Cultiver Son Leadership PDF

150 X 225 14 MM
STEVEN SAMPLE
Le vritable leadership
est une vocation exigeante.
Cultiver
Warren Bennis
Cultiver son leadership

Le leadership ne se dcrte pas, il ne vient pas tout seul par le
son
seul fait de la naissance ou de la position : il se travaille et se
dveloppe.
leadership
Un grand leader est dabord un esprit ouvert, indpendant.
Cest ensuite un homme qui sait prendre les problmes en face
et qui ne recule pas devant la difficult ni devant la tche
ingrate. Cest enfin un homme qui se donne une ligne de
conduite avec ses collaborateurs.
Alors que leadership est souvent rduit des images simplistes
et agressives, ce livre sintresse aux vrais enjeux du travail de
dirigeant : la manire de rflchir, les problmes moraux, le
courage, la responsabilit, la confiance.
Steven Sample propose un livre tonnant, original, riche
dides et de rfrences, tout entier orient vers le rle concret
et le quotidien du leader.
barbary-courte.com
STEVEN SAMPLE
Steven B. Sample est la fois ingnieur lectricien,

Li
Libert,
Code diteur : G53934
ISBN : 978-2-212-53934-9
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musicien, professeur, inventeur et prsident de luniversit

de Californie du Sud. Sous sa prsidence, luniversit de fin
nesse et
Californie du Sud a acquis une rputation mondiale dans
le domaine de la communication et des technologies courage
co
multimdias, et est devenue lune des premires universits
de recherche des tats-Unis.
18
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Texte entier Page 3 Lundi, 16. juillet 2007 11:36 11
Cultiver son leadership

Chez le mme diteur
Ken BLANCHARD et Sheldon BOWLES, Un indien dans

lentreprise : donnez un nouveau souffle votre quipe
Tony BUZAN, Une tte bien faite
Edward DE BONO, Conflits : comment les rsoudre
Korsak Chairasmisak, Enseignements dun dirigeant asiatique
Mireille FESSER et Arnaud PELLISSIER-TANON, Les hauts
potentiels
Sydney FINKELSTEIN, Quand les grands patrons se plantent
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des
managers
Jonathan LEAR, Freud : linvention de linconscient
Abraham MASLOW, tre humain : la nature humaine et sa
plnitude
Henry MINTZBERG, Des managers, des vrais ! pas des MBA
STEVEN B. SAMPLE
Cultiver
son leadership
Libert, finesse et courage
PRFACE DE WARREN BENNIS
Traduit de lamricain par Sabine Rolland
Deuxime dition
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Ldition originale de cet ouvrage est parue aux tats-Unis

sous le titre The Contrarians Guide to Leadership, chez Jossey-
Bass.
Steven B. Sample, 2002
Tous les droits rservs. Traduit de la langue anglaise avec
lautorisation de Jossey-Bass, une division de John Wiley &
Sons, Inc.
Ce livre est initialement paru en franais en 2005 sous le titre
Devenez un grand leader
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992

interdit en effet expressment la photocopie usage collec-
tif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique
sest gnralise notamment dans lenseignement, provo-
quant une baisse brutale des achats de livres, au point que
la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui
menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de
reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque sup-
port que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploita-
tion du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2005, 2007
ISBN : 978-2-212-53934-9
Sommaire
Prface
par Warren Bennis, 9
Introduction, 13
Chapitre 1
La pense nuance
et affranchie, 19
Chapitre 2
Lart de lcoute, 35
Chapitre 3
Les experts : messies et charlatans !, 55
Chapitre 4
Vous tes ce que vous lisez, 75
Chapitre 5
Leader ne rime pas toujours avec dcideur, 93
Chapitre 6
Rhabilitons Machiavel, ou la part du diable, 117
Chapitre 7
Pour quelle cause
tes-vous prt mourir ?, 135
Chapitre 8
Travaillez pour ceux qui travaillent pour vous, 151
8 Cultiver son leadership
Chapitre 9
Qui maime me suive !, 175
Chapitre 10
Ne confondez pas tre dirigeant et diriger, 195
Chapitre 11
Une tude de cas : luniversit de Californie du Sud, 209
Conclusion, 231
Remerciements, 235
Steven B. Sample, 238
Groupe Eyrolles
Prface
P A R WA R R E N
BENNIS
Dans la socit amricaine actuelle, les esprits non-confor-

mistes, ceux capables de tenir un discours personnel, doffrir
un point de vue original et une authenticit stimulante,
constituent une espce en voie de disparition. Steven Sample
est incontestablement lun dentre eux. Ses propos mritent
dtre couts par tous ceux qui aspirent devenir des leaders
de leur poque, la fois intelligents et efficaces. Cest eux
quil destine ce manuel de leadership qui a tout pour devenir
un classique du genre.
Devenez un grand leader est un ouvrage unique, dune rare
sincrit, dune lucidit implacable et dune grande valeur
morale. Les ides et les enseignements quil propose sont
davantage destins soulever des questions difficiles qu
offrir des rponses simples. Et une poque o beaucoup
aimeraient croire que les bonnes intentions suffisent pour
russir, ce livre nous rappelle que le vritable leadership est
une vocation exigeante pour laquelle les futurs leaders doi-
vent mobiliser ce quils ont de meilleur et de plus fort en eux.
Lauteur est aussi unique que son livre : un technologue
passionn dart et de lettres et un excellent praticien du lea-
dership qui sait faire partager aux autres son savoir et son
exprience. Selon moi, personne dautre, parmi nos contem-
porains, naurait pu crire le livre que vous avez en main, un

livre qui mle de grandes vrits sur lhomme, la socit, lart,
la science, la technique et toutes les autres activits humaines
quil est possible dimaginer.
Je connais personnellement Steven Sample depuis plus de
dix ans pour avoir contribu sa nomination la prsidence
de luniversit de Californie du Sud il ne faisait alors
aucun doute quil avait tout pour remplir cette mission.
Depuis, nous partageons une formidable exprience en ensei-
gnant des tudiants de troisime et quatrime annes de
premier cycle Lart et laventure du leadership . lpoque,
je navais pas tard mapercevoir que le contenu de lensei-
gnement de Steven ne figurait ni dans les manuels de mana-
gement ni dans la littrature grand public contemporaine.
Ses propos sont si neufs et paradoxalement si intemporels, si
loigns des ides habituelles, que son livre ne pourra qutre
immdiatement reconnu comme un apport inestimable
lensemble de la littrature existante sur le leadership.
Aucun leader, lexception peut-tre du maire dune
grande ville, ne doit grer autant dintrts diffrents que le
prsident dune grande universit de recherche amricaine. Je
peux dire, lappui de mon exprience personnelle, quun
prsident duniversit se doit dtre la fois un homme drle
et spirituel, un visionnaire, un prtre, un psychologue et le
PDG de dix ou vingt entreprises totalement diffrentes ru-
nies en une seule et mme entit.
Par consquent, il ne fait aucun doute que tout leader,
quel que soit le groupement humain quil dirige, a beaucoup
de choses apprendre dun prsident duniversit efficace, et
Steven est le meilleur ou, du moins, lun des deux ou trois
meilleurs de ces cinquante dernires annes. Aucun autre,
ma connaissance, na t capable de prendre la direction, non
Groupe Eyrolles
pas dune, mais de deux universits trs diffrentes une

universit publique de la cte Est et une universit prive de
la cte Ouest, chacune fortement ancre dans ses tendances
Prface 11
et ses traditions et de contribuer ce que chacune puisse

raliser le maximum du potentiel norme quelle reclait.
Steven a manifest en particulier une aptitude inhabituelle
convaincre les membres de chaque communaut universi-
taire quils avaient la mission duvrer ensemble pour un
avenir meilleur. Les rsultats trs impressionnants obtenus
par luniversit de Californie du Sud montrent que son prsi-
dent a russi mobiliser jusquau bout les individus afin
quils fassent les efforts et les sacrifices ncessaires la concr-
tisation de leur rve collectif. Des rsultats qui incluent une
multiplication par deux des dossiers dinscription dposs par
les lves du secondaire, une hausse spectaculaire de
240 points des rsultats au SAT (examen de fin denseigne-
ment secondaire) obtenus par les candidats admis en pre-
mire anne, la cration dinstituts de recherche de pointe, le
dveloppement dun programme de premier cycle unique en
son genre et un montant record des fonds collects. Preuve
de la russite de Steven : le magazine Time a dcern luni-
versit de Californie du Sud le titre de Collge de lanne
2000 , et tout le monde saccorde reconnatre que ltablis-
sement incarne merveille luniversit amricaine du 21e sicle.
Steven Sample sait la fois tudier lHistoire avec finesse
et intelligence et raconter les histoires mieux que personne,
tirant des leons prcieuses de sa vie personnelle et de sa car-
rire, ainsi que de celles des grands leaders de lhumanit.
Qua-t-il apport de plus la littrature existante sur le
leadership ? Un clairage direct et sans concession sur les
aspects les plus pnibles du mtier de leader, ces dcisions
torturantes qui ont si souvent empch les plus illustres diri-
geants comme les plus obscurs de trouver le sommeil.
tous ceux qui rvent dun leadership idyllique capable
de rassembler les organisations et les hommes et de leur pro-
Groupe Eyrolles
mettre un avenir clment, sans contrainte ni souffrance, Ste-

ven rpond dun ton convaincant que les victimes sont
parfois invitables et quun grand leader doit tre prt payer
le prix de son idal ou de ses dcisions audacieuses. Les

leons quil nous donne sadressent tout le monde : elles
sont vivantes, presque videntes, et nous incitent rflchir
sur les choses et sur nous-mmes.
Je ne serais pas surpris que ce livre soit la premire dune
srie de rflexions menes par un dirigeant qui a su aussi bien
sanalyser quanalyser le monde qui lentourait pour faire pro-
fiter les autres des rsultats de ses observations. Mais en
attendant une suite ce premier livre, essayez dextraire tou-
tes les richesses quil recle. Puisse son contenu vous dstabi-
liser positivement et vous procurer un plaisir immense au fil
des pages.
WARREN BENNIS
Groupe Eyrolles
Introduction
Kathryn, la lumire de ma vie

et lamour de mon cur
Combien de fois avez-vous entendu dire ou dit vous-

mme : Ce dont ce pays a besoin, cest dun vrai leader,
dun homme vraiment intgre et visionnaire capable de nous
rassembler et de nous remettre dans le droit chemin !
Jentends frquemment les gens se plaindre de la sorte et,
moi-mme, je dplore parfois la situation qui est la ntre
actuellement. Mais, au fond, je me demande si nous sommes
sincres avec nous-mmes en exprimant ce genre de point de
vue. Si nous devions fabriquer de grands leaders pour notre
poque, nous ne clonerions certainement pas ceux du pass.
Washington, par exemple, tait un dirigeant extraordinaire
pour lpoque extraordinaire laquelle il vivait, mais il ne
ferait probablement pas un prsident ou un chef militaire
particulirement efficace aujourdhui.
Washington et Lincoln sont des hros pour moi, et ce
livre indiquera au lecteur quelques-uns des aspects qui ont
fait deux des grandes figures historiques. Mais ce que lon
peut dire la fois dessentiel et de pertinent sur le leadership,
cest quil dpend beaucoup des circonstances ; le leader qui
russit dans tel ou tel contexte tel ou tel moment ne rus-
sira pas ncessairement dans un contexte diffrent au mme

moment ou dans le mme contexte un autre moment.
La notion mme de leadership ne se laisse pas saisir facile-
ment. Un accord unanime est difficile trouver sur sa dfini-
tion, mme si la plupart des gens croient savoir le dfinir en
le voyant luvre. Assurment, il existe des leaders inns
qui accdent sans effort au pouvoir et lautorit, mais parmi
les plus grands dirigeants du monde, beaucoup manifestaient
peu daptitude au leadership dans leur jeunesse et ont appris
cet art complexe par ltude, la pratique et lexprience.
Parmi tous les biens que possde lhumanit, le leadership
est certainement le plus rare et le plus prcieux. Pensez tou-
tes ces entreprises engages sur une mauvaise pente malgr
une succession de consultants appels leur rescousse, de
nouveaux plans et de nouvelles politiques. Il a suffit que lon
dcide finalement de renvoyer leur PDG et den nommer un
nouveau pour quelles se redressent comme par magie. LHis-
toire regorge dexemples similaires au sein des armes, des
universits, des glises et des nations.
La situation inverse existe galement : le dpart prmatur
dun leader talentueux et efficace peut savrer dsastreux
pour lentreprise quil dirigeait. Et les nouveaux dirigeants
qui se succdent sont incapables, malgr tous leurs efforts,
dendiguer le dclin inexorable dune organisation qui, quel-
ques mois ou quelques annes auparavant, affichait un dyna-
misme et une prosprit sans prcdent.
Ce sont parfois des socits entires qui perdent leur capa-
cit produire de grands leaders. Nous, Amricains, avons
tendance croire que la socit humaine dans son ensemble
progresse constamment de dcennie en dcennie. Or, les faits
sont l : le 20e sicle a t beaucoup plus barbare que les qua-
tre sicles qui lont prcd et, ce titre, a reprsent une
Groupe Eyrolles
rgression importante en termes dhumanit de lhomme vis-

-vis de ses semblables. Ce recul tait partiellement
imputable une amlioration spectaculaire des mthodes de
Introduction 15
coercition et dextermination, mais surtout notre impuis-

sance produire des leaders capables dimposer une philoso-
phie morale suffisamment humaine une poque
domine par le progrs technique.
On ne compte plus le nombre de socits qui ont perdu la
culture trs avance qui tait la leur pour retomber dans un
mode de vie plus primitif. Dans certains cas, des facteurs exter-
nes tels quune invasion ou une priode de scheresse ont lar-
gement contribu leur rtrogradation, mais le plus souvent
une volont et un leadership dfaillants taient en cause.
Mais alors, si le leadership dpend autant du contexte spa-
tio-temporel, pourrait-on dire, quel est lintrt de lire des
livres ce sujet ? Pourquoi ne pas simproviser leader et rus-
sir dans ce rle sans laide de personne, uniquement par ses
propres mrites ? Certes, il nexiste pas de recette infaillible
pour devenir un dirigeant efficace. Mais le leadership peut
sapprendre. Un individu peut dvelopper ses aptitudes au
leadership en tudiant des exemples de russite dans ce
domaine, puis en les adaptant sa propre situation.
Le but de cet ouvrage est de vous encourager porter un
regard nouveau sur les leaders et le leadership. Non pas anti-
conformiste, cest--dire hostile aux ides habituelles, car la
plupart des opinions courantes sur le leadership (et sur bien
dautres choses, dailleurs) sont fondes. Mais de la mme
faon que vous ne pouvez pas devenir un leader efficace en
essayant dimiter un grand leader du pass, vous ne russirez
pas dvelopper pleinement vos aptitudes diriger ou mme
apprcier toutes les subtilits de cet art en adhrant servile-
ment aux ides les plus rpandues dans ce domaine. Vous
devez vous librer, ne serait-ce quun court instant, des ides
conventionnelles et limitatives pour laisser sexprimer votre
crativit naturelle et votre indpendance desprit.
Groupe Eyrolles
Au premier abord, la majorit des concepts-phares exposs

dans ce livre vous paratront singuliers et contraires lopinion
gnrale : penser de manire nuance, avoir une double
perspective sur les choses, ne jamais se fier compltement

aux experts, lire ce que les autres ne lisent pas, ne jamais
prendre soi-mme une dcision qui peut raisonnablement
tre dlgue un collaborateur, oublier les checs et les
erreurs du pass, travailler pour ceux qui travaillent pour
soi, savoir pour quelle cause on est prt mourir, se charger
soi-mme des tches les plus pnibles du mtier de leader,
changer parfois les rles en laissant diriger son collabora-
teur, et connatre la diffrence entre tre dirigeant et diriger.
Tous ces concepts sopposent-ils radicalement aux ides
habituelles ? Non. Mais ils vous invitent rflchir avec un
esprit neuf et une indpendance intellectuelle un exer-
cice que vous trouverez, jen suis certain, aussi stimulant
que bnfique.
Cet ouvrage dcoule de mon exprience personnelle
vingt-sept annes passes la tte de trois grandes universits
de recherche dont neuf luniversit de Buffalo et dix luni-
versit de Californie du Sud. Jai galement t membre de
quatorze conseils dadministration au sein dentreprises
appartenant diffrents secteurs dactivit, ce qui ma permis
dobserver de prs et de frquenter rgulirement de nom-
breux dirigeants. De plus, ma fonction de prsident duniver-
sit ma donn loccasion de travailler avec des centaines de
leaders politiques et de hauts fonctionnaires, la fois aux
tats-Unis et ltranger, ainsi quavec des responsables reli-
gieux et syndicaux, des prsidents dorganisations caritatives
et des directeurs dorganismes culturels.
Enfin, jai eu le rare privilge denseigner plus de deux
cents jeunes leaders parmi les plus brillants et les plus ambi-
tieux de luniversit de Californie du Sud. Avec mon ami et
collgue Warren Bennis, lun des plus minents spcialistes
mondiaux du leadership, cela fait six ans que nous ensei-
Groupe Eyrolles
gnons cette discipline durant les trois mois de printemps de

lanne universitaire. Notre cours, intitul Lart et laventure
du leadership , draine des tudiants de tous les dparte-
Introduction 17
ments et facults de luniversit. Chaque anne, nous slec-

tionnons quarante tudiants de troisime et quatrime
annes de premier cycle sur plus de cent soixante candidats.
Dans le cadre de sminaires organiss par petits groupes et de
travaux individuels, ces tudiants examinent la vie et la car-
rire de vingt leaders du pass et de lpoque actuelle, du roi
David George Washington en passant par Napolon,
Gandhi, Martin Luther King ou Margaret Thatcher. Durant
ces trois mois, ils lisent plus dun millier de pages de texte,
discutent avec une dizaine de confrenciers invits par luni-
versit et incarnant diffrents rles de leaders, et rdigent une
dizaine dexposs de quatre pages. Enfin, chaque groupe ra-
lise un mmoire.
Mme si je suis titulaire dune chaire de gnie lectrique,
lenseignement du leadership constitue lune des expriences
les plus gratifiantes de ma carrire universitaire. Les discus-
sions sans tabou que nous avons avec nos tudiants sur les
leaders et le leadership ont enrichi notre connaissance,
Warren et moi, de cet aspect aussi essentiel que fascinant
du comportement humain.
Ce livre est divis en chapitres pour la plupart indpen-
dants les uns des autres. Il ne prtend pas tre un trait phi-
losophique auquel le lecteur doit adhrer totalement ou
quil doit rejeter en bloc. Chacun est libre de retenir les
points abords qui lui paraissent intressants et doublier les
autres.
Les ides prsentes ici sont toutes illustres par des exem-
ples actuels ou passs tirs du monde politique, conomique,
militaire, religieux et universitaire. Dailleurs, le livre se ter-
mine par un exemple concret de leadership celui appliqu
luniversit de Californie du Sud qui rsume la plupart
des ides traites dans les chapitres prcdents.
Groupe Eyrolles
Lart du leadership et ceux qui le pratiquent voluent en

permanence ; en perptuelle mutation, ils nont pas atteint le
stade ultime de leur dveloppement. Alors laissez-moi vous
inviter participer ce processus dvolution artistique . Si

cet ouvrage vous apporte un regard neuf sur cet art parmi les
arts, il aura pleinement rempli sa mission.
Groupe Eyrolles
Chapitre 1
LA PENSE
NUANCE
ET AFFRANCHIE
Les vrais leaders ont une pense diffrente de celle de leur

entourage. Nuance, elle leur permet de garder leur indpen-
dance intellectuelle ; affranchie, elle stimule leur crativit
mentale.
mettre un jugement le plus rapidement possible est
dordinaire considr comme une qualit fort apprciable.
Applique aux managers, elle peut ltre, en effet. Mais le lea-
der, lui, doit se prononcer sur la vracit ou la fausset dune
information ou sur la valeur dides nouvelles le plus lente-
ment et le plus prudemment possible voire, dans bien des
cas, sabstenir de juger.
Observer des tudiants intelligents apprendre la pense
nuance sans renier les valeurs fondamentales qui sont les
leurs reprsente pour moi lun des aspects les plus gratifiants
de lenseignement du leadership. Ce type de pense, extrme-
ment rare, ne sacquiert progressivement que par des efforts
aussi intenses que soutenus. Nanmoins, pour le leader, il
sagit l dune qualit essentielle dvelopper.
La plupart des individus portent des jugements mani-
chens et immdiats sur les choses, les cataloguant aussitt
bonnes ou mauvaises, vraies ou fausses, favorables ou
dfavorables. Contrairement au vrai leader qui se doit

dapprcier les situations aussi finement et subtilement que
possible en vue de prendre des dcisions sages.
Fondamentalement, en quoi consiste la pense nuance ?
refuser de se faire une opinion sur une question dimpor-
tance moins dtre au courant de lensemble des informa-
tions et des arguments les plus pertinents sur le sujet ou
contraint, par les circonstances, de se prononcer sans avoir en
main toutes les donnes (ce qui arrive parfois, mais beaucoup
moins frquemment quon ne le pense). F. Scott Fitzgerald
ntait pas loin de ce concept lorsquil disait que le summum
de lintelligence est la capacit garder simultanment
lesprit deux ides opposes tout en restant capable de penser.
tre appel participer au jury dune cour dassises cons-
titue gnralement la seule occasion qui oblige un citoyen
faire preuve dune pense nuance (et sans doute lune des
raisons pour lesquelles le devoir de jur est si souvent peru
comme extrmement pnible). Un jur est tenu de suspendre
son jugement tant quil na pas entendu tous les faits et argu-
ments concernant laffaire. Ce nest quaprs stre form une
opinion quil doit rendre son verdict. Personnellement, je nai
jamais t jur mais, pour avoir discut avec des citoyens qui
lont t et les avoir observs de trs prs, je suis convaincu
que la plupart ont dj leur propre ide sur laffaire avant
louverture du procs. Et je souponne la majorit des juges
de lavoir galement.
Aprs tout, la pense nuance nest pas une pratique natu-
relle, en particulier pour ceux qui se considrent comme des
leaders. Les grands dirigeants sont habituellement perus
comme des individus audacieux et rsolus gouverns par
leurs passions et leurs prjugs. Comment imaginer Theo-
dore Roosevelt pratiquer la pense en nuances ?
Groupe Eyrolles
Certes, une pense sans nuance peut servir efficacement

certains dirigeants, surtout sils doivent grer quotidiennement
des situations qui les mettent au pied du mur. Mais mme les
La pense nuance et affranchie 21
plus grands chefs militaires savaient, pour la plupart, utiliser

habilement la pense nuance sur les champs de bataille.
Napolon, Washington, Rommel, tous connaissaient lutilit,
combien prcieuse, de suspendre leur jugement le plus
longtemps possible sur des questions dintrt majeur comme
la fiabilit des renseignements reus.
Je me revois bavarder un jour avec une amie qui me
raconte ce quelle vient dentendre au journal tlvis. Je lui
dis : Cest trs intressant.
Elle semble pique au vif. Tu ne me crois pas, nest-ce
pas ?
Je lui rponds, surpris : Que veux-tu dire ?
Elle me lance : Tu ne crois pas ce que je viens de te
dire.
Alors je lui dis : Je pense que tu me dis exactement ce
que tu as entendu la tlvision.
Mais tu ne le crois pas.
Je ne tai pas dit que je le croyais ni que je ne le croyais
pas. Je nai pas dopinion, cest tout.
Mais Steve, comment peux-tu faire a ? Comment
peux-tu tre l mcouter tannoncer une nouvelle entendue
la tl sans y croire ni en douter ?
Parce que je nai pas besoin de dcider tout de suite si
je vais croire ou ne pas croire les propos du journaliste.
Dailleurs, je naurais probablement jamais trancher la
question, Dieu merci !
Cette amie avec laquelle je discutais est pourtant intelli-
gente et cultive. Mais, comme la plupart des gens et, mal-
heureusement, tant dindividus qui aspirent devenir des
leaders, elle se sent oblige de juger immdiatement vrai ou
faux, bon ou mauvais, bien ou mal, utile ou inutile tout ce
Groupe Eyrolles
quelle lit ou entend.

Pour la grande majorit dentre nous, cder au besoin
naturel et irrpressible de trancher une question ne tire pas
vraiment consquence. Pour les dirigeants, en revanche, les

effets peuvent tre dsastreux.
La pense binaire applique au leadership comporte trois
dangers bien rels. Premirement, le leader peut se faire pr-
maturment son opinion et se fermer ainsi des informa-
tions et des arguments dont il pourrait avoir connaissance
par la suite. Deuximement, il sexpose des volte-face inces-
sants. Le matin, il entend un discours qui accrdite telle ou
telle ide et penche aussitt en faveur de sa vracit. Laprs-
midi, il entend un argument qui rfute cette ide et conclut
tout aussi rapidement sa fausset. De nombreux leaders
dont la carrire sest solde par un chec ont eu tendance
croire la dernire information communique par leur dernier
interlocuteur, se retrouvant, ainsi que leurs collaborateurs,
cartels entre deux opinions. Des souffrances mentales (et
parfois physiques) la fois inutiles et contre-productives.
Troisimement, et lappui dune observation ralise par
le philosophe allemand Friedrich Nietzsche, tout individu est
enclin croire ce quil pense que les autres croient dur
comme fer. Laptitude la pense nuance dun leader consti-
tue donc sa meilleure dfense contre ce type datteinte porte
son indpendance intellectuelle. Les plus hauts responsa-
bles peuvent vouloir cultiver un esprit grgaire au sein du
groupement humain quils dirigent, mais ils ne doivent
jamais se laisser gagner eux-mmes par la pense collective et
uniformise.
Une exprience, mise au point par le psychologue Solo-
mon Asch il y a un demi-sicle et maintes fois ritre depuis,
illustre parfaitement lide de Nietzsche. Huit sujets soi-
disant choisis au hasard sont rassembls dans une pice. On
leur montre une srie de cartes sur lesquelles figurent quatre
traits verticaux et ils sont invits, tour de rle, identifier
Groupe Eyrolles
lequel des trois traits reprsents droite de la carte possde

une longueur identique celui inscrit sa gauche. Sept des
huit sujets participant lexprience sont en ralit de faux
sujets chargs de dsigner tous le mme trait droite de la

carte comme tant de longueur identique celui de gauche.
Bien sr, il ne lest pas, mais les sept complices doivent le
faire croire en se montrant parfaitement convaincus et sinc-
res. Le seul vrai sujet de cette exprience peut, soit se ran-
ger au jugement des autres et dclarer vraie une assertion
quil sait fausse, soit exprimer son dsaccord avec lopinion
gnrale. Approximativement les trois quarts des vrais sujets
renient leur propre opinion, qui est la bonne, pour se rallier
lavis erron du plus grand nombre.
Comme dans tant dautres domaines essentiels un vrai
leadership, les principaux mdias constituent une entrave
majeure la pense en nuances. Lobjectivit des quotidiens
dinformation ou des journaux tlviss nexiste pas. Journa-
listes et rdacteurs excellent dans lart de vous convaincre de
la vracit des informations quils vous transmettent et de
vous faire adhrer leur point de vue. En fait, les mdias
veulent vous faire croire que tout le monde (ou du moins
tous ceux qui, comme eux, jouent un rle important dans la
socit) les croit. Ce sont prcisment cette crdibilit et
cette respectabilit apparentes qui les rendent si fascinants
nos yeux, surtout si leurs messages trouvent un cho dans
nos passions et nos prjugs. Et ces apparences entravent
lexercice de notre pense nuance.
La vision manichenne qui a toujours caractris les
mdias est encore plus marque aujourdhui, la simple cou-
verture des vnements de la vie politique tant devenue
semblable celle des vnements sportifs, caractrise par
une vritable obsession didentifier tout prix les vainqueurs
et les perdants, les russites et les checs. Malheureusement,
couvrir les faits politiques comme sil sagissait dun tierc
peut rarement offrir un clairage pertinent sur les complexi-
Groupe Eyrolles
ts et les nuances des grands vnements publics.

Veillons, toutefois, ne pas tomber dans lextrme inverse
et rappelons que la pense nuance rfrner notre penchant
naturel aux jugements tranchs nest vraiment ncessaire

que pour traiter les questions les plus importantes. Si le lea-
der essayait dutiliser systmatiquement, en toutes circons-
tances, la pense nuance, son cerveau deviendrait un
cheveau mental inextricable. Les dcisions quotidiennes du
style Comment vais-je mhabiller aujourdhui ? , Quallons-
nous manger ce soir ? ou Tiens, quel CD vais-je me passer
en prenant mon bain ? se prennent sur-le-champ et cest
trs bien ainsi.
Ces dcisions courantes sont nanmoins loccasion idale
de sexercer la discipline astreignante de la pense nuance,
de la suspension du jugement. Vous ntes pas oblig de dci-
der immdiatement si vous aimez la personne que vous venez
de rencontrer, si vous saurez apprcier un jour le nouveau
plat que vous venez de goter ou si vous devez aller voir un
film dont vous avez entendu parler rcemment. Vous pouvez
vous amuser (ou vous entraner) garder en mmoire vos
premires impressions et vous faire votre opinion plus tard
(ou jamais). Lavantage de cet exercice, cest que vous aurez
pris quelque peu lhabitude de la pense nuance ds quune
question de premire importance se posera dans le cadre de
votre responsabilit de dirigeant.
Aristote avait ralis lobservation suivante : lorsque des
menuisiers veulent dgauchir une planche, ils ne la mettent
pas dans un gabarit destin la maintenir droite, mais la
courber dans lautre sens. Aprs tre reste une deux
semaines dans la dformation inverse sa courbure initiale,
la planche reprend naturellement sa forme droite une fois
retire du gabarit. Cest la mme chose si nous souhaitons
corriger nos travers. Nous devons tomber dans lexcs
inverse, si lon peut dire, pour revenir un juste milieu.
Sefforcer dappliquer la pense nuance des questions
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quotidiennes anodines constitue un excellent moyen de

combattre notre penchant naturel penser sans demi-
mesures.
La pense nuance et le scepticisme sont deux choses trs

diffrentes. Le sceptique range ds le dpart tout ce quil lit
ou entend dans la catgorie du cest faux tant quon ne me
prouve pas le contraire , ce qui sous-entend quil est prt
transfrer les informations dans la catgorie du cest vrai si
toutes les preuves vont dans ce sens. Chez les leaders scepti-
ques, il existe souvent une pointe de cynisme de nature
dcourager fortement leurs collaborateurs. Difficile, en effet,
dtre motiv par un saint Thomas.
Contrairement au leader sceptique, le leader la pense
nuance ne tient ni pour vraies ni pour fausses, jusqu
preuve du contraire, les informations quil reoit. Il est aussi
prt adhrer avec enthousiasme une ide nouvelle qu la
rejeter. Il peut fliciter sincrement son bras droit pour lui
avoir suggr telle ou telle ide ou soumis telle ou telle
rflexion sans pour autant lui laisser croire que son ide est
bonne, juste ou utile.

La pense nuance doit aller de pair avec ce que jappelle la
pense affranchie affranchie, en loccurrence, de toute
contrainte pralable. On parle beaucoup actuellement des
ides qui sortent de lordinaire ou du brainstorming, mais la
pense affranchie franchit une tape suprieure dans le pro-
cessus cratif.
Pour mieux saisir la diffrence entre la pense originale et
la pense affranchie, imaginez quil fait un temps frais, vivi-
fiant, et que vous sortez dune piscine chauffe. Si vous vous
contentez dexercer le premier type de pense, vous restez un
moment dehors mais, ds que vous commencez avoir froid,
vous vous dpchez de retourner lintrieur de la piscine ou
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de rentrer chez vous. Pratiquer le second type de pense

implique de rester dehors au froid jusqu en trembler et en
claquer des dents. Cest la capacit supporter la sensation
de froid, aussi pnible soit-elle, soutenir une pense, aussi

originale soit-elle, suffisamment longtemps qui aboutit aux
inventions les plus extraordinaires.
La cl de la pense affranchie est de commencer par vous
laisser aller aux ides les plus extravagantes avant de les sou-
mettre des critres de faisabilit (aspects techniques et
financiers, dlais), de lgalit et dthique. linstar de la
pense en nuances, la pense affranchie nest pas un acte
naturel ; il ny a pas une personne sur mille capable de lexer-
cer sans dployer des efforts considrables.
Voici un exemple simple. Un dirigeant rassemble ses col-
laborateurs. Ces derniers poursuivent un objectif commun
(disons permettre leur entreprise de garder la tte hors de
leau sur un march hautement concurrentiel), mais ne sont
pas tous daccord sur la meilleure faon de latteindre. Le
dirigeant demande chacun, tour de rle, de proposer un
moyen original, voire totalement farfelu, de raliser lobjectif
en question. Mais une condition : ceux qui ne sont pas
lauteur de lide suggre doivent avancer chacun deux argu-
ments en sa faveur. Le dirigeant observe alors sur les visages
une rprobation silencieuse. La plupart des individus sont
tout simplement incapables de faire leffort de considrer
sous un jour positif, ne serait-ce que quelques minutes, une
ide quils jugent, en leur for intrieur, stupide, aberrante,
immorale, difficilement applicable ou illgale.
Attention ! Ne vous mprenez pas sur mes propos. Je ne
dis pas quun leader doit saccrocher des ides immorales,
illgales ou ridicules. Au contraire, je me suis aperu que nos
principes, nos passions et nos prjugs reprenaient toujours
le dessus aprs quelques minutes dexercice de la pense
affranchie. Mais durant ces quelques minutes, le dirigeant ou
ses associs peuvent trouver une ide vraiment neuve.
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Les esprits profondment ngatifs reprsentent un obsta-

cle majeur la pense affranchie. Au lieu de considrer les
chances de russite dune ide nouvelle, ils envisagent
instinctivement toutes les raisons pour lesquelles elle risque

dchouer. Ils croient sincrement rendre service aux autres
en acclrant labandon dune ide quils jugent mauvaise ou
ridicule, ce qui constitue, leurs yeux, un gain de temps.
Mais, en ralit, ils ruinent la crativit susceptible de dcou-
ler de toute pense affranchie.
La plupart des inventions constituent simplement une
nouvelle faon dassocier des mcanismes ou des techniques
existants. Par consquent, il suffit souvent dimaginer un
assemblage indit dlments connus capable de rsoudre un
problme de manire originale pour se retrouver avec une
belle invention entre les mains.
Ma mthode favorite pour stimuler la pense affranchie est
de mobliger imaginer les moyens les plus insenss de rsou-
dre un problme donn. En 1967, par exemple, je mefforais
dinventer un nouveau systme de commande du lave-
vaisselle en vue de remplacer le minuteur, un dispositif omni-
prsent (et gnant). Un jour, je me suis allong par terre et jai
contraint mon esprit imaginer successivement et diverse-
ment combins des bottes de foin, des lphants, des plan-
tes, des coccinelles, des canaps, des microbes, des journaux,
des barrages hydrolectriques, des cors dharmonie, des lec-
trons et des arbres en train de commander un lave-vaisselle.
Cet exercice tait tellement difficile et droutant que je ne
pouvais pas le pratiquer plus de dix minutes. Mais aprs
quelques sances de ce type, jai soudain visualis le schma
presque complet dun dispositif de commande lectronique
et numrique destin aux appareils lectromnagers. Ce sys-
tme tait vraiment unique en son genre. Mes collgues et
moi avons donc pu dposer un brevet dans ce domaine parti-
culier des technologies, et mon invention fut intgre des
centaines de millions dappareils lectromnagers dans le
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monde entier.
Aussi improbable que cela puisse paratre, ce mode dexer-
cice de la pense affranchie peut aboutir de nouvelles
faons de rsoudre certaines des difficults concurrentielles,

politiques, juridiques, dcisionnelles et administratives aux-
quelles tout leader est confront. La cl du succs est de
savoir smanciper quelques instants des terribles carcans qui
emprisonnent continuellement, ou presque, notre pense,
mme lorsque nous nous laissons aller la rverie ou lasso-
ciation soi-disant libre .
Pratiquer la pense vraiment affranchie nest pas chose
aise, loin sen faut, et ncessite gnralement des efforts et
une dtermination bien suprieurs ceux des rves ltat de
veille ou de lassociation libre. Il est extrmement difficile de
saventurer sur dautres voies que les ornires profondes dans
lesquelles nos ides ont lhabitude de circuler. Mais les avan-
tages quun leader peut tirer de la pense affranchie peuvent
se rvler fabuleux.
Bien sr, mes microbes, mes bottes de foin et mes l-
phants ne figurent nulle part dans la demande de brevet por-
tant sur un nouveau mode de commande des appareils
lectromnagers. La solution du problme se trouvait dans
une simple combinaison de composants lectroniques stan-
dard si simple, presque si vidente, que je me suis
demand comment personne ny avait pens auparavant.
Il en va ainsi de la plupart des innovations : elles semblent
tomber sous le sens une fois ralises et utilises. Mais avant,
elles sont tout sauf videntes. Les avantages du suffrage uni-
versel, par exemple, sont flagrants aux yeux des Amricains
du 21e sicle, mais il a fallu attendre des milliers dannes
aprs le dveloppement de lcriture pour assister linven-
tion et la mise en application de cette ide (qui na t
adopte en France quen 1945 quand les femmes ont acquis
le droit de vote). Quoi de plus banal, me direz-vous, quune
roue avec son axe ? Oui, mais linvention de la roulette la
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prcde de milliers dannes, et de nombreuses socits

humaines nont jamais eu lide du tandem roue-axe. Le
consommateur actuel juge parfaitement naturel de trouver
toutes les marques de vtements, darticles de sport, de pro-

duits de beaut ou de matriel de bricolage sur un seul et
mme lieu de vente, mais la cration des centres commer-
ciaux est trs rcente dans lhistoire de lhumanit.
Les ingnieurs savent bien que les plus grandes inventions
dans un domaine donn sont souvent ralises par des novi-
ces en la matire trop nafs et ignorants pour savoir que
leur projet est irralisable pour telle ou telle raison et, par
consquent, capables de rflchir plus librement sur des pro-
blmes apparemment insolubles. Cette constatation sappli-
que au leadership et, en particulier, la direction dune
organisation : un nouveau dirigeant dot dune optique diff-
rente peut permettre une entreprise en difficult de retrou-
ver le chemin du succs.
Au dbut des annes 1980, lorsque mon pouse et moi-
mme avons t pressentis la prsidence de luniversit de
Buffalo (qui appartient au systme universitaire public de
ltat de New York, dsign par le sigle SUNY), nous avons
dcouvert un tablissement possdant des atouts majeurs et
confront de multiples problmes mineurs. Malheureuse-
ment, la plupart des membres de la communaut universi-
taire ne percevaient, lpoque, que les difficults
superficielles.
Nous navions jamais vu une universit qui avait une
image delle-mme si ngative ou tait si dprcie par ses
enseignants, ses tudiants, ses administrateurs, ses anciens
lves et les habitants de la ville o elle tait situe. Les res-
ponsables de ltablissement semblaient profondment meur-
tris sur le plan moral et la moindre de mes paroles, aussi bien
intentionne ft-elle, les faisait ragir vivement et rentrer
dans leur coquille.
Par exemple, au cours des quatre mois qui ont prcd ma
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prise de fonction la prsidence en mars 1982 et des pre-

miers mois dexercice de mon mandat, jai discut avec des
centaines de membres de la communaut universitaire. Et
lentretien dbutait systmatiquement par un jugement nga-

tif de mon interlocuteur sur ltablissement. Durant cette
priode, je nai dailleurs jamais rencontr un seul tudiant se
dclarant fier dappartenir cette universit.
Cependant, ma femme et moi partagions une opinion
contraire lavis gnral, savoir que luniversit de Buffalo
navait rien envier aux autres sur lessentiel. son actif,
dexcellents enseignants (qui avaient malheureusement perdu
un peu de leur feu sacr) trs correctement rmunrs, des
tudiants dous et travailleurs, un conseil dadministration
aux membres loyaux et motivs, un personnel administratif
comptent et dvou, une fondation active, des btiments
flambant neufs, du matriel scientifique de pointe, une
remarquable bibliothque, ainsi quun pass prestigieux.
Nous pensions galement que luniversit de Buffalo
reprsentait le campus phare parmi les diffrents campus
de ltat de New York, un tat aussi tendu que prospre,
mme si la grande majorit des New-Yorkais et, plus particu-
lirement, des habitants de Buffalo, dsapprouvaient lpo-
que notre point de vue. Par consquent, il nous semblait
vident que cette universit pouvait prtendre devenir lune
des plus grandes universits publiques des tats-Unis.
Naturellement, comme vous pouvez limaginer, les obsta-
cles son dveloppement taient considrables. Outre
limage ngative dont elle souffrait, le climat gnral tait
dltre, car la ville de Buffalo et ses environs vivaient
englus dans une profonde rcession avec un taux de ch-
mage de 15 %. De plus, une bureaucratie tentaculaire et une
administration centrale qui sefforait de grer le campus
dans ses moindres dtails, des tasses caf aux heures de
pause, touffaient tout le systme SUNY.
Enfin, la plupart des New-Yorkais semblaient juger
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lenseignement suprieur public fondamentalement infrieur

son quivalent priv. Je me rappelle quel point jai t
choqu dentendre, alors que jtais prsident depuis peu, un
membre du conseil dadministration central de SUNY lancer

devant tout le monde que les universits publiques de ltat
de New York taient celles de la dernire chance. Ciel ! Josais
esprer que tous les membres du conseil considraient SUNY
comme une vraie chance offerte tous les New-Yorkais, quel
que soit leur milieu social, comme cest le cas des autres gran-
des universits publiques des tats-Unis.
Toujours est-il quen dpit de tous ces problmes, ma
femme et moi restions convaincus que luniversit de Buffalo
avait un avenir trs prometteur. Et, heureusement, la plupart
des membres de son conseil dadministration et une grande
partie de son corps enseignant et de son personnel adminis-
tratif pensaient la mme chose que nous.
Les neuf annes qui ont suivi ont largement confirm le
bien-fond de notre optimisme soi-disant injustifi. Au
terme de cette priode, luniversit de Buffalo avait t lue
au sein de lAssociation of American Universities (sur les
3 500 collges et universits que comptent les tats-Unis,
seuls 61 sont membres de cette prestigieuse association, et
notre universit fut la premire universit publique de New
York ou de Nouvelle-Angleterre bnficier de ce privilge),
les fonds allous la recherche sponsorise avaient tripl, les
dossiers dinscription avaient doubl, une partie de la cons-
truction de nouveaux btiments sur plus de 600 km2 pour
un cot suprieur 400 millions de dollars tait acheve et
lautre dmarrait, luniversit collectait chaque anne davan-
tage de fonds privs que tous les autres campus de SUNY
runis et lU.S. News and World Report lavait prsente
comme lune des cinq universits des tats-Unis afficher la
croissance la plus rapide.
Sagissait-il dun miracle ? Non. Son prsident tait-il un
gnie ? Non plus. Simplement, mon pouse et moi, forts de
Groupe Eyrolles
notre exprience au sein des universits du Nebraska, de Pur-

due et de lIllinois, tions capables de considrer luniversit
de Buffalo et sa communaut environnante sous un angle
trs diffrent. Autrement dit, notre pense sur cette univer-

sit tait plus originale et affranchie que celle de nos collabo-
rateurs et de nos pairs de louest de New York.

Selon lopinion gnrale, un leader doit savoir anticiper. Mais
limagination cratrice, lie la pense affranchie, me semble
tout aussi importante que lanticipation. On teste bien la
perception spatiale chez les enfants, leur capacit relier les
choses entre elles, en leur demandant de regarder attentive-
ment les pices dun puzzle et dimaginer diffrents modes de
combinaison de ces pices. Imaginer les choses ainsi repr-
senterait un outil efficace pour les leaders.
En effet, le dirigeant doit tre capable de se reprsenter
diffrentes faons de combiner les lments de son entreprise
et le rsultat que produirait effectivement telle ou telle com-
binaison. Il doit pouvoir dplacer, en pense, les diffrents
acteurs de son organisation comme les pices dun jeu
dchec, et imaginer leurs ractions de nouvelles situations.
Jongler mentalement avec les ressources et les budgets et ima-
giner comment telle ou telle recette, telle ou telle dpense
affecteraient le rsultat financier. Envisager des situations
humaines complexes et leurs consquences selon lordre dans
lequel il interagirait avec les diffrents protagonistes.
Sil est incapable de russir toutes ces simulations par le
seul usage de son imagination, sil ne peut fonctionner qu
lappui de donnes tangibles et concrtes, le leader risque
dchouer dans son rle. Il est beaucoup trop long, trop ris-
qu et trop coteux de tester la faisabilit de nouvelles ides
en situation relle. En rgle gnrale, un leader doit pouvoir
envisager prcisment toutes les possibilits dans le seul cadre
Groupe Eyrolles
de son imagination.
Mais rassurez-vous : rien nest perdu pour les futurs lea-
ders qui prouvent des difficults avoir une pense affranchie
et dont limagination nest pas suffisamment dveloppe. Sils

veulent tre efficaces, il ne leur est pas absolument ncessaire
dtre eux-mmes les auteurs dides extraordinaires. Il leur
suffit, dans bien des cas, de reconnatre et de cultiver la pen-
se affranchie de leurs collaborateurs pour tirer parti de leur
imagination cratrice par la suite. De nombreux grands lea-
ders sont mme les premiers avouer quil est plus important
que ce soient, non pas eux, mais leurs lieutenants qui soient
aptes penser de manire affranchie. (J. Robert Oppenhei-
mer dit un jour de son quipe qui participait lopration
Manhattan Project : Ce que nous ne comprenons pas, nous
nous lexpliquons mutuellement. ) Toutefois, soyons ralistes :
un leader dont la pense ne peut ni dcoller du rel ni scar-
ter des sentiers battus aura beaucoup de mal savoir appr-
cier les qualits cratives de son entourage professionnel.

