
L'oprationnel est trs autonome. Les orientations importantes
sont discutes."

Comment votre pre est arriv l

"Mon pre a fait de la politique, du syndicalisme,

instigateur de grve. Il a eu une vue diffrente quand il est
tomb dirigeant car il a connu beaucoup de difficults (grve
cause des femmes dans l'usine ... donc il a t congdi ce qu'il
l'a fait penser diffremment).
Il nous a inculqu a de la faon la plus directe car on
travaillait dans l'usine depuis l'ge de 12 ans, les samedis,
dimanches. On a vu comment le pre ragissait, dcidait.
On ne se sentait jamais comme fils de patron, on tait 7h
la "job", avec les plus bas salaires. C'tait naturel pour nous
de donner l'exemple. On tait conscient qu'il fallait
rentabiliser l'opration donc on devait travailler plus fort si on
voulait tudier car au niveau conomique c'tait faible.
Je faisais la cueillette des ordures mnagres. A l'ge de
14 ans je conduisais le camion comme tout le monde. Je ramassais
 152

les boites. Pas de privilge pour les fils du patron.

Ici au dbut on tait mcanicien, rien ne nous empche de se
salir le dimanche . Pour arranger les machines c'est nous qui
allions nettoyer les gouts: les employs ne veulent pas y aller,
c'est les patrons qui y allaient. C'est un comportement naturel,
c'est spontan. Aujourd'hui quand on parle avec les employs on
parle avec connaissance de cause. J'ai fait toutes les "j obs" .
Les gens disent qu'on sait de quoi on parle, d'o la crdibilit.

On parle leur niveau car on connait cette "job". Ca ne

s'apprend pas l'cole, on la vit. Ca ne se rpte pas deux ,
trois fois dans la vie."

Etre proche de l'employ

"C'est un humain, il a les mmes problmes que toi,

exigences, inspirations. Dans la rcupration j'ai expliqu aux
gars. Ils me rpondent qu'ils taient contents, qu'ils sont les
mieux pays dans le secteur, plus les avantages. Mon pre tait
trs gnreux, donne tout. On a srement hrit de a . "

Partage au profit

"Une fois rentable, on a pens cette formule. Dans ce

contexte conomique le profit gal nerfs de la guerre .
Le premier partage s'est fait en 1966-67 avant dduction de
taxe ...
Mon pre avait le sens de partage mais n'avait pas
l'instruction pour ce genre de formule, cependant il donnait des
bonus.
Personne ne nous a enseign a on a t innovateur, les
autres (compagnies) trouvent des inconvnients cette formule.
Capitalisme gal profit mais le capital humain est aussi
important que tes quipements et btisses. Si tu n'as pas des
gens motivs, ton investissement sera limit . "
On croyait cette formule, on partage le travail et les
profits; ce sera un atout long terme. Ce qui rend les gens
heureux et impliqus, d'o appartenance des employs
l'entreprise et le non besoin d'un syndicat qui est un
intermdiaire biais, qui ne reflte pas ce que l'employ veut.
Les propritaies dirigeants ne dfendent pas les vraies
inspirations des employs. On a voulu faire des gestes concrets
sur tous les plans de l'entreprise (communication double sens,
disponibilit, exemple dans la motivation exceller ... ). Le
partage de profit est un lment alors qu'il y en a au moins dix
autres beaucoup plus importants. Si une entreprise essaie de
copier le partage de profit a ne marchera pas. On peut enlever
ce partage, a marchera toujours bien."
 153

S'il Y a des pertes?

"Pas de partage! mais la plupart sont profits . C'est des

profits qui ont fluctus, l'employs accepte la fluctuation. Ca
ne touche pas les salaires, ni les avantages. On ne mlange pas
les salaires aux profits. Les vacances Cascade sont suprieures
Jonquire, Louiseville o le syndicat est prsent. Ils auront
des augmentations normales.
Chaque division est autonome (sa banque, vendeurs,
comptabilit, paie, informatique .... ). Cascades, c'est plusieurs
P.M.E . . . . fonctionnant de faon autonome."

Pourguoi cette philosophie?

"Il faut que les gens sachent (pourquoi on produit, si a va

mal, bien, profits . . . ), ils doivent tout savoir . L'employ a le
moins de pourquoi dans sa tte: il se posera moins de questions ,
il sait tout. Il faut qu'on inculque cette philosophie nos
managers. Au lieu de jouer aux grands patrons la cachette on
leur dit qu'on fait de l'argent. Avec l'ampleur qu'on a pris
c'est un peu difficile."

Informations?

"C'est dire ce qui se passe . Rien n'est biais (bien, mal) ,

ils savent que les Lemaire sont francs et directs. Toutes les
portes sont ouvertes; il n' y a rien de confidentiel (profits ,
productions, investissements, emprunts, rinvestissements,
budgets .. . ). Tout est affich.
La communication se fait gale du bas en haut . Ils
m'appellent chez-moi . Mon numro n'est pas confidentiel, on
m'appelle la fin de semaine. . . Les employs nous donnent de
l'information qu'ils pensent qu'on sait pas. Ca vaut le coup de
laisser la porte ouverte la base. Mme s'ils n'utilisent pas la
communication, ils savent qu'elle existe."

Un bon directeur d'usine

"Reflter notre philosophie qui est d'tre prs de ses

employs, sa production, qui ne dcroche pas cinq heures ,
impliqu. . . La premire qualit c'est d'abord comptent , pas de
place pour l'incomptence."
 154

Comptence?

"Connatre son produit et sa production, parler en

connaissance de cause, connat l'quipement, qui s'informe,
technique. . . Des gens qui viennent du milieu c'est--dire un
homme de mtier de A Z. Continuer garder ce contact humain
pour l'efficacit.
S'il s'entend en aidant les employs il doit communiquer."

Un bon employ

"Chaque employ est diffrent, toutes sortes, formations

milieux. . . Qui veut faire de son mieux, prend sa part dans le
casse-tte, cherche produit de meilleure qualit, communique cet
enthousiasme. . . Ils se btissent un avenir pour eux aussi, ils
rcoltent les avantages pour eux aussi.
C'est aussi ceux qui communiquent aux assembles, encouragent
parler. Ils ont la chance de nous rencontrer chaque jour pour
parler des problmes.
Si des problmes se posent, on analyse tout. On essaie de
conscientiser nos dirigeants comme a. On ne saute pas aux
conclusions. On pse le pour et le contre."

Syndicat

"Les entreprises qu'on a rcupere taient en difficults .

Les ententes qu'on a signes ressemblent la normale . On n'a pas
profit de l'occasion pour baisser les salaires. On veut les
conscientiser . On veut les informer de la philosophie.
Aujourd'hui ils sont trs contents . On voit que la mentalit
change. Il y a eu une rticence au dbut (exprience de
Louiseville). Les gens taient mfiants. Aujourd'hui les gens
sont plus ouvents. Si le syndicat est intelligent, a nous
drange pas. S'ils veulent tre syndiqus, c'est leurs droits.
On met tout en place pour que dans les entreprises non syndiques
respecte les rgles de jeu: communiquer la mme philosophie ... "

Avenir

"Vu l'ampleur, j'espre qu'on ne fait pas de fausse route .

Le succs amne le succs. Il se peut qu'on s'installe en Italie ,
France (de nouveau) et l'Espagne . Nous avons reu les
flicitations du syndicat franais . ..
Il faut laisser l'autonomie aux employs. Il faut pas qu'ils
sentent qu'ils vont recevoir un coup s'ils font un faux pas . Il
faut tre prt accepter l'erreur humaine (ceci rapporte plus)
 155

sinon ils ne seront plus cratifs . L'implication de l'employ ne

se force pas, a vient de l'intrieur, en le librant. Les
grants non instruits, a nous effraye un peu. On veut qu'ils se
forment vu que la technologie progresse vi te . La compagnie est
prte les aider."

Mises pied

"On offre beaucoup de possibilits de remplacer, relocaliser

les gens. On n'a pas l 'habitude de mettre quelqu'un la porte
par implusion. C'est les employs qui ont bti l'entreprise , on
est trs tolrent. On essaie de les aider, voir leurs problmes .
Mettre un employs dehors, c'est quelque chose de grave, a ne se
fait pas . "

Journe de Laurent

"Je passe 75% du temps au niveau du personnel (revision de

salaire, profits ... ).
A 7hl5 je fais mon jogging .
A Sh je suis l'usine (visite de deux usines). Dans
l'atelier je parle tout le monde. A 9h ou 9h30 je suis au
bureau, je rentre en contact avec les usines dont je suis
responsable. Plus les visites frquentes (Jonquire .. . ) . "

Visite?

"La visite c'est le pouls de l'entreprise : rester prs des

oprations, maintenir les contacts , vivre les problmes de
production, de relations . . . ne pas se dcrocher de la ralit.
La communication verbale occupe un gros 50% mme plus . "

Taille

"C'est des units spares qui ont des services gaux

(informatique, douane . .. ) . Il n'y a pas d'influence sur
l'opration dans l'usine.
Comment concscientiser les dirigeants avoir notre
philosophie, c'est l le dfi. D'o une communication trs
troite. Au dpart on travaille troitement. On est conscie nt
que a prend du temps (au moins deux ans). C'est une approche qui
est bonne partout, dans tous les domaines mais on n'est pas e xpert
partout. On veut faire la publication du bilan social comme en
France. On va demander chaque entreprise de donner l'vnement
 156

qui les a le plus marqu dans l'anne tous les niveaux

(production ... ). L'entente Cascade est plus grande que l'entente
syndicale. Le contact doit toujours tre prsent."

Recette du succs

"La recette du succs quand on l'a, il ne faut pas la

changer. L'employ nous peroit bien, nous fait confiance, il est
fier et a nous aide . "

Monde des affaires

"On est peru comme des orl.gl.naux. On n'a pas les mmes
proccupations. Ils nous envient. On fait des choses pas trs
orthodoxes. Ils sont surpris que a continue de fonctionner .. .
"bte curieuse" . "

Peladeau?

"Non pas moi, c'est un dur! Pas de considration pour les

employs."

Desmarais?

"C'est un homme d'affaire qui pense millions, contrles

acquisitions. C'est pas la mme optique, nous c'est qualit du
produit et qualit de vie de nos employs."

Ecologie?

"Beaucoup d'investissements. On met beaucoup d'emphase: 1.5

million jusqu'ici. On a du rattrapage faire l dessus
par rapport la Sude. Si les conditions conomiques nous le
permettent on peut donner une part du profit."

Vie personnelle des Lemaire

"Les avions, les chteaux c'est pas nos priorits. On n'a

pas des condos en Floride, pas de chteaux en Espagne. On a un
chalet pour le ski. On vit confortablement . Si le "boss" est
 157

touj ours en Floride et dirige de l, je ne pense pas qu'il va

russir. Il n'a pas de crdibilit. Il faut pas dire des choses
et faire d'autres choses."

Journe du 11-01-86 au 12-01-86

Une chose que j'ai appris durant ce sjour c'est de ne plus

planifier mes horaires. Que ce soit le jour, le soir, dans un

caf ou une auberge, on ne cesse pas de "pogner" du monde de

Cascades. C'tait un samedi et la secrtaire tait prsente son

bureau. J'en ai profit car pendant la semaine il y a beaucoup

d'employs qui circulent.

Nous sommes rests ensemble jusqu' 19h15, l'entrevue fut

trs riche surtout pour une personne qui est la compagnie depuis

seulement un an.

Nous avons dcid de passer la nuit avec les employs (au

travail) . C'tait de nouvelles ttes qu'on voyait ce soir mais

tout s'es t droul comme on le souhai tai t. A 6h du matin je ne

tenais plus debout mais Bill m'a suggr de rsister jusqu' 8h

pour assister aux changements de chiffre. Ce fut d'ailleurs une

trs bonne stratgie qui nous a permis d'tre vu sous un autre

angle (personne travaillante, srieuse et capable de rsister

comme nous, non pas des "petits universitaires tout courts").

Nous en avons galement profit pour apprendre la "job" de

"helper" cette nuit.

 158

Entretien l Martine : 26 ans

A la compagnie depuis 18 mois comme

secrtaire

S'occupe de tout ce qui touche la division (production ,

expdition, facturation, comptabilit, plaintes .. . ).

Travail

"J'adore a. Je suis aux petits oiseaux . J'ai pas

d'insatisfaction date . Quand a va pas je vois Alain, deuxi me
vice-prsident, il rgle a sans problme. Il paye mes cours
l'U.Q . T.R .
Ailleurs c'est pas disable (c'est--dire c'est pas
comparable) : salaire jamais comparable ici, satisfaction jamais
comparable ici (frustration, manire que t'es trait) . Dans une
compagnie on m'avait dit: "On ne veut pas avoir quelqu'un qui
court la "galipote" la fin de semaine et qui vient le lundi
fatigu.". Ici les gars peuvent "virer" la veille et les "boss"
comprennent a. Il yale respect humain . "

Carrire

"J e vis trop au j our le j our pour rpondre une affai re de

mme. Je suis des cours, tu peux te fier a . J'ai vu tellement
de compagnies qui te mettent dehors que je ne me fie plus une
compagnie."

Direction

"Ne sont pas parfaits: ils font eux aussi des erreurs. Je
les connais bien pour savoir leurs dfauts .

Contrematres

"D" et "R" ne sont pas mes suprieurs, on fait un trav ail

d'quipe . Trs bonne quipe. Ils ont tous les deux beaucoup de
confiance en moi. C'est rciproque . C'est des bons compagnons de
travail."
 15 9

Bonne secrtaire

"-Rpondre aux besoins des personnes avec lesquelles tu travailles

- Avoir de la mmoire
- Maintenir un support moral (faire du caf pour les employs,
etc . . . )
- Tlphoner aux gars pour leur souhaiter bon anniversaire . "

Mauvaise secrtaire

"-Quelqu'un qui travaille pour l'argent

- Quelqu'un qui arrive 8hlO et qui part 16h50 (calcule son
temps)
- Quelqu'un qui se plaint: "Ah! non pas encore l'inventaire , pas
a . .. ". "

Ambiance

"Malgr qu'on soit des compagnies indpendantes, on s'aide

tous . Quand j'appelle pour avoir une information, personne ne me
dit: "J'ai pas le temps", a se fait vite.
Je suis l'aise de demander aux gars (les employs) des
choses que je ne comprends pas, c'est rciproque . "

Loisirs

"Cours universitaires, conditionnement physique ( trois fo i s

par semaine), tricoter."

Actions

"C'est un bon moyen d'conomiser. Bonne faon de se motiv er

au travail . C'est pour toi que tu travailles . Quand la compagnie
fonctionne bien a me motive venir travailler le samedi."

Partage du profit

"J'ai ben aim a. C'est de l ' acquis: je m'attends

recevoir a . Quand Alain vient me dire : "T'as bien fait t elle
chose", la manire dont je vais tre apprcie me motive plus que
le profit (ou t'a tel dfaut . .. )"
 160

Journal de la Compagnie

"Je ne le lis pas tout le temps: une fois sur deux. J'aime
a, j'ai crit des articles."

Meilleur souvenir

"Le quotidien, la faon comment je me sens tous les jours ici

(je me sens bien)."

Mauvais souvenir

"C'est quand on m'a dit que je ne travaillerais plus "icitte"

( ce poste). J'tais contente quand on m'a fait revenir ici."

Entrevue ou questionnaire

"L'entrevue pour ton tude tu auras plus d'efficacit dans

ton rapport: il va tre plus juste. Dire et crire c'est deux
"feeling" diffrents. Mme pour le lecteur le feeling va tre
diffrent. Une chose vcue et une chose lue, c'est diffrent . "

Syndicat

"C'est dans la mesure o c'est utlis bon escient: sans en

abuser. Il y a des compagnies qui abusent du personnel donc ils
ont besoin du syndicat.
Personnellement je suis capable de rgler mes problmes moi-
mme. J'ai pas besoin d'eux.
Pour la compagnie, on en aura besoin des fois. Il y a des
injustices qui se font: posting, ils ont tellement l'ide de la
personne qu'ils veulent prendre qu'ils vont dcrire la "job" en
fonc tion. C' es t frus tr ant quand un jeune prend la place d'un
vieux. Il y a des employs qui s'affirment pas: qui sont timides .
Ils savent ce qu'ils veulent mais peuvent pas s'exprimer quand ils
voient Alain, ils se cachent. Imagine un contrematre qui a de la
misre devant Alain alors imagine toi un employ.
Il faut pas rester surpris un jour si le monde s'unit... Ici
les gars sont gns. Si beaucoup sont frustrs, petit petit un
jour, ils se ramasseront... C'est pas tout le monde qui a du
caractre. L'employ qui entend quelqu'un qui lve la voix, il a
peur."
 161

Adjectif

"C'est bien"

Philosophie

(Elle me raconte un rve qu'elle a fait): "Je suis rvolte

de voir comment les employs ragissent la compagnie. La
compagnie doit penser la motivation, arrter de faire de la
rparation mais faire de la prvention pour nos employs ... J'en
ai parl Alain, il est parti rire sans rien dire. Les
premiers six mois, je t'aurais pas parl comme a. Plus j'avance
plus je vois ... Si certaines personnes taient capables de voir
les choses que je vois moi; c'est beau d'tre derrire un bureau
et dire la loi dit a .. . Moi je ne suis pas arm encore pour
aller gueuler la direction. Moi, je suis comble, satisfaite,
contente ... "

Sant. scurit au travail

"On s'en occupe, il y a eu de bons efforts qui se sont faits

ce niveau."

Propos sur les Lemaire

Alain:

"Les "boss" sont trs humains: ils ont arrt la machine pour
permettre d'assister l'enterrement d'un de leurs
amis, "parlables": j'ai appel plusieurs fois Alain pour le
rencontrer, on s'engueule mais il dcompresse: calme, ici t'es pas
une pioche parce que tu es secrtaire.
Gnreux: si un feu "pogne" les frres Lemaire envoyent les
gars pour aider les pompiers: l'arna.
Tu peux transiger avec lui: une fois, j'ai demand Alain
que je voulais monter Montral, il m'a rpondu: "Tu n'as pas de
permission me demander". Il a du caractre : s'il n'est pas sr,
il va dire non mais il va revenir et te donner raison.
Moi, je l'adore parce que j'aime transiger avec lui . Ca me
fait pas peur.
Le monde qui fait des remarques sur Alain, c'est des gens qui
sont pas capables de lui faire face. Il aime a avoir le dernier
mot, moi aussi, donc on s'obstine, on a du "fun". C'est mon
meilleur. Il est bte: pour le monde qui ne le comprend pas mais
il est le "fun"."
 162

Bernard:

"C'est un gars qui donne beaucoup d'nergie. Il a beaucoup

de plaisir de voir les gars heureux. Il va faire l'impossible , il
fait des choses. Si c'tait lui tout seul, il le ferait pas :
assister tous les partys de Nol. Je suis convaincue que a lui
tente pas toujours."

Rflexions personelles

- Travailler un samedi quand personne ne nous y oblige, il faut le

faire. Il est noter qu'elle a quitt son travail 19h15 et

elle est rentre le matin 8h15.

- Un employ rentre, prend un caf sans demander la permission.

Journe du 12-01-86: 2h35 du matin

Entretien III: Gustave: 31 ans

A la compagnie depuis 13 ans

Son travail consiste surveiller la qualit du papier d'o

une responsabilit tous les niveaux: commandes, poids, bris,

bobinaire, plaintes des gars ...

Travail

"Je suis le plus vieux des quatre chiffres sur cette machine.
Je remplace les "runners" quand ils sont absents .
J'ai besoin d'un changement, c'est rendu une routine pour
moi. Je rentre quasiment les yeux ferms: c'est--dire je
connais la "job" les yeux ferms. .
Je suis bien satisfait question salaire, bonus, parler avec
les "boss". .. On s'entend trs bien "icitte".
Il y a une grosse diffrence avec les "shops" o j'ai
travaill ailleurs; les conditions sont difficiles, salaires bas,
pas la mme mentalit. Tu changes de village, la mentalit n'est
 163

pas pareille. "Icitte" les journes "off" sont trs

intressantes. "Icitte", moi je changerais pas de "j ob" . "

Carrire

"Travailler "icitte" tout la vie. Peut-tre pas toujours la

mme "job" mais toujours Cascades."

Direction

"C'est comme les Lemaire d'aprs moi, du monde ben

comprhensif. C'est sr que la mentalit n'est pas pareille mme
d'une "shop" l'autre mais on a des bons contacts."

Contrematres

"Pour moi, je m'entends trs bien. Si j'ai une rplique

lui faire, je ne me gne pas. Je suis capable de lui envoyer
(parler de faon directe) dans son visage et lui pareil. On s'est
toujours mis d'accord pour a. En temps normal il essaie toujours
de nous satisfaire. Il peut pas tout nous faire mais il fait son
possible.
Eux autres aussi ils ont aussi des gros problmes. Quand
c'est dangereux ils s'en occupent tout de suite. Si je suis
leur place, je ragirais de la mme manire."

Bon contrematre

"Qu'est-ce qu'on a l. J'en demande pas plus."

Mauvais contrematre

"-Quelqu'un qui cde n'importe qui: il dit touj ours oui . Trop
bon. Il faut une certaine autorit: ne pas tout donner
- C'est un beau "criss" de bon . gars."

Ambiance

"Pas de problme, a va bien. J'ai un caractre difficile

mais les gars m'endurent de mme."
 164

Mauvais poste

"Tomber "helper". J'ai vcu a, j'aimerais pas tomber. Le

gars qui mange le plus de merde. Tout "j ob" qui n'est pas drle
(facile) faire c'est lui qui l'a fait."

Meilleur poste

"Runner" de machine. Apparamment, c'est ce que je fais qui

est le meilleur poste. C'est vrai mais je voudrais changer. Je
suis pas capable de pousser quelqu'un pour prendre sa "job". En
changeant de plan ("shop" ou division), tu recommences zro (en
bas de l'chelle)."

Loisirs

"-A l'htel, prendre un coup et passer la nuit

- Moto-neige, pche sur glace, natation
- J'essaye le ski alpin: je dbute mardi pour la premire fois."

Bon employ

"-N'est pas gn de s'avancer dans une "job" (s'il y a un bris

c'est en essayant qu'on apprend)
- C'est un gars qui tudie sa machine, la contrle
- Capable de prendre des responsabilits
- Ce n'est pas quelqu'un qui oublie vite sa "job", porte pas trop
d'attention, son esprit n'tait pas l quand on lui montrer
- Un gars qui n'a pas peur de l'ouvrage."

Mauvais employ

"Une fois un nouveau tait l et il m'a dit : "Moi je suis

plus vieux que toi tu ne me donneras pas d'ordre "icitte"." Quand
tu vois travailler, tu vois pas l'ge, tu vois l'exprience .. .
Quand tu sort du moulin, il faut pas de conflit .. . On a essay de
lui montrer comment on travaille dans une "shop", quand on sort il
faut tre "chum"."

Actions

"Trs trs bon, j'ai pas eu me plaindre date: j'en ai

 165

achet, vendu, j'en ai encore achet ... j'ai environ pour $8 000
en actions. C'est le meilleur placement que j'ai jamais faite
dans ma vie ... Tu peux pas perdre l dessus. En investissant ,
l'action va augmenter . "

Partage du profit

"C'est pour encourager l'empoy plus fort. Tu travailles pas

seulement pour le "boss" mais pour toi aussi. Ca motive les gars .
Les gars sont contents, fiers. "Tabarnak"! ils ont t
rcompenss . C'est un cadeau qui va t'encourager aller plus
loin. La machine est payante quand les gars sont assis et le
papier roule."

Journal de la compagnie

"Oui, je ne fais pas que les lire, je les garde, je les

collectionne. C'est super, t'as des nouvelles sur toutes les
moulins (units de Cascades) mme les affaires les plus cocasses,
tu les vois l dedans: "j oks" des gars, les nouveauts. Ca va
t'aider aussi pour tes actions, s'ils baissent ou pas."

Mauvais souvenir

"La premire anne que j'ai travaill "icitte" pas mal fort,
j'ai eu la grippe toute l'hiver: c'tait pas perfectionn:
automatis, comme il y a "icitte". J'ai mme regrett d'tre
rentr "icitte". Il y a eu des modifications ben gros: on n'avait
mme pas le temps de manger. Les frres Lemaire disent souvent
auj ourd'hui aux "helpers": "Vous tes gts, car au dbut, tous
les gars ont travaill trs fort."

Meilleurs souvenirs

"-La troisime anne que j'ai travaill "icitte" j'avais eu une

ide pour amliorer la machine que j'ai mis dans la boite
suggestion. Toutes les ftes, ils prenaient les meilleures
suggestions, j'en ai faite une qui a mon ide tait bien
n1a1seuse, a m'a rapport de l'argent. (Gustave avait gagn 200$
pour sa suggestion, il proposait d'installer quelques marches pour
viter des accidents.)
- L'enterrement de mon frre. Ils ont ferm la "shop" pour que
tous les gars puissent venir. Tu t'en souviens longtemps de ces
affaires."
 166

Entrevue ou questionnaire

"J'aime pas crire. Je sens que t'aime crire. Tu sais pas

qu'est-ce que tu dois crire "icitte". Nous, on parle en "joual"
c'est difficile de trouver leurs motifs. Je ne suis pas intress
donner des commentaires l-dessus, plus vite que je le remplis
plus c'est bien.
Quand on parle c'est plus direct. Tu vas tre plus port
en dire plus si tu t'exprimes mal, le gars pourra l'crire en ses
mots, il est l."

Syndicat

"Je veux rien savoir de a. J'espre qu'il n'yen aura

jamais . On est trop gt ici: bonnes relations avec les boss .. .
Question "job", toujours respectueux, on s'habitue au travail.
Quand on voit que c'est difficile, on organise un meeting, on pose
les questions aux "boss" . Le syndicalisme, on le fait nous autres
mme . Le syndicat n'es t bon que pour assurer la "j ob" pour
quelqu'un qui n'est pas capable de travailler."

Adjectif

"Super."

Sant. scurit au travail

"Beaucoup de scuri t. Je trouve que le monde s'occupe

beaucoup de a. Ils t'avertissent, c'est trs trs bon car a
peut tre dangereux, alors ils t'ouvrent la mmoire. Ca peut
prolonger ta vie."

