Master 1

2017 /2018

THEORIE DES ORGANISATIONS

SUPPORT
Ecole de Management ETUDIANTS
de la Sorbonne

Cours du Professeur Alice Le Flanchec

 A"en%on !
Ce support de cours destination des tudiants ne se
substitue pas au cours lui mme, il ne donne que le plan
des chapitres et quelques schmas utiles. Il vise faciliter
la prise de notes en amphithtre et informer sur les
connaissances attendues. Il est conseill de limprimer et
de lapporter en cours.
La prsence en cours est vivement recommande.
Toutefois, en cas dabsence, il est possible de retrouver les
connaissances essentielles sur les diffrents chapitres
laide des ouvrages indiqus en bibliographie (notamment
louvrage de J. Rojot et celui de J. M. Plane).

Cours du Professeur Le Flanchec 2

 FONCTIONNEMENT DU COURS

Fonc1onnement du cours

Cours semestriel (1er semestre).

Mardi 8h/11h 12 sances Amphi de gestion
Il n y a pas de TD
Partiel : QCM
Attention le cours a t modifi, ne pas utiliser de
supports de cours antrieurs.
Conseil : ne pas rviser la dernire minute !

Cours du Professeur Le Flanchec

 Bibliographie indicative
PLANE J. M., Thorie et Management des Organisations,
Dunod, 2012
ROJOT J., Thorie des Organisations, Editions Eska, 2005

Cours du Professeur Le Flanchec 4

 Bibliographie indicative

PLANE, J.M., Thorie des organisations, Topos, Dunod, 2013

LANDRIEUX KARTOCHIAN, Thorie des Organisations,
Mmento LMD, Gualino 2013

Cours du Professeur Le Flanchec 5

 INTRODUCTION
Quest ce que la thorie
des organisa1ons ?

Une thorie est une explication. L objet d tude est

l organisation.
Il n existe pas une mais des thories des organisations.
Cest en ayant conscience de la multiplicit des
approches thoriques et de leurs hypothses sous-jacentes
que l observateur va pouvoir mieux les comprendre et
adopter une certaine distanciation.

Cours du Professeur Le Flanchec

 Les aveugles et llephant, de John Godfrey Saxe cit par
Mintzberg, Safari en pays statgique, 1999

Six chercheurs dHindoustan, Le deuxime palpe une dfense.

Tous avides de savoir,
Sen allrent voir llphant
Esprant tous, dans le noir
(ils taient aveugles les pauvres)
Sen faire quand mme une notion
Grce leur don dobservation.
Sapprochant de la bte,
Le premier arriv se cogne
A son flanc vaste et puissant.
Il trbuche, jure et braille :
Dieu du ciel, mais cet lphant cest une
vritable muraille !
Scrit Hola, Quest ce que cest ?
Si rond, si lisse et si pointu ?
Jen mettrai ma main au feu,
Ce que jai sous les yeux,
Ressemble bien un pieu !.
Le troisime sapproche son tour.
Et rencontre, en ttonnant,
La trompe remuante de lanimal
Se tortillant dans sa main
Il me semble que cet lphant
Ressemble un serpent !.
 Les aveugles et llephant, de John Godfrey Saxe cit par
Mintzberg, Safari en pays statgique, 1999
Le troisime sapproche son tour.
Et rencontre, en ttonnant,
La trompe remuante de lanimal
Se tortillant dans sa main
Il me semble que cet lphant
Ressemble un serpent !.
Le quatrime tend la main
Et trouve un genou sur sa route.
Mes amis, pour moi aucun doute !
Il ny a l rien dtonnant
Il est bien clair que llphant
Cest tout fait comme un pin !
Le cinquime tombe sur loreille
Et scrit : A quoi bon le nier ?
Sans y voir je peux vous dire
A quoi cette bte est pareille.
Un lphant ? Quelle merveille.
Cest tout comme un ventail.
A peine approche t-il de lanimal
Que, saccrochant la queue.
Le sixime, sans penser mal,
Affirme dun ton solennel :
Cette chose merveilleuse que nous
avons l
Est tout fait comme un ficelle.
Et ainsi, nos chercheurs dHindoustan
Se disputaient aveuglment,
Chacun dfendant son opinion,
Certain dtre dans le vrai.
Chacun avait certes un peu raison.
Mais tous pataugeaient dans
lerreur.
.
Les thoriciens sont les aveugles et lorganisation est
llphant auquel ils ont affaire.