Il faut toujours garder lesprit que le leadership est un art et
non une science. On peut parler la rigueur (mme si jen
doute) de la science du management, mais il sera toujours
question de lart du leadership. En ce sens, le leadership est
plus proche de la musique, de la peinture et de la posie que
dactivits humaines dont lobjet et la mthode sont claire-
ment dtermins. Lorsque Franklin Roosevelt rencontra
Orson Welles, le prsident exprima son plus grand respect
envers lacteur et le pionnier dans le domaine des mdias
quil tait en lui disant quil aurait aim tre un artiste aussi
talentueux que lui ; ce quoi Welles rpondit : Avec tout le
respect que je vous dois, monsieur le Prsident, je peux vous
dire que vous en tes un !
Groupe Eyrolles
Tous les arts pratiqus au plus haut degr dexcellence

dpendent dun apport constant dides nouvelles et dima-
ges cratives. Ne nous y trompons pas, Mozart composait
avec une pense affranchie, mme si sa musique peut paratre

aujourdhui acadmique. En tant quancien musicien profes-
sionnel, je sais quun soliste de jazz donne le meilleur de lui-
mme lorsquil saffranchit mentalement de toute contrainte
pour improviser, inventer des combinaisons musicales totale-
ment indites. Peut-on contempler des uvres de Pablo
Picasso ou des ouvrages de Frank Gehry sans y voir des ides
gniales, le fruit dune pense mancipe et dune imagina-
tion sans retenue ? Et lorsque je lis Shakespeare, jy vois
luvre la pense affranchie la plus audacieuse des juxta-
positions de mots inhabituelles titre exprimental, des
mtaphores et des comparaisons originales, linvention de
mots nouveaux et lextension du sens des anciens autant
daudaces qui ont d faire grincer bien des dents lpoque.
Il en va de mme pour exercer un leadership digne de ce
nom. Le leader qui ne pense pas hors des sentiers battus, qui
est entirement gouvern par ses passions et ses prjugs, qui
est incapable davoir une pense nuance ou affranchie et
qui, de surcrot, ne peut mme pas utiliser son compte
limagination crative et les ides nouvelles de son entourage,
est aussi anachronique et inefficace quun dinosaure. La force
des choses peut lui permettre de rester au pouvoir, mais ses
collaborateurs seraient certainement mieux lotis sans lui.
Groupe Eyrolles
Chapitre 2
L A R T
DE LCOUTE
Ltre humain est enclin se faire des ides sur lui-mme et,
en particulier, se voir mieux quil est. Il pense quil est un
bon conducteur, quil possde un sens de lhumour assez
dvelopp et quil sait couter les autres. Or la plupart des
individus, y compris des leaders, ne savent pas couter, per-
suads que la parole est plus importante. Le vrai leader, lui,
sait quil est prfrable dcouter avant de parler. Et dune
oreille avertie.
Sil est pass matre dans lart de lcoute, ce nest pas pour
faire plaisir son interlocuteur, mais parce quil sagit dun
excellent moyen dobtenir des ides nouvelles, de recueillir et
dvaluer des informations.
Le dirigeant capable dcouter attentivement son interlo-
cuteur sans porter un jugement htif sur ses propos a toutes
les chances, ou presque, dobtenir un point de vue diffrent
du sien qui laidera exercer une pense indpendante. Il
coute en priorit ses conseillers en titre, en particulier ceux
de son entourage proche, occasionnellement des individus
qui se disent conseillers (mme les plus odieux dentre eux),
et systmatiquement sa voix intrieure, reflet de son exp-
rience personnelle et de ses lans cratifs.
Machiavel crivait dans Le Prince : Il y a trois sortes

desprits : les uns voient tout par eux-mmes, les autres ne
voient qu mesure quon leur montre ; et les derniers, enfin,
ne voient ni deux-mmes, ni lorsquon leur montre. Les pre-
miers sont excellents, les seconds un peu moins, et les troisi-
mes mdiocres. Mme si ses propos sont particulirement
pertinents, je me permettrais de les nuancer en rajoutant
que, pour un leader, lidal est de possder un esprit capable
la fois de penser par lui-mme et de comprendre la pense
des autres. Et cette seconde qualit dpend dun art de
lcoute parfaitement matris.
Savoir couter permet au leader de conserver son indpen-
dance desprit. De considrer les choses la fois du point de
vue de ses collaborateurs et du sien propre ce que jappelle
une double perspective. Un vrai dirigeant juge fort prcieuse
cette capacit envisager les choses sous plusieurs optiques
diffrentes la fois qualit quil se plat, dailleurs, culti-
ver. Il peut couter lavis dautres personnes sur des questions
dimportance sans renoncer ses principes ni ses ides cra-
tives. Il vite ainsi davoir lesprit paralys par des points de
vue contradictoires et ne laisse jamais aux autres la responsa-
bilit de juger sa place, estimant que cest lui, et lui seul,
de se faire sa propre opinion.
Les rapports entre le dirigeant et ses plus proches con-
seillers doivent tre fonds sur la comprhension et la con-
fiance. Les conseillers doivent former un cercle rapproch
compos uniquement dindividus dont les passions, les pr-
jugs et les opinions sont bien connus du dirigeant, et qui
sengagent dfendre les intrts du groupement humain
dont ils font partie et de celui qui le dirige. Cest pourquoi il
est prfrable de limiter leur nombre huit.
luniversit de Californie du Sud, les cinq vice-prsi-
Groupe Eyrolles
dents qui travaillent sous mon autorit, ainsi que ma femme,

reprsentent mes plus proches conseillers. Ils nhsitent
jamais me dire : Steve, votre approche de cette situation
Lart de lcoute 37
nest tout simplement pas la bonne ! Nous discutons fr-

quemment deux ou plusieurs en usant pleinement de
notre franc-parler, chacun tant libre dexprimer son dsac-
cord. Mais tous les vice-prsidents savent quune fois que
nous avons pris une dcision, nous allons lexcuter ensem-
ble.
Mon conseiller le plus proche et le plus fidle est Kathryn
Sample, mon pouse depuis quarante ans. Cest en elle que
jai le plus confiance et delle que jaccepte les critiques les
plus dures parce que je sais quelle a toujours cur de
dfendre mes intrts. Elle connat mieux que quiconque
mes forces et mes faiblesses. De plus, aprs quarante ans de
vie commune, nos objectifs personnels sont, pour lessentiel,
identiques (mme si nos points de vue sont radicalement dif-
frents). Certes, je ne suis pas toujours les conseils de mon
pouse, pas plus que ceux de mes autres conseillers,
dailleurs, mais jcoute toujours avec beaucoup dintrt ce
quelle pense de telle ou telle chose. Elle ne souhaite absolu-
ment pas partager avec moi lautorit prsidentielle ni deve-
nir vice-prsidente de fait, ce que je considre comme un
atout supplmentaire dans notre relation.
Il ne faut jamais sous-estimer la contribution dun
mariage durable la russite dun leader. Dans son best-seller
On Becoming a Leader, Warren Bennis constate que la grande
majorit des PDG et autres dirigeants interrogs ayant russi
leur carrire formaient, avec leur pouse, des couples trs
solides et reconnaissaient linfluence dterminante de leur
femme dans leur russite professionnelle. On tend actuelle-
ment penser quun homme na gure de chance de russir
dans un rle de politique, de chef militaire, de dirigeant
dentreprise ou de prsident duniversit sil na pas eu de
multiples liaisons amoureuses et ne sest pas remari plusieurs
Groupe Eyrolles
fois. Mais les faits semblent indiquer le contraire.

Les plus proches conseillers dun leader jouent un rle
particulirement important puisquils sont les seuls tre
consults sur les questions les plus diverses quil revient

tout dirigeant de traiter dans le cadre de sa comptence.
Machiavel affirme dans Le Prince que le cercle rapproch des
conseillers doit tre form par un petit nombre de gens
sages chargs de sexprimer sincrement sur toutes les ques-
tions sur lesquelles le prince leur demande leur avis, et
lauteur poursuit en disant que ce dernier doit les consulter
sur toutes les affaires importantes.
Harry Truman nhsitait pas sentourer de conseillers
parmi lesquels George C. Marshall et Dean Acheson qui
en savaient davantage ou se rvlaient plus sages que lui. Une
dmarche qui ncessite beaucoup de courage et dhumilit de
la part du dirigeant, qualits finalement assez rares chez lui.
(Nous discuterons du rsultat dune approche de ce type
applique au recrutement des collaborateurs dans le chapitre
8.)
Machiavel voyait dans le cercle rapproch des conseillers
un moyen pour le prince de se protger des flatteurs qui pro-
fitent du dsir inn de tout leader davoir une haute opinion
de lui-mme. Ce point de vue reste valable aujourdhui. Il
nest pas facile daccepter un avis contrariant, voire les criti-
ques personnelles, de ses plus proches conseillers. Mais
Machiavel soutenait quun dirigeant devait exiger une totale
franchise de ses proches conseillers et exprimer son mcon-
tentement sil devinait que ces derniers dissimulaient leur
pense.
Il est vrai quil est aussi difficile pour un conseiller de dire
ses quatre vrits son chef que de se faire rabrouer par
lui. Aprs tout, le conseiller a ses propres objectifs
personnels ; il a donc naturellement tendance ne pas
sexposer inutilement, surtout sil assume galement une
fonction oprationnelle. Le prsident souhaite-t-il vraiment
Groupe Eyrolles
que je lui fasse part de mon avis sur cette question ? se

demande-t-il parfois. Je vais avoir besoin de son appui ult-
rieurement pour quelque chose qui me tient particulirement
Lart de lcoute 39
cur, alors pourquoi irais-je le contrarier maintenant pro-

pos dune affaire laquelle je ne suis pas rellement
intress ?

Nombreux sont les dirigeants refuser davoir pour proches
conseillers des responsables oprationnels, ces individus
ayant invitablement des priorits et des points de vue plus
limits. Christophe est responsable de la production et ne
soccupe absolument pas des ventes, de lingnierie, du mar-
keting ou de la comptabilit. Comment peut-il me conseiller,
moi, le dirigeant de cette entreprise, sur des questions
densemble ? Les dirigeants qui voient les choses ainsi choi-
sissent habituellement leurs proches conseillers parmi les
fonctionnels, par opposition aux oprationnels. Mais comme
nous le verrons par la suite, les fonctionnels posent gale-
ment des problmes et ont leurs limites.
Personnellement, je prfre avoir pour proches conseillers
des responsables des diffrents domaines dactivit du cam-
pus (mon pouse est une exception) parce quils savent ce
que cest dassumer la responsabilit de leurs dcisions, aussi
difficiles et impopulaires soient-elles, dtre celui qui doit
licencier du personnel, abandonner un projet en cours ou
procder une raffectation des ressources.
Toujours est-il que les conseillers, quils soient des opra-
tionnels ou des fonctionnels, ne sont pas des machines, mais
des tres humains. Avec leurs objectifs, leurs priorits, leurs
intrts personnels. Tout individu qui met un avis est nces-
sairement influenc par un but personnel, parfois tellement
bien dissimul quil nen a mme pas conscience. Cest la rai-
son pour laquelle jattends de mes proches conseillers quils
Groupe Eyrolles
reconnaissent ouvertement leurs buts personnels. Nous pou-

vons ainsi dterminer ensemble si leurs priorits individuelles
peuvent sintgrer un projet collectif et, si oui, comment.
Les conseillers les plus ambitieux nhsitent pas profiter

de leur position privilgie auprs du dirigeant pour poursui-
vre des objectifs personnels. Leur tentation est forte dutiliser
le pouvoir du leader pour faire du tort un concurrent ou
raliser un projet sans avoir en subir personnellement les
consquences ni craindre les reprsailles en cas dchec.
Lexistence de rapports de confiance entre le dirigeant et le
cercle rapproch de ses conseillers constitue le meilleur anti-
dote contre ce type de perfidie.
Sur ce plan, les leaders doivent garder lesprit que lins-
tauration de vritables rapports de confiance ne se fait pas du
jour au lendemain. Sils veulent connatre une russite dura-
ble dans leur carrire, ils doivent fidliser leurs conseillers ; la
confiance et la sincrit ont, en effet, besoin de temps pour
sinstaller tout aussi solidement que le succs.
Mais lexcs en tout est nfaste. Toute organisation
humaine, quelle que soit sa taille, possde une curie un
petit noyau de hauts responsables administratifs analogue
celui qui entoure le pape au Vatican. Et une curie peut facile-
ment devenir un petit monde repli sur lui-mme o tous les
membres de la tribu se contentent de rabcher leur point
de vue collectif. Un cercle rapproch de conseillers qui finit
par vivre en vase clos reprsente un obstacle majeur un lea-
dership efficace.

Quil sagisse des membres dun conseil dadministration,
dun comit dentreprise, dun syndicat, dun comit consul-
tatif denseignants, dun conseil paroissial, dune commission
prsidentielle, dun groupe de travail ou dun conseil scout,
ils ont tous t lus ou nomms pour assurer une fonction de
Groupe Eyrolles
conseil. En ce qui concerne les membres dun conseil

dadministration, ces conseillers sont en ralit habilits
approuver ou rejeter les ides du dirigeant, voire nommer
Lart de lcoute 41
ou rvoquer ce dernier. Mais tant que les choses resteront ce

quelles sont, les membres du conseil dadministration conti-
nueront de se contenter dune fonction de conseil.
Il y a quelques annes, jai prsent au comit des finances
du conseil dadministration de luniversit de Californie du
Sud un projet qui me tenait particulirement cur et pour
lequel javais besoin de son approbation. la fin de ma pr-
sentation, lun des membres du conseil les plus intelligents,
les plus exigeants et les plus influents me dit : Vous savez,
Steve, votre projet est certainement le plus stupide dont jai
jamais entendu parler. Il ne marchera pas, quelles que soient
les circonstances. Mais cest vous le prsident et, si vous vou-
lez tenter de mener bien ce projet, vous pouvez compter sur
mon financement ! Aprs quelques secondes de rflexion,
jai eu assez de bon sens pour lui rpondre : Je vous remer-
cie, Bill, de votre soutien financier, mais si vous ny voyez pas
dinconvnients, jaimerais remettre plus tard lexamen de
ce projet pour y rflchir plus longuement. Dans cette
situation, le conseil dadministration a jou auprs de moi
son rle de conseiller officiel et non de dcideur de
lombre. Et jai su tenir compte de son avis.
Lorsquil sagit de comits consultatifs lus ou nomms (et
dindividus qui se disent conseillers), le plus difficile, pour le
dirigeant, est darriver comprendre qui ils reprsentent rel-
lement et au nom de qui ils peuvent parler de faon crdible.
Luniversit de Californie du Sud compte 2 500 enseignants
temps plein, libres de penser ce quils veulent et de dcider
du contenu de leurs cours. Peut-on rellement croire quun
comit consultatif compos de 43 membres du corps profes-
soral va tre capable de se runir un mercredi aprs-midi
pour cerner et exprimer clairement la pense collective des
enseignants de luniversit de Californie du Sud ? Non, bien
Groupe Eyrolles
sr. Mais parce que ses membres sont lus par lensemble du
corps enseignant, ce comit peut reprsenter les intrts des
professeurs sur des questions dimportance.
On pourrait citer ici avec -propos le philosophe Eric

Hoffer qui disait que tout leader devait couter trs attentive-
ment ses conseillers lus ou nomms sans jamais les prendre
trop au srieux. En particulier, un dirigeant ne devrait jamais
attacher aux paroles dun conseiller officiel plus dimportance
que son statut ne lui en confre.
Un dirigeant est constamment confront des conseils
gratuits , spontans. Surtout un prsident duniversit.
Conseils par-ci lorsque je reois affluence de lettres, de fax,
de courriels et dappels tlphoniques mon bureau, conseils
par-l lorsque je rencontre par hasard un ancien lve en fai-
sant mes courses ou un professeur qui me prend part pour
me parler, ou mme lorsquune association dtudiants
menvoie son dernier manifeste pour amliorer le fonctionne-
ment de luniversit. Selon Machiavel, couter ce type de
conseils nest quune perte de temps. Je ne pense pas. Les
conseils non sollicits donnent souvent loccasion au diri-
geant dapprendre quelque chose quil napprendrait jamais
de la bouche de ses conseillers officiels. Mais je reconnais que
ce genre de conseils doit tre pris avec des pincettes.
Le dirigeant est souvent approch par des individus qui
prtendent reprsenter les autres. Il sagit tantt de reprsen-
tants lgitimes dune communaut donne, tantt dindivi-
dus qui se font passer pour tels. Dans tous les cas, le leader
ne doit jamais oublier que les partisans ou les sympathisants
dun groupe, quel quil soit, ne reprsentent pas forcment la
pense dominante de ce groupe.
Supposons que vous tes un lu politique. Comment pou-
vez-vous savoir, tel ou tel moment, ce que pensent les lec-
teurs de votre circonscription lectorale ? valuer la force de
leurs convictions ? Allez-vous trier les courriels et les lettres
que vous recevez entre ceux qui sont de tel avis sur une
Groupe Eyrolles
question donne et ceux qui partagent un autre point de

vue ? Effectuer un sondage ?
Lart de lcoute 43
En physique, il existe une loi incontournable que lon

appelle le principe dincertitude de Heisenberg et selon
lequel, dans certaines circonstances, le processus de mesure
peut influer sur le rsultat de cette mesure dune manire
imprvisible. Autrement dit, il y a interfrence entre le pro-
cessus de mesure et lobjet mesur. Une relation dincertitude
similaire est luvre lorsquil sagit dvaluer la disposition
desprit dlecteurs, de consommateurs ou denseignants
le fait mme de poser la question, cest--dire de la formuler
de telle ou telle manire, peut fausser considrablement la
rponse.
Lhistoire de notre universit est jalonne de doyens desti-
tus dont lensemble du corps enseignant navait jamais eu
se plaindre jusquau jour o un petit groupe de professeurs
dcida de raliser un sondage sur la question suivante :
Doit-on demander au doyen Untel de se retirer au vu des
problmes auxquels notre collge est actuellement
confront ? Une majorit denseignants saccorda alors
dire que le temps tait venu de congdier ce bon vieux
doyen, mme si avant le sondage elle se fichait perdument
du sort de cet homme.
Mfiez-vous lorsquun conseiller, officiel ou non, vous
dit : Nos clients veulent ceci , Nos salaris veulent cela
ou Le corps enseignant est contrari par ce problme . Un
vrai dirigeant ne prend jamais de telles paroles pour argent
comptant ; la premire question quil pose son conseiller est
la suivante : Qui dit quoi qui ? Il doit savoir, en effet, si
ce dernier lui transmet lopinion de deux ou de deux cents
personnes, et sil a eu connaissance de leur avis directement
ou indirectement.
Un conseiller entend souvent quelques personnes tenir
des propos en accord avec ses objectifs, ses priorits ou ses
Groupe Eyrolles
intrts personnels. Consciemment ou non, il gonfle ensuite

le nombre dindividus qui soutiennent ce point de vue. Il
arrive galement que les conseillers manquent de conscience
professionnelle en transmettant des commentaires et des

rumeurs prsents comme des informations valables. Le diri-
geant doit alors savoir distinguer le faux du vrai dans cet
imbroglio de donnes contradictoires. Et parfois il doit cesser
dcouter les autres pour se fier uniquement sa voix int-
rieure.

Celui qui matrise parfaitement lart de lcoute ne se
contente pas dcouter passivement : il porte une attention
soutenue ce que lui dit son interlocuteur et essaie de le
mettre laise pour mieux le faire parler. Ce qui lui permet
dobtenir, non seulement des dtails supplmentaires, mais
aussi des renseignements prcieux sur les passions et les pr-
jugs de lindividu qui lui communique les informations.
Une coute active entrecoupe de questions pertinentes et
prcises peut laider dcouvrir si son interlocuteur se mon-
tre ngligent ou srieux dans les propos quil est charg de lui
transmettre, et tend instaurer un climat de responsabilit, le
conseiller ralisant quil est tenu de confier des informations
dfendables au leader et nest pas l pour se faire valoir.
Il savre trs instructif dcouter deux personnes relater le
mme vnement. Quels que soient ses efforts dans ce sens,
un tre humain ne pourra jamais vous fournir un compte-
rendu totalement objectif sur un fait ou une question
donns ; ses propos seront toujours influencs, dans une cer-
taine mesure, par ses propres prjugs. Cependant, si vous
insistez pour avoir lavis, sur un mme vnement, de deux
ou plusieurs personnes dont vous connaissez les partis pris,
vous aurez plus de chance de connatre le fond de laffaire. Si
je sais pertinemment que lun de mes vice-prsidents a tou-
Groupe Eyrolles
jours tendance porter un jugement cynique sur la plupart

des vnements et quun autre est toujours enclin se mon-
trer exagrment optimiste dans sa vision des choses, jai
Lart de lcoute 45
intrt les consulter sparment pour couter attentivement

leurs comptes rendus respectifs de la situation. Et, croyez
moi, le rsultat est souvent fructueux.
Les rgles conventionnelles du discours social que la plu-
part des leaders apprennent au cours de leur carrire ne les
aident gnralement pas sinitier lart de lcoute. Le diri-
geant qui coute avec une attention bienveillante ses collabo-
rateurs, buvant leurs paroles, risque dtre mal compris et, en
particulier, de leur laisser penser quil approuve leurs propos.
Franklin Roosevelt tait souvent aux prises avec ce problme.
Tous ceux qui avaient une conversation prive avec lui pre-
naient cong en pensant que le prsident tait daccord avec
eux, alors quen ralit Roosevelt pouvait tre en total dsac-
cord. Son dfaut lui a dailleurs valu dtre lorigine de
nombreuses rancunes et batailles en rgle au sein de son
administration.
Ainsi, il est du devoir des leaders de veiller ce que leur
interlocuteur ne soit pas involontairement induit en erreur
par leurs efforts sincres pour comprendre et apprcier ses
propos. Et cest tout un art que de trouver ce subtil quilibre.

Dans le chapitre 1, il a t question de la valeur de la pense
nuance recueillir des informations et se prononcer le plus
tard possible, voire jamais, sur leur vracit ou leur fausset.
Pour un dirigeant, un des aspects importants de la pense en
nuances est lcoute nuance couter des histoires, des
comptes rendus, des plaintes, des points de vue, des accusa-
tions, des revendications extravagantes ou des prjugs sans y
rpondre de faon immdiate et dfinitive.
De plus, un leader est en mesure davoir une coute diff-
Groupe Eyrolles
rente de celle de conseillers plus proches du personnel de

terrain qui peuvent se sentir obligs de protger leurs colla-
borateurs ou leurs politiques. Sa capacit prendre davantage
de recul permet au dirigeant de ne pas se tenir sur la dfen-

sive et de voir les problmes en face sans porter de jugement.
Il arrive quune personne en colre ou mcontente
sadresse moi pour se plaindre de vive voix, par courrier,
par fax ou par courriel de certains membres de notre per-
sonnel ou de certains de nos tudiants. Ma premire raction
est de prendre en compte ses griefs en leur donnant une
rponse nuance . Je lui envoie sans tarder un courrier
disant : Monsieur Dupont, le comportement que vous
dcrivez dans votre lettre est totalement inacceptable au sein
de notre universit. Jai demand lun de mes vice-prsi-
dents, monsieur Durand, de soccuper de cette affaire ; vous
et moi serons personnellement informs du rsultat de ses
investigations dans les dix jours. Mais je me garde bien de
lui dire : Monsieur Dupont, ce qui vous est arriv est
terrible. Pourquoi ? Parce quen fait jignore la faon dont
les choses se sont rellement passes et je ne suis pas en
mesure de me prononcer sur cette affaire tant que je nai pas
cout lautre (ou les autres) version(s) des faits.
Dans ce genre de cas, il ne sagit pas de prendre laffaire
la lgre ni de ne pas la traiter du tout. Pas plus quil ne faut
se prononcer la hte. Monsieur Dupont a dpos une
plainte auprs de moi, le prsident de cette universit, et je
lui ai rpondu aussitt. Ma lettre montrait que jtais dans les
meilleures dispositions son gard et que nous partagions les
mmes valeurs. Ce monsieur savait ainsi quil avait t
entendu et que nous tions prts lui donner gain de cause
si ses griefs savraient justifis. Nanmoins, mes propos sou-
lignaient clairement que je ne validais pas demble sa version
des faits.
Dailleurs, dans ce type daffaire, ce nest gnralement pas
moi de me prononcer. Aprs avoir donn au plaignant
Groupe Eyrolles
lassurance que sa plainte avait t bien reue, jai envoy un

mot lun de mes vice-prsidents pour lui demander de
lexaminer. Je ne lui ai pas dit : Rglez durgence le
Lart de lcoute 47
problme , mais Monsieur Dupont prtend que certains

de mes tudiants se sont mal conduits envers lui. Jignore si
ses griefs sont justifis, mais sils le sont, veuillez me tenir au
courant des suites que vous donnerez laffaire.
Sachez que je confie toujours les affaires de cette nature
lun de mes vice-prsidents et non au responsable de la com-
ptence duquel elles relvent. Car en chargeant le vice-prsi-
dent de rsoudre le problme, cest lensemble de ses
subordonns qui en porte galement la responsabilit. Si je
demandais un responsable travaillant sous les ordres de
mon vice-prsident de faire le ncessaire, jaffaiblirais lauto-
rit de ce dernier. De plus, le responsable ne tarderait pas se
croire sous mes ordres et non sous ceux de son suprieur hi-
rarchique direct.
Pour mes voyages en avion, jai une compagnie arienne
de prdilection. Et il marrive dcrire son PDG, tantt
pour le fliciter en lui disant que jai reu une qualit de
service exceptionnelle, tantt pour lui adresser quelques
reproches. Ce dirigeant rpond personnellement aux lettres
de flicitations, mais laisse lun de ses adjoints le soin de
rpondre aux plaintes qui lui sont adresses, ce qui ma
toujours amus. Quel dgonfl ! Je laurais cru assez coura-
geux pour rpondre la fois aux compliments et aux
plaintes.
Un aspect important de lart de lcoute est de savoir
quand il faut sarrter dcouter. un moment donn, le lea-
der doit prendre lui-mme une dcision ou charger
quelquun de dcider sa place pour pouvoir passer autre
chose. Mais une coute initiale des plus attentive acclre la
prise de dcision finale. Comme nous le verrons dans un cha-
pitre ultrieur, lcoute de qualit est synonyme de gain de
Groupe Eyrolles
temps et defficacit.
Tout comme lon peut pratiquer la pense nuance sans
avoir jamais besoin de se faire une opinion, on peut adopter
lcoute nuance sans jamais tre tenu de donner une rponse

susceptible de savrer inutile, voire prjudiciable.
Dernier point : un leader ne doit pas se prononcer sur la
crdibilit de son interlocuteur moins dy tre contraint.
Nombreux sont ceux stre cru obligs de dcider sur-le-
champ si tel ou tel individu tait crdible ou non et lavoir
pay trs cher. Ils se sont empresss den cataloguer certains
crtins irrcuprables pour finir par sapercevoir que ceux
qui nont pas la parole aise ont parfois les choses les plus
intressantes dire. Je suis souvent tonn de voir certains
dirigeants se laisser aussi facilement prendre au jeu des imb-
ciles la langue bien pendue et au vernis de culture, et con-
gdier demble les esprits plus profonds qui ont du mal
traduire leurs ides en mots. Se garder de tout jugement pr-
cipit soit sur les propos de son interlocuteur, soit sur son
interlocuteur lui-mme est un gage de russite.
Diffrents observateurs ont largement imput lchec cui-
sant du PDG de Compaq, Eckhard Pfeiffer, sa fcheuse
tendance sparer ses interlocuteurs en deux catgories :
ceux quil coute et ceux quil ncoute pas ou ncoute que
dune oreille. Il a voulu faire de Compaq une entreprise lea-
der sur le march du commerce lectronique, mais son inca-
pacit tenir compte des bonnes ides de ceux quil
ncoutait pas a entran son entreprise sur une mauvaise
pente et dans une crise de confiance lorigine de sa chute
personnelle fulgurante.

Je suis un fervent partisan de la communication ouverte dans
les organisations : elle remdie la pesanteur, parfois paraly-
sante, de la bureaucratie. Japprcie de pouvoir discuter libre-
Groupe Eyrolles
ment avec des membres de luniversit de tous niveaux

hirarchiques, mexprimer et couter les autres sexprimer sur
la vie de notre universit.
Lart de lcoute 49
Toutefois, le danger qui me guette ici est daffaiblir lauto-

rit des diffrents responsables administratifs et universitai-
res. Comme je le faisais remarquer prcdemment, un
dirigeant peut facilement et involontairement brouiller les
cartes hirarchiques en parlant directement quelquun qui
occupe un chelon bien infrieur au sien.
Daprs mon exprience, le meilleur moyen de rgler ce
problme dlicat est dinstaurer une communication
ouverte avec processus dcisionnel structur . Les individus
sont libres de communiquer directement les uns avec les
autres au sein de lorganisation, tout en sachant que les dci-
sions respecteront la stricte voie hirarchique.
Quest-ce que cela signifie concrtement ? Que je peux
discuter directement avec nimporte quel chef de dparte-
ment, nimporte quel professeur de collge ou nimporte quel
responsable administratif sans passer par les chelons hirar-
chiques intermdiaires et, quinversement, tout membre de la
communaut universitaire peut communiquer directement
avec moi, avec nimporte quel vice-prsident ou avec le
doyen de son choix. Rien de plus simple, nest-ce pas ? Oui,
en thorie, mais ce systme ne peut fonctionner que si tout le
monde comprend et accepte la seconde moiti de lquation,
savoir un processus dcisionnel structur.
Prenons un exemple. Supposons quun professeur mrite
mappelle pour se plaindre de son chef de dpartement. Je
lcoute attentivement et lui pose des questions afin de cerner
parfaitement la nature de son problme. Il me demande
ensuite quels changements je vais oprer ou quelles directives
je vais faire passer pour le rsoudre. Et je lui rponds que je
ne vais rien faire. Comment, vous nallez pas prendre vous-
mme les choses en main et traiter personnellement la
plainte que je vous adresse ? me dit-il. Alors je lui rponds :
Groupe Eyrolles
Monsieur le professeur, vous mavez expliqu en dtail votre

problme, je vous ai cout avec intrt et je comprends par-
faitement votre position. Je vais transmettre fidlement vos
propos au vice-prsident charg des affaires acadmiques qui,

je nen doute pas, en discutera srieusement avec le doyen
qui, son tour, exposera laffaire votre chef de dparte-
ment. Je nai pas directement sous mes ordres les chefs de
dpartement, mais le vice-prsident. Si je le voulais, je pour-
rais bien sr court-circuiter lorganigramme de notre univer-
sit et dcider de laffectation des ressources humaines et
financires dans votre dpartement, mais je ne drogerai pas
la rgle du processus dcisionnel structur. Si tel tait le cas,
la libert que nous avons, vous et moi, de nous parler directe-
ment sans craindre les reprsailles ou les rbellions de cer-
tains sen trouverait assurment restreinte.
Jai un ami qui est un excellent dirigeant dentreprise. Un
jour, nous avons dbattu de la communication ouverte avec
processus dcisionnel structur. Il ma racont quil avait fait
un petit dtour par le laboratoire de lun des ingnieurs de
son entreprise pour voir comment les choses se passaient et
poser quelques questions. Quelques jours plus tard le respon-
sable de lunit lui avait reproch davoir rorient les travaux
de son laboratoire. Mon ami sen voulait beaucoup. Je ne
comprends pas, je me suis content de poser quelques
questions , me dit-il. Certes, mais ce quil oubliait, cest quil
passait, juste titre, pour un PDG adepte de labsence de
hirarchie au niveau, non seulement de la communication,
mais aussi des dcisions. Et lingnieur avait pris tort ses
questions innocentes comme un ordre de rorientation des
travaux. Voil une nouvelle fois la preuve que la communica-
tion ouverte ne fonctionne que si le processus dcisionnel
structur est strictement respect.

Groupe Eyrolles
Lcoute nuance peut avoir une efficacit inattendue,

comme la prouv maintes fois un vieil ami moi, Sam
Regenstrief. Sam mavait engag comme ingnieur-conseil
Lart de lcoute 51
dans son entreprise de fabrication de lave-vaisselle situe dans

une petite ville du sud de lIndiana. Il fut une poque o son
entreprise expdiait 6 000 lave-vaisselle par jour sous treize
marques diffrentes, soit 40 % des lave-vaisselle fabriqus aux
tats-Unis.
Sam tait quelquun de brillant, mais qui nen donnait
absolument pas limpression. Sa vue tait mauvaise, ce qui
lobligeait porter daffreuses grosses lunettes, et il souffrait
dune forme particulire de dyslexie affectant lexpression
orale. Ce qui donnait souvent penser nos interlocuteurs
(en particulier ceux des grandes villes) quils avaient affaire
lun de ces ploucs nafs faciles berner.
Au cours des ngociations, Sam bombardait nos interlo-
cuteurs de questions apparemment stupides et leur deman-
dait souvent de rpter ce quils venaient de dire. Il donnait
limpression de tout mlanger, comme sil avait trop bu. Pas-
sablement nervs de voir les ngociations sterniser et se
perdre en palabres inutiles, nos clients finissaient par multi-
plier les concessions.
Sam ne devait pas sa russite commerciale une approche
agressive et dominatrice, mais sa capacit passer des heu-
res couter les exigences de ses interlocuteurs et demander
des claircissements. Sa dmarche confuse et droutante les
dsarmait. Ils pensaient quil ne les coutait pas, alors que la
qualit de son coute tait toujours exceptionnelle.
Quel prsident duniversit, quel grand dirigeant dentre-
prise ou quel chef dtat pourraient se permettre davoir lair
dabrutis ? Aucun. Mais jai appris beaucoup de choses utiles
au contact de Sam. Par exemple, lorsque je suis engag dans
une ngociation difficile, je me retiens de parler quelque
temps pour prendre du recul, je dcortique les propos de
mon interlocuteur, je fais diversion au moment o la tension
Groupe Eyrolles
est maximale, puis je reviens au sujet qui nous proccupe

tous en considrant les choses sous un angle nouveau. Je ne
dis jamais : Non, cest non ou Ce nest pas ngociable .
Je reste ouvert, jencourage mon interlocuteur men dire

davantage et je lcoute avec intrt, lafft du moindre
assouplissement ou changement perceptible dans son atti-
tude.
On a coutume de dire quune fois quun individu ext-
rieur est nomm la tte dune organisation, il doit prendre
les rnes du pouvoir le plus rapidement possible. Un bon
conseil si lorganisation est en crise et au bord de la faillite, ce
qui est souvent le cas lorsquune personne extrieure est
appele diriger une entreprise commerciale. Sinon, le nou-
veau dirigeant a tout intrt attendre quelques mois avant
de prendre rellement ses fonctions, le temps dcouter, de
poser des questions et dcouter encore sans tre nullement
oblig de prendre des dcisions. Durant cette priode, tout le
monde voudra spancher, parler cur ouvert au futur
PDG. Et ce dernier ne retrouvera jamais une si belle occasion
de comprendre les forces et les faiblesses de lorganisation, les
talents de ceux et celles qui y travaillent, et lavenir quelle
peut esprer.
Je suis toujours stupfait de voir quelles erreurs grossires
commettent les nouveaux PDG venus de lextrieur. Ils ne
sont pas stupides, mais ignorants. Ils ne se doutent pas que
quelques mois dcoute nuance avant leur entre en fonc-
tion leur donneraient la quasi-certitude de prendre un bon
dpart.
Personnellement, jai insist pour bnficier dune priode
de quatre mois entre ma nomination comme prsident de
luniversit de Buffalo et ma prise de fonction effective en
1982. Et jai ngoci un dlai semblable lorsque jai t
nomm la tte de luniversit de Californie du Sud en
1991. Si jai occup ces deux postes avec autant de russite
que le dit la prface de ce livre, jattribue lessentiel de ce
Groupe Eyrolles
succs au luxe que jai pu moffrir avant dendosser ces hautes

responsabilits : celui de passer tout mon temps couter les
autres.
Lart de lcoute 53

Nombreux sont les dirigeants tre de pitres auditeurs
ne pas sintresser ce que leurs interlocuteurs ont leur dire
ou ne pas savoir pratiquer lcoute nuance. Et quelques-
uns semblent connatre malgr tout une russite exception-
nelle. Mais daprs moi, les vrais leaders nayant pas dve-
lopp une relle qualit dcoute sont compter sur les
doigts dune main. Pour tous ceux qui aspirent lexcellence
dans leur rle de leader, savoir couter nest pas seulement un
atout, mais une ncessit.
Groupe Eyrolles
Chapitre 3
LES EXPERTS :
MESSIES ET
CHARLATANS !
Difficile dimaginer un leader actuel diriger sans laide

dexperts. tre aujourdhui la tte dun groupement
humain complexe sans faire appel toute une lgion davo-
cats, de scientifiques, darchitectes, de comptables, ding-
nieurs et de conseils est mme inconcevable.
Mais ce que lon imagine encore moins, cest le nombre
lev de leaders ayant t compltement abuss par des
experts bien intentionns. La question est donc de savoir
comment un dirigeant actuel peut bnficier de leur aide
sans se faire duper.
Comme la dit George Bernard Shaw, toute profession
est une conspiration contre les profanes . Il navait pas enti-
rement tort ; les experts et les mtiers quils reprsentent ne
sont pas toujours des bienfaiteurs pour le reste de la socit.
Jai lu un jour un article dans lequel lauteur stait
appuy sur une quantit colossale de statistiques destines
montrer que ce ntait pas avant 1931 que les mdecins
avaient commenc faire plus de bien que de mal leurs
patients, pour parler trs simplement. Mme si auparavant
des mdecins isols appliquaient certains traitements aux
effets largement positifs, ce nest que dans les annes 1930
que lensemble de la profession contribua lamlioration de

la sant du plus grand nombre. Jignore si les propos de cet
auteur sont dignes de foi, mais lide de fond est trs intres-
sante. Jaurais dailleurs tendance dire spontanment que de
nombreuses professions sont encore loin davoir renvers la
vapeur pour apporter de rels bienfaits notre socit.
Avant daller plus loin, je me dois de vous rvler ici le
dilemme auquel jai t confront en rdigeant ce chapitre.
Jai pass presque toute ma vie professionnelle dans le milieu
universitaire en qualit de professeur, de doyen, de vice-
prsident et de prsident. Lune des principales missions
(pour ne pas dire la principale mission) de luniversit est de
former des experts et des intellectuels. Jai commenc crire
ce chapitre avec un petit faible pour ces gens-l, car je suis
des leurs. En mme temps, je connais bien leurs dfauts qui,
quoique gnralement mineurs, peuvent poser de srieux
problmes aux leaders de tous domaines.
Le plus difficile pour moi a donc t de parler avec bien-
veillance mais en toute franchise de ceux de mes amis et de
mes proches considrs comme dtenteurs dun savoir spcia-
lis ou de capacits intellectuelles ordinairement inaccessibles
aux profanes.

Laissez-moi commencer par une histoire personnelle. Un
samedi matin de 1947, alors que javais sept ans, mon pre et
moi quittions en voiture notre ferme du Missouri pour
rejoindre la ville. Arrivs l-bas, nous sommes sortis de voi-
ture pour descendre la rue pieds. Cest alors que jai remar-
qu un btiment assez neuf qui avait t construit au
lendemain de la guerre. Lenduit extrieur blanc de ldifice
Groupe Eyrolles
tait sali par des tranes fonces, jaunes et brunes. Je suppose

que larchitecte avait d utiliser de lacier non galvanis quel-
que part dans lentablement et que ce matriau navait pas
Les experts : messies et charlatans ! 57
tard rouiller et tacher lextrieur de la construction.

Mais, lpoque, jtais trop petit pour savoir cela et jai
demand mon pre ce qui avait caus ces horribles traces
brunes . Il sest arrt, a observ longuement le btiment et
sest tourn vers moi pour me dire : Mon fils, ne fais jamais
confiance un architecte. L-dessus, il a continu son che-
min.
Autant que je sache, papa navait rien contre les architec-
tes. Il nen connaissait peut-tre mme pas un personnelle-
ment. Et, honntement, la grande majorit des architectes
avec lesquels jai travaill pendant des annes taient de vrais
professionnels qui faisaient passer lintrt de leurs clients
avant le leur.
Nanmoins, la rponse de mon pre renferme des conseils
pratiques implicites qui sadressent aux leaders amens trai-
ter avec des experts. Pour paraphraser nouveau le philoso-
phe Eric Hoffer, un leader doit couter attentivement les
experts mais ne doit jamais les prendre trop au srieux ni les
croire aveuglment.
On considre gnralement Frank Lloyd Wright comme
un grand architecte peut-tre mme le plus grand du
20e sicle. Mais il exigeait de ses clients un degr de soumis-
sion et une tolrance lhumiliation que la plupart dentre
nous jugeraient inadmissibles.
Au dbut du 20e sicle, Wright a conu une maison pour
monsieur et madame Darwin Martin Buffalo, dans ltat
de New York. Cet exemple remarquable du gnie de larchi-
tecte est devenu la proprit de luniversit de Buffalo la fin
des annes 1960. En mme temps que la maison, luniversit
a acquis une grande partie de la correspondance originale
entre Wright et les poux Martin. Ce qui ressort de ces let-
tres, cest que larchitecte tait un homme dun narcissisme
Groupe Eyrolles
dmesur qui se fichait perdument des besoins ou des dsirs

de ses clients. Il se voyait comme un crateur gnial et pre-
nait les Martin pour de riches ignares qui ne mesuraient pas
la chance quils avaient de pouvoir habiter (et se payer) une

maison signe Wright. Rsultat : toute la famille Martin (
lexception de monsieur Martin, dune patience toute
preuve) dtestait Wright, sa maison et son ego surdimen-
sionn.
Jai pass des moments magiques dans cette ancienne mai-
son individuelle, partiellement restaure, lorsque jtais prsi-
dent de luniversit de Buffalo de 1982 1991. Je sentais
presque la prsence et la crativit de Wright dans lharmonie
de lamnagement intrieur, les somptueuses verrires et les
quelques pices originales qui restaient du mobilier quil avait
conu. Il ne fait aucun doute que cette maison est une uvre
dart exceptionnelle. Mais absolument pas le logement que
souhaitait la famille Martin. Pour leurs habitants, cette mai-
son est un chec lamentable. Certes, Wright tait un artiste
gnial. Mais tait-il un architecte, cest--dire un expert dont
la mission premire est de satisfaire les besoins et de servir les
intrts de ses clients ?
De nombreux experts pensent davantage servir leurs
propres intrts ou asseoir leur rputation au sein de leur
profession qu rpondre aux exigences du client. Ils contour-
nent ce dilemme thique en se persuadant quils savent
mieux ce dont le client a besoin que lintress lui-mme.
Tantt ils ont raison, tantt ils acquirent un tel prestige
auprs de leur clientle que celle-ci, avec un respect ml
deffroi, nose mme pas leur poser la moindre question.
Les architectes ne sont pas les seuls manifester un com-
portement aussi gocentrique. En gnral, les dcorateurs
dintrieur, les conseils en management, les ingnieurs, les
comptables, les juristes, les mdecins, les concepteurs de logi-
ciels et les chirurgiens ne sont pas plus humbles.
Un ami moi ma fait part de ses rcents dmls avec des
Groupe Eyrolles
graphistes auxquels il avait fait appel pour lancer un nouveau

projet au sein de son universit. Le personnel administratif
souhaitait utiliser des gros caractres pour les titres de chapitres
et les lgendes des photos de la brochure envisage, en raison

de lge avanc dun grand nombre de donateurs. Les gra-
phistes, eux, tenaient bon pour les petits caractres afin dvi-
ter, selon eux, de nuire l intgrit artistique de la
brochure. Visiblement, ils cherchaient plus impressionner
leurs collgues de la rgion (et peut-tre recevoir un prix)
qu satisfaire leur client et, indirectement, les donateurs.
Pour avoir travaill longtemps la fois comme expert et
comme dirigeant, je serais daccord avec Warren Bennis pour
dire que lexpert doit tre le spcialiste au savoir le plus
pointu et le dirigeant le gnraliste au savoir le plus
tendu . Le rle du premier est dclairer le second sur un
point prcis ou quelques questions spcifiques, tandis que le
second se doit davoir une vue des choses suffisamment large
pour intgrer les conseils de plusieurs experts dans une ligne
daction cohrente.
Tout leader amen traiter avec un expert doit connatre
prcisment ses objectifs et savoir de quelle faon telle ou
telle personne de mtier laidera les atteindre. Par exemple,
le style architectural dominant de luniversit de Californie
du Sud, adopt dans les annes 1920, est le roman italien. Ce
style se caractrise par des murs de brique, des votes, des
colonnades et des loggias dcoratives, ainsi que par des toits
en tuile rouge. Durant les dix annes que jai passes dans cet
tablissement, la quasi-totalit de la communaut universi-
taire tudiants, enseignants, parents dlves, anciens l-
ves et donateurs na cess de me dire combien elle
apprciait le style architectural des btiments de notre cam-
pus, et je nai jamais entendu personne le dnigrer.
Dans les annes 1960, luniversit est passe progressive-
ment du roman italien des difices au style moderne clec-
tique. Et cest nouveau la quasi-totalit de la communaut
Groupe Eyrolles
universitaire qui est venue me voir, mais cette fois pour me

dire combien elle dtestait ces constructions, et je nai jamais
entendu personne les admirer.
En tant que prsident de cette universit, quel style archi-

tectural devrais-je essayer dimposer aujourdhui dans le
cadre du plus grand programme de construction que lta-
blissement ait jamais connu ? Dois-je me rfrer mes gots
personnels (plutt modernes) ou tenter de servir des intrts
suprieurs ? Et lesquels ?
Selon moi, la rponse est claire. Mes prfrences architec-
turales nont strictement aucune importance. Tout ce qui
compte, cest de savoir quel style servira le mieux le rle et la
mission de notre universit.
Luniversit de Californie du Sud est axe sur lenseigne-
ment, la recherche et le service public. Nous devons, par con-
squent, attirer llite des tudiants et des enseignants et
recueillir des fonds considrables. Nous ne sommes vraiment
pas l pour riger des difices destins satisfaire nos gots
personnels en matire desthtique. Nous construisons uni-
quement dans le but de mener bien notre mission universi-
taire. Ce qui signifie lever des btiments susceptibles de
plaire sincrement et durablement aux tudiants les plus
brillants et aux professeurs les plus minents et de crer une
atmosphre chaleureuse pour les anciens lves, les dona-
teurs, les parents dlves et les amis.
Rsultat ? Nous sommes en train de dmolir les bti-
ments les plus dcris construits dans les annes 1960 et de
les remplacer par de nouvelles constructions en style roman
italien.
Parfois, il est vrai quun difice na pas dautre fonction
remplir que dtre ce quil est : un ouvrage darchitecture. Le
nouveau muse Guggenheim de Frank Gehry rig Bilbao,
en Espagne, en est lexemple parfait. Personne na jamais cru
srieusement que le muse Guggenheim de New York allait
cder une part importante de son fonds le plus prestigieux
Groupe Eyrolles
une succursale relgue dans une petite ville difficile daccs

du nord de lEspagne. En choisissant larchitecte de ce nou-
veau muse, les autorits de Bilbao avaient donc compris un
point crucial, savoir que ldifice lui-mme se devait dtre

suffisamment tonnant et original pour attirer les touristes
du monde entier. Ctait un pari risqu, mais Bilbao la
relev avec brio. On pourra toujours piloguer pendant des
annes sur ladquation plus ou moins russie entre la cra-
tion signe Gehry et sa destination, mais personne ne pourra
contester quil sagit dun chef-duvre architectural qui
mrite le dtour.
La ville de Sydney, en Australie, a russi un pari similaire
avec son opra vritable cauchemar entretenir, mais
figure emblmatique de toute beaut. Ce qui nest pas le cas
du Parlement de Canberra, une structure bizarrode de plus
sans aucune porte symbolique.
Je reste toujours abasourdi de voir avec quelle force
lesprit grgaire rgne au sein des professions artistiques. Un
conformisme de cette ampleur naurait rien dtonnant chez
des gens ordinaires tels que les mdecins, les ingnieurs et
les comptables, mais ne penserait-on pas que les crateurs de
mode, les ralisateurs de films, les peintres, les musiciens, les
architectes et les crivains seraient prts se battre pour
exprimer leur propre personnalit et se dmarquer des
autres ? Les vrais artistes le font, bien sr, mais les autres sont
esclaves de la mode.
Acheter une robe ou une uvre dart qui ne sera plus
la mode dans quelques annes nest pas bien grave : on peut
toujours la cacher dans les WC ou la donner aux bonnes
uvres. Mais les difices qui refltent un courant architec-
tural passager posent problme. Ils sont matriellement
construits pour durer des dcennies (voire des sicles) et
beaucoup plus difficiles dissimuler lorsque les gots chan-
gent et quils sont jugs dpasss ou horriblement laids. Par
consquent, il est particulirement difficile pour un leader
Groupe Eyrolles
de traiter avec des architectes, car des erreurs dans ce

domaine napparatront comme telles que beaucoup plus
tard.