Philosophie

"C'est rellement une famille. On dirait que le pre est en

haut. Il (Bernard) nous coute, a lui fait mme plaisir . C'est
rare de voir a dans les autres entreprises . Il Y a mme des
grands "boss" qui savent mme pas qu'est-ce qu'il y a dans
l'usine, qu'est-ce qu'il y a comme employs."
 167

Propos sur les Lemaire

Alain:

"-Caractre difficile, pouvantable, dur comprendre

- Il peut rentrer un matin, il va te dire: "Tu sais pas faire ci,
a . . . " Je prfre pas parler parce qu'il ne fait que me
"caller": il n'essaie pas de comprendre. . . Le pire l dedans,
c'est que une heure aprs, tout ce que tu as demand, il va te le
donner.
- C'est un caractre qui ne tient pas, il est ouvert. Il a
touj ours t de mme mais l'anne pass dans un party, on lui
avait dit qu'il avait un mauvais caractre. Il le sait. Il a dit
qu'il va changer. Ca lui a ouvert les yeux. C'est terrible,
terrible ...
- J'ai eu ben des problmes o il m'a aid, problmes d'amour, de
mortalit ...
- Il a des dfauts mais il a des maudites bonnes qualits
- Mme s'il crie il mettra pas la "job" de quelqu'un en jeu
- Il faut lui donner raison, sans que tu lui dises, il va s'en
rendre compte."

Bernard

"-Il est ben fin, toujours prt partager ses avantages avec ses
employs
- Il n'y a que des qualits sur lui
- C'est un gars, il lui est arriv un paquet de problmes. Cette
anne, il a pass de bien mauvaises preuves, il n'a jamais perdu
le contrle (accident de son fils, mort de son pre ... ). Il se
dfoule pas sur ses employs. Ca parat mme pas dans son visage
- Pour "mo", je lui trouve pas de dfauts. C'est pas un saint
mais il est proche
- Il est paisible, il panique pas avec rien. S'l y a problme, il
va attendre, il partira pas comme un fou, il prend son temps, il
va rflchir. Pour raliser ce qu'il a ralis, il doit avoir une
tte pleine!
- Dans les meetings, il coute, coute... Il sortira jamais
quelque chose tout de suite et quand il sort quelque chose c'est
toujours la bonne solution. Toujours, il joue avec sa barbe .
- Gars simple, archi-millionnaire, il a pas peur de parler avec
un petit gars pauvre comme moi. Il est gal toi
- C'est pas parce qu'il dirige, prside ou cinquante-six patentes:
je l'ai vu souvent venir travailler dans la machine en chemise
blanche, ramasser le papier . Il sortait d'''icitte'' l'habit
"scrap": sale.
- Il est vraiment intress sa "shop". Il tient ses employs
aussi. Il investit son argent
- Il pourrait avoir plus de luxe que a s'il voudrait. C'est
peut-tre ce genre de vie qu'il aime, peut-tre il prfre
investir que dpenser
- C'est un gars qui veut crer des emplois, s'il y avait des gars
 168

comme lui au Qubec il n'y aurait plus de chmage

- Il est intress avoir une grosse "business". Si j'tais sa
place a fait longtemps que j'aurais arrt d'investir. Peut-tre
pour lui, c'est sa vie."

Laurent:

"-Drle de gars: gars qui parle pas. Tu peux pas imaginer

qu'est-ce qu'il a dans la tte. Moi en tout cas je le trouve
bizarre
- Il vient de temps en temps ici. On a pas affaire avec lui
- C'est sr qu'il doit avoir sa place dans la compagnie
- A mon point de vue, il est moins comptent. Il est plus "cal"
dans l'administration. Il aime mieux jouer avec les chiffres que
de s'occuper d'une "shop"."

Anecdote:

Les employs ont demand Alain de changer un cble. Ce

dernier refusa maintes reprises prtendant qu'il tait encore

solide mme s'il s'tait bris plusieurs fois.

Par pur hasard Bernard arrive la "shop" au moment o~ les

employs discutaient avec Alain sur le mme problme. Aprs avoir

vu le cble, Bernard a donn l'ordre son frre de sortir dehors

puis il l'a chang lui-mme.

"Bernard n'aime pas donner la misre aux gars."

"Alain va garder toujours les vieilles choses ... Radin."

Rflexions personnelles:

- J'avais beaucoup hsit pour passer l'entrevue a Gustave. Il

m'avait l'air antipathique (peu souriant au dbut)

- Tous les employs taient contents de discuter avec nous (Bill

et moi). Ils nous rptaient souvent: "Vous tes pas fatigus

encore?" (c'est vrai, il tait Sh30 du matin et on travaillait

comme eux)
 169

- C'tait devenu un devoir pour moi de les aider. Je ne pouvais

pas rester assis quand j'entendais le "petit son du bris"

- Il est certain que le travail de nuit n'est pas facile surtout

pour les gens qui ont des responsabilits (maris, enfants ... )

- Je me demandais souvent si ces gens avaient "une rserve de

grands sourires"

Nous avons repris le travail seulement vers l8h ce qui nous a

permis d'assister encore une fois au changement du chiffre. Ce

qui est tonnant c'est que les gens commencent entrer 19h30

alors qu'ils commencent leur travail 20h. Non seulement ils

sont l mais ils se prcipitent pour donner un coup de main s'il y

a un bris, et l'autre quipe ne quitte que lorsque tout redevient

normal: propret absolue qui est une rgle valable pour l'ensemble

des chiffres sans aucune exigence de la part de la direction .

Encore une fois, la nuit fut longue mais trs agrable. On

commenait s'habituer aux nuits blanches. Ca m'a fait beaucoup

de bien de travailler avec mes mains et d'oublier un peu le stylo

et le papier.

Bref ce fut une soire trs enrichissante pour moi. On

n'hsitait mme plus m'appeler pour leur donner un coup de main .

Nous avons quitt les lieux 9h30 du matin .

Journe du 15-01-86

Il est noter que dans cette partie nous prsentons une

autre division de Cascades .

A notre arrive 10h, il nous tait trs difficile de nous

 170

intgrer dans cette division dans laquelle on ne connaissait

personne. En faisant notre petit tour, la chose frappante tait

le bruit moins assourdissant et la chaleur trs supportable.

Il s'agissait l du mme procd mais la machinerie tait

plus moderne. R (le grant) nous mis au courant des oprations

tout en nous souhaitant la bienvenue dans sa division.

Bien que je sois bien entran j'avais un peu peur surtout en

ce qui a trait la faon d'aborder une personne avec laquelle

nous n'avons jamais eu de contact auparavant.

Les deux grosses machines ( 1 et 2) taient spares par une

grande salle o se trouvait la caftria et tout le matriel

informatique. On tait vraiment bien l-dedans (fracheur,

confort ... ) tout en observant le droulement des oprations (les

deux machines). Seuls les "pulpers" (deux) chappaient notre

vue.

La diffrence par rapport la division Papier se situait au

niveau de la sorte de papier (aux industries on faisait du papier

hyginique et serviette alors qu'au vieux moulin le papier est

beaucoup plus pais servant aux sacs en papier).

Au cours de cette journe, j'ai eu juste le temps de

commencer mon entrevue mais j'tais trs satisfait de ma journe:

je suis arriv m'intgrer avec le groupe (sympathie,

confiance ... )

Deuxime journe: 16-01-86:

Nous avons repris notre travail 9h du matin, on amenait

 171

chaque fois nos "lunchs" avec nous ce qui nous permettait de

rester toujours dans l'ambiance des employs.

Ce qui tait spcial un peu aux industries c'est que les

entrevues se passaient au calme sans presque aucune interruption

(peu de bris).

Vu qu'il y a deux machines, chaque chiffre travaille sur sa

propre machine mais ce qui est surprenant c'est le manque de

communication entre les deux groupes.

J'ai pu faire deux entrevues durant cette journe tout en

observant l'ensemble des employs qui travaillent dans cette

division.

J'avais beaucoup apprci la politesse de R (le grant) quand

il voulait nous interrompre.

Le soir nous avons eu l' opportuni t de faire la rencontre

d'une personne trs proche des Lemaire (qui s'occupe de la

rcupration travers le Qubec) avec laquelle nous avons discut

longuement de Cascades.

Entretien II: Germain: 45 ans, 3 enfants

A la compagnie depuis 10 ans dont

9 ans aux industries

Travail

"Aujourd'hui, je remplace le "runner" de machine mais j'ai

travaill sept ans oprateur de "bobinoire". C'est une "job" qui
n'est pas dure . Tu travailles plus moralement que physiquement .
Moi j'aimerais bien travailler physiquement.
Quand la machine va ben on a rien -faire. Regarde je fais
les mots croiss. Ca se compare pas avec l'autre machine (Germain
 172

parle de la machine qui est en face avec laquelle les employs ont
beaucoup de difficults). Ici a casse pas. On est rcompens
sur ce qu'on a fait les premires annes. Ici Cascades je ne
chercherais jamais d'autres "jobs", franchement des "jobs"
pareilles on n'en trouve pas. On est ben trait. On a un bon
moral entre les gars. Ici tu reois pas d'ordres. Il faut que tu
mnes les initiatives, il faut que a "runne" .
Ici on est des copains avec les "boss" . On s'entend ben avec
eux autres. Quand on parle des journes "off" le monde nous en
"veule". On fait 36h et on est pay pour 48h. Si tu calcules, on
travaille en moyenne 14 jours/mois.
Ils nous donnent beaucoup de chance pour ramasser de
l'argent. Ca grossit tout le temps , on serait ben fou de lcher
a. "

Carrire

"Je veux finir mes jours travailler lCl et prendre ma

retraite dans 10 ou .15 ans. Tant que a va ben aller de mme il
n'y a pas de problme. On commence tre dans les gros
salaires."

Direction

"Du monde comme nous, -ben correcte ... "

Contrematre

"Drle de gars, ben "smat". On dirait qu'il se fie "tou".

Il essaie d'tre autoritaire le plus possible, de voir "toutte" .
On lui a dit de travailler moins fort, de se reposer parce que la
maladie commence le "pogner" un peu . Avant quand il voulait
dire quelque chose il le dit devant le monde, il le fait humilier.
Il doit les amener au bureau... A "c't'heure" il est moins pire.
Il a suivi des cours, a lui a faite du bien . Il est moins dur
qu'avant. Franchement on a besoin de lui . Il est mme ben trop
"icitte" des fois . On aimerait qu'il soit moins l un peu . Il
est souvent sur nos talons, il nous prend pour des jeunes; c'est
pas mchant.
L'autre contrematre, a faite de l'arme et les gars lui
disaient toujours qu'on est pas l'arme "icitte" . Aujourd'hui ,
il est relaxe, il commence connatre plus les machines."
 173

Bon contrematre

"Un peu de a qu'on a l en rptant moins les affaires .

Aprs 8 ans, on sait ce qu'on fait. On est tous actionnaires, on
est autant intress que la compagnie marche."

Mauvais contrematre

"Quelqu'un qui est toujours en train d'espionner. Pas notre

cas et j'espre que a n'arrivera pas . Ailleurs, ne demande pas
trop aux gars ce qu'ils peuvent faire (pas le droit de fumer,
d'aller aux toilettes ... c'est mon beau frre qui me raconte a
dans une "shop" de bois). Si j'tais l, il va se passer de la
merde, je ne peux pas endurer a. Pas peur de le dire, on est
gt, choy. Il y en a beaucoup qui voudrait notre place."

Ambiance

"Au dbut, tout le monde voulait "runner" . Il Y a des

"accrochages" mais a s'est rgl entre nous autres. On est l
pour s'entraider. Aujourd'hui, c'est du travail d'quipe. Je
suis ben content de a. Il faut ben connatre les gars avec qui
tu travailles."

Mauvais poste

"Mcanicien et gars d'entretien. Je les veux pas en

"toutte" ... cinq jours/semaine toujours dans la graisse, tout le
temps en train de nettoyer."

Meilleur poste

"Celle que je fais l, "runner" de machine . D'accord on a de

la responsabilit mais c'est mieux que "bobinoire" (c'est une
machine qui dgage beaucoup de chaleur et de poussire). Ici on
est plus au "frte" . . . "

Loisirs

"La pche (hiver, t), les ponys: j'en ai quatre. Je

pratique a l'anne longue. L't, la moto, je fais 12 13 000
km. "
 174

Bon employ

"Que ta machine "vire" bien, propret, que le gars fasse son

possible, qu'il essaie de s'amliorer. Il faut pas prendre la
"job" sur les nerfs, il faut prendre a relaxe autant que
possible. On entraine souvent les nouveaux."

Mauvais employ

"Quelqu'un qui n'essaie pas d'apprendre, qui ne voit pas

l'ouvrage, il faut le pousser toujours."
Actions

"Ca a impliqu un peu plus les gars. Quand a a mont tout

le monde voulait en vendre, acheter. On a reu en cadeau cinq par
anne d'exprience. On paie a par semaine sans intrt pendant
deux ans (on dduit $18 ou $20/semaine). C'est un bon
investissement. C'est une compagnie qui progesse touj ours. .. a
va multiplier."

Partage de profit

"J'aime ben a, surtout dans le temps que a arrive (Nol et

vacances) notre budget n'est pas drang. On travaille pour en
avoir un beau. Ici on n'a pas t chanceux l'anne passe.
C'est une faon d'encourager tous les employs amliorer
leur ouvrage. Les hommes ne cherchent pas briser. Ils sont
impliqus dans la compagnie. Chacun fait son possible de son
bord."

Journal de la compagnie

"Je le lis. Je trouve qu'ils n'en mettent pas assez. Ils

dfinissent pas assez. Il marque pas "toutte" ce que les gars
crivent dans chaque "shop". Il ne donne pas assez de finission
pour chaque "shop". Il Y a seulement un petit paragraphe sur
chaque "shop"."

Mauvais souvenir

"Je ne peux pas te dire que j'en ai. Ah oui!, une fois
j'ouvrais la "canette" de peinture et j'allumais une cigarette, a
a explos (il me montre ses cheveux). Ca m'a donn une leon,
j'ai arrt de fumer."
 175

Meilleur souvenir

"Le 20ime anniversaire de Cascades. On l'a ft l'an pass.

On a eu une journe complte de loisirs (beaucoup de jeux,
souper). C'est pareil comme une famille. Tout le monde parlait,
s'amusait, c'tait une des belles journes (il le rpte plusieurs
fois)."

Entrevue ou questionnaire

"Entrevue parce que j'ai pas besoin d'crire. Parfois tu vas

lire une question, tu vas pas la saisir, tu effaces, tu
recommences pis tu la laisses."

Syndicat

"Je veux rien savoir du syndicat. Je ne dis pas qu'il n'est

pas bon. Auj ourd'hui il y a un moyen de s'entendre avec les
patrons."

Sant, scurit au travail

"Ils ont mis pas mal le paquet l dessus depuis que le gars
est mort (un des employs de cette unit est mort en se faisant
craser par une des presses). On ne peut pas voir comment il a
faite pour tomber l. Ils ont pos un garde de scurit mais on
n'en a pas besoin.
Franchement la scurit, c'est "bourr" de choses. Les
accidents ne peuvent pas arriver sauf par ngligence des gars. Je
me suis coup deux doigts, c' tai t de la ngligence de ma part.
Si on trouve qu'il y a des choses dangereuses, on avertit les
gars. Tous les mois, il Y a deux gars qui viennent faire leur
tour,"

Philosophie

"Les "boss" ne sont pas .pareils que les autres: patrons

d'autres compagnies. Bernard a dit: "Je veux que vous soyez plus
que mes employs. Je veux qu'on soit une famille." Tout le monde
participe: 95% 98% des employs sont propritaires de la
compagnie. Ils veulent s' "assir" pour discuter sur ce qui ne
marche pas, ils t'entendent. Tant qu'on va avoir une grance
pareille, on ne peut pas avoir mieux."
 176

Propos sur les Lemaire

Bernard:

"C'est la grosse tte. Jamais rien eu avec lui. Il sait

jaser, "smatt". Quand il parle de loisir, fini la "shop". Il
aime s'amuser, gars trs sportif.
La premire anne, on avait des problmes sur la machine, il
arrive trois heure du matin (il arrivait de voyage) habill en
cravate. On lui a dit: "Attention ton linge . " Il a dit: "Ca
se nettoie le linge." Il s'est faite arroser au complet avec la
pte. On voulait pas rire mais lui, il s'est mis rire. Si tout
le monde tait comme lui, il n'y aurait pas de "shop" qui n'irait
pas ben.
Il aime aider ses employs.
Il a peut-tre des dfauts mais je ne les connais pas. Chose
que j'ai aim de lui le dimanche pas question de penser la
manufacture. Le dimanche, il le consacre ses enfants . Il
s'occupe de la mcanique des autos de ses enfants au lieu
d'engager un mcanicien. Ses enfants vont passer avant n'importe
quoi.
L'accident de Richard (son fils), il tait en France quand
c'est arriv. Il tait sur le point d'acheter la "shop". Pour
nous autre, il est rest le mme malgr a. On se demande comment
il fait pour garder le moral. Tout le monde lui demandait des
nouvelles. Il y avait beaucoup de gars qui taient copains son
gars . L'accident a faite parler beaucoup surtout qu'il n'tait
pas dans le tort. Tu sais on ne sait pas notre destine!"

Laurent:

"Il est simple comme bonjour. C'est rare qu'on le voit.

C'est un gars qui a toujours le sourire. Il n'est pas dur avec
les employs. Il est doux, doux, c'est pas possible. Sportif ,
quitation, gars simple, pas trop jasant . J'ai dj fait de
l'quitation avec lui. Bernard est jasant en maudit."

Alain:

"Drle de gars. Pas le mme temprament de diriger , plus

"gratteux": radin. Il se fait moins aimer . C'est un gars, il va
te donner la main . Il met beaucoup d'motion . (Il m'explique
avec sa main.) Tu le sens dans ses gestes."

Rflexions personnelles

-La rticence au niveau du syndicat se confirme de plus en plus

mais l'absence du "grand boss" joue normment sur le moral des

employs.
 177

Journe du 02-06-86

Entretien V: Jacques: 39 ans

A la compagnie depuis plus de

10 ans

Poste de direction

Son travail consiste grer le plan surtout au niveau de la

production. Il doit surveiller la qualit du produit, ainsi que

muter les employs diffrents postes (selon le besoin).

Philosophie de Cascades

"Ce que j / aime ici, c / est quand t / as des ides ou des

problmes, tu peux rencontrer Bernard. A 90% du temps, ils vont
s/''assir'' avec toi et jaser. Ils t/encouragent mettre en
application tes ides n/importe quel prix. J/ai travaill
ailleurs, c/est pas la mme chose. J/ai su que c/tait ma place
ici. Aujourd/hui c/est plus difficile, on devient plus gros .
Avant on travaillait fort, mme Bernard et Alain nettoyaient les
gots avec nous autres . On faisait 4 - 5 "j obs" en mme temps.
C/tait familial. Bernard mme avec sa chemise blanche, il
t/aidait. Il tait pareil comme nous autres. Ce que j/apprcie
de ces gars, c / est qu / ils vont pas te demander quelque chose
qu/ils n/auraient pas faite.
Auj ourd / hui, ils ont moins de temps faire a , mais ils
viennent te voir la fin de semaine. O je travaillais ailleurs
(Domtar), tu tais un numro. La relation patron-employ c'tait
pourri dans tous les sens. Tu peux pas faire confiance ton
patron. Il disait jamais la vrit. Il faisait beaucoup de
promesses mais il ne respectait rien . "

Bon contrematre

"Je ne sais pas si a existe!

Qu'il soit l/coute. Malgr qu/il y a 50 personnes qui ont
des problmes . Chacun des problmes est trs important.
- Satisfaire tout le monde: j / ai essay c'est impossible. Le
problme, c/est que tu n'as pas le temps. Si j'en avait a serait
 178

l'idal. Une fois j'avais rpondu un employ trop vi te parce

qu'il Y avait d'autres problmes. Ce que j'ai fait, je suis
retroun le voir deux jours plus tard pour lui expliquer .
- Mettre l'employ en confiance, c'est-A-dire d'tre honnte avec,
qu'il sache que la dcision que tu vas prendre, tu vas aller
jusqu'au "boutte"!"

Mauvais contrematre

"- Qui laisse l'employ tout faire

- Qui trouve une personne bonne une journe et le lendemain pas
bonne.
- Qui dialogue en un seul sens: qui donne des ordres sans les
tudier."

Bon employ

"-C'est un gars qui donne 75% de son rendement car quelqu'un qui
donne 85% c'est un super bon gars
- C'est une personne qui veut travailler avec un esprit d'quipe:
si son "chum" est "pogn" , il va l'aider
- C'est une personne qui a de l'intrt jusqu'A certain point .
Pour cela il faut une bonne communication: c'est de parler le
mme langage, qu'elle soit interprt de la mme faon . "

Mauvais employ

"J'ai une psychologie un peu drle. Pour moi il n' y a pas de

mauvais employ. Ca doit pas exister, c'est que tu l'utilises mal.
C'est que tu l'as pas compris.
Une fois un trs bon oprateur d'extrodeur, il a "post" pour
demander mcanicien, je voulais pas mais Laurent m'a rpondu que
c'tait de son choix de "poster" o il voulait. Il voulait
apprendre, il a fait des dgts de $5 000 mais tu ne peux rien
faire: c'est la philosophie de Cascades.
Aujourd'hui il est rendu un bon employ. Il a fallu
attendre, a peut prendre parfois cinq ans. Il faut savoir
chercher le domaine du gars et sa force, puis savoir utiliser sa
force."

Meilleur souvenir

"C'est les prem~eres annes que je travaillais ~c~ quand

c'tait un peu moins gros. C'tait un petit groupe, on se voyait
 179

tous ensemble. Il y avait beaucoup de "partys". L'ambiance

tait meilleure, Alain et Bernard taient avec nous rgulirement .
Les Lemaire insistent beaucoup pour garder le mme esprit.
Ils forment les cadres pour transmettre la mme mentalit."

Mauvais souvenir

"J'ai fait les enqutes sur les accidents de travail des gars
qui sont morts, j'ai trouv a assez dur. C'tait mes "chums"."
(On peut trouver la description de chaque accident dans les
entrevues antrieures.)

Expansion

"Je trouve que a va normment vite. Ils essayent d'avoir

du monde prpar. A la vitesse que a va, il va certainement
avoir du temps rattraper pour trouver des personnes capables de
prendre la relve."

Sant. scurit au travail

"Il Y a eu beaucoup d'amlioration. Au tout dbut c'tait

pas srieux. Aujourd'hui il y a des personnes qui sont parties
suivre des cours. La compagnie a touj ours t rceptive a
malgr qu'elle n'y croyait pas beaucoup. Dans leur tte, c'tait
pas important. Aujourd'hui ils savent que c'est trs important .
Les Lemaire eux mme ont eu des avertissements pour avoir cirucl
avec leur moto dans la "shop". Ils ont reu des avis et ils ont
respect a (Alain, Laurent et leurs enfants)."

Adjectif sur la compagnie

"Beautiful": il fait bon de vivre ~c~. Cascades t'offre de

vivre comme tu le dsires. Cascades regarde les deux cts :
employs vs contrematre. S'ils sont pas capables de travailler
ensemble, ils vont lui changer de "shop".
Mettre un gars dehors, il faut qu'une personne fasse "en
sacrifice": en crime... Dans un party un gars a frapp Bernard,
il n'a pas t mis dehors mais on lui a refus de boire dans les
partys . Bernard lui disait: "Calme toi." Il a donn un gros
coup Bernard."
 180

Partage des profits

"Pour moi, c'est plus qu'un cadeau mme si on l'a mrit . La

compagnie aime encourager tout son monde. Pour moi j'ai droit
un partage mensuel. Je trouve a super."

Actions

"Justement, j'ai vendu une partie de mes actions aujourd'hui

221/4. C'tait la compagnie qui m'a tout avanc. Ca m'a
permis de faire beaucoup d'argent . Ca nous motive tous."

Runions

"J'aimerais en faire encore plus . Maintenant on en fait

environ trois par mois mais par petits groupes. On parle de leurs
problmes spcifiques, exemple: problme de jalousie de poste,
je leur explique que a se fait par sniorit. On leur donne tous
les outils ncessaires: ils se rencontrent une heure avant la
runion ... "

Conflits

"Quand il Y a un conflit, on runit les deux parties en mme

temps et on fait attention ce qu'ils disent. On suit des cours
sur a: la faon d'aborder des problmes de ce genre. Ce qui est
important c'est touj ours les premires paroles. La plupart du
temps a se rgle trs rapidement."

Laurent

"C'est peut-tre le plus froid des trois mais c'est un bon

gars. C'est assez rare qu'il va "chialer". Il n'a pas assez de
charisme. Alain et Bernard, ils vont plus chercher le problme,
lui il parle plus du dollars.
Lui, il faut lui faire des beaux rapports avec des chiffres .
L il va embarquer assez vite.
Il vont aller chacun de leur ct pour aller chercher le
"feeling" des employs : pas obligatoirement dans la "shop". Avec
tout le "feed-back" de tout le monde, ils vont aller plus loin.
Concerter les employs sur n'importe quelle dcision, c'est leur
point fort."
 181

Journe du 25-03-86

Entretien VI: Germain: 59 ans

A la compagnie depuis plus de

15 ans

Employ d'usine

Son travail consiste faire des rouleaux de petites

paisseurs. Il s'agit des gros rouleaux de papier qui sont faits

au Vieux Moulin. Avant de commencer l'entrevue, il m'a fait

savoir que Laurent a parl la radio midi pour annoncer

l'acquisition d'une nouvelle entreprise en France. Il tait tout

content d'entendre parler de son entreprise la radio.

Travail

"J'aime ben a . Rester rien faire je suis pas capable.

Les conditions de travail sont bonnes: tu rencontres ton patron,
tu t'expliques . . . On a des bons salaires ($13.28). On s'entend
ben avec les patrons et avec les ouvriers. Il y a des places le
"boss" "chiale" et le "diable pogne": c'est--dire les "boss" ne
veulent rien comprendre."

Carrire

"Aprs "icitte", c'est la retraite. C'est certain."