Il existe plusieurs thories qui cherchent expliquer les

organisations. Elles sont complmentaires. Cest lensemble de
ces approches thoriques qui permet de mieux comprendre ce
quest lorganisation . Elles simbriquent comme un puzzle.

Connatre lensemble de ces thories va permettre de mieux se

rapprocher de llphant, cest dire de mieux comprendre
comment fonctionnent les organisations. Cest aussi ce qui
permet davoir un regard critique par rapport aux
comportements organisationnels que lon observe au sein des
organisations et permet de piocher parmi ces diffrentes
thories, celle qui est adapte ou utile dans un cas particulier.
Cours du Professeur Le Flanchec
 Les diffrentes coles en thorie des organisations

La thorie des organisations napparat (en dehors de quelques

prcurseurs tel A. Smith) qu la fin du XIXme sicle, dbut
du XXme sicle. Les auteurs considrs comme les pres
fondateurs appartiennent lcole dite classique ou
traditionnelle (Taylor, Fayol, Weber).
A partir des annes 1930, le courant des relations
humaines dbute avec les travaux dElton Mayo (exprience
lusine de Hawthorne) et donnera lieu divers travaux
notamment sur la dynamique de groupe, la motivation au
travail, le leadership et la justice organisationnelle.
Puis, partir des annes 1960, le courant de la contingence
structurelle vient remettre en cause le principe de one best
way vhicul par les coles prcdentes.
Cours TO - Pr Le Flanchec 10
 Dans les annes 1940, se dveloppent des travaux sur
la prise de dcision et Herbert Simon dloppe la
notion de rationalit limite qui va modifier la
faon daborder les comportements organisationnels.
La thorie de lanalyse stratgique dveloppe par
Crozier et Friedberg propose, quant elle, de centrer
sur lattention sur les relations de pouvoir au sein des
organisations.
On distingue par ailleurs, on distingue deux grandes
approches : lindividualisme mthodologique et le
holisme.
Enfin, nous porterons un focus sur les thories
conomiques et no-institutionnalistes .

Cours TO - Pr Le Flanchec 11
Chapitre 1 : Lcole classique

Chapitre 2 : Lcole des rela%ons humaines

Chapitre 3 : Lcole de la con%ngence structurelle

Chapitre 4 : Lenvironnement

Chapitre 5 : La thorie des systmes

Chapitre 6 : Les thories de la dcision

Chapitre 7 : Individualisme mthodologique et holisme

Chapitre 8 : Les thories du pouvoir

Chapitre 9 : Les thories conomiques

Chapitre 10 : Thories no ins%tu%onnalistes

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CHAPITRE 1
LEcole classique

1
Taylor et lOrganisa1on
Scien1que du Travail (OST)

2 Weber et ltude de la
Bureaucra1e

3 Fayol et le travail du
manager

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 CHAPITRE 1

1 Taylor et lOST

1. 1 Linecacit des systmes tradi%onnels

1. 2 Les caractris%ques de lOST

1. 3 Les prolongements du Taylorisme

1. 4 Apports et cri%ques
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 TAYLOR
Division ver%cale Chronometrage
du travail des tches
et lOrganisa%on
Scien%que du
Travail
Division horizontale Salaire en fonc%on
du travail du rendement

Controle du Homo
travail economicus

Ra%onalisa%on du
processus de
produc%on

Rduc%on de la anerie et des pertes de temps inu%les

 CHAPITRE 1

Weber et la
2 Bureaucra1e

2. 1 Weber et le systme ra%onnel lgal (dit

bureaucra%que)

2. 2 Les cri%ques du systme bureaucra%que

Cours du Professeur Le Flanchec

 2.1 Weber et le modle bureaucratique

L'organisation fonctionne par

dvouement/vnration de ses membres
Modle un individu, du fait de la personnalit de
charisma%que ce dernier.
Il repose sur une logique affective.