Notre poque est souvent considre comme lre de la
science. Je lappellerais plutt lre de la technologie scientifi-
que simple nuance, certes, mais aux implications majeures
pour les leaders actuels. La science et la technologie devenant
omniprsentes dans la vie des organisations, les dirigeants
ont aujourdhui tout intrt bien saisir les diffrences et les
relations symbiotiques entre ces deux domaines. En effet, les
professionnels des sciences et des technologies sont appels,
au 21e sicle, jouer un rle de tout premier plan aux cts
des leaders.
Ceux dentre vous, lecteurs, qui manquez de connaissances
et de comptences techniques aurez tendance vouloir sauter
ce chapitre. Surtout, ne le faites pas, car il aborde un certain
nombre daspects essentiels du leadership. De plus, je pense
que vous trouverez son contenu la fois instructif et accessible.
En rgle gnrale, les dirigeants sintressent bien davan-
tage la technologie qu la science. Pourquoi ? Parce que la
technologie leur permet dexploiter la nature leur profit
de changer le cours des choses selon leurs dsirs. La science,
elle, sattache plutt comprendre la nature, ce qui, pre-
mire vue, ne prsente quun intrt limit pour les leaders.
Cependant, au cours des deux derniers sicles et, plus par-
ticulirement, des soixante dernires annes, les sciences et
les technologies sont devenues de plus en plus troitement
lies, au point quil est parfois difficile de les distinguer.
Cette situation na pas toujours exist. Les sciences et les
techniques ont mme t totalement spares durant toute
lvolution humaine, ou presque. La technique prosprait des
centaines de milliers dannes avant la naissance de la science
et a continu de progresser pendant plus de deux millnaires
Groupe Eyrolles
alors que cette dernire nen tait qu ses balbutiements. La

massue, la hache, la lance, larc et la flche, lpe, le feu, la
poterie, le panier dosier, le tissu, la roue et laxe, lcriture,
lagriculture, la domestication, la fermentation, la construc-

tion des difices, le bronze, le fer, lacier, la poudre canon,
la mdecine, la chirurgie, le navire voiles, le miroir, le
papier, la presse typographique toutes ces techniques ont
t mises au point par lhomme aprs bien des ttonnements
et sans laide de la science. Nul besoin de comprendre pour-
quoi lune de ces techniques fonctionne pour lutiliser ; il
suffit dappliquer la recette (par exemple, en mlangeant trois
parts de cuivre et une part dtain fondus, puis en laissant
refroidir, vous obtenez du bronze).
En revanche, la science considre comme un ensemble
de thories quantitatives et prdictives fondes sur des obser-
vations minutieuses et des explications logiques de phnom-
nes physiques naquit il y a seulement 2 500 ans dans
lAntiquit grecque, pour disparatre aussitt pendant prs
dun millnaire avec la chute de lempire romain. Ds le
dpart, les sciences ne furent daucune utilit aux techniques
et, par consquent, aux leaders. Cest dabord en astronomie
que des dcouvertes majeures furent ralises, mais elles ne
dbouchrent sur aucune application pratique. La loi de
lattraction universelle nonce par Newton au 17e sicle
pour expliquer le mouvement des plantes autour du Soleil,
aussi spectaculaire que ft son retentissement, napporta rien
de dcisif lunivers des techniques ni aux leaders.
quelques exceptions prs, ce nest quau 19e sicle que
les sciences et les techniques commencrent sallier vrai-
ment. Mais il sagissait plutt dun partenariat en dents de
scie. Et mme au dbut du 20e sicle la plupart des inven-
teurs les plus prolifiques du monde, dont Thomas Edison,
affichaient ouvertement leur mpris envers la science et les
scientifiques, comme la majorit des dirigeants politiques,
des grands patrons industriels et des chefs militaires.
Groupe Eyrolles
Toujours est-il que les sciences et les techniques march-

rent main dans la main, quoique de faon hsitante, au cours
des deux derniers sicles, et que les bnfices tirs de ce
tandem se multiplirent de faon exponentielle dans les der-

nires dcennies. Les implications dun changement aussi
profond dans les relations entre ces deux domaines sont con-
sidrables pour les leaders. Aujourdhui, la recherche scienti-
fique donne rellement naissance de nouvelles technologies
qui nauraient jamais vu le jour par ttonnements
mthode qui, jusque-l, tait lorigine de la plupart des
innovations techniques. Et cette nouvelle ralit suscite chez
la majorit des dirigeants un intrt indit pour la recherche
scientifique.
Le pouvoir de la science moderne repose sur le concept de
rfutabilit, savoir que toute thorie scientifique avance est
considre comme aussi valable quune autre tant que la
mthode exprimentale ne prouve pas sa fausset. Par cons-
quent, dans la tradition scientifique moderne, on ne
prouve pas une thorie ; elle nest pas vrifiable, mais seu-
lement rfutable. Comme le disait Albert Einstein, toutes
les expriences du monde ne permettront pas de me donner
raison ; mais une seule pourra suffire me donner tort .
Ainsi, tant que la thorie na pas t rfute et dclare fausse,
tant quelle nest pas en dsaccord avec les preuves expri-
mentales, elle est considre comme vraie. En ce sens, on
peut dire que les thories scientifiques ressemblent aux esp-
ces du monde darwinien, en constante volution : elles ris-
quent de steindre tout moment.
Nous en arrivons prsent au point essentiel qui intres-
sera tous les leaders (et les managers, dailleurs) : peu importe
de savoir, au fond, si telle ou telle thorie est dfinitivement
vraie ; ce qui compte, ce sont les applications pratiques
que lon peut en tirer. Les thories scientifiques peuvent ne
pas tre ternelles, mais tant quelles conservent une certaine
validit, les applications et les calculs qui en dcoulent
Groupe Eyrolles
demeurent exploitables. Mme si une thorie (telle que la loi

de gravitation universelle de Newton, par exemple) a t
rfute, elle peut encore tre mise profit (mais dans des
limites bien prcises) pour effectuer des calculs et rsoudre

des problmes techniques concrets.
Ainsi donc la science et la technologie sont devenues de
plus en plus insparables au cours des soixante dernires
annes, et la tendance se poursuit actuellement. De nom-
breux scientifiques sont des ingnieurs dans le sens o leurs
recherches sont axes sur la mise au point dun mdicament
ou dun systme donn (ce quon appelle la recherche finali-
se). Le transistor, par exemple, fut invent la fin des
annes 1940, non pas par des ingnieurs, mais par trois phy-
siciens des laboratoires Bell qui se sont finalement vu dcer-
ner le prix Nobel de physique pour leur dcouverte. De
mme, nombreux sont les ingnieurs actuels faire de la
recherche applique (voire fondamentale), car il est souvent
ncessaire de mieux comprendre un phnomne physique
avant de sintresser son application.
Et nos leaders dans tout cela ? Sils travaillent avec des
experts dans les sciences dures (physique, chimie et biologie,
par exemple), o les thories peuvent tre facilement rfutes
tout en restant valides et applicables dans certaines limites, ils
ne risquent pas dtre vraiment abuss. Certes, ils peuvent
perdre beaucoup dargent en investissant dans une nouvelle
technologie qui savre trop coteuse ou difficilement appli-
cable sur le march, mais le danger de se voir dups cause
de prmisses scientifiques totalement fausses est trs faible.
Les sciences dures et les applications qui en dcoulent
jouent un rle de plus en plus important dans tous les
aspects de la vie moderne. Quils le veuillent ou non, les lea-
ders doivent possder un minimum de connaissances dans
ces domaines afin de pouvoir choisir judicieusement les
scientifiques et les ingnieurs auxquels ils feront appel et tirer
Groupe Eyrolles
parti de leurs conseils.

Selon Warren Bennis, si seule une fraction de la population

travaille dans les sciences physiques, nous pratiquons tous les
sciences humaines et sociales. Au risque de paratre exagr-
ment pointilleux, je remplacerais ce dernier terme par celui
de techniques sociales . Il nen demeure pas moins vrai que
nous dveloppons ds notre plus jeune ge des thories sur le
fonctionnement des hommes et de la socit et sur le meilleur
moyen dexploiter notre profit les relations sociales.
Mais que dire de la scientificit des sciences humaines ?
Comment procde-t-on pour rfuter des thories dans ces
disciplines ? Et existe-t-il des applications fondes sur les
sciences humaines susceptibles dtre utiles aux leaders ?
Nombreux sont ceux, en particulier dans les sciences
dures, prtendre que les sciences molles ne sont pas des
sciences puisque leurs thories ne sont pas facilement rfuta-
bles. Il est, en effet, difficile de formuler une hypothse claire
et sans quivoque fonde sur une thorie en sciences humai-
nes et susceptible dtre mise lpreuve par dautres spcia-
listes du domaine en vue dtre rfute.
Les spcialistes des sciences humaines ne cessent dpilo-
guer sur la dfinition dun terme donn, sur la faon de pro-
cder pour valuer ce que recouvre ce terme et sur les
instruments et les units utiliser pour effectuer cette valua-
tion. Les professionnels des sciences dures, eux, ne sappesan-
tissent pas l-dessus. Ce qui explique pourquoi une thorie
totalement absurde nonce dans le domaine des sciences
dures peut tre discrdite en douze mois alors quil faut par-
fois un sicle pour rfuter unanimement une thorie dans les
sciences humaines.
Comparons, par exemple, la rfutation de la fusion froide
en physique au rejet du freudisme en psychologie. Stanley
Pons de luniversit de lUtah et Martin Fleischmann de
Groupe Eyrolles
luniversit de Southampton ont abasourdi toute la plante le

23 mars 1989 en annonant quils avaient russi produire
une fusion nuclaire temprature ambiante dans un bocal
pos sur un bureau. Quelques jours plus tard, leur

dcouverte faisait la une des journaux du monde entier.
Mais il na fallu galement que quelques jours dautres
scientifiques pour tenter de rpter lexprience de ces deux
hommes dans leur propre laboratoire. Certains dentre eux
ont annonc des rsultats encourageants, mais ce ntait pas
la majorit.
Quelques mois plus tard, la communaut scientifique
rfuta la fusion froide, non par jalousie ou accs de mauvaise
humeur, mais parce que cette thorie mettait des hypothses
qui se voyaient infirmes par des expriences ralises aux
quatre coins de la plante. Pons et Fleischmann furent exclus
des milieux scientifiques, le prsident de luniversit de
lUtah dmissionna et le dbat fut clos.
prsent, intressons-nous Freud. Il publia pour la pre-
mire fois LInterprtation des rves en 1899, Cinq leons sur la
psychanalyse en 1910 et Au-del du principe de plaisir (o il
expose sa thorie du a, du Moi et du Surmoi) en 1923. Les
thories de Freud mettaient-elles des hypothses ? Oui, en
quelque sorte. taient-elles rfutables par des expriences
scientifiques sappuyant sur des dfinitions universellement
tablies et des mthodes dvaluation ? Non.
En ralit, les termes employs par Freud taient si flous
et ses mthodes dvaluation si mal dfinies que ses thories
pouvaient tre utilises pour expliquer nimporte quel com-
portement psychologique ou presque. Mais ce quelles ne
pouvaient pas faire, ctait mettre des hypothses suscepti-
bles dtre facilement et unanimement rfutes par des exp-
riences menes par dautres psychologues du monde entier.
Ainsi, en faisant passer les thories freudiennes pour des
thories scientifiques cest--dire considres comme
vraies tant que leur fausset na pas t prouve par lexp-
Groupe Eyrolles
rience , les disciples du matre viennois ont pu continuer

soutenir leur vracit pendant prs dun sicle. En effet, ce
nest quavec le dveloppement et lusage gnralis de
plusieurs mdicaments psychotropes dans les annes 1990

que Freud descendit de son pidestal.
Je vous accorde donc que de nombreuses thories non-
ces dans le domaine des sciences molles peuvent ne pas tre
aussi fiables que celles des sciences dures puisquelles nmet-
tent pas dhypothses facilement rfutables. Mais quen est-il
des applications de ces thories ? Certaines ne pourraient-
elles pas tre utiles aux leaders actuels ?
Si, mais ici la plus grande prudence est de mise. Hitler a
poursuivi des objectifs dune monstruosit sans nom en utili-
sant certaines stratgies fondes sur des doctrines nonces
par des spcialistes en sciences humaines et sociales. Des cen-
taines dautres leaders du 20e sicle ont appliqu des idolo-
gies issues des sciences humaines pour justifier lusage de
stratgies de rpression contre des minorits ethniques et reli-
gieuses et contre les femmes. Et ce sont des praticiens des
sciences humaines et sociales qui ont supprim lenseigne-
ment de la mthode phontique dans les coles, nous ont dit
que la cocane ne crait pas vraiment de dpendance et ont
essay de nous convaincre quun foyer dsuni ntait pas per-
turbant pour lenfant, tout cela soi-disant lappui dtudes
en sciences humaines.
Inversement, le test du QI, qui relve de la psychotechni-
que, est un bon exemple dune mthode utile fonde sur une
thorie en sciences humaines tout simplement stupide, selon
moi, savoir quil existe dans le cerveau de chaque individu
une seule zone, un seul logiciel constituant lintelligence
globale de cet individu, que la valeur de cet unique centre de
lintelligence peut tre mesure par un seul chiffre, et que ce
seul chiffre peut tre obtenu par un simple test crit. La plu-
part des dirigeants que jai connus saccordent avec moi pour
dire que cette thorie est une aberration. Mais, comme moi,
Groupe Eyrolles
ils reconnaissent galement que le test du QI peut savrer un

outil de slection fort utile pour les aider identifier les indi-
vidus les plus aptes occuper tel ou tel poste et ceux qui ne
feront certainement pas laffaire. Ils savent aussi pertinem-

ment que, dans certaines conditions, ce test peut les induire
totalement en erreur, voire ruiner la vie et la carrire des
sujets valus. Enfin, ils sont parfaitement conscients que le
test du QI nvalue pas vraiment lintelligence intrinsque
dun individu, mais uniquement ses rsultats, plus ou moins
bons, au test lui-mme.
Naturellement, les applications qui dcoulent des sciences
dures peuvent, elles aussi, tre dangereuses et contre-produc-
tives. Quels leaders ont eu lintelligence de prvoir les dgts
causs notre environnement par lusage gnralis des
moteurs combustion interne, le trou dans la couche
dozone provoqu par les arosols et les rfrigrateurs et res-
ponsable dune augmentation du nombre de cancers de la
peau dans lhmisphre Sud, ou labtissement de toute une
jeunesse qui passe sa vie devant la tl ?
vrai dire, toutes les applications, quelles dcoulent des
sciences molles ou des sciences dures, sont potentiellement
utiles et potentiellement dangereuses ; toutes sont capables
dengendrer des effets la fois bnfiques et dltres. La
seule diffrence pour le leader est la suivante : sil sagit dune
application technique fonde sur les sciences dures, il peut au
moins tre soulag de savoir que la thorie qui la sous-tend a
t corrobore, cest--dire a rsist tous les tests visant la
rfuter, ou a t juge encore valide et applicable dans certai-
nes limites, ce qui nest gnralement pas le cas des applica-
tions drives des sciences humaines. Cest certainement la
raison pour laquelle tant de vrais leaders ont la sagesse de se
fier autant leur jugement et aux us et coutumes en la
matire, quaux tudes menes par des spcialistes des scien-
ces humaines lorsquils sont amens valuer des projets de
nouvelles applications dans ce domaine.
Groupe Eyrolles
Ce qui ne veut pas dire que les sciences humaines et socia-

les soient infrieures de quelque manire que ce soit aux
sciences dures, pas plus que ne le sont les arts et les lettres.
Les leaders doivent simplement garder lesprit qu bien des

gards les sciences molles et les sciences dures sont deux cho-
ses de nature radicalement diffrente.
Les sciences humaines slvent au niveau de la posie et
du mythe, nous donnant ainsi la possibilit de mieux com-
prendre le monde qui nous entoure dune faon qui trans-
cende les ralits objectives et lapplicabilit limite des
sciences dures. Comme le disait lcrivain noir amricain
Ralph Waldo Ellison, lhomme sans mythe est Othello sans
Desdmone : il sombre dans le chaos, perd sa foi et devient le
jouet de ses superstitions Cest la fonction cratrice du
mythe de protger lindividu de lirrationnel . Et comme
lobservait un jour Einstein, la plupart des choses qui peu-
vent tre comptes ne comptent pas et la plupart de celle qui
comptent ne peuvent pas tre comptes . Autrement dit, le
quantifiable ne compte pas et ce qui compte nest pas quanti-
fiable.
Par consquent, les sciences molles peuvent apporter
beaucoup aux leaders condition quils veillent ne pas les
confondre avec les sciences dures.

Venons-en maintenant un groupe dexperts chers au cur
des leaders : les avocats. Ce lien affectif est particulirement
fort aux tats-Unis, une nation qui compte le nombre davo-
cats et de procs le plus lev de tous les pays industrialiss.
Nous allons commencer lanalyse de cette profession par
un examen des particularits de la loi elle-mme. La Consti-
tution des tats-Unis prohibe explicitement les lois rtroacti-
ves, cest--dire celles qui interdisent a posteriori un
Groupe Eyrolles
comportement donn. Les monarques europens utilisaient

parfois ces lois pour arrter et juger un individu ayant com-
mis un crime qui nen tait pas un au moment o il fut
perptr. Les pres fondateurs ne voulait pas de cela aux

tats-Unis !
Pourtant, cest exactement ce que les Amricains ont
aujourdhui, en vertu de dcisions prises par des juges et des
jurs dclarant certains actes illgaux (cest--dire suscep-
tibles dtre svrement jugs et passibles de lourdes amen-
des) une fois commis, alors quaucune loi ne les interdisait
explicitement et quaucun individu sens naurait pu penser
quils taient illgaux au moment o ils ont t perptrs.
Un exemple parfait de ce systme o ce sont les jurs qui
font la loi, si lon peut dire, nous est donn par le cas dune
femme rsidant au Nouveau-Mexique qui sest vu accorder
2,7 millions de dollars (ramens ensuite 640 000 dollars)
de dommages et intrts pour stre brle avec un caf
bouillant achet dans un restaurant McDonalds. Laffaire a
attir lattention de tous les Amricains en raison de labsur-
dit incroyable de la dcision aprs tout, la plaignante
savait trs bien que le caf tait brlant, ce qui ne la pas
empche de coincer la tasse entre ses cuisses pour avoir les
mains libres en conduisant. Nest-il pas ahurissant (et quel-
que peu effrayant) de penser que douze citoyens ordinaires
du Nouveau-Mexique tirs au sort puissent comme a, sur
un coup de tte, faire passer une loi sur les cafs
bouillants applicable quelque 260 millions dAmricains ?
Ne sadresse-t-on donc plus au Congrs et aux lgislatures
des tats pour promulguer de nouvelles lois aussi spectaculai-
res quimprvisibles ? Eh bien, non ! Le pouvoir lgislatif est
dornavant entre les mains de la magistrature. Signe que les
temps changent, les rformateurs actuels ont pris lhabitude
de faire limpasse sur la procdure lgislative et dadresser
leurs projets de lois directement la Cour suprme , comme
le faisait remarquer il y a quelques annes un chroniqueur du
Groupe Eyrolles
U.S. News and World Report. Et, plus rcemment, lancien

prsident de luniversit de Harvard, Derek Bok, faisait cette
constatation effrayante : Les tats-Unis sont dj alls plus
loin que les autres pays en autorisant les tribunaux rendre

des dcisions qui reviennent exclusivement des parlemen-
taires dans les autres nations dmocratiques.
En effet, au cours des cinquante dernires annes, une part
considrable des nouvelles lois dimportance majeure promul-
gues aux tats-Unis et concernant aussi bien lamiante que
le tabac provient des dlibrations secrtes de jurs et de
juges nomms, et non de la voix collective de membres lus du
pouvoir lgislatif. Par consquent, il ny a rien dtonnant ce
que la question cruciale que se posent de nos jours la plupart
des Amricains au sujet dun candidat la prsidence soit la
suivante : Qui va-t-il nommer la Cour suprme ?
Personnellement, je dsapprouve cette tendance actuelle,
malsaine, qui fait des tribunaux les lgislateurs suprmes.
Mais l nest pas la question. Ce que les leaders doivent
savoir, cest que ni eux ni leurs avocats ne peuvent dire avec
certitude quelle est la loi actuelle, car elle peut tout
moment tre modifie rtroactivement par les tribunaux.
Au sein de luniversit de Californie du Sud, mes proches
conseillers et moi passons beaucoup de notre temps auprs
davocats pour tenter de comprendre ce que nous pouvons
faire lgalement et ce qui est illgal de faire. Et, gnralement,
il sagit moins dinterprter les lois et les prcdents que
dessayer de prvoir le comportement des juges et des jurs.
Ce systme est devenu tellement pervers que certains indi-
vidus se chargent actuellement de slectionner de faux jurs
issus et statistiquement reprsentatifs de lensemble des
citoyens de la juridiction dans laquelle laffaire de leur client
sera juge et dorganiser un faux procs auquel participe ce
faux jury. Ce genre de combine souligne simplement le fait
que les lois de Californie et des tats-Unis ne sont pas nces-
sairement identiques San Diego et Los Angeles.
Groupe Eyrolles
Le leader doit toujours se mfier dun avocat ou de

tout autre expert en la matire qui lui dit que telle ou telle
notion ou telle ou telle stratgie est trop complique lui
expliquer. Jai toujours pens quun physicien incapable

dexpliquer de faon intelligible des notions de mcanique
quantique un enfant de douze ans intelligent ne comprend
tout simplement pas lui-mme cette discipline. Cest la
mme chose pour les avocats.
Bien sr, cest eux quil revient de prendre connaissance
des textes de loi, du droit jurisprudentiel et des rglements
applicables une affaire donne, den faire la synthse, puis
dexposer clairement les choses au dirigeant et ses proches
collaborateurs en se mettant leur porte. Mais le leader et
ses conseillers ont parfois intrt se plonger eux-mmes
dans les textes et se faire leur propre ide en labsence des
experts. Jai dailleurs t stupfait de voir avec quel il neuf
on pouvait ainsi considrer les choses (cf. la pense affranchie
au chapitre 1).
Il y a quelques annes, un magazine amricain a publi
larticle dun journaliste indpendant qui tenait des propos
calomnieux envers luniversit de Californie du Sud. Jtais
furieux ! Nos avocats nous ont assur que nous pouvions
intenter un procs en diffamation contre le magazine,
dautant que lditeur rsidait sur la cte Est et que laffaire
serait juge Los Angeles.
Les membres du conseil dadministration de luniversit
mont fait savoir, ds le dpart, que la dcision dintenter un
procs me revenait, moi et moi seul. Mais plusieurs
dentre eux, les plus gs et les plus sages, mont vivement
dconseill de le faire. Non pas quils pensaient que nous
allions perdre ce procs, mais ils comprenaient mieux que
moi que les enjeux taient plus politiques que juridiques et
que les consquences dune victoire de notre universit dans
ce procs seraient certainement pires que le prjudice relati-
vement mineur quun diteur sans dontologie et un journa-
Groupe Eyrolles
liste sans scrupules nous avaient fait subir. Jai donc cout
mes collgues membres du conseil dadministration et rejet
lavis de mes avocats.

Toujours est-il que les experts sont aussi indispensables aux
leaders actuels que les tlphones portables et les courriers
lectroniques. Et ils brlent tous dimpatience de se voir sol-
liciter par les dirigeants. Le problme pour ces derniers est
donc de savoir quels experts ils doivent faire appel et ce
quils doivent leur demander exactement.
Il est prfrable de savoir ce que vous attendez dune per-
sonne de mtier avant de recourir ses services. Et parce
quelle possde des connaissances et des comptences que
vous navez pas, vous avez tout intrt dvelopper des rap-
ports de solidarit et de confiance avec elle pour viter de
vous faire duper par la suite. Enfin, il est primordial que
lexpert soit capable et accepte de se mettre votre porte
pour vous expliquer ses actes et ses intentions.
De leur ct, les experts doivent pouvoir se considrer
comme des partenaires dignes de confiance des dirigeants et
des organisations qui les sollicitent. Sils peuvent pratiquer
eux-mmes lcoute nuance, ils comprendront mieux les
vritables objectifs du leader et seront plus efficaces pour
laider les atteindre.
Jai moi-mme t un expert (ingnieur-conseil) pendant
de nombreuses annes. Jai presque toujours fait passer les
intrts de mes clients avant les miens et je nai presque
jamais laiss mon ego me faire du tort. Mais avec le recul, je
maperois que les dirigeants qui ont le plus bnfici de mon
aide ont toujours su garder leur indpendance, en particulier
intellectuelle, et nont jamais pens une seule seconde que le
professionnalisme pouvait remplacer le leadership.
Groupe Eyrolles
Chapitre 4
VO U S T E S
CE QUE VOUS LISEZ
Nous nimaginons pas et refusons souvent dadmettre quel

point nos lectures font de nous ce que nous sommes.
Daucuns lisent pour se faire une opinion sur tel ou tel
sujet et stimuler leur rflexion, mais chez la majorit des
individus la lecture constitue un simple moyen de divertisse-
ment ou, pire, une activit qui contribue leur faire perdre,
leur insu, leur indpendance desprit.
Supposons quun leader se voit contraint de choisir entre
la lecture du Monde de ce soir et celle du chef-duvre de
Machiavel, Le Prince. Lopinion gnrale pencherait large-
ment en faveur du quotidien dinformation. Aprs tout, le
journal apporte des nouvelles fraches, alors que le petit livre
de Machiavel date du 16e sicle. De plus, le dirigeant en
question a peut-tre dj lu Le Prince vingt ans plus tt au
cours de ses tudes.
Mais un peu de rflexion conduit penser tout le
contraire. Comme nous le verrons plus loin dans ce chapi-
tre, le leader peut ne pas lire la presse quotidienne pendant
deux jours, une semaine ou plusieurs mois et ne pas sen
porter plus mal, voire sen porter mieux. En revanche, le
dirigeant et ses collaborateurs regretteront toute leur vie
davoir rat loccasion de lire ou relire Machiavel (ou
nimporte quelle autre uvre littraire majeure parmi celles

que nous citerons).
Warren Bennis et moi recevons toujours quelques criti-
ques de la part de certains tudiants qui suivent nos cours de
leadership, pour avoir mis au programme Le Prince au mme
titre que quatre autres grandes uvres de la littrature mon-
diale. Pourtant, noublions pas que nos quarante tudiants,
qui ont t tris sur le volet, figurent parmi les tudiants de
troisime et quatrime annes de premier cycle les plus
brillants et les plus ambitieux de luniversit de Californie du
Sud et, dans lensemble, ont dj manifest de belles disposi-
tions pour le leadership au cours de leurs deux premires
annes dtudes. Ce qui ne les empche pas de nous deman-
der frquemment ce quun simple bureaucrate florentin mort
depuis prs de cinq cents ans peut bien avoir dire de perti-
nent sur le leadership du 21e sicle.
Je monte alors sur lestrade pour leur rpondre la chose
suivante : Daccord, eh bien dressons une liste de tous les
grands textes du monde qui datent dau moins quatre cents
ans et continuent dtre largement lus de nos jours ! Les
cinq premiers coulent de source : la Bible chrtienne, le
Coran, la Bhagavad-Gt (lun des textes fondamentaux de
la philosophie hindoue), le Canon bouddhique en pali et
les Annales de Confucius. Les suivants font quasiment
lunanimit et comprennent la Rpublique de Platon, la
Politique dAristote, les pices de Shakespeare, les pices de
Sophocle, la Divine Comdie de Dante, lIliade et lOdysse
dHomre, les Essais de Montaigne, Don Quichotte de Cer-
vants et, bien sr, Le Prince de Machiavel (dont il existe
plus de trente ditions disponibles en librairie sur le seul
march franais). Quant aux autres textes majeurs, les avis
divergent. On pourrait y inclure les Upanishad (textes
Groupe Eyrolles
indiens de la littrature vdique), lnide de Virgile, les

pices dEschyle, certaines uvres de Plutarque, peut-tre la
Chanson de Roland, Gargantua de Rabelais, les Fables de La
Vous tes ce que vous lisez 77
Fontaine, les Confessions de saint Augustin, lloge de la folie

drasme, les Penses de Pascal ou lUtopie de Thomas
More
Que cette liste contienne dix ou cinquante uvres, peu
importe. Elle nen reste pas moins extrmement courte. Ren-
dez-vous compte : sur les centaines de milliers de livres,
dessais, de pomes, de lettres, de pices et de rcits histori-
ques crits il y a quatre sicles ou plus, moins dune trentaine
sont encore largement lus aujourdhui.
Je demande ensuite mes tudiants : Selon vous, quelle
influence ces grands textes ont-ils eu sur lvolution de lhis-
toire humaine ? De quelle faon ont-ils faonn la pense,
lcriture, la langage et le comportement des individus au
cours de ces quatre sicles, y compris ceux des hommes et des
femmes du 21e sicle ?
La rponse est vidente : ces grands textes ont influenc et
continuent dinfluencer considrablement chaque aspect de
notre culture. Quiconque, aujourdhui, crit un livre, un
article, un pome ou une pice, ralise un film ou prononce
un discours, subit linfluence, beaucoup plus quil ne le
pense, de ces uvres majeures, mme sil ne les a jamais lues
ou na jamais entendu parler delles.
Comment cela est-il possible ? Comment expliquer un tel
pouvoir sur les esprits ? Est-ce parce que ces textes sont parti-
culirement bien crits et leur contenu dun grand intrt ?
Peut-tre. Mais sils sont utiles aux leaders, ce nest pas par
leurs qualits littraires. Ils tirent lessentiel de leur force
dtre lus par un public innombrable depuis quatre sicles et
plus et, par consquent, de faire partie des fondements de
notre culture.
Pour bien saisir le statut exceptionnel de ces grands ouvra-
ges de lesprit, plaons-les dans le contexte actuel.
Groupe Eyrolles
Aujourdhui, presque tout ce qui scrit dans le monde (let-

tres, notes de service, courriels, etc.) est lu par un ou quel-
ques destinataires, puis jet la corbeille. Mme un article
phare du Figaro, lu (ou du moins parcouru) par plusieurs

centaines de milliers de personnes, na quasiment plus de lec-
teurs vingt-quatre heures aprs sa parution. Et les articles
rdigs par des spcialistes ? Il est extrmement rare quils
soient lus ne serait-ce que par une trentaine dindividus cinq
ans aprs leur publication. Et moins dun livre sur deux cents
publis est encore disponible en librairie ou sur commande
dix ans aprs sa parution.
Nul doute qucrire quelque chose, nimporte quoi, sus-
ceptible dintresser mme un public restreint cinquante ans
aprs constitue dj un vritable tour de force. Alors que dire
de ceux qui laissent un patrimoine littraire encore lu par un
large public au moins quatre sicles plus tard ? Cela tient
presque du miracle et leurs uvres ne peuvent quexercer une
influence fondamentale.
En ces temps agits, on a souvent limpression que tout
change une vitesse phnomnale. Dans ce contexte, un
dirigeant peut obtenir un avantage de taille sur ses concur-
rents en sachant reprer les quelques ralits qui demeurent
ou ne changent que lentement et imperceptiblement. Et rien
ne peut davantage laider dans ce domaine que sa profonde
connaissance de quelques grands textes.
La romancire amricaine Willa Cather disait un jour
quil nexistait que deux ou trois grandes histoires qui ont
marqu lhumanit et se perptuent avec autant de force
quau premier jour. Jirais jusqu une demi-douzaine, mais
pas plus. Et les grands textes se nourrissent de toutes ces his-
toires. Par exemple, lhistoire racontant comment le roi
David a commis un adultre avec Bethsabe et fait tuer le
mari de cette dernire pour lpouser et dissimuler le fruit de
leur union, est ternelle. Les personnages dHamlet, incarna-
tion de laccs la conscience et la libert, et dAntigone,
Groupe Eyrolles
symbole du courage, sont galement intemporels. Tout

comme les conseils donns par Machiavel ceux qui ont
lambition de devenir des leaders.
Il convient toutefois de garder lesprit que les grands tex-

tes ne sont pas parole dvangile ( moins que vos convic-
tions religieuses vous fassent penser le contraire). Cest au
dirigeant de juger si, selon lui, tel ou tel passage dun texte
donn est valable ou applicable. Par exemple, je pense que
Machiavel voyait les choses de faon trop rductrice en affir-
mant que le prince ne pouvait qutre aim, craint ou ha de
ses sujets. Lhistoire montre que de nombreux leaders, sur-
tout au cours des trois derniers sicles, ont efficacement
dirig leur peuple en inspirant le respect.
On me demande parfois didentifier les grands textes les
plus utiles, selon moi, aux leaders actuels. Aprs Le Prince, je
choisirais lhistoire de quatre des figures les plus importantes
de la Bible : Mose (dans lExode), David (dans Samuel I et
II), Jsus (dans lvangile selon saint Matthieu) et Paul (dans
les Actes des Aptres). Ensuite, jajouterais la Rpublique de
Platon pour avoir mis en lumire le meilleur dans lhomme,
deux pices de Shakespeare Hamlet pour nous avoir rvl
les affres de lintrospection, et Othello pour nous avoir
dpeint un gnral dont la vie fut brise par un officier dia-
bolique , Antigone de Sophocle pour nous avoir mis en
garde contre les dangers dune autorit politique inflexible, et
la Divine Comdie de Dante pour sa description des grandes
forces et des petites faiblesses humaines.
Lapport essentiel des grands textes nest pas un ensemble
de vrits ternelles sur le leadership, mais quelques vrits
ternelles sur la nature humaine. Nous, qui vivons actuelle-
ment, nous croyons fondamentalement diffrents de nos
aeux, jamais librs des pratiques barbares et arrires des
sicles et des millnaires passs. Et nos aeux pensaient la
mme chose de leurs aeux. Quelle illusion ! Quelle
absurdit ! Nous possdons exactement les mmes forces et les
Groupe Eyrolles
mmes faiblesses que les personnages de lAncien Testament

ou que les citoyens florentins du 16e sicle. Je ne dis pas que
nous sommes vous agir, parler ou mme penser comme nos
anctres, mais que notre nature profonde nos potentialits

humaines, si vous voulez est identique la leur. Et les
grands textes sont plus utiles que la littrature contemporaine
pour nous aider comprendre la nature de lhomme.
De plus, leur intrt nest pas seulement dans leur fond,
mais aussi dans leur forme. Parce quils ont t lus par un
public si nombreux pendant si longtemps, ils ont exerc
et continuent dexercer une influence considrable sur le
langage employ par les meilleurs leaders, souvent mme
leur insu.
Le vocabulaire, les mtaphores, la syntaxe, la phrasologie
et llocution choisis par un dirigeant sont plus ou moins
influencs par les grands textes. Pourquoi ? Parce que tout lea-
der sait (ou sent inconsciemment) que leur langage (moder-
nis par quelques formules actuelles) trouvera un cho auprs
du public. Les dirigeants et ceux quils dirigent ont t en
quelque sorte programms lavance, la fois par les ides
contenues dans ces uvres et leur mode dexpression.
Pour les anglophones, les grands textes les plus marquants
cet gard sont la King James Version de la Bible (1611), qui
demeure un modle de langue classique, et les pices de Sha-
kespeare. Leur influence sur les discours et les crits de Lin-
coln, Franklin Roosevelt et Churchill est presque palpable.
Malheureusement, la King James Version a t largement
dtrne par des versions politiquement correctes qui sem-
blent assez impuissantes faonner le langage du leadership.

Comme la plupart des gens, japprcie les journaux dinfor-
mation. Jessaie de parcourir le Los Angeles Times et le Wall
Street Journal tous les jours et, lorsque je suis en voyage, jen
Groupe Eyrolles
profite souvent pour lire le New York Times.

La libert de la presse est absolument indispensable une
dmocratie. Mme si elle fait souvent beaucoup de tort injus-
tifi aux citoyens comme aux institutions et dsinforme

parfois lopinion gnrale, je ny toucherais pour rien au
monde.
Nanmoins, force est de constater que la presse dinfor-
mation pose certains problmes aux leaders. Thomas Jeffer-
son en tait parfaitement conscient lorsquil crivait John
Norville : Celui qui ne lit jamais les journaux est mieux
inform que celui qui les lit, dans la mesure o celui qui ne
sait rien est plus prs de la vrit que celui dont lesprit est
rempli de mensonges et derreurs. Celui qui ne lit rien sera
toujours au courant des grands faits, leurs dtails tant tous
faux. Cette observation a donn naissance une clbre
maxime amricaine : Lhomme qui ne lit rien est mieux
inform que celui qui ne lit que les journaux.
Nous qui vivons au 21e sicle pouvons tre tents de reje-
ter la maxime de Jefferson en y voyant l laccs de colre
dun homme dtat qui vivait il y a deux sicles dans un pays
arrir infest de journalistes irresponsables. Son opinion
reste-t-elle valable aujourdhui, une poque o la quasi-
totalit des journalistes dinformation sont diplms dune
cole de journalisme professionnelle ?
Au milieu des annes 1980, alors que jtais prsident de
luniversit de Buffalo, jai dcid de tester moi-mme cette
maxime. En ninformant personne dautre que ma femme,
jai arrt de lire tous les quotidiens et magazines dactualits
pendant six mois. Jai galement cess de regarder les jour-
naux tlviss (ce qui ntait pas vraiment un sacrifice puis-
que je ne regardais plus la tlvision, except le sport et les
chanes documentaires, depuis plusieurs annes).
Jai tent cette exprience afin de savoir si le fait dtre
coup du monde des mdias dinformation entraverait ma
Groupe Eyrolles
capacit diriger correctement un tablissement aussi vaste

que complexe. Jtais naturellement prt stopper lexprience
tout moment si mon travail ou luniversit en ptissait.
Les deux premires semaines furent extrmement

difficiles ! Elles me rappelaient les moments pnibles que
javais vcus, des annes auparavant, lorsque javais dcid
darrter de fumer. Jprouvais le besoin vraiment
physique de voir un journal tel point que je jetais
toujours un coup dil furtif aux gros titres en passant
devant un kiosque ou que je ne pouvais mempcher de lire
discrtement quelques lignes du journal quun passager tenait
en face de moi dans lavion.
Mais au bout de quelques semaines, je me suis senti rede-
venir libre et autonome, comme en arrtant de fumer. Je me
suis aperu que jtais devenu accro aux mdias (comme la
plupart des Amricains) et que javais sacrifi une grande part
de mon indpendance intellectuelle un groupe de journalis-
tes dont les valeurs et les intrts fondamentaux ntaient pas
ncessairement en accord avec les miens.
Et, surtout, quelle na pas t ma stupfaction de dcou-
vrir que, dans les douze heures qui suivaient la publication
dun article, jtais souvent mieux inform sur le sujet que
mes amis et collgues qui lisaient les journaux ! Comment
cela tait-il possible ? Cest trs simple. Je recevais les nouvel-
les de la bouche dindividus (en gnral de mes principaux
conseillers) dont je connaissais parfaitement les partis pris et
qui avaient cur de servir mes intrts.
Il faut dire que les collaborateurs dun leader sont tou-
jours prts lui raconter les dernires nouvelles du jour. Un
collgue me disait : Steve, que penses-tu de cette nouvelle
vague de violence en Irlande du Nord ? Et je lui rpondais :
Tu sais, Robert, je nai pas eu loccasion de lire le journal ce
matin. Alors raconte-moi un peu. Il nattendait que cela.
Mais il ne se contentait pas de mexposer le contenu de larti-
cle du New York Times sur le sujet ; il combinait la position
Groupe Eyrolles
du Times celles du Wall Street Journal, du Washington Post,

du Buffalo News et de CNN, puis interprtait cet ensemble
de points de vue daprs ses propres passions et prjugs (que
je connaissais sur le bout des doigts) pour porter un juge-

ment personnel sur la question. Et il me transmettait ce quil
croyait une version fidle des faits.
Comme je suis naturellement port couter les autres,
jobtenais ordinairement un tableau plus complet et plus
exact de la situation que mes collaborateurs ou mes concur-
rents aprs avoir entendu les comptes rendus de deux ou trois
personnes. Certes, ma mthode pour tre au courant de
lactualit ntait pas aussi efficace que de parcourir un jour-
nal, mais bien suprieure en termes de qualit du contenu
informationnel. Et elle maidait vraiment garder mon ind-
pendance desprit, dcider moi-mme de ce qui tait
important et de ce qui ne ltait pas.
Laisser les autres dcider pour nous les choses auxquelles
nous devons prter attention et celles que nous devons
ignorer : voil quoi nous en sommes rduits, notre insu,
par les mdias dinformation. Ce nest pas seulement le
contenu dun article qui peut nous induire en erreur ; cer-
tains choix couvrir tel vnement par tel journaliste, pla-
cer tel article tel endroit (en page 1 ou en page 42, dans la
moiti suprieure ou infrieure du journal, sur une seule ou
sur quatre colonnes), laccompagner de photographies (com-
bien, lesquelles, etc.) ou non sont autant de
manipulations du lecteur.
Je connais beaucoup de dirigeants qui pensent vraiment
que si un fait, quel quil soit, nest pas couvert en premire
page du New York Times, il na aucune importance. Pour
prouver labsurdit dun tel jugement, il suffit de prendre
tous les numros, disons depuis cinquante ans, et de voir si
les vnements qui se sont finalement rvls importants au
fil des annes faisaient la une du journal lpoque. En 1951,
pouvait-on lire en premire page des articles sur le Vietnam,
Groupe Eyrolles
la sgrgation lcole, les transistors, les ordinateurs, la con-

qute spatiale, la pollution atmosphrique, les transplanta-
tions dorganes, les ingalits entre hommes et femmes ou le
ptrole du Moyen-Orient ? Oui, de temps en temps, mais la

plupart des gros titres ne prsentaient gnralement quun
intrt provisoire, exactement comme aujourdhui.
Je ne suis pas en train de faire le procs des journaux.
Cest leur rle de nous informer sur lactualit quotidienne,
de nous divertir, de reflter lopinion gnrale et ltat
desprit du moment, de publier des articles qui nous intres-
seront et que nous aurons envie de lire le jour mme.
Malheureusement, il existe un conformisme trs fort dans
les mdias dinformation, comme dans les secteurs de la
mode et du divertissement. Bien sr, chaque journal possde
sa propre tendance (librale ou conservatrice, par exemple).
Mais il rgne une pense vritablement uniformise chez
lensemble des journalistes, qui constitue un rel danger pour
les dirigeants. Je me souviens de ce que mavait dit, il y a plus
de dix ans, un Sovitique venu visiter les tats-Unis : Vous,
les Amricains, vous mpatez compltement ! Vous tes
capables de manipuler les esprits malgr la libert de la presse
et labsence de police secrte !
Il est vrai, comme lobservait Thomas Jefferson, que la
presse avance souvent de fausses informations. Ceux qui con-
naissent les dessous des histoires qui font la une des journaux
le savent bien. Et il ne sagit gnralement pas dune trompe-
rie dlibre de la part du journaliste. Dailleurs, ces informa-
tions errones jouent souvent en faveur des protagonistes de
lhistoire. Non, ces erreurs sont plutt dues au manque de
temps du journaliste pour vrifier ses informations ( cause
des dlais de bouclage ou de la crainte de voir le scoop lui
passer sous le nez) ou son ignorance, tout simplement.
Lun des meilleurs journalistes que jaie jamais connu ma
dit un jour que ce quil prfrait dans son mtier, cest dtre
transfr tous les deux ou trois ans dans un nouveau service
Groupe Eyrolles
o il ignore totalement le type dvnement quil devra cou-

vrir. Je comprends trs bien que cette formation sur le tas
puisse attirer les esprits les plus curieux, mais galement leur
faire commettre de grossires erreurs et des interprtations

errones.
Enfin, il ne faudrait pas oublier les problmes dordre
dontologique que posent les journalistes auteurs darticles
tendancieux.
Reconnaissons quaucun tre humain, pas mme le scien-
tifique le plus attach au respect de la dontologie, ne peut
entreprendre une investigation sans avoir dj une petite ide
sur la question. Au 16e sicle, Francis Bacon pensait que les
scientifiques (appels lpoque philosophes de la nature)
devaient simplement raliser des observations et recueillir des
faits avec une objectivit totale et quil en dcoulerait natu-
rellement des constantes, des schmas et des lois scientifi-
ques. Il avait tort. Lensemble des scientifiques et des
journalistes dinvestigation commencent leurs travaux avec
une hypothse en tte, puis cherchent rassembler des faits
et des observations venant lappuyer. Jusque-l, ni le scientifi-
que ni le journaliste ne font preuve dobjectivit.
Mais la dontologie scientifique et le journalisme com-
mencent ensuite diverger. Le scientifique est tenu daban-
donner son hypothse si toutes les expriences prouvent sa
fausset. En revanche, rien nempche un journaliste de
publier un article fond sur une fausse hypothse si cet article
ne relate pas des faits invents de toute pice ou ne donne
pas de fausses informations. Autrement dit, un journaliste est
dontologiquement libre doprer un tri parmi les vne-
ments, les dclarations et les donnes dont il dispose pour
donner lire aux lecteurs un article qui ne reflte pas
lensemble des informations et des tmoignages recueillis,
alors quun scientifique qui procderait lidentique serait
imprativement condamn par ses pairs.
En fait, cette dontologie journalistique pour le moins
Groupe Eyrolles
bizarre (et que daucuns trouveraient rpugnante) est trs

utile au maintien dune forme de gouvernement dmocrati-
que. Car cest en vertu du principe de la libert de la presse
quun journaliste est autoris attaquer un personnage

public qui, selon son intime conviction, est corrompu, mme
avant de dtenir la preuve irrfutable de sa corruption. Il
nest pas moralement rprhensible tant que tout ce quil
publie sur lui est vrai, mme si, de lavis du principal int-
ress et de ceux qui connaissent les dessous de laffaire, larti-
cle publi est manifestement une entreprise de dmolissage.
Cest en vertu de ce mme principe quun journaliste peut
parfois reinter juste titre un mauvais acteur jusqualors
labri sous son masque de respectabilit. Bien sr, il lui arrive
aussi de ruiner la rputation et la carrire de citoyens irrpro-
chables par ses articles biaiss.
Par consquent, nous pouvons conclure en disant que la
maxime de Jefferson peut tre aussi valable aujourdhui quil y
a deux sicles : lindividu qui, de nos jours, ne lit rien peut en
effet tre mieux inform que celui qui ne lit que les journaux.
Toujours est-il que cest avec grand bonheur que je me suis
remis lire la presse dinformation aprs mes six mois dabsti-
nence volontaire. Jose avouer quil est bien agrable dtre au
courant des ides en vogue, de laisser les rdacteurs et les jour-
nalistes focaliser tous les jours mon attention sur telle ou telle
crise, tel ou tel problme ou telle ou telle histoire terriblement
humaine. Et il est si rassurant (et si facile aussi pour avoir la
conscience tranquille) de se dire quune fois quun problme
ne fait plus la une des journaux, il doit avoir t rsolu (je me
dis, par exemple, que la famine en thiopie doit tre termine
puisque les journaux nen parlent plus).
Cependant, le leader clair que je suis est aujourdhui
beaucoup plus mfiant envers les quotidiens dinformation :
Je sais que lorsque je lis les journaux, cest
essentiellement pour mon plaisir.
Si les journaux attaquent un individu donn, je
Groupe Eyrolles
noublie pas quil existe peut-tre des faits et des

arguments irrfutables qui plaident en sa faveur et que
les journalistes ignorent ou minimisent dlibrment.
Jessaie de rester conscient du parti pris dont fait

ncessairement preuve tel ou tel journal en vertu de sa
couleur politique et du conformisme des mdias en
gnral.
Je garde lesprit que les journaux sont imprims en
noir et blanc et que leurs propos sont galement tout
noirs ou tout blancs, que la dernire chose souhaite
par un journaliste est de publier un article nuanc, et
que la plupart des articles de presse reposent sur une
vision manichenne sexprimant travers un langage
tout aussi binaire.
Je noublie pas que les faits qui ne font pas la une des
journaux sont souvent plus importants que ceux qui la
font, que les courants sous-jacents dans la socit ces
tendances qui se prcisent lentement mais srement
sont les plus difficiles dtecter et prsenter de
manire spectaculaire.
Jessaie de ne pas oublier, comme monsieur Jefferson,
que mme les meilleurs journaux peuvent donner de
fausses nouvelles.
Lorsque je tombe sur un article de presse qui me
semble vraiment important pour ma fonction de
prsident de luniversit de Californie du Sud, je
demande plusieurs de mes conseillers de men parler
et je les coute attentivement. Cela reste, de loin, le
meilleur moyen dobtenir les informations dont nous
avons besoin pour prendre des dcisions, condition
que nos conseillers viennent dhorizons divers, soient
intelligents, aient cur de nous servir, nous et
linstitution que nous dirigeons, du mieux possible et
nhsitent pas nous dire des choses qui ne sont pas
Groupe Eyrolles
toujours agrables entendre.

Enfin, je ne me sens plus oblig de lire les journaux et,
quand je ne les lis pas, je nai pas honte de lavouer. La presse
quotidienne ressemble un peu aux sries amricaines vous

pouvez rater plusieurs pisodes et avoir limpression de
navoir rien manqu. Si je me sens redevenir accro aux jour-
naux, jarrte simplement de les lire pendant une semaine, le
temps de retrouver mon indpendance desprit. Ce choix du
tout ou rien est une discipline trs dure laquelle sastreint le
lecteur invtr de la presse que je suis.