Ambiance

"On s'entend bien avec tout le monde. Si je suis mal pris

ils vont venir m'aider sans dire un mot, ils sont tout le temps
prts te rendre service."
 18 2

Direction

"Ca travaille "toutte" l'intrt de la compagnie . Ils sont

toujours de bonne humeur. Ils sont simples comme nous autres."

Syndicat

"J'en veux pas , c'est bon rien. Toi tu n'as rien et eux
ils font de l'argent : ils "pognent" le monde juste pour leur
argent . Les conditions "icitte" sont mieux qu'avec le syndicat.
Je manquerais pas de le dire. "Icitte" Tous les ans , on nous
remonte nos salaires, plus les congs, journes flottantes, bonus ,
cadeaux . . . On a une augmentation d'au moins 60 cents par anne
alors que le syndicat c'est des ngociations de trois ans pour 30
cents."

Meilleur poste

"La "guillotine" (machine qui coupe le papier) , j'aime ben

a. C'est une "job" propre. C'est pas une "job" qui est trop
dure."

Mauvais poste

"L'homme qui travaille dans la chambre rebuts (il parle de

la machine qui fait les "ballots") . T'as une maudite poussire
l-bas . "

Sant, scurit au travail

"Ca s'amliore de beaucoup. Aujourd'hui, il Y a un

reprsentant pour chaque plan. Il s'occupe de ben des affaires:
les gardes de scurit . .. "

Partage des profits

"Je trouve a beau . C'est comme un cadeau . Il me semble que

a fait plaisir . Ils le font de bon coeur certain . Avec un
syndicat on aurait jamais eu a."
 183

Actions

"Ma femme ne veut rien savoir de a, elle n'aime pas a . Je

veux pas dire que c'est pas bon mais je veux pas faire la
"chicane" la maison."

(Il est noter que sa femme est croyante, pratiquante.)

Expansion

"Dans peu de temps ils ont fait beaucoup d'expansion. Il me

semble qu'ils en veulent et ils en veulent tout le temps. Il me
semble qu'ils doivent s'arrter. On dirait qu'ils veulent prendre
le monopole. Plus qu'ils prennent de l'expansion plus les patrons
tu peux pas les rencontrer. Il me semble que tes patrons doivent
venir te voir, voir les plans. Peut-tre que dans dix ans la
mentalit ne va pas tre bonne comme elle est l. Tu vois si
Bernard part a va changer pas mal la "patente": les autres n'ont
pas la tte qu'a Bernard."

Communication

"La communication est bonne. On est "toutte" des gens qui se

connaissent. C'est pour a que la mentalit est meilleure. On
est tous du mme village . "

Contrematres

"Je peux dire que c'est un ben bon gars pour moi. On a
touj ours travaill ensemble. C'est un gars qui aime ben les
"partys". Il nous fait des ftes tous les ans: Nol, en t ,
cabane sucre, anniversaire ... "

Bon contrematre

"-C'est un gars qui a toujours la belle faon: poli

- C'est un gars qui est l'heure, precl.S, qui surveille son
ouvrage et ses employs c'est--dire qui fait un tour pour les
aider s'ils veulent quelque chose."
 184

Mauvais contremaitre

"C'est un gars qui te surveille tout le temps . Celui qui dit

jamais bonjour aux employs . "

Bon employ

"C'est un gars qui est tout le temps de bonne humeur, qui

rend service. Comme Henry quand il n'a rien faire, il vient me
donner un coup de main."

(J'avais remarqu par la suite qu'Henry aidait plusieurs de

ses coquipiers: balayer, prendre les palettes ... )

Mauvais employ

"-Un homme qui travaille juste pour la paie

- Si le "boss" n'est p'a s l, il travaille pas
- Il va tre dur sur la machinerie (il va la briser pour ne pas
travailler)
- Si t'es mal pris, ne lui demande pas de service. Il va te dire:
"C'est pas ma "job"." (c'est pas le cas "icitte")."

Loisirs

"-En t je m'occupe de mon jardin

- Je fais toujours une marche aprs le souper."

Meilleur souvenir

"D'avoir travaill avec des gens qui m'ont ben compr i s.

Quand je vais finir (retraite) je vais venir les voir chaque
semaine certain . "

Mauvais souvenir

"C'est quand Guy s'est faite couper la jambe . Ca m'a faite

mal au coeur . "
(Guy a perdu sa jambe sur la machine qui fait les "ballots" ,
en essayant de librer avec sa jambe le papier coinc.)
 185

Adjectif sur la compagnie

"C'est une compagnie: d'anne en anne le chiffre d'affaire

augmente de beaucoup. Il y a une bonne atmosphre qui rgne entre
les patrons et les employs: on s'entend trs bien avec les
"boss"."

Philosophie de la compagnie

"Faire de l'argent tout en rendant leurs employs heureux .

Souhaitons que a dure.
Ils doivent faire attention avec l'expansion parce que moi
j'ai vu des gars qui ont mont des grosses "patentes" et a s'est
croul. Comme c'est crit dans l'vangile: "L'ambition fait
prir son maitre."

Entrevue ou questionnaire

"J'aime mieux de mme. On peut se parler entre nous autres.

On s'explique, on se comprend.
Le questionnaire, il y a des mots que je comprends pas, qui
m'embtent. C'est pareil avec les papiers du gouvernement, il y a
des maudits mots que tu comprends pas. Un questionnaire a dure
pas longtemps: remplis et "away go" alors que l on parle ben
plus."

Propos sur les Lemaire

Alain:

"-Ca c'est pas mon "chum" parce que des fois quand on veut lui
parler il veut pas comprendre. Il n'a pas d'humeur gale: il va
arriver un matin, il va tre marabout (de mauvaise humeur).
- Quand il est de bonne humeur, il est un maudit bon gars: s'il a
pass une bonne nuit."

Bernard:
"-Ca c'est un gars ben "parlable": tu as un problme, il va
prendre le temps de comprendre
- Il est touj ours de bonne humeur: une bonne faon de parler,
poli ...
- C'est un gars qui s'est trs dvou pour le village. Quand il
est arriv "icitte" il n'y avait rien. Aujourd'hui, regarde a.
Ca prend un homme de tte.
- Au Vieux Moulin, il travaillait comme nous autres: la nuit, le
 18 6

jour, dans la graisse... Il a travaill en maudit, il y a ben des

problmes qu'il a pass travers .
- Dans les "partys", il parlait tout le temps que c'tait grce
nous que l'entreprise tait devenue comme a
- Il nous disait toujours de bien cooprer pour que a marche trs
bien
- Il nous disait qu'il tait heureux de partager les bonus, parce
que les employs l'avaient mrit."

Laurent:

"J'ai jamais affaire lui. On se dit bonjour. Il est ben

"smatt"."

Rflexions personnelles

- Le contrematre tait prsent ce jour - l, il est pass trois

reprises devant nous sans rien dire. L'employ n'a pas chang du

tout son attidude.

- Il est difficile de retrouver la mme ambiance que celle du

Vieux Moulin. Ceci peut s'expliquer peut-tre par le fait qu'en

bas (Vieux Moulin) les employs travaillent tous sur la mme

machine alors qu'ici on remarque que chaque employ est seul

devant sa machine (Les tches sont indpendantes l'une de

l'autre) .

Journe du 27-03-86

Entretien VII: Nathalie: 31 ans

A la compagnie depuis moins de 5

ans

Employe d'usine
 187

Son travail consiste oprer un thermo-mouleur. Ce dernier

fait des petits plateaux (assiettes) rectangulaires (20 em mme

temps), en styrofoam. Une fois que la bote vitre est pleine,

Nathalie place les plateaux dans des sacs en plastique (chaque sac

peut contenir 1 000 plateaux).

Travail

"J'aime ben a surtout quand la machine va ben. Il faut que

tu ailles au rythme de la machine. Nous autres en tant que
femmes, c'est une satisfaction personnelles de travailler
Cascades. Le travail sur la machine n'est pas dur, ce sont les
chiffres: parfois il faut travailler de nuit, c'est pas drle
pour une femme qui a des enfants. Avant on travaillait sur trois
chiffres: i l y avait trois quipes qui travaillait huit heures
chacunes .
Cette semaine, ils nous ont propos de travailler 36 heures
(12 heures, 3 jours/semaine et quatre jour "off"). C'est nous
autres de dcider, on va faire un vote la semaine prochaine.
J'espre qu'ils vont voter pour 36 heures . Salaire: $11 . 17."

Carrire

"J'ai "l'esprance" de travailler seulement "icitte". Je

veux rester Cascades et mme je voudrais prendre des cours (dans
n'importe quoi) puisque j'ai du temps de "loose" (avoir du temps
libre) pour travailler en bureau par aprs. Je vois pas pourquoi
j'irais ailleurs, on a toutes les possibilits "icitte"
Kingsey."

(Nathalie me fait signe qu'elle allait manger la caftria .

C'tait l'heure du souper mais il n'y avait pas de sonnette.

Quand je suis rentr, il n'y avait que des filles la caftria.

Chaque employ peut prendre son . "break" ou son heure de souper

quand il le dsire. Quand un homme est entr pour rchauffer son

souper au four micro-onde, toutes les femmes lui parlaient .

J'avais du mal comprendre ce qu'elles disaient mais je

 188

remarquais que toutes les personnes dans la salle riaient.)

Ambiance

"On peut pas comparer avec les autres "shops", tant donn
que c'est mixte . Avec les femmes il faut que tu fasses attention .
On dirait qu'elles se jalousent un peu . Les hommes c'est plus
direct . Par exemple sur la T . H. 8 (thermo-mouleur qui fait
plusieurs sortes d'assiettes en mme temps) elle n'a pas le droit
de lire, parce que la machine va trs vite alors que nous on a le
droit de lire. Elle leur dit ( la direction) pourquoi nous on
peut lire. En gnral a va trs bien , on a du "fun" a travailler
ensemble . "

(Devant chaque machine il y a des beaux siges, o les

employs peuvent se reposer en attendant que la production sorte.

Il est noter que dans le cas de Nathalie, elle travaille environ

quatre minutes et se repose trois minutes, ce qui lui permet de

faire un peu de lecture . )

Direction

"Je les trouve ben corrects, si la compagnie fonctionne ben,

c'est grce eux aussi. On se rencontre souvent l'auberge,
c'est du monde trs simple."

Syndicat

"Moi je vois pas la ncessit d'un syndicat "icitte". Je

pense qu'on aurait pas les ngociations qu'on a "icitte" si on a
un syndicat.
L si a marche pas on y va directement voir Laurent ou Elise
(directrice du personnel) alors qu'avec un syndicat je peux pas
parler directement avec mes "boss". Vraiment j'en vois pas
l'utilit."

Contrematres

"Jacques, c'est un gars qui parle rarement . Il est ben

correct. Quand il nous parle il est poli. Si a va bien, il
 189

viendra pas nous voir, il parlera pas si les assiettes ne sont pas
belles, il va voir qu'est-ce qui se passe .
Paul, lui c'est pareil, il tait employ. Il vient d'tre
nomm, tu sais c'est pas la mme atmosphre. Il tait avec nous
dans la "shop". J'ai l'impression qu'on accepte moins ses ordres,
mais c'est vrai il parle sec. Il vient te voir pour des
niaiseries: mets ton chapeau."

Bon contrematre

"- Il faut savoir parler: savoir communiquer, manire de donner

les ordres
- Quand on pose une question, on veut une rponse directe, pas
tourner une heure
- Le contrematre devrait se mettre dans la peau des employs:
demander quelque chose qu'il est capable de faire."

Mauvais contrematre

"C'est quelqu'un qui "chiale" tout le temps ni plus ni moins:

qui parle trop directement, qui donne des ordres trop secs."

Bon employ

"-C'est une personne qui fait son travail consciencieusement: du

mieux qu'elle peut sa connaissance
- Qui s'entend bien avec ses confrres de travail
- Qui est capable de prendre des ordres sans rpliquer."

(Le rouleau de "styrofoam" est termin, on doit aller le

changer. Je pourrais mme dire que j'ai du plaisir travailler

en compagnie des femmes.)

Mauvais employ

"-Il "break" une demi heure au lieu de quinze minutes

- Celui qui a un mauvais caractre: personne colreuse, personne
qui se choque pour rien
- Une personne qui n'aime pas recevoir des ordres . "
 19 0

Loisirs

"J/aime la lecture , les sorties : aller danser , et le

volleyball . "

Meilleur souvenir

"Le jour o je suis devenue permanente, j'tais fire . "

Mauvais souvenir

"La journe o le "boss" (Jacques) est venu me dire que ma

maison est en feu."

(Quand la maison de Nathalie avait pris feu , la direction

avait envoy les employs pour teindre le feu . )

Meilleur poste

"J'aime autant travailler "ici tte", parce que c'est toi qui
est responsable de ta machine. C'est toi qui l'opre , crest tes
affaires . Je suis indpendante, j'ai pas de compte rendre
personne . "

Mauvais poste

"C'est drle aide-oprateur, parce que moi j'aime mieux tre

seule. L'aide - oprateur, il faut qu'il aille au rythme de la
machine et au rythme de l'oprateur . "

Sant. scurit au travail

"On a un comit pour a, a s'amliore . La compagnie donne

des cours sur la scurit pour les employs. Ici, la chaleur est
incontrlable. Tout ce qu/on demande, on nous le donne, parfois,
a va tre long."

Partage des profits

"Moi, j/en ai pas eu encore: a fait pas longtemps que j e

 ln
suis permanente . Je trouve a ben le "fun" , c'est un surplus de
salaire. Les autres (Lemaire) ne sont pas oblig de nous le
donner. Je pense que a encourage les employs, l'intrieur de
nous mme on va penser deux fois plus au gaspillage, c'est de
l'argent pour nous autres aussi."

Actions

"Je trouve a ben correcte, c'est une bonne affaire, a te

donne la chance d'investir. Tu portes plus attention ce qui se
passe la compagnie."

Expansion

"Je trouve que a va ben. Ca commence avoir de

l'importance dans le monde."

Communication

"Ca va ben tout le monde se parle, a s' aggace , a taquine,

a fait rien que de donner de l'ambiance."

(C'est ce que j'avais remarqu durant tout mon sjour surtout

lors des "breaks" et les heures de dner ; )

Journal de la compa~nie

"Je le lis, je trouve a le "fun"... Ils nous donnent la

chance de savoir comment chaque plan fonctionne. Moi je trouve
que c'est intressant lire."

Adjectif sur la compa~nie

"Formidable, c'est une belle organisation, on a des patrons

qui pensent leurs employs."

Philosophie de la compa~nie

"Ils veulent la prosprit pour tout le monde: pas seulement

pour la compagnie mais aussi pour les employs: fonds de pension ,
 19 2

partage aux profits, actions . ..

Ils veulent que tout le monde soit bien dans sa peau . Je pense
aussi qu'ils donnent la chance tout le monde."

Entrevue ou questionnaire

"-Entrevue, c'est plus intressant. Le questionnaire tu es plus

port rpondre oui ou non
- Si tu comprends pas le sens de la question tu es l pour bien
nous expliquer. Tu vois objectivement ce que je fais, c'est plus
concret. Si je t'avais dit: "C'est dur de travailler la
"nuitte" . " La tu le vois, tu sais ce que c'est . . . "

Propos sur les Lemaire

Alain:

"-Eux autres c'est des gars ben humains

- Il connait tout le monde par leurs prnoms, tu vois on n'est pas
des numros
- Quand j'ai pass au feu. Il a pay des gars qui ont surveill la
maison toute la nuit . "

Bernard :

"C'est lui qui est la tte, c'est un homme qui a la tte sur les
paules: qui a du potentiel."

Laurent :

"-Lui, il est plus gn. Il est moins dmonstratif . Il va parler

moins. Il est plus calme
- Nous les "boss", on les voit comme des hommes ordinaires
- Il vient pas souvent dans la "shop". Il s'occupe surtout de la
comptabilit . Quand il fait son tour , il va te saluer et il va
partir
- Quand il y a un "meeting", il va nous couter puis il va parler
calmement
- Ils veulent que les gens ragissent, qu'ils se sentent plus dans
la compagnie."

Rflexions personnelles

-Durant toute l'entrevue, j'ai aid Nathalie faire son travai l.

Le travail n'est pas trs dur

 19 3

- Pendant l'heure du dner , aucun mot vulgaire n'a t prononc .

Journe du 28-03-86

Entretien VIII: Catherine : 23 ans

A la compagnie depuis moins de

5 ans

Employe d'usine

Son travail consiste placer les plateaux d'oeufs (imprims)

dans des sacs en plastique (ces derniers sont tenus par des pinces

ce qui facilite normment la tche l'employe).

La vitesse de la machine est de 245 plateaux par minute .

Travail

"C'est dur, mais a se fait. Quand t'es encourag, tu donnes

toujours ce que tu peux. Les salaires sont bons ($9 . 90) plus les
avantages . .. Les patrons sont pas comme ailleurs, si tu as de quoi
tu vas les voir, ils vont te parler . Ailleurs o j'ai travail
(Yum Yum), les salaires ne sont pas bons ($5 . 00) et les patrons tu
les voyais jamais."

Carrire

"Si j'arrte ici , j'irai pas ailleurs. Ca serait pour fonder

une famille."

Ambiance

"Ici tout le monde se parle. On a ben du plaisir ensemble .

O je travaillais avant, tout le monde tait en petite gang et a
parlait l'un contre l'autre . "
 194

Direction

"La plupart sont des gens comme nous autres. C'est encore
une autre quipe, au lieu qu'ils soient dans l'usine ils sont dans
le bureau, c'est "toutte"!"

Syndicat

"J'en veux pas, "icitte" on n'en a pas besoin. On se plaint

pas comme on est l."

(C'est l'heure du "break", mme le directeur gnral est l .

Ils se font des farces entre eux.)

Contrematres

Jacques:

"C'est un gars ben "smatt", ben correct. Lui c'est encore

mieux parce qu'on le connat comme Bernard. Il est n "icitte",
il a pass par le mme chemin qu'on va passer. Il travaille fort,
il aime tout le monde."

(Justement je vois Jacques entrain de rparer la machine en

face de nous.)

Paul:

"Il a chang beaucoup. Je sais pas si c'est le fait qu'il

soit contrematre. C'est un bon gars pareil. Avant il est plus
souvent avec nous autres maintenant on le voit moins."

Bon contrematre

"-C'est celui qui va parler avec un employ comme s'il parle sa

femme: doux, gentil .. .
- S'il Y a un problme, de savoir s'expliquer sans . passer par
quatre chemins."

Mauvais contrematre

"Quelqu'un qui est trop svre avec l'employ. Il faut

parler et discuter pas crier."
 195

(Elle a prfr aller chercher elle-mme le "lift" pour

dplacer les palettes plutt que d'attendre le "helper", qui est

cens le faire.)

Bon employ

"-Donne le plus qu'elle peut

- S'accorde avec le monde avec qui elle travaille. Si le monde ne
s'accordait pas je ne travaillerais pas "icitte"."

Mauvais employ

"Celle qui ne donne pas ce qu'elle peut. Avec les avantages

qu'on a (partage aux profits), s'il y a une "gang" qui travaille
pas c'est les autres qui payent pour . "

Loisirs

"Quand j'ai fini de travailler "icitte", j'ai une maison

entretenir, a part de t'a je fais un peu de lecture."

Meilleur souvenir

"Quand j'ai rentr "icitte" parce que c'est assez dur de

rentrer "icitte"."

Mauvais souvenir

"Quand je me suis engueul avec Jacques. La machine allai t

mal, il voulait pas changer la pice. Il m'a dit que si t'es pas
capable il y en a plusieurs qui sont capables... Ils veulent que
les gens parlent."

Meilleur poste

"J'aime beaucoup ce que je fais."

 196

Mauvais poste

"Contremaitre, parce qu'il a trop de dcisions . "

Sant. scurit au travail

"Il Y a des progrs encore faire, mais a vient doucement .

Il y a des runions pour a."

Partage des profits

"C'est bien, c'est une chose que tu trouves pas dans toutes
les usines. En faisant un partage pareil, les employs donnent
tout ce qu'ils ont. Moi, je trouve que c'est quasiment un
cadeau."

Actions

"Une bonne affaire, un autre privilge qu'on a eu. C'est une

bonne chose, c'est un bon investissement . "

Expansion

"C'est super, a grossi ben vite. C'est une bonne chose pour
tout le monde. Ils ont de l'ouvrage mme en France."

Communication

"C'est bon, il faut communiquer ensemble. On a des runions,

a va bien, j'ai pas m'en plaindre."

Journal de la compagnie

"C'est une chose bien pense. On est plus au courant de ce

qui se passe dans tout Cascades."
 198

Employe d'usine

Son travail consiste A oprer une machine qui fait des

assiettes de mousse rigide. Deux autres employs (aide oprateur)

travaillent sur la mme machine car cette dernire roule trs

vite.

Travail

"J'aime assez a que je ne retournerai pas A la maison

(c'est-A-dire travailler A la maison).
Travailler pour Cascades, c'est fantastique parce qu'ils sont
fiers de nous autres. Ils nous gtent, par exemple ils ont tir
nom nom pour faire une "rail" en hlicoptre (tour accompagn).
Tu sais quand t'tais habitu A travailler au salaire minimum pis
tu viens ici c'est toi qui "runne" la machine et je touche $11.17
plus les avantages, tu comprends qu'est-ce que a A l'air."

Carrire

"Je compte rester A Cascades, aprs Cascades a serait la

maison. "

Ambiance

"Elle est bonne. Je travaille avec une bonne quipe."

Direction

"C'est des gens comme nous: "parlables" , simples. Ils font

leurs "jobs"."

Syndicat

"Je les aime pas parce qu'ils vont te faire "griefer" pour
deux ou trois cents. C'est une perte de temps et d'argent... Je
vois pas la ncessit, on a des bons salaires, on a une trs bonne
 197

Adjectif sur la compagnie

"C'est une compagnie qui est au "boutte"! Il n'y a rien a

dire c'est merveilleux, c'est super."

Philosophie de la compagnie

"Une bonne entente entre tout le monde qui fait partie de

Cascades."

Entrevue ou questionnaire

"J'aime mieux une entrevue. Ca sort mieux quand quelqu'un te

le demande. Je pense que a sort plus comme a."

Propos sur les Lemaire

Alain:

"Il est plus genre "boss" que d'autre chose. Il est plus
agressif que les deux autres: il est un petit peu brusque."

Bernard:

"-C'est mon meilleur: super, super fin

- C'est un homme qui est doux. Il se gnera pas. Il sait la
manire de te le dire. Il est franc au "boutte"!"

Laurent:

"-C'est un homme qui est trs doux. Il est mme gn: il a l'air
timide. C'est un homme qui est fin. Il reconnat toujours son
monde. C'est un peu le genre Bernard
- Dans un "meeting", il va t'couter, a veut pas dire qu'il va
accepter: seulement si a a de l'allure."

Journe du 29-03-86

Entretien IX: Lynda: 34 ans

A la compagnie depuis moins de 5 ans

 199

entente avec les grants et les "boss" ."

(J'ai remarqu sur les babillards que l'augmentation des

salaires de cette division tait la plus faible, variant entre 70

et 90 cents/anne. Dans les autres divisions l'augmentation de

cette anne variait entre 80 cents et $1 . 20.)

Contrematres

"J acques , c' es t pas un contrema tre que t'es pas capab le
d'aborder. Il est ben simple, tu vas le voir il va faire ce qu'il
a faire.
Paul, il aime taquiner. Il aime rire mais il a chang un
peu. Il veut que le monde l'coute. Il prend un air srieux, il
est oblig: parce qu'il a des comptes A rendre A la direction."

(Je n'ai pas eu l'occasion de connatre Paul. Il tait en

vacance lors de mon sjour . )

Bon contrematre

"Qu'on puisse parler franchement, clairement, qu'il y ait une

entente. Surtout il faut qu'il y ait le respect c'est-A-dire
quand le contrematre te parle que tu ne sois pas ridiculis avec
a. S i l ' employ amne une ide, que le contrematre prend au
moins le temps de l'couter."

Mauvais contrematre

"C'est quelqu'un qui te talonne tout le temps, qui n'est pas

"parlable", c'est-A-dire toujours de mauvaise humeur."

Bon employ

"-Prend ses responsabilits

- Aime son travail."
 200

Mauvais employ

"-Celui qui prend pas ses responsabilits

- Qui fait pas du bon travail
- Qui n'coute pas son contrematre."

Loisirs

"Hockey ponge. Je fais du bnvolat: je garde les enfants

quand les parents voyagent."

Meilleur souvenir

"C'est quand j'ai pass mon entrevue pour rentrer "icitte" :

quand j'ai t accept."

Mauvais souvenir

"C'est quand ils taient obligs de me "slaquer" une semaine:

a m'a paru comme un mois. J'tais temporaire l'poque."

(C'est la deuxime fois que je rencontre un employ avec un

"wa1k man".)

Meilleur poste

"J'aime ma machine. J'aimerais pas changer pour le moment ...

Ca bouge beaucoup, a produit beaucoup. Il y a encore de
l'amlioration faire au niveau de la machine. Dans un mois elle
va tre plus perfectionne que l, ce qui va nous permettre de
nous reposer un peu plus."

(Quand j'ai voulu leur donner un coup de main , la production

n'arrtait pas, il a fallu que j'attende que le rouleau finisse

pour reprendre mon crayon et mon papier.)

Mauvais poste

"Il n'yen a pas ma connaissance . "

 201

Sant. scurit au travail

"On a eu des cours . Notre contrematre, il est dans le

comit, c'est trs important. Il y a eu beaucoup d'amliorations .
Au niveau de la sant pour moi, il n'y a pas de problme sauf
peut-tre un peu de bruit."

(Effectivement ct de cette machine , on est oblig de

crier pour se comprendre.)

Partage des profits

"Je connais pas a encore. C'est bon, a encourage, a

stimule... C'est un cadeau de la part des Lemaire . Il n'y a pas
beaucoup de compagnies qui le font."

Actions

"C'est bon, a aussi c'est comme un cadeau . On paye pas

d'intrt, c'est la compagnie qui paye a."

Expansion

"Ils grossissent rapidement, a fait monter les actions. Ca

prend des bons hommes d'affaires pour passer comme a. Ca prouv e
qu'ils sont capables."