L'organisation fonctionne par obissance

Modle des membres du fait des coutumes, de la
tradi%onnel tradition et des usages.
Il repose sur une logique de valeurs .

Lorganisation est bass sur la rgle et

Modle tabli pour un but, institution dominante
bureaucra%que de la socit moderne.
Il repose sur une logique instrumentale

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 Les trois formes de bureaucratie (Gouldner, 1954)

Type Nature des rgles Application des rgles Niveau de conflit

Fausse Les rgles dictes Non appliques, non Pas de conflit,

Bureaucratie semblent illgitimes efficaces pas de
aux acteurs sanctions

Bureaucratie Rgles tablies en Appliques et Peu de conflits

reprsentative commun acceptes ouverts

Bureaucratie Rgles imposes par la Appliques, tentatives Niveau lev de

punitive direction sans de contournement conflits,
participation des sanctions
salaris

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 CHAPITRE 1

Sec1on 3 : Fayol
3 et le manager

3. 1 Fayol et le travail du manager

3. 2 La fonc%on de direc%on aprs Fayol

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Fayol s intresse particulirement l activit administrative. Il existe 5
fonctions cls du management, applicables toute organisation (PO3C
Planifier Organiser Commander Coordonner Contrler).

Prparer de manire rationnelle l avenir. Pour

Planifier cela, il convient d estimer le futur ( CT et MT)
et de s y prparer.

Allouer les ressources ncessaires au

Organiser fonctionnement de l organisation, dfinir les
procdures de dcision et l organigramme.

Encadrer, montrer le chemin, motiver, tirer le

Commander meilleur des personnes qui composent
l entreprise.

Synchroniser l ensemble des actions dans

Coordonner l entreprise pour garantir la cohrence et
l efficacit, tablir les rgles, les procdures.

S assurer que tout se passe conformment ce

Contrler qui a t planifi et sinon adopter des procdures
correctrices.

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 La pense de Fayol : Les 14 principes de Fayol

La division du travail La centralisation de

Lautorit
La discipline
Lunit de commandement
Lunit de direction
La subordination des
intrts individuels
l intrt gnral
La rmunration quitable
du personnel
l autorit
La clart de la hirarchie
Lordre matriel et moral
Lquit
La stabilit du personnel
Linitiative
Lunion du personnel ou
esprit de corps

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CHAPITRE 2
Rela1ons Humaines
1 La dcouverte du facteur humain

2 Les tudes sur les groupes

3 Lcole socio technique

4 Les thories du leadership

5
Les thories de la mo1va1on, de
la jus1ce et de limplica1on
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 CHAPITRE 2

1
La dcouverte du
facteur humain

1. 1 Mayo et les expriences de l usine de

Hawthorne

1. 2
Les apports des expriences

Cours du Professeur Le Flanchec

 Les expriences de Prise en compte des
Remise en cause de
lhomo conomicus lUsine de rela%ons inter-
individuelles
Hawthorne
(Mayo)
Appari%on de
lHomo sociologicus Aec%vit

Remise en cause de la Appari%on de

vision Taylorienne rela%ons
purement conomique informelles

Importance de la
prise en compte des
rela%ons humaines

Donne naissance un ensemble de travaux sur les

sen%ments et rela%ons humaines au travail
 CHAPITRE 2

Les tudes sur

2 les groupes

2. 1 Linuence des groupes

2. 2 La rsistance lautorit

2. 3 Les Training Groups (ou T Groups)

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 CHAPITRE 2

Lcole socio-
3 technique

La dmarche socio technique a t dveloppe par

les chercheurs du Tavistock Institute.

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 CHAPITRE 2

Les thories du
4 leadership

4. 1 Lewin, Lippit et White et le leadership

dmocra%que
4. 2 Likert et le modle par%cipa%f

4. 3 Mc Gregor et la Thorie X et Y

4. 4 La grille managriale de Blake et Mouton

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 Mc Gregor / Conception de lhomme

L'homme est paresseux, n'aime pas travailler

L'homme prfre tre dirig, et vite les
Thorie responsabilits,

X Il a peu d'ambition, peu de crativit

L imagination, l ingniosit et la crativit sont
des qualits rares.