Daccord. Les vrais leaders lisent et relisent les grands textes
aussi souvent que possible et limitent leur consommation
quotidienne de journaux. Mais quen est-il des milliers
dautres publications livres, magazines, revues, publica-
tions professionnelles, etc. qui se bousculent pour susciter
leur intrt ?
Le problme est essentiellement un manque de temps. De
toute ma vie, je nai jamais rencontr un seul chef de famille
ou dtat se plaindre davoir trop de temps pour lire ou de ne
pas avoir assez de lectures se mettre sous la dent ! Les lea-
ders dplorent plutt le fait davoir envie (ou de se sentir
obligs) de lire trop de choses et de ne pas en avoir le temps.
Henry David Thoreau, qui passait plusieurs heures par
jour lire dans sa cabane de Walden Pond, donnait le conseil
suivant : Commencez par lire seulement les meilleurs livres
au cas o vous nauriez pas le temps de les lire tous. Trs
bien, mais comment savoir quels sont les meilleurs ?
Une approche possible consiste considrer lensemble
des publications comme un spectre ou un continuum avec,
lextrme gauche, les plus phmres (les quotidiens dinfor-
mation) et, lextrme droite, les plus durables (les grands
Groupe Eyrolles
textes). Progresser de gauche droite sur ce spectre revient

passer progressivement des lectures superflues aux lectures
essentielles un dirigeant.
ct des quotidiens dinformation se trouvent les maga-

zines et les publications professionnelles, suivis de la plupart
(et non de lensemble) des livres qui viennent de paratre.
Ensuite, nous pouvons faire figurer les revues et autres prio-
diques de fond et quelques manuels de rfrence parmi les
plus lus. Tout prs des grands textes, je mettrais les romans,
les biographies, les pices de thtre, les ouvrages historiques,
les uvres potiques et les essais qui continuent dtre lus au
moins cinquante ans aprs leur premire publication.
En mentendant dire cela, mon diteur me rtorqua :
Mais monsieur Sample, vous parlez contre votre propre
livre puisquil na pas cinquante ans ! Oui et non. Si lon
compare mon livre au Prince, Hamlet ou la Rpublique, il
ne fait pas le poids. Mais compar tous les essais actuelle-
ment sur le march et qui vivent de lair du temps, il me
semble quil revt une certaine importance, justement parce
quil associe une exprience pratique, une pense nuance et
affranchie et une solide connaissance des grands textes. Et
qui dit que mon livre ne sera plus lu dans cinquante ans ? (Il
nest pas interdit de rver, nest-ce pas ?) En attendant, pla-
ons-le peu prs au milieu du spectre.
Nous en arrivons alors la question suivante : combien de
temps le leader souhaite-t-il consacrer quotidiennement la
lecture (est exclue celle des notes, des courriers, des courriels
et des rapports dordre professionnel) et comment dsire-t-il
rpartir ce temps entre les diffrentes publications classes sur
le spectre par ordre dimportance ?
Commenons par les publications professionnelles. En
rgle gnrale, il est prfrable pour vous, leader, daller l o
vos concurrents ne vont pas et de lire ce quils ne lisent pas.
Alors laissez vos collaborateurs suivre lactualit de votre sec-
teur dactivit ; ils vous tiendront inform des nouvelles
Groupe Eyrolles
importantes, comme ils le font avec celles des journaux. Voir

un jeune dirigeant ambitieux essayer davancer en ingurgitant
un maximum dinformations contenues dans les publications
professionnelles de son secteur me crve le cur. Pauvre gars,

il perd son temps ! Pense-t-il vraiment que Warren Buffet et
Bill Gates progressent en lisant consciencieusement leur
petite presse professionnelle ?
Car une seule ide vraiment originale vaut des tonnes
dides rabches. Et il y a de fortes chances que le leader la
trouve en lisant ou en entendant quelque chose qui na rien
voir avec son domaine dactivit.
Je conseille donc aux dirigeants de passer moins de temps
vers lextrmit gauche du spectre (les quotidiens dinforma-
tion) que vers son extrmit droite (les grands textes). Per-
sonnellement, je consacre environ une demi-heure par jour
la lecture dix minutes celle des quotidiens, des publica-
tions professionnelles et des revues, et vingt minutes celle
des livres. Et si je nai pas le temps de lire trente minutes par
jour, je sacrifie toujours lextrmit gauche du spectre.
Lavantage, cest que vingt minutes par jour font 120 heu-
res par an et, quavec 120 heures par an, jai largement le
temps de lire, sans me presser, au moins une dizaine de livres
assez volumineux et plutt ardus, de mditer sur leur contenu
et de souligner les passages les plus intressants. Jai galement
le temps de lire ou relire deux ou trois grands textes, ainsi que
plusieurs ouvrages qui ont franchi avec succs le cap des cin-
quante ans et quelques-uns publis plus rcemment.
Ainsi, au cours des trente dernires annes, jai lu prs de
quatre cents livres, quil sagisse duvres historiques, philo-
sophiques, potiques ou religieuses, dessais, de biographies
ou de romans. Jai donc acquis une assez bonne culture gn-
rale, surtout pour un ingnieur. Jirais mme jusqu dire
que, dune certaine faon, mes connaissances dans le
domaine des arts, des lettres, des sciences humaines et des
sciences sociales sont suprieures celles de mes amis qui ont
Groupe Eyrolles
fait des tudes de lettres (par opposition aux sciences), car la

plupart dentre eux taient trop jeunes pour apprcier les
grands classiques lpoque et ne les ont jamais relus ensuite.
De plus, les littraires ne cherchent gnralement pas par-

faire leur culture gnrale en sintressant aux sciences et aux
techniques.
Le plus difficile pour moi et pour la plupart des diri-
geants, je suppose est deffectuer un tri parmi les livres de
lanne. Il y en a des milliers, alors lesquels choisir ?
Nous sommes constamment sollicits par des amis et des
collgues qui nous disent : Tu nas pas lu le dernier livre
dUntel ? Oh, il faut que tu le lises, je tassure ! Il est
fantastique ! Tu ne pourras pas le lcher une fois que tu seras
dedans ! Cet auteur est vraiment lun des plus brillants de
notre poque ! En vrit, il nexiste aucun moyen de savoir
si cet crivain est bel et bien lun des plus brillants de sa
gnration tant quil nest pas mort. Cela me rappelle une
citation de Churchill : Il y a un proverbe intelligent qui dit
que lorsquun nouveau livre sort, il faut en lire un ancien.
Mme (et peut-tre en particulier) les plus grands spcia-
listes en littrature ont du mal identifier les auteurs les plus
prometteurs. Prenez les laurats du prix Pulitzer et du Nobel
de littrature depuis la premire moiti du 20e sicle. Com-
bien sont-ils tre considrs aujourdhui comme les cri-
vains phares du 20e sicle ?
Il savre que je suis un inconditionnel de Willa Cather,
cette romancire qui a remport le prix Pulitzer en 1922
pour son roman LUn des ntres. Aujourdhui, personne, ou
presque, ne considrerait ce livre comme lun des meilleurs
romans de lcrivain. De plus, aussi forte que soit mon admi-
ration pour la femme et son uvre, je dois admettre que
rares seraient les spcialistes actuels dire que Willa Cather
est lun des plus grands auteurs amricains.
vous, leader, je conseillerais donc de rsoudre le pro-
blme en identifiant une dizaine de livres parmi tous ceux
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rcemment publis qui vous ont t chaudement recomman-

ds par vos amis et vos conseillers les plus proches, puis de
demander chacun de vous parler pendant cinq minutes de
son livre coup de cur et de vous en signaler les meilleurs

passages. Aprs tout, avant de vous plonger plusieurs heures
dans un nouveau livre, vous mritez quune personne dont
vous connaissez parfaitement les passions et les prjugs vous
en donne un aperu suffisamment pertinent. Et dans bien
des cas, vous vous apercevrez que, finalement, cet aperu
vous suffit amplement.

Tous les leaders, les grands comme les autres, sont considra-
blement influencs par ce quils lisent. Il arrive mme fr-
quemment quils soient guids et inspirs autant par leurs
lectures que par leurs plus proches conseillers.
Leurs choix en la matire peuvent donc savrer dtermi-
nants long terme. De plus, le temps limit dont ils dispo-
sent les oblige procder par limination. Comme Thoreau
lavait si bien compris, lire un journal nous empche de lire
un livre, et lire un livre donn nous empche den lire des
centaines dautres.
Il nexiste pas de rponse facile ou toute faite ce pro-
blme. Comme tout ce qui concerne le leadership, ce qui
marche pour lun ne marche pas forcment pour lautre, et ce
qui marche pour lun en dbut de carrire ne marche pas
obligatoirement pour le mme plus tard.
Mais laisser dautres le soin de choisir ses lectures est
lune des pires choses faire. Il est encore prfrable, et de
loin, de commettre des erreurs que de laisser les listes des
meilleures ventes, les diteurs ou les critiques littraires dci-
der sa place. De la mme faon quaucun leader qui se res-
pecte ne laisserait quelquun dautre que lui choisir ses
principaux collaborateurs, aucun leader digne de ce nom ne
Groupe Eyrolles
devrait dlguer le choix de ses livres. Dans la lecture comme

dans tant dautres domaines, garder son indpendance desprit
est une condition indispensable un leadership efficace.
Chapitre 5
LEADER NE RIME
PAS TOUJOURS
AVEC DCIDEUR
La prise de dcision est un aspect essentiel du leadership.

Mais dcider peut aussi bien amuser, griser ou flatter
lamour-propre que savrer terriblement pnible, angoissant
ou carrment cauchemardesque voire tout cela la fois.
La plupart des leaders exercent une part importante de
leur pouvoir et de leur autorit en prenant des dcisions. Et
si ces dernires ont une influence relle ou suscitent un int-
rt certain, ce sont de vrais et grands leaders. Dailleurs,
lhritage quils laissent est souvent dtermin par les effets
long terme de leurs dcisions.
Les dcisions capitales qui leur reviennent concernent le
recrutement, la formation et le renvoi de leurs proches colla-
borateurs. Mais comme il sagit dun sujet complexe et essen-
tiel, je le traiterai de manire approfondie dans le chapitre 8.
Lorsque nous devons prendre une dcision, nous avons
tendance appliquer la manire expditive et le proverbe
selon lequel il ne faut jamais remettre au lendemain ce qui
peut tre fait le jour mme. Un bon conseil pour les mana-
gers et les bureaucrates, mais certainement pas pour les
leaders.
En effet, lapproche adopter dans ce domaine par les

dirigeants peut se rsumer deux rgles gnrales :
1. Ne prenez jamais vous-mme une dcision que vous
pouvez raisonnablement dlguer lun de vos proches
collaborateurs.
2. Ne prenez jamais le jour mme une dcision que vous
pouvez raisonnablement remettre au lendemain.
Naturellement, toute la question est de savoir ce que lon
juge raisonnable ou non de faire. Et savoir ce quil est raison-
nable de faire face une dcision prendre rapidement est
un art qui exige beaucoup de savoir-faire et de pratique.

Commenons par la rgle n 1. En principe, la grande majo-
rit des dcisions auxquelles un dirigeant est confront peu-
vent tre raisonnablement dlgues lun de ses bras droits,
condition que le leader soit entour dexcellents collabora-
teurs et capable de choisir le plus apte dentre eux prendre
la dcision qui simpose dans tel ou tel domaine. Mais ce
nest pas parce quil peut laisser certaines dcisions dautres
quil nest pas responsable de leurs consquences, en particu-
lier ngatives.
Et cest justement ce qui empche la plupart des diri-
geants de devenir des leaders efficaces : ils pensent ( tort)
que, sils sont habilits prendre une dcision donne et
tenus den assumer la responsabilit (surtout si elle se rvle
une erreur), cest eux, et personne dautre, de la prendre.
Ils jugent tout simplement inconcevable de devoir autoriser
lun de leurs adjoints prendre une mauvaise dcision dont
ils seront tenus responsables. Pourtant, il sagit l de lessence
Groupe Eyrolles
mme du grand leadership.

Les chefs militaires sont passs matres dans lart de
confier des dcisions leurs lieutenants tout en demeurant
Leader ne rime pas toujours avec dcideur 95
seuls responsables de leurs consquences. Je me rappelle de

lhistoire (peut-tre apocryphe) que jai entendue sur le secr-
taire la Dfense amricain, Robert McNamara, au cours de
cette malheureuse affaire que fut le dbarquement la baie
des Cochons en 1961. Cet homme politique ne connaissait
rien la guerre, videmment. Alors quen compagnie des
chefs dtat-major des armes il regardait sur cran les diff-
rentes positions des navires amricains qui approchaient de
Cuba, il remarqua que lun des navires stait cart de sa for-
mation. Il demanda immdiatement au chef dtat-major de
la Marine de donner lordre au commandant du navire en
question de reprendre sa position, sur quoi le chef dtat-
major lui aurait rpondu : Monsieur le secrtaire la
Dfense, je serais trs heureux de soulager le commandant de
notre flotte en prenant des dcisions sa place, mais tant
quil a la direction des oprations, je ne me permettrai pas de
lui dire comment il doit diriger les navires placs sous son
commandement. Contrairement son suprieur, le chef
dtat-major de la Marine comprenait les implications et les
risques de se voir dlguer une dcision de cette importance.
Alors pourquoi un dirigeant devrait-il laisser dautres le
soin de dcider ? Pourquoi ne pas se rserver toutes les dci-
sions, majeures et mineures ? Aprs tout, si cest lui qui com-
mande, tout le monde est l pour lui obir, nest-ce pas ?
En fait, de nombreux responsables de petits mouvements
ou dorganisations de petite taille essaient de prendre eux-
mmes la totalit des dcisions et, dans certains cas, cette
approche fonctionne trs bien. Mais huit fois sur dix, le
dveloppement de la structure quils dirigent leur est fatal ou
cest lorganisation elle-mme qui seffondre lorsque son diri-
geant prend de lge, tombe malade ou dcde.
Mme dans les structures de taille modeste, les raisons
Groupe Eyrolles
pour lesquelles un dirigeant doit systmatiquement dlguer

la plupart des prises de dcisions quelques collaborateurs
tris sur le volet sont videntes. La premire est lie au
manque de temps. Prendre une bonne dcision nest pas chose

facile et demande du temps. Dans ce domaine, la quantit et la
qualit sont inconciliables : aucun leader ne peut prendre un
maximum de bonnes dcisions en un minimum de temps, pas
plus en un mois ou en une semaine quen une seule journe. Il
doit donc bien rflchir pour se rserver uniquement les dci-
sions les plus importantes et dlguer les autres.
La seconde raison est la suivante : la dlgation du pou-
voir de dcision favorise la formation de bras droits comp-
tents. Comme nous le verrons dans un chapitre ultrieur, un
dirigeant ne peut pas sattendre voir ses proches collabora-
teurs voluer et devenir autonomes sil ne leur donne pas
loccasion de prendre de vraies dcisions qui auront des effets
bien rels sur lorganisation, vitant ainsi de devoir tre tou-
jours derrire leur dos pour rectifier le tir.
Jack Welch, le clbre PDG de General Electric, tait un
fervent partisan de la dlgation du pouvoir dcisionnel. Au
sein de lentreprise, les dcisions pesant jusqu 25 millions
de dollars taient prises par des responsables oprationnels et
non par le PDG. Welch coutait celui qui allait devoir dci-
der, lui posait des questions et lui donnait parfois son point
de vue (une vision globale, lchelle de lentreprise), mais ne
prenait jamais la dcision sa place.
Enfin, jajouterai que le dirigeant qui accepte de confier
lessentiel de son pouvoir dcisionnel ses proches collabora-
teurs peut dvelopper une organisation beaucoup plus solide
et cohrente que celui qui veut tout prix prendre seul tou-
tes les dcisions. Voil une affirmation qui va totalement
lencontre des ides reues. premire vue, on penserait que
la solidit et la cohrence seraient mieux assures par un diri-
geant aux allures de dictateur. Or il nen est rien. Pourquoi ?
Parce quun leader qui dlgue est oblig de faire preuve de
Groupe Eyrolles
cohrence en formant une petite quipe de collaborateurs qui

partagent des valeurs et des objectifs identiques. Sil russit,
lorganisation quil dirige pourra lui survivre.
En revanche, au dpart dun dirigeant tout-puissant, il

nexiste pas un petit noyau suffisamment solide et solidaire
de collaborateurs capables de faire marcher lorganisation de
manire cohrente. Larrt soudain dune longue priode de
rpression dclenche gnralement une explosion de ressenti-
ments et de luttes intestines (pensez la Yougoslavie aprs la
mort de Tito).

Rsumons : tout leader digne de ce nom doit suivre la rgle
n 1 et dlguer lessentiel de son pouvoir de dcision ses
bras droits. Trs bien, mais quelles dcisions, aussi peu nom-
breuses soient-elles, doit-il prendre lui-mme ?
Dabord, il est le seul pouvoir recruter, rmunrer, moti-
ver, former, valuer et renvoyer ses plus proches collabora-
teurs. Et ce sont certainement les dcisions qui se rvlent les
plus importantes long terme (un sujet sur lequel tous les
ouvrages de leadership, ou presque, font limpasse).
Ensuite, cest le leader qui doit prendre les dcisions les
plus susceptibles davoir limpact le plus fort sur lorganisa-
tion quil dirige. Devons-nous vendre lentreprise ? Racheter
les actions de notre principal concurrent ou fusionner avec
lui ? Risquer la moiti de notre valeur nette sur le dveloppe-
ment dun seul nouveau produit ? Fermer notre cole de
mdecine ? Voil des questions auxquelles seul le dirigeant
doit rpondre.
On pense parfois quidentifier les dcisions capitales
revient distinguer ce qui est urgent de ce qui est primordial,
ce qui semble facile en thorie, mais savre difficile en prati-
que. L encore les mdias ne facilitent pas la tche du leader.
Les partis pris de la presse dtournent souvent lattention du
Groupe Eyrolles
dirigeant des questions vraiment importantes pour la focali-

ser sur les sujets brlants de lactualit. linstar dUlysse qui
a bouch les oreilles de ses marins avec de la cire pour les
empcher dentendre le chant ensorcelant (et destructeur) des

sirnes, le dirigeant avis doit fermer loreille tous les dis-
cours des mdias lorsquil sagit de sparer les dcisions
urgentes des dcisions importantes.
Curieusement, les dcisions capitales sont parfois celles
qui portent sur des questions insignifiantes en apparence.
Dans les annes 1960, alors que les murs taient beaucoup
moins librales quaujourdhui, un scandale clata dans une
universit du Midwest suite la publication, par lun de ses
professeurs, dun pome rpugnant (entendez quil parlait
crment de sexe). Le prsident de luniversit comprit imm-
diatement que cette soi-disant tempte dans un verre deau
menaait srieusement la libert de lenseignement et le bud-
get de luniversit. Il choisit donc de prendre lui-mme tou-
tes les dcisions qui simposaient, ce qui lobligea consacrer
beaucoup de temps cette affaire. Il avait fait le bon choix
puisquil tait le seul pouvoir empcher le scandale davoir
des consquences vraiment dsastreuses.
De mme, lorsque les contrleurs ariens amricains
entamrent une grve illgale en 1981, Ronald Reagan, cer-
tainement le prsident amricain avoir le plus pratiqu la
dlgation de pouvoir au cours du 20e sicle, dcida de
reprendre lautorit quil dlguait gnralement au minis-
tre des Transports. En choisissant de grer lui-mme la crise
et de licencier les contrleurs en grve, il savait quil conso-
liderait son autorit prsidentielle long terme, mme si
cette affaire navait quune importance relativement
mineure.
Selon Machiavel, un prince ne doit jamais devenir trop
prvisible, de crainte que ses ministres et dautres de ses
sujets puissent le manipuler trop facilement. Notez la nuance
ici : cest une bonne chose pour un dirigeant dtre manipul
Groupe Eyrolles
par ses subalternes, et en particulier ses plus proches collabo-

rateurs, mais cette manipulation doit demeurer dans des
limites raisonnables.
Lun des meilleurs moyens dont dispose le leader pour vi-

ter de devenir trop prvisible et de se faire exagrment
manipuler est de prendre de temps en temps des dcisions
quil dlgue ordinairement ses bras droits. Il les dstabilise
juste ce quil faut , contribuant ainsi leur rappeler que
cest lui qui dcide de leur confier ou non une partie de son
autorit, et que ce dont ils croyaient tre matres dpend en
fin de compte de lui. Cette petite incursion occasionnelle du
dirigeant dans ce que ses proches collaborateurs consid-
raient comme leur chasse garde peut aussi amliorer consi-
drablement le sens des responsabilits de ces derniers et leur
permettre de mieux comprendre les objectifs de leur chef.
Par exemple, il serait gnralement contre-productif pour
le PDG dune grande entreprise manufacturire de faire des
incursions systmatiques et approfondies dans le domaine de
la conception des produits. Mais de temps en temps, cela lui
donne loccasion de transmettre deux messages trs clairs : 1.
quil sintresse vraiment aux produits que son entreprise
fabrique ; et 2. que lunit charge de leur conception doit
participer, comme les autres, la poursuite de la mission
gnrale de lentreprise (que lui, PDG, reprsente) afin
dassurer la survie de cette dernire sur un march concurren-
tiel.
Peu aprs ma prise de fonction luniversit de Californie
du Sud en mars 1991, jai dcid de reprendre en main la
gestion de nos associations dtudiants. Une longue et noble
tradition ici, mais qui depuis quelques annes avait perdu un
peu de son esprit initial, pourrait-on dire. Je pensais quune
bonne dose de fermet bienveillante tait ncessaire pour
assurer leur survie long terme. Jai donc demand aux tu-
diants quils me soumettent un nouveau code de conduite
pour leurs associations, ce quils firent. Mais jai dcid de
Groupe Eyrolles
rejeter leurs propositions pour rdiger et promulguer mon

propre rglement sur la mission de nos associations. Rsultat
court terme : beaucoup de plaintes et de grincements de
dents. Rsultat long terme : lune des meilleures et des plus

influentes associations dtudiants des tats-Unis.
Depuis, je nai curieusement jamais ressenti le besoin de
mimmiscer nouveau dans le code de conduite des tu-
diants de luniversit, peut-tre parce que tout le monde sait
que je suis prt le faire si je vois la situation dgnrer, mais
sinon la communaut prfre que je reste en dehors de tout
cela.
Un leader doit toujours tre prt prendre une dcision
pour rsoudre des conflits entre ses plus fidles collabora-
teurs. Il ne doit pas laisser les choses senvenimer, doit cou-
ter attentivement les deux parties et rsoudre rapidement le
problme. Si ce sont toujours les deux mmes qui lui font
perdre trop de temps avec leurs disputes, il doit en renvoyer
un, sinon les deux.
En ce qui concerne le choix des dcisions prendre, il est
essentiel de savoir si vous tes vraiment habilit prendre
telle ou telle dcision. De nombreux individus qui aspirent
devenir leaders font leur malheur sans le savoir en outrepas-
sant les limites de leur comptence. Ils prennent de formida-
bles dcisions la place des autres responsables et, ce faisant,
perdent une grande part de leur crdibilit et de leur lgiti-
mit.
George Washington savait parfaitement viter ce pige.
Au lieu de sarroger le pouvoir de dcider telle ou telle chose,
il sen remettait souvent dautres (un Congrs querelleur et
incomptent, par exemple). Ce nest que lorsquil tait clair
pour tout le monde quune dcision donne lui revenait lgi-
timement quil exerait son pouvoir de prsident. Comme le
disait lhistorien Garry Wills dans Certain Trumpets, tel est
le paradoxe de lexercice du pouvoir dans un systme lgal
le dirigeant affirme son autorit en la cdant, comme
Groupe Eyrolles
Washington exerait le pouvoir en labandonnant .

la fin des annes 1980, lpoque o jtais prsident de
luniversit de Buffalo, nos enseignants en droit dcidrent
dinterdire aux reprsentants des services juridiques des

armes amricaines (JAG) de recruter dans lenceinte de la
facult, suite la promulgation dune loi fdrale interdisant
aux homosexuels de servir dans les forces armes. Je me suis
immdiatement intress laffaire. Au lieu de mettre le feu
aux poudres dans la communaut homosexuelle des armes,
jai dcid de savoir qui tait rellement habilit interdire
tels ou tels individus dutiliser certains locaux universitaires.
Les professeurs qui enseignaient dans ce btiment ? Le prsi-
dent du campus ? Le conseil dadministration de luniversit
de Buffalo ? Le chancelier de ladministration centrale de
SUNY ? Le conseil dadministration de ladministration cen-
trale de SUNY ?
Finalement, tout le monde, y compris les enseignants en
droit, saccorda pour reconnatre que le pouvoir dinterdire
certains individus ou groupes dindividus lusage des locaux
universitaires revenait exclusivement au prsident de luniver-
sit de Buffalo. Cette identification du dtenteur lgitime de
lautorit en la matire transforma automatiquement la
situation : les professeurs de droit ntaient plus habilits
interdire laccs aux btiments de la facult de droit aux ser-
vices juridiques des armes, mais seulement conseiller vive-
ment au prsident de leur interdire laccs. Et la nature de la
dcision que javais prendre sen trouva change, elle aussi.
Car pour un prsident duniversit, refuser dappliquer une
recommandation du corps enseignant est une chose, et annu-
ler une dcision que le corps enseignant croit pouvoir pren-
dre lgitimement en est une autre.
De plus, sil stait avr que le droit dinterdire tels ou
tels individus laccs aux locaux de la facult de droit tait
exclusivement celui des professeurs de droit et non du prsi-
dent, alors je naurais eu aucune dcision prendre. Jaurais
Groupe Eyrolles
pu exprimer publiquement mon accord ou mon dsaccord

avec la dcision du corps enseignant, mais je naurais pas eu
prendre la responsabilit de cette dcision.
Cet exemple montre pourquoi un dirigeant doit viter,

dans la mesure du possible, de mener de front deux combats
dans le domaine dcisionnaire celui de savoir sil est habi-
lit prendre telle ou telle dcision et celui de savoir quelle
doit tre cette dcision.
Les prsidents John Kennedy, Lyndon Johnson et Richard
Nixon ont toujours men de front deux batailles au cours de
la guerre du Vietnam une lutte arme en Asie du Sud-Est
et un conflit politique intrieur o lon sinterrogeait dabord
sur lautorit lgitime ou non du prsident pour combattre
les forces nord-vietnamiennes. Rsultat : trois prsidents qui
se sont retrouvs bloqus dans leurs dcisions et nont jamais
pu, soit gagner la guerre, soit se dsengager sans perdre la
face.
En revanche, le prsident George Bush pre a russi vi-
ter de mener de front deux batailles (lune avec des balles,
lautre politique) lors de la guerre du Golfe en commenant
par peser le pour et le contre dune telle guerre pour le peu-
ple amricain avant de demander au Congrs de dlibrer. Si
le Congrs avait rejet toute ide dintervention amricaine,
je pense que Bush naurait pas eu dautre choix que de se ran-
ger son avis et aurait laiss lIrak annexer le Kowet. Mais
fort davoir le Congrs et tout le peuple derrire lui, le prsi-
dent a pu employer toute son nergie et toutes les forces
militaires de son pays pour repousser linvasion iraquienne.

Le leader a parfois intrt crer une situation lobligeant
prendre une dcision. Une dmarche particulirement utile si
la structure quil dirige est devenue apathique, moribonde ou
a perdu le sens de sa mission.
Groupe Eyrolles
Par exemple, un nouveau PDG peut souhaiter informer

ses cadres dirigeants quil envisage de rduire leurs effectifs de
30 % mais quil ne dcidera de ceux qui seront remercis que
dans deux mois. Un prsident duniversit peut annoncer

quil est temps de reformuler la mission de son tablissement
et quil se chargera lui-mme de ce projet. Le prsident dune
fondation caritative peut dire ses collaborateurs quil est
plus prudent, selon lui, dabandonner deux des sept pro-
grammes phares de linstitution pour mieux soccuper des
cinq autres, et quil choisira lesquels supprimer dans un mois,
aprs avoir tudi la question avec eux. Dans ces trois exem-
ples le dirigeant est linstigateur dune situation o cest lui
qui prendra la dcision finale sans y tre pouss par des cir-
constances extrieures.
Un leader doit galement donner de temps en temps
limpression aux autres que cest lui qui prend les dcisions,
alors que ce nest pas le cas. En avril 1992, la ville de Los
Angeles connut une meute sanglante suite lacquittement,
aprs dlibration des jurs, de plusieurs policiers qui avaient
arrt et pass tabac un automobiliste du nom de Rodney
King. En fait, les casseurs ne sen sont pas pris notre univer-
sit, mais au plus fort de lmeute (autour du campus), nous
nous attendions vraiment subir des incendies criminels de
grande ampleur, des pillages, des passages tabac et mme
des assassinats.
Heureusement, luniversit disposait dun plan durgence
parfaitement rod en cas de tremblement de terre denver-
gure. Lun de nos vice-prsidents, surveillant du haut dun
btiment universitaire la monte en puissance des violences
au cours des premires heures de lmeute, sest dit pour
moi, cela ressemble un tremblement de terre ! et a
ordonn sur-le-champ la mise en place du plan durgence.
Les tudiants qui se trouvaient dans les btiments les plus
loigns ont t regroups dans des locaux temporaires au
centre du campus, lensemble du personnel administratif et
Groupe Eyrolles
les agents de scurit ont t activement mobiliss, le prim-

tre du campus a t scuris, des observateurs munis de
radios ont t placs au-dessus des btiments stratgiques,
des centres dappel ont t installs pour traiter les dizaines

de milliers dappel tlphoniques passs par les familles des
tudiants et du personnel, et un poste de commande centra-
lis a t ouvert pour coordonner lensemble du plan.
Quel fut le rle du prsident au cours des trois jours
dmeute ? Jarpentais les couloirs de luniversit pour faire
acte de prsence, dirions-nous. Je serrais des mains, discutais
avec des tudiants et des enseignants, posais des questions,
jcoutais des gens me raconter leurs histoires et je ne cessais
de fliciter et de rassurer. Tout le monde pensait, tort, que
je dirigeais les oprations et que jenchanais les dcisions. En
ralit, toutes les dcisions taient prises par des personnes
qui avaient reu une formation de plusieurs mois pour savoir
grer les situations de crise.
Ma prsence sur les lieux tait-elle utile ? Absolument. Un
prsident toujours visible de jour comme de nuit pendant les
meutes rassurait tout le monde, et ma prsence a certaine-
ment contribu calmer laffolement gnral et amliorer
la coopration au sein des communauts tudiante et ensei-
gnante. Mais sur le plan des dcisions, jai suivi la lettre la
rgle n 1 : jai dlgu lensemble des dcisions mes colla-
borateurs tout en prenant lentire responsabilit de leurs
consquences ngatives ventuelles.
En fin de compte, tout leader qui se demande les dci-
sions quil doit prendre et celles quil doit laisser aux autres
ou faire semblant de prendre aurait intrt se rappeler les
paroles de saint Franois dAssise : Dieu ma accord la sr-
nit daccepter les choses que je ne peux pas changer, le cou-
rage de changer celles que je peux changer et la sagesse de
connatre la diffrence entre les deux. Comme pour tout ce
qui touche au leadership, le conseil de saint Franois dAssise
nest pas parole dvangile. Mais le dirigeant qui limite ses
Groupe Eyrolles
prises de dcisions et les prises de risques qui leur sont asso-

cies des questions dimportance majeure est certainement
sur la bonne voie.

Venons-en au problme du moment le plus opportun pour
prendre une dcision et, par consquent, la rgle n 2 : ne
prenez jamais le jour mme une dcision qui peut raisonna-
blement tre remise au lendemain. Cette rgle est troite-
ment lie la pense nuance. Et comme celle qui nous
invite suspendre notre jugement sur la vracit ou la faus-
set dune information, elle est suffisamment contraire
lopinion gnrale pour paratre ridicule. Mais vitale un lea-
dership durablement efficace. Je lappelle la tergiversation
claire .
La quasi-totalit des dirigeants les plus avertis pratiquent
plus ou moins la tergiversation claire, mais Harry Truman
en tait un vritable inconditionnel. chaque fois que lun
de ses collaborateurs venait le voir pour un problme rsou-
dre ou une opportunit saisir sur lesquels ctait lui, le
prsident, de trancher, la premire chose que Truman lui
demandait tait : De combien de temps est-ce que je
dispose ? Devait-il prendre cette dcision en trente secon-
des, une heure, vingt-quatre heures, la semaine prochaine,
dans un mois ou cette anne ?
Le prsident savait fort bien que le moment o une dci-
sion tait prise pouvait tre aussi important que la dcision
elle-mme. Un dlai suffisamment long lui permettait de
procder des discussions approfondies et de nombreuses
consultations, tandis quun dlai trs court lobligeait pren-
dre seul et sans le temps de la rflexion une dcision suscepti-
ble de concerner des millions de citoyens.
Le prsident savait aussi quil ne pouvait pas prendre au
pied de la lettre lestimation effectue par son collaborateur
pour connatre avec prcision le dlai dont il disposait. Il
Groupe Eyrolles
devait linterroger sans mnagement et parfois mme le

menacer pour savoir de combien de temps il disposait relle-
ment. Pourquoi ? Parce que la majorit des collaborateurs qui
attendent une dcision de leur dirigeant prfrent le voir la

prendre rapidement. Il existe au moins deux raisons cela.
La premire, cest quune dcision rapide permet au bras
droit de passer autre chose ; il ne perd pas son temps
attendre que le leader se dcide. Ce facteur peut et doit peser
sur le dirigeant, mais il ne doit pas tre dcisif. La seconde,
cest que tout collaborateur sait que sil pose une question au
leader et peut obtenir de lui une rponse rapide, il a de fortes
chances dobtenir la rponse quil attendait ; aprs tout, il
sera certainement le seul tre consult sur ce point.
La reine lisabeth Ire dAngleterre tait une excellente sou-
veraine (du moins au cours des trente premires annes de
son rgne) qui connaissait combien ! lutilit de la
tergiversation claire. Le meilleur exemple de son habilet
en la matire fut sa faon de dresser ses nombreux soupirants
(et ses propres collaborateurs) les uns contre les autres son
profit pendant vingt ans en tergiversant pour savoir si elle
allait se marier et, si oui, quand et avec qui.
La reine subissait une terrible pression de la part du Parle-
ment et du peuple anglais pour se marier et produire un hri-
tier. Elle donnait limpression de vouloir se marier, de
lenvisager bientt et dtre parfaitement consciente de cette
ncessit, mais quelque chose lempchait toujours de le faire.
Ce que nous savons delle tendrait prouver quelle na
jamais eu lintention de se marier le mariage laurait cer-
tainement prive dune partie de son pouvoir et aurait peut-
tre dstabilis son royaume. Mais ses tergiversations claires
dans ce domaine ont parfaitement servi ses intrts et ceux
de son pays pendant longtemps.
Lun des avantages cachs de la rgle n 2 est quelle peut
ouvrir bien dautres possibilits inattendues au dirigeant. Le
laps de temps disons quelques mois pendant lequel
Groupe Eyrolles
une dcision peut tre raisonnablement diffre peut voir le

dcs ou la dmission dun adversaire, la faillite dun concur-
rent, la promulgation inattendue dune nouvelle loi avan-
tageuse (cf. chapitre 3) ou la baisse des taux dintrts.

Comme on dit, le malheur des uns fait parfois le bonheur
des autres.
Cependant, la rgle n 2 comporte galement un risque
de taille celui dattendre trop longtemps. Tout comme la
tergiversation peut offrir de belles opportunits au leader, elle
peut lui en faire rater daussi belles. Do lintrt de choisir
le bon moment pour prendre une dcision, ce qui est tout un
art !
Labsence de dcision sous quelques jours peut parfois
quivaloir une dcision par dfaut. Cest du moins mon
opinion. Un leader qui sait que, sil ne prend pas de dcision
dans les jours qui viennent, il se verra contraint par la force
des choses de ne plus pouvoir la prendre ultrieurement ou
de la prendre avec une marge de manuvre limite, doit
avoir le courage de prendre sa dcision sans tarder et den
assumer les consquences. Car dlguer son pouvoir de dci-
sion lun de ses collaborateurs est une chose, et abandonner
une dcision au destin ou ses adversaires en est une autre,
de surcrot totalement inacceptable. Cest ici que rside la
diffrence entre la tergiversation claire et la tergiversation
pusillanime.
Le gnral amricain George McClellan est la tergiversa-
tion pusillanime personnifie. Appel par Lincoln au com-
mandement en chef de larme du Potomac ds le dbut de
la guerre de Scession en 1861, il rata de multiples occasions
de sengager vraiment dans le combat et peut-tre mme de
battre les troupes des Confdrs. Comme lhistorien Garry
Wills le faisait remarquer dans Certain Trumpets, pour
McClellan, la supriorit numrique tait un facteur de para-
lysie. Il navait jamais assez de troupes son got, des troupes
suffisamment bien formes ou quipes . Nayant pas su
Groupe Eyrolles
exploiter lavantage militaire du Nord sur le Sud, il fut ren-

voy par Lincoln. Ce gnral na peut-tre t quune simple
victime du principe de Peter un homme brillant et talen-
tueux pour lequel la dernire promotion savra fatale. Tou-

jours est-il quil tait incapable de prendre des dcisions
courageuses lorsquil le fallait.

Une fois que le dirigeant sait quelle dcision il va prendre
personnellement et de combien de temps il dispose raisonna-
blement pour la prendre, une question demeure : comment
doit-il la prendre ? En se fiant quoi et qui ? Aux conseils
des experts et de ses proches collaborateurs ? Aux exigences
formules par diverses voix (corps enseignant, tudiants,
actionnaires, syndicats, politiques, mdias, anciens lves,
habitants du quartier, etc.) ? son propre jugement et son
exprience personnelle ? tout cela en mme temps ?
Lun de mes meilleurs collgues luniversit de Buffalo
tait Bob Wagner, notre vice-prsident charg des finances.
chaque fois que notre quipe administrative devait prendre
une dcision particulirement difficile, Bob disait :
Noubliez pas quici nous devons procder toujours avec
mthode ! Et, dune certaine faon, il avait raison. Il est
souvent prfrable de tenir compte des besoins et des sou-
haits de la plupart des membres de la communaut universi-
taire avant de prendre une dcision importante, mme si la
dcision finale nest pas celle quils attendaient.
Bien sr, ce type de consultation grande chelle est
beaucoup plus facile et souvent plus sens dans les organisa-
tions but non lucratif que dans les entreprises commercia-
les. Mais mme dans ces dernires, discuter avec les
personnes les plus directement concernes par une dcision
avant de la prendre peut savrer trs utile.
Au cours de ma carrire, jai eu le privilge de faire partie
Groupe Eyrolles
de quatorze conseils dadministration appartenant aux sec-

teurs dactivit les plus varis. Jai parfois t stupfait de voir
quel point certains chefs dentreprise pouvaient se montrer
indiffrents envers leurs propres salaris, fournisseurs et

clients, et envers leurs prochains en gnral. Combien de fois
ai-je vu des PDG et leurs collaborateurs se faire des ennemis
inutilement ou rater loccasion de se faire de solides allis
peu de frais ! Cette duret sert parfois les intrts des action-
naires court terme, mais savre souvent catastrophique
long terme.
Le dirigeant a presque toujours intrt, avant de prendre
une grande dcision, consulter ses principaux conseillers et
collaborateurs. Si cest une dcision vraiment trs dlicate, il
y a de fortes chances que ses meilleurs conseillers soient pro-
fondment diviss sur la question. Auquel cas le leader peut
utiliser le processus dcisionnel en vue dtablir un consensus
au sein de son entourage. Il doit galement tre capable de
trancher lui-mme la question en dernier ressort afin dviter
que lun de ses collaborateurs soit irrmdiablement humili
si la dcision finale ne va pas dans le sens de ses conseils.
Ce dernier point est important car, si lun des principaux
conseillers du dirigeant est trop souvent du ct des per-
dants, il peut se retrouver brusquement rejet par ses pairs,
mme si le leader le considre comme un membre efficace de
son quipe et souhaite le garder. Dans Lappel de la fort, Jack
London dcrit la faon dont se rglent les conflits intermina-
bles entre deux chiens de traneaux dans les rgions les plus
recules de lAlaska. Les autres chiens finissent par sasseoir
en cercle sur leur arrire-train et se mettent hurler, alors
que les deux adversaires se jettent lun sur lautre au centre
du cercle. Lorsquil apparat clairement quun des deux
chiens a le dessus sur lautre, les autres se prcipitent brus-
quement sur celui qui est donn perdant et le dvorent. Mal-
heureusement, le cercle des proches collaborateurs dun
dirigeant est parfois capable de manifester le mme compor-
Groupe Eyrolles
tement vis--vis de lun des leurs.

En revanche, il est parfaitement acceptable et parfois salu-
taire pour un leader daller contre lavis unanime de ses prin-
cipaux collaborateurs. Abraham Lincoln demanda un jour

son cabinet de voter sur une question laquelle il tait per-
sonnellement favorable. Aprs avoir compt les votes, il
annona : Un seul oui et sept non, ce sont les oui qui
lemportent ! Dans ce genre de situation, lentourage pro-
che du dirigeant peut maugrer contre lui, mais dcide rare-
ment de fomenter une rvolte pour le punir de ne pas les
avoir couts. (Naturellement, si le leader est systmatique-
ment en dsaccord avec lensemble de ses bras droits, il est
temps pour lui, soit de se retirer, soit de nommer dautres
bras droits.)

Autre lment important dans une prise de dcision : le
hasard, favorable ou non, ou plus prcisment la probabilit.
Machiavel dans Le Prince et le grand thoricien militaire Karl
von Clausewitz dans son clbre trait De la guerre rptent
quun leader doit toujours tenir compte de la fortune
lorsquil doit prendre des dcisions capitales, quelles portent
sur les ressources financires ou humaines ou soient dordre
militaire.
La prise de dcision devient ainsi une sorte de pari o le
dirigeant joue contre un adversaire ou un ensemble de ph-
nomnes (par exemple les conditions atmosphriques ou le
march boursier) quil ne peut directement contrler et dont
il ne peut prvoir le comportement.
La plupart des individus qui aspirent devenir des leaders
sont horrifis de considrer le rsultat dune dcision comme
une question de chance ou de malchance. Ils prfrent, et de
loin, penser que le dirigeant confront une dcision difficile
Groupe Eyrolles
cherchera la meilleure solution (si elle existe), celle qui le

mnera une russite certaine. Mais, hlas, ils se bercent
dillusions. Comme lobserve Machiavel, un peu plus de la
moiti des rsultats auxquels aboutissent les dmarches cou-

rageuses sont le fruit du hasard.
Le rsultat dune prise de dcision ne dpend pas seule-
ment du hasard, mais aussi du jugement personnel. chaque
fois que jenseigne la thorie lectromagntique des tu-
diants en gnie lectrique, jaime les taquiner en leur posant
la question suivante : Quand un ingnieur doit-il sarrter
danalyser un problme et mettre en pratique une solution
quil sait imparfaite et qui prsente certains risques pour le
grand public ? La plupart dentre eux (et lensemble des
avocats spcialiss en droit civil) rpondent : Jamais ! Il doit
continuer ses recherches jusqu ce quil trouve la solution,
celle qui ne prsente aucun risque pour personne !
Mais en dehors dune salle daudience, une telle rponse
savre irraliste, voire totalement ridicule. Comme je le fais
remarquer mes tudiants, les ingnieurs prennent des dci-
sions en tenant compte dun ensemble complexe de critres
dlai, cot, taille, poids, fiabilit, scurit, attractivit
commerciale, offre de la concurrence, etc. Et ils ne peuvent
pas faire autrement que de faire ce quils jugent raisonnable,
se fiant alors autant leur instinct qu une analyse et une
exprience prcises.
Nul na besoin dtre un ingnieur professionnel pour pro-
duire la chane des analyses prcises dun problme auquel
correspondent des solutions prcises ordinateurs et techni-
ciens sen chargent trs bien. Mais il faut en tre un pour dci-
der dappliquer une solution aprs lavoir juge
raisonnablement applicable, alors que lon sait pertinemment
que cette solution nest pas aussi bonne que celle que lon
aurait pu mettre au point si lon avait pu poursuivre les
recherches.
En fait, le jugement personnel est souvent llment cl
Groupe Eyrolles
dun leadership efficace dans la plupart des activits humaines.

Certes, il devrait toujours sappuyer sur les informations et
les analyses existantes. Mais le vrai leader sait que dans la
majorit des situations ncessitant une prise de dcision, les

informations et les analyses dont il dispose sont, au mieux,
incompltes, au pire, purement et simplement fausses. Il doit
donc souvent sen remettre son propre jugement et celui
de ses conseillers.
En effet, la collecte des donnes factuelles et la ralisation
des analyses sur lesquelles le dirigeant se fondera pour pren-
dre ses dcisions sont prises en charge par des individus qui
ne sont pas toujours entirement fiables. De la mme faon
quun leader doit parfois accepter de prendre une dcision
dont il laisse habituellement le soin lun de ses bras droits,
il doit parfois aller sur le terrain pour recueillir des informa-
tions de premire main ou superviser directement une ana-
lyse. Jappelle cela ntre jamais si bien servi que par soi-
mme. Il nest pas rare de dcouvrir que les donnes soi-
disant factuelles que lon reoit depuis des annes sur tel ou
tel sujet sont compltement errones, non pas parce que la
personne qui les a collectes est mal intentionne ou incom-
ptente, mais simplement parce quelle na pas compris quel-
les informations elle tait cense collecter ou de quelle
manire elle devait les collecter.
Lconomiste anglais Sir Josiah Stamp cita un jour les
paroles dun juge qui lui avait dit : Les pouvoirs publics
adorent accumuler les chiffres. Ils les recueillent, les addition-
nent, les lvent la racine carre ou cubique et, grce eux,
tablissent de magnifiques diagrammes. Mais il ne faut
jamais oublier que tous ces chiffres proviennent dabord dun
individu lambda qui nenregistre que les donnes quil veut
bien enregistrer.
Le proverbe On nest jamais si bien servi que par soi-
mme peut galement sappliquer linterprtation des lois
et rglements. Comme je lai dit dans le chapitre 3, le diri-
Groupe Eyrolles
geant et ses proches collaborateurs peuvent avoir tout intrt

lire eux-mmes les lois et la jurisprudence applicables une
situation donne. Ce qui caractrise de plus en plus le sys-
tme juridique de la plupart des pays dvelopps est son

imprvisibilit et son manque de clart. Par consquent,
sinformer directement sur ce que disent exactement les tex-
tes de loi peut savrer une dmarche trs utile au dirigeant et
ses principaux conseillers lorsquil sagit dvaluer les avanta-
ges et les risques dune dcision et de formuler une stratgie.

Autre exigence laquelle les leaders doivent se plier lors de
leur prise de dcision : loubli volontaire des vnements
douloureux du pass. Ils doivent tirer dfinitivement un trait
sur tout ce quils ont perdu ou toutes les erreurs quils ont
commises. Les dcisions quils prennent aujourdhui ne peu-
vent influer que sur le cours des vnements futurs. Ce qui
est fait est fait et ne peut tre dfait, cest pourquoi le diri-
geant doit prendre sur lui pour se projeter dans lavenir,
mme sil ressent un terrible besoin de justifier ses pertes et
ses erreurs de jugement passes.
Combien de fois avons-nous entendu la triste histoire
dun joueur invtr qui pense quil doit continuer jouer
pour recouvrer ses pertes ? Dun point de vue rationnel, les
pertes au jeu ne devraient jamais tre une incitation conti-
nuer de jouer, mais plutt le contraire. Malheureusement, le
comportement des joueurs est dordinaire des plus irrationnel.
Ceux dentre nous qui ne sont pas des joueurs compulsifs
ne manqueront pas de sourire avec condescendance. Mais
imaginez un PDG qui a amput le capital de son entreprise
de 100 millions de dollars pour acqurir un actif qui sest
rvl trs peu rentable et qui a maintenant loccasion de le
vendre pour 25 millions de dollars. Rationnellement, il
devrait vendre, moins dtre sincrement convaincu que
Groupe Eyrolles
son actif vaut plus de 25 millions ou va bientt sapprcier.

Mais lexprience montre l encore que la plupart des PDG
confronts ce type de situation conservent leur actif peu
rentable pour viter davoir savouer eux-mmes (ainsi

quaux membres du conseil dadministration et aux action-
naires) que leur investissement initial tait une erreur. Et
lactif en question continue gnralement de se dprcier.
Cette tendance ridicule toujours vouloir prendre sa
revanche sur le pass, ce qui pse lourd dans les dcisions
prsentes, peut se manifester de bien dautres faons chez le
dirigeant : refuser de renvoyer un collaborateur quil avait
lui-mme engag et qui ne fait pas laffaire, ou sentter
attaquer la position inattaquable dun ennemi ou dun
concurrent aprs de multiples tentatives aussi coteuses et
vaines les unes que les autres, par exemple.
Pratiquer la pense nuance est chose difficile, sexercer la
pense affranchie lest encore davantage, mais il ny a pas plus
dur que dessayer denterrer un pass douloureux. Pourtant, le
leader sait pertinemment quil doit le faire sil veut prendre la
meilleure dcision possible dans une situation donne.
Enfin, quand un vrai leader doit prendre des dcisions
vraiment importantes, il coute attentivement sa conscience
ou, sil est croyant, son Dieu. Lessentiel ici est dcouter.
Lorsque la plupart des individus essaient dentamer une
conversation avec leur voix intrieure (quelle soit celle de
Dieu ou de leur conscience), lamorce de dialogue se ter-
mine toujours par un monologue. Nous redoutons naturel-
lement notre voix intrieure, nous craignons quelle nous
dise des choses que nous ne voudrions pas entendre. Nan-
moins, si nous osons lcouter attentivement pendant une
vingtaine de minutes en priant ou en mditant, nous avons
de meilleures chances de prendre de bonnes dcisions
long terme.