Adjectif sur la compagnie

"Avant de rester ici je connaissais l'enfer: tu recevais que

des ordres, tu tais maltrat . .. Quand je suis venue "icitte",
c'tait pour moi revivre pas survivre . "

Philosophie de la compagnie

"Grossir la compagnie, enrichir tout leur monde."

Journal de la compagnie

"Je le lis . Je me mets au courant comment ' fonctionnent les

 202

autres usines."

Entrevue ou questionnaire

"J'ai ben de la misre rpondre sur un questionnaire.

Entrevue, tu peux me prciser ce que tu veux et en plus tu parles
comme nous autres: c'est simple."

Propos sur les Lemaire

Alain:

"-C'est un monsieur qui aime saluer son monde. Il aime taquiner

son monde
- Il aime mme faire sortir le caractre de la personne."

Bernard:

"-C'est une personne trs simple, sympathique: qui est port

aller te parler, trs sociable: il parle tout le monde
- A le voir, tu dirais pas que c'est un homme d'affaire: il se
prend pas pour un autre."

Laurent:

"Il est le mme genre. Il aime saluer son monde. Il est un

peu rserv: plus gn."

Journe du 04-10-86

Cette journe. il a fallu que je me rveille 6h du matin

pour bnficier d'un "lift" que m'a propos un employ. Il est

noter que mon htel se situe dans la rgion de Yamachiche alors

que l'entreprise se trouve en plein centre ville de Louiseville.

Le seul moyen de transport disponible: c'est le taxi. Donc je

suis condamn me rveiller trs tt chaque matin.

En arrivant l'entreprise, le grant de la production tait

dj l (il tait 7h45). Quand il a vu que les employs taient

 203

en difficult (la machine roulait plus vite), il a travaill avec

ces derniers pendant environ 90 minutes. Le directeur est arriv

8h, il a commenc par faire un tour dans l'us ine tout en

ramassant tous les dchets qui se trouvaient sur son passage.

Avant d'aborder David (qui alimente tout le procd de

transformation), je me suis approch de plusieurs employs dans le

but de gnrer un climat de confiance voire mme de sympathie.

Entretien X: David: 55 ans

A la compagnie depuis plus de 10 ans

Employ d'usine

Description du poste: Oprateur la prparation de la pte

Son travail consiste tout d'abord glisser du papier dans le

triturateur ( chaque heure), rajouter les produits chimiques

(farine, "allied colloids", lin ... ) et vrifier la vitesse et la

temprature des moteurs qui ramollissent la pte: "les

raffineurs".

Travail

"Ma "job", j'aime ben a. C'est plus encourageant de

travailler avec Cascades qu'avec les autres . Avec eux on a deux
fois par anne des bonus, pis on a eu en cadeau des parts de la
compagnie.
Avant: avec l'ancienne compagnie, c' tai t dur pour la mme
ouvrage. On tait en dictature autrement, dit Hitler! On
t'obligeait avoir un casque. On pouvait pas s' "assis" cinq
minutes. On avait pas le droit de fumer. Quand quelqu'un fumait,
la premire fois: il a un avertissement, la deuxime fois : trois
jours de cong et la troisime: c'tait dehors. Aujourd'hui tout
 204

le monde fume et la production sort beaucoup plus . Avant on

tait oblig de fumer en cachette dans les toilettes , ce qui la
production n'tait pas forte.
Le patron passait , il disait mme pas bonjour . Le prsident ,
lui, je sais mme pas comment il s'appelle , je le connaissais pas ,
ne me le demande pas. (David parle de la compagnie qu ' a acquis
Cascades en 1980: Gibson . )
C' es t pour a qu ' on trouve a curieux quand on vo i t le
prsident de Cascades venir nous voir."

Carrire

"Mou" , je vais rester tant que Cascades va me garder et que

ma sant me le permette. Je vois mme pas de compagnies qui va me
traiter comme Cascades. Je suis ben "icitte! Je reste l . "

Direction

"C'est "toutte" du bon monde. C'est des gens ben ben

simples . On a aucune misre avec."

(J'ai interrompu l'entreVue avec David pour lui demander

c'tait qui la personne bien habille qui venait de passer. Il

m'a rpondu: "c'est le pilote de l'hlicoptre"). Je voulais en

savoir plus. J'ai appris que Laurent Lemaire, Elise Pelletier

(directrice du personnel) et deux autres personnes so.nt venus pour

une runion avec les membres de la direction de Louiseville .

David m'a appris aussi que Laurent et Elise ont fait un tour dans

l'entreprise pour dire bonjour aux employs.

Lorsque David est parti vrifier ses machines , je suis parti

au bureau pour leur dire bonjour mais malheureusement ils tai e nt

en runion.

Contrematre

"On a pas de troubles avec. Ils ont pas de misre avec nous
 20 5

autres et on a pas de misre avec eux autres . Ce matin , t ' as v u,

il est venu nous aider quand il y a eu un trouble . "

(Effectivement, j'ai remarqu que le contrematre faisait le

mme travail que les employs : ramasser les dchets, balayer . . .

Cela est arriv lors d'un bris dont nous verrons la description

plus tard . )

"Il Y a eu de gros changements depuis que Cascades a achet ,

c'est une affaire pouvantable. Avant il passait, il criait,
c'tait : "Dbrouille tou". Aujourd'hui, il nous parle, il nous
aide. En tout cas moi j'ai pas un mot dire . On est aux
oiseaux, on est ben, libre . "

Bon contrematre

"C'est un gars qui va jaser avec "tou" , qui va t'aider . Il

n'est pas l seulement pour te "checker" . "

Mauvais contrematre

"-C'est un gars qui dispute aprs les employs

- Toujours de mauvaise humeur . "

Ambiance

"Ca marche pas mal mieux depuis que Cascades a achet . On

marche en quipe. Si j'ai un problme , il vient m'aider et moi je
fais de mme. Avant, chacun avait sa "job" et a finillsait l . "

Meilleur poste

"J'aime ben ma "job". Ca fait plus de 20 ans que je fais

a. "

Mauvais poste

"Sur la lamineuse (machine qui colle les panneaux) parce que

 206

tu es touj ours sale. Il faut tout le temps travailler avec un

tablier."

Bon employ

"-C'est un gars qui arrive l'heure l'ouvrage

- Qui est franc: quand il a quelque chose te dire, qu'il passe
par "tou" directement, pas faire de tour (passer par quelqu'un
d'autre)
- Honnte (pas voler personne) . "

Mauvais employ

"C'est le contraire de a. Quelqu'un qui fait des affaires

croches, qui raconte des "mentries": il dit tout le temps que
c'est pas lui, c'est l'autre."

Loisirs

"En t, j'aime sortir avec mon "char": je fais beaucoup de

route la fin de semaine. En hiver, je fais un tour la
patinoire."

Actions

"J'en ai pas achet mais j'en ai eu en cadeau. Moi, je dis

que c'est une bonne affaire. Ca incite le gars travailler plus
longtemps . Comme je te dis, la compagnie c' es t nous tous .
Quand t'as des parts dans la compagnie, tu donnes touj ours un
petit coup (trois ou quatre minutes de plus) alors qu'avant 16h
tu laisses tout l et tu t'en vas."

Partage au profit

"C'est encore une trs bonne affaire. On l'a deux fois par
anne . Quand tu reois $500 la veille des ftes, a fait du bien
en maudit (c'est cuit, t'as qu' le manger)."
 207

Meilleur souvenir

"-C/ est quand je suis parti v~s~er avec ma femme Kingsey Falls.
On a t reu comme le pape. Ils nous ont fait visiter. Le soir ,
ils nous ont invit au restaurant .. . C/tait merveilleux!
- Quand Cascades a ft le 20ime anniversaire, ils nous ont ben
reu. Ils nous ont pay la "traite"."

Mauvais souvenir

"J / en ai pas, c / est pas compliqu. C / est pour a qu' on

trouve a drle (d' tre ben trait avec eux autres). Avant on
avait pas de caftria, rien, mme pas des chaises. On mangeait
dans la merde, "ostie"! (poussire) . Aujourd/hui, on a tout
(pole, frigidaire, four micro-onde ... )."

(Il s'est excus pour aller remettre une nouvelle palette de

papier dans le triturateur ("pulper"). Il s'est absent environ

cinq minutes. Cela rn/a permis de faire la connaissance du

contremai tr"e qui me paraissait difficile d'approche: peu

souriant . )

Journal de la compagnie

"C / est une trs bonne affaire, a encore. On s / est o ce

qu'on est rendu avec la compagnie. Je trouve a ben intressant."

Entrevue ou questionnaire

"J'aime mieux a. Le contact est direct. On se comprend

mieux. "

Adjectif

"On travaille et on travaille aisment: personne ne te

"watche"."
 208

Salaires

"En haut de $10 1 'heure. ah! je suis ben servi. Avec

Gribson, on avait $6 l' heure! L'anne passe Cascades nous a
donn un dollar d'augmentation sans qu'on le demande parce qu'ils
ont dit que a a ben t."

(Il est parti de nouveau mais cette fois-ci pour serrer la

valve qui permet de changer l'paisseur du panneau. Chacun des

trois employs devait faire quelque chose pour atteindre la

nouvelle paisseur. Je me contentais seulement de les observer

car je ne comprenais rien aux boutons.)

Syndicat

"C'est bon et c'est pas bon. Je m'en suis servi une fois
quand j'avais qui tt la compagnie pour dix-huit mois. J'avais
touj ours eu droit mes semaines de vacances. Auj ourd' hui on
n'entend plus parler (Avec Cascades tout va bien)."

Sant. scurit au travail

"La sant, c'est pas toujours bon. Le monoxyde de carbone

est trs lev ici, surtout l'hiver, quand les portes sont
fermes."

(L'odeur est assez forte dans l'usine . L'air est mlang de

poussire qui parfois t'oblige tousser malgr toi.)

Propos sur les Lemaire

"-Trs sympathiques (tout l'heure il m'a dit bonjour ... )

- Ils jasent ben (ils ont une belle faon de parler)
- Ils n'ont pas de visage en bois (ils vont te regarder et ils
vont te dire bonjour)
- Ils sont consciencieux (ils se fient nous autres et on se fie
eux autres c'est--dire aussi, ils nous font vivre et on les
fait vivre avec) . "
 20 9

Rflexions personnelles

- Ma premire entrevue dans cette usine a t marque par un

rythme trs lent. J'ai pass toute la journe avec David . Ce

dernier m'a consacr environ 90 minutes seulement pour m'expliquer

le travail qu'il fait tout en donnant le dtail sur le cheminement

des oprations. (Il me montrait tuyau par tuyau tout en

m'expliquant le contenu de ce dernier . )

- Dans certains endroits de l'entreprise (surtout prs des

schoirs) la chaleur est difficile supporter. Cependant il est

noter que les postes des employs se situent un peu loin du

grand schoir

- L'arrive de Laurent Lemaire et d'Elise Pelletier n'a chang

aucunement l'attitude de travail des employs. Ceci a au

contraire renforc la joie des employs (du moins pour le cas de

David).

En fin de journe, j'ai rencontr Laurent Lemaire et ses adjoints

(par contre, je n'ai pas vu Elise) avant leur dpart pour Kingsey .

Nous avons chang juste le bonjour car ils taient en train de

discuter sur le futur projet: l'achat du grand four qui devrait

remplacer les schoirs .

 TOISIEME PARTIE

Mthode d'analyse

CHAPITRE VI

METHODE D'ANALYSE, VALIDITE ET GRILLE UTILISEE

"Les yeux et les oreilles sont pour les hommes de

pitres tmoins, s'ils ont des mes qui n'en
comprennent le langage." [Hraclite]

Signalons, pour la bonne rgle, que, pour ne pas "rinventer la roue",

. nous profitons ici du travail dj effectu sur ce sujet par o. Aktouf

(1) dont nous nous inspirons grandement.

A - Mthode qualitative et questions de validit

i. La mthode qualitative

Nous tenons avertir le lecteur que notre tude ne consiste

pas donner des preuves dfinitives de validit de la mthode

qualitative qui prsidera l'analyse de nos donnes. Ce mode

d'analyse que nous devrions privilgier relve tout simplement du

mode de recueil de donnes et des objectifs centraux poursuivis .

Il est noter que nous aurons recours galement la mthode de

vrification qui nous permettra de vrifier les hypothse que nous

avons mises au tout dbut.

Avant d'entamer les questions sur la validit de l'analyse ,

il nous semble important d'effectuer un rapide tour d'horizon sur

 211

la question particulire du dbat "qualitatif/quantitatif" . Comme

l'a soulign O. Aktouf (1):

"Depuis, au moins, l'cole de Chicago et l'exemple

Hawthornien, l'usage de l'analyse qualitative dans les
problmes qui touchent l'organisation industrielle a gagn un
droit de cit qui ne sera . contest qu' travers l'expansion
des moyens mathmatiques et statistiques de plus en plus
sophistiqus dans les annes '60 et au del . "

H. Mintzberg (29), "minent chef d'cole en business policy " ,

estime qu'il serait plus intressant de faire du travail "de

dtective" et des "sauts cratifs" que de laborieux calculs de

tests et de "preuves":

"Le domaine de la thorie organisationnelle a longtemps

tmoign d'une rigueur obsessionnelle dans le choix de sa
mthodologie. La plupart des rsultats ont surtout t
significatifs dans le sens statistique du mot . Je ne v ois
que deux dmarches essentielles dans la recherche inductiv e :
la premiere "detective work" et la seconde "creative leap " ."

B. G. Glaser et A. L. Strauss (18) nous donnent en une seule

phrase, l'intrt et l' enj eu des recherches qui ont la

particularit de "laisser venir " les interrogations , les

hypothses et les "bases de thorisation du terrain lui - m me ,

aussi directement que possible".

G. S . Reichardt et T . D. Cook (44) considrent comme "mthode

qualitative" tout ce qui, dans une recherche, relve de

l'ethnographie , l'tude de cas , l'interview en profondeur et

l'observation participante.
 212

D'une faon plus gnrale, concernant les sciences de

l'homme, G. Devereux (15), lui, constate:

"Malheureusement, la transposition mcanique des rgles

de la physique aux autres sciences - illustr par l'exemple
d'une quantification obsessionnelle peut conduire au
sophisme qu'une . quantification pure et simple rend
automatiquement une donne scientifique.
La quantification de l' inquantifiable , afin de se faire
valoir, est dans le meilleur des cas comparables la
tentative Leibnizienne de prouver mathmatiquement
l'existence de Dieu."

M. Crozier (13) fait galement le point sur la question

"qualitatif/quantitatif":

"Les relations statistiques gnrales que l'on peut

apercevoir au niveau des op~n~ons, sont fragmentaires et
indiffrencies; elles peuvent tmoigner des changements
accomplis, mais ne peuvent rendre compte ni des processus de
changement, ni des lois de l'action, ni mme de la direction
gnrale de l'volution.
La dmarche clinique offre de ce point de vue un moyen de
toucher terre."

P. Bourdieu (11) nous livre un clairage complmentaire :

"La pratique sociologique ne saurait jamais raliser

l'idal empiriste de l'enregistrement sans prsupposs, ne
serait-ce que parce qu'elle utilise des instruments et des
techniques d'enregistrement. "Etablir un dispositif en vue
d'une mesure, c'est poser une question la nature", disait
Max Planck. La mesure et les instruments de mesure . . .
depuis l'laboration des questionnaires et le codage jusqu'
l'analyse statistique, sont autant de thories en acte . . . .
En nommant mthodologie, comme on le fait souvent, ce qui
n'est . jamais que le dcalogue des prceptes technologiques,
on escamote la question mthodologique proprement dite ...
Par exemple, une technique apparemment aussi
irrprochable et invitable que celle de l'chantillonnage au
hasard peut anantir compltement l' obj et de la recherche ,
toutes les fois que cet objet doit quelque chose la
 213

structure des groupes que l'chantillonnage au hasard a

justement pour effet d'annihiler."

Ce sont donc tous ces "abus" du quantitativisme qui nous ont

men au choix "qualitatif" dont nous analyserons quelques

questions de validit.

2 . Quelques questions de validit de l' ana lyse

Ce qui nous intresse ici, c'est la validit du point de vue

de l'analyse, de l'int erprta tion et ventuellement de

"l'induction". G.S. Reichardt (44) nous aide clarifier ce

point:

Est-ce que les mthodes qualitatives sontnc~sairement

valides mais incertaines et est-ce que les mthodes
quan titatives sont ncessairement certaines ma is nulles?
Ni la certitude ni la validit n'est un lment inherent
d'un instrument de mesure (que ce soit une loi ou une
observation) . Plutt l' exacti tude d pe nd du but que l'on
attribue l'instrume nt d e mesure."

En 1955, A. J. Vidich et F. Shapi ro (43) de l'Universit

Cornell ont conduit une recherche par le biais des mthodes de

l'ob servation participante et d'enqute avec questionnaire dans le

but de compare r les rsultats afin de matriser la question

centrale qui est celle de la validit.

Les deux auteurs concluent que non seulement la

correspondance entre les deux types de rsultats s'est rvl trs

leve mai s, en plus, l'obs ervation participante s'est avre un

 214

"estimateur" plus "direct"; d'o des chances d'avoir une "validit

interne" (concerne la cohrence propre de l'instrument et sa

pertinence quant au facteur tudi) plus leve, alors que la

"validit externe" (se rapporte plus aux possibilits de

gnralisation des rsultats obtenus avec le mme instrument)

elle, ne peut faire aucun doute puisque la convergence des

rsultats est quasiment parfaite, bien que l'observateur

participant n'ait bas ses conclusions que sur la "connaissance"

de moiti moins de cas (547 contre 270). Donc nous ne pouvons

douter de la validit des rsultats de l'enqute et du traitement

"qualitatif".

H. S. Becker (7) propose une analyse squentielle: "The

first thing we note about participant observation research is that

analysis is carried on sequentially, important parts of the

analysis being made while the researcher is still gathering data."

A ce propos, Becker distingue quatre tapes pour que

l'analyse soit "valide". Il est noter que les trois premires

tapes doivent avoir lieu pendant l'observation et la dernire

aprs l'observation.

- "L'identification et la slection des problmes, concepts et

indices": ce sont les lments permettant de rprer les

phnomnes rptitifs, partags, isols ...

- "La vrification de la frquence et de la "distrubution " des

phnomnes": tape qui nous permet de slectionner les diffrents

problmes, concepts et indices dsirs.

 21 5

- "La construction du systme social sous forme de modles": il

s'agit ici d'incorporer les donnes individuelles recueillies dans

un modle plus gnral refltant les relations et les lments

"culturels" de l'organisation tudie

- "L'analyse finale et la prsentation des rsultats": l'auteur

admet que la "meilleure" faon de prouver la validit de ses

analyses serait de donner, puisqu'une mthode qualitative ne

permet ni "tableau", ni "matrice", intgralement les donnes

recueillies ayant servi de base aux rsultats avancs (en autant

que cela est possible) et de donner "1 'histoire naturelle" des

conclusions du chercheur (cheminement, association des

lments ... )

Becker conclut en disant :

"La plupart de ceux qui lisent les rapports de recherche

qualitative se plaignent et de faIS on justifiable du manque
d'information quant l'evidence des conclusions ou des
oprations par lesquelles on est arriv l'vidence .
La recherche par l'observation produit beaucoup de
descriptions dtailles. L'observation part i cipante
(l'analyse qualitative) n'a pas rsolu le problme. Les
conclusions mnent une vidence mais les procds par
lesquels on y parvient ne sont pas prsents ; par
consquent, il est trs difficile au spcialiste d'valuer
par lui-mme ces conclusions. Il ne peut que se fier au
chercheur . "

3. Limites mthodologiques de la prsente tude

Comme toute recherche (surtout dite de "terrain") les limites

mthodologiques sont souvent prsentes. Avant de traiter ces

dernires , nous aimerions attirer l'attention sur le point

 216

suivant : nous savons qu'il existe plusieurs types de recherche:

doctorat, matrise , publications (livres, articles) , . . . Nous

sommes conscients galement que l'objectif diffre selon le type

de recherche qu'on amorce et c'est l qu'interviennent les deux

facteurs cruciaux: temps et cots. Nous signalerons que ces deux

facteurs reviennent trs souvent dans les limites mthodolog i ques

de la plupart des auteurs. Malgr le temps et le cot que nous

avons allous pour cette recherche (et qui dpasse de loin le

temps allou pour le diplme vis) nous ne regrettons gure cette

exprience enrichissante tous points de vue (nous aurons

l'occasion d'en reparler lors de nos conclusions).

Concernant les limites, nous en citerons quatre:

- Tout d'abord et comme nous l'avons mentionn , il y a l e

problme de temps. Vu que nous avons opt pour une

combinaison de trois mthodes: observation participante,

ethnologie de la communication et entrevues en profondeur ,

l'une des conditions majeures pour que ces mthodes

aboutissent de meilleurs rsultats, est de consacrer encore

plus de temps c'est dire des mois ou des annes. Rappelons

cependant que nous avons vcu dans le mil i eu qubcois

pendant cinq annes, ce qui nous laisse aborder cette tude

avec une certaine "connaissance " du milieu notamment la

"culture" qubcoise.

- La seconde limite mthodologique dcoule du fait que nous

soyons trangers dans un milieu qubcois. La seule barrire

fut au niveau de la comprhension du langage employ par les

 217

ouvriers. L encore, nous aborderons la question de temps.

Nous avons pu surmonter cette barrire en accordant plus de

temps prvu chaque entrevue (il nous est mme arriv

d/accorder trois jours une seule entrevue). Ce problme a

t vcu seulement lors de notre premier sjour o nous avons

pris connaissance d/un ventail de mots qubcois nouveaux .

Le rapprochement entre les employs observs et "moi" se

faisait d'une faon automatique (surtout depuis que nous

avons agi comme participant).

- La troisime limite mthodologique se rfre seulement la

PME de Montral o nous fmes accueillis au dbut dans un

climat de mfiance. Dans nos premires entrevues, nous avons

ressenti cette mfiance tant au niveau de la direction qu'au

niveau de certains employs dont le statut tait

"irrgulier": c'est--dire des employs qui ne sont pas

syndiqus. Il m'a mme t dit que j'tais agent du

gouvernement et selon certaines sources cela provenait de la

direction. Cette limite a t dpasse par certains (la

majorit) employs qui taient dcids divulger de

l'information quelle que soit ma "provenance".

- La quatrime limite de notre tude fut l'incapacit de

pratiquer le travail des employs dans l/entreprise

montralaise. Comme nous l'avons dj voqu, il s'agissait

d/une question syndicale (notons que nous avons pu observer

et pratiquer dans une entreprise syndique de Cascades). Vu

la nouvelle dimension qu'a pris l'tude, nous avons beaucoup

 218

mis l'accent sur l'observation et l'entrevue en profondeur.

- La dernire limite qui, selon nous , relve surtout des

domaines de: l'anthropologue, psychologue et sociologue,

voudrait que l'on tienne compte non seulement de la vie des

travailleurs l'intrieur de l'usine mais galement

l'extrieur. Encore une fois, nous avons pu surmonter une

petite partie de cette limite par le fait que nous fmes

invits lors de nos sjours Kingsey Falls, deux soupers

familiaux et plusieurs "partys" (ftes de Noel d'une des

divisions que nous avons ft l'extrieur , partie de

hockey, concours divers lors de la "fiesta" au village, .. . en

plus nous tions en contact continuellement avec les employ s

de Cascades car ces derniers passaient leur temps libre dans

la seule auberge du village et o nous nous trouvions lors de

nos quatre sjours) .

Il est certain que nous ne pourrions gure aborder toutes les

limites de notre tude car nous-mme sommes limits par la vision

universitaire acquise . Par contre , nous avons essay de retracer

les limites qui nous semblent pertinentes et qui sont conformes

notre champ de spcialisation .

B - Grille d'analyse et procdure

"(L'enquteur) doit s'imposer (en sociologie) de les v oi r

(ses obj ets) comme ils sont, sans ngliger aucune de leurs
structures; car il lui faudra rendre compte de tout , de la
ncessit et de la finalit si trangement emmles ; il
 219

faudra qu'il dgage la fois des contrefinalits qui nous

dominent et qu'il montre les entreprises plus ou moins
concertes qui les exploitent ou qui s'y opposent. Il
prendra le donn tel qu'il se manifeste, avec ses fins
visibles, avant mme de savoir si ces fins expriment
l'intention d'une personne relle . D'autant plus l'aise
qu'il dispose d'une philosophie, d'un point de vue, d'une
base thorique d'interprtation et de totalisation, il
s'imposera de les aborder dans un esprit d'empirisme absolu
et les laissera se dvelopper, livrer d'eux-mmes leur sens
immdiat, dans l'intention d'apprendre et non de retrouver .
C'est dans ce libre dveloppement que se trouvent les
conditions de la premire esquisse d'une situation (soulign
par l'auteur) de l'objet par rapport l'ensemble social et
de sa totalisation, l'intrieur du processus historique."
[J . P. Sartre, Questions de mthode)

1. La grille d'analyse

Dans cette partie nous essayerons d'effectuer certaines

"mises de sens" , quelques synthses, voire mme certaines

gnralisations.

Notre objectif premier reste de vrifier l'importance de la

"culture" au sein d'une organisation. Grce la mthode "dite de

terrain", nous essayerons de comprendre une certaine "ralit"

qu'on a tendance souvent ngliger. C'est l la caractristique

premire de notre grille d'analyse.

En ce qui a trait la seconde caractristique, nous ne

pouvons analyser la variable "culturelle" sans faire rfrence

la "smiologie" dont nous emprunterons essentiellement l'esprit

c'est dire la recherche des significations derrire les signes

patents.

Selon J. Kristeva (22), la smiologie "envisage les pratiques

sociales, comme des systmes signifiants et qui cherchent les

rgles concrtes de la construction des effets de sens."

 220

Enfin, notre grille doit faire appel certains modes

analytiques propres l'anthropologie sociale .