La dpense physique est naturelle pour l homme.

Il peut s'autocontrler s il travaille pour des
objectifs dont il se sent responsable
Thorie L'engagement personnel est le rsultat de la
satisfaction des besoins sociaux de l individu.
Y L'homme recherche les responsabilits
capacit d'exercer son imagination, sa crativit
est largement rpandue
 Mc Gregor Mode dorganisation

Imposition d objectifs et des moyens

pour les atteindre
Thorie Contrle externe
X Les sanctions ngatives externes au
travail lui-mme ("carotte/bton").

La participation des salaris la

dfinition de leurs objectifs
Thorie Auto-contrle
Y Les sanctions positives prsentes dans le
travail lui-mme
 Blake et Mouton

Intrt port aux tches

 CHAPITRE 2

5
Les thories de la
mo1va1on , jus1ce
et implica1on

5. 1 Les thories de contenu de la mo%va%on

5. 2 Les thories de processus de la mo%va%on

5. 3 La jus%ce organisa%onnelle

5. 4 Limplica%on au travail
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5.1 Les thories de contenu de la motivation

Les thories de contenu de la motivation sintressent

lindividu et ses attentes. Elles mettent analyses les besoins
pour comprendre lorigine de la motivation.

Maslow La pyramide des besoins

Adelfer La thorie ERD
McClelland La thorie des besoins
Herzberg La thorie bi-factorielle
 Besoins daccomplissement

Besoins de reconnaissance

Besoins dappartenance

Besoins de scurit

Besoins
physiologiques

La pyramide de Maslow
 MASLOW ALDERFER

Besoins daccomplissements Besoin de cration

(Dveloppement D)

Besoins destime Besoins de Rapports

Besoins dappartenance
Sociaux (Relations R)

Besoins physiologiques
Besoins dExistence
Besoins de scurit
 Facteurs de satisfaction Facteurs d insatisfaction
Ces facteurs sont des Ces facteurs sont dits d hygine.
motivateurs.
Facteurs intrinsques au travail : Facteurs extrinsques au travail :
-la ralisation de soi -politique de personnel
-la reconnaissance - Relations avec le suprieur
-l intrt du travail -conditions de travail,
-les responsabilits - rmunration, salaire
- opportunits de promotion -relations avec les collgues
- dveloppement personnel
Conclusion :
-la motivation au travail ne peut pas venir de 1'limination des
facteurs d insatisfaction.
- la motivation ne peut provenir que de l'accroissement des facteurs
de motivation.
 5.2 Les thories de processus de la motivation

Les thories de contenu de la motivation sinterrogent sur les sources

de la motivation, mais ntudient pas les sources de cette motivation.
Dautres thories se sont centres sur les processus qui conduisent
la motivation, elles sont alors appeles thories du processus.

Vroom La thorie VIE

Adams La thorie de lquit
Locke La thorie des buts
 5.3 La justice organisationnelle

La justice organisationnelle est un terme introduit par Greenberg. Celle-

ci correspond la perception des individus quant la justice dans la
rpartition des ressources au sein de l entreprise.
Thibault et Walker mettent en vidence l'importance de la justice
procdurale, indpendamment de la justice distributive au sein de
l entreprise. Les deux constituent la justice organisationnelle.
Les notions de justice distributive et procdurale correspondent des
ralits diffrentes. La justice procdurale concerne la perception du
caractre juste ou quitable des procdures utilises pour arriver des
dcisions quel qu'en soit le rsultat et la justice distributive concerne la
perception du caractre quitable du contenu de ces dcisions.
 5.4 Limplication au travail

La notion dimplication au travail (appele aussi

engagement) correspond au degr d adhsion d un individu
son organisation.
A partir des annes 1960, une large littrature sest dveloppe
autour du concept dimplication (traduction du mot
commitment en anglais).
Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974); Mowday, Porter et
Steers (1982), Allen et Meyer (1991) et en France Thevenet
(1992) ont contribu dvelopper les rflexions sur
limplication au travail.
Thvenet M. (1992), Impliquer les personnes dans lentreprise, Editions Liaisons
CHAPITRE 3
La con1ngence structurelle