Groupe Eyrolles
La prise de dcision fait intervenir les qualits majeures dun

leadership clair la pense nuance, la pense affranchie,
lart de lcoute, la dlgation du pouvoir dcisionnel et non

de la responsabilit finale, la tergiversation claire, loubli
volontaire des vnements douloureux du pass, la prise en
compte du hasard et lcoute de sa voix intrieure. Savoir
combiner ces qualits est un art en soi. Mais celui qui ma-
trise cet art dtient l un outil aussi admirable quefficace
pour diriger.
Groupe Eyrolles
Chapitre 6
RHABILITONS
MACHIAVEL,
OU LA PART DU
DIABLE
Faites leffort dimaginer pendant un moment mme si

cest difficilement imaginable un leader invit un cock-
tail o sont prsentes des grandes figures de lHistoire. Au
cours de la soire, Platon, mre Teresa et Nicolas Machiavel
lui glissent discrtement leur CV, chacun de ces candidats se
montrant trs motiv pour devenir son principal conseiller.
Maintenant, vous devinez aisment ce que notre leader va
faire : exercer sa pense nuance le plus longtemps possible,
peut-tre lire un grand texte ou deux pour se donner des ides,
puis dcrocher son tlphone et dire : Monsieur Machiavel,
cest vous que je souhaite intgrer dans mon quipe.
Naturellement, vous vous dites qutre un leader clair
est une chose, mais quaffirmer que Machiavel fera un
meilleur conseiller que le plus grand philosophe de lHistoire
ou la bienfaitrice des dshrits la plus aime du 20e sicle en
est une autre. Eh bien non ! Et cest ce que je vais essayer de
vous dmontrer au cours de ce chapitre.
Platon, qui dans ce scnario ne reoit quune lettre polie le
remerciant de lintrt quil porte au poste propos, affirma
un jour la chose suivante : moins que les philosophes

narrivent rgner dans les cits, ou moins que ceux qui
prsent sont appels rois et dynastes ne philosophent de
manire authentique et satisfaisante et que viennent conci-
der lun avec lautre pouvoir politique et philosophie ;
moins que les naturels nombreux de ceux qui prsent se
tournent sparment vers lun et vers lautre nen soient
empchs de force, il ny aura pas de terme aux maux des
cits ni, il me semble, ceux du genre humain. Un peu
exagr, non ? Mais Machiavel fit preuve dun peu plus de
pondration en disant deux mille ans plus tard, presque
comme sil rpondait directement Platon :
Combien de gens nous ont donn des ides et des peintures
de Rpubliques et de Principauts dont il ny eut, ni ny
aura jamais doriginaux. Il y a si loin de ce que lon fait
ce que lon devrait faire, que tout homme qui rglera sa
conduite sur lide du devoir des hommes et non pas sur ce
quils sont en effet, connatra plus vite la ruine que la
scurit. Car un homme qui voudra faire en toutes choses
profession de vertu, prira dans la cohue des sclrats. Cest
pourquoi tout Prince qui voudra conserver son tat, doit
apprendre ntre pas toujours bon, mais user de la
bont selon les circonstances.
Comme lobservait lhistorien Bernard Crick, Machiavel
tait une pe enfonce dans le flanc du corps politique occi-
dental qui le faisait hurler et lutter avec lui-mme. La dou-
leur ne nous a pas quitts et si, un jour, nous cessons de la
ressentir, ce ne sera pas parce que les causes de cette souf-
france auront miraculeusement disparu, mais parce que nos
nerfs seront morts .
Pour le meilleur ou pour le pire, Machiavel est le pre de
Groupe Eyrolles
la science politique moderne et son influence demeure trs

forte aujourdhui. Procdons quelques comparaisons. Nous
avons dit au chapitre 4 que seule une poigne de grands
Rhabilitons Machiavel, ou la part du diable 119
textes remontant quatre sicles ou plus sont encore large-

ment lus de nos jours, parmi lesquels la Bible, le Coran, la
Bhagavad-Gt, les pices de Shakespeare, la Rpublique de
Platon, Le Prince de Machiavel et une dizaine dautres. Et
parmi ces grands textes, seul Le Prince peut tre considr
essentiellement comme un manuel de leadership.
Malheureusement, Le Prince reste probablement le moins
bien compris de tous. Et cest justement parce quun livre
linfluence aussi forte a t si mal interprt au cours des si-
cles quil est important de comprendre les raisons de ces lec-
tures et relectures errones et leurs implications sur le plan
du leadership.
Commenons par quelques donnes historiques. Nicolas
Machiavel (1469-1527) a vcu en pleine Renaissance ita-
lienne, une priode de grands changements politique, reli-
gieux, techniques, scientifiques et militaires. Il tait issu
dune noble famille florentine, mais son propre pre ntais
pas riche ; le jeune Machiavel na donc pas pu faire dtudes
universitaires, raison pour laquelle, selon certains spcialistes,
son criture est si claire et si captivante.
Machiavel occupa un certain nombre de postes politiques
importants sous la Rpublique de Florence jusquen 1512,
date laquelle larme du pape rintgra les Mdicis la tte
du gouvernement florentin. Suspect davoir particip un
complot visant renverser le nouveau gouvernement,
Machiavel fut tortur et, selon certains, battu presque
mort. Il continua malgr tout de clamer son innocence et
finit par tre envoy en relgation dans sa petite exploitation
rurale, o il crivit Le Prince et dautres uvres majeures.
Machiavel prsenta en ralit Le Prince comme un cadeau
destin au chef de ses bourreaux, Laurent de Mdicis, dans
Groupe Eyrolles
lespoir dobtenir une fonction officielle dans le gouverne-

ment de Florence, mais sans succs. Ce nest quaprs la mort
de Laurent de Mdicis quil fut nomm un certain nombre
de petits postes administratifs et universitaires qui lui permi-

rent de subvenir ses besoins pour le reste de ses jours.
Peu de temps aprs sa mort, machiavlique devint
synonyme de tromperie, de cynisme et de machinations dia-
boliques, et cette connotation ngative demeure aujourdhui.
Mais Machiavel tait en ralit un homme honnte et un
dvou patriote trs attach sa famille. Alors pourquoi un
tel dcalage ? Pourquoi cet homme qui avait des principes
est-il la fois unanimement vilipend et si souvent lu et cit ?
En lisant Le Prince, il ne faut pas oublier que lauteur ne
sadresse pas aux leaders en gnral mais un type de diri-
geant bien particulier appel en italien principe. Nous tradui-
sons ce terme par prince , mais ce sont deux ralits fort
diffrentes.
Dans le vocabulaire machiavlien, un prince est le chef
dun tat souverain qui doit rivaliser avec dautres princes
dans un monde o il nexiste pas de lois ou de rglements
applicables tous. Selon le type de pouvoir quil exerce
(monarchie absolue, prsidence dune Rpublique, etc.), un
prince peut ou non tre soumis la loi et aux coutumes en
matire de politique intrieure. Mais ces contraintes ne
sappliquent pas aux affaires de politique extrieure ; les prin-
ces et les tats souverains quils dirigent sont en comptition
les uns avec les autres et, dans ces rapports de force, tous les
coups sont permis.
Tel est le point qui chappe la plupart des lecteurs du
Prince. Les analyses et les conseils de Machiavel ne sont pas
toujours applicables celui qui dirige un groupement
humain o tout le monde, y compris le dirigeant et ses
concurrents, est soumis aux lois imposes par une autorit
suprieure.
Par exemple, Machiavel conseille un prince qui vient de
Groupe Eyrolles
prendre la direction dune principaut dexterminer aussitt

la ligne du prcdent chef de cette principaut, ce qui veut
dire clairement assassiner le prince destitu, ainsi que ses
enfants et petits-enfants. Ce ne serait vraiment pas le conseil

donner un PDG aujourdhui quand il russit acqurir
un concurrent par une OPA hostile.
En revanche, lorsque Machiavel dit quun prince doit pr-
frer tre craint tre aim par ses sujets sil se voit dans
lobligation de choisir entre les deux, mais quil ne doit sur-
tout pas se faire har, voil un excellent conseil pour un chef
dentreprise actuel.

Imaginons une situation vraiment pouvantable. Un pays est
engag dans une terrible guerre contre une autre nation. Une
attaque immotive mene par le second pays contre le pre-
mier dclencha les hostilits. Pour se venger, lempereur du
pays attaqu nhsite pas condamner des milliers de femmes
et denfants prir sur le bcher, un acte scandaleux. Cette
action amoindrit la dtermination initiale de lagresseur et
conduit finalement sa capitulation sans condition. Lempe-
reur qui ordonna la mise mort des civils de son ennemi est
clbr comme un hros par ses sujets. Mais, objectivement,
peut-il tre considr autrement que comme un sclrat prt
transformer des victimes innocentes en simples pions sur
lchiquier de la guerre ? Le prsident Harry Truman, que je
ne suis pas le seul admirer pour son hrosme, a commis les
mmes atrocits en autorisant les bombardements sur Tokyo.
On a enregistr prs dun million de morts, pour la plupart
des femmes et des enfants brls vifs. Et ctait avant la des-
truction dHiroshima et de Nagasaki.
Machiavel aurait vu tous ces vnements sous un jour
quelque peu diffrent du ntre et reconnu que, pour faire le
bien, un prince doit savoir de temps en temps accepter la
Groupe Eyrolles
ncessit de faire le mal. Devoir du bien, ncessit du mal.

Autrement dit, les princes doivent apprendre avoir du sang
sur les mains sils veulent atteindre des objectifs suprieurs.
Dans lexemple prcdent, Truman pensait sincrement (et

peut-tre justement) quil tait ncessaire duser de repr-
sailles, aussi horribles soient-elles, si lon voulait rduire
lensemble des souffrances et des pertes quimpliquait nces-
sairement la volont dobtenir la capitulation du Japon.
Les choix dchirants que le chef dun tat souverain,
ancien ou actuel, doit prendre en temps de guerre ont-ils
quelques chose voir, mme de loin, avec ceux que doit
prendre le dirigeant dune organisation typique du
21e sicle ? Oui, parfois.
Au niveau dun tat souverain, le rglement des hostilits
peut ncessiter le recours la guerre et au sang. celui dune
entreprise, la rsolution dun problme peut exiger une
rduction des effectifs ou une OPA. Et celui dun leader,
sortir de la crise peut impliquer le licenciement dun ami
cher ou dun salari dont la famille est malade et sans res-
sources. Certains gourous du leadership prtendent quadop-
ter lapproche court terme la plus humaine pour rgler
ce type de difficults empchera les pires consquences long
terme. Mais lHistoire tend plutt nous prouver le contraire.
Et, sur ce plan, nous pouvons tirer de grandes leons de
Machiavel, en particulier aprs avoir tordu le cou quelques-
uns des mythes et des ides fausses qui circulent son sujet.
Permettez-moi de dissiper le principal malentendu dont il
fait lobjet. Machiavel ntait ni immoral ni amoral ; comme
je lai dit prcdemment, il tait trs attach certains princi-
pes. Mais il croyait un principe du bien suprieur : un tat
dordre o les citoyens sont libres de leurs mouvements, peu-
vent mener leur propre affaire, protger leurs biens et leurs
familles, et nont craindre aucune intervention ni domina-
tion extrieure. Selon lui, il convient de sopposer vigoureu-
sement et impitoyablement tout ce qui pourrait nuire
Groupe Eyrolles
cette vertu collective. Et ne pas russir sy opposer, soit par

faiblesse soit par bienveillance, est condamnable car contraire
lintrt commun, tout comme un chirurgien agirait de
faon contraire lintrt de son patient en refusant de lop-

rer de peur quil ressente une certaine douleur pendant
lopration.
Ne suis-je pas en train de faire lapologie peine voile de
cette bonne vieille (et rpugnante) ide selon laquelle la fin
justifie les moyens ? Absolument ! Et vous vous dites : mais
comment diable un prsident duniversit du 21e sicle peut-
il mme nous laisser entendre quil est possible dapprouver
quelque chose daussi odieux ? En ralit, je ne lapprouve
pas mais je constate, comme Machiavel, que tout le monde
est plus ou moins davis pour dire que, dans certaines circons-
tances, la fin justifie les moyens. Et comme nous le fait si sou-
vent remarquer lauteur, limportant nest pas ce qui devrait
tre mais ce qui est.
Le mrite essentiel de Machiavel nest pas davoir tabli un
ensemble rigide de principes applicable nimporte quel type
de leadership, mais davoir observ objectivement et dcrit
sans fard la nature humaine telle quelle est. Il a su voir
quune stratgie qui fonctionne telle poque et tel endroit
ne fonctionnera pas forcment dans un autre temps et un
autre lieu. Un bon leader est conscient de cela et, en sinspi-
rant des exemples de lHistoire, sadapte aux exigences du
moment.
Je napprouve pas la totalit ni mme la plupart des pro-
pos de Machiavel, mais je trouve quils nous clairent et sti-
mulent notre rflexion. Voici quelques-unes de ses ides les
plus pertinentes et les plus controverses :
Aucune politique nest sans risque. Un leader vraiment
talentueux commence par identifier les piges de
chacune avant de choisir la meilleure dentre elles tout
en sachant quil nexiste pas de solution parfaite ni
totalement populaire.
Groupe Eyrolles
La prservation de lunit civile et la prvention de

toute intervention ou domination extrieure suffisent
justifier la quasi-totalit des actions dun prince.
Il ne faut jamais maltraiter personne moins de lui

ter entirement le pouvoir de se venger en
lliminant.
Aucun prince ne doit se compromettre pour viter une
guerre (songez lchec de la politique dapaisement
dArthur Neville Chamberlain face aux ambitions
dHitler).
La fortune (cest--dire le hasard) dtermine largement
la russite dun leader et elle sourit aux audacieux. Elle
peut tre plus facilement dompte par ceux qui se
montrent imptueux et violents que par ceux qui
procdent avec lenteur et circonspection.
Un prince victorieux peut tuer les autorits mles
dune nation conquise, mais il doit veiller ce que son
arme ne touche pas aux biens de ses citoyens et ses
femmes.
Sur un territoire nouvellement conquis, le leader doit
appliquer en mme temps lensemble de ses dcisions
les moins populaires, mais chelonner dans le temps
ses bienfaits et sa clmence afin que le peuple en
vienne progressivement lapprcier.
Les principales responsabilits dun bon prince
incluent : possder (ou faire semblant, si ncessaire, de
possder) dadmirables qualits ; encourager les
vocations et les talents des citoyens ; laisser les hommes
garder leurs biens et leurs femmes ; garder auprs de lui
des ministres et des juges probes et incorruptibles ; et,
surtout, dfendre la principaut contre toute
domination trangre.

Groupe Eyrolles
Selon Machiavel, un leader doit tre soit aim, soit craint

mais ne doit pas tre ha. Et sil doit choisir entre tre aim et
tre craint, il est prfrable quil choisisse dtre craint. Ce
point a dj t abord quelques paragraphes plus haut.
Qui mieux que le dictateur Joseph Staline pouvait person-
nifier ce principe ? Bien quil ait t responsable de la mort
des millions de citoyens de lUnion sovitique, la population
ne la jamais ha. Elle la craint, et cest cette crainte qui a fait
natre chez la plupart des Sovitiques un sentiment ambiva-
lent lgard de leur tortionnaire. Mme des Amricains
comme Eisenhower et Truman le jugeaient, certains gards,
respectable et admirable.
Naturellement, son contrle sur la presse expliquait lar-
gement pourquoi il russissait ne pas tre ha par son peu-
ple. Au dbut du 21e sicle, lInternet, le tlphone mobile
et dautres technologies ont rendu beaucoup plus difficile
aux dictateurs et aux despotes de ne pas se faire mpriser
par leurs sujets autre raison du succs global de la dmo-
cratie.
En fait, Machiavel ne dit pas simplement quun prince
doit tre craint par ses sujets, mais que lidal pour lui est
dtre la fois craint et aim. Toutefois, si cela savre impos-
sible cest--dire sil se voit oblig, pour quelque raison
que ce soit, de choisir entre les deux , il doit toujours pr-
frer la crainte lamour. La raison en est simple, selon
lauteur : les individus sont plus enclins profiter dun diri-
geant qui est seulement aim que dun dirigeant qui est
craint :
Les hommes napprhendent pas tant doffenser ceux qui se
font aimer que ceux qui se font craindre, lamour ntant
quun lien dobligation que la malice et la bassesse du
Groupe Eyrolles
genre humain ont rendu trs fragile ; au lieu que la

crainte, ayant pour base le chtiment, ne sort jamais de
lesprit des hommes.
Machiavel donne un exemple positif puis un exemple

ngatif de ce principe. Le premier est celui du gnral cartha-
ginois Hannibal (247-183 av. J.-C.) :
Hannibal, qui sest fait admirer par tant dendroits, tait
particulirement digne de ltre en ce quayant une trs
nombreuse arme, compose de tant de diffrentes nations,
quil conduisait la guerre dans des pays fort loigns, il
ny arriva jamais ni division, ni mutinerie, quelque bon-
heur ou quelque disgrce que la Fortune lui envoyt. Il ne
vint bout dune chose si extraordinaire que par son
inhumaine cruaut, qui tant jointe aux grandes qualits
quil possdait, le rendait vnrable et terrible ses
soldats ; sans cette attitude, tous ses autres talents ne lui
eussent servi de rien.
Le second est celui du gnral romain Scipion lAfricain
(237-183 av. J.-C.) :
Pour faire voir que les admirables qualits dHannibal ne
lui eussent pas suffi, il ny a qu regarder Scipion, si illus-
tre dans son temps et dans tous les ges, mais dont les trou-
pes, cependant, se mutinrent en Espagne : ce qui ne vint
que de sa grande douceur qui avait laiss prendre aux sol-
dats plus de licence que nen doit souffrir la discipline
militaire. Fabius Maximus le lui reprocha en plein Snat,
en le nommant corrupteur de la milice romaine.
L encore il est important de se rappeler que Le Prince est
un manuel destin des princes et non des chefs scouts.
Nanmoins, un leadership efficace tous niveaux, quil
sagisse dduquer les enfants ou de diriger une grande entre-
prise, exige un chef capable de poser des rgles et de punir
avec impartialit ceux qui les enfreignent. Mme si ceux
Groupe Eyrolles
dentre nous qui ont t levs dans un climat de bien-

veillance et de douceur ont du mal comprendre cela, un
leader aux manires un peu rudes mais aux jugements quita-
bles peut apparatre comme paternaliste. Je ne dis pas quil

doit se montrer violent ou sans piti, mais que son incapacit
faire respecter certaines rgles par envie de se faire aimer de
ceux quil dirige peut prcipiter sa chute.

Autre leon dun esprit assez proche enseigne par
Machiavel : nhumiliez pas un adversaire moins dtre sr
de pouvoir, et de vouloir, lliminer totalement. Sinon, vous
vous en ferez un ennemi vie.
Machiavel observait quil ny avait pas de moyen plus
rapide pour le vainqueur de sattirer la haine ternelle dun
peuple vaincu que de semparer de ses biens et dattenter
la pudeur de ses femmes. Si un prince conquiert un nouvel
tat, il pourra liminer tous les Grands ou seulement cer-
tains dentre eux, car il y a de fortes chances pour que le
peuple nait pas port dans son cur cette classe dirigeante.
Et le nouveau prince pourra mme prlever de nouveaux
impts sans sattirer linimit du peuple. Mais sil sempare
de tous ses biens ou viole ses femmes, il sera ha pour tou-
jours.
Machiavel a peut-tre mauvaise rputation, mais nous
devons lui accorder le mrite de faire preuve dun certain
sens moral. Au cours des cinq derniers sicles, de nombreux
dirigeants se sont cru beaucoup plus scrupuleux que notre
Italien, mais certains nont pas hsit violer lun des princi-
pes fondamentaux noncs par ce dernier en faisant subir au
vaincu des humiliations propres susciter une haine froce
envers eux et provoquer leur chute finale.
Je vais vous raconter une histoire sur Douglas MacArthur,
visiblement un adepte de Machiavel, qui me semble particu-
Groupe Eyrolles
lirement pertinente ce sujet, mme si son authenticit

nest pas prouve. Aprs la capitulation sans condition du
Japon la fin de la Seconde Guerre mondiale, le gnral
amricain fut nomm par les Allis la tte des troupes

doccupation dans ce pays. Il interdit immdiatement, sous
peine de mort, le viol des femmes japonaises par les soldats
amricains. Lorsquun petit nombre de soldats furent pris sur
le vif en train de bafouer linterdiction de MacArthur, ils
furent arrts et traduits en conseil de guerre et ceux jugs
coupables furent condamns mort. Le gnral invita alors
un groupe dofficiers suprieurs japonais assister aux excu-
tions. Ces derniers nen revinrent pas. Il leur parut inconce-
vable quun gnral vainqueur excute ses hommes parce
quils avaient simplement viol les femmes dun peuple
vaincu ; aprs tout, le viol reprsente un droit du vainqueur
depuis des millnaires. Mais MacArthur a suivi le conseil
clair de Machiavel et non la tradition historique et, par
consquent, obtenu la coopration totale du peuple japonais
pour laider remplir sa mission.
En revanche, tous les conflits sculaires impliquant des
Serbes, des Croates, des Bosniaques, des Turcs, des Arm-
niens, des Chinois, des Japonais et des Corens montrent
que, partout o les femmes ont t violes, il existe un dsir
amer de vengeance qui peut perdurer des dcennies, voire des
sicles. La haine que le viol des femmes dun pays vaincu est
capable dengendrer peut tre dune persistance et dune vio-
lence incroyables.
La grande majorit des dirigeants nauront jamais jouer
le rle historique dun MacArthur ou dun Milosevic, mais le
conseil de Machiavel sapplique galement des situations
beaucoup plus banales. Au cours de sa carrire, un leader qui
connat de belles russites a loccasion de vaincre bien des
adversaires , quil sagisse de racheter une autre entreprise,
de renvoyer un salari irascible ou de dpasser ses concur-
rents. Sil insiste pour que les vaincus soient galement
Groupe Eyrolles
humilis, quil ait des raisons ou non de leur en vouloir, ces

derniers ne trouveront pas le repos avant davoir trouv le
moyen de se venger.
Lorsque jtais prsident de luniversit de Buffalo, jai

appris un jour que son passage du statut duniversit prive
celui duniversit publique en 1962 avait t vcu comme
une terrible humiliation qui avait dur des annes. lpo-
que, le gouverneur de ltat de New York, Nelson Rockefel-
ler, essayait de mettre en place un systme universitaire
public dans cet tat le seul des tats-Unis qui en tait
encore dpourvu. New York comptait dj plusieurs collges
spcialiss dans la formation des enseignants, deux coles de
mdecine indpendantes et un certain nombre dtablisse-
ments professionnels spcialiss. Rockefeller runit tant bien
que mal ces units disparates pour former le systme univer-
sitaire de ltat de New York (SUNY).
Cependant, il lui fallait un campus phare. Lui et ses colla-
borateurs prirent rapidement la dcision dacqurir luniver-
sit prive de Buffalo (qui, lpoque, battait de laile) et de
faire delle le campus principal de SUNY. Malgr ses difficul-
ts financires, luniversit de Buffalo tait gre par un con-
seil dadministration compos dhommes et de femmes
dignes destime qui avaient investi beaucoup dargent dans
cet tablissement. Certes, ils taient plutt favorables lide
de cder leur universit SUNY, mais ils souhaitaient ngo-
cier quelques dtails.
Le gouverneur Rockefeller, dune arrogance sans pareille,
leur fit comprendre clairement quil ny aurait pas de ngo-
ciations possibles. Soit les membres du conseil de luniversit
de Buffalo acceptaient les termes de laccord, soit un collge
de formation des enseignants voisin serait transform en
campus pluridisciplinaire, ce qui revenait signer larrt de
mort de luniversit prive de Buffalo. Les membres du con-
seil rflchirent la question et finirent par cder. Mais la
dfaite fut dure digrer. Lorsque je suis arriv luniversit
Groupe Eyrolles
de Buffalo (dsormais publique) vingt ans aprs pour en

devenir le prsident, de nombreux membres de la commu-
naut universitaire continuaient de mpriser et de fustiger
ltat de New York. Son gouverneur avait humili les mem-

bres du conseil sans raison valable et ces derniers, ainsi que
leurs amis, lont ha, lui et son administration, longtemps
aprs sa mort.
Voil ce que cherchait montrer Machiavel. Un leader
peut traiter durement ceux quil dirige sans se faire har par
eux, mme si ces individus nont pas choisi dtre sous ses
ordres. Mais si, en plus, il les humilie, eux et leurs successeurs
ou leurs descendants ne lui pardonneront jamais.

Nicolas Machiavel tait avant tout un fin observateur de la
nature humaine. Il rptait sans cesse aux dirigeants de voir
lme humaine telle quelle tait et non telle quils voulaient
quelle soit.
Cela me fait penser un ouvrage sur lducation des
enfants crit par le professeur Hiam Ginott, que ma femme
et moi avons lu il y a de nombreuses annes. Ginott
conseillait aux parents denseigner leurs enfants la ncessit
de percevoir la ralit telle quelle est afin, soit de laccepter,
soit dessayer de la changer. Autrement dit, de ne pas laisser
les enfants se faire des ides fausses sur la faon dont les tres
et les choses fonctionnent. Cest exactement ce que Machia-
vel voulait faire comprendre aux adultes. Nous devons recon-
natre que les tres humains et ce quils crent
(gouvernements, entreprises, etc.) ne sont pas la hauteur de
nos idaux les plus levs et si nous refusons cette ralit,
nous courons notre perte.
Il est vrai que Machiavel avait une vision particulirement
ngative et cynique de la nature humaine. Mais cette vision
Groupe Eyrolles
se justifiait certainement pour un Florentin du 16e sicle qui

avait t sauvagement tortur et discrdit par un gouverne-
ment quil avait servi avec honntet et talent.
Une vision peut-tre plus nuance de la nature humaine

est prsente dans le tableau suivant. Jy ai rpertori quatre-
vingt-deux comportements dont la plupart ont t, jen suis
convaincu, affichs un moment ou un autre par divers
individus dans toutes les socits humaines depuis
100 000 ans. De plus, je pense que tout tre humain, quelle
que soit lpoque o il a vcu, vit ou vivra, est capable de
manifester nimporte lequel de ces comportements selon les
circonstances.
Quelques comportements plus ou moins

universels de lhomme
Aimer tre ambitieux Nommer
Appartenir une tribu tre compatissant Obir la loi
Avoir confiance tre conscient Pardonner
Avoir des amis tre cupide Piller
Avoir des enfants tre en colre Possder
Avoir des ennemis tre enthousiaste Punir
Avoir des objectifs tre fier Raconter
Avoir des projets tre fourbe Rduire en
esclavage
Avoir des secrets tre gn Rver
Avoir des tabous tre gentil Rire
Avoir honte tre heureux Stonner
Avoir lesprit de tre honnte Sexcuser
Groupe Eyrolles
comptition
Avoir piti tre jaloux Se marier
Avoir un langage tre mcontent Se parer

Avoir une famille tre mfiant Se sacrifier
Avoir une histoire tre polygame Se sentir coupable
Avouer tre rancunier Se venger
Brutaliser tre religieux Signer des accords
Calculer tre triste Suivre la tradition
Commander Expliquer Suivre un rituel
Conspirer Explorer Torturer
Cooprer Faire la guerre Trahir
Crer des uvres dart Har Tuer
Douter Imaginer Utiliser des armes
Enseigner Inventer Utiliser des outils
tablir des rapports de Mentir Violer
cause effet
tablir une hirarchie Mettre au point Voler
une technique
tre altruiste
Par exemple, lorsque jtais prsident de luniversit de

Buffalo, je me suis rendu en Chine plusieurs reprises avant
les manifestations et les massacres de Tiananmen en 1989. Et
les Chinois taient dune honntet exceptionnelle. Vous
pouviez perdre votre portefeuille dans la rue et on vous le
rapportait ; vous pouviez quitter votre htel sans fermer cl
Groupe Eyrolles
la porte de votre chambre et on ne vous volait rien. Mais les

enseignants de notre universit qui se trouvaient Pkin
lpoque de ces vnements nous ont rapport que, ds le
dbut des violences, la ville avait retrouv presque instantan-

ment sa tradition de corruption et dextorsion.
Mme chose lors des meutes Los Angeles en avril 1992,
suite laffaire Rodney King : nous avons vu des citoyens
ordinaires piller les magasins, mettre le feu aux btiments et
tabasser les passants.
Lun des exemples les plus frappants du potentiel
destructeur de monsieur Tout-le-Monde fut rvl au
grand jour il y a une trentaine dannes lorsque des psycholo-
gues de luniversit de Stanford slectionnrent vingt-et-un
citoyens en bonne sant physique et mentale qui staient
port volontaires pour jouer le rle de gardiens de prison ou
de prisonniers. peu prs la moiti dentre eux furent choisis
au hasard pour se mettre dans la peau des gardiens et lautre
moiti pour faire les prisonniers. En quelques heures, les pre-
miers dont la plupart ntaient pas considrs comme
agressifs devinrent autoritaires et violents, et les seconds
ne tardrent pas devenir abattus, angoisss ou carrment
rvolts. Lexprience, qui devait durer deux semaines, fut
stoppe au bout dune semaine peine. Que nous montre-t-
elle ? Quun changement de situation relativement minime
(dans le cas prsent, il sagissait mme dun changement que
les volontaires savaient fictif ) peut transformer soudainement
et radicalement le caractre dun individu.
Bien sr, je pourrais galement vous donner de nombreux
exemples dhommes et de femmes qui ont fait preuve
daltruisme et de grandeur dme dans des circonstances dif-
ficiles ou dgradantes. Tout cela pour dire que la plupart des
tres humains sont capables dafficher presque tous les com-
portements numrs dans le tableau prcdent. En ce sens,
ces quatre-vingt-deux comportements prouvent le large ven-
tail des potentialits humaines.
Groupe Eyrolles
Machiavel navait ni entirement tort ni entirement rai-

son. Il a voulu nous montrer un aspect de la nature humaine
que tout dirigeant doit voir en face, mme si cela lui cote.
Heureusement, il y a les autres aspects, moins sombres, de

lme humaine qui ont autant de chances de se manifester
que ceux identifis par Machiavel.
Cest dans lhomme de mentir, de piller, de har, de vou-
loir se venger, de faire la guerre et de torturer des prisonniers.
Mais cest aussi dans lhomme daimer, de cooprer, davoir
des amis, dprouver de la compassion, dobir la loi et de
crer de magnifiques uvres dart. Cest pourquoi un leader
ne doit pas se faire des ides et penser que les individus sont
intrinsquement meilleurs ou pires quils sont en ralit, mais
trouver le moyen de valoriser ce que ses collaborateurs (et
lui-mme) ont de meilleur, et de neutraliser ce quil y a de
plus mauvais en eux (et en lui).
Groupe Eyrolles
Chapitre 7
PO U R Q U E L L E
CAUSE
TES-VOUS PRT
MOURIR ?
Nous confondons gnralement bon leadership et leadership

efficace, mais les vrais leaders savent que ce sont deux
notions trs diffrentes. Hitler, par exemple, tait un leader
extraordinairement efficace (du moins pendant sa monte au
pouvoir et les dix premires annes de son rgne), mais cer-
tainement pas un bon leader ; il tait mme tout le contraire
lincarnation du Mal aux yeux de la plupart dentre nous.
Il est relativement facile de saccorder sur les caractristi-
ques dun leader efficace : il possde une vision claire et
convaincante ; il dirige un peuple qui lui fait entirement
confiance et qui est prt se dvouer corps et mes, voire
donner sa vie pour lui ; il choisit des collaborateurs
comptents ; il se focalise sur son objectif et exige autant de
lui-mme que des autres. Mais il est impossible de juger un
leader bon ou mauvais sans se fonder sur des valeurs morales.
Et les valeurs morales qui sont les miennes ne sont pas forc-
ment celles de mon prochain. Par consquent, la qualit dun
leader, par opposition son efficacit, relve essentiellement
du jugement individuel.
Lorsque jai eu seize ans, ce fut enfin mon tour de pouvoir

tenir le volant de la voiture familiale. Mais avant, jai eu droit
une leon de morale de mon pre. Si un chat, un chien
ou un cureuil traverse devant toi, me dit-il, prends sur toi et
crase-le sans tats dme. Tu ne dois pas mettre en danger la
vie de tes passagers ou dautres conducteurs en donnant un
coup de volant pour sauver lanimal. Un conseil extrme-
ment dur, surtout pour un jeune garon comme moi qui
adorait (et adore toujours) les animaux. Avez-vous dj essay
de faire ce que mon pre suggrait ? Cest vraiment trs diffi-
cile. Mais le problme ntait pas tant que je sois daccord
avec lui ou non. Ce que mon pre voulait, ctait me trans-
mettre lun de ses principes moraux les plus chers, savoir
que les tres humains sont, en soi, plus importants que les
animaux.
prsent, passons quelque chose dencore plus difficile
avec une question tire dun ancien test utilis dans larme
pour valuer le sens moral des recrues. Vous tes un soldat
conduisant un autocar sur une troite route de montagne.
votre droite se trouve un mur de granite et votre gauche un
prcipice de 60 mtres de profondeur. Au dtour dun virage,
vous voyez surgir au milieu de la route une petite fille de cinq
ans qui court aprs son ballon. Vous ne pouvez faire que trois
choses : 1. continuer sur votre lance et tuer la fillette ;
2. donner un coup de volant dlibr et vous tuer en tom-
bant dans le ravin ou 3. freiner mort, draper, faire faire
une embarde votre voiture, vous tuer et tuer la fillette. La
majorit des recrues ayant pass ce test ont rpondu quelles
iraient tout droit dans le foss pour viter la petite fille mme
si, en un sens, tout cela tait de sa faute.
Il fut ensuite demand aux recrues de considrer le mme
scnario, mais cette fois avec un autocar contenant dix-neuf
Groupe Eyrolles
soldats en plus du conducteur. Ici, le choix thique le plus

raisonnable serait de continuer sa route et de tuer intention-
nellement la fillette. Mais combien dentre nous pourraient
Pour quelle cause tes-vous prt mourir ? 137
faire une chose pareille ? Il est dj difficilement supportable

de devoir craser un chien, alors que dire dune situation o
il faudrait prendre sur soi pour craser une enfant mme si,
du point de vue rationnel, il ny a pas hsiter sacrifier une
vie pour en sauver vingt.
Il est possible de rendre le dilemme encore plus terrible en
modifiant quelques paramtres par exemple, vous tes
seul dans lautocar, mais vous dtenez des informations dci-
sives pour la victoire de votre bataillon dans une guerre
imminente, ou vous tes seul dans lautocar et la fillette nest
que lenfant de votre ennemi, ce qui rend sa vie beaucoup
moins prcieuse que celle de nimporte quel soldat de votre
arme.
Ce sont des dilemmes si cruels moralement que la plupart
des gens refusent tout simplement de trancher. Ils ne peuvent
se rsoudre faire des choix aussi torturants. Pourtant, un
bon leadership et, souvent, un leadership efficace, impliquent
de telles dcisions.
Jappelle ce type de dilemme rsoudre savoir la cause
pour laquelle on serait prt mourir . Et de la mme faon
que Thoreau disait que lire un livre exclut forcment den lire
une centaine dautres, faire certains choix dordre moral dans
la vie exclut den faire dautres. Si je suis rellement prt
sacrifier ma vie pour une cause, quelle quelle soit, cest que
je suis certainement prt cder sur tout le reste.
Prenons lexemple du triage larrire dun champ de
bataille. Le mdecin militaire trie les blesss, sachant que cer-
tains iront mieux avec un minimum de soins, que dautres
doivent tre oprs sur-le-champ sils veulent avoir une
chance de survivre, et que dautres encore sont perdus et doi-
vent tre mis lcart pour mourir en paix. Il doit faire des
choix, aussi difficiles soient-ils, et il se droberait son devoir
Groupe Eyrolles
de mdecin sil refusait ou se montrait incapable de les faire

et den prendre la responsabilit. La mme chose vaut pour
les leaders.

Dbattre des grandes figures de lHistoire dun point de vue
moral implique gnralement des vues tranches avec dun
ct les bons Gandhi et Washington, par exemple
et de lautre les mchants Hitler et Attila, par exemple.
Mais en ralit la plupart de ceux qui ont fait lHistoire ont
eu leurs bons et leurs mauvais cts, comme nous.
Abraham Lincoln fut trs controvers en son temps pour
avoir essay de trouver un compromis entre considrations
morales et intrts pratiques, ce qui ne satisfaisait finalement
personne. Avec une ironie mordante, John Kennedy aurait
un jour fait remarquer que Lincoln ne serait pas rest si cher
au cur des Amricains sil ne stait pas rendu au Fords
Theater de Washington un soir davril 1865 pour y tre
assassin.
Bien quils aient t contemporains lun de lautre et deux
figures politiques importantes, personne na jamais confondu
Nicolas Machiavel, le mchant , et Thomas More (1474-
1535), le bon , le grand martyr de lglise catholique qui
tint tte Henry VIII. La plupart des commentateurs jugent,
en effet, le premier diabolique et le second aurol de toutes
les vertus, une vision trop simpliste selon moi. Je dirais
mme que lanalyse manichenne de ces deux hommes nous
empche justement de comprendre ce qui distingue les lea-
ders vraiment exceptionnels des autres.
Sir Thomas More (devenu saint Thomas More) jouit
dune image idalise au possible. Le moraliste et critique
britannique Samuel Johnson le dcrivait comme la per-
sonne de la plus grande vertu que ces les aient jamais
produite . Un jugement conforme limage que cet homme
a toujours donne, sans aucun doute. Toutefois, je prfre
Groupe Eyrolles
celui, plus mitig et plus complexe, de Robert Bolt dans sa

pice remarquable crite en 1960, A Man for All Seasons.
Dans lintroduction, lauteur dit :
En crivant sur lui, Thomas More mest apparu comme

un homme parfaitement conscient de ce quil tait et de ce
quil faisait, sachant o commencer et o sarrter, quelle
partie de lui-mme il pouvait abandonner ses ennemis
et quelle autre ceux quil aimait. Dans les deux cas, il
sagissait dune partie considrable, car lhomme tait vri-
tablement peureux et sa vie amoureuse bien remplie.
Comme ctait un tre intelligent et un brillant homme de
loi, il pouvait cder ces parties de lui-mme sans en ptir
le moins du monde, mais un jour on finit par lui deman-
der de renoncer au noyau dur de son Moi, ce quil
tait profondment. Cest l que cet homme conciliant,
plein desprit, humble et raffin devint dur comme du
mtal, frapp dune rigidit absolument primitive, et
demeura jamais inflexible, aussi inbranlable quune
falaise.
Avant dcrire lUtopie et de devenir grand chancelier du
Royaume, More bnficia de lavnement dHenry VIII grce
auquel sa carrire politique prit un essor considrable. Il fit
allgrement condamner des dizaines dhrtiques prir sur
le bcher et dirigea une police secrte que le KGB lui aurait
envi. Mais il renona au pouvoir lorsque le roi rompit les
liens de lAngleterre avec la Papaut afin dannuler son
mariage avec Catherine dAragon pour pouser Anne Boleyn.
Cest ici que les commentateurs commencent simplifier
exagrment le personnage. Tandis que Machiavel est gnra-
lement (et tort) dpeint comme un homme sans scrupules,
More est considr comme quelquun de fermement rsolu
vivre en accord avec ses convictions. Mais comme le fait
remarquer Robert Bolt, cest une analyse trop rductrice du
vrai More.
Car lhomme tait un personnage complexe qui souhaitait
Groupe Eyrolles
sincrement servir son ami le roi, soccuper de sa famille et

ne pas sengager inutilement dans des affaires sur lesquelles il
navait aucune prise. Il ntait pas dispos se prononcer
ouvertement en faveur du divorce souhait par Henry VIII,

mais il ne dmissionna pas immdiatement. Lorsque le roi
prit personnellement la tte de lglise dAngleterre, More
ne jugea pas ncessaire de tout sacrifier en sy opposant et
prfra continuer remplir ses fonctions officielles. Mais
voyant les vques dAngleterre cder le pouvoir au roi et
lglise dAngleterre cesser toute relation avec Rome, il choi-
sit dabandonner son titre de grand chancelier et remit sa
dmission au roi. Ce ntait pas rellement un sacrifice pour
lui et cest sereinement, sans rancune et sans dnoncer vio-
lemment le rgime, quil prit sa dcision de se retirer de la
vie publique. Il navait pas encore t confront la situa-
tion qui lobligerait mourir rellement pour la cause quil
dfendait.
More esprait que son silence allait tre interprt comme
un acte de loyaut envers le roi et non de dissidence. tort.
Refusant de prter un double serment par lequel il aurait
reconnu la lgitimit du divorce du roi et la suprmatie spiri-
tuelle de ce dernier, il fut finalement accus de haute trahison
(sur faux tmoignage) et dcapit. Voici comment Bolt dcrit
ce qui a conduit faire de More un martyr :
Si, jusquau dernier moment avant son excution, il avait
t dispos approuver publiquement le mariage dHenry
VIII avec Anne Boleyn, sa vie aurait t pargne. Certes,
ce mariage tait associ dautres vnements les pers-
cutions lencontre du clerg monastique et le mouvement
de la Rforme que More condamnait violemment,
mais je pense quil aurait pu se sortir habilement de cette
affaire, car il en avait les moyens. Malheureusement, son
approbation du mariage lui tait demande sous une
forme qui lobligeait, sil voulait avoir la vie sauve, pr-
Groupe Eyrolles
ter un faux serment.

Enfin, More avait t mis au pied du mur : il ne pouvait
pas faire autrement que de rvler, par le sacrifice de sa vie, la
cause pour laquelle il tait prt mourir, la partie de son Moi

irrductible, celle quil ne renierait jamais.
La vie et la mort dun personnage tel que Thomas More
soulvent des questions incontournables, celles que tout lea-
der doit se poser : jusquo puis-je cder sans trahir les
valeurs morales fondamentales qui sont les miennes ?
Jusquo puis-je accepter daller sans me sentir oblig de
dmissionner ? Quelles sont les batailles, sil en existe, que je
suis prt perdre pour tenter den gagner dautres, plus
importantes pour lorganisation ou le groupe que je dirige ou
pour la cause que je sers ? Sur quoi (si tant est que cette
chose existe) ne cderai-je jamais et pour quoi serai-je prt
me battre et tout sacrifier ?
Jen arrive enfin au conseil le plus clair que je puisse
donner un leader : une fois que vous savez pour quelle
cause vous donneriez tout, mme votre vie, ne le divulguez
pas. Si vous dvoilez tout le monde les valeurs que vous ne
renierez jamais quelles que soient les circonstances, vos
adversaires nhsiteront pas utiliser cette information pour
vous piger ou ruiner votre carrire.
La plupart dentre nous auraient tendance juger ce
conseil rprhensible, voire pire. Mais dans la dure ralit
quotidienne du leadership, savoir se montrer discret sur ses
sentiments et ses attachements les plus profonds est toujours
prfrable (pensez au pauvre Coriolan dans le drame de Sha-
kespeare du mme nom). Rvlez, si vous le voulez, ou cla-
mez haut et fort les valeurs fondamentales qui sont les vtres,
mais prenez garde ne pas crier sur les toits celle pour
laquelle vous seriez prt mourir.

Groupe Eyrolles
En considrant le leadership sous son aspect moral, il faut

dabord reconnatre la diffrence qui existe entre un compor-
tement lgal et un comportement thique. Certes, un leader
qui enfreint les lois de son pays en toute impunit ne sera pas
jug moral, en principe, mais la notion de moralit va bien
au-del du simple respect des lois.
Par exemple, aucune loi ne vous interdit de conseiller
vivement aux jeunes adultes de continuer de fumer, de faire
des promesses lectorales que vous navez pas lintention de
tenir, de tromper votre femme et denchaner les relations
extraconjugales, ou de tirer profit des plus faibles et des plus
vulnrables lors de vos ngociations commerciales, mais je
doute que tout cela soit trs moral. Inversement, je pense que
cest tout en votre honneur dentrer par effraction dans une
cabane perdue dans la fort au beau milieu dune tempte de
neige pour sauver la vie de vos proches ou dautres person-
nes, quune femme noire a parfaitement raison de refuser de
cder une place rserve aux blancs dans un bus, ou que vous
faites bien dutiliser les grands moyens pour vous dfendre si
vous tes attaqu par des truands, mme si rien de tout cela
nest lgal. Le problme, cest que la loi ne dit pas grand-
chose sur ce quil est moral ou immoral de faire, en particu-
lier pour un leader.
Tout le monde saccorde dfinir un comportement
moral de la faon suivante : ce quun individu est prt faire
pour les autres lorsque personne nest l pour vrifier quil la
bien fait ou pour le forcer le faire. En gardant en tte cette
dfinition, il est intressant de demander aux gens la source
de leurs valeurs morales. Pour la plupart, cest la religion et il
semble, en effet, que la majorit des comportements que
nous appelons moraux ou altruistes proviennent des croyan-
ces religieuses. Comme le disait Francis Bacon au 17e sicle :
Toute bonne philosophie morale nest rien dautre quune
servante de la religion.
Bien sr, certains avancent des arguments solides (et par-
Groupe Eyrolles
fois convaincants) selon lesquels certains types de comporte-

ments altruistes seraient, en fait, inscrits dans les lois de la
nature et de lvolution. Tout le monde, ou presque, pense
quil est naturel pour une mre de se sacrifier pour sa prog-

niture, ou mme pour un homme de se sacrifier pour le bien
des membres de sa tribu.
Mais je pense que cest aller un peu trop loin que dexpli-
quer des actes refltant une noblesse dme hors du commun
par des raisons purement biologiques. Les personnes qui
accomplissent de grandes et belles choses au mpris de leur
vie sont gnralement motives par des croyances spirituelles
qui transcendent le ct impersonnel et presque inhumain
dune vision mcaniste du monde.
En fait, je me suis aperu que personne ne croyait vraiment
dans un dterminisme mcaniste, mme si beaucoup lont pr-
tendu au cours de lHistoire. Tout tre humain croit dans son
propre libre arbitre, cest--dire dans sa capacit choisir de
faire ou de ne pas faire diffrentes choses indpendamment des
vnements passs. Et nous supposons chez les autres ce mme
libre arbitre (et la responsabilit qui en dcoule).
Par exemple, qui pourrait voir un tre cher se faire battre
mort par quelquun qui samuse sans tenir ce bourreau
responsable de ses actes ? Un fervent partisan du dter-
minisme mcaniste hausserait les paules et dirait que tous
les phnomnes dans lunivers sont la consquence prdter-
mine et invitable dvnements antrieurs et que, par
consquent, les bourreaux ne sont pas plus responsables de
leurs actes quune pomme ne lest de tomber dun pommier.
Mais lorsquil sagit dindividus bien rels vivant dans un
monde bien rel, le dterminisme mcaniste nest quune
absurdit philosophique.

Si un leader veut savoir ce pour quoi il est prt mourir, il
Groupe Eyrolles
doit tre conscient de ses propres valeurs morales fondamen-

tales et de ce qui les motive profondment. Si ses valeurs ne
sont pas fondes sur des croyances religieuses (ou du moins
spirituelles) et relvent, en particulier, de laltruisme, elles

peuvent ne pas rsister lpreuve dune crise.
entendre actuellement la plupart des gens, on les croi-
rait partisans de lutilitarisme moral qui rgnait la fin du
18e sicle et selon lequel chaque individu devrait considrer
le bonheur du plus grand nombre comme la valeur suprme.
Mais cette ide nest pas aussi raisonnable que celle qui dit
que tout individu ne devrait rechercher que son propre int-
rt (lequel peut inclure celui de sa famille ou de sa tribu) et
laisser la Nature faire le reste ; dailleurs, lvolution et la
Nature elle-mme semblent donner raison, et ce de plus en
plus, cette dernire attitude. Mao, Mussolini, Staline et
bien dautres despotes ont montr quune approche non
altruiste pouvait renforcer un tat certains gards et assurer
durablement la bonne marche des choses.
Sur le plan pratique, un leader doit donc savoir l o ses
valeurs morales et son intrt purement personnel commen-
cent diverger. Pour laider, je lui propose de considrer une
question que jai quelquefois pose des diplms frais
moulus loccasion des crmonies de remise des diplmes
o jtais invit mexprimer. Cest une question extrme-
ment difficile, souvent trs personnelle et embarrassante.
Non, rassurez-vous, elle nest pas dordre sexuel. En fait, elle
concerne Dieu. Jai demand ces jeunes : que pensez-vous
de Dieu ?
Jimagine certains membres de lassistance se dire : Il a
dit quoi ? Dieu ? Mais que vient faire Dieu une crmonie
de remise des diplmes ? Nous, intellectuels de notre temps,
avons grandi sans nous proccuper srieusement de Dieu ou
de notre relation lui. Et puis je suis juif, hindou, catholique
ou baptiste, et si vous voulez savoir ce que je pense de Dieu,
vous navez qu consulter un livre de prires ou les Saintes
Groupe Eyrolles
critures ou encore un catchisme.

Je mempresse de rassurer les diplms en leur disant que
je ne cherche pas leur vendre telle ou telle croyance
religieuse. Aprs tout, je ne leur demande pas ce quils doi-

vent penser de Dieu, mais ce quils en pensent effectivement.
Ils pourraient me rpondre quils croient sincrement que
Dieu nexiste pas ou quil existe mais queux, personnelle-
ment, ne souhaitent pas entrer en relation avec lui deux
rponses que je jugerais parfaitement acceptables.
En fait, ce dont je me suis aperu, cest que la grande
majorit des individus, leaders ou non, ludent totalement
cette question (tout comme ils refusent de trancher sur les
diffrents scnarios du conducteur dautobus dcrits au
dbut de ce chapitre). Il est simplement trop difficile ou trop
angoissant de rflchir srieusement ce que Dieu reprsente
pour nous.
Des millions de gens vont rgulirement la messe sans
avoir la moindre ide de ce quils pensent de Dieu, du type
de relation quils entretiennent avec leur Dieu, de ce quils
attendent de lui ou de ce que lui attend deux, leur avis. De
la mme faon, des millions dagnostiques ont dcrt quil
tait tout simplement impossible ou sans importance de se
poser des questions sur Dieu sans pouvoir toutefois cesser de
sinterroger sur les aspects spirituels et transcendants de leur
existence.
Comme je lai dit prcdemment, nous ne sommes ni
moins ni plus humains que nos semblables de lgypte
ancienne ou de la Mongolie moderne. Et en tout temps, en
tous lieux, les hommes se sont toujours interrogs sur leur foi
et leur relation Dieu.
Un leader peut russir luder la question de savoir sil
croit vraiment en Dieu ou non pendant un certain temps,
mais il lui sera trs difficile, la longue, de lignorer. Cest
pourquoi je pense quil a intrt sonder son cur et son
Groupe Eyrolles
me avec sincrit et lucidit le plus tt possible. Cela

laidera trs certainement dcouvrir le noyau dur de ses
valeurs morales et devenir un meilleur leader.