G. Bateson (6) fait le point sur l ' "thos": "Il est vident

que l'lment sensible et motif joue un rle actif l'intrieur

d'une culture et aucune tude fonctionnelle ne sera complte si

elle ne relie la structure et le fonctionnement de la culture sa

tonalit affective gnrale, ou thos . "

Bateson nous ajoute que cet "thos" est l'oeuvre

quotidiennement, dans toutes formes de situations de groupes :

"Lorsqu'un groupe de jeunes intellectuels, par exemple,

parlent en plaisantant ensemble avec un peu de cynisme, il
s'tablit entre eux une ambiance et un type de comportement
particuliers qui indiquent en thos .
Ce sont les expressions d'un systme normalis
d'attitudes affectives. Dans ce cas, les individus adoptent
temporairement un ensemble caractris de sentiments envers
le reste du monde, une attitude dtermine envers la ralit .
un groupe de personnes peut instaurer en son sein un
thos qui, aussitt instaur, devient un facteur trs rel
pour la dtermination des conduites . "

S. Bouchard (10), avec ses camionneurs, a reconstitu d'aprs

le "faire", le "parler" et le "symbolique" partags, le "monde"

relatif et particulier du (ou des) groupe(s) observes). C'est ce

que nous essayerons de voir dans la partie qui suit que nous avons

appel "procdure d'analyse".

2. Procdure d'analyse

Dans cette partie , nous ferons rfrence encore une fois la

smiologie et plus exactement la dmarche que lui attribue J .

Kristeva:
 221

" ... c'est (la smiologie) un mode de pense, une mthode

qui pntre auj ourd' hui toutes les sciences sociales, tous
les discours scientifiques ou thoriques concernant les modes
de signifier (l'anthropologie, la psychanalyse,
l'pistmologie, l'histoire, . .. ), et occupe la ligne mme o
se joue la lutte entre science et idologie . .. .
La smiotique serait un discours qui obit aux lois de
l'axiomatisation et celles de leur analyse, c'est dire de
leur remise en cause par le renouveau thorique, empchant
ainsi le positivisme comme retombe idologique du savoir
dans les sciences dites humaines, de mme que le
transcendantalisme philosophique pris dans le pige de ses
divagations sans objet rsistant."

Tout en tenant compte du principe (Sartrien) que "tout ,

tout instant, est signifiant", nous appliquerons une procdure

gnrale d'ordre smiologique.

A l'instar de S. Bouchard , avec ses camionneurs, et surtout

O. Aktouf, avec ses travailleurs dans le brassage de la bire

Montral et Alger, nous tenterons, une synthse des principales

composantes de la culture et des sytmes qui la reprsentent

(comme base de "signifiance" et de "comprhension des pratiques") .

Nous prendrons ici la culture comme "systme de croyances et

d'ides" plus ou moins "organises et conscientes" qui "rgissent

les rapports des travailleurs leurs conditions d'existence : le

travail en usine".

En ce qui concerne la comparaison des deux dimensions

(PME/grande entreprise) nous ne ferons que reprendre point par

point les lments recueillis tout en restant dans les limites des

obj ectifs que nous avons tablis ci-haut , compte tenu que ce ne

sont que deux cas particuliers.

 222

CHAPITRE VII

SYNTHESES ET CONCLUSIONS

Dans le prsent chapitre, nous nous proposons de prsenter

successivement deux parties distinctes:

- La premire tant la synthse des donnes recueillies: Dans un

premier temps, nous ferons recours au contenu des "entretiens", y

compris ceux non-reproduits dans les deux rapports gnraux (il s'agit

en gnral d'une rptition sous une autre forme). Dans un deuxime

temps, nous tenterons une mme prsentation mais cette fois de ce qui

apparat comme "commun" aux deux situations. Enfin, dans un troisime

temps, nous tenterons de prsenter ce qui apparat comme "diffrent"

aux deux situations.

- La seconde partie de ce chapitre comprendra quelques essais

d'interprtation et laborations caractre plus thorique et plus

"inductif". Nous rpondrons nos objectifs, savoir:

l'laboration des facteurs qui entrent en jeu dans la

construction et le partage d'une culture organisationnelle dans

les deux contextes (PME/grande entreprise)

la dynamique de ces facteurs

l'interface management/employ

la comparaison de ces facteurs, processus et interface dans des

contextes de PME/et de grande dimension

 223

Dans un deuxime temps, nous essayerons de donner une rponse aux

hypothses que nous avons mises au dpart. Enfin, dans un troisime

temps, nous essayerons d'largir le champ d'tude en y apportant de

nouvelles interrogations auxquelles nous essayerons titre trs

simplement indicatif d'apporter quelques rponses de "dpart".

A - Synthses des donnes des ptes et papier Montral et Kingsey

Falls

1. Synthse des donnes de l'entreprise X de Montral

LE TRAVAIL:

Que ce soit les anciens ou les nouveaux, les "hommes cls" (selon

la direction) ou les "tteux" (selon les employs), l'attitude

gnrale face au travail tous les niveaux de l'usine (les

employs qui travaillent sur le plancher) se caractrise par ce

qui suit:

- travail extrmement monotone

- travail dur: "on est fatigu ... on force tout le temps."

- l'attachement au travail est nul. Les employs attendent

avec impatience que la cloche sonne pour s'en aller: "encore

une heure et je criss mon camp". Le salaire est la seule

chose dont bnficie l'employ et demeure le seul facteur qui

les motive travailler: "je le fais pour de l'argent

moi je travaille et je veux ma paie, c'est tout ce qui

 224

m'intresse ... "

- pour certaines personnes qui n'ont pas la chance de changer

souvent de poste, le travail est trs routinier et trs

ennuyant.

~ certains employs attendent avec impatience que la machine

soit en panne. Si la machine ncessite une rparation de

longue dure, l'employ est mut un autre poste.

- de ce que nous avons observ, l'employ ne peut gure

travailler son aise en raison de la surveillance troite de

la part des contrematres

- enfin, signalons que les contrematres se servent de

certains postes comme de moyens de punition et d'humiliation

vis vis des employs.

lA CARRIERE

La carrire nous permet de dceler s'il existe un attachement

de l'employ son entreprise.

L'attitude gnrale des employs est trs nfaste. La

majorit des employs (si ce n'est tous les employs) voudraient

s'en aller ailleurs s'ils peuvent trouver un emploi au mme

salaire: "si je trouve la mme affaire qu'icitt, je m'en vais ...

pour tre franc, je ne pense pas rester ici."

De toutes faons, il n'intresse personne de passer des

annes et d~s annes sans bnficier d'autres avantages que ceux

indiqus dans la convention collective: anciennet dans un poste

et le droit aux semaines de vacances.

 225

"On ne peut pas aller loin, a fait moins d'une anne que
je suis l, et j'ai le mme salaire que celui qui travaille
ici depuis 24 ans ... moi je me mets deux ans icit juste pour
ramasser ce dont j'ai besoin ... "

Ce qui est important noter dans cette partie c'est la

rvlation de certains "hommes cls" qui, malgr les traitements

de faveur auxquels ils ont accs "sous la table", n'hsiteront pas

quitter leur travail si une situation quivalente se prsente

ailleurs . Enfin, aucun employ (travaillant sur le plancher) de

sexe fminin ne compte finir ses jours dans cette entreprise. La

majorit se prpare quitter dans une anne au plus tard.

L'AMBIANCE

Au niveau de l'ambiance du groupe, nous avons pu relever deux

versions: celle de la direction et celle que nous avons observe

(c'est dire aussi la version dite par les employs).

Tout d'abord au niveau de "la direction, il semble que

l'ambiance du groupe est son meilleur, surtout depuis le dpart

de la "vipre". (Il s'agissait de la femme qui prsidait le

syndicat et qui a quitt l'entreprise malheureusement la veille de

notre arrive).

Parmi les secrtaires de la compagnie (qui sont au nombre de

trois), deux d'entre elles ne "s'intressent "gure ce qui se

passe dans la "shop". Elle.s se limitent ce qui se passe au

bureau: "on a l ' impression que tout le monde travaille pour la

compagnie."

La troisime secrtaire me rvle certains faits que nous

n'avons gure observs lors de notre sj our: "moi je suis amie

 226

avec tout le monde, je mange souvent la cantine .. . . l'ambiance

est bonne, on ne peut pas dire qu'il y a des problmes."

En ce qui concerne la version des employs, qui est en accord

part entire avec ce que nous avons observ , l'ambiance demeure

trs insatisfaisante pour l'ensemble des employs. On parle de

deux petits groupes ou "gangs" , voire mme trois pour ceux qui se

considrent "neutres" .

Le premier groupe (qui est majoritaire) se veut "rvolt"

c'est dire ne croit pas au dialogue et n'accepte pas les membres

qui sont la tte du syndicat. Pendant le "break" , ils sont

regroups la cantine et ne cessent de parler des autres. Le

second groupe est celui qu'on appelle "tteux" . Ces derniers sont

conscients que le premier groupe les appelle ainsi . Lors du

"break", ils sont regroups sur un convoyeur en face de la "tour

de contrle" (bureau o le contrematre et la contrematresse

supervisent les employs). Enfin, le dernier groupe se dit

"neutre", mais, vu qu'ils sont regroups pendant l'heure du break

avec les "tteux" alors selon le premier groupe "c'est une gang de

tteux" .

Il est noter qu'entre ces groupes, mme le bonjour n'est

pas chang.

Ce qui est important noter c'est que l'ensemble des

employs n'aime pas cette ambiance tout en imputant la cause

l'autre: "il Y a touj ours des grandes gueules part . .. s'ils

sont capables de te descendre en bas , ils vont le faire ... ils

parlent dans le dos de l'un et de l'autre . "

 227

Nous ne pouvons nous prononcer sur ce point (ambiance) car

ceci ncessiterait un sjour beaucoup plus long. Par contre, nous

aimerions attirer l'attention sur la variable "confiance" qui ,

selon Ouchi, joue un rle primordial dans la construction d'une

culture. Dans le cas de ces groupes d'employs, la confiance qui

devrait "armer" cette ambiance est quasiment nulle. La mfiance

est totale tant au niveau des employs vis vis de la direction

qu'au niveau des employs entre eux-mmes.

On dirait que la compagnie a recours la mthode: "diviser

pour rgner" ou encore dsunir pour avoir plus de pouvoir.

LES LOISIRS

La faon d'occuper les loisirs est trs significative dans la

construction d'une culture. Le retour incessant des termes

"relaxer", "oublier la fatigue", "oublier le papier" dmontre que

l'employ ressent le besoin d'avoir recours une "coupure" pour

"oublier" le travail.

Cette coupure peut tre une sorte de rituel (tricoter, skier,

bingo, couter la tlvision, se faire bronzer "prendre un

petit coup" ... ). Cette coupure peut tre galement un engagement

qui revt plus de sens savoir: "rparer les petites choses" .. .

De toute faon, les loisirs paraissent largement occups

"oublier la fatigue du travail".

LA DIRECTION

Ici la "distance" est la rgle. Malgr la taille de

 228

l/entreprise , la direction est conue comme "loigne" ,

"indiffrente" vis vis des employs : "c / est une gang de

niaiseux", "on les voit jamais" . On reproche la direc tion le

manque de communication : "tu fais des belles journes, ils le

remarquent pas".

On dplore les erreurs faites par la direction au niveau de

la paie: "ils font souvent des erreurs mais touj ours leur

faveur" . Lors de notre sj our, nous avons pu assiser deux

"erreurs". La premire concerne la paie d / un des employs: il

m/ a montr son chque o il manquait 50$ . La seconde concerne

l/ensemble des employs qui n/ont pu retirer leur paye la banque

cause d/une "erreur" de date sur les chques. Tous les employ s

taient furieux cette journe. Enfin, on reproche la direction

son esprit "productiviste forcen" qui ressort dans les

comportements des contrematres : "Tu est tout le temps pouss

dans le dos".

CONTREMAITRES

Comme se sont les contrematres qui jouent le rle

d/intermdiaires entre la direction et les employs

(communication, production .. . ) ils reprsentent de loin le "point

d/achoppement" majeur au sein de cette compagnie.

La maj orit des employs peroit les contrematres comme

"injustes" , "hypocrites", "jalouse" (pour le cas de la

contrematresse), "impoli", "pas de coeur", . ..

On ne pardonne rien l/employ et on ne veut rien savoir de

 229

ces problmes (famille, accident, tre enceinte, ... ). Si

l'employ ose rpondre son contrematre, il doits' attendre

une punition du genre: "une job plate", "une job dure", ...

Seulement quelques "hommes cls" (ou "tteux") considrent

que l'un des contrematres est poli. La majorit crasante

considre que les contrematres sont "mauvais" et voici par ordre

d'importance ce que les travailleurs considrent tre "mauvais

contrematre":

- "a crie tout le temps

- Ils sont pas polis

Avoir l'air bte, mme trop bte

- qui critique pour le plaisir de critiquer

- personne qui est jalouse de ses employs

- quelqu'un qui est hypocrite ( qui on ne peut pas faire

confiance)

- qui nous respecte pas

quelqu'un qui n'est jamais sur le plancher

- quelqu'un qui n'est pas humain: "qui ne comprend pas que tu

peux avoir des troubles, que tu ne peux pas tre tous les

jours de bonne humeur"."

Nous-mmes avons pu relever certaines de ces

remarques("jalousie", "air bte", critique entre les employs)

lors de notre observation. La majorit des employs nous ont fait

remarquer que l'attitude de la direction et, notamment, celle des

contrematres, avait chang un peu depuis notre arrive

 230

l'entreprise.

MEILLEUR SOUVENIR

Cette question a t pose dans le but de savoir si

l'entreprise a pos certains actes positifs qui ont marqu les

employs. La phrase que nous relevons chez l'ensemble des

employs est la suivante: "J'en ai pas j'en ai-tu dj

eu? .. "

Pour certains, rares, ce fut l'exprience acquise, notamment

pour ceux qui font le montage des pices de machine.

MAUVAIS SOUVENIR

Par ce biais, nous pouvons caractriser l'ambiance de groupe

qui rgne dans l'entreprise. Les employs font allusion aux

"placotages" (commrages) qui circulent de part et d'autre dans

l'entreprise.

Certaines personnes considrent comme mauvais souvenir tout

ce qui a trait au quotidien: "Tous les jours" ... "d'tre encore

icitt" . .. Comme nous l'avons dj mentionn, il est trs

difficile pour l'employ de quitter son emploi (mme si ce dernier

est totalement insatisfait) car il lui serait trs difficile de

trouver un autre emploi au mme salaire.

MEILLEUR ET/OU MAUVAIS POSTE DE TRAVAIL

Pour ceux qui travaillent sur la production directement , tous

les postes sont pareils. L'employ devient comme une machine ,

 231

pendant huit heures de temps, il est oblig de suivre le rythme de

la production.

L'employ ne se sent gure responsable ou valoris. Seuls

les employs qui ont un mtier (machinistes) se sentent

responsables au niveau de leur tche.

L'UNION SYNDICALE

La maj orit des employs rvle que le syndicat actuel ne

fait rien pour dfendre la cause des employs: "je trouve qu'on a

pas grand - chose avec ce syndicat .. . quand on a des problmes on

les voit pas . "

Ils prtendent mme que le syndicat a t achet par les

patrons: "on dirait qu'ils se sont faites acheter" . Ceci peut

s'expliquer par le fait que la direction est en relation trs

troite avec les dlgus du syndicat actuel . Lors des entrevues,

nous avons rencontr le prsident et un dlgu syndical; ces

derniers prtendent que les boss les traitent trs bien. On sait

aussi que ces derniers reoivent des chques en dehors de la

compagnie. La direction a elle-mme avou que ces dlgus sont

des "hommes cls" . Malgr l'inefficacit de l'union actuelle, les

employs pensent qu'elle doit toujours exister pour ne pas

retomber au salaire minimum comme ce fut le cas de la majorit des

anciens employs pour qui "la promesse du boss" ne veut absolument

rien dire ( les employs n'ont eu aucune augmentation de salaire

durant toutes les annes avant l'arrive du syndicat) .

Le discours de la direction diffre de beaucoup de celui des

 232

employs. On prtend que le climat de l ' entreprise n'est plus

familial comme il l'tait avant l'arrive de l'union .

ADJECTIFS SUR LA COMPAGNIE ET/OU LA PHILOSOPHIE DE LA COMPAGNIE

Concernant les adjectifs, les employs voient la situation de

la compagnie comme "passable" tout en tant conscients qu' i l

existe des compagnies "pires" que a .

Pour d'autres, c'est le "purgatoire".

En ce qui a trait la philosophie de la compagnie , la

majorit crasante des employs est d'accord pour dire : "fa i re de

l'argent, c'est toutte" . . . "faire travailler le monde et se

remplir les poches ... myself and l "

Du ct de la direction, on juge que leS salaires sont

convenables, voire mme dpassant la moyenne du secteur

ENTREVUE OU QUESTIONNAIRE

La question a t pose dans le but de s'assurer que la

mthode utilise ( savoir l'entrevue en profondeur accompagne

d'observation . . . ) tait approprie non seulement l'tude que

nous avons entame mais galement au "choix" de l'employ qui

prfre catgoriquement l'entrevue en profondeur . Voici quelques

rponses par ordre d'importance:

- "J'aime mieux comme a, si c'tait un questionnai r e , je

peux en oublier, mais quand t'es l , tu me pousses .

- on dirait que a dfoule , a soulage.

- un questionnaire , j'aurais pas rpondu la moiti .

 233

- un ques tionnaire , si je te dis: "pas super" , tu vas pas

savoir qu'est-ce que je veux dire . Franchement, il Y en

aurait ben qui l'aurait jet ou qu'ils te diront rien.

- un questionnaire, de temps en temps , il faut prendre le

dictionnaire pour "t' checker a", a devient long alors a

prend la poubelle.

- le questionnaire aurait t dans les vidanges . .. "

2. Synthses des donnes des entreprises Cascades

Avant de vous prsenter la synthse de chaque rubrique nous

aimerions vous prsenter la liste des avantages dont bnficie

chaque employ permanent (nous verrons galement le cas de

l'employ temporaire). Il est noter que cette liste est

incomplte car elle dcoule seulement des donnes recueillies

auprs des employs.

- pour chaque record (70 tonnes par jour alors que la moyenne est

de 50 tonnes) de production battu de Cascades, les employ s ont

droit des cadeaux d'une valeur variant entre 50 et 100$.

- pour chaque suggestion de la part de l'employ (que ce soit au

niveau de la production, vente, ambiance physique . . . ) ce dernier

reoit une somme allant jusqu' 500$

- la compagnie est implique dans la vie municipale et

communautaire du village : organisation de ftes ouvertes aux

conditoyens, de tournois sportifs, gymnase de l'entreprise ouv ert

au public et tous, o grands chefs et petits employs peuvent se

retrouver .
 234

- l'initiative personnelle et la prise en charge individuelle de

soi-mme sont partout mises de l'avant. Le droit l'erreur est

encourag (les discours sont parsems d'exemples o les dirigeants

ont toujours donn sa chance celui qui commet des impairs, mme

graves, en essayant) .

- peu prs aucune surveillance n'est exerce sur personne .

Seule l'entraide et le soutien sont mis de l'avant. Chacun doit

comprendre de lui-mme ses manques et s'ajuster.

- le partage des profits est distribu chaque employ permanent.

Ce dernier reoit deux tranches, l'une coincidant avec les

vacances de Noel et l'autre avec les vacances d't. Cette somme

peut varier entre 1500 et 2500$ dpendant des filiales. Il est

noter que le partage du profit est la seule chose dont l'employ

temporaire ne bnficie pas.

- l compagnie finance jusqu' 20% du salaire de l'employ pour

l'achat des actions. Aucun intrt n'est vers par l'employ .

Lors de l'mission des actions, chaque employ a reu en cadeau

cinq actions de la compagnie pour chaque anne d'anciennet.

- chaque anne la compagnie offre un tour d'hlicoptre pour une

centaine d'employs accompagns de leur famille.

- les ftes de Noel sont finances par la compagnie. La premire

fte regroupe les membres de chaque unit avec la prsence des

frres Lemaire. La seconde fte regroupe l'ensemble des uni ts

Cascades. Lors de cette dernire fte, plusieurs tirages sont

effectus pami lesquels on retrouve cinq voyages pour la France

(chaque voyage comprend deux billets d'avion avec sjour compris)

 235

- la connaissance de la compagnie, de ses performances, de ses

acquisitions, de ses politiques, de ses produits, de ses usines,

de ses processus, de ses machines ... est systmatiquement

facilite et encourage: affichage, journal, runions et

assembles rgulires, portes ouvertes, polyvalence sur les lieux

de travail, libert de s' ini tier d'autres postes en sont

autant de facteurs.

- la direction de chaque unit fte l'anniversaire de chacun de

ses employs dans un restaurant tout en lui payant sa journe de

travail.

- dans certaines units de la compagnie, les secrtaires prparent

du caf frais aux employs. Une des secrtaires avait mme dcid

une journe de ramener avec elle des ptisseries pour les employs

- les fonds de pension sont financs par la compagnie.

Ce que nous prsenterons dans cette partie a t recueilli

lors de nos cinq sjours dans les filiales Cascades. Il est

noter que nous avons recueilli prs de 200 entrevues dans

l'ensemble (dont j'ai assum personnellement la cueillette de 120

entrevues environ). Donc cette partie rsumera les faits des

donnes non prsentes dans le chapitre de recueil de donnes.

TRAVAIL

La maj ori t crasante des employs ne cessait de rp ter

l'adjectif "satisfait": "j'aime assez a que je ne retournerais

pas la maison c'est une satisfaction personnelle de

 236

travailler pour Cascades ... "

Les raisons de cette "satisfaction" sont multiples:

- "Premirement, on a des bons patrons, ils te considrent

comme un tre humain.

- .on est bien pay le salaire est mon got ... trs

satisfait du salaire

- on est pas pouss on aime faire la j ob parce qu'on

n'est pas achal ...

- l'ouvrage c'est pas dur, je le prends coeur quand

t'es encourag tu donnes touj ours ce que tu peux c'est

pas une job difficile ...

- c'est formidable, la relation patron-employ, j'ai jamais

vu a!

- les conditions de travail sont bonnes icitt, tu es

matre de ton ouvrage "

On pourrait continuer en citer ne plus finir. De ce que

nous avons pu observer, et de ce qui nous a t dit par la

direction, rien n'est contradictoire.

En ce qui concerne les femmes, nous pourrions mme dire que

le travail est trop facile! Travailler tout en lisant et tout en

tant assise, on ne pourrait demander mieux .

Pour certains employs, le fait de ne pas avoir un travail

dur physiquement les ennuyait un peu. Sans y tre obligs, ils

donnent souvent un coup de main aux autres qui en ont besoin. On

ne peut parler de son travail sans faire rfrence aux patrons qui
 237

selon eux (et nous aussi d'ailleurs) sont "formidables",

"fantastiques", "humains", "spcials", ...

Ce qui est important noter est la raction des employs

quand une machine fai t dfaut. On dirait que la compagnie leur

appartient. Pendant les chiffres de nuit, les employs faisaient

tout leur possible avant de faire appel au contrematre (qui est

en ralit le directeur de d'usine), ou au mcanicien. Souvent

les employs ne pensent mme pas l'heure du diner et/ou souper

quand une panne persiste.

lA CARRIERE

Que ce soit les vieux, les jeunes, les femmes ou les hommes,

toutes ces personnes comptent finir leurs j ours avec Cascades.

Voici quelques extraits sur la carrire:

"je compte rester Cascades je changerais pas de

shop, il n'y a pas mieux ... je vais rester icitt, c'est ma
place aprs Cascades, c'est la maison (fonder une
famille) je vois pas pourquoi j'irais ailleurs, on a
toutes les possibilits icitt aprs icitt, c'est la
retraite ... j'aimerais passer mes jours icitt ... "

Les employs ne voient gure l'utilit de quitter Cascades

pour la remplacer par une entreprise qui ne peut leur offrir les

mmes avantages. On nous a souvent dit "qu'il n'existe pas

d'endroit meilleur qu'icitt". Les personnes qui ont mentionn "ne

pas finir leurs jours dans une shop" soulignent qu'ils aimeraient

bien "faire partir leur propre business". Lors de notre sjour,

nous avons rencontr seulement trois ou quatre personnes qui

dsirent dans un futur lointain partir leur compte.

Il est noter qu'un des anciens employs de Cascades avait

 238

quitt son poste pour s'en aller en affaire. Aprs deux annes,

il avait abandonn sa "business" pour retourner travailler avec

Cascades. La carrire de l'employ Cascades (une fois que ce

dernier est permanent) est assure vie (si la compagnie continue

sur la mme voie) mme si ce dernier commet certains dlits que

nous jugeons graves: voler: le prsident Bernard a lui-mme pris

en dfaut une personne qui volait du carburant. La personne a

elle-mme avou tous ses vols, le prsident lui a demand

seulement de rembourser le montant vol; briser: une parfai te

illustration en est cet vnement racont par les ouvriers, un

soir tard, avec Bernard Lemaire, en personne, on essayait une

nouvelle machine acquise pour plus d'un million de dollars. Pour

rgler une certaine difficult, il fallait pousser assez haut la

temprature d'un lment chauff au gaz naturel. Lorsque le

prsident s'apprta aller se coucher (il tait environ lhOO du

matin) un ouvrier lui demanda jusqu'o on pouvait pousser la

chaleur. "Oh, jusqu'au bout, je suppose", rpondit-il. Mais, de

fait, l'ouvrier endommagea trs srieusement la machine en

poussant trs haut la temprature. Le lendemain, Bernard Lemaire

rentra en riant dans l'atelier et dit l'ouvrier en question :

"Je me suis rveill en pleine nuit et j'ai ralis ce qui allait

se passer avec la question que tu m'as pose, mais quand j'ai

regard ma montre, j'ai compris que c'tait trop tard et je me

suis rendormi! ... "

 239

L'AMBIANCE

En ce qui concerne l'ambiance de groupe chez Cascades, nous

n'avons pu relever comme version que celles qui concordent

parfaitement avec nos observations:

"L'ambiance est bonne ... on est tous copains ... a va

trs bien ... on a du fun travailler ensemble ... c'est pas
mal la meilleure ambiance (chaque division se disait
meilleure) ... l'esprit d'quipe est meilleur ... on s'entend
bien avec tout le monde ... ils sont tout le temps prt te
rendre service on s'encourage quand on a fini le
jeudi, on prend tous un petit coup ... "

Nous avons nous-mmes t entrain dans une telle ambiance o

le sourire et la symnpathie ne manquent pas.