1 Les thories de la
con1ngence interne

2
Les thories de la
con1ngence externe

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 CHAPITRE 3

Con1ngence
1 interne

1. 1 La taille : Blau, Parkinson

1. 2 Lge : Starbuck, Greiner

1. 3 La technologie : Woodward, Perrow
et Thompson
1. 4 La stratgie : Chandler
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Greiner et le cycle de vie des organisations

Phase de crativit

Phase de dveloppement
de structures duales Phase de direction
dactions

Phase de collaboration Phase de dlgation

Phase de coordination
La typologie de Woodward
 La typologie de PERROW

VARIABILITE DES TACHES

Faible Eleve

CAPACITE Eleve Technologie de Technologie de

type routinire type ingnierie

DANALYSER

LES TACHES Faible Technologie de Technologie de

type type non
ingniosit routinire
(artisanale)
 La typologie de THOMPSON

PROCESSUS DE TRANSFORMATION
standardises Non standardises

standardises linaires X
INPUTS/
OUTPUTS
Non standardises Mdiatrices intensives

NB: Dans la typologie, labsence dun type technologique correspondant une

catgorie (case en haut droite) est li linefficacit relle dun tel systme.
 CHAPITRE 3

Con1ngence
2 externe

2. 1 Burns et Stalker,
la variabilit de l environnement

2. 2 Lawrence et Lorsch,
Ladapta%on diversie l environnement

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 Les structures mcanistes correspondent un
environnement stable. Les structures organiques
correspondent un environnement changeant.

Environnement
Environnement
changeant /
stable /structures
structures
mcanistes
organiques
Caractrisation des structures de Burns et Stalker
Stable Environnement Changeant

Structure mcaniste Structure organique

- centralisation
- forte division des tches
- forte diffrentiation des tches
- structure hirarchique de
contrle, d autorit et de
communication
- fort respect de la hirarchie
- loyaut marque
l organisation
- dcentralisation
- faible spcialisation
- peu de standardisation des
tches
- fonctionnement en rseau pour
le contrle, l autorit et la
communication
- prestige li aux comptences
personnelles
- loyaut vis--vis du groupe et
des projets
CHAPITRE 4 Lanalyse de
lenvironnement

1 Pfeer et Salancik, la thorie de la

dpendance des ressources

2
Hannan et Freeman, lcologie des
popula1ons

3
Weick et lenvironnement agi

Cours du Professeur Le Flanchec

 CHAPITRE 4

La dpendance
1 des ressources

La thorie de la dpendance des ressources estime que

ce qui est fondamental pour lentreprise, cest
didentifier le rseau qui entoure lorganisation et les
ressources dont elle dpend.

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 Exemples de sources de dpendances

Travail
(employs)

Ressources Outputs
technologiques (consommateurs)

Matires
Ressource ORGANISATION premires
financires
(fournisseurs)

Cours TO - Pr Le Flanchec 50
 CHAPITRE 4

Lcologie des
2 popula1ons

La thorie de lcologie des populations considre que

lenvironnement est dominant

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 CHAPITRE 4
Weick et
3 lenvironnement
agi

L'environnement auquel a faire face l'organisation est

cr par elle-mme.
La ralit est un construit, elle est impose,
posteriori, aprs les faits, partir de linterprtation
qui est faite de ces faits par les individus.

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 La comprhension de lenvironnement est rtrospective
Toute comprhension a sa source dans la rflexion et dans un regard
jet sur le pass Weick, 1979

Mise en acte (enactement)
Agir dabord

Slection
On apprcie les consquences
et on slectionne les comportements qui fonctionnent

Conservation
On retient les comportements
qui paraissent dsirables
 Thorie des systmes
CHAPITRE 5