Les prfrences morales dun leader disons une prfrence
pour la franchise et lhonntet sont-elles toujours bonnes
pour guider son peuple ou les membres de son organisation
dans toutes les situations ? Je dirai que non. Mais avant que
vous rejetiez mon opinion en la qualifiant de relativisme
moral, jajouterai quun leader clair doit malgr tout choi-
sir une ligne de conduite dans une situation donne et assu-
mer lentire responsabilit des consquences de ses choix.
Comme lcrivait Shakespeare dans Hamlet : Il nest rien
de bon ou de mauvais qui ne le soit par le fait que nous le
pensons tel. Ainsi, dans une socit pluraliste o tout le
monde voit diffremment ce qui est bien et ce qui est mal, le
leader doit faire preuve de courage et de discernement pour
dcider ce qui est le plus moral de faire dans telle ou telle
situation.
De trs nombreux individus, des dirigeants politiques aux
chefs dentreprise, sont partisans dune approche du lea-
dership axe sur lefficacit et dnue de toute considration
morale. Seul le rsultat compte ou, comme le disait dun ton
mordant Vince Lombardi, le clbre entraneur de football
amricain, gagner nest pas la chose la plus importante par
rapport dautres, cest la seule chose importante en soi !
En revanche, ils ne sont quune poigne dobservateurs
sintresser de prs la dimension thique du leadership.
Parmi eux figure James OToole, dont les ides sont prcieu-
ses pour lancer le dbat sur un bon leadership (cest--dire
un leadership moralement valable).
Son excellent ouvrage, Leading Change, plaide en faveur
dun leadership fond sur des valeurs. Comme il le note dans
Groupe Eyrolles
la prface, apprendre diriger nest pas simplement une

affaire de style, de savoir-faire, de recettes suivre ou mme
de vision dvelopper. Non. Le leadership est une question
dides et de valeurs . Un point sur lequel je suis entire-

ment daccord avec lui.
OToole poursuit en affirmant toutefois quune approche
morale du leadership ne peut coexister avec un leadership
situationnel selon lequel la meilleure conduite adopter
dpend partiellement ou totalement des circonstances. cet
gard, il prtend quune philosophie sans valeurs absolues
quivaut un relativisme moral dans le mauvais sens du
terme. Et l je ne suis pas daccord.
Il ny a naturellement rien reprocher un leader profon-
dment attach aux valeurs morales qui sont les siennes et
qui servent de fondement tous ses actes. Mais ce leader doit
tre conscient du fait que son entourage professionnel, y
compris ses plus proches collaborateurs, peuvent avoir des
valeurs morales radicalement diffrentes des siennes. Doit-il
alors essayer dimposer ses propres valeurs tous les membres
du groupement humain quil dirige ou, au contraire, tolrer
les croyances les plus diverses ?
OToole plaide avec conviction en faveur dun code moral
irrductible que tout bon leader doit respecter. Il dit, par
exemple, que la torture est toujours mauvaise et ne doit
jamais tre tolre par un bon dirigeant, mme si cest dans le
but dobtenir des informations qui sauveraient la vie ou, du
moins, soulageraient les souffrances de son peuple.
Personnellement, je trouve lapproche de cet auteur fort
intressante, mais je suis certainement plus tolrant que lui
vis--vis des valeurs morales, toutes diffrentes, de mes coll-
gues. Ne dit-on pas quun homme ne voit jamais autant midi
sa porte que lorsquil se met lgifrer pour le monde
entier ?
Par exemple, je juge la polygamie moralement condamna-
ble, mais je reconnais quune part assez importante de la
Groupe Eyrolles
population mondiale actuelle (et que la plupart des groupes

sociaux qui ont exist) ne seraient pas de mon avis. Mme si
je reste trs attach mon systme de valeurs, je nessaierai
jamais dimposer mon aversion pour la polygamie des peu-

ples pour lesquels elle constitue une pratique consacre et
respecte.
Il est vrai que la frontire entre tolrance morale et relati-
visme moral est infime. Et le conseil que je donnerai aux lea-
ders implique un dosage dlicat : dveloppez les convictions
morales qui sont les vtres et demeurez-y fidle tout en vous
montrant aussi ouvert que possible aux convictions morales
des autres.
Il est parfois ncessaire que le leader condamne ouverte-
ment les opinions moralement scandaleuses et tout simple-
ment fausses de lun de ses collaborateurs. Mais il nest pas
rare quil saperoive que les jugements moraux de son entou-
rage dteignent sur les siens. Je ny vois rien de mal en soi si
le leader sait garder son indpendance intellectuelle et morale
et prendre lentire responsabilit de ses actes.

Imaginez un homme politique amricain dire au cours de sa
campagne lectorale :
Je ne suis pas et nai jamais t partisan dune ga-
lit sociale et politique entre les Blancs et les Noirs Je ne
suis pas et nai jamais t pour donner aux Ngres
le droit de voter, dtre jurs, doccuper une fonction ou de
se marier avec des personnes de race blanche ; et jajouterai
quil existe une diffrence physique entre les Blancs et les
Noirs qui, jen suis convaincu, empchera toujours ces
deux races de vivre ensemble en tant politiquement et
socialement gales en droit. Et dans la mesure o Blancs et
Noirs ne pourront jamais vivre gaux tout en vivant
Groupe Eyrolles
ensemble, il doit y avoir des dominants et des domins ; et,

comme tout un chacun, je suis favorable ce que les
Blancs soient les dominants.
Des propos scandaleux ? Et comment ! Racistes ?

Absolument ! Moralement rpugnants ? Indniablement !
Mais que penser en apprenant que celui qui a prononc ces
paroles nest autre que le Grand mancipateur en personne,
Abraham Lincoln ? Allons-nous le condamner demble en le
taxant de sale raciste ? Ou allons-nous continuer le consid-
rer comme lun des plus grands prsidents amricains sur le
plan humain en utilisant des critres de jugement plus
conformes la moralit de son poque ?
Je nhsiterai pas une seconde pour me prononcer en
faveur de cette dernire approche juger Lincoln dans son
contexte historique, savoir lAmrique du milieu du 19e si-
cle. Il apparat alors clairement comme lun des leaders qui a
le plus contribu au progrs moral .
Combien il est devenu pnible dentendre toutes sortes
dhypocrites attaquer Washington, Jefferson et Lincoln pour
avoir fait ou pens des choses que la plupart des Amricains
jugent aujourdhui inacceptables ! Oui les deux premiers pos-
sdaient des esclaves, oui tous les trois auraient jug inconce-
vable dautoriser les femmes voter ou assumer une
fonction politique. Mais cela doit-il amoindrir leur contribu-
tion au progrs moral de lhumanit ? Bien sr que non.
Lune des figures de lHistoire que jadmire le plus est
George Washington. Malgr tous ses dfauts, il a plus que
tout autre favoris le dveloppement de la dmocratie librale
dans le monde moderne. Il tait le Cincinnatus amricain
lhomme qui a refus la couronne pour donner au gouverne-
ment constitutionnel, dbarrass de tout lapparat de la
monarchie, une chance de stablir et de prosprer.
Rduire Washington ou toute autre grande figure de
lHistoire un moins que rien (passez-moi lexpression) sim-
plement parce quil nincarne pas les valeurs morales actuelles
Groupe Eyrolles
nest, selon moi, que pure folie ! En faisant cela, nous per-
drions tous les modles dexcellence dont peuvent sinspirer
ceux dentre nous qui aspirent devenir de bons leaders.

Un leadership thique exige de la part du leader quil privil-
gie certaines valeurs morales et prenne lentire responsabilit
des actions fondes sur ces valeurs. Les dirigeants qui font
cela se distinguent aisment des opportunistes, de ceux qui,
au sens tolstoen, se contentent de surfer sur les vagues de
lHistoire et ne laissent pas de souvenir imprissable dans la
mmoire collective.
Cependant, un observateur clair sait pertinemment
quun leader moral nest pas ncessairement un bon leader.
Distinguer les bons des mauvais leaders implique que lindi-
vidu qui porte le jugement se fonde sur ses propres critres
moraux. Les avis ne peuvent donc tre que partags.
Par exemple, Henry VIII est mes yeux un dprav qui a
assassin ses pouses, fait excuter Thomas More et satisfait
sans retenue ses dsirs les plus imprieux, mais la plupart des
Anglais que jai rencontrs le considrent comme lun des
plus grands rois dAngleterre. De mme, jai toujours jug
Mao Ts-Toung comme le plus grand assassin de tous les
temps il aurait tu prs de trente millions de personnes ,
mais de nombreux Chinois le considrent comme lun des
plus grands dirigeants de lhistoire de la Chine.
Quon le veuille ou non, les proccupations thiques se
retrouvent dans presque tous les aspects du leadership. Et
comme je lai si souvent rpt, tout leader doit accepter le
fait davoir des convictions morales et tre tenu responsable
des dcisions quil prend conformment ses convictions.
Cela me rappelle les paroles si sages de ma fille Elizabeth qui
disait quun leader moral ne doit pas tant savoir quelle est sa
raison de vivre, que la cause pour laquelle il est prt mourir.
Groupe Eyrolles
Chapitre 8
TR A V A I L L E Z
POUR CEUX QUI
TRAVAILLENT
POUR VOUS
Lune de mes toute premires expriences dans le domaine du

leadership remonte 1971. Je navais que trente ans lorsque
je fus nomm vice-prsident des affaires acadmiques de
lIllinois Board of Higher Education. Jai appris beaucoup au
contact de son prsident, George Clements, clbre pour
avoir fait de la Jewel Tea Company base Chicago une
grande chane nationale dalimentation gnrale.
Lorsque jai pris mon poste pour la premire fois, mon-
sieur Clements ma dit : Steve, permettez-moi de vous don-
ner quelques conseils de base en matire de leadership. Vous
ne devrez pas passer trop de temps recruter vos subordon-
ns directs, les valuer, les motiver, les rmunrer, les
fliciter, les houspiller et, si ncessaire, les renvoyer. Tout
cela ne doit pas vous prendre plus de 10 % de votre temps.
Et quoi devez-vous consacrer les 90 % restants ? faire
tout ce qui est en votre pouvoir pour contribuer la russite
de ceux qui sont sous vos ordres. Vous devez tre le principal
collaborateur de ceux qui travaillent pour vous.
Un conseil extrmement prcieux et rarement suivi.

Un dirigeant qui adhre aux thories managriales actuelles
en faveur dune dmocratisation de lentreprise a dj du
mal considrer ses collaborateurs comme ses gaux, alors sil
doit les voir comme ses suprieurs ! Pourtant, cest exacte-
ment ce que prconisait monsieur Clements : Travaillez
pour ceux qui travaillent pour vous ! Si vous navez pas
lintention de congdier lun de vos collaborateurs, aidez-le
au maximum accomplir sa mission. Comment ? En rpon-
dant rapidement ses coups de fil, en coutant avec intrt
ses projets et ses difficults, en passant voir telle ou telle per-
sonne sa demande, en laidant formuler ses objectifs et
dvelopper des stratgies pour les atteindre. Vous ne devez
pas simplement tre au service de votre collaborateur. Vous
devez tre son meilleur serviteur.
La quasi-totalit des spcialistes du leadership, quils pr-
nent les thories classiques ou en vogue actuellement, nous
dcrivent le mtier de leader comme trs prestigieux. Pour
eux, le dirigeant est la figure centrale autour de laquelle les
autres gravitent. Mais le vrai leader nest pas dupe. Il sait
quun leadership efficace au quotidien ne dpend pas telle-
ment de lui, mais des hommes et des femmes quil choisit
pour proches collaborateurs. son programme du jour ?
Essentiellement des tches insignifiantes et assommantes. Ses
collaborateurs, eux, se chargent des missions les plus impor-
tantes et les plus intressantes.
Si vous aspirez devenir leader pour le prestige, oubliez
ce mtier et cherchez plutt des rles au cinma. En revan-
che, si vous dsirez vraiment agir pour une cause ou la rus-
site dune entreprise, retroussez vos manches et soyez prt
excuter les corves les plus ingrates qui ne sont pas dignes
de votre position, selon lopinion gnrale, et ne vous
Groupe Eyrolles
apporteront jamais la moindre reconnaissance ni le moin-

dre crdit, mais permettront vos collaborateurs de raliser
de grandes choses.
Travaillez pour ceux qui travaillent pour vous 153

Theodore Roosevelt disait un jour : Le meilleur dirigeant
est celui qui recrute les hommes les plus comptents, leur dit
ce quils ont faire et sefface pour les laisser faire. Je suis
daccord avec lui (mme si des collaborateurs peuvent aussi
bien tre des femmes que des hommes), ceci prs que selon
moi un dirigeant ne doit pas seffacer pour laisser faire ses
collaborateurs, mais les aider activement former une quipe
efficace.
Gengis Khan est unanimement reconnu comme lun des
plus grands gnies politiques et militaires de lHistoire. Il a
runi diffrentes tribus nomades pour former un tat mon-
gol unifi, puis tendu son empire par de multiples conqu-
tes. Mais sa principale qualit rsidait dans sa capacit
sentourer dexcellents lieutenants ; dailleurs, le recrutement
de bras droits comptents a certainement reprsent laspect
majeur de son rle de leader. Les plus grandes figures de
lHistoire nont pas t celles qui ont fait cavalier seul, mais
qui ont su identifier et engager les lieutenants les plus talen-
tueux pour servir efficacement leurs ambitions.
Puisque lessentiel dun leadership efficace passe par le
recrutement dune lite, interrogeons-nous sur la raison
dtre de ce principe quasi universel dans la socit des
hommes : la plupart des individus ont tendance recruter
ceux qui leurs sont infrieurs. Et si, en pratique, les meilleurs
engagent des collaborateurs lgrement moins bons queux,
les nettement moins bons engagent des collaborateurs fran-
chement mauvais. Il existe un tout petit cart entre les deux
premires catgories, mais un gouffre entre les deux dernires.
Il pourrait tre utile ici de procder un calcul fond sur
une formule appartenant lun de mes anciens collgues,
Groupe Eyrolles
Harry Williams. Ce dernier affirmait que si un individu

disons le leader valait dans labsolu 99 sur 100 sur le plan
de ses comptences globales, il recrutait un collaborateur
valant 99 % de 99, soit 98. En effet, la valeur de rfrence est

ici de 99 et non de 100. Le collaborateur qui vaut 98 sur 100
recrute alors un subordonn qui, sur 98, ne vaut que 96 (96
reprsente bien 98 % de 98). Et ainsi de suite. Lindividu qui
occupe le quatrime chelon hirarchique ne vaudra plus que
96 % de 96, soit 92.
Mais supposons que le dirigeant de lentreprise ne vaut
que 90 sur 100. Il se base sur une chelle o la valeur maxi-
male des comptences est de 90. Il recrute donc un collabo-
rateur qui vaut 90 % de 90, soit 81. Et le collaborateur
valant 81 recrute quelquun qui ne vaut que 66. Au qua-
trime chelon hirarchique nous nous retrouvons avec un
subordonn qui ne vaut plus que 44.
Le raisonnement de mon collgue nous permet de mieux
comprendre un phnomne complexe. Bien sr que le niveau
de comptences maximal est multidimensionnel et se prte
rarement une quantification. Mais ce petit calcul nous
montre pourquoi il est si important de recruter les meilleurs
des meilleurs au sommet dune hirarchie, quelle quelle soit,
et pourquoi, en rgle gnrale, le niveau de comptences des
collaborateurs diminue aussi rapidement dun chelon
lautre lorsque le dirigeant de lorganisation est mdiocre.
Lidal serait davoir de vrais leaders qui engagent des col-
laborateurs suprieurs eux. Et cest une ralit dans certains
domaines spcialiss o les dirigeants font appel des experts
plus qualifis queux. Mais dans lensemble et malgr tous
ceux qui prtendent le contraire, rares sont les dirigeants
accepter de nommer des bras droits globalement plus comp-
tents queux. Et si le leader est rellement prt embaucher
des lieutenants vraiment meilleurs que lui, il nest gnrale-
ment pas considr alors comme une grande figure (je pense
immdiatement au prsident Harry Truman et au maire de
Groupe Eyrolles
Chicago, Richard Daley senior).

Ainsi, nul doute que la formule de mon ami Harry ne
sest jamais porte aussi bien dans la plupart des organisa-
tions. Cest pourquoi il est indispensable de tout faire pour

nommer et conserver un excellent dirigeant (et non une sim-
ple star ) la tte dun groupement humain.
Un point de vue plutt oppos celui de mon collgue
Harry sur le plan du recrutement des collaborateurs est celui
de monsieur Hovde. Au printemps 1971, Fred Hovde ache-
vait sa dernire anne la prsidence de luniversit de Pur-
due, une fonction quil exerait depuis vingt-cinq ans. En
tant quassociate professor (troisime chelon dans la structure
de la profession) de gnie lectrique nouvellement titularis,
javais obtenu une bourse pour tre lun de ses collaborateurs
administratifs pendant un an.
Un jour que nous nous promenions sur le campus, le pr-
sident mexpliqua quil hsitait nommer quelquun un
poste cl vacant au sein de son administration et que cela le
proccupait beaucoup. Navement, je lui demandai sil pen-
sait que ce candidat tait la bonne personne pour occuper
ce poste. Alors il sarrta et me rpondit : Steve, vous me
posez une mauvaise question. La personne idale pour occu-
per ce poste nexiste pas. Vous auriez du me demander si ce
candidat tait le meilleur dont nous disposions au vu des
dlais qui nous sont impartis pour pourvoir ce poste.
Hovde continua en me disant quun excellent candidat
dans labsolu nest pas la bonne personne pour un poste
donn si vous trouvez mieux pour occuper ce poste. Une
superstar en gnral peut ne pas valoir le meilleur candidat
pour le poste en question. Inversement, un candidat mdio-
cre dans labsolu peut tre la bonne personne si vous ne trou-
vez pas mieux et devez pourvoir le poste sans attendre.
Nous commenons maintenant comprendre lun des
aspects les plus dlicats mais les plus incontournables du lea-
dership au plus haut niveau : trouver un compromis entre
Groupe Eyrolles
celui que nous aimerions avoir comme collaborateur et celui

que nous pouvons recruter dans les dlais qui sont les ntres.
En ce sens, le choix des collaborateurs constitue un autre
exemple typique dune situation obligeant le leader prendre

une dcision sur laquelle ses sentiments sont trs partags (cf.
chapitre 5).
Si les candidats qui se prsentent sont peu nombreux, le
dirigeant doit se demander sil peut repousser sa dcision
dans lespoir davoir un choix plus large lui permettant de
recruter un meilleur collaborateur. Il peut galement choisir
de redfinir le poste vacant afin de tirer parti des points forts
particuliers dun candidat existant et de confier dautres
collaborateurs une partie des responsabilits dvolues initiale-
ment au titulaire du poste vacant.
La dmarche la plus stupide consisterait dfinir davance
et de faon dfinitive les responsabilits dun poste, puis
essayer de trouver le candidat correspondant cette descrip-
tion de poste. Cest comme si le dirigeant pensait quil exis-
tait des individus aux talents prdestins tel ou tel poste. Si
la loi le lui permet et si la chance est avec lui, un leader a tout
intrt engager un collaborateur vraiment comptent, puis
dfinir pour lui un ensemble de responsabilits adaptes
ses points forts. Les vrais leaders savent que cest la qualit
des individus, et non celle des descriptions de poste, qui
contribue la russite dune organisation.

La principale difficult pour tout leader est de savoir sentou-
rer de collaborateurs dont les points forts comblent ses pro-
pres points faibles ou lacunes. Plus facile dire qu faire, car
la plupart des dirigeants se sentent plus laise entours de
collaborateurs qui leur ressemblent. Quel leader particulire-
ment intransigeant pourrait rsister la tentation de recruter
Groupe Eyrolles
et fidliser exclusivement des lieutenants qui sont toujours

daccord avec lui et ne sopposent jamais vraiment ses
initiatives ? Pourtant, sil veut assurer une russite durable
son organisation, il doit absolument viter de sentourer de

bni-oui-oui et de flatteurs.
Lge constitue galement un facteur important dans le
choix des collaborateurs. Moi qui viens de fter mes soixante
ans, je serais bien le dernier encourager ou pratiquer la dis-
crimination par lge. Mais, entre deux candidats comp-
tences gales, il est toujours prfrable de choisir le plus
jeune : tel est le conseil que mont souvent donn de grands
dirigeants.
Lorsque le responsable dune organisation avance en ge,
ce sont ses collaborateurs et la structure tout entire qui
vieillissent. Ce dirigeant se met recruter des individus dont
lexprience professionnelle (et lesprance de vie) sont quasi-
ment identiques aux siennes. Il laisse se mettre en place une
discrimination au dtriment des plus jeunes, rendant difficile
lintgration de jeunes collaborateurs dans son cercle rappro-
ch. Les ides neuves, indissociables de la jeunesse, ne tardent
pas disparatre si le dirigeant ne fait pas leffort conscient de
recruter et de promouvoir de jeunes individus capables de
faire avancer les choses.
Jai t nomm vice-prsident de luniversit du Nebraska
lge de trente-trois ans. Lorsque jai approch la quaran-
taine, mes mentors et mes collgues ont commenc minci-
ter postuler la prsidence de plusieurs universits. Je me
suis alors aperu que mon ge jouait plutt en ma dfaveur.
Je russissais rester parmi les trois ou quatre candidats
dpartager, mais ensuite je savais que les membres du conseil
dadministration (dont la plupart avaient plus de soixante
ans) se disaient entre eux au moment de dlibrer : Il na
que trente-neuf ans, il est encore un peu jeunet pour devenir
prsident duniversit !
Cependant, lorsque jai eu mes quarante ans, cest comme
Groupe Eyrolles
si jtais soudain devenu adulte, suffisamment mature pour

endosser les responsabilits dun prsident duniversit. En
ralit, jtais le mme que quelques mois auparavant mais,
aux yeux des dcideurs, jtais un autre. Moins dun an plus

tard, jtais nomm prsident du campus phare du systme
SUNY aprs avoir refus plusieurs autres postes de prsident
duniversit.
Ironie du sort : prs de quinze ans plus tard, je me suis
retrouv discuter avec mes vice-prsidents des avantages et
des inconvnients de lembauche dun candidat au poste de
dean qui navait pas encore quarante ans. Jtais sur le point
de dire que cet homme tait beaucoup trop jeune pour occu-
per une telle fonction quand je me suis brusquement rappel,
non sans en prouver une certaine gne, que ctait exacte-
ment lge que javais lorsque je suis devenu prsident duni-
versit pour la premire fois.
Lorsquil cherche un collaborateur, le dirigeant ne doit pas
confier le poste un candidat externe lorganisation simple-
ment parce quil semble lgrement meilleur que le principal
candidat interne. Un jour, Derek Bok, lancien et minent
prsident de Harvard, ma fait remarquer la chose suivante :
tant donn que le leader connat dj les dfauts du candi-
dat interne, un candidat externe doit tre nettement meilleur
pour quil prenne le risque de lembaucher.
Aprs tout, mme si vous vrifiez et plutt deux fois
quune ses rfrences, le candidat externe nexiste encore
que sur papier, alors que le candidat interne est un individu
que vous avez vu agir et ragir dans des situations bien rel-
les. Vous savez dans quels cas vous pouvez lui faire confiance
et dans quels autres il ne sera pas la hauteur. Nous sommes
souvent tents dembaucher lindividu extrieur. Pourquoi ?
Parce quil semble presque parfait, alors quil possde autant
de dfauts que nimporte lequel dentre nous. Simplement,
nous navons pas encore eu loccasion de les dcouvrir.
Le conseil prcdent doit tre relativis par les avantages
Groupe Eyrolles
inhrents un apport extrieur stimulant, par dfinition.

Si les proches collaborateurs du dirigeant se sont enfoncs
dans un tat apathique, entranant avec eux leurs propres
subalternes, il incombe au leader de rveiller lorganisa-

tion par un sang nouveau, mme si les candidats externes ne
semblent pas tout fait aussi bons que les candidats internes.
La ncessit dapporter une bouffe doxygne une struc-
ture moribonde lemporte alors sur les rfrences des candi-
dats.

Il est trs difficile pour un dirigeant dtablir une relle diver-
sit parmi ses collaborateurs. Les diffrences qui ont t
culturellement importantes pendant longtemps ne sont pres-
que jamais superficielles. Crer une diversit raciale,
sexuelle, ethnique ou politique au sein de son organisation
exige beaucoup defforts et de patience et toujours cette mme
volont de retenter lexprience aprs des checs rpts.
Mais ses avantages en valent vraiment la peine. Un grou-
pement humain extrmement homogne est aussi vulnrable
aux maladies et aux infestations quune monoculture ten-
due. Tous les agriculteurs savent que sils cultivent chaque
anne une mme varit de bl grande chelle, cette varit
ne tardera pas tre touche par de nouvelles maladies ou de
nouvelles races dinsectes nuisibles. Les cosystmes biologi-
quement diversifis rsistent mieux long terme que les
monocultures, de la mme faon que les organisations com-
poses dune grande diversit dindividus travaillant dans un
but commun sont plus durables que les autres.
De plus, le dirigeant voit souvent ses intrts personnels
mieux servis par des individus exclus davance par le confor-
misme ambiant. Lorsque jtais petit, un Noir ne pouvait pas
tre quart arrire dans une grande quipe de football amri-
cain ( pas assez intelligent ) et une femme ne pouvait pas
Groupe Eyrolles
diriger une universit ou une entreprise ( pas assez de

poigne ). Ces strotypes feraient rire tout le monde
aujourdhui, mais il y a cinquante ans ils constituaient des
barrires presque insurmontables pour des individus de cou-

leur ou de sexe fminin extraordinairement comptents et
motivs. Dailleurs, ces derniers blouissaient par leurs per-
formances aux cts des rares leaders qui acceptaient de leur
donner leur chance. Walter OMalley, qui dirigeait lquipe
de base-ball amricaine des Brooklyn Dodgers, subit des
pressions considrables en intgrant Jackie Robinson dans
son quipe en 1947, mais il en fut royalement rcompens.
Le vrai leader comprend la diffrence entre les statistiques
et les strotypes. Il sait quil peut exister la fois des diff-
rences statistiques et des points communs importants entre
les rsultats de deux groupes dindividus un test donn.
Lessentiel est de garder lesprit quil recrute un individu et
non un groupe ou un strotype.
La plupart des Amricains actuels pensent que la race et le
sexe reprsentent les principales barrires entre les hommes,
essentiellement parce que nos responsables politiques et nos
mdias exagrent limportance de ces diffrences ( leur avan-
tage). Mais il est certain quil nest pas facile de rassembler
des hommes et des femmes de races et dethnies diffrentes
pour former une quipe soude et cohrente.
Le vrai dirigeant sait pourtant quil est encore plus diffi-
cile de runir un groupe de collaborateurs qui pensent diff-
remment les uns des autres. Laspect le plus difficile dans la
mise en place progressive dune quipe diversifie consiste
intgrer des individus aux ides et aux valeurs les plus varies
et, de surcrot, diffrentes de celles du leader.

La meilleure chose quun dirigeant puisse faire pour ses res-
ponsables oprationnels ceux et celles qui sont directe-
Groupe Eyrolles
ment responsables du fonctionnement effectif de

lorganisation est de leur viter davoir ptir de son per-
sonnel administratif. Un nombre incalculable dhistoires
entre les uns et les autres sont causes tous les jours par des
secrtaires et des assistantes de bien intentionnes. Et il
nest pas rare que le dirigeant lui-mme finisse par en ptir.
Mais ne me faites pas dire ce que je ne veux pas dire. Au
cours de mes diffrents mandats de prsident duniversit,
jai eu la chance dtre second par des secrtaires compten-
tes et dvoues sans lesquelles je naurais pas pu remplir la
mission qui tait la mienne. Nanmoins, les fonctionnels de
nimporte quelle organisation peuvent tre source de probl-
mes beaucoup plus nombreux quon le pense.
chaque fois quun assistant sert dintermdiaire oblig
entre le dirigeant et ses responsables oprationnels, les rsul-
tats peuvent savrer dsastreux. Pourquoi ? Parce quil peut
parler au nom du leader sans sexposer ni assumer les cons-
quences de ses dcisions qualits qui devraient toujours
accompagner lexercice du pouvoir. Mme lassistant le plus
honnte et le plus dsintress peut en user et en abuser au
point de ne plus pouvoir sen passer. son insu, il com-
mence manipuler les oprationnels, tout faire pour les
empcher dentrer en contact avec le dirigeant et dformer
leurs changes mutuels.
En 1970, Robert Townsend, lhomme qui a fait dAvis
Rent-a-Car un redoutable et trs rentable concurrent de
Hertz ( Lorsque vous tes numro deux, vous redoublez
defforts ) a crit un livre intitul Up the Organization. Son
ouvrage ma normment influenc, contribuant faire de
moi le dirigeant que je suis aujourdhui. Townsend dcrivait
merveille les dangers des fonctionnels dans toute organisa-
tion. Il tait extrmement fier de pouvoir diriger une entre-
prise aussi vaste que complexe sans la moindre secrtaire ou
assistante.
Je ne suis pas all aussi loin que lui dans ce domaine (jai
Groupe Eyrolles
encore des assistantes sous mes ordres), mais jai essay de

combiner sa philosophie celle de George Clements (cit au
dbut de ce chapitre), savoir que le dirigeant et son personnel
administratif sont l pour aider les responsables opration-

nels et non pour leur mettre des btons dans les roues.
Jai pris conscience assez tt dans ma carrire des probl-
mes lis aux fonctionnels lorsque je me suis aperu quel
point ils pouvaient faire barrage chaque fois que je dsirais
parler mon suprieur ou le rencontrer. Ils en arrivaient
mme mempcher de faire correctement mon travail. De
plus, devoir faire des courbettes devant les assistantes de mon
patron me rendait furieux et mhumiliait terriblement.
Cest pourquoi je veille aujourdhui ce que les responsa-
bles oprationnels directement sous mes ordres puissent me
parler ou me rencontrer librement, 24 heures sur 24 et
7 jours sur 7, sans avoir des comptes rendre ma secrtaire.
Si un vice-prsident mappelle mon bureau, la secrtaire lui
dit o je suis et ce que je fais et ajoute immdiatement : Si
vous souhaitez parler Steve, je me ferais un plaisir de vous
le passer.
Que je sois Tokyo, malade au fond de mon lit, en train
de solliciter un donateur ou en runion avec des membres du
conseil dadministration, la secrtaire dit toujours : Si vous
souhaitez parler durgence Steve, je vais vous le passer !
Elle ne demande jamais la personne quelle a au bout du
fil : Cest quel sujet ? et ne rpond jamais : Je suis
dsole, mais il est trs occup et ne peut pas vous parler
maintenant. Autrement dit, ce nest pas elle de dcider si
elle me passe ou non le responsable oprationnel, mais au
responsable oprationnel lui-mme de dcider de minter-
rompre ou non dans ce que je suis en train de faire.
Lorsque jaborde ce sujet avec dautres dirigeants, ils me
demandent dun air effray : Mais dites-moi, vous devez
tre drang toutes les cinq minutes ? Eh bien non. En
Groupe Eyrolles
vingt ans, je pense que je nai pas t drang plus de vingt

fois par mes subordonns directs. Comment cela est-il
possible ? Pourquoi des collaborateurs qui ont la permission
de dranger leur patron tout moment nexercent-ils ce pri-

vilge que si rarement ?
Pour trois raisons. Dabord, nous nous runissons tous
une fois par semaine et je les rencontre personnellement tou-
tes les semaines ou tous les quinze jours. La plupart des sujets
peuvent attendre dtre abords lune de ces runions rgu-
lires. Ensuite, lorsque ma secrtaire rpond un vice-prsi-
dent que je suis en runion avec monsieur Untel, quen ce
moment je dors Tokyo ou nimporte quoi dautre, ce der-
nier ajoute neuf fois sur dix : Oh, ne le drangez pas ! Sil
veut bien me rappeler lorsquil le pourra. Le rsultat est le
mme que si ma secrtaire lui avait dit : Je suis dsole,
mais Steve est occup pour linstant, il vous rappellera
ultrieurement. La diffrence (et elle est de taille), cest que
le vice-prsident (et non la secrtaire) a dcid que ce quil
avait me dire pouvait attendre.
Enfin, contrairement bon nombre de dirigeants, je ne
crains pas mes subordonns directs. Je nai pas besoin dune
secrtaire pour mviter des heurts ou des confrontations
ventuels. Si je juge que le vice-prsident qui ma drang est
en train de me faire perdre mon temps, je lui dis sans dtour.
Et il sait que si cela se reproduit trop souvent, je me verrais
contraint de le renvoyer. Mais tant quil est lun de mes prin-
cipaux collaborateurs, je ne demanderais jamais ma secr-
taire de lui faire barrage.
Jai grandi en regardant une srie tlvise amricaine des
annes 1950, I Remember Mama, tire dun livre de Kathryn
Forbes intitul Mamas Bank Account. Peggy Woods jouait le
rle dune mre de famille norvgienne qui vivait San Fran-
cisco au dbut du 20e sicle et levait seule ses enfants. Il ny
avait pas beaucoup dargent dans le foyer, mais Mama rassu-
rait toujours ses enfants en leur disant quelle disposait de
Groupe Eyrolles
500 dollars (une grosse somme lpoque) sur un compte

bancaire en ville en cas de coup dur. Lorsque la famille se
retrouvait dans une situation financire critique, tout le
monde se runissait pour envisager la possibilit de puiser

dans les conomies de Mama, mais les enfants finissaient
toujours par se dire quils allaient bien trouver une solution
sans avoir besoin dy toucher. Aprs avoir lev tous ses
enfants, Mama leur confia un jour quelle navait pas et
navait jamais possd un compte bancaire en ville crdit de
500 dollars. Le simple fait de croire son existence avait suffi
convaincre les enfants quils pouvaient sen passer.
Les vice-prsidents savent quils peuvent joindre instanta-
nment et tout instant le prsident. Et finalement cela leur
suffit. Ils sont ravis de se voir accorder un tel privilge, mais
jugent gnralement inutile de lexercer. Lavantage, cest que
ce privilge leur donne beaucoup de poids vis--vis de leurs
interlocuteurs collaborateurs, donateurs ventuels ou
agences fdrales.
Lune des consquences directes de cette approche est
quun dirigeant ne doit jamais passer par sa secrtaire pour
donner des instructions ses subordonns directs. Il est trop
facile pour lintermdiaire de modifier lgrement les ordres
du patron, intentionnellement ou non. En outre, cette faon
de faire peut donner limpression aux collaborateurs quils
reoivent des ordres de la secrtaire.
Naturellement, je demande ma secrtaire de prendre des
messages de mes vice-prsidents ou de leur transmettre mes
propres messages et mes collaborateurs utilisent les services
de ma secrtaire pour les mmes raisons. Mais lorsque je dois
faire passer une directive importante lun dentre eux, cest
moi, et moi seul, qui la lui transmets de vive voix, au tl-
phone, par une note de service, par un petit mot crit, par
fax ou par courriel.

Groupe Eyrolles
On entend de temps en temps des historiens dire que tel ou

tel roi tait un grand leader, mais que son rgne a t terni
par des ministres incomptents. Dans la mme ide, jai sou-

vent entendu par hasard certains membres dune organisa-
tion dire, comme en sexcusant, que leur dirigeant tait un
homme remarquable, mais que ses secrtaires, ses ministres,
ses collaborateurs ou ses adjoints taient lamentables et lui
faisaient beaucoup de tort. Quelle absurdit ! Un bon leader
na pas dexcuse pour tre entour de bras droits et de secr-
taires incomptents. Comme le disait Machiavel, un prince
qui sentoure de mauvais conseillers est un mauvais prince.
Quelques semaines aprs avoir t nomm vice-prsident
de luniversit du Nebraska en 1974, je tlphonai au chef
dun dpartement appartenant lun de nos campus. En
vertu du conseil de Robert Townsend, je lappelai moi-mme
(une habitude laquelle je ne droge jamais depuis trente
ans). Sans mentionner mon titre, je dis sa secrtaire : Ici
Steven Sample lappareil. Pourrais-je parler monsieur
Smith ? Cette dernire me rpondit : Je suis dsole, mais
monsieur Smith est trs occup et ne peut prendre votre
appel. Je lui dis alors : Trs bien. Pourriez-vous lui
demander de rappeler Steven Sample lorsquil aura quelques
instants ? Non, monsieur, je ne peux pas , me rpondit-
elle. Surpris, je lui demandai pourquoi. Elle me dit :
Monsieur Smith ne rappelle jamais. Ce sera donc vous de
le rappeler. Jtais persuad quelle me prenait pour un tu-
diant. Jajoutai alors : Mais sil est encore occup ? Dun
ton neutre, elle me rpondit : Eh bien, vous le rappellerez
jusqu ce que vous puissiez le joindre. Exaspr, je lui dis :
Mais cela est hors de question. Veuillez juste dire mon-
sieur Smith que Steven Sample la appel et quil Elle me
coupa net en rtorquant : Non, je ne peux mme pas lui
transmettre votre message. Je suis vraiment dsole, mais jai
des consignes. L-dessus, elle raccrocha.
Groupe Eyrolles
Aprs avoir repris mon calme, jai fait un peu de paperas-

serie, je suis rentr chez moi pour partager un agrable dner
avec ma femme et jai attendu une heure du matin pour
appeler ce monsieur son domicile. Il tait tout ahuri de

mentendre. Je lui ai dit : Monsieur Smith, ici le vice-prsi-
dent Steven Sample. Je nai pas russi vous joindre
aujourdhui, alors que javais quelque chose durgent vous
dire. Mais puisque vous tes si occup et si important, jai
pens que vous seriez peut-tre plus disponible et plus dis-
pos mcouter cette heure. Jai ajout : Dites-moi,
pourquoi avez-vous pour principe de ne pas rappeler les gens
qui vous appellent et de ne pas recevoir de messages ? Pour-
quoi laissez-vous votre secrtaire traiter tout le monde
ainsi ?
Peu de temps aprs, Smith dcida de dmissionner de son
poste de chef de dpartement, ce qui ne me surprit gure. Je
nen voulais absolument pas sa secrtaire pour son impoli-
tesse et son indiffrence. Ce ntait pas de sa faute. Aprs
tout, elle se contentait de respecter les consignes. Non, le vrai
coupable tait Smith.

Comme tous les auteurs douvrages sur le leadership, je suis
tent de dire que si un dirigeant adopte une approche que je
juge morale, il russira ; et que sil manque de sens moral, il
sera vou un chec cuisant. Mais je vais tre honnte : il
existe de nombreuses approches qui marchent et que je
dsapprouve personnellement.
Par exemple, bien que jattache beaucoup dimportance
ce que mes subordonns directs me fassent confiance, je dois
vous avouer que de nombreux dirigeants ont russi leur car-
rire sans avoir ce genre de scrupules. Il est certainement
important que les propres subalternes des collaborateurs du
Groupe Eyrolles
dirigeant aient confiance en leur chef suprme, mais il nest

pas indispensable que les plus fidles bras droits du leader lui
fassent confiance.
Franklin Roosevelt et Joseph Staline sont de trs bons

exemples en la matire. Roosevelt aimait le peuple amricain
et le peuple amricain le lui rendait bien, mais il trompait
quotidiennement ses proches conseillers. Ces derniers quit-
taient une runion convaincus que leur prsident tait atta-
ch telle ou telle ide ou tel ou tel projet, pour sapercevoir
ultrieurement quil avait tout autre chose en tte. Il ntait
vraiment pas facile de travailler avec lui.
De la mme faon, les Sovitiques dans leur ensemble
avaient confiance en Staline, mais certainement pas ses colla-
borateurs. Cest peut-tre lun des dirigeants qui a le moins
mrit la confiance quon lui accordait, mme si son effica-
cit tait indniable.
Jai moi-mme travaill sous les ordres de patrons en les-
quels je navais pas confiance, que je napprciais pas et que je
ne respectais pas, ce qui ne ma pas empch dobtenir
dexcellents rsultats. Ce nest pas particulirement agrable,
mais dans certains cas des rapports de ce type sont dune effi-
cacit remarquable. Cela me rappelle un collgue qui me
disait que russir faire du bon travail sous les ordres dun
chef indigne de la confiance quon lui porte tait une preuve
de maturit.
Nanmoins, je pense quen rgle gnrale il est bien prf-
rable pour un dirigeant de gagner et de mriter la confiance
de ses proches collaborateurs et vice versa. Cest tellement
plus agrable pour tout le monde !

Nous avons longuement parl de la meilleure faon de recru-
ter des collaborateurs et de les aider dans leur travail. pr-
sent, discutons de la meilleure faon de les renvoyer, lun des
Groupe Eyrolles
aspects les plus pnibles du rle de leader. Le meilleur exem-

ple que jai eu dans ce domaine remonte mon enfance la
ferme.
Lorsque javais six ans, mes parents ont quitt Saint-Louis

pour diriger une exploitation agricole en dehors de la ville. Il
y avait une ferme avec ses dpendances, seize hectares de ter-
rain, quelques ttes de btail, cochons et volailles, deux che-
vaux de selle et une chvre. Mon pre tait un homme de la
ville et, parce quil y travaillait toujours, il coutait frquem-
ment les conseils de notre voisin fermier, Percy Gillette, et
avait souvent besoin de son aide.
Un jour, mes parents sont rentrs la ferme aprs quel-
ques courses en ville et ont dcouvert que la chvre tait
entre dans la maison et avait fait de srieux dgts. Ma mre
voulait quon la mette dehors au plus vite. Mon pre appela
alors Percy pour lui demander comment il fallait sy prendre
pour chasser cet animal de la maison. Percy lui rpondit :
Cest facile, Howard. Amenez-la moi et je vais vous
montrer. Papa amena la chvre et Percy lui assna un coup
violent sur la tte. Laffaire tait rgle.
Quelques mois plus tard, lun de nos cochons devait tre
abattu et mon pre demanda nouveau laide de Percy. Ce
dernier lui dit : Pas de problme, Howard, vous navez qu
me lamener et je vais men occuper. Et Percy gorgea le
cochon.
Quelque temps plus tard mon frre et moi faisions une
promenade cheval lorsque mon cheval se blessa gravement
en sautant dans un terrier. Nous fmes venir le vtrinaire le
lendemain qui, aprs avoir examin le cheval, nous dit quil
avait la patte casse et quil fallait labattre.
Mon pre fit de nouveau appel Percy. Mais cette fois
notre voisin fut horrifi. Howard, je ne peux pas abattre
lun de vos chevaux. Un cheval, cest diffrent dun cochon,
dun buf ou dune chvre. Je prfrerais dshonorer la
femme dun autre homme que tuer son cheval. De plus, si
Groupe Eyrolles
vous chargez quelquun dabattre ce cheval votre place, vous

noserez plus jamais vous regarder en face. Un homme doit
abattre lui-mme son cheval, Howard. Il lui doit bien cela.
ma connaissance, mon pre navait jamais tu un tre

vivant de sa vie. Mais, ds le lendemain, il sortit au petit
matin avec un fusil de chasse pendant que nous restmes
tous blottis les uns contre les autres dans le salon. Nous
entendmes deux coups de feu. Mon pre rentra, livide, se
versa trois doigts de whisky et retourna se coucher.
La leon prcieuse tirer de cette histoire est la suivante :
un homme doit abattre lui-mme son propre cheval, car il le lui
doit. Et nest-ce pas la moindre des choses pour un dirigeant
de renvoyer lui-mme ses collaborateurs ?
Le monde est rempli de leaders qui se dgonflent, il ny a
pas dautre mot, lorsquil sagit de congdier tel ou tel de
leurs proches collaborateurs. linstar du PDG de la compa-
gnie arienne dont je vous ai parl au chapitre 2 et qui navait
pas le courage de rpondre personnellement aux plaintes
quil recevait de ses clients, de nombreux dirigeants sont tout
simplement incapables de regarder lun de leurs collabora-
teurs droit dans les yeux pour lui dire quil le remercie. Le
prsident Richard Nixon faisait partie de ceux-l. Aprs avoir
t triomphalement rlu en 1972, il chargea son homme de
main, Bob Haldeman, de faire savoir ses collaborateurs
quil souhaitait une nouvelle quipe.
Pourtant, le vrai leader sait quil a souvent intrt faire
lui-mme le sale boulot. On a parl il y a quelques annes
dun directeur de banque en Californie qui avait la rputa-
tion dtre aim et respect par ceux et celles quil avait licen-
cis. Il avait renvoy lun de ses meilleurs amis en le faisant
venir dans son bureau, en le regardant bien en face et en lui
disant : Bill, nous sommes de bons amis. Nous nous som-
mes bien amuss ensemble, mais il ny a plus de place pour
toi dans la banque. Ce directeur ny allait pas par quatre
chemins lorsquil devait annoncer une mauvaise nouvelle
Groupe Eyrolles
lun de ses collaborateurs, mais il ntait jamais hypocrite ni

mprisant. De plus, il nhumiliait jamais la personne quil
voulait renvoyer en chargeant un intermdiaire de lui annoncer
la nouvelle. Ainsi, ses collaborateurs en poste savaient que

sils taient un jour congdis, ils lapprendraient directement
de la bouche de leur directeur.
valuer personnellement ses collaborateurs est une tche
tout aussi pnible. Une valuation complte et sincre est
indispensable au moins une fois par an. Le collaborateur doit
savoir que le dirigeant a personnellement pris le temps dtu-
dier en dtail ses rsultats et sest efforc didentifier ses rus-
sites et ses checs, puis de les comparer aux objectifs quils
staient fixs dun commun accord lors de lvaluation pr-
cdente.
Vous trouvez que ce conseil tombe tellement sous le sens
quil en offense presque un leader ou un simple tudiant en
leadership. Quy a-t-il de si extraordinaire valuer rgulire-
ment ses subalternes ? Tous les dirigeants le font, non ?
Faux ! Certes, la quasi-totalit des leaders appliquent tous
les ans des mthodes dvaluation aussi sophistiques que
coteuses dont les rsultats sont dcortiqus avec laide dun
consultant spcialis. Mais la plupart ne consacrent pas plu-
sieurs heures par an examiner la loupe les rsultats de
leurs collaborateurs, puis sentretenir personnellement avec
chacun dentre eux pour faire le point. De plus, ils ne leur
demandent pas dvaluer eux-mmes leurs propres rsultats
pour ensuite les couter attentivement et comparer leur
autovaluation lvaluation quils ont faite deux.
Pourtant, ces dirigeants ont tort de procder ainsi. Car
lvaluation sans dtour dun collaborateur offre un avantage,
et de taille : ils nont gnralement pas besoin de le renvoyer,
car cest lui qui dcide de partir. Jai parfois dit lun de mes
subordonns directs : Bruno, je pense que votre place nest
vraiment pas ici. Et que tout le monde gagnerait votre
Groupe Eyrolles
dpart, vous le premier. Mais comprenez-moi bien. Je ne

vous mets pas la porte. Je vous laisse entirement libre de
votre dcision. Et neuf fois sur dix le collaborateur a choisi
de partir peu de temps aprs. Et en ayant vraiment limpres-

sion de le faire de son plein gr.
Les processus dvaluation complexes superviss par des
spcialistes sont une bonne chose, mais rien ne remplace le
jugement personnel du dirigeant sur les rsultats et le poten-
tiel de son collaborateur, lautovaluation du collaborateur en
question et une longue discussion sincre et approfondie
entre les deux. Cest tout aussi important et ce nest pas plus
difficile que dabattre soi-mme son propre cheval.

Certains dirigeants pensent pouvoir encourager une saine
comptition au sein de leur organisation en poussant leurs
principaux collaborateurs se mesurer les uns aux autres.
Dautres favorisent les rivalits entre leurs collaborateurs en
partant du principe que des subordonns en comptition
permanente ne sont pas en mesure de comploter contre leur
dirigeant. Franklin Roosevelt laissait dlibrment ses con-
seillers se livrer une guerre intestine sans merci ; Lincoln, lui,
les laissait se dchirer parce quil tait incapable de les en
empcher.
Laisser ses collaborateurs se livrer des querelles intermi-
nables o chacun campe sur ses positions peut se rvler pro-
fitable court terme et dans certains cas. Mais comme je lai
dit au chapitre 5, il est prfrable long terme que ce soit le
dirigeant qui rgle les diffrends entre ses collaborateurs afin
dviter que de telles disputes engendrent un climat dhosti-
lit permanent.
Certes, jencourage mes vice-prsidents essayer de rsou-
dre leurs conflits tout seuls, comme des grands, mais ils
Groupe Eyrolles
savent quils doivent faire appel moi pour trancher la ques-

tion chaque fois que lun des leurs juge que lquipe est
dans une impasse. Celui qui estime quil est temps de
mexposer la pomme de discorde ne sera pas mal vu de ses

collgues.
Lapproche que je conseille implique donc une bonne
dose de concessions mutuelles au sein des collaborateurs et
un minimum de guerres de tranches interminables.
Dailleurs, le simple fait que mes collaborateurs sachent que
je suis prt rgler des diffrends sur demande de lun
dentre eux les incite tous essayer de rsoudre le problme
entre eux le plus rapidement possible.
Concrtement, je nai pas d rgler plus de cinq ou six
fois par an des dissensions de ce type entre mes collabora-
teurs. Comment expliquer une frquence aussi faible ? En
partie parce que mes vice-prsidents savent que je me ferais
une joie de renvoyer certains dentre eux sils taient systma-
tiquement incapables de laver leur linge sale en famille !