S'entraider est devenu presque une loi chez Cascades, un

employ qui voit son ami en difficult et qui ne lui vient pas en

aide est trs mal vu par l'ensemble des employs. C'est rare de

rencontrer cette situation. Nous -mmes nous nous sommes sentis

obligs plusieurs reprises de venir en aide aux travailleurs.

Ces gestes furent d'ailleurs trs apprcis et nous ont permis de

renforcer le climat de confiance qu'on tenait tant atteindre.

Les groupes sont tellement solidaires entre eux qu'on peut

s'attendre des surprises parfois: lors d'une runion qui

regroupait le prsident Bernard Lemaire et les employs d'une

division Cascades, Bernard avait propos deux solutions un

problme auquel faisait face la division (manque de vente et

surproduction), savoir:

- congdier pour un temps limit les employs temporaires

(dont le nombre ne dpassait pas quatre), ou

- rduire le nombre d'heures de l'ensemble des employs qui

 240

doit passer de 48 36 heures (l'employ perd 12 heures de

travail mais galement son "overtime").

Les employs ont vot pour la seconde solution.

LES LOISIRS

Comme nous l'avons dj expliqu, la faon d'occuper les

loisirs est trs significative dans la construction d'une culture .

Dans le cas de Cascades, aucun employ n'a signal qu'il

occupait son temps vacant pour "oublier la fatigue du travail" .

La maj ori t des employs ont largement le temps d'occuper leurs

loisirs, et surtout dans le domaine sportif ( cause du systme

des journes de 12 heures dont nous parlerons plus loin):

"J'aime la baignade et le ski ... je vais souvent la

pche avec les amis ... je m'ocupe de l'arna ... je fais de
la moto ... je fais du bnvolat je prends des cours en
thologie ... travail la ferme ... couture ... visite la
famille "

A part les activits organises par la compagnie, les

employs s'organisent entre eux-mmes pour jouer du hockey ponge,

faire de la gymnastique (dans le gymnase de la compagnie), se

runir entre familles des parties de pche en groupe

donner un coup de main un ami qui veut se faire btir un garage

ou une quelconque rparation... .

lA DIRECTION

Au contraire de la P.M.E. tudie o la "distance" est

maximale, la direction de Cascades (malgr sa taille) est conue

comme trs "proche", "familiale", "simple", "bonne"... Voici les

 241

faits marquants que nous avons pu recueillir :

" Si la compagnie fonctionne bien , c'est grce eux . . .

J'ai t ben reu au sige . .. Quand tu demandes des
renseignements, ils vont t'aider... C'est des gens ben
simples comme nous autres . .. Ils sont ben "smatt" .. . Ils
ont leurs "jobs" faire eux aussi. .. Ils sont toujours de
bonne humeur ... Ca travaille "toutte" l'intrt de la
compagnie ... Tu te sens gal eux autres . .. On est comme
une famille.. . Ca parle avec n'importe qui, il y a beaucoup
de camaraderie . .. Quand tu as des idies ou des problmes ,
tu peux rencontrer Bernard . . . "

Chacun des hauts dirigeants, jusqu'au prsident est largement

connu des employs, dsign par son prnom et son numro de

tlphone (bureau et personnel) est affich dans tous les

ateliers.

En dehors du travail le contact demeure touj ours prsent

entre les employs et les membres de la direction, aussi bien le

"middle management" que la haute direction:

"On prend un coup avec Bernard .. . On joue au tennis avec

Alain ... On joue au golf avec Bernard .. . On fait du cheval avec

Laurent ... "

Les portes de bureaux, d'ailes, d'difices . .. sont toutes

strictement ouvertes qui le veut. La consigne gnrale est

d'viter d'avoir refuser un entretien qui que ce soit ~ans la

compagnie, quelle que soit la raison . Le prsident, Bernard

Lemaire, a 1 'habitude de dire que si l'employ considre que ce

qu'il a dire est important, cela suffit pour l'couter .

Aucune information n'est considre comme confidentielle vis -

-vis des employs. Hormis quelques dtails techniques , toutes

les informations sont disponibles : concernant la production, les

profits, les ventes ... et la plupart sont affiches (au mois prs )
 242

dans toutes les divisions.

Dans un autre contexte, c'est--dire hors de Kingsey Falls

(dans une autre filiale de Cascades), le discours des employs

vis--vis de la direction locale diffre de beaucoup. La majorit

des employs reproche une "incomptence" cette direction. Par

contre le discours ressemble normment celui des employs de

Kingsey Falls concernant la haute direction. La grande

insatisfaction se situe surtout au niveau "des passes qui se font

entre la direction locale et certains employs": "le chum" de tel

peut se permettre de prendre des journes de vacance alors que

certains employs sont obligs voir mme "menacs" de travailler

sept jours sur sept et ceci pendant trois ou quatre mois

d'affile . On reproche la direction de fonctionner encore "un

peu" avec la mentalit de l'ancienne compagnie (qui fut acquise

par Cascades en 1980). Notons que les employs sont heureux de

serrer la main de Laurent Lemaire qui leur rend visite chaque mois

(en compagnie de trois autres cadres de la haute direction).

Le syndicat (qui n'a eu recours a aucun grief depuis

l'arrive de Cascades) a dcid de se runir (aprs mon sjour)

pour faire part la haute direction de ces diffrents problmes

pour lesquels ils sont certains d'arriver une solution positive

(tout en faisant allusion la comprhension, confiance ,

honntet ... des frres Lemaire).

LES CONTREMAITRES (OU DIRECTEURS D'USINE)

Les titres et dsignations de postes sont flous et considrs

 243

par tous comme sans importance (on peut tre simplement "charg

de" ou "responsable de").

Il est A noter qu'en dehors des heures de bureau (8h A l7h),

y compris les fins de semaine, il n'y a que les ouvriers seuls.

Le prpos A la machine centrale dans le processus est alors

"responsable", sans tre investi de pouvoirs officiels. Pour le

cas de la division en dehors de Kingsey, un contrematre est

prsent pour chaque chiffre mais son rle n'est pas "classique"

c'est-A-dire qu'il travaille comme les autres employs. (Nous

pourrions mme dire qu'il travaille deux fois plus que les

employs lorsque la machine fait dfaut) . Le titre de

contrematre relve de la connaissance de l'ensemble des machines

qui font fontionner l'usine. L'crasante majorit des

contrematres est considre comme "juste", honnte, gentille .. .

Voici quelques extraits concernant la rubrique contrematres:

"Il est ben simple... Il est gentil... Il nous coute,

il est ben correct .. . Il n'est pas assez svre, je trouve
mme qu'il est un peu mou... Je trouve qu'il n'est pas
assez dur .. . C'est un gars ben "smatt", ben correct, il aime
tout le monde comme Bernard ...

C'est le meilleur contrematre qu'on pourrait avoir. Il

dit pas un mot plus haut que l'autre .. ,. C'est un ben bon
gars pour moi, il est comprhensif... Ils suivent pas mal
les frres Lemaire... Les "boss" de mme, on n'en trouvera
pas d'autres, c'est tolrant sur "toutte"."

Mme au niveau de l'entreprise situe en dehors de Kingsey

Falls, le contrematre n'est considr ni "bon", ni "mchant" ou

"mauvais", il est tout simplement "correct" ... "Il a sa "job",

j'ai la mienne. .. J'ai pas de problme avec ... "

 244

Les employs se considrent mme "choys" d'avoir de si "bons

contrematres". Voici par ordre d'importance ce que les

travailleurs considrent tre bons contrematres :

"Parler franchement .. . Prendre le temps d'couter les

employs .. . Il va comprendre l'employ ... Il est assez dur
et pas trop mou .. . Mettre l'employ en confiance . .. C' e st
un gars qui a toujours la belle faon .. . Qui est
diplomate . . . Toujours de bonne humeur . . . Respecte
l'employ .. . Qui planifie et qui sait communiquer ... "

La confiance qui rgne entre les contrematres et leurs

employs mnent ces derniers une "ambiance fantastique" et nous

irions mme jusqu' dire une productivit inespre de aussi

un niveau de gaspillage trs faible tant au niveau du temps qu'au

niveau du matriel .

MEILLEUR SOUVENIR

Contrairement l'autre entreprise tudie, les employs de

Cascades ne cessent d'voquer les plus beaux moments qu'ils ont

vcu au sein de cette organisation.

La majorit des employs considrent comme meilleurs

souvenirs la journe o ils ont commenc travailler avec

Cascades et/ou quand ils ont eu leur permanence. En rsum, les

meilleurs moments par ordre d'importance furent les suivants :

"-Quand ils m'ont embauch . . .

-La journe o je suis tomb permanent ...

-Quand on a reu des cadeaux .. .

-D'avoir travaill avec des gens qui m'ont compris . ..

-D'avoir connu Bernard ...

-Le 20ime anniversaire de Cascades ...

 245

-La mercuriade 1985.": l'entreprise Cascades a t nomme la

meilleure entreprise qubcoise pour l'anne 1985.

Notons que l'ensemble des employs ont rpondu A cette

question d'une faon spontane.

MAUVAIS SOUVENIR

La majorit des employs ont rpondu n'avoir pas eu de

mauvais souvenirs avec la compagnie Cascades.

D'autres employs considrent comme mauvais souvenirs le fait

de ne pas encore avoir obtenu leur permanence .

Enfin la dernire catgorie a t marque par les accidents

survenus pendant les heures de travail. (Il est A noter que deux

personnes au moins ont perdu la vie.)

De nombreux employs nous ont fait part de l'accident du fils

de Bernard (qui travaillait comme camionneur avec Cascades) qui

fut brul au troisime degr lors d'une collision de camions.

MEILLEURS OU MAUVAIS POSTES DE TRAVAIL

Concernant les meilleurs postes, la majorit des employs

dsignent les postes qu'ils occupent: "celui que je fais... Si

tu aimes ta "job", il n'y a pas de meilleur poste ... "

Par contre plusieurs employs n'aimeraient pas redevenir

"helper" c'est-A-dire homme de service. C'est ce que les employs

considrent comme mauvais poste.

Notons que dans l'ensemble les employs n'ont pas de

prfrence "prcise" pour les postes.

 246

JOURNAL DE LA COMPAGNIE

Le journal de la compagnie (le Cascadeur) est considr comme

le meilleur moyen d'information sur toutes les units de Cascades.

Les employs trouvent a : "excellent, ben le "fun", intressant ,

formidable, une chose bien pense ... "

La majorit des employs prennent soin de ces journaux pour

permettrent A leur femme, enfants (quand ils seront assez g pour

lire ... ), beaux parents (qui viennent de loin) ... d'tre au

courant de tout ce qui se passe chez Cascades.

L'information divulgue dans le journal repose

essentiellement sur les activits de chaque filiale de Cascades

savoir: production, profits, acquisitions ... , naissance, dcs,

mariage, anniversaires .. . , activits sportives ...

SYNDICAT

Au tout dbut, nous fmes trs surpris de l' atti tude des

employs vis-A-vis du syndicat. (Nous traitons dans cette partie

les filiales o le syndicat n'existe pas.) Ce n'est qu' partir

du second sjour o nous avons commenc A comprendre les raisons

qui poussent ces employs avoir une telle attitude .

L'ensemble des employs ne voyaient gure l'utilit du

syndicat chez Cascades: "Je veux rien savoir de a. .. J'en veux

pas "icitte" "pantoutte" ... Je serais un leader contre a ... "

La raison qui pousse les employs dans l'ensemble tourne

autour du mme thme :

"-Tant qu'on va tre capable de parler, on n'en a pas

 247

besoin ...

-Tant que a va marcher comme a ...

-On a une bonne entente avec les patrons ...

-Je pense qu'on aurait pas les ngociations qu'on a "icitte"

si on avait un syndicat ...

-Les conditions "icitte" sont mieux qu'avec un syndicat ...

-Tant qu'on a les frres Lemaire, on n'a pas besoin d/un

syndicat ... "

Il est noter que plusieurs employs ont travaill dans des

compagnies syndiques et trouvaient que le syndicat tait soit

"achet" par la compagnie, soit "extrmiste".

Les employs de Cascades font souvent allusion des

avantages (augmentation de salaire annuelle dpassant les normes

du secteur, partage des profits, fonds de pension .. . ) qu/ils

apprcient et qu'ils ne sont gure persuads de recevoir si un

syndicat tait prsent.

Dans le cas de la filiale syndique, il est noter d'abord

que le syndicat n'a eu recours aucun grief depuis l'acquisition

de la compagnie par Cascades (depuis 1980). Par contre les

employs de cette filiale croient touj ours la prsence voire

mme l/utilit de ce syndicat:

"c' es t bon que le syndicat so i t l... Mais avec les

avantages qu'on a, il faut pas ambitionner .. . Je suis pour
le syndicat 100% ... Il est toujours utile ... "

La raison qui pousse les employs dfendre la prsence du

syndicat relve du manque de confiance la direction locale qui

est encore loin de la "philosophie Cascades". Nous avons dj

 248

fait part de certains problmes que vivent les employs avec la

direction locale. . . Cependant, les employs ont confiance aux

frres Lemaire qu'ils pensent capables de changer cette situation.

Ils sont galement conscients que le changement de philosophie ne

se fait pas du jour au lendemain.

Notons cependant que l'ensemble des employs partage et

appuie toutes dcisions prises par la haute direction . Les

employs ont mme dcid de rentrer en contact directement avec la

haute direction. A titre d'exemple, lors de la deuxime

ngociation, le syndicat avait demand une augmentation de $1 . 00

(dans le but de recevoir 50 cents nous dit le prsident du

syndicat) . Laurent Lemaire leur a accord une augmentation de

$2 . 00. Ni le syndicat, ni les employs n'en croyaient leurs yeux.

LE PARTAGE DES PROFITS

Notons tout d'abord que cette portion substantielle du

partage du profit profit est comptabilise avant amortissement et

impt . Seuls les employs permanents ont droit cette portion

qui peut aller pour l'ouvrier jusqu' 7% de son salaire annuel ( le

salaire moyen de l'ouvrier en 1986 est d'environ $30 OOO/an) .

La maj orit des employs considrent ce "bonus" comme un

cadeau de la part des Lemaire : "C'est un cadeau des Lemaire .. .

Pour moi, c'est plus qu'un cadeau mme si on l'a mrit... C'est

quasiment un cqdeau ... "

L'ensemble des employs trouvent cela encourageant , parfait ,

facteur de motivation ... Voici en quelques lignes ce que les

 24 9

employs en pensent :

"Tout le monde est heureux de a ... J'aime ben a .. .

Tout le monde coopre .. . Ca motive, a encourage .. .
L'employ donne tout ce qu'il a ... Ils font des profits, ils
nous en donnent, c'est pas encourageant a? . . Ca donne de
l'ambition ... C'est super .. . "

Certains employs prtendent mme faire plus attention au

gaspillage : "Ca nous permet de faire deux fois plus attention

Si tu donnes pas ton maximum et que tu fais pas attention tes

affaires, tu en auras moins . .. "

Une infime minorit a rpondu:

"C'est pas un cadeau , on l'a mrit . "

Il est a noter que les avis (que le partage du profit est

encourageant . .. ) sont galement partags dans la filiale

syndique .

Les anciens employs qui connaissent les Lemaire de longue

date, nous disent: "Ils le font de bon coeur ... Ils ont tout le

temps t gnreux ... "

LES ACTIONS

Notons qu'en 1982, a l'occasion de la premire mission

plublique d'actions de la compagnie, il fut offert en cadeau aux

employs cinq actions par anne d'anciennet. L encore les

employs sont unanimes dire:

"C'est aussi comme un cadeau , c'est la compagnie qui paye

a . .. Jerne suis faite ben de l'argent avec a . . . C'es t la
plus belle chose qui ont jamais faite .. . Au lieu de payer ma
maison en cinq ans, je vais la payer en trois ans... On
s'implique plus dans la compagnie . . . La compagnie nous
encourage en acheter sans payer d' intret . . . C',est un bon
 250

placement . . . Les gars se sentent propritaires de la

compagnie .. . Ici la faade est belle mais le dedans
.
aussl. . .. "

Une bonne partie des employs ont hsit et/ou hsitent en

acheter pour des raisons multiples:

"Je connais pas a la bourse. . . J'aime autant pas

prendre de risque . .. J'aime autant les gagner d'une autre
faon .. . Je veux pas faire de chicane la maison, ma femme
ne veut rien savoir de a ... "

Parmi les surprises dont on nous a fait part, sur les gains

engendrs par les actions Cascades, deux d'entre elles ont t

vraiment "stupfiantes". La premire concerne un employ d'usine

qui a "rcolt" un gain net de $150 000 sur les actions Cascades .

Le second est un grant d'usine qui, lui, a fait son tour un

profit net de $160 000 en trois ans. "N'est-ce pas mieux que le

6/36". (Le grant parle de la Loto-Qubec)

ADJECTIFS SUR LA COMPAGNIE

La maj ori t crasante des employs trouvent la compagnie

Cascades "unique" en son genre, "fantastique", "merveilleuse",

"extraordinaire". Nous prendrons la peine de faire part de

certains commentaires des employs:

"-Avant de rentrer "icitte", je connaissais l'enfer . . .

-Quand je suis venu travailler "icitte" , c'tait pour moi

revivre et non survivre . . .

-C'est une compagnie prospre .. . , humaine . . . , et

comprhensive ...

-C'est l'avenir... C'est gros ... C'est merveilleux ...

 251

-Je n'ai pas vu personne qui n'est pas content de travailler

pour Cascades ...

-C'est extraordinaire pour "toutte" . .. "beautiful" ...

-Cascades t'offre de vivre comme tu le dsires . ..

-On a des "boss" qui pensent leurs employs .. .

-C'est florissant ... Exceptionnel ... Parfait .. .

Fantastique ... Imbattable . ..

-C'est un sauveur pour la paroisse . .. "

Nous n'avons pu relever aucun adjectif donnant une image

ngative de la compagnie Cascades. Nous en comprendrons les

raisons en analysant ce que pensent les employs de la philosophie

de la compagnie.

PHILOSOPHIE DE LA COMPAGNIE

La philosophie de la compagnie est plus que largement

partage par l'ensemble des employs. La majorit crasante des

employs soulignent la bonne relation entre les patrons et les

employs:

"C'est de traiter les employs du mieux qu'ils peuvent ...

Une bonne entente entre tout le monde... Aller de l'avant en
gardant une bonne relation avec les employs .. . "

Les employs sont galement "fiers" de leur compagnie qui ne

cesse de donner "de l'ouvrage a tout le monde". Selon les

employs, les frres Lemaire ne cherchent pas se "remplir les

poches" :

"Ils veulent pas faire de l'argent, ils veulent crer des

emplois."
 252

Enfin notons que les employs ne cessent de rpter que les

Lemaire veulent "enrichir tout le monde", ils veulent "qu'on soit

modle" et ils veulent que "tout le monde soit heureux".

EXPANSION

Concernant la question sur l'expansion, nous avons pu relever

deux avis!

Le premier est celui des gens qui partagent cette expansion

rapide tout en donnant comme argument que:

"Ca nous fait plaisir de voir a... C'est une fiert

pour nous autres... C'est super... On est content parce
que notre bonus augmente... Ca va aider remonter
l'conomie au Qubec ... Ca cre des emplois ... "

Le second avis est de ceux qui craignent cette expansion. La

majorit des employs mentionnent seulement que "ca grossit

vite ... " et qu'ils ont "peur de a" . Pour d'autres les raisons

sont videntes:

"Ils vont srement arrter d'aggrandir "icitte"... S'ils

coupent pour aider les autres il va y avoir des "maugrages"
(dsaccord). . . Plus ils grandissent plus tu peux plus voir
les patrons ... "

Cette dernire phrase veut tout dire dans le cas de notre

tude. Nous reviendrons sur ce suj et lors de notre analyse au

niveau des objectifs et des hypothses.

ENTREVUE OU QUESTIONNAIRE

Comme nous l'avons dj mentionn, cette question

mthodologique a t pose dans le but de s'assurer que la mthode

utilise est approprie non seulement l'tude mais galement au

 253

"choix" de l'employ qui dsire catgoriquement l'entrevue en

profondeur.

L'ensemble des employs sans exception prfre l'entrevue

plutt qu'un questionnaire . Voici quelques rponses des employs

par ordre d'importance:

"-Je suis pas un numro .. .

-J'ai ben de la misre rpondre un questionnaire . . .

-Si je t'avais dit: "c'est dur de travailler la nuit. . . l

tu le vois, tu sais ce que c'est" ...

-En jasant a va tout seul ...

-Un questionnaire a dure pas longtemps: rempli et "away

go" ...

-Ca nous donne plus de chance pour nous expliquer ...

-Un questionnaire, tu peux pas laborer . . .

-Un questionnaire a va la poubelle .. .

-L'entrevue a a l'air plus srieux ... "

Notons que la majorit des employs ont t tous surpris de

voir deux tudiants-chercheurs partager leur travail, leurs

moments difficiles et surtout d'tre prsent jour et nuit dans la

compagnie . Ceci nous a permis comme nous l'avons dj mentionn

d'obtenir l'entire confiance des employs voire mme forger de

solides amitis.

Avant de rpondre aux questions relatives aux obj ectifs et

aux hypothses, nous jugeons important de prsenter quelques

propos sur les frres Lemaires tels qu'ils ont t dit par les
 254

employs. (Nous ne prsenterons que ceux qui nous paraissent

significatifs) .

PROPOS SUR LES FRERES LEMAIRE

Bernard (Prsident de la compagnie Cascades):

"-Bernard est un homme spcial, intelligent, gars sympathique, du

monde qui parle avec n'importe qui .. .

-Quand on se plaint, il nous coute et nous parle ...

-Bernard a dit un jour: "La mentalit du vieux moulin, je

voudrais l'avoir dans tous les dpartements" ...

-Un jour Bernard est venu la nuit, tout le monde dormait, j'tais

le seul rveill. Bernard n'a pas dit un mot. En sortant, il

m'appelle et m'a dit: "Le monde a dort, tout va bien, j'ai rien

contre a" ...

-Bernard a pass des nuits blanches "icitte". Un homme

extraordinaire. Ca ne se voit pas partout .. .

-Un jour, il faisait trs chaud. Tout le monde transpirait .

C'tait au mois de juillet. Quand il a vu a, il a arrt les

machines 16h. Il nous a dit de venir tous dans sa piscine (on

tait une quarantaine d'employs). Il a fait venir trente caisses

de bire et il a fait le souper... Incroyable! ...

-C'est nous autres qui veulent battre le record. Il nous fait

plaisir. On veut lui faire plaisir.

-Bernard est un homme de promesse. Quand il dit quelque chose, il

le fait.

-Tout le monde aime Bernard. Ca me surprendrait ben gros que

 255

quelqu'un ne l'aime pas .

-Bernard est un homme bien ambitieux. C'est un fameux de bon

gars. On sait que c'est eux autres qui nous donnent a (partage

des profits ... fonds de pension . . . ). C'est ce qui nous porte

ne pas faire de "chientage" (briser le matriel, saboter).

-Bernard est un gars qui a une grosse "bol" (intelligent) ...

-Il est toujours de bonne humeur

-Un gars franc ... Qui a beaucoup de mmoire, remarquable .. .

-Bernard, c'est le grand manitou ... Je lui dois normment de

respect. .. C'est un gars qui je lve mon chapeau .. .

-C'est comme du monde ordinaire, comme les employs .. .

-Bernard est magntique, c'est terrible. Il m'impressionne

beaucoup ...

-Bernard est n d'une mre et il nous voit nous aussi ns d'une

mre.

-Il n'est pas n d'une "bibitte". Il sait qu'il n'est pas extra-

terrestre et nous des sauvages.

-Je lui trouve pas de dfaut. C'est pas un saint mais il est

proche.

-Bernard n'aime pas donner la misre aux gars .

-Bernard est plus que "superman", il n'y a pas de mot pour ce

gars-l.

-J'ai de l'admiration pour cet homme, il est parti d'un fond de

poubelle pour arriver a ... C'est ce qu'on peut appeler un

monsieur. Il peut s'abaisser avec nous autres. Avec lui il n'y

a pas de diffrence de classes ...

 256

-Il est humain, il est strict ... Il n'a rien qu'une seule

parole ...

-Numro un avec les employs. Il est capable de t'couter . . . Il

va te serrer la main . ..

-C'est mon meilleur, super super fin . ..

-Il nous disait qu'il tait heureux de partager les bonus parce

que les employs l'avaient mrit.

-Il justifie qu'on est des bons employs.

-Je le connais pas assez , mais tout ce que je sais, c ' est juste

des bonnes choses, c'est un super "bol" ... "

Avant de prsenter les propos recueillis sur Laurent , nous

tenons prciser que les propos prsents sur Bernard ne

reprsentent que le un dixime environ de ceux qui ont t

recueillis. Notons galement que les employs de la filiale qui

se trouve l'extrieur de Kingsey Falls ne connaissent pas

Bernard Lemaire en personne . (Ces derniers ne connaissent que

Laurent Lemaire et d'autres membres de la haute direction.)

Laurent Lemaire (Premier vice-prsident de la compagnie

Cascades)

A notre connaissance, Laurent Lemaire est le responsable d'au

moins trois units Cascades dont deux Kingsey Falls.

"-Drle de gars, gars qui parle pas . . Tu peux pas imaginer qu'est-

ce qu'il a dans la tte . Moi en tous cas je le trouve bizarre

-Il est simple comme bonjour. C'est rare qu'on le voit . C'est un
 257

gars qui a toujours le sourire. Il n'est pas dur avec les

employs ...

-Lui, c'est plutt administrateur ...

-Mon ide, je le vois un homme svre ...

-Il aime saluer son monde, il est un peu rserv ...

-On dirait qu'il est craintif un peu, ou sensible. Je sais pas . ..

-Il est gn mais c'est un bon patron pareil ...

-Il a l'air svre, intelligent et perfectionniste ...

-C'est un autre style . Il ne se salira pas les mains comme ses

frres ...

-C'est peut-tre le plus froid des trois mais c'est un bon gars ...

-Je le connais pas ben ben. Il est plus dans le bureau ...

-C'est un gars qui nous donne confiance . Il faut le frquenter

pour le connatre ...

-On fait beaucoup de bnvolat ensemble (activits sportives) . . .

jamais un mot plus haut que l'autre ...