1 Von Bertalanffy et la Thorie

Gnrale des Systmes

2 Boulding et la hirarchie des

Systmes

3 Katz et Kahn et la psychologie

sociale des organisations

4 Forrester et la thorie des flux

5
L entreprise, un systme de gestion
Niveau du systme Caractristiques
1. Statique Terminologies, systmes de
classification
2. Dynamique Evnements cycliques
simples, avec des
mouvements rguliers ou en
tat dquilibre
3. Contrle Autocontrle
Transmission dinformation
4. Ouvert (vivant) Transformation de matire,
input dnergie, reproduction
5. Organique Division des tches (cellules),
croissance daprs un schma
directeur
6. Animal Mobilit, perception de soi,
structure de connaissance
(images)
7. Humain Conscience de soi, capacit
produire, interprter des
symboles, notion du temps
8. Organisation sociale Systme de valeurs,
signification
9. Transcendantal Linconnaissable
Source : Thorie des Organisations, Marie Jo Hatch, De Boeck, 2009
Exemples
Classifications anatomiques,
gographiques, listes, index,
catalogues, immeuble
Systme solaire, machine
simple (horloge), quilibre
gnral des conomistes
Thermostat
Pilote automatique
Cellule, rivire, flamme
Plante, arbre
Chien, chat, lphant, baleine
Vous
moi
Entreprise, gouvernement
Mtaphysique, esthtique
 KATZ et KAHN
et la psychologie sociale des organisations

Personnalit
de lindividu

Facteurs Ensemble du rle Titulaire de la place

organisationnels
Attentes Rle Rle Comportement
Caractristiques de rle transmis peru dans le rle
de lorganisation

Facteurs interpersonnels

Cours TO - Pr Le Flanchec
CHAPITRE 6
Thories de la dcision

1 Ra1onalit absolue et limite

2 Les approches dcisionnelles de

lorganisa1on

3 La thorie des jeux

Cours du Professeur Le Flanchec

 CHAPITRE 6

1 Ra1onalit
absolue et limite

1. 1 Le modle de ra%onalit absolue

1. 2 Le modle de ra%onalit limite

1. 3 Les limites concrtes de la ra%onalit

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 CHAPITRE 6

2
Les Thories
dcisionnelles

2. 1 La thorie dcisionnelle de l organisa%on

(March et Simon)
2. 2 La thorie comportementale de la rme
(Cyert et March)
2. 3 Le modle poli%que de Lindblom

2. 4 La thorie de la poubelle (March,

Cohen et Olsen)
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 CHAPITRE 6

La thorie
3 des jeux

3. 1 Quest ce quun jeu ?

3. 2 La descrip%on du jeu

3. 3 Les solu%ons du jeu

3. 4 Le dilemme du prisonnier
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 3.1 Quest ce quun jeu ?

Un jeu reprsente une situation dans laquelle des individus sont en

interaction les uns avec les autres et doivent faire des choix dans le
cadre de rgles du jeu qui sont connues par les joueurs et qui
simposent eux.

Prend en compte les notions suivantes :

! Les joueurs
! La stratgie
! la solution
! et les rgles du jeu .
 3.2 La description du jeu

Il existe trois formes classiques de description du jeu (et donc de

description du processus de dcision) :

! La forme extensive (sous la forme dun arbre de Kuhn)

! La forme stratgique du jeu (sous forme matricielle)

! La fonction caractristique
Dans le cas o il ny a que deux joueurs, chacun disposant
dun nombre fini de stratgies, la forme stratgique prend la
forme ci-dessus o (Aij,Bij) reprsente le vecteur des gains
lorsque A et B retiennent les stratgies Tj et Sj.
 3.3 La dtermination des solutions du jeu

Aprs avoir dcrit le jeu, on est alors conduit dterminer la

(ou les) solution(s) du jeu. Pour cela, la thorie des jeux
propose de nombreux outils.