Dans quels cas un leader doit-il se sacrifier pour protger ses
principaux bras droits ? Et dans quels cas doit-il sacrifier ses
principaux bras droits pour se protger ?
Ce sont des questions aussi pnibles que complexes. Per-
sonnellement, je pense quun dirigeant doit tre prt se
sacrifier ou sacrifier un ou deux lieutenants pour sauver son
organisation ou dfendre la cause qui est la sienne. Cepen-
dant, les choses se compliquent lorsquun leader sacrifie lun
de ses proches collaborateurs soi-disant pour le bien de son
organisation, alors quil le fait juste pour sauver sa peau.
Dans ce cas, il perd rapidement la confiance et le respect de
ses bras droits. En revanche, sil est rellement prt aller
jusqu se sacrifier lui aussi pour son organisation ou sa
cause, il monte dans lestime de ceux quil dirige.
Groupe Eyrolles
Prenons un exemple concret. Lorsquen 1991 le gouverne-

ment fdral attaqua luniversit de Stanford pour irrgulari-
ts financires prsumes les responsables auraient tap
dans la caisse des subventions fdrales daide la recherche

pour couvrir les frais gnraux , le prsident de luniversit
de lpoque, Donald Kennedy, prit immdiatement et coura-
geusement lentire responsabilit de cette fraude comptable
suppose et devint le principal bouc missaire dans laffaire.
Une bravoure qui lui cota trs cher (il annona sa dmission
quelques mois plus tard). Mais le plus terrible, cest que sa
dmarche fut une erreur dans le sens o elle ne contribua pas
la protection des intrts de luniversit.
Avec le recul, il aurait t prfrable que Donald Kennedy
dsigne un autre responsable, nimporte lequel, et reste en
retrait. Car en abattant toutes ses cartes ds le dpart, Stan-
ford navait plus de marge de manuvre pour contrer les
attaques permanentes du gouvernement. Ainsi, dans cette
histoire, le prsident a finalement agi contre les intrts de
son universit en prenant trop vite la dcision de se sacrifier
pour elle.

Dans une large mesure, le succs ou lchec dun leader sont
dtermine par les actions de ses proches collaborateurs et
le souvenir quil laissera dans la mmoire collective gale-
ment. Son rle consiste essentiellement les recruter, les
motiver, les soutenir, les aider voluer et russir, leur
donner un modle suivre, les valuer et les renvoyer. Sil
remplit correctement ce rle, sa cause ou son organisation
aura un bel avenir. Mais sil choue dans cette mission capi-
tale (et ingrate), lui et ses collaborateurs seront condamns
une infortune durable.
Le conseil de monsieur Clements au dbut de ce chapitre
Groupe Eyrolles
un dirigeant doit servir ses principaux collaborateurs

ne part pas dun bon sentiment. Cest un vrai conseil que le
leader doit suivre dans son propre intrt.
Chapitre 9
Q U I M A I M E
ME SUIVE !
Nombreux sont ceux mme des gens srieux et respectables

dire quEleanor Roosevelt tait un excellent leader. Pour
ma part, et avec tout le respect que je lui dois, je ne suis pas
daccord avec ce point de vue. Je nai rien contre lpouse du
prsident Roosevelt, bien au contraire. Ctait une femme
dune grande humanit qui a exerc une influence considrable
de son vivant. Mais je ne la considre pas comme un leader.
Comme je le fais remarquer dans lintroduction de cet
ouvrage, si un auteur parle de leaders et de leadership, il doit
tre trs clair sur la dfinition quil donne ces termes. Pour
moi, un leader est quelquun qui exerce son pouvoir et son
autorit sur un ensemble donn dindividus travers ses actes
et ses dcisions. Dans le chapitre 5, jai dit que limportance
dun leader se mesurait linfluence relle de ses dcisions et
lintrt vritable quelles suscitaient. Madame Roosevelt
tait une personne gnreuse, respecte et influente qui con-
testait les ides de son poque sur lgalit et la justice, mais
elle na jamais exerc son pouvoir et son autorit sur des indi-
vidus clairement identifis.
De nombreux grands chefs religieux navaient pas dauto-
rit officielle ou institutionnelle, mais se sont rvls capables
dexercer un pouvoir effectif sur ceux quils dirigeaient en
vertu de leur prtendue relation avec Dieu. Dautres diri-

geants exercent leur pouvoir et leur autorit sur un groupe
dindividus parce quils ont t lus ou nomms pour occu-
per une fonction donne, possdent des qualits militaires
remarquables ou sont porteurs dun grand projet fdrateur.
Mais quelle que soit la base de son autorit, si un vrai leader
sengage dans une voie nouvelle, ceux quil dirige le suivent ;
cest cela quon reconnat le vritable leadership. Pour para-
phraser Harry Truman, je dirais que le leadership consiste
convaincre les autres de suivre de leur plein gr une nouvelle
direction quils ne suivraient pas tout seuls.
Dans ce chapitre, nous examinerons les relations entre
dirigeants et dirigs et tenterons dexpliquer pourquoi les
premiers russissent dominer les seconds. Nous verrons
galement pourquoi les rles sont parfois inverss.

Avant de pouvoir diriger, il faut avoir des individus diriger
condition sine qua non du leadership. Tantt un individu
(le nouveau PDG dune entreprise, par exemple) est nomm
pour diriger un groupement humain qui possde dj ses
membres. Ces derniers nont donc pas particip la nomina-
tion du dirigeant. Tantt un individu (un dfenseur des
droits civils, par exemple) doit crer ex nihilo un groupe de
partisans. Et assez souvent dans les socits dmocratiques,
un individu qui aspire devenir leader doit convaincre un
groupe humain (les citoyens dun pays, par exemple) de
llire chef du gouvernement. Mais un vrai leader sait perti-
nemment que, dans ces trois cas, ce sont sa personnalit et sa
rputation, plus que ses capacits relles diriger, qui lui per-
mettront dtre choisi.
Groupe Eyrolles
Au printemps 1984, alors que les lections primaires bat-

taient leur plein, le candidat dmocrate Gary Hart, snateur
du Colorado, sortit brusquement de lanonymat pour avoir
Qui maime me suive ! 177
failli battre lun des favoris la prsidence du parti, Walter

Mondale. Mme sil fut finalement battu, ce jeune snateur
intelligent, qui rappelait le prsident Kennedy, avait fait
savoir quil serait prsent sur la scne nationale dans les
annes venir. En effet, au printemps 1987, alors que se pr-
parait llection prsidentielle de 1988, Hart tait largement
en tte des sondages. Mais un grain de sable se glissa dans sa
machine bien huile. Des photos publies dans le tablode
National Enquirer rvlrent sa prtendue liaison avec une
jeune mannequin du nom de Donna Rice et, presque du
jour au lendemain, le snateur littralement assig se retira
de la course. Cest avec amertume quil imputa son chec aux
mdias et, aprs de vains efforts pour faire redmarrer sa
campagne quelques mois plus tard, accusa de nouveau les
mdias de passer sous silence ses positions sur des thmes de
socit majeurs et de prfrer fouiller dans les dtails les plus
sordides de sa vie personnelle.
Avec le recul, ses protestations paraissent bien naves et
passablement stupides. Le vrai leader sait quun vendeur effi-
cace doit dabord se vendre avant de vendre son produit et,
par consquent, quun dirigeant efficace doit vanter ses pro-
pres mrites avant de vanter les avantages de son projet poli-
tique. Refusant de reconnatre cette simple ralit, Hart fit
son propre malheur.
Contrairement Gary Hart, Bill Clinton a survcu un
scandale similaire lors de la campagne prsidentielle de 1992,
profitant habilement de loccasion pour se prsenter au peuple
amricain comme un homme bien intentionn fermement
dcid vaincre ses faiblesses personnelles. Une fois au pou-
voir, il a su utiliser le prestige et lautorit morale que lui con-
frait son statut de prsident pour sortir vainqueur de toute
une srie de scandales qui avaient clips le tumulte prlecto-
Groupe Eyrolles
ral provoqu par le dnouement de laffaire Gennifer Flowers.

De nombreux individus qui aspirent diriger recherchent
dlibrment un rle susceptible de leur confrer une
autorit morale ou un prestige inbranlables. La crdibilit

inhrente ce genre de fonction peut faire apparatre le lea-
der plus intelligent et plus sduisant quil nest en ralit. Je
sais que mes mots ont davantage de poids lorsque je parle en
qualit de prsident de luniversit de Californie du Sud que
si mon discours tait seulement celui dun ingnieur lectri-
cien issu dune petite ferme du Missouri. Pourquoi ? Parce
que mon statut de prsident duniversit est associ dans
lesprit des gens une communaut universitaire qui mest
entirement dvoue et des personnalits extrieures
influentes qui me soutiennent. Le leader sait que ceux sur
lesquels il exerce son autorit peuvent croire en lui avant
mme quil ait dmontr ses capacits diriger.

Le gnral George C. Marshall, le brillant chef dtat-major
de Franklin Roosevelt au cours de la Seconde Guerre mon-
diale (devenu ensuite un membre du cabinet de Truman)
affirma un jour que dans une dmocratie un leader devait
aussi se montrer drle et spirituel. Lui-mme ntait pas par-
ticulirement un homme desprit, mais il avait entirement
raison dtre de cet avis. Mme au sein dune hirarchie aussi
bien dfinie que la hirarchie militaire, la capacit dun chef
divertir ceux quil dirige est importante. Comme le disait
Warren Bennis, un leader efficace doit savoir attirer latten-
tion des autres, et cela ncessite un certain humour ou talent
comique.
Franklin Roosevelt personnifiait ce type de leadership.
Comme je le raconte dans le chapitre 1, Orson Welles
dclara un jour au prsident quil tait aussi dou que lui
pour faire lartiste. Des dirigeants dentreprise devenus des
Groupe Eyrolles
lgendes vivantes Lee Iaccoca, le patron de Chrysler, par

exemple sont souvent extrmement spirituels, comme la
plupart des politiques, dailleurs. Et noublions pas certains
militaires tels les gnraux George Patton et Douglas MacAr-

thur, dont linfluence en dehors du cercle militaire tait par-
tiellement due leur talent particulier pour divertir leur
auditoire par leur verve incomparable et leur langage imag.
Lun de mes collgues, nomm prsident dune grande
universit il y a quelques annes, est venu un jour solliciter
mes conseils. Il souhaitait que le courant passe mieux entre
lui et les membres de sa communaut. Nous avons discut
longuement de la pense nuance, de la pense affranchie, de
lart de lcoute et du choix des collaborateurs. Je lui ai dit
ensuite : Essaie de commencer tes discours avec une bonne
plaisanterie ou une anecdote amusante. Autrement dit, je
lui ai vivement conseill de devenir un amuseur accompli.
La capacit dun dirigeant faire preuve dune aisance
naturelle pour faire des mots desprit et raconter des anecdo-
tes cocasses est importante : elle le fait paratre chaleureux et
plus accessible (mme sil ne lest pas). Parmi les prsidents
amricains, Lincoln, Kennedy et Reagan taient les plus
dous dans ce domaine, contrairement Nixon et Carter qui
ne possdaient aucun sens de lhumour.
Mais lobservation du gnral Marshall sur laspect
spectacle du leadership va plus loin. Le vrai leader sait que
son don pour raconter des histoires captivantes reprsente lun
de ses outils les plus efficaces pour tablir un lien troit avec
ceux quil dirige et leur faire partager ses propres convictions.
cet gard, le leader le plus efficace de lHistoire tait
Jsus. Les histoires et les paraboles quil utilisait pour initier
ses disciples exercent aujourdhui un pouvoir dattraction
aussi fort quil y a deux mille ans. Nul besoin dtre chrtien
pour apprcier la force expressive du langage employ dans
les histoires du bon Samaritain et du fils prodigue.
Groupe Eyrolles

Sil veut inspirer et motiver ceux sur lesquels il exerce son

autorit, le dirigeant doit tre toujours prt leur raconter
lhistoire ou le mythe de la cration de son organisation ou
de son mouvement. Personnellement, jai mis plusieurs
annes pour laborer et peaufiner lhistoire de luniversit de
Californie du Sud. Sa dernire version est la suivante :
Luniversit de Californie du Sud ntait lorigine quun
petit btiment aux murs blancs et la charpente de bois
qui se dresse encore aujourdhui lentre du campus. Une
humble construction, cinquante tudiants et douze
enseignants : voil quoi se rsumait luniversit lors de
sa fondation en 1880. Et lpoque, il ne faut pas oublier
que Los Angeles ntait quun petit village poussireux de
dix mille mes.
Mais la ville ne tarda pas connatre un essor spectacu-
laire. En un peu plus dun sicle, le village devint une
agglomration urbaine de dix millions dhabitants, soit
une population multiplie par mille. Dans lhistoire de
lhumanit, aucune autre ville ne connut une explosion
dmographique aussi forte en un sicle.
Au cours de cette priode, luniversit de Californie du
Sud vit sa taille et sa complexit saccrotre de faon tout
aussi phnomnale. Les cinquante tudiants en 1880 pas-
srent vingt-huit mille en 2002. La valeur nette de
luniversit, lorigine de 15 000 dollars, est aujourdhui
suprieure 3 milliards de dollars.
Abordons prsent un point intressant. La rgion comp-
tait plusieurs autres tablissements denseignement sup-
rieur dans les annes 1880, dont certains aux ressources
financires plus importantes que luniversit de Californie
Groupe Eyrolles
du Sud. Mais ils ne sont pas devenus des universits de

recherche nationales comme la ntre ; ils sont rests des
institutions de petite taille.
Pourquoi notre universit tait-elle si diffrente des autres

tablissements ? tait-ce le nom quelle portait ? Quel
culot il fallut pour donner un nom aussi prtentieux
universit de Californie du Sud une si modeste cons-
truction en 1880 ! Non, ce ntait pas la vraie raison.
Mais alors, quoi tenait sa russite ? sa capacit faire
rver ? son leadership ? un heureux hasard ?
Luniversit de Californie du Sud na pas seulement connu
une extension fulgurante en lespace de cent vingt ans. Son
rle et sa mission ont aussi beaucoup volu. Des annes
1880 aux annes 1950, nous avons essentiellement servi
les utilisateurs locaux et jou quasiment le rle dune
Land Grant University 1. Certes, nous ntions pas une
universit de ce type, mais nous avions une mission publi-
que identique. Pourquoi ? Parce que nous tions les seuls
pouvoir remplir cette mission en Californie du Sud,
lenseignement suprieur public dans ltat de Californie
se limitant principalement la rgion Nord.
Mais, ds la fin des annes 1950, les choses changrent. Le
nouveau prsident de lpoque, Norman Topping, saper-
ut que les universits publiques les plus puissantes taient
en train de nous ravir, et juste titre, notre rle de Land
Grant University. Il comprit que luniversit de Californie
du Sud avait besoin dun nouveau rle et que ce nouveau
rle impliquait quelle devienne une universit denver-
gure nationale, une universit dote de son propre patri-
moine et une universit de recherche.
Cette mission fut poursuivie avec volont et dtermination
au cours de ces quarante dernires annes sous les
Groupe Eyrolles
1. Selon la loi du Land Grant de 1862, le Gouvernement fdral a donn

des terres aux tats afin que ces derniers construisent des tablissements
denseignement suprieur vocation principalement agricole et mca-
nique. Le but tait essentiellement utilitaire : amliorer lefficacit de
lagriculture locale grce la formation des futurs fermiers.
prsidences de Topping, Jack Hubbard, Jim Zumberge et

moi-mme, et avec une russite spectaculaire.
Aujourdhui, luniversit de Californie du Sud est incon-
testablement une grande universit de recherche sur le
plan national possdant un vaste patrimoine grce aux
fonds collects.
Lhistoire de la cration de luniversit de Californie du Sud
que je viens de vous raconter a le mrite dtre relle, mais
beaucoup ne sont que des mythes pas moins efficaces pour
autant et difficilement rfutables , quils portent sur la nais-
sance dune entreprise, dun mouvement ou dune nation.
Adam et ve au Paradis, Newton regardant sa pomme tomber
dun arbre, Romulus et Remus levs par une louve, Bill
Hewlett et Dave Packard dans leur garage voil des histoires
de crations dune force et dune efficacit incroyables. Et cer-
taines sont probablement vraies. Mais finalement, peu importe
quune histoire soit relle ou imaginaire. Limportant, cest
quelle parle aux individus sur lesquels le dirigeant exerce
son autorit et ceux quil essaie de rallier sa cause.
La version de lhistoire de luniversit de Californie du
Sud que vous venez de lire nest pas entirement de moi, car
je me suis inspir de celles de mes prdcesseurs. Pour les
Amricains, elle possde un aspect la fois hroque (son
humble origine, son style simple cabane en bois ) et excep-
tionnel. Elle peut tre facilement abrge ou rallonge selon
la situation. Par exemple, jajoute parfois que notre universit
fut au dpart une universit mthodiste fonde par un
groupe de trois hommes daffaire dont un juif, un catholique
et un piscopalien. Ou que, contrairement la plupart des
autres universits prives amricaines, luniversit de Califor-
nie du Sud peut se prvaloir daccepter les minorits et les
femmes depuis sa fondation en 1880.
Groupe Eyrolles
Ce quil faut surtout retenir, cest que lhistoire de sa cra-

tion a t largement lue, entendue et assimile par la majorit
des membres de sa communaut. De la mme faon que lon
aime couter lhistoire personnelle de sa famille autour dune

table ou au coin du feu pour se redonner confiance, la grande
famille de luniversit de Californie du Sud (compose des
tudiants et de leurs familles, des enseignants, du personnel
administratif, des anciens lves, des donateurs et des amis
fidles), la famille des Troyens, comme je lappelle, se plat
entendre et rentendre lhistoire de sa cration. Jai moi-
mme racont son histoire prs dun millier de fois au cours
des dix dernires annes, de plusieurs manires, devant diff-
rents publics, et personne ne semble sen lasser.
De plus, cette histoire incarne parfaitement la notion de
changement et son aspect positif, ce qui laisse penser que
toute volution ultrieure sera bien perue. Noublions pas
que le rle du leader consiste essentiellement convaincre les
individus sur lesquels il exerce son pouvoir sorienter vers
une nouvelle voie ; par consquent, une histoire vantant les
mrites du statu quo lui porterait plutt prjudice.
Enfin, une histoire de ce type fait la fiert de ceux et celles
qui la partagent ; elle les encourage nourrir des rves plus
ambitieux. Aprs tout, si un modeste tablissement aux mai-
gres ressources, situ dans un petit village perdu, peut deve-
nir une universit de recherche de rputation internationale
en un peu plus dun sicle, tous les rves, mme les plus fous,
sont permis.

Un leader digne de ce nom est capable de crer, dutiliser
habilement et dincarner, non seulement des histoires, mais
aussi des symboles, des slogans et des devises qui permettent
aux individus quil dirige de mieux cerner sa vision et sa per-
sonnalit.
Groupe Eyrolles
De plus, le dirigeant devient souvent un symbole en lui-

mme et lui tout seul. Ses actions rvlent largement ce
quil est et le but quil poursuit. Comme le disait Ralph
Waldo Emerson : Vos actions parlent tellement fort que je

nentends pas ce que vous dites.
Personnellement, le fait que jenseigne chaque anne la
thse lectromagntique, la littrature ou le leadership est
peru comme un symbole puissant par la plupart des membres
de la communaut universitaire, en particulier les enseignants,
les tudiants et leurs familles. Ma prsence nuit et jour sur le
campus au cours des meutes de 1992 Los Angeles (cf. cha-
pitre 5) fut galement perue comme un acte symbolique fort
et contribua donner aux autres une certaine image de moi.
Si, mon chelle, je suis dj un symbole, que doit tre la
reine dAngleterre, elle qui symbolise toute une nation !
luniversit de Californie du Sud, nous dsignons notre
communaut sculaire, prsente dans le monde entier et
compose dtudiants avec leurs familles, danciens lves,
denseignants, de membres du personnel administratif,
damis et de donateurs, par une image la famille des
Troyens faisant allusion la diaspora et au pouvoir des
lgendaires Troyens. Notre vice-prsidente charge des rela-
tions publiques, Martha Harris, ma aid prendre cons-
cience de cette grande famille aux multiples qualits que
nous formions lorsquelle ma brief pour la confrence de
presse de dcembre 1990 lors de laquelle ma nomination
comme dixime prsident de luniversit de Californie du
Sud fut annonce publiquement. Que dois-je dire ? lui
demandai-je. La famille des Troyens , me rpondit-elle.
Non, Martha, je vous demande ce que je dois dire aux
mdias ? Elle me conseilla duser et dabuser de lexpression
famille des Troyens . Essayez que la radio et la tlvision
ne puissent pas faire autrement que de prononcer ces trois
mots en commentant votre discours , ajouta-t-elle. Jai suivi
son conseil et jai bien fait.
Groupe Eyrolles
George Washington, qui ne brillait pas particulirement

par la parole, adorait crer et manier des symboles. Je me
rappelle avoir lu le rcit dun tmoin oculaire concernant un
discours donn par le gnral peu aprs la guerre dIndpen-

dance amricaine devant un groupe dofficiers militaires
mcontents de ne pas avoir t rtribus par le Congrs con-
tinental et qui envisageaient de semparer du pouvoir par la
force. Washington trbucha un peu sur les mots en lisant un
discours passablement rasoir o il exhortait les officiers rebel-
les se calmer et abandonner leur projet de putsch. Quand
il sarrta soudain pour fouiller dans la poche de son gilet la
recherche de ses lunettes. Il les mit sur son nez et ajouta : Je
vous prie de mexcuser, Messieurs. Depuis le temps que je
sers mon pays, mes cheveux sont devenus gris et maintenant
je perds la vue. Toute lassistance avait les larmes aux yeux
et la rvolte naissante avorta. Grce aux lunettes et leur
pouvoir symbolique.

Except Washington, la grande majorit des vrais leaders ont
une excellente matrise du langage parl, du langage crit ou
des deux. Les mots sont les principaux outils du mtier de
dirigeant et tous les grands responsables les utilisent pour
sduire, inspirer et galvaniser ceux quils dirigent.
Certes, le langage crit peut parfois motiver trs efficace-
ment les individus. Mais le langage parl constitue de loin le
moyen de communication le plus puissant entre le dirigeant
et ceux sur lesquels il exerce son pouvoir. Rien ne permet
autant un leader de les mobiliser ou de savoir ce quils pen-
sent que de leur parler directement. Les dirigeants qui croient
quune note de service est aussi efficace quune entrevue ou
quun courriel a autant de poids quun coup de fil ne sont pas
encore dignes dtre considrs comme de vrais leaders.
Pourquoi une telle force du langage oral ? Parce que les
Groupe Eyrolles
hommes communiquent verbalement depuis des centaines

de milliers dannes, alors que lemploi gnralis des mots
crits pour faire mouche ne date que de quelques sicles. Le
leader clair sait que le cerveau humain est prdispos ra-

gir au langage oral. Alors, si vous dsirez motiver et convain-
cre vraiment ceux qui sont sous vos ordres en sollicitant leurs
motions, parlez-leur.
Mais quil sagisse de parler ou dcrire, la majorit des lea-
ders les plus efficaces sont des gnies des mots. Personnelle-
ment, je donne plus de cent cinquante discours, jenvoie prs
de deux cents courriers rdigs par mes soins, je passe quel-
que trois mille coups de fil et jorganise environ un millier
dentrevues par an.
Des mots, des mots, toujours des mots, comme disait
Hamlet ! Oui, mais il faut trouver les mots justes. Car
comme la si souvent rpt Warren Bennis, les dirigeants
sont jugs sur parole. Alors si vous employez les mauvais
mots au mauvais moment, votre faux-pas se rpandra comme
une trane de poudre auprs de ceux que vous dirigez et la
dynamique que vous avez eu tant de mal crer retombera
presque du jour au lendemain.
En revanche, si vous employez (et de prfrence systmati-
quement) les bons mots au bon moment, votre cause ou
votre organisation atteindra des sommets de popularit ou de
russite. Comme le disait Mark Twain : La diffrence entre
le mot parfait et le mot presque parfait correspond la diff-
rence entre un clair et une luciole. Cest lune des raisons
pour laquelle un dirigeant a tellement intrt connatre les
grands textes (cf. chapitre 4). Leurs auteurs sont indniable-
ment connus et reconnus pour tre des gnies des mots
extraordinairement efficaces.
Avoir un idal ou un objectif lev est important, mais
trouver les mots justes pour lexprimer et le faire partager
lest tout autant. Comme je lai dit au chapitre 1, je dois lar-
gement la russite qui fut la mienne en tant que prsident de
Groupe Eyrolles
luniversit de Buffalo aux mots que javais employs pour

exprimer lenvie profonde des membres de la communaut
universitaire de sortir du dsespoir et datteindre une
excellence reconnue et rconfortante. De mme, trouver les

mots justes pour encourager la famille des Troyens obte-
nir des rsultats encore meilleurs constitua la fois mon plus
grand dfi et mon exprience la plus gratifiante luniversit
de Californie du Sud.
Nous commenons voir ici quun leadership efficace
implique presque toujours une relation symbiotique entre le
dirigeant et les dirigs. Si les objectifs et les orientations pri-
vilgis par le leader ne trouvent pas dcho auprs de ceux
sur lesquels il exerce son autorit, il ne restera pas longtemps
leur chef. Dans une certaine mesure, le dirigeant doit donc
commencer par identifier les attentes profondment enfouies
dans le cur et lesprit des individus pour ensuite choisir cel-
les quil intgrera ses propres idaux et objectifs.
Hitler na pas transform tout seul des citoyens allemands
au cur pur en fanatiques bellicistes recherchant tout prix
dominer le monde et partisans du gnocide. Il a su sentir
que son peuple tait prt suivre cette voie au vu de son his-
toire sa tradition militariste, son humiliation par le Trait
de Versailles, son dsespoir la vue du naufrage de sa Rpu-
blique de Weimar et de son conomie, et son antismitisme
latent. Le grand orateur qutait Hitler a donc russi faire
clore dans le cur des Allemands des fleurs du mal dont
les graines taient dj l.
De faon similaire, Churchill a parfaitement compris que
le peuple anglais nattendait que loccasion de pouvoir se
rvolter et lutter pour remporter une bataille qui semblait
perdue davance, contrairement Halifax, Chamberlain et
douard VIII, lequel sest presque comport comme un
tratre. Ladmirable orateur qutait Churchill sest montr
capable dexprimer avec les mots quil fallait la volont de
dfi de ses citoyens afin de renforcer leur dtermination face
Groupe Eyrolles
aux ambitions dHitler et de ses gnraux.

Naturellement, le dsir du dirigeant dtre en symbiose
avec son peuple peut aller trop loin. Il lui arrive de renoncer
son autorit et de laisser ceux quil gouverne prendre toutes

les dcisions capitales lies lorientation de sa politique.
Nous connaissons tous des dirigeants politiques qui, au cours
de ces cinquante dernires annes, ont systmatiquement
laiss la balle dans le camp des sondages dopinion. Certes,
dans une Rpublique, les opinions des lecteurs doivent
influencer la politique du gouvernement, mais cest au chef
de ce gouvernement de savoir dabord ce quil veut.
Finalement, on peut dire que mme les leaders les plus
puissants sont gouverns dans une certaine mesure par ceux
quils dirigent. Pour paraphraser Machiavel, un prince doit
tre manipul par ses sujets, mais sans excs. Le tout est de
savoir trouver le juste milieu.

Tout au long de lHistoire, cest la guerre qui a donn aux
hommes loccasion idale dexercer leurs talents de leaders.
De plus, la plupart des activits humaines o le leadership est
la cl de la russite les affaires, le sport et la politique,
entre autres sont limage de la guerre ; dailleurs, de
nombreux commentateurs prtendent que les affaires, le
sport et la politique sont essentiellement des substituts la
guerre. Mme les mouvements religieux sengagent dans des
guerres au sens propre ou figur (le djihad, la croisade, le
guerrier Arjuna se prparant au combat dans la Bhagavad-
Gt, lArme du Salut, etc.), comme le font les dfenseurs de
certaines causes dans le secteur priv ou public (la lutte con-
tre la pauvret, contre le cancer, contre la drogue, contre la
pornographie enfantine, etc.).
Dans le cadre de nos cours sur le leadership au sein de
luniversit, Warren Bennis et moi demandons souvent le pre-
Groupe Eyrolles
mier jour aux tudiants didentifier les dirigeants les plus

importants de lHistoire. Et ils nous citent systmatiquement
un grand nombre de chefs militaires, mais aussi de civils qui
ont dirig leur pays avec succs en temps de guerre, ainsi que
des dfenseurs de causes plus pacifiques qui se sont battus pour
leurs ides. Cest dire quel point les images et les modles lis
au leadership au cours de lhistoire sont issus de la guerre !
Pourquoi guerre et leadership sont-ils si intimement lis ?
Pourquoi la guerre au sens propre comme au sens figur
influence-t-elle autant notre conception du leadership ?
Churchill nous a donn une rponse en disant : Lhistoire
de la race humaine est la guerre. Except quelques priodes
de paix aussi fragiles que brves, le monde na jamais connu
la paix. De plus, la guerre est le seul jeu o les enjeux sont
si levs et les pertes si douloureuses. Perdre la guerre, cest
perdre sa vie, perdre les siens, perdre sa libert, perdre ses
biens. Les leaders le savent bien et en profitent pour sduire
et mobiliser les foules.
Cest la raison pour laquelle ceux qui dirigent des organi-
sations pacifiques essaient de considrer leurs activits
comme une bataille contre la concurrence. Il est indniable
que si les tats-Unis possdent le meilleur systme densei-
gnement suprieur du monde, cest parce que les universits
se livrent une lutte acharne pour attirer les meilleurs tu-
diants et enseignants, ainsi que pour recevoir les plus gros
dons et les plus fortes subventions de recherche. Ce mme
esprit guerrier semble favoriser le dveloppement et le main-
tien dune conomie prospre.
Dailleurs, de nombreux observateurs jugent que lune des
principales faiblesses des tablissements publics denseigne-
ment primaire et secondaire aux tats-Unis tient au fait que
ce sont des monopoles essentiellement gographiques qui
nont pas besoin de se battre pour sduire des lves et collec-
ter des fonds. Des dizaines de milliards de dollars ont t
dpenss pour soutenir les efforts de rforme dans ce
Groupe Eyrolles
domaine, mais les rsultats ne sont pas vraiment au rendez-

vous. Jai moi-mme particip ces campagnes au cours des
vingt dernires annes et je me demande sil est vraiment
utile dengager des rformes tant quil ny a pas une volont

de briser les monopoles gographiques de nos coles publi-
ques en les mettant en concurrence les unes avec les autres.
Chacune prendrait alors conscience des enjeux considrables,
comme dans une vraie guerre.
Rares seront les dirigeants se retrouver un jour engags
dans une guerre au sens propre. Mais les vrais leaders savent
que limage de la guerre constitue lun des outils les plus effica-
ces pour sduire et motiver ceux quils dirigent. Le got amer
davoir essuy un chec cuisant face lun de ses concurrents,
le got exquis de la victoire aprs stre battu pour remporter
une grosse affaire, attirer un professeur de renom, accrotre sa
part de march ou tre lu un poste voil de quoi mobili-
ser tout tre humain et faciliter considrablement la tche du
leader. De plus, donner aux individus le sentiment dtre atta-
qus par des forces extrieures et de devoir se serrer les coudes
et se battre mort pour survivre reprsente le meilleur remde
contre les querelles intestines et les attitudes dautosatisfaction,
si frquentes dans les organisations en gnral.

Lun des pres fondateurs des tats-Unis disait : Les liens de
solidarit les plus forts entre les hommes sont ceux qui rsul-
tent dintrts mutuels. Et mme mon modle de lea-
dership prfr, George Washington, soutenait que seul un
intrt mutuel et non un idal commun pouvait souder
durablement des individus confronts aux pires difficults.
Concrtement, lintrt mutuel entre le dirigeant et les diri-
gs prend souvent la forme de rcompenses et de punitions
donnes par le premier pour recruter et motiver les seconds.
Et, dans notre monde actuel, largent (salaires, primes,
Groupe Eyrolles
commissions, stock-options, pensions de retraite, etc.) consti-

tue le principal enjeu dune rcompense ou dune punition. Je
sais, par exprience, quil reprsente souvent lappt dterminant
pour attirer et fidliser les meilleurs lments, mme au sein

des organisations but non lucratif ou de bienfaisance.
Cependant, je ne pense pas quil soit un moyen trs effi-
cace dencourager les individus poursuivre et atteindre des
objectifs levs ; sur ce plan, la vritable motivation serait
plutt la fiert ou lenvie de battre la concurrence. Ainsi, sil
veut mobiliser rellement ceux sur lesquels il exerce son auto-
rit, le leader a plutt intrt les fliciter et les encourager
qu se contenter de les rcompenser financirement.
Ceci dit, je dois admettre que jai toujours t fascin par
le pouvoir que largent pouvait exercer sur certaines person-
nes. Je me rappelle avoir particip une runion dun conseil
dadministration o nous envisagions dembaucher un cadre
retrait pour diriger provisoirement un service en difficult.
Lhomme en question avait pris sa retraite trois ans plus tt
lge de soixante-deux ans alors quil souffrait dune maladie
de cur, mais sans gravit. Sa femme et lui menant un train
de vie modeste, ils avaient dj conomis plus dargent quils
nen dpenseraient jamais.
Lun de mes collgues au sein du conseil prit la parole pour
dire quil ntait pas certain que cet ancien cadre accepterait,
quelles que soient les conditions, dassumer la mission difficile
que nous lui proposions, surtout quil profitait pleinement de
sa retraite. Ce quoi rpondit un autre membre du conseil :
Oh, ne vous inquitez pas, si vous le payez suffisamment, il
acceptera ! Tous les autres participants se mirent rire, se
frottrent les mains et approuvrent dun signe de tte.
Moi, jtais abasourdi. Pourquoi lide davoir de largent
en plus influerait-elle sur la dcision de notre homme ? Il
reviendrait peut-tre travailler nos cts par attachement
lentreprise ou pour donner un coup de main ses anciens
collgues et, par principe, il demanderait un bon salaire.
Groupe Eyrolles
Mais pourquoi quelques dollars supplmentaires dont il

naurait pas lutilit linciteraient-ils compromettre sa sant
et abandonner cette vie de retrait quil apprciait tant ?
Si les rcompenses sous forme dargent sont relativement

inefficaces pour motiver les individus (et non pour les attirer
et les fidliser), les punitions sous cette forme le sont encore
davantage. Lun des grands mythes circulant au sein des entre-
prises commerciales amricaines est que les stock-options ten-
dent toujours faire concider les intrts des cadres
suprieurs avec ceux des actionnaires publics. Ct avantages,
certainement. Mais des options dont le capital nest pas
garanti sont incapables de fidliser ou de motiver les cadres
suprieurs ; cest la raison pour laquelle nous voyons parfois
des conseils dadministration changer le prix doptions au
capital non garanti, de sorte que le nouveau prix de loption
soit infrieur celui du prix actuel de laction sur le march.
Comme je lai fait observer au chapitre 6, les punitions
infliges par un dirigeant sont ncessaires au maintien de la
discipline au sein dune organisation et, dans certaines condi-
tions, elles peuvent constituer un outil efficace pour recruter
et fidliser (par exemple, lusage de violences corporelles pour
convaincre les jeunes des cits dadhrer un gang ou lordre
donn par Washington Valley Forge, lors de la guerre
dIndpendance amricaine, de fouetter les dserteurs mal
nourris et mal vtus). Mais en rgle gnrale, les punitions
reprsentent une mauvaise stratgie pour un leader.

Le leader dune grande organisation cherche toujours ren-
forcer indirectement son influence, cest--dire motiver
ceux de ses subalternes quil ne connatra jamais personnelle-
ment et qui ne lentendront jamais (ou trs rarement) parler
directement. Lune des solutions les plus efficaces consiste
tablir un grand nombre de chanes humaines travers
Groupe Eyrolles
lesquelles les objectifs, les idaux et les valeurs du leader sont

transmis oralement et personnellement chacun de ceux sur
lesquels il exerce de loin son autorit.
Ces chanes, tantt sont mises en place volontairement,

tantt se crent toutes seules, par un heureux hasard. Par
exemple, lorsque je donne mon discours annuel devant le
corps enseignant de luniversit de Californie du Sud, moins
de quatre cents enseignants plein temps sur les deux mille
cinq cents que compte notre tablissement viennent mcou-
ter parler. Mais si je russis convaincre et motiver mon
auditoire ce matin-l, je sais que ds laprs-midi des murmu-
res dapprobation circuleront travers tout le campus parmi
les enseignants qui nont pas pu mcouter en direct.
Jsus a parfaitement su utiliser lefficacit de leffet boule de
neige pour transmettre la bonne parole travers des chanes
humaines. Il a prch une dizaine de disciples qui ont prch
des centaines dautres, lesquels ont prch des milliers dautres,
et ainsi de suite jusqu totaliser des milliards de disciples depuis
deux mille ans. Et il est important de noter que la grande majo-
rit des disciples de Jsus ont t vangliss oralement.
Lun des principaux moyens que le leader doit utiliser pour
renforcer indirectement son influence est dinciter lensemble
des membres de son organisation copier son style de lea-
dership tous les niveaux hirarchiques. Il donne le ton en
traitant ses principaux collaborateurs de telle ou telle faon (cf.
chapitre 8). Ces derniers traitent leurs subordonns directs
lidentique, lesquels traitent leurs subalternes lidentique, etc.
Le leader doit donc tre un excellent leader juste envers ses
principaux collaborateurs, prt les aider, les encourager et
les couter, exigeant et capable de leur faire accomplir de gran-
des choses sil veut que ses valeurs soient diffuses tous les
niveaux de son organisation par lintermdiaire des chanes
humaines. Il est trs difficile datteindre un objectif aussi loua-
ble, mais le jeu en vaut la chandelle, car de nombreuses tudes
ont montr que la satisfaction des salaris dpendait essentiel-
Groupe Eyrolles
lement de la qualit de leurs suprieurs.


En tudiant les relations entre les dirigeants et ceux sur les-
quels ils exercent leur pouvoir, il ne faut jamais oublier quun
non-leader est toujours sous lautorit de plusieurs autres
individus que nous appellerons leaders, auxquels il est par-
tiellement fidle et par lesquels il est plus ou moins motiv. Il
peut sagir la fois de son suprieur direct au travail, du
PDG de son entreprise, de son pouse, du prtre de son
glise, du pape, du prsident de la Rpublique, du comman-
dant de la rserve dont il fait partie et du dirigeant du club
de foot dont il est lentraneur. Si vous tes lun des leaders de
cet individu, vous tes en comptition avec tous les autres
leaders dans sa vie pour obtenir un peu de son temps et de
son attention. Et cela signifie que vous devez connatre un
peu cet individu pour esprer battre les autres leaders qui
sont vos principaux concurrents.
Do ce conseil prcieux que je donnerais tous les
dirigeants : ceux que vous dirigez, que ce soient des soldats,
des ouvriers dusine, des enseignants ou des lecteurs, ne sont
pas des units standardises, des numros. Ce sont des indi-
vidus uniques qui doivent tre reconnus et traits comme tels
si vous voulez assurer votre organisation ou votre mouve-
ment une prosprit durable. Bien sr, vous ne pouvez pas
personnellement porter une attention particulire chacun
dentre eux, mais il est essentiel que quelquun, dans votre
organisation ou votre mouvement, le fasse votre place.
Sinon, attendez-vous voir saffaiblir progressivement vos
talents mobilisateurs.
Les dirigeants ne sont pas rellement aux commandes des
organisations, mme si on le dit souvent. Ils conduisent des
individus qui, ensemble, donnent forme lorganisation et la
Groupe Eyrolles
font fonctionner. Et le vrai leader ne perd jamais de vue cette

ralit laquelle il doit lessentiel de sa russite.
Chapitre 10
NE CONFONDEZ
PAS TRE
DIRIGEANT ET
DIRIGER
Lun des points de vue les plus pertinents qui mait t donn
dentendre sur le leadership est celui dun homme qui, bien
que professeur rput, na jamais voulu devenir un leader.
Au printemps 1970, alors que javais vingt-neuf ans, jai
appris que javais obtenu une bourse de lAmerican Council
on Education pour faire un stage administratif auprs du
prsident de luniversit de Purdue, Fred Hovde, pendant
lanne universitaire 1970-1971. Jtais aux anges ! Mme si
javais t rcemment titularis et promu au grade dassociate
professor de gnie lectrique Purdue, jenvisageais dj de
faire carrire dans ladministration. Grce ma bourse, javais
la possibilit de me consacrer essentiellement lapprentis-
sage du mtier de prsident duniversit sans tre oblig de
renoncer ni aux subventions qui mtaient accordes pour
mes travaux de recherche ni mes tudiants de cycle sup-
rieur.
Peu aprs avoir reu la nouvelle, jai rencontr un coll-
gue, Vern Newhouse, un professeur de gnie lectrique trs
rput.
Alors, comme a vous avez dcroch un stage dans

ladministration pour seconder le prsident de notre
universit ! me dit-il.
Absolument, lui rpondis-je.
Et vous allez apprendre grer une organisation ?
Je lespre bien.
Et ensuite vous allez certainement vouloir devenir pr-
sident duniversit ?
Peut-tre. Jy songe de temps en temps. (L, je ne lui
disais pas vraiment la vrit.)
Il sourit et me dit : Personnellement, je nai jamais eu
cette ambition. Je suis totalement incapable dadministrer
quoi que ce soit. Cest la raison pour laquelle, vous le savez
peut-tre, je ne suis mme pas capable de donner des ordres
ma secrtaire ou de diriger une classe dtudiants de cycle
suprieur ! Mais, toute ma vie, jai observ attentivement les
individus ambitieux. Et voil ce que jai appris vous en
ferez ce que vous voudrez : ils sont trs nombreux vouloir
tre prsident, mais trs rares vouloir exercer le mtier de
prsident. L-dessus, il me souhaita bonne chance et sen
alla.
lappui de mon exprience durant ces trente dernires
annes, je me dis que le professeur Newhouse avait totale-
ment raison. Les individus les plus insatisfaits que je con-
naisse sont ceux qui ont enfin ralis leur rve daccder un
poste de direction au plus haut niveau et qui se sont finale-
ment aperus que les tches dun dirigeant ne leur plaisaient
pas. Ils ont mis des annes pour se hisser pniblement
jusquau sommet de la montagne et, une fois leur objectif
atteint, ont dcouvert que les ralits de la vie haute
altitude taient bien loignes de livresse des sommets
quils imaginaient.
Groupe Eyrolles
Cela fait prs de vingt ans que je suis prsident duniver-

sit et, ce titre, je suis souvent sollicit pour conseiller ceux
et celles qui aspirent des responsabilits similaires. Et je les
Ne confondez pas tre dirigeant et diriger 197
mets en garde autant que je les encourage. Je leur dis que

diriger un tablissement universitaire aussi vaste que com-
plexe est la mission la plus enthousiasmante et la plus grati-
fiante que jaie jamais eue ou que je naurais jamais pu
imaginer avoir. Mais je leur raconte aussi lhistoire de Vern
Newhouse en les prvenant que ma profession regorge
dindividus insatisfaits qui ont travaill trs dur et accept
dnormes sacrifices pour russir diriger des universits
prestigieuses, simplement parce quils pensaient que ctait
leur voie toute trace, et qui ont donc rat loccasion de faire
ce quils voulaient rellement faire et ce pour quoi ils taient
particulirement dous.
Le leadership est une vocation trs particulire. Exercer ce
mtier, en particulier au niveau dun directeur gnral, ne
convient pas ncessairement lindividu qui sest distingu
en jouant un rle hirarchiquement infrieur. Dailleurs,
aussi dou soit-il, cet individu ne devrait pas se croire oblig
daccder un poste de direction au sein de son organisation
parce que cest la suite logique de sa progression. Le meilleur
mdecin ne fera pas forcment un bon directeur dhpital ou
un bon doyen de facult de mdecine, le meilleur ingnieur
un bon responsable dunit oprationnelle, le meilleur ensei-
gnant un bon chef dtablissement et le meilleur athlte un
bon entraneur. Il ny a pas de honte et il est mme sou-
vent trs mritoire de se dire que lon nest pas fait pour
exercer son pouvoir et son autorit sur un grand nombre
dindividus dont on a lentire responsabilit.
La plupart des gens ignorent que les dirigeants doivent
frquemment faire passer des obligations extrieures urgentes
(mais souvent ponctuelles) et parfois inintressantes au possi-
ble avant les tches qui les intressent le plus ou quils jugent
plus importantes. Par obligations extrieures , jentends
Groupe Eyrolles
celles imposes par leurs proches collaborateurs, les mdias,

les politiques, les protestataires, les membres du conseil
dadministration, les clients, les salaris, les analystes
financiers, les conseils de professeurs et les organisateurs de

dners chics, par exemple. Comme je le dis toujours ceux
ou celles qui aspirent diriger une universit : Un prsident
duniversit ne doit pas seulement contribuer dfinir
lorientation et la mission de lune des institutions les plus
nobles et les plus importantes de notre socit, mais aussi
faire bonne figure devant des gens qui ne lintressent pas !
Jai ainsi labor une formule selon laquelle le leader
devrait, dans lidal, consacrer 30 % de son temps traiter
des affaires dimportance et 70 % remplir des obligations
futiles, courantes ou ponctuelles. Les PDG nouvellement
nomms abordent souvent leur mission dtermins consa-
crer lessentiel de leur temps des tches dignes dun leader
(cest--dire traiter des questions dintrt majeur) et dl-
guer les aspects les plus ingrats de leur travail des subalter-
nes. En gnral, ces nafs ne sont plus l un ou deux ans plus
tard. Ils se sont laisss progressivement accaparer par les
tches de routine les plus embtantes au point de finir dvo-
rs par elles, alors quil aurait suffit de leur fixer, ds le
dpart, une limite ne pas dpasser. Autrement dit, un lea-
der doit ncessairement consacrer la majeure partie de son
temps, ce qui ne veut pas dire tout son temps, des vtilles
sil veut survivre et exercer une efficacit durable.
En effet, il doit se montrer particulirement vigilant sil
veut viter que les 30 % de son temps et de son nergie con-
sacrs des activits dimportance (la pense affranchie et la
motivation de ceux qui sont sous ses ordres, par exemple)
diminuent comme peau de chagrin, tombant 20 %, 10 %,
5 %, puis 0 %. Je connais de nombreux PDG et prsidents
duniversits qui se retrouvent dans cette situation, se sentent
impuissants et insatisfaits. Il faut se plier une discipline trs
exigeante si lon veut maintenir environ 30 % le temps
Groupe Eyrolles
consacr laspect le plus gratifiant de ses fonctions.

Naturellement, la frontire entre ce qui est important et
ce qui lest moins nest pas si nettement dfinie. De plus, une
activit qui semble insignifiante et inintressante au dpart

peut savrer par la suite importante et passionnante, et vice
versa. Mais le rapport de 30/70 est un bon quilibre et doit,
dans la mesure du possible, tre respect par le dirigeant.
Ainsi, lindividu qui souhaite devenir prsident en ayant
parfaitement conscience des tches, mme les plus ingrates,
que cette fonction implique, se jugera pleinement satisfait
avec un rapport de 30/70. En revanche, celui qui a besoin de
plus de 30 % de choses intressantes et importantes faire
doit se tenir loign des postes de direction.