-Il est srieux mais il sait ce qu'il fait ...

-C'est un gars pareil comme "mou" pis "tou" ...

-C'est un gars poli. Il est mme charitable

-C'est un gars ben comprhensif

-Tu peux lui parler, il va te satisfaire."

Alain Lemaire (Deuxime vice -prs.ident de la compagnie Cascades)

Nous savons que Alain Lemaire est responsable d'au moins deux

units Cascades qui se situent Kingsey Falls. Les propos

recueillis sont les suivants:

 25 8

"- Il Y a une diffrence de caractre entre Alain et Bernard .. .

Alain est plus sec ...

-Alain, il n'est jamais pareil (bonne humeur, mauvaise humeur . . . ).

On sait plus si c'est un rle qu'il joue .

-Il parat plus mauvais dans sa figure mais il n'est pas

mauvais . ..

-C'est pas un "boss", c'est comme nous autres ... Il enlve son

manteau et travaille comme nous autres ...

-Mme si a parat pas, Alain est trs sensible : i l rend visite

souvent mon frre qui est paralys (accident de voiture).

-Alain c'est un contrematre l'ancienne mode.

-C'est un "boss" ouvert, disponible .

-Lors d'une runion, on a demand Alain d'tre moins bte , il a

dit: "Je vais essayer de me corriger , dites moi le, je vais

essayer de me reprendre" . . .

-Il est trs humain (il a arrt les machines pour que tous les

employs assistent l'enterrement d'un de leur amis).

-C'est un gars. Il va te donner la main . Il met beaucoup

d'motion.

-C'est un monsieur qui aime saluer son monde . .. taquiner ...

-C'est un oiseau rare, c'est spcial . .. Il change pas d'ide ...

-Il est plus genre "boss" que d'autre chose . . .

-Quand j'ai pass au feu , il a pay des gars qui ont surveill la

maison toute la nuit .

-Il est direct, on sait quoi s'attendre .

-C'est un gars qui est malin pis nerveux ...

 259

-Quand il est de bonne humeur , il est un maudit bon gars

-J'aime bien Alain. Il est franc, direct ... Il donne des bons

conseils.

-Je fais beaucoup de sport avec . . . Il s'occupe beaucoup que les

gars aient les loisirs .. . Il n'a pas peur de sortir son porte-

feuille.

-Il peut te dire que tu es niaiseux mais dix minutes aprs il va

venir derrire toi et te donner une tape sur l'paule pour

s'excuser . "

Notons que plusieurs employs pratiquent diffrentes

activits sportives avec les frres Lemaire et notamment Alain.

Pour certains employs, il n'y a pas de diffrence entre les

trois frres Lemaire et voici ce qu'ils pensent d'eux . (Nous

prsenterons ici surtout les propos recueillis dans la filiale

syndique :

"-Les frres Lemaire, c'est mes frres . ..

-J'aurais bien aim avoir un pre comme eux autres . ..

-Ils ftent avec nous autres . . . Ils dansent avec nos femmes . . .

-Ils sont formidables ces gens-l .

-C'est des gars "open" au "boutte"! .. .

-Ils nous font des cadeaux .. . Au temps de la Gy psum (l'ancienne

compagnie), ils nous donnaient de la dinde et quand elle passe au

four elle devient un poulet! ...

-Je leur tire mon chapeau ...

-Je n'ai connu dans ma vie que des bourreaux, heureusement que les

Lemaire sont arrivs.

 260

3. Les lments communs

Lors de notre enqute, nous avons pu relever un seul lment

commum qui est le produit. Les deux compagnies oeuvrent dans le

secteur des ptes et papier. Mme si le produit fini n'est pas le

mme, la matire premire et le procd de production (pour

certaines filiales de Cascades) sont les mmes notamment

l'impression du papier et la production des tampons de viande.

Au niveau du discours, notons que l'ensemble des employs

(ceux de la P.M.E. et ceux de Cascades) ont prfr l'entrevue

(telle qu'elle a t prsente) un questionnaire qui selon eux,

est "incomprhensible", "incohrent" ... avec la ralit que les

employs vivent au sein de leur usine.

4. Les lments divergents:

Nous ne nous attarderons dans cette partie que sur les thmes

qui nous semblent les plus significatifs pour notre tude,

savoir: le travail, l'ambiance, la direction, les contrematres,

la philosophie de la compagnie, les meilleurs souvenirs et la

carrire. Pour viter la rptition fastidieuse, nous nous

contenterons de livrer les faits observs et confirms par une

majorit d'employs.

Le travail

Ce qui nous . intresse pour notre tude, c'est de voir si le

travail effectu par l'employ peut mener l'employ partager

certaines "valeurs" qui runissent l'ensemble de l'organisation.

 261

Pour les employs de l'entreprise "X", nous avons constat

que la majorit des employs travaillent pour "survivre" . Ils

sont l et attendent avec "impatience" chaque jour que la cloche

de l7h sonne. Pour certains le torticolis est une maladie

laquelle ils font face chaque jour . Ceci s'explique par le fait

qu'ils tournent la tte dans tous les sens (Je ne saurais

expliquer cela en degr) pour vrifier s'ils ne sont pas

surveills par les contrematres qui sont installs dans la "tour

de contrle" .

Nous avons remarqu galement que l'ensemble des employ s ,

sans exception, ne cessaient de lever la tte pour regarder

l'heure. (Les employs ne peuvent se fier leur montre, seul la

montre qui est installe au centre de l'usine indique l'heure

"exacte" . ) Le sourire est totalement absent sur le visage des

employs. Il n'y a aucun amour pour le travail effectu: "On

travaille pour le salaire, c'est "toutte"!". Notons que dans la

majorit des cas, le travail est "dur" physiquement : l'employ ne

peut ni s'asseoir ni croiser les bras . Il doit "bouger" durant

ces huit heures .

Dans le cas de Cascades, nous assistons une divergence

absolue des faits. Tout d'abord les employs sont conscients que

les salaires sont "bons", "trs satisfaisants" ... La majorit

des employs ne cessent de rpter: "J'aime ma "job"." avec un

grand sourire. Elle (la majorit) prcise m me qu'elle est bien

ou elle est et qu'elle refuse d'accder un poste suprieur (pour

des raisons de responsabilits).

 262

D'autres sont tellement "trop bien" qu'ils commencent

s'ennuyer (notamment les oprateurs des machines). Aprs avoir lu

leur journal, cout les nouvelles, jou aux mots croiss ... ils

font un tour dans l'usine pour donner un "coup de main" pour ceux

qui en ont besoin.

Enfin la plus belle rvlation est celle des employs qui

nous ont dit: "aprs trois journes de repos, j'ai hte de

retourner la "shop"." (L'entreprise fonctionne sur quatre

chiffres: la premire semaine les employs ont deux journes de

repos; la deuxime semaines, trois journes et la troisime

semaines, quatre journes de repos ... ).

Lors de nos observations nous avons constat que les employs

qui taient en priode de repos, venaie"n t souvent faire un petit

tour dans l'usine et prendre un caf avec les autres employs.

Peut-on trouver mieux que ces employs qui ressentent une

satisfaction presque totale vis--vis de leur travail?

Nous pourrions dire prime abord que nous dtenons un

premier indice de la "culture organisationnelle" pour le cas de

Cascades. On peut donc se demander quels genres d'ambiance , de

comportements et de rapports "organisationnels" une telle

situation va engendrer.

L'ambiance

L'ambiance de groupe est selon nous le thme le plus

significatif pour cette recherche car il nous permet de dceler si

les valeurs (si elles existent) sont partages .

 263

L'ambiance de groupe chez l'entreprise X se rsume par un

bilan trs ngatif.

Tout d'abord nous assistons une division au sein de cette

organisation. Il existe trois groupes (au sein des employs) qui

sont en conflits permanents. Notons que chacun de ses groupes

porte un nom qui lui est donn par la partie "ennemie". Il est

noter que pour la direction, il n'existe que deux groupes: "les

moutons noirs" et les "hommes cls". Ces mmes "hommes cls"

nomment les "moutons noirs": les "borns". Par contre ces

"moutons noirs" nomment les "hommes cls": les "tteux". Le

troisime groupe se dit "neutre" mais ils sont considrs eux

aussi des "tteux" pour la simple raison qu'ils prennent les

"breaks" avec ces mmes personnes (tteux).

Ni le bonj our, ni le sourire ne sont partags entre ces

groupes. Chacun prend sa pause et son heure de dner part.

Notons que parmi ceux qui sont considrs "hommes cls" par la

direction, nous retrouvons les trois dlgus syndicaux.

Comme nous avons eu l'occasion de partager avec les

diffrents groupes les pauses caf et les heures de dner, nous

fmes trs surpris de l'attitude de chacun de ces groupes . La

mfiance et la rancune priment et les commrages ne manquent pas.

Il est noter que ce climat conflictuel est encourag, voire mme

cr par la direction. Nous pourrions le vrifier en faisant

rfrence aux discours de la haute direction.

Dans le cas de Cascades, nous fmes surpris chaque fois que

notre enqute avanait. L'ensemble des employs considre

 264

l'ambiance "trs bonne" et veulent qu'elle soit maintenue . Les

employs ne parlent que de "grande famille" et espre que cette

dernire grandira sans engendrer des effets nfastes .

Dans la bouche des ouvriers, l'ensemble des lments de la

"philosophie Cascades" transparait directement : esprit d'quipe ,

soutien, entraide (ils appellent cela : "avoir du coeur" et ils

considrent comme une mission collective d'avoir "donner du

coeur" aux nouveaux ou ceux qui "se tranent un peu les pieds " ).

Les employs dploient de vritables actions spontanes et

collectives d'intgration et de socialisation des employs des

usines nouvellement acquises (en plus , bien entendu , de le faire

systmatiquement pour toute nouvelle recrue). C'est ainsi que

l'ensemble des ouvriers d'une quipe de Kingsey Falls profitant

d'un jour de non-travail leur usine, ont demand , de leur propre

chef, avoir un autocar pour aller visiter et passer la journe

dans une entreprise frachement achete par Cascades dans une

autre rgion. Ils voulaient connatre l'entreprise et parler avec

leurs nouveaux collgues, leur "expliquer" Cascades .

Lors de nos sjours, nous avons mme envi ce genre

d'ambiance dans laquelle le "ngatif" n'a pas de place. A t i tre

d'exemple, nous pourrions citer la "camaraderie" qui rgne dans

l'ensemble des divisions de Cascades et l'aide que porte chaque

employ son confrre tant un niveau interne de 1 ' -entreprise

qu'au niveau externe .

La cause de cette ambiance nous dit-on est non seulement la

confiance inculque par les frres Lemaire dans l'ensemble des

 265

entreprises de Kingsey Falls mais galement l'honntet qui est

omniprsente dans les actes et les paroles des frres Lemaire.

Nous avons remarqu que les nouveaux employs sont trs

tonns du climat qui rgne chez Cascades et sont trs contents de

travailler avec des employs qui ne cherchent qu' les aider.

La direction

Dans le cas de l'entreprise X, la direction est considre

comme l'ennemi numro un pour les employs (ceci a t rvl

galement par les "hommes cls" de l'entreprise). On lui reproche

un manque de communication, un esprit productiviste, l'absence

d'encouragement ... Somme toute, on lui reproche un esprit

"exploiteur". La libert d'expression est trs limite pour le

cas de cette P.M . E. L'employ s'il le dsire peut exprimer le

fond de sa pense concernant tel ou tel problme. Cependant i l

doit tre prt affronter le nouveau poste auquel il sera affect

(les membres de la direction savent ,t rs bien les postes que

dtestent chaque employ) car presque l'ensemble des employs sont

des journaliers (c'est--dire qu'ils peuvent tre muts d'un poste

l'autre sans pravis).

Dans le cas de l'entreprise Cascades, les loges ne manquent

pas . La direction fait partie des membres de la famille et est

remercie par la majorit des employs pour le travail qu'elle a

ralis. Les employs ont accs toutes informations , rien n'est

jug confidentiel. Dans toutes les usines de Cascades , nous avons

pu constater sur les babillards des tableaux sur lesquels taient

 266

tracs des courbes de production, de profit . ..

Notons galement que la majorit des employs partagent

certaines activits avec les membres de la direction l'extrieur

de l'usine (activits sportives, soires, souper entre

familles ... )

Les contrematres

Dans toute usine, le contrematre joue le rle

d'intermdiaire entre les dirigeants et les employs . Donc il est

le premier recevoir des fleurs ou des insultes . Dans le cas de

l'entreprise X, les contrematres sont considrs "mchants " ,

"hypocrites", "tratres" . .. Notons que dans le cas de cette

P.M . E., les contrematres ont des liens de parent directs avec le

propritaire dirigeant. Donc la tension qu'engendre ce phnomne

est encore plus grande.

Le rle du contrematre dans cette entreprise consiste

surveiller les employs et distribuer les tches en temps voulu.

Nous avons remarqu durant notre sj our que les contrematres

passaient une bonne partie de leur journe de travail discuter

ou encore boire leur caf (seul le caf de machine est

disponible, mme dans les bureaux il n'y a pas de cafetire, par

mesure d'conomie.

Dans le cas de Cascades, il est signaler que la personne

qui est nomme par les employs contrematre est en ralit le

directeur d'usine . Comme nous l'avons dj mentionn, les titres

et dsignations des postes sont flous et considrs par tous sans

 267

importance. L/employ connat son travail d/avance. Les soirs et

les fins de semaines les employs sont seuls dans l/usine. Nous

avons eu 1/ occasion de travailler maintes reprises durant les

chiffres de nuit et nous avons pu constater que 1/ attitude de

l/employ face son travail demeurait la mme. En cas de panne

majeure, ce sont les directeurs d/usine qui interviennent.

Enfin signalons que les employs sont trs satisfaits des

relations qu' ils ont avec les "petits boss" qu' ils considrent

"uniques" et "fraternels".

La philosophie de la compagnie

L encore nous assistons une divergence extrme. Pour les

employs de l/entreprise X, l/objectif de la compagnie est de "se

remplir les poches" au moindre cot. De nouveau le mot

"exploitation" revient. La direction, elle-mme nous a fait part

dans ses discours de l/importance (voire mme la seule

proccupation) que reprsentait les profits. On nous a dit aussi

que le rle de l/employ se limite produire seulement. Il n/est

pas cens savoir quoi que ce soit sur ce qui se passe dans la

compagnie. Donc, en rsum, nous pourrions dire que la

philosophie de cette entreprise n/est gure trangre celle des

entreprises traditionnelles que l'on connat. On peut se rfrer

l/tude sur les brasseries faite par Omar Aktouf (1) . . .

Le cas de Cascades diffre de beaucoup de celui de la P . M.E .

"X" . Les employs de cette entreprise partagent la "philosophie

Cascades" qui selon eux consiste: "A amliorer les conditons de

 268

travail", " rendre le monde heureux", " crer des emplois" et "

donner la possiblit chacun de s'enrichir" ...

Les meilleurs souvenirs

Notons seulement pour le cas de la P .M. E. "X" que les

employs n'ont pas connu de meilleurs souvenirs au sein de leur

compagnie. Pour les employs de Cascades les meilleurs souvenirs

ne manquent pas. Presque tous les souvenirs voqus faisaient

rfrence aux initiatives des frres Lemaire.

Enfin signalons que pour les employs de la P. M. E . "X", le

plus mauvais souvenir fut celui "d'avoir travaill "icitte". Par

contre pour les employs de Cascades le fait d'avoir travaill

pour cette compagnie est considr comme tant le . plus beau

souvenir.

La carrire

En abordant ce thme, cela nous permet non seulement de faire

une liaison avec la "culture organisationnelle" mais galement de

vrifier si l'employ ne se contredit pas. A titre d'exemple nous

pourrions citer un employ qui aime son travail, son salaire,

l'ambiance, la direction... mais qui hte de "sacrer son camp

d'''icitte''. Cela arrive gnralement pour les personnes qui

ressentent une certaine mfiance vis--vis de l'enquteur, plus

spcifiquement la ou les premires personnes interviewes.

Notons que nous avons fait face ce phnomne seulement pour

le cas de l'entreprise X. La majorit crasante de cette

 269

entreprise "hte" de trouver un autre emploi mme si le salaire

n'est pas plus lev. Nous ne reviendrons pas sur les raisons car

nous les avons dj assez tayes.

Dans le cas de Cascades, l'espoir de tous les employs est de

rester travailler avec Cascades jusqu' la retraite . Certains ont

mme dej pens inscrire leurs enfants voir mme leurs petits

enfants sur la liste d'attente. Les raisons sont videntes:

salaires, avantages, conditions de travail .. . mais surtout la

scuri t d'emploi malgr l'absence d'un syndicat. Les employs

sont conscients que travailler pour Cascades, c'est travaill pour

la vie.

En guise de conclusion pour cette partie, nous remarquons

pour le cas de la P.M.E. "X" une absence totale de vision commune,

une coupure et opposition entre dirigeants et employs, une

absence de dialogue et une rduction de la communication sa

fonction la plus troitement instrumentale.

Dans le cas de Cascades, il en rsulte un style de management

ouvert tous les chelons, une libert de parole complte et

gnralise, une atmosphre dtendue, sereine et d' espri t trs

ouvert, une solidarit et une confiance trs dveloppes .

B - A propos de la culture organisationnelle

Dans cette partie, nous analyserons successivement les diffrentes

composantes de la "culture organisationnelle" tout en les plaant dans

les contextes des entreprises tudies savoir: La P.M . E . de la

 270

rgion de Montral et l'entreprise Cascades qui, dans notre tude,

reprsente la grande dimension.

1. Les valeurs

Comme nous l'avons dfini dans le premier chapitre, il s'agit

d'ides, des croyances et de la philosophie que les gens d'une

entreprise partagent et qui guident leurs comportements.

Si on prend le cas de la P.M.E. "X", nous constatons que les

valeurs vhicules au sein de l'organisation ne sont gure

partages. La rivalit entre les "dirigeants" et les "diriges"

est extrme. D'un ct nous avons la classe dirigeante qui traite

la majorit des employs de "moutons noirs" et de l'autre, nous

avons cette mme majorit qui traite le groupe dirigeant de

"maudits", d' "exploiteurs". .. et certains employs de "tteux".

En nous refrant aux donnes recueillies, nous pouvons constater

sans hsitation que ni les ides, ni les croyances, ni la

"philosophie" ne convergent vers le mme but.

Par contre dans le cas de Cascades, (et cela est valable pour

l'ensemble des units Cascades que nous avons visites) la

majorit crasante des employs, le "middle management" et la

haute direction partagent les mmes ides, les mmes croyances et

la mme philosophie. Nous assistons dans le cas de Cascades aux

deux types de valeurs dcri tes par M. Bosche (9) savoir: les

valeurs qui peuvent tre "dites" , c'est--dire les valeurs qui se

manifestent dans le discours de l'entreprise sur elle-mme et les

valeurs "non dites" c'est--dire celles qui se manifestent dans

 271

les autres variables de l'organisation (les actes). On retrouve

galement chez Cascades les croyances dominantes des meilleures

entreprises qui ont t releves par Peters et Waterman (33)

savoir:

- La conviction d'tre la meilleure entreprise: Tous les

employs sont fiers de travailler pour Cascades et ne cessent

d'en parler leur entourage proche et/ou lointain .

- L'entreprise croit en l'importance "des tres en tant que

personnalits individuelles": "notre principal capital ,

c'est le capital humain, nous devons en prendre soin", "sans

les ouvriers nous n'en serions jamais l", "il faut que les

employs vivent et sentent que la compagnie est comme la

leur", "ce n/est pas parce que nous sommes les dirigeants que

nous allons les viter ou les craser", "nous nous efforons

de nous conduire avec eux comme du monde ordinaire" , "les

ouvriers ont le droit d'tre couts par n'importe lequel

d/entre nous." .. . sont des phrases typiques des dirigeants de

Cascades.

L' entreprise reconnat l' ensemble de ses membres, la

possiblit d' innover tout en acceptant en consquence de

soutenir l/chec : chez Cascades, tout le monde a le droit

l/erreur et est encourag "s/essayer" quelle que soit le

poste ou le niveau. Aj out ons cela le bonus distribu

chaque employ qui met une suggestion "valable" et

"praticable".
 272

2. Les mythes

Nous reprendrons ici la dfinition de M. Bosche qui dfinit

les mythes comme tant les anecdotes et les histoires qui

circulent dans l'entreprise.

Pour le cas de la P.M.E. "X" de Montral nous pouvons retenir

seulement deux types de mythes dont nous parle N. Lematre (25 )

savoir:

- Les mythes de "valorisation": o la diffrence de statut

entre les membres de l'organisation est flagrante et o le

bien et le mal sont omniprsents. Pour la direction les

"affaires marchent bien" (La compagnie vient d'ouvrir une

autre filiale en Ontario) et pour les employs "la vie est

dure", "on est exploit "ostie"!"... Nous ne pouvons parler

d'anecdotes ou d'histoires dans ce cas, par contre nous

pouvons mentionner qu'il s'agit l de commrages un degr

trs lev et ceci tous les chelons de l'entreprise.

Les mythes de "dualit": pour les employs de

l'entreprise X, l'ingalit, l'inscurit et le non-contrle

hantent leur esprit. Nombreux parmi les employs de cette

usine pensent dj se trouver un autre travail de peur que

cette entreprise ferme les portes du j our au lendemain.

Notons que l'entreprise X a fait l'acquisition d'une nouvelle

usine Hawkspury.

Dans le cas de Cascades, non seulement les mythes sont

 273

omniprsents mais il reprsentent "les pierres angulaires" de la

"philosophie Cascades".

En faisant rfrence certains auteurs (M. Bosche et N.

Lemaitre) nous retrouvons chez Cascades:

Les "anecdotes fondatrices" (ou encore les mythes

"rationnalisateurs": Il s'agit d'vnements prsents comme

exceptionnels, mettant gnralement en cause le fondateur de

la compagnie. Parmi une centaine d'vnements exceptionnels,

la majorit crasante des employs de Cascades ne cessaient

de rpter ce qui suit sur le fondateur de cette compagnie

(Bernard Lemaire) :

"C'est pas parce qu'il dirige, prside ou s'occupe de

cinquante-six "patentes", mais, je l'ai vu souvent venir
travailler dans la machine en chemise blanche et ramasser le
papier. Il sortait d'''icitte'' l'habit "scrap" . .. Il s'est
faite arroser au complet avec la pte, on voulait pas rire
mais lui, il s'est mis rire! ... C'est pas un gars que tu
vois jamais, c'est comme "mou" puis "tou"."

Les "anecdotes d'entretiens de valeurs" (ou encore les mythes

"d'identification)": Elles mettent en scne des gens de

diffrents niveaux hirarchiques . Nous pouvons citer entre

autres ce que nous avons observ lors de nos sj ours: le

vice-prsident de la compagnie tait toujours prsent sur les

lieux (non pas son bureau mais dans l'usine qui se trouve

dans une autre btisse) et qui intervenait souvent dans la

rparation de certaines pannes mcaniques. Les diffrentes

activits organises par les employs ou encore le "middle

management" et/ou la haute direction et o l'on retrouve

 274

l'ensemble des employs.

3. Les rites

Comme le soulignent T.E. Deal et A. Kennedy (14) les rites

sont "les activits de tous les jours, systmatiques et

programmes dans la compagnie" ou encore si nous nous rfrons

la dfinition de N. Lematre i l s'agit de "pratiques rgles de

caractre sacr ou symbolique".

Dans le cas de la P.M.E., nous n'avons pu observer que deux

sortes de rites, c'est ce qu'appellent Mangham et Fineman (26):

- Les rites "diffrenciateurs": symbolisants les conflits et

les diffrences sociales tolres voire souhaites. La

direction de l'entreprise X non seulement tolre le conflit

qui rgne au sein de son organisation mais l'encourage en

crant des divisions au sein des groupes des travailleurs .

Les rites "marquants la frontire de l'organisation":

tels que crmonies de dgradation ou d'humiliation,

processus d'exclusion renforant les valeurs du groupe

dominant. Nous avons assist surtout au processus

d'exclusion. Lors de notre sjour, la compagnie avait

renvoy plus d'une dizaine de personnes. Mme si la

"sniorit" est respecte, les employs considrs comme les

"moutons noirs" (dtestables) faisaient partie de ceux qui

ont t exclus. On nous a galement racont que dans le

temps o le propritaire dirigeant faisait son petit tour

 275

dans 1/ usine, "il n/arrtait pas de traiter les gens

d / arrirs ... Avant l/union , il "sacrait" tout le temps . . .

Il nous donne de la merde pour rien . . . Il n'a pas de

respect . . . On est comme des chiens avec des laisses ... Il

appelait les filles: les "plotes" (des guidounes) . . . "

Dans le cas de Cascades, nous faisons face d'autres t ypes

de rites, notamment ceux qu/appellent Mangham et Fineman ( ) les

rites "intgrateurs": initiation, fte, cohsion , appartenance,

etc. Nous avons non seulement observ l/initiation d/un nouveau

cadre (l/adjoint de la directrice du personnel) qui tait habill

en femme et maquill mais galement nous avons particip une

fte organise par une des filiales de Cascades et dans laquelle

on nous a priv de nos calepins et stylos "pour avoir plus de fun"

disaient les employs . Lors de la "fiesta" annuelle (qui

regroupait 1/ ensemble des membres de Cascades et anime par le

trsorier gnral et le directeur de l/informatique de la

compagnie) nous avons particip diffrents concours entre autres

celui des "moustaches" (un trophe est offert celui qui a la

plus belle moustache) . Nous avons galement particip au concours

de "l/habit", je m/tais prsent avec une tenue arabe et mon ami

Bill avec une tenue cossaise . Les employs nous ont galement

parl des rites de "passages", c/est lorsqu'il s'agit d/une

promotion . Cette dernire est marque le plus souvent par une

crmonie rapide et modeste .

Comme le souligne M. Bosche (9) et ceci est valable aussi

pour l/entreprise Cascades , ces rites ont permis de dvelopper un

 276

sentiment d'appartenance et ont permis aussi d'accorder de

l'importance certains vnements (comportements et simplicit

des leaders) et souvent, vhiculer les valeurs principales .

4. Les hros

Ils sont dfinis comme tant les "personnages des mythes" ou

encore faisant partie du tissu que constituent les rites.