Parmi les plus clbres on peut citer llimination des

stratgies domines par la rcurrence rebours et la
recherche dun quilibre au sens de Nash.
 4. Le dilemme du prisonnier

La police arrive sur le lieu dun crime. Il y a deux individus A et

B prs du corps, un pistolet au milieu. Rien ne permet de savoir
lequel des deux, ou mme si les deux, sont impliqus dans le
meurtre.
Les deux individus sont faits prisonniers et sont interrogs dans
des pices spares. Ils ne peuvent pas changer entre eux.
Linspecteur expose la situation chacun dentre eux de la faon suivante :
Si ton complice te dnonce mais que tu te tais : il sera libr tandis que
tu prendras 10 ans de prison
Inversement, tu dnonces ton complice et quil se tait, cest toi qui est
libr et lui qui prend 10 ans de prison.
Si chacun dentre vous dnonce lautre, on coupe la poire en deux, vous
aurez une peine de 5 ans chacun
Si vous refusez de parler tous les deux, nous navons pas dlments
pour vous dpartager, vous ferez un an de prison chacun.
CHAPITRE 7
Individualisme mthodologique
et Holisme

1 Lindividualisme Mthodologique

2 Le Holisme

Propositions alternatives
3 lopposition entre action et
structure
 CHAPITRE 7

1
Individualisme
mthodologique

Lindividualisme mthodologique dsigne lide

selon laquelle tout phnomne collectif
(macroscopique) peut tre considr comme la
rsultante d'un ensemble d'actions, de croyances
ou d'attitudes individuelles (microscopiques).

Cours du Professeur Le Flanchec

HOLISME INDIVIDUALISME
METHODOLOGIQUE

Cours TO Pr Le Flanchec
 CHAPITRE 7

2 Holisme

Le Holisme considre que les phnomnes

sociaux ont une nature qui leur est propre,
indpendamment des acteurs et de leur volont
individuelle.

Cours du Professeur Le Flanchec

 CHAPITRE 7
Proposi1ons

3
alterna1ves
lopposi1on entre
ac1on et structure

3. 1 Giddens et la dualit du structurel

3. 2
Granove"er et les approches
sur et sous socialises

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 (1) L lucidation hermneutique des cadres de
signification
Action
(2) L investigation des contextes et des formes
de conscience pratique (l inconscient)

(3) La dtermination des limites de comptence

Structure (4) La prcision des ordres institutionnels

Cours TO Pr Le Flanchec
CHAPITRE 8 Les thories du pouvoir

1
Dfinition du pouvoir et de la
ngociation

2 Lanalyse stratgique de Crozier

3
Lindblom, lanalyse politique des
organisations

4
Reynaud et la thorie de la
rgulation

5
Joules et Beauvois et la thorie de
lengagement
 CHAPITRE 8

Dni1on du
1 pouvoir et de la
ngocia1on

Le pouvoir est omniprsent dans un certains nombre de

thories des organisations. C est pourquoi il parat
intressant de dfinir les termes de pouvoir et de
ngociation.

Rfrence : LE FLANCHEC A., PLANE J. M., Le pouvoir dans

les organisations, dans Comportement Organisationnel Volume 3,
Editions de Boeck 2009

Cours du Professeur Le Flanchec

 CHAPITRE 8

Lanalyse
2 stratgique

Crozier et Friedberg, sociologues franais, dveloppent

une analyse stratgique des organisa%ons, qui leur
permet de dboucher sur une grille danalyse
perme"ant de mieux comprendre le comportement des
acteurs au sein des organisa%ons, travers les rela%ons
de pouvoir et de ngocia%on qui y oprent.

Cours du Professeur Le Flanchec

Lanalyse stratgique sappuie sur 4 concepts principaux :

1. Le concept dacteur, libre et autonome

2. Le concept dobjectif

3. Les concepts de ressources et de contraintes

4. Le concept de stratgie

Cours TO Pr Le Flanchec
 La grille d analyse stratgique

Acteurs Objectifs Comportements Contraintes Ressources Stratgies Objectifs

pertinents manifestes latents

Individu 1

Individu 2

Individu 3

Cours TO Pr Le Flanchec
 CHAPITRE 8
Lindblom, lanalyse
3 poli1que des
organisa1ons

La ngociation et les relations de pouvoir sont au

centre de l analyse de Lindblom. Il propose une
analyse politique des organisations.

Cours du Professeur Le Flanchec

 CHAPITRE 8

4
Reynaud et la thorie
de la rgula1on

Jean Daniel Reynaud labore une thorie de la

rgulation. Il aborde l organisation travers la
manire dont les rgles se construisent.