Dans le cas de la P.M . E. "X", nous n'avons pu malheureusement

trouver aucune trace de hros.

Par contre dans le cas de Cascades, nous faisons face

plusieurs hros dont le "grand manitou": Bernard Lemaire . Ce

dernier est non seulement la "cl de vente" de cette "culture

d'entreprise" mais il fait partie des deux types de hros dcrit

par T.E. Deal et A. Kennedy (14). Tout d'abord c'est un hros de

"situation" car c'est un individu dont les actions et la fonction

sont cohrentes avec les valeurs pivots de l'entreprise mais il

est aussi le hros "n" car c'est lui le fondateur de l'entreprise

Cascades.

Bernard Lemaire occupe neuf fonctions dans son rle de hros :

-Il donne de la russite une image possible et surtout

humaine

- Il symbolise la compagnie l'extrieur (Qubec, Canada ,

Etats-Unis, France ... )

-Il prserve la mmoire de la compagnie

-Il dfinit un type et une norme de performance

-Il motive l'employ (paroles et actes)

 277

-Il exerce une influence durable dans l'entreprise

-Il transmet sa philosophie l'ensemble des employs

-Il contribue la confiance mutuelle, avec tout son

entourage

-Il renforce chez ses membres les sentiments

d'identification.

En ce qui concerne les autres hros (on les retrouve tant au

niveau de la direction qu'au niveau de l'usine), ce ne sont que

des hros "de situation" qui jouent un rle primordial dans le

processus de construction de la culture et dans sa continuit.

5. Les symboles

On peut les dfinir comme tant des signes chargs d'une

information d'ordre culturel: l'habillement, la rcompense,

etc ...

Le seul type de signe d'ordre culturel auquel participe la

P.M.E. "X" de Montral est celui qu'appelle N. Lematre "les

signes distinctifs de statut" tel la voiture, le bureau ...

Notons que pour cette P.M.E., le bureau du propritaire

dirigeant est trs particulier. La majorit des employs ont

attir notre attention propos de ce bureau: "T'as-tu vu son

bureau . .. C'est super hein? .. Je pourrais coucher dedans . ..

Jamais de ma vie je n'ai vu un si beau bureau". Nous retrouvons

dans ce bureau, un bois d'acajou splendide et bien fignol, des

fauteuils trs confortables, une tlvision couleur, une radio

plusieurs antennes, un bar, des toilettes personnelles, quatre

 278

vieilles horloges, un salon pour les invits, des trophes, des

animaux, etc ... Personne n'est autoris rentrer dans ce bureau

quand la lampe rouge, qui se trouve au dessus de la porte, est

allume.

Les employs ont attir mon attention sur "le char du boss"

et sur son prix d'une valeur, selon les employs, de $70 000.

Face cela les employs ne reoivent ni accessoires

vestimentaires ni rcompenses. Dans l'entreprise Cascades, c'est

tout fait le contraire. Non seulement les signes distinctifs

n'existent pas mais tous les membres de la direction luttent pour

qu'il n'yen ait pas. A ce propos le prsident Bernard lors de

son voyage en France (dans une de ses compagnies) est all mme

jusqu' enlever les portes qui sparaient la direction de l'usine.

Notons aussi que les bureaux des trois frres Lemaire n'ont rien

de particuler (une table, des chaises et le diplme accroch au

mur). Nous fmes mme trs tonns de cette simplicit mais nous

avons compris par la suite que les frres Lemaire ont horreur du

tape l'oeil et aiment vivre comme leurs employs. Donc les

genres de signes symboliques que l'ont retrouve chez Cascades

sont:

Le style et les accessoires vestimentaires: A chaque fois

que nous avons rencontr le vice-prsident (Alain), il tait

vtu de la jaquette verte de Cascades. Les employs et les

cadres non seulement portent ces blousons mais aussi des "T-

shirt Cascades", des "casquettes Cascades", bandeaux ...

tricots ... (Il est noter qu'il existe un magasin dans le

 279

village qui vend tous ces produits. Nous mme avons dcid

d'acheter un "T-shirt" en souvenir de cette compagnie) .

Les rcompenses : Elles sont trs nombreuses chez

Cascades . Pour viter la rptition nous invitons

consulter la partie sur les avantages dont bnficient les

employs.

6. Le langage

N. Lematre (25) le dfinit comme suit: "C'est une partie

intgrande de la culture ... C'est un vhicule de valeur."

Rajoutons qu'ils nous permet de nous exprimer, d'agir, de

composer, de traduire voire mme d'interprter la perception.

Toutes entreprises son langage, cependant il y a des

entreprises o l'ensemble des membres parlent le mme langage et

d'autres o l'on retrouve plusieurs langages dans une mme

organisation. Le cas de notre P. M. E. reprsente l'entreprise

plusieurs langages. Les penses diffrent, les actes ne sont pas

les mmes et les points de vue de l'employ et de la direction

sont loin de converger . Peut-on parler d'esprit familial et/ou de

culture? La seule personne qui a prononc le mot famille a voulu

insinuer en ralit "esclavage". Voici ce qu'elle a dit (elle se

prtend le "right hand woman": le bras droit du prsident):

"Avant l'arrive du syndicat ... on tait comme une famille". Tous

les employs m'ont rpt, qu'avant l'arrive du syndicat , ils

taient tous pays au salaire minimum et qu'ils n'avaient pas le

droit de parole).
 280

Dans le cas de Cascades, tous les membres parlent le mme

langage, du prsident au dernier recrut parmi les employs:

"esprit de famille, grande famille", "les portes sont ouvertes" ,

"on a droit telle et telle chose . .. ", "c'est nous qui voulons

battre le record .... ".

7. La confiance, l'honntet et l'intimit

Comme le souligne W. Ouchi (31), "l'intimit et la confiance

sont les pierres angulaires de leur culture, tant l'intrieur

qu' l'extrieur de leur entreprise ... ".

Nous abordons ici ce que nous appelons la cl d'adhsion la

construction de la "culture organisationnelle".

Dans le cas de la PME, il es t vident qu' il ne peut exis ter

de culture organisationnelle voire mme la construction de cette

dernire vu que cette entreprise dans son ensemble n'a vcu ni

dans la confiance ni dans l'intimit et ni dans l'honntet.

Nous sommes conscients qu'il est trs difficile d'valuer ces

variables car elles sont selon nous incommensurables. Nanmoins ,

grce l'observation et l'coute nous sommes en mesure de

savoir si ces facteurs sont prsents ou non dans les relations

entre les membres et l'entreprise. Si nous sommes limits

envoyer un questionnaire, nous n'aurions aboutit aucun rsultat

dans le cas de cette PME car nous n'aurions jamais su qui disait

la vrit (d'ailleurs, au tout dbut de cette recherche, nous

tions face ce problme) . La direction a tout essay pour que

les employs soient mfiants avec nous (elle a racont ses

 281

"hommes-cl" qu'on tait des agents du gouvernement, nous

supposons que c'est pour sauvegarder la "facade" mais heureusement

certains de ses "hommes-cl" se sont dcids "conter leurs

affaires") . Donc, nous concluons pour le cas de l'entreprise de

Montral l'inexistence de ces trois facteurs .

Chez Cascades, les choses sont assez diffrentes . L'ensemble

de cette communaut de Kingsey Falls soutient la confiance qui

rgne parmi ces groupes mais en plus elle la protge en invitant

les nouvelles recrues s'initier au facteur le plus important de

cette "philosophie Cascades" . Ces variables ont connu l'essor

depuis que les dirigeants de la compagnie sont passs de la parole

aux actes (et comme nous pouvons le remarquer, ces actes sont trs

nombreux) .

Notons que la majorit des employs ont acquis des actions de

la compagnie parce que Bernard Lemaire, dans un de ses discours ,

leurs avait promis que les actions allaient doubler. (Les actions

Cascades ont t multiplies par 30 entre 1983 et 1986!)

En dfinitive, nous assistons ici deux entreprises

compltement opposes . Une P . M.E . o il y a absence totale de

valeurs, mythes, rites, symboles, confiance, hros , honntet et

prsence de diffrents langages . Et l'oppos une gr a nde

entreprise o les valeurs sont partages, les mythes et les rites

sont innombrables, les hros jouent un rle exceptionnel o

l'honntet et l'intimit priment.

 28 2

C - A propos des objectifs et des hypothses

Dans cette partie nous essayerons de rpondre dans un premier

temps aux objectifs que nous avons mis au tout dbut de cette

recherche. Dans un deuxime volet, nous essayerons de confirmer ou

d'infirmer chacunes des hypothses qui ont t prsentes dans la

premire partie de ce travail et qui dcoulent des diffrentes tudes

faites dans d'autres contextes (notamment le contexte europen) .

1. A propos des objectifs

Le premier objectif que nous vous avons prsent dans cette

recherche est le suivant :

Recenser les facteurs qui entrent en jeu dans la construction

et le partage d'une culture organisationnelle en contexte de

petite et de grande dimension .

Tout d'abord, signalons que pour le cas de la P.M.E. tudie

nous n'avons pu relever aucun facteur qui entre en jeu dans la

construction et le partage d'une culture organisationnelle . Pour

le cas de Cascades, les facteurs que nous avons recens ne sont

pas trangers ceux dj tablis par plusieurs auteurs (N.

Lemaitre, M. Thvnet, Peters et Waterman ... W. Ouchi) .

Les facteurs traditionnels ou encore les composantes de la

"culture organisationnelle" que nous connaissons sont

essentiellement: les valeurs partages, les mythes, les ri tes ,

les symboles, les hros et le langage.

Seul ( notre connaissance) W. Ouchi a abord deux facteurs

qui selon nous, semble les plus importants voire mme la base de
 28 3

cette construction et du partage de la culture d'entreprise

savoir: la confiance et l'honntet. A ces facteurs dj cits

par plusieurs auteurs et qui ont t analyss un par un pour

chacune des entreprises visites, nous aimerions rajouter un

lment qui selon les employs et la diection est trs important ,

c'est ce que nous appelons l'acte ou encore les actes. Par actes

nous mettons l'accent sur toutes les promesses qui sont tenues.

Il est vident qu'il y a une relation directe entre les actes et

la confiance. Pour que l'employ puisse adhrer une certaine

philosophie base sur la confiance, il faut que cette dernire

soit arme de "paternalisme en actes" et non de "paternalisme en

parole" .

Le deuxime objectif consiste analyser la dynamique (leurs

volutions dans le temps et l'espace) de ces facteurs dans le

processus de construction d'une culture organisationnelle.

Nous prsenterons un modle la fin de ce chapitre qui nous

permettra non seulement de rpondre cette objectif mais

galement de rpondre plusieurs hypothses que nous avons

prsentes au dbut de cette recherche .

Les trois variables que nous jugeons les plus importantes

dans le processus de construction de la culture organisationnelle

sont les suivantes:

Tout d'abord, nous avons le hros (dans le cas de Cascades .

il s'agit du prsident de la compagnie: Bernard Lemaire. Comme

nous l'avons dj dit, il reprsente le hros n et le hros de

situation). Ce dernier joue un rle trs important voire

 284

primordial dans le but d'atteindre la confiance et l'honntet de

son entourage (cadres, employs d'usine ... ). Pour cela, il doit

lui-mme, livrer cette confiance et cette honntet vis--vis de

cet entourage.

Une fois que ces trois facteurs sont prsents au sein de

l'entreprise, nous pourrions dire que cette dernire est en phase

de construction de culture homogne et solidaire.

Le troisime objectif concerne l'interface management

(direction gnral, grants, contrematres, secrtaires ... ),

employs (travailleurs de rang) dans le cadre de l'laboration de

cette culture.

Ds l'abord, les trois vice-prsidents et les quatre

directeurs gnraux et grants rencontrs et interviews lors du

premier sjour dmontrrent l'existence d'une vision et d'une

philosophie managriale peu commune et peu orthodoxe.

Que ce soit la haute direction, les cadres intermdiaires ou

les employs, presque les mmes comportements, les mmes

attitudes, les mmes accueils et les mmes discours se

rejoingnaient. Le langage est congruent entre les trois chelons.

Il y domine une volont d'ouverture et de dialogue ainsi que de

confiance et le respect pour l'employ, avec en plus, un grand

respect et une grande estime pour les hauts dirigeants, en

particulier, le prsident Bernard Lemaire.

Le quatrime .objectif consiste comparer ces facteurs,

processus et interface dans des contextes de P.M.E. / et de grande

dimension. Comme nous l'avons dj mentionn, nous nous trouvons

 285

face deux dimensions totalement opposes.

Nous ne sommes pas en mesure de conclure, ni de gnralise r

que l'existence de la construction d'une "culture d'entreprise"

n'est ralisable que dans la grande dimension . Nous dirions mme

que la construction de la "corporate culture" est plus accessible

la P . M. E . qu' la grande dimension (ce thme est abord dans la

dernire partie cette thse) .

2. A propos des hypothses

Pour cette partie nous essayerons de rpondre brivement

chacune des hypothses tablies au dpart. Par contre nous

invitons examiner le modle qui sera prsent plus loin .

Hypothhse 1:

Plus l'entreprise prend de l'expansion , plus le systme

de valeurs partages acquis (si ce dernier existe) tendance

s'effriter voire mme disparatre.

Nous ne traiterons que du cas de l'entreprise Cascades .

D'aprs ce que nous avons pu observer durant nos sjours , les

caractristiques "culturelles" de chacune des entreprises

Cascades diffrent. "L'esprit familial" n'est pas tout

fait la mme; l'ambiance de groupe est plus ancre dans

certaines usines que d'autres (notamment les plus anciennes) .

Si on se rfre aux discours des employs et de la direction ,

hormis quelques personnes qui pensent "a grossit vite" . .. et

"a nous fait peur" , la majorit est "fire" de voir sa

 286

compagnie devenir une multinationale.

Pour rpondre ce problme nous dirions plutt qu' long

terme la culture tendance s'effriter. La raison

essentielle est le manque de prsence du grand hros de

Cascades ou encore du "grand manitou" . Nous avons voqu le

long terme car nous ne savons gure jusqu' quel point les

personnes responsables sont en mesure de maintenir ce systme

de valeurs. Notons galement que plusieurs personnes nous

ont dit que lorsque Bernard ne sera plus l: "Ca va beaucoup

changer".

Pour le cas des entreprises tudies, nous pouvons

carter (dans un court et moyen terme) l'hypothse que le

systme de valeurs partages acquis tendance disparatre.

Hypothse 2.1

Les valeurs sont mieux vhicules dans une P . M. E . que

dans une grande entreprise .

Nous ne pourrons faire de comparaison dans ce cas, car

nous avons fait face une P . M. E. o les valeurs ne sont

gure partages. Par contre si on ne s'intresse qu'aux

valeurs; Cascades peut tre considre comme un ensemble de

P.M.E. o les valeurs sont mieux vhicules comparativement

aux grandes dimensions si on prend les cas tudis par O.

Aktouf (1) (les brasseries par exemple).

Pour rpondre cette question de faon objective , nous

devrions prendre un chantillon de deux entreprises o la

 287

"culture d'entrepise" est au mme stade. Donc, il serait

souhaitable avant d'entamer toute tude de s'assurer de ce

qui est "comparable".

Les raisons de l'chec de construction d'une culture

homogne et solidaire dans l'entreprise "X" relvent surtout:

- d'un esprit maximaliste (production, profit, ... ) de la part

des dirigeants .

- mpris de l'employ: le pessimisme hante l'esprit des

employs, le mot exploitation revient souvent dans le

discours des employs.

- esprit d'hostilit: blasphmer et en vouloir son

prochain (ceux qui travaillent sur la machine ct ou aux

membres de la direction) est une chose courante au sein de

cette organisation.

- absence du climat familial: les employs ne se considrent

gure en famille, pourtant nous savons que l'employ passe

les deux tiers de sa vie dans une "shop".

- le mensonge: on ne cesse de rpter aux employs (et ceci

depuis 24 ans) que la compagnie ne fait pas d'argent mme si

la majorit des employs fait des heures supplmentaires (64

heures par semaine) et que cette mme compagnie s'est permise

d'ouvrir une autre unit (dans le mme secteur) Hawksbury.

Tous ces facteurs crent une barrire la formation des

valeurs qui regroupent les ides et les croyances d'une

philosophie au sein d'une organisation.

La russite du cas Cascades, de la construction d'une

 288

culture solidaire et homogne, dcoule de deux faits trs

importants:

- la dcentralisation de la compagnie: chaque unit de

Cascades est considre une P.M . E . autonome tous les

niveaux (approvisionnement, quipement, profits ,

comptabilit, informatique , investissements, ... ) mme les

dcisions stratgiques (achat d'un four micro-ondes pour

l'unit de Louiseville d'une valeur de 4 millions de dollars)

sont discutes et dcides entre les frres Lemaire et la

direction locale de chaque unit.

- le partage: on ne partage pas seulement les profits chez

Cascades, on partage l'information (dans chaque unit de

Cascades les profits sont affichs sur les babillards) , les

ides (on encourage les employs mettre leurs ides), les

activits de toutes sortes (sports, soire; les frres

Lemaire sont touj ours prsents et participent. Au hockey-

ponge, Alain a souvent jou comme gardien de but), les

problmes familiaux (les frres Lemaire sont touj ours

prsents pour soutenir les employs qui font une dpression

due une malentente conj ugale, etc . . . ) . Enfin, on partage

le travail (un employ de Cascades ne croise pas ses bras

quand son confrre a des troubles avec sa machine . J'ai vu

moi-mme Alain Lemaire changer un cble qui s'est bris au

vieux moulin.). Cette philosophie de partage permet

Cascades de former les valeurs au sein de son organisation et

donc de russir un climat familial exceptionnel.

 289

Hypothse 2.2

L'existence d'une culture homogne est plus ralisable

dans une P.M.E. que dans une grande entreprise.

L encore nous faisons face au mme problme, par contre

nous pouvons dceler certains indices rvlateurs (observs

et pris de la littrature) qui pourrons nous mener rpondre

en , partie cette question.

Il est plus facile pour un "hros" de se faire remarquer

dans un petit groupe que dans un grand groupe. Il est plus

facile galement pour ce mme hros de communiquer

(compliments, confiance, ides, croyances ... ) avec ce petit

groupe qu'avec un grand.

Nous n'avons trait que du "hros" car sans l'existence

de ce dernier on ne peut parler de culture organisationnelle

(voir modle). Comme le souligne William Ouchi (31) les

bases d'une culture sont la confiance et l'honnett; donc

la seule personne qui est bien situe pour inculquer et

propager ces deux lments de base (confiance et honntet)

est le hros.

Hypothse 3

La confiance joue un rle trs important dans la

construction de la culture aussi bien dans la P.M.E. que dans

la grande entreprise.

Nous avons remarqu dans un premier temps que pour le cas

de la P.M.E., il n'y avait pas de "culture organisationnelle"

 290

car l'entreprise rgnait dans un climat de mfiance donc de

non-confiance. Dans le cas de Cascades la confiance double

sens (employs hros et vice versa) fut le "dclencheur" de

ce que nous appelons la "construction de la culture

organisationnelle". Le mot confiance revenait souvent dans

le discours de l'employ. Donc nous ne pouvons qu'affirmer

cette hypothse.

Hypothse 4.1

La culture organisationnelle ne se limite pas au discours

du propritaire dirigeant mais galement aux actes

qu'entreprend ce dernier dans son entreprise.

Dans le cas de la P.M . E., les dirigeants sont rests au

stade de ce qu'on appelle le "paternalisme en parole" (et

ceci dure depuis plus de vingt ans). Malgr la russite

financire que connat l'entreprise (son chiffre d'affaire a

doubl ces dernires annes, elle a mme pu liminer son seul

comptiteur en ce qui concerne la production des

"dolles" ... ), cette dernire s'est limite la "promesse".

Aucun acte positif, visant encourager le travailleur qui se

retrouve derrire tout cela, n'a t pos. Le rsultat est

l: nous ne pourrons parler melheureusement de construction

de culture d' enturprises, une nous a paru mriter d'tre

dite. La majorit des nouveaux ouvriers nous parlaient de

Bernard Lemaire comme s'ils avaient travaill avec lui, alors

qu'ils en a jamais rien t. La raison est simple, dans

 291

chaque unit de Cascades on retrouve des anciens employs qui

ont vcu "tous les exploits" de "Bernard" et les beaux

moments de leur vie ... avec le "grand manitou", ils

inculquent cela aux plus jeunes, semble-t-il.

Donc en dfinitive, notons que c'est grce aux employs

et aux membres de la direction que Cascades a connu l'ampleur

de sa "philosophie" qui est une "culture d'entreprise"

homogne.
 29 2

Processus de la culture organisationnelle chez Cascades

HEROS

!
confiance et honntet
Paternalisme en parole

Atout
pour la
j
construction de la culture
P.M.E . d'entreprise
Mythes Symboles 1 Paternalisme en acte
Valeurs Rites Langage - bons salaires
~_ _ __ _ _ . ._ . _ __ .._._. _ _. . . __ 1
- encouragement
- partage des profits , etc
culture d'entreprise

J
succs, performances

J
expansion

!
rle du hros rduit

~
baisse de la transmission
de la confiance

!
les nouvelles acquisitions
en phase de construction de
la culture d'entreprise Cette phase n'a pas

II
la culture a tendance
encore t observe ,
cependant c'est
s'effriter trs long l'hypothse que nous
terme surtout aprs la soulevons pour de
disparition du hros futures recherches
 293

D - A propos des nouvelles voies de recherche

1. La culture d'entreprise: une question de temps et de volont

Nous avons eu l'opportunit de sjourner dans l'une des

nouvelles entreprises acquises. Cette division de Cascades a t

acquise en 1980 et avait dbut dans le mme domaine (mme

produit) depuis 1950. Tous les anciens employs (sans exception)

nous ont fait part de leurs constats sur le changement flagrant de

la situation. Ce changement se situe tous les niveaux de

l'entreprise: gestion, relations, ambiance, contacts humains,

production et/ou productivit (notons que le taux de production a

t multipli par 4 depuis l'arrive de Cascades) .

L'investissement dans la machinerie, l'nergie et la volont de la

part des employs sont les principales raisons de cet exploit.

Malgr ces lments positifs, nous avons remarqu que cette

filiale est loin d'atteindre le niveau "culturel" (si nous pouvons

nous permettre cette expression) des organisations situes

Kingsey Falls. Nous pouvons citer entre autres comme causes de ce

phnomne: l'absence du ou des leaders ou encore du ou des

"hros"; la prsence d'un syndicat (malgr l'absence totale de

grief et les rapports positifs); l'loignement du groupe

d'individus qui gnre la"philosophie Cascades"; les squelles des

anciennes mentalits: le contrematre est un "chien", le patron

exploiteur que l'on retrouve souvent chez les plus vieux;

etc.

Nous ne sommes pas en mesure de donner avec exactitude le

temps que l'entreprise peut allouer afin d'instaurer une "culture

 294

organisationnelle". Par contre nous pouvons dire que pour le cas

de l'entreprise cite ci-haut, qu'elle traverse la phase de la

construction de la "culture organisationnelle" depuis six annes .

L'hypothse que nous voulons mettre est la suivante:

L'instauration d'une "culture organisationnelle" si on en

juge par l'exemple Cascades, ne peut tre atteinte que dans un

intervalle de cinq dix ans et ceci avec la collaboration de

faon consciente de l'ensemble des membres de l'entreprise. Par

collaboration nous sous-entendons la "volont de faire" qui est le

paternalisme en acte: les partages, encouragement, etc ....

2. La culture d'entreprise: un atout pour la P.M.E. non exploit

Le rsultat de notre exprience (dans la recherche actuelle)

nous porte croire qu'une entreprise de petite et/ou moyenne

dimension possde toutes les variables qui permettent une

entreprise d'avoir une "culture" homogne et solide.

Par sa taille (nombre d'employs, chiffre d'affaire, ... ) une

P.M.E. a l'avantage d'tre l'coute de tous ses employs ,

d'informer ces derniers et surtout de gnrer des valeurs (ides

et croyances) pour l'ensemble du groupe. Dans ce cas, nous

assistons galement une proximit entre les dirigeants et les

dirigs ce qui permet au hros de jouer son rle premier qui est

d'inculquer la confiance et l'honntet.

Les tches non (trs) spcialises permettent aux employs de

travailler en groupe d'o une ambiance de fraternit (les employs

s'entraident, ... ). L'absence de ncessit de formalisme donne

 29 5

l'ensemble des employs une valorisation personnelle (contacts

plus directs avec la direction , sens de responsabilit ... )

L'absence de divisionnalisation permet tout le groupe de

viser le mme objectif .

Tous ces lments devraient faire que la P . M. E . puisse

raliser plus facilement: les valeurs, les mythes , les rites, les

hros, les langages, la confiance et l'honntet et surtout de

crer des liens entre les paroles et les actes ce que nous avons

appel au dbut le "paternalisme en actes" .

3. La localisation : un moyen d'acclrer le processus de

construction de culture organisationnelle:

Le fait qu'une entreprise soit localise dans un petit

village qui partage les mmes valeurs, la mme culture (on parle

de la culture en gnrale) o toutes les personnes se connaissent ,

o la mentalit, les coutumes, les traditions ... (se marier

jeunes, avoir des enfants, s'entraider entre voisin . .. ) sont les

mmes, doit faciliter de beaucoup la construction d'une "culture

d'entreprise" dans laquelle on retrouve ces mmes personnes .

Cette condition est valable lorsque patrons et ouvriers par tagent

le mme village . Rien n'y passe inaperu dans ces pe t its

patelins. Presque tout le village ou du moins tous les employ s

de Kingsey Falls savaient trs bien ce qu'on faisait et taient a u

courant de toutes nos activits externes l'entreprise

(soires ... ). N'importe o o on tait il y avait un employ de

Cascades (ils sont facile reconnatre avec leurs blousons verts )

 296

mme 30 kilomtres de Kingsey Falls (Victoriaville) .

Cependant, cette sorte de localisation (qui est plus souvent

rencontr pour la P.M.E. que pour la grande entreprise) doit tre

mise profit parce que la P.M.E. peut faire beaucoup mieux que la

"grande dimension": tre proche des employs et leur coute .

Etre "intime" et conforme,dans ses actes, ses paroles, etc .. .

 297

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