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 CHAPITRE 8

La thorie de
5 lengagement

Lanalyse des rela%ons de pouvoir au sein des

organisa%ons peut conduire des mcanismes des
manipula%on .
La thorie de lengagement de Joules et Beauvois montre
quil est possible damener lindividu agir dans le sens
souhait, non pas par la contrainte ou en cherchant le
convaincre, mais dans le cadre dune soumission
pleinement consen%e.
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Robert Vincent Joule, La soumission
librement consen#e, 2010

Joule et Beauvois, Pe#t trait de

manipula#on lusage des
honntes gens, 2002

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 Dfinition de lengagement
Lengagement correspond, dans une situation donne, aux conditions
dans lesquelles la ralisation dun acte ne peut tre imputable qu
celui qui la ralis. (Joule, Beauvois, 2014)

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CHAPITRE 9
Thories conomiques

Lorganisa1on dans la
1 Thorie Economique
Standard

Lorganisa1on dans les

2 Thorie modernes
(Standard Etendue et
Thories Non Standard)

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 Typologie des courants de pense en
conomie selon Favereau

Olivier Favereau propose une classification.

O. Favereau , "Vers un calcul conomique organisationnel",
Revue d'Economie Politique", 99, N2, mars-avril 1989
Pour construire sa typologie des courants de pense en
conomie, Favereau part de deux concepts :
celui d'agent conomique individuel (rationalit absolue ou
limite)
et celui du march/organisation, qui ajuste l'change entre
les dcisions individuelles.
Chacun de ces concepts est conu comme un axe.

Cours TO Pr Le Flanchec
 Typologie, selon Favereau

Organisation Complexe
Acteur Significatif
Economie des conventions,
Thorie de l agence
marchs internes
THEORIE STANDARD THEORIE NON STANDARD
ETENDUE
Cots de transaction
Rationalit Absolue Rationalit procdurale

THEORIE STANDARD THEORIE STANDARD

EVOLUTIONNISTE
Walras, Pareto,
Hayek,
Arrow Debreu
Nelson et Winter
March seul
 CHAPITRE 9

Thories
1 standards

2. 1 La thorie noclassique

2. 2 Les apports d A. Smith la thorie des

organisa%ons

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 CHAPITRE 9

Thories modernes
2 (TSE, TNS)

2. 1 La thorie de lagence

2. 2 La thorie des cots de transac%on

2. 3 Lconomie des conven%ons

2. 4 Lorganisa%on comme march interne

du travail
CHAPITRE 10
Thories no-
ins1tu1onnalistes

1 Quest ce quune ins1tu1on ?

2 Le champ organisa1onnel

3
DiMaggio et Powell et
lisomorphisme

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 La thorie no-institutionnaliste
En raction la thorie de la contingence structurelle, partir
des annes 1970, un nouveau champ de rflexion
organisationnelle se dveloppe travers les travaux de Nils
Brunsson, James G. March, John Meyer, Johan Olsen, Paul
DiMaggio, Walter Powell, Neil Fligstein, Richard Scott, Brian
Rowan ou encore Lynne Zucker. Ils placent linstitution au
cur de lanalyse.
W. R. SCOTT (1995), Institutions and Organizations. Ideas,
Interests and Identities, Sage
L. ZUCKER (1988) Institutional patterns and organizations :
culture and environment, Ballinger
W. POWELL, P. DI MAGGIO (1991) The new institutionalism
in organizational analysis, University of Chicago Press
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 CHAPITRE 10

Quest ce quune
1 ins1tu1on ?

Les institutions sont des univers porteur

didentits et de culture.

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 CHAPITRE 10

Le champ
2 organisa1onnel

Une organisation nexiste quen interdpendance avec

dautres organisations de mme nature, constituant
avec elles un champ organisationnel.

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 CHAPITRE 10
Di Maggio et
3 Powell et
lisomorphisme

DiMaggio, Paul J. Powell, W. (1983). The Iron

Cage Revisited: Ins%tu%onal Isomorphism and
Collec%ve Ra%onality in Organiza%onal Fields.
American Sociological Review, 48(2)

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 Bon courage pour les rvisions !

Examen en janvier 2017 (preuve de 2 heures

sans documents).

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