Parmi les ralits difficiles grer au quotidien par les lea-
ders, du moins dans les pays qui ont la chance davoir une
presse libre, figurent les mdias. Pourquoi difficiles ? Parce
que le leader se demande comment il pourrait inciter les
mdias rapporter fidlement ses propos, surtout si (comme
cest si souvent le cas) leurs ides prconues sont dfavora-
bles au leader ou lorganisation quil dirige.
Soyons lucides : il est extrmement rare quun journaliste
appartenant un grand quotidien dinformation vous appelle
pour vous demander quoi vous attribuez les excellents
rsultats que vous avez obtenus ce trimestre, les mesures que
vous attendez des pouvoirs publics pour crer un millier
demplois au sein de votre organisation ou ce que vous avez
fait dagrable pendant vos vacances bien mrites. Le plus
souvent, le journaliste veut savoir si vous avez quelque chose
dire avant quil publie ds le lendemain matin un article
fond sur des accusations anonymes dnonant des actes
frauduleux de votre part ou de celle de votre entreprise, ou
pourquoi vos profits trimestriels sont infrieurs ce que vous
Groupe Eyrolles
aviez prvu. Les lecteurs prfrent les mauvaises nouvelles et

les scandales aux bonnes nouvelles et aux performances
exceptionnelles.
Le vrai leader adopte souvent une approche prventive

visant limiter limpact ngatif des mdias. Il passe beau-
coup de temps apprendre connatre personnellement les
principaux journalistes pour viter de voir en premire page
un article prjudiciable limage de son organisation. Il ne
ment jamais aux mdias, mme sil peut trs bien refuser de
rpondre toutes leurs questions ou de satisfaire leur glou-
tonnerie en matire de nouvelles informations.
Un leader digne de ce nom se sent libre de se plaindre
auprs du rdacteur en chef ou du journaliste responsable de
la publication dun article manifestement erron ou tendan-
cieux sur son organisation, mais accepte mme de mau-
vaise grce un article peu prs vridique, voire pas
totalement objectif. Savoir accepter de prendre parfois une
belle racle dans les mdias lorsquon le mrite, sans bron-
cher, vous donne davantage de crdibilit si vous tes amen
par la suite vous plaindre dun article de toute vidence
injuste.
Mais le leader clair ne se contente pas de tout faire pour
rduire au maximum les mauvaises nouvelles annonces par
les mdias. Il semploie galement une tche beaucoup plus
difficile : les inciter publier des articles favorables limage
de son organisation. La plupart des journalistes sont des
cyniques dans lme. Cest pourquoi le dirigeant doit seffor-
cer de gagner leur confiance. Il a mme souvent la possibilit
de les gagner sa cause en leur donnant lexclusivit sur des
articles qui intresseront leurs lecteurs et, par consquent,
feront le bonheur de leurs patrons.
La couverture mdiatique la plus positive que luniversit
de Californie du Sud nait jamais eue remonte lautomne
1999 lorsque nous avons t lus par le magazine Time et la
Princeton Review Collge de lanne 2000 . Je me rappelle
Groupe Eyrolles
avoir reu en aot 1999 un coup de tlphone du principal

rdacteur en chef du Time qui ma dit : Vous savez, mon-
sieur Sample, lun de nos meilleurs reporters a t prsent sur
votre campus au cours de ces trois dernires semaines. Je lui

ai rpondu : Oui, je suis au courant, et javoue que cela
nous a rendus un peu nerveux. Puis il a ajout : Je vous
appelle pour vous dire que, suite cette enqute, nous vous
dcernerons dans notre prochain numro le titre de Collge
de lanne 2000 !
Lors de la parution de ce numro, nous avons demand
300 000 rimpressions de larticle en question ce quil
parat, la plus grande demande de rimpression dans lhistoire
du Time et, deux semaines plus tard, nous avons d com-
mander nouveau 250 000 exemplaires supplmentaires. Et
aujourdhui nous recevons encore des demandes de rimpres-
sion. Ce qui fait rire le plus sur le campus, cest de savoir que
chaque membre vivant de la grande famille de luniversit de
Californie du Sud a reu au moins deux exemplaires de larti-
cle, et chaque membre dfunt au moins un !
Comme vous pouvez le deviner, lannonce de cette mar-
que de reconnaissance ma transport de joie. Quelques
semaines plus tard, Malcolm Currie, lancien prsident de
Hughes Aircraft, qui tait alors prsident du conseil dadmi-
nistration de luniversit de Californie du Sud, avait mis de
ct larticle en question, plastifi chacune des pages, puis
reli lensemble. Il me le confia lors dune runion du conseil
en me disant : Voil, Steve, maintenant vous pouvez le lire
tous les matins en prenant votre douche !
Un leader vraiment talentueux peut mme utiliser une
presse hostile pour transmettre les messages quil veut faire
passer ceux sur lesquels il exerce son autorit et qui le sou-
tiennent. Et, croyez-moi, cest tout un art ! Aux tats-Unis,
les deux meilleurs en la matire ont t Franklin Roosevelt et
Ronald Reagan. Le progressiste Roosevelt tait confront
une presse largement conservatrice et le conservateur Reagan
Groupe Eyrolles
une presse largement gauche. Mais cela ne les a pas emp-

chs de parler leurs citoyens travers les mdias. Et malgr
tous les efforts de la presse pour dformer leurs messages, ces
deux prsidents ont toujours russi dire au peuple amri-

cain ce quils voulaient lui dire.

Un outil efficace pour attirer lattention des mdias et de
lopinion publique est ce que jappelle les petites phrases
invraisemblables mais vraies , cest--dire des affirmations en
une seule phrase qui sonnent faux mais sont vraies. Comme
je lai dit au chapitre 1, la plupart des gens possdent une
pense binaire ils se sentent obligs de tenir immdiate-
ment pour vrai ou faux tout ce quils entendent. Par cons-
quent, lorsquils entendent une petite phrase quils jugent
invraisemblable mais pourrait tre vraie, cette dernire leur
trotte dans la tte parce quils ne peuvent pas trancher en
faveur de sa vracit ou de sa fausset.
Je vais vous donner un exemple simple. Peu aprs ma
nomination au poste de prsident de luniversit de Califor-
nie du Sud, je travaillais avec une collgue pour mettre au
point mon prochain discours. Le brouillon quelle mavait
donn incluait la phrase suivante : Luniversit de Califor-
nie du Sud est lun des plus grands employeurs privs de Los
Angeles. Jai entour cette phrase et je lui ai dit : Il fau-
drait quelque chose de plus prcis ici.
Quoi, par exemple ?
Eh bien, quelque chose du style luniversit de Cali-
fornie du Sud est lun des dix plus grands employeurs privs
de Los Angeles.
Mais, Steve, je suis certaine que ce nest pas vrai.
Vous avez peut-tre raison, mais disons que nous som-
mes lun des quinze, des vingt ou des vingt-cinq premiers
employeurs privs de la ville. Pouvez-vous vous renseigner
Groupe Eyrolles
pour savoir quel est notre classement exact ? Nous intgre-

rons cette information dans le discours afin que notre audi-
toire ait quelque chose de concret se mettre sous la dent.
Le lendemain, ma collgue est venue me voir pour me

dire : Steve, vous ne me croirez pas, mais luniversit de
Californie du Sud est de loin le plus grand employeur priv
de tout Los Angeles !
Vous tes sre, Martha ?
Absolument ! Et elle ma montr les donnes.
Ce sont des donnes irrfutables. Mais jai du mal y
croire. Et lauditoire aura du mal y croire lui aussi.
Alors nous supprimons cette information ?
Non, laissez-la. Elle trottera longtemps dans la tte de
ceux qui nous couteront. Ils se diront demble que ce nest
pas possible que luniversit de Californie du Sud soit le pre-
mier employeur priv de Los Angeles ; ils penseront que le
premier employeur priv de la ville doit tre une entreprise
arospatiale, un studio de cinma, une banque ou une socit
quelconque. Mais ils rflchiront en se disant que le prsi-
dent de cette universit ne peut pas tre un menteur et que
sil avance ce genre daffirmation, cest quil est sr de son
coup. Et parce que la plupart des gens naiment pas lambi-
gut, ils balanceront longtemps entre la vracit et la fausset
de cette petite phrase. Lorsquils finiront par apprendre
quelle est vraie, ils garderont une image positive durable de
notre universit.
Et cest exactement ce qui sest pass. Aux quatre coins du
pays, la majorit des individus doutaient quune universit
puisse tre le principal employeur priv dans la deuxime
plus grande ville des tats-Unis. Des centaines dautres ny
croyaient tout simplement pas. Mme les mdias prirent avec
une prudence infinie et un scepticisme marqu cette petite
phrase invraisemblable en disant : Luniversit de Californie
du Sud prtend tre le plus grand employeur priv de Los
Angeles. Ou : Luniversit de Californie du Sud, soi-
Groupe Eyrolles
disant
Et puis soudain notre petite phrase invraisemblable devint
une ralit reconnue par tous. Des dizaines de personnes
vinrent me voir pour me dire : Monsieur, saviez-vous que

votre universit tait le plus grand employeur priv de Los
Angeles ? Les journaux publirent linformation sous la
forme dune phrase assertive, comme si tous leurs lecteurs
taient dj au courant. Durant le tournoi masculin de la
ligue universitaire de basket NCAA, je lai entendue cite par
les annonceurs sportifs sur les chanes de tlvision nationales
comme une vrit sur la ville de Los Angeles.
Sur le plan pratique, cette petite phrase invraisemblable
mais vraie accrut le prestige de luniversit de Californie du
Sud aux yeux des donateurs, des responsables politiques, des
dirigeants dentreprise et dautres personnages influents. Ils se
doutaient ( juste titre) que quinze ou vingt ans plus tt
luniversit de Californie du Sud naurait pas t le plus
grand employeur priv de Los Angeles et quelle ltait deve-
nue, non pas en vertu de sa propre croissance, mais suite la
disparition dfinitive ou au dpart dautres grands
employeurs implants jusque-l dans lagglomration
urbaine. Ainsi, lorsque ces personnalits locales prirent cons-
cience du fait que notre universit demeurait le seul grand
employeur priv de Los Angeles, ils lui apportrent davan-
tage leur soutien et leur protection.
Pour un leader, il existe de multiples faons dutiliser les
petites phrases invraisemblables mais vraies au profit de son
organisation ou de son mouvement. En voici quelques-unes
qui ont amlior la rputation de notre universit et de la
Californie du Sud :
Luniversit de Californie du Sud, situe dans le centre
de Los Angeles, affiche un taux de criminalit
nettement infrieur celui de Stanford ou de Harvard.
Lenseignement suprieur en Californie du Sud est un
Groupe Eyrolles
secteur dactivit plus important que larospatiale.

Le centre mondial du gnie biomdical se situe en
Californie du Sud et non du Nord.
La cl du succs ? Que ces petites phrases invraisemblables

soient vraies. Celles qui sont exagres ou difficilement vri-
fiables peuvent se retourner contre leur auteur.

Lorsque jtais tudiant en premire anne de premier cycle
universitaire, lun de mes professeurs me dit un jour : Steve,
vous tes un perfectionniste ; vous ne savez jamais quand
vous devez vous arrter damliorer une chose. Alors gardez
toujours lesprit le conseil que je vais vous donner : si quel-
que chose vaut la peine dtre ralis, il mrite de ltre,
mme mdiocrement. Il peut avoir davantage de valeur sil
est bien ralis, mais il vaudra toujours quelque chose mme
mal ralis.
Il sagit bel et bien dun conseil clair ! Lorsque je lai
entendu pour la premire fois, je me suis dit que mon profes-
seur tait un idiot. Mais aujourdhui, aprs avoir d vivre
quarante-cinq ans de plus avec mon perfectionnisme exagr,
je me rends compte que ce professeur ntait pas aussi stupide
que je le pensais.
De nos jours, on parle sans cesse de poursuivre lexcel-
lence nimporte quel prix, de remuer ciel et terre pour
atteindre une qualit optimale, de dployer des efforts surhu-
mains pour obtenir la perfection, etc. Ces conseils peuvent
tre utiles des salaris ou des managers particulirement
enclins au manque de rigueur et la mdiocrit. Mais la
notion mme de perfection est presque contraire un lea-
dership efficace.
Comme je lai soulign maintes reprises dans les chapi-
tres prcdents, les dirigeants sont presque toujours obligs
de faire des compromis. Si un leader en qute de perfection
Groupe Eyrolles
est prt dpenser sans compter les ressources par nature

limites (temps, espace, ressources humaines et financires)
dont il dispose pour raliser une seule de ses priorits, toutes
ses autres priorits en ptiront et son organisation ne restera

pas debout bien longtemps.
Quoi que vous fassiez, vous pouvez toujours le faire
mieux ; il ny aura donc pas de limite la quantit de res-
sources que vous consacrerez la recherche de la perfection.
Alors suivez cette maxime : quelque chose qui vaut la peine
dtre ralis mrite de ltre correctement, mais sans plus. Le
plus difficile est, bien sr, de savoir ce que lon appelle
correctement, mais sans plus .
Lorsque le gnral amricain George Patton lana ses
troupes contre larme allemande travers toute lEurope en
1945 et se retrouva bloqu par un pont dtruit alors quil
voulait traverser un cours deau stratgique, il navait pas
besoin de construire un nouveau pont la perfection ni
mme le meilleur pont provisoire du monde. Il lui suffisait
de construire un pont suffisamment solide pour permettre
ses chars et ses hommes de traverser une seule fois le cours
deau.
Le mme principe sapplique au dveloppement des pro-
duits dans des secteurs dactivit concurrentiels. LHistoire
regorge dentreprises disparues pour avoir englouti toutes
leurs ressources dans le perfectionnement dun de leurs pro-
duits et stre finalement aperues que les consommateurs
ntaient pas disposs en payer le prix. En revanche, les
entreprises qui russissent sont suffisamment intelligentes
pour abandonner leur qute de la perfection lorsque le cot
marginal damliorations supplmentaires excde le prix que
les consommateurs sont prts payer ou, ce qui revient au
mme, lorsque de nouvelles amliorations ne sont pas si
avantageuses que cela pour le consommateur final.

Groupe Eyrolles
Warren Bennis ma dit un jour quil tait lexemple dun

homme possdant un excellent radar personnel. De tels
individus sont extrmement rceptifs aux penses, aux senti-

ments et aux dsirs des autres et, par consquent, leur atten-
tion oscille constamment dune personne ou dune chose
lautre. Bennis a ajout quil pensait que jtais lexemple
dun homme dot dun bon gyrocompas interne. De tels
individus gardent toujours la mme direction quelles que
soient les sollicitations et les distractions extrieures.
Malheureusement, ni un bon radar personnel ni un bon
gyrocompas interne ne suffisent faire dun individu un lea-
der efficace. Le dirigeant trop dispers a du mal poursuivre
sa route suffisamment longtemps pour atteindre son objectif,
tandis que le dirigeant trop riv sur son objectif risque de
foncer tout droit sur un iceberg.
Le vrai leader sait quil doit possder la fois un radar et
un gyrocompas. Et sil nest pas n avec (comme la plupart
des gens), il sait quil doit, soit se fabriquer son propre radar
(ou son propre gyrocompas), soit recruter un collaborateur
possdant linstrument qui lui manque.
ce sujet, nous pourrions tablir un parallle avec la
maxime de Machiavel selon laquelle il est prfrable pour un
leader dtre la fois craint et aim, mais que sil doit choisir
entre les deux, inspirer la crainte est prfrable. De la mme
faon, si un dirigeant doit choisir entre lempathie et la suite
dans les ides, il doit choisir de prfrence la seconde qualit.
Le prsident Franklin Roosevelt faisait galement rf-
rence au choix le plus avis lorsquil disait que lnergie tait
plus efficace que lefficacit. Mme si un leader potentiel
excelle dans la pense affranchie, lart de lcoute et les dci-
sions judicieuses, le vrai leader sait que le dynamisme et
lenthousiasme dterminent largement la russite ou lchec
final. Dans son livre Being Lucky, Herman Wells, le clbre
prsident de luniversit de lIndiana dans les annes 1950,
Groupe Eyrolles
disait galement : Cest bien dtre intelligent et cratif,

mais les deux qualits essentielles un leadership russi sont
lnergie et la chance.
Enfin, aucune organisation ne peut survivre long terme

si son dirigeant refuse tout changement pour maintenir le
statu quo. Comme je lai dit prcdemment, le leadership
consiste principalement encourager les individus changer,
et ce principe vaut mme pour les organisations et les mou-
vements conservateurs. Comme lobservait un jour le roman-
cier et essayiste britannique Gilbert Keith Chesterton :
Le conservatisme part du principe que si vous ne touchez
pas aux choses, elles resteront ce quelles sont. Cest faux. Si
vous laissez les choses telles quelles sont, vous les exposez
un torrent de changements. Si vous ne touchez pas votre
poteau peint en blanc, il ne tardera pas devenir noir. Si
vous voulez quil reste blanc, vous devrez le repeindre
rgulirement ce qui implique une intervention de
votre part. Bref, si vous voulez votre ancien poteau blanc,
vous devrez le rnover et vous obtiendrez un nouveau
poteau blanc.

Lorsquun individu accde pour la premire fois au statut de
haut dirigeant, il est souvent bloui par les avantages et les
marques de respect qui laccompagnent ; dailleurs, cest cer-
tainement ce qui la motiv pour arriver jusque-l. Mais ce
prestige phmre ne tarde pas seffacer pour laisser place
aux dures ralits quotidiennes du mtier de leader. Cest l
que le conseil de Vern Newhouse cit au dbut de ce chapitre
prend tout son sens. Cet individu veut-il simplement tre
prsident ou veut-il rellement exercer le mtier de
prsident ? Sil est prt raliser les tches quotidiennes dun
prsident, il accomplira de grandes et belles choses pour son
Groupe Eyrolles
organisation et les individus qui la composent. Sinon, plus

tt il sera rvoqu, meilleur ce sera pour tout le monde, y
compris pour lui-mme.
Chapitre 11
UNE TUDE DE
CAS : LUNIVERSIT
DE CALIFORNIE
DU SUD
prsent, jaimerais que vous puissiez vous rendre compte

des effets concrets dun leadership clair laide dun exem-
ple prcis : lvolution de luniversit de Californie du Sud
entre 1991 et 2001. Daprs de nombreux observateurs,
notre tablissement a ralis des progrs bien suprieurs
ceux des autres universits du pays durant cette dcennie.
Jignore si cest lexacte vrit, mais il est indniable que
luniversit de Californie du Sud a parcouru beaucoup de
chemin en un laps de temps relativement court, essentielle-
ment grce un certain nombre de dcisions qui se sont
rvles aussi judicieuses quefficaces.
Je tiens prciser que je nai que modestement contribu
ces changements et cette russite. Le mrite revient prin-
cipalement mon excellente quipe administrative, des
enseignants extrmement talentueux et dvous, un personnel
consciencieux, des anciens lves au soutien indfectible,
des donateurs visionnaires, un conseil dadministration
avis et prt poursuivre les efforts dans les moments diffici-
les, ainsi qu des milliers dtudiants brillants et ambitieux.
Comme je lai dit au chapitre 2, je me suis accord un

dlai de prs de quatre mois entre lannonce de ma nomina-
tion dbut dcembre 1990 et ma prise de fonction effective
fin mars 1991. Jai donc eu tout le loisir de madonner la
pense nuance et affranchie et lart de lcoute une
coute attentive de lavis des membres de la communaut
universitaire sur ce qui fonctionnait bien au sein de ltablis-
sement et ce qui nallait pas du tout. De plus, jai appris
beaucoup de choses sur cette grande famille que reprsentait
luniversit de Californie du Sud ses espoirs, ses craintes et
son dsir de voir ltablissement renforcer sa position au sein
du systme universitaire amricain et jouer un rle plus
important dans le monde.
La dcennie souvrait sous de mauvais auspices. Dabord,
la Californie tait plonge dans une profonde rcession dont
elle narrivait pas sortir. En raison de revenus largement
insuffisants tirs des droits dinscription, nous avons d pro-
cder des licenciements consquents fin 1991 les pre-
miers de notre histoire. Prendre la dcision de rduire nos
effectifs de 8 % fut un vritable crve-cur. Cest la mort
dans lme que nous avons supprim huit cents postes, dont
cinq cents taient occups.
Vous me direz que vous entendez tous les jours parler
dentreprises commerciales contraintes de rduire massive-
ment et rgulirement leur personnel. Il sagit presque de
purges priodiques. Mais les universits sont diffrentes : les
licenciements massifs sont extrmement rares dans lensei-
gnement suprieur et parfois trs dstabilisants. Nanmoins,
au vu de nos terribles difficults financires en 1991, la sup-
pression de ces huit cents postes tait absolument ncessaire
pour redresser nos dficits colossaux. Et conformment aux
ides inhabituelles qui taient les miennes, ces licenciements
Groupe Eyrolles
ne se sont pas faits par vagues successives sur plusieurs

annes, mais en une seule fois.
Une tude de cas : luniversit de Californie du Sud 211
Pour compliquer encore nos efforts visant rformer et

innover, nous avons subi les meutes dvastatrices de 1992,
puis un tremblement de terre qui a gravement endommag
les infrastructures et un grand nombre de proprits prives
Los Angeles. Mais une fois ces preuves passes, la chance a
tourn en notre faveur, et bien au-del de nos esprances.
Alors, comment expliquer une telle russite ?
La premire mesure dimportance que nous avons prise
ds le dbut de la dcennie fut dlaborer une dclaration du
rle et de la mission de luniversit de Californie du Sud (cf.
encadr). Do venait cette ide ? Dune demande impromp-
tue dun membre du conseil dadministration. Steve, pour-
riez-vous rdiger noir sur blanc les points communs et les
diffrences entre notre universit et les autres grandes univer-
sits de recherche, puis vous arranger pour que cet expos
tienne sur une page de format A4 avec une police de caract-
res de taille 12 ? me demanda-t-il.
Faire tenir tous ces points sur une seule page ? Cette exi-
gence a transform la demande innocente de mon collgue
en formidable dfi. Jai pass au moins une centaine dheures
sur ce projet. Jai envoy tous mes brouillons successifs des
collgues du corps enseignant, de ladministration et du con-
seil dadministration de luniversit en les encourageant
modifier le texte volont, condition dindiquer dans la
marge les mots supprimer pour faire tenir la dclaration sur
une page.
Une fois adopte par les membres du conseil dadminis-
tration en 1993, cette dclaration donna notre commu-
naut universitaire un vrai sentiment didentit et reprsenta
une base solide pour nos efforts damlioration de luniver-
sit. Sa concision et la clart de son contenu les valeurs
fondamentales de ltablissement facilitrent sa lecture,
Groupe Eyrolles
son assimilation et sa diffusion ; elle fut cite et commente

en dtail dans des centaines de rapports, de lettres, de dis-
cours et de runions.
lappui de cette dclaration, notre vice-prsident charg

des affaires acadmiques et un petit groupe de professeurs ne
tardrent pas travailler llaboration dun plan stratgique
pour luniversit. Contrairement la plupart des plans uni-
versitaires qui stalent sur des centaines de pages et souli-
gnent des dizaines de priorits, le ntre tait dun laconisme
inhabituel : quatre priorits stratgiques exposes sur quinze
pages seulement (appendices compris). La concision de ce
plan, comme de la dclaration du rle et de la mission de
luniversit de Californie du Sud, sest avre lun de ses
atouts majeurs ; tout le monde la lu et a adhr immdiate-
ment ses valeurs et ses orientations.
Le rle et la mission de luniversit de

Californie du Sud
La mission fondamentale de luniversit de Californie du Sud
consiste faire voluer les hommes et la socit dans son
ensemble en leur apportant un enrichissement intellectuel et
spirituel. Les moyens dont nous disposons pour accomplir
notre mission sont essentiellement lenseignement, la
recherche, la cration artistique, lexprience professionnelle
et certaines formes de service public.
Notre premire priorit est de dispenser un enseignement
nos tudiants, quils soient en premire anne ou
postdoctoraux, travers un large choix de programmes
universitaires, professionnels, extrascolaires et sportifs de la
plus haute qualit. Lintgration de cursus de culture
gnrale et vocation professionnelle constitue lun des
atouts particuliers de luniversit de Californie du Sud. Nous
recherchons constamment lexcellence en faisant partager
Groupe Eyrolles
nos connaissances et nos comptences nos tutiants tout

en les aidant acqurir un esprit sage et perspicace, lamour
de la vrit et de la beaut, des valeurs morales, une

conscience et une comprhension de soi, ainsi que le
respect et la reconnaissance vis--vis des autres.
Les activits de recherche au plus haut niveau menes par
nos enseignants et nos tudiants font partie intgrante de
notre mission. Luniversit de Californie du Sud est lune
des rares universits de premier ordre o la recherche et
lenseignement sont inextricablement lis et dont la nation
dpend pour son apport rgulier de nouveaux savoirs, de
nouvelles techniques et de nouvelles technologies. Les
membres de notre corps professoral ne se contentent pas
de transmettre passivement le savoir et le savoir-faire des
autres ; ils contribuent activement faire voluer le
contenu des enseignements, les ides et les pratiques dans
le monde entier.
Luniversit de Californie du Sud est un tablissement
pluraliste qui accueille des hommes et des femmes de
toutes races, de toutes religions et de tous milieux
socioculturels lavenir prometteur. Nous sommes une
universit denvergure mondiale situe dans un
environnement ouvert aux influences internationales qui
attire au fil des annes davantage dtudiants des quatre
coins de la plante que nimporte quelle autre universit
amricaine. De plus, nous sommes privs, autonomes vis-
-vis des pouvoirs publics, fortement attachs la libert
de lenseignement et fiers de notre hritage humain.
Les tudiants, les anciens lves, le corps enseignant et le
personnel administratif de luniversit sont unis par des
liens trs troits et toujours prts sentraider ; en effet, la
famille des Troyens forme une communaut vritablement
Groupe Eyrolles
soude. Les membres de cette grande famille anciens

lves, donateurs, bnvoles et amis sont l pour
perptuer la tradition, apportant leur soutien financier
luniversit, participant sa gestion et offrant leur aide

tous les tudiants.
Dans sa rgion et dans le monde entier, luniversit de
Californie du Sud fournit de hauts responsables et des
services publics dans des secteurs aussi varis que la sant,
le dveloppement conomique, la politique sociale, la
recherche scientifique, la politique gouvernementale et les
arts. Nous servons lintrt collectif en reprsentant aussi le
plus grand employeur priv de Los Angeles, ainsi que la
premire entreprise lexportation du secteur priv.
Luniversit de Californie du Sud contribue massivement
au dveloppement de sa rgion depuis plus dun sicle et
joue un rle de plus en plus important dans le
dveloppement national et international. Nous esprons
continuer remplir les missions qui sont les ntres dans les
sicles venir. Cest pourquoi notre planification, nos
engagements et nos politiques budgtaires sont axs sur la
qualit et lexcellence long terme.
La cration dune dclaration de notre rle et de notre

mission, ainsi que dun plan stratgique, vous semble peut-
tre dune trivialit et dun conformisme terrifiants tout le
monde connat la clbre bande dessine Dilbert. En effet, la
plupart de ces documents mritent la raillerie dont ils font
lobjet. Mais les ntres sortent de lordinaire, vitant les
banalits soporifiques et superflues pour aller droit
lessentiel : exposer de faon claire et simple quelques valeurs
fondamentales et principes stratgiques reconnus par
lensemble de la communaut comme capables de sous-
tendre lensemble des dcisions et des actions de luniversit.
Groupe Eyrolles
Prenons lexemple dune entreprise commerciale, General

Electric. Lune des principales contributions de son PDG,
Jack Welch, fut sa dfinition dun plan daction fondamental.
1. Toutes les units oprationnelles au sein de lentreprise

doivent occuper la premire ou la seconde place par rapport
la concurrence. 2. Les units oprationnelles incapables
datteindre un tel niveau dexcellence doivent tre suppri-
mes. De mme, Miramax doit sa russite cinmatographi-
que un plan daction trs simple exigeant : 1. des cots
faibles ; et 2. des histoires dimension humaine. Des objec-
tifs aussi clairement dfinis permettent tous les individus
travaillant au sein de ces entreprises, quel que soit leur niveau
hirarchique, de comprendre parfaitement ce que lon attend
deux sur les plans individuel et collectif.
En ce qui nous concerne, cest travers notre plan strat-
gique pour luniversit de Californie du Sud que nous avons
formul notre objectif final : devenir effectivement et de
rputation lune des dix meilleures universits de recher-
che prives des tats-Unis. Cest galement par le biais de ce
plan que nous avons adopt un grand principe de
leadership : une universit natteindra pas lexcellence en
copiant les autres, mais uniquement en dveloppant des ides
originales et des approches non conventionnelles. Pour per-
mettre notre tablissement datteindre ce but, nous avons
pris des dcisions stratgiques mrement rflchies et quel-
que peu risques dans des domaines tels que lenseignement
de premier cycle, la recherche et lenseignement interdiscipli-
naires, linternationalisation et lexploitation de notre locali-
sation gographique Los Angeles et en Californie du Sud.
De la mme faon que la lecture dun livre donn exclut celle
de tous les autres, nous avons choisi ces quatre priorits, ce
qui en excluait bien dautres, tout aussi valables. Et nous
tions conscients que nous pouvions aller tout droit lchec
si nos choix se rvlaient mauvais ou si la chance ntait pas
avec nous.
Groupe Eyrolles
La priorit des priorits stratgiques fut lamlioration

spectaculaire de tous les aspects de notre enseignement de
premier cycle. En 1991, alors que nos programmes de cycle
suprieur et nos cursus professionnels jouissaient dune excel-

lente rputation dans le pays, notre premier cycle universi-
taire tait considr par de nombreux spcialistes de
lenseignement suprieur et lopinion publique en gnral
comme peu srieux et contamin par un environnement
dangereux et en pleine dcadence. Une rputation certes lar-
gement infonde, mais qui nous a entrans dans une spirale
infernale, contribuant une dtrioration progressive de la
qualit de la slection des tudiants de premier cycle. La
situation tait tellement catastrophique que nous acceptions
des dossiers dinscription pour le semestre dautomne alors
que ce dernier tait dj entam depuis une semaine. Par
consquent, le taux dabandon tait lev et le taux de rus-
site incroyablement faible.
Cest alors que nous avons ralis que nos efforts dam-
lioration de lenseignement de premier cycle devaient nces-
sairement passer par une slection des tudiants plus
rigoureuse. Nous avons donc dcid de supprimer les admis-
sions ne tenant pas compte des critres de besoins des candi-
dats les plus mdiocres, de rduire le volume des prts et
daccrotre celui des bourses accords aux meilleurs candidats
sur des critres de besoins, de mettre en place un grand pro-
gramme daides fondes sur le mrite et daccepter cinq cents
tudiants de moins que le plafond historique en premire
anne. Cette dernire dcision reprsentait une stratgie par-
ticulirement risque au vu des problmes budgtaires aux-
quels nous tions confronts lpoque.
Nous avons galement opr des changements radicaux au
sein des programmes de premier cycle. Dabord, nous avons
dvelopp un nouveau tronc commun obligatoire pour tous
les tudiants, compos de six matires, quils apprennent
langlais ou lingnierie. Ce qui attire le plus les tudiants
Groupe Eyrolles
dans ce nouveau systme, cest que la plupart des cours sont

donns en petits groupes par les professeurs les plus grads.
L encore, rien de trs conventionnel, cest le moins quon
puisse dire ! Demander des professeurs chevronns de don-

ner des cours des petits groupes dtudiants de premire et
deuxime annes est considr comme un vritable
gaspillage ! Il est beaucoup plus rentable demployer des tu-
diants chargs des travaux dirigs pour enseigner des classes
plus remplies ou dattribuer des classes de plus de mille tu-
diants des professeurs de renom. Sans compter la difficult,
pour de nombreuses universits de recherche, de trouver des
professeurs rputs qui acceptent denseigner des tudiants
de premire et deuxime annes. Mais nous avons eu la
chance que nos tout meilleurs enseignants titulariss aient
accept avec enthousiasme de relever ce nouveau dfi.
Aujourdhui, nos tudiants de premire et deuxime annes
nouent des liens beaucoup plus troits avec leurs professeurs
que dans la plupart des autres universits de recherche.
Pendant prs dun sicle, lenseignement suprieur amri-
cain a repos sur lide que la seconde spcialit ou matire
secondaire (dite mineure ) choisie par ltudiant de pre-
mier cycle devait tre en troite relation avec sa spcialit pre-
mire ou matire principale (dite majeure ) par
exemple, sil avait choisi un dbut de spcialisation en littra-
ture anglaise, il devait suivre galement des cours dhistoire
de la Grande-Bretagne ou de littrature compare. Cette
approche fonctionnait parfaitement lorsque les tudiants ter-
minaient leurs tudes en fin de quatrime anne de premier
cycle en obtenant leur Bachelors Degree. Mais actuellement
la grande majorit des tudiants des meilleures universits
amricaines poursuivent leurs tudes pour obtenir au moins
un diplme de cycle suprieur. Ainsi, lenseignement de pre-
mier cycle nest plus quune prparation au second cycle.
Dans ces conditions, les tudiants ne voient pas lintrt de
suivre des cours spcialiss ds le premier cycle.
Groupe Eyrolles
Cette volution nous a donc conduits bouleverser le sys-

tme. Aujourdhui, nous encourageons tous nos tudiants
largir leurs connaissances en choisissant une matire
secondaire trs loigne de leur matire principale asso-

cier une mineure de musique une majeure de sociologie,
par exemple, ou une mineure de management une majeure
de sciences physiques. Afin de faciliter cette nouvelle dmar-
che, notre corps enseignant a cr plus dune centaine de
mineures dans un large ventail de disciplines, dont des
mineures de mdecine lgale ou de mdecine prventive,
domaines gnralement inaccessibles aux tudiants de pre-
mier cycle. Nous avons galement tabli un programme
rserv aux tudiants polyvalents qui excellent dans au moins
deux disciplines radicalement diffrentes.
Comme je lai dit au chapitre 8, un leader efficace recrute
les meilleurs collaborateurs, dfinit lobjectif de performance
quils doivent atteindre et les aide russir. Cest ce qua fait
mon subordonn direct, le vice-prsident charg des affaires
acadmiques Lloyd Armstrong, en 1993 lorsquil a embauch
Joe Allen au poste de vice-prsident administratif charg de
la gestion des dossiers dinscription et des admissions. Cet
homme, mort tragiquement en 2001 lge de cinquante-
trois ans, possdait un talent rare pour slectionner les tu-
diants de premier cycle et, dans ce domaine, tait certaine-
ment le meilleur de tous les tats-Unis.
Enfin, nous avons considrablement tendu notre pro-
gramme de construction de rsidences universitaires pour les
tudiants de premier cycle, mis en place un nouveau pro-
gramme garantissant trente-sept candidats tris sur le volet
une place dans notre facult de mdecine quatre ans plus
tard et multipli les possibilits pour les tudiants de premier
cycle de faire de la recherche aux cts des professeurs les
plus grads de notre universit.
Les rsultats dus ces changements ont t spectaculaires.
Luniversit de Californie du Sud est aujourdhui lun des
Groupe Eyrolles
tablissements denseignement suprieur amricains les plus

slectifs. Les rsultats moyens obtenus au SAT (test de slec-
tion valuant laptitude de ltudiant suivre des tudes
suprieures) 1 308 points pour la promotion du semestre

dautomne 2000 correspondent une hausse de
240 points, un gain extraordinaire (et certainement sans pr-
cdent), mme en tenant compte des modifications nationa-
les apportes aux preuves en 1995. De plus, la moyenne
(GPA ou grade point average) obtenue par les tudiants de
premire anne au semestre dautomne 2001 tait de 3,9 (un
excellent rsultat), et la plupart de ces tudiants faisaient par-
tie des meilleurs 5 % de leur lyce. Actuellement, nous ne
retenons quun dossier dinscription en premire anne sur
neuf dposs et nous nous classons parmi les dix premiers
tablissements denseignement suprieur amricains pour le
nombre de National Merit Scholars inscrits en premire
anne. Ironie du sort : notre localisation gographique cons-
titue aujourdhui un atout supplmentaire dans la slection
des tudiants.
Luniversit de Californie du Sud vient dtre unanime-
ment reconnue au niveau national pour lexcellence de ses
programmes de premier cycle. Comme je lai racont au cha-
pitre 10, le magazine Time et la Princeton Review nous ont
dcern le titre de Collge de lanne 2000 pour nos
efforts collectifs dans ce domaine. lautomne 2000, The
Newsweek/Kaplan College Guide a dsign notre tablissement
comme lun des plus sensationnels des tats-Unis. Plus
rcemment, lAssociation of American Colleges and Univer-
sities a class notre universit comme lune des seize meilleu-
res institutions nationales pour la qualit exceptionnelle de
ses programmes de premier cycle.
Aujourdhui, nous rivalisons avec succs avec les universi-
ts publiques de Californie pour attirer les meilleurs tu-
diants (malgr nos frais dinscription six fois suprieurs aux
leurs) et nous commenons acqurir dexcellents tudiants
Groupe Eyrolles
issus de prestigieuses universits prives comme Stanford,

Harvard et Yale. Et, surtout, le taux de stabilit dans les tu-
des et le taux de diplms ont enregistr une hausse fulgurante.
Nous sommes passs dun taux de diplms de 53 % pour la

promotion 1988 un taux de 73 % pour la promotion 1998
(les chiffres les plus rcents dont nous disposons puisque les
pourcentages des diplms des diffrents tablissements sont
calculs six ans aprs lentre luniversit dune promotion
donne). Notre taux de stabilit sur un an (de ltudiant de
premire anne celui de deuxime anne, de celui de
deuxime anne celui de troisime anne, etc.) est dau
moins 95 %, ce qui promet un taux de diplms suprieur
80 % dans les annes venir.
Lorsque nous avons commenc remanier lenseignement
de premier cycle en 1991, nous savions que nous serions tt
ou tard amens rivaliser directement avec lIvy League, les
universits les plus prestigieuses de Nouvelle-Angleterre. Le
passage ci-dessous extrait dune lettre que je viens de recevoir
dun ancien lve de luniversit de Californie du Sud reflte
bien les progrs que nous avons raliss depuis :
Jai un ami de longue date, producteur de tlvision et de
cinma, qui ma abord lautre jour pour fliciter luniver-
sit de Californie du Sud. Il ma rappel quil avait
recrut des tudiants pour luniversit de Yale pendant
plus de vingt ans, alors que lui-mme tait un ancien
lve de la cte Ouest. Mais en 2001, pour la premire
fois de son histoire, Yale a perdu prs dune dizaine dtu-
diants prometteurs venus rejoindre luniversit de Califor-
nie du Sud. Ces tudiants, qui ont choisi de devenir
membres de la famille des Troyens, nont pas t sduits
par largument des bourses dtudes. Ils avaient tout pour
tre admis Yale, mais ont prfr sinscrire luniversit
de Californie du Sud pour le semestre dautomne. Les per-
tes de Yale taient si considrables quune runion spciale
a t organise par les responsables du recrutement afin
Groupe Eyrolles
dessayer de mieux vendre limage de Yale auprs des

meilleurs tudiants et dviter quune telle hmorragie se
reproduise. Mon ami ma dit : Tu dois tre vraiment trs
fier de cette russite. Cela ne te fais pas plus plaisir que

a ? Je lui ai rpondu que mme si jtais ravi, je ntais
pas vraiment surpris.

La deuxime russite de taille de cette dernire dcennie a t
le renforcement de la mission de recherche de luniversit de
Californie du Sud grce trois stratgies cls. Premire
stratgie : la prise de conscience du fait que les tudiants en
sciences physiques, en psychologie et dans certaines spciali-
ts dingnierie poursuivaient des tudes de plus en plus lon-
gues, ne sarrtant pas au doctorat, mais continuant un
cursus postdoctoral. Ainsi, bien avant la plupart des autres
universits, luniversit de Californie du Sud sest rendu
compte que lenseignement postdoctoral allait dterminer de
plus en plus fortement la fois la qualit et le volume de la
recherche sponsorise dans les grandes universits de recher-
che.
Deuxime et troisime stratgies : mettre laccent sur les
projets interdisciplinaires et exploiter notre situation gogra-
phique Los Angeles et en Californie du Sud. Ces deux stra-
tgies taient souvent combines. Exemples : 1. LIntegrated
Media Systems Center, un excellent centre national de
recherche dans le domaine des technologies multimdias
financ laide dune subvention de 16 millions de dollars
accorde par la National Science Foundation et dune autre
de 33 millions provenant essentiellement de lindustrie. 2.
LInstitute for Creative Technologies, un centre national de
renom spcialis dans la simulation informatique et la ralit
virtuelle et financ hauteur de 45 millions de dollars par le
Groupe Eyrolles
Dpartement de la Dfense. Ces deux projets sont interdisci-

plinaires par excellence et tirent parti de la localisation go-
graphique de luniversit.
En effet, la Californie du Sud possde un certain nombre

de caractristiques qui se sont rvles de solides atouts dans
le dveloppement de la recherche sponsorise. Dabord, pour
le meilleur ou pour le pire, cette rgion est devenue le
modle urbain du 21e sicle en rassemblant des individus du
monde entier une diversit de population sans prcdent
dans lhistoire humaine. Ensuite, Los Angeles sest impose
comme la capitale de la cte Pacifique. Dailleurs, ce nest pas
un hasard si la Californie du Sud regroupe les plus grandes
industries du cinma et de la tlvision et russit plus que
toute autre rgion du monde dans lart dassocier cration et
technologie. Enfin, comme je lai brivement mentionn au
chapitre 9, cette rgion est aujourdhui le centre mondial du
gnie biomdical.
Rsultat de ces trois stratgies judicieuses : notre recherche
sponsorise a presque doubl au cours de ces dix dernires
annes pour atteindre un budget de 325 millions de dollars
par an. Aujourdhui, luniversit de Californie du Sud se
classe parmi les dix premires universits prives sur le plan
du volume des crdits la recherche accords par le Gouver-
nement fdral, devant des tablissements privs aussi nota-
bles que les universits de Duke et de Chicago, le California
Institute of Technology (Caltech) et des tablissements
publics aussi rputs que les universits de Berkeley et de
Caroline du Nord.
Autre critre permettant dvaluer la russite dune
universit : le nombre de ses enseignants lus membres des trois
acadmies nationales la National Academy of Engineering,
la National Academy of Sciences et lInstitute of Medicine. Au
sein de luniversit de Californie du Sud, ce nombre a presque
doubl durant la dernire dcennie pour slever aujourdhui
quarante. Une russite partiellement due des efforts concerts
Groupe Eyrolles
visant ce que les meilleurs professeurs de notre tablissement

soient pris en considration, comme ils le mritent, lors de
llection des membres de ces organismes prestigieux.
Nos chercheurs attirent davantage quauparavant latten-

tion des mdias, non seulement en sciences et en mdecine,
mais aussi en droit et en sciences humaines. Nous avons ga-
lement constat une hausse significative de la couverture
mdiatique de nos potes, romanciers, musiciens, artistes et
architectes. Cette publicit accrue se rvle bien sr trs gra-
tifiante pour nos enseignants actuels, mais contribue aussi
faciliter le recrutement dexcellents professeurs dautres ta-
blissements. cet gard, rien na t plus favorable limage
de notre universit dans la communaut universitaire inter-
nationale que le prix Nobel de chimie dcern en 1994 au
docteur George Olah pour ses travaux effectus au cours des
vingt dernires annes au sein de luniversit de Californie du
Sud.

Troisime russite majeure de ces dix dernires annes :
lamlioration considrable de lenseignement de certaines
disciplines et de lenseignement interdisciplinaire dans notre
universit. Bien sr, la plupart de nos facults, de nos dpar-
tements et de nos programmes taient dj de qualit en
1991 et le sont toujours actuellement. Mais dautres ont
acquis une excellente rputation au niveau national grce
lapplication de certains principes clairs.
Le premier programme avoir t amlior est celui de la
Keck School of Medicine. Lcole a ralis des progrs specta-
culaires en dix ans, visibles la fois dans la russite extraordi-
naire de nos partenaires hospitaliers, dans laccroissement
phnomnal du nombre de professeurs qui exercent une pro-
fession mdicale et dans le dveloppement exceptionnel de la
recherche sponsorise en mdecine. Ces rsultats tonnants
Groupe Eyrolles
ont t reconnus en 1999 lorsque la W.M. Keck Foundation

a fait don de 110 millions de dollars notre facult de mde-
cine.
Le principe assez original lorigine des progrs de lensei-

gnement mdical au sein de notre universit est davoir tou-
jours refus dtre les propritaires et les responsables du
fonctionnement de nos principaux centres hospitaliers uni-
versitaires. Avant les annes 1990, tout le monde ou presque
pensait que si une cole de mdecine ntait pas propritaire
de ses CHU, elle tait voue la mdiocrit ( lexception de
Harvard). Mais depuis cest exactement le contraire qui sest
pass dans la plupart des cas, et luniversit de Californie du
Sud est donc aujourdhui considre comme une heureuse
pionnire dans ce domaine.
Lenseignement de la communication a lui aussi connu
des progrs sans prcdent, en particulier grce lide origi-
nale de runir un certain nombre de programmes soi-disant
disparates savoir ceux de lAnnenberg School for Com-
munication, de la School of Cinema-Television et de la
School of Journalism, ainsi que certains programmes de la
School of Engineering dont ceux de lInformation Sciences
Institute, de lIntegrated Media Systems Center et de lInsti-
tute for Creative Technologies. lorigine de ce projet ? En
1993, un don de Walter et Lee Annenberg destin crer
lAnnenberg Center for Communication et slevant
120 millions de dollars. Grce cet argent, lensemble des
programmes proposs en communication par luniversit de
Californie du Sud sont les meilleurs de toutes les universits
amricaines.
Lenseignement des arts est galement devenu un point
fort de notre universit. Luniversit de Californie du Sud
compte cinq coles professionnelles dans ce domaine la
School of Cinema-Television, ainsi que les Thornton Schools
of Music, Theatre, Architecture et Fine Arts. Certaines dentre
elles offraient dj un enseignement de qualit il y a dix ans.
Groupe Eyrolles
Mais aujourdhui nous sommes convaincus que lensemble de

ces cinq coles et de leurs programmes dispensent le meilleur
enseignement artistique universitaire du pays.
Plusieurs autres coles et disciplines enseignes au sein de

notre universit ont acquis une rputation nationale dont
la Marshall School of Business, la kinsithrapie, linformati-
que, la gnomique, locanographie biologique environne-
mentale et la cration littraire. Ce quil faut retenir, cest que
nous avons maintenu notre avance dans des disciplines o
nous excellions dj, tout en ralisant des progrs considra-
bles dans dautres domaines. Telle est la cl de la russite
long terme.

La quatrime priorit stratgique de cette dernire dcennie a
t la collecte de fonds. Et, dans ce domaine, nos efforts ont
t largement rcompenss. Plus que de nouveaux btiments,
cest daccrotre notre patrimoine universitaire dont nous avi-
ons rellement besoin. Selon lopinion gnrale, nous avions
intrt nous fixer des objectifs modestes tant donnes la
rpercussion de la rcession conomique en Californie du
Sud sur la plupart de nos anciens lves et la rputation des
philanthropes dtre plus enclins baptiser de nouvelles
constructions qu financer des programmes universitaires
par leurs dons. Mais notre intuition nous a convaincus que
nous pouvions collecter des fonds importants auprs, non
seulement de nos anciens lves, mais aussi dindividus en
relation avec notre universit, et mme de personnes nayant
aucun lien avec elle.
Nous avons commenc notre campagne avec un objectif
de collecte dun milliard de dollars de dons et de promesses
de dons de 1993 2000. Nous avons dpass cet objectif ds
le dbut de lanne 1998. Alors nous nous sommes fixs un
Groupe Eyrolles
nouvel objectif dun milliard et demi de dollars jusqu lan

2000 et lavons dpass fin 1999. Nous avons donc port cet
objectif deux milliards dici 2002.
Au milieu de lanne 2001, nous en tions 1,9 milliards

de dollars. la fin de lanne 2002, cette campagne pourra
tre considre comme la troisime plus russie de lhistoire
de lenseignement suprieur amricain, juste derrire les plus
rcentes celles des universits de Columbia et de Harvard.
Au cours de cette dcennie, nous avons presque multipli
par cinq notre patrimoine, passant de 440 millions de dollars
en 1990 prs de 2,2 milliards de dollars en 2000. Nous
devons une bonne partie de cette croissance des investisse-
ments judicieux sur un march qui a connu une hausse sans
prcdent, mais surtout de nouveaux dons. Ces sept derni-
res annes, nous avons reu trois dons dune valeur de plus
de 100 millions de dollars chacun des fondations Annen-
berg, Alfred Mann et Keck qui ont tabli un nouveau
record dans les collectes de fonds des collges et universits
amricains. Je tiens prciser que ces trois dons ne prove-
naient pas danciens lves ni de fondations diriges par des
anciens lves et quils taient tous les trois destins finan-
cer des programmes denseignement et de recherche et non
construire de nouveaux btiments.
Au cours de cette campagne nous avons eu la chance de
recevoir des dons nominatifs pour cinq de nos coles profes-
sionnelles la Leventhal School of Accounting, la Marshall
School of Business, la Rossier School of Education, la Thorn-
ton School of Music et la Keck School of Medicine. Chacun
de ces dons reprsentait le don le plus important de lHistoire
fait une cole de ce type. Le nombre de dpartements et de
chaires qui se sont vu attribuer nominativement des dons est
pass de 152 au dbut de la campagne 253 en 2001, soit
une augmentation de prs de 67 %. Les dons annuels des
anciens lves reprsentaient 11 % de lensemble des dons en
1993 et reprsentent 34 % en 2001 ; selon toute probabilit,
Groupe Eyrolles
nous allons atteindre notre objectif de 37 % en 2002.

Comment expliquer le succs de cette opration ? Premi-
rement, par notre capacit persuader les donateurs de faire
des dons importants pour financer des programmes spcifi-

ques plutt que la construction de btiments ; deuxime-
ment, la mise contribution de nos meilleurs enseignants et
tudiants pour attirer les donateurs ; troisimement, notre
aptitude sduire des donateurs potentiels ne faisant absolu-
ment pas partie de nos anciens lves tout en continuant de
miser sur les liens profonds qui unissent la quasi-totalit des
membres de la famille des Troyens luniversit de Californie
du Sud.

Ds lannonce de ma nomination la prsidence de luniver-
sit en dcembre 1990, jai t assailli par dinnombrables
personnes qui mencourageaient organiser le dpart pro-
gressif de luniversit de la ville de Los Angeles. Ces individus
pensaient sincrement que cette agglomration urbaine
navait pas davenir et que pour survivre et prosprer, luni-
versit navait pas dautre choix que dtre transfre soit
Malibu (comme luniversit de Pepperdine lavait fait quel-
ques annes auparavant), soit dans le comt dOrange.
Les membres du conseil dadministration de luniversit
de Californie du Sud, eux, ntaient pas de cet avis et ont
adopt une approche oppose. Au lieu de considrer Los
Angeles et la communaut locale comme un handicap
majeur, ils nous ont exhort, mes collgues et moi, trouver
les moyens de transformer la localisation gographique qui
tait la ntre en atout de taille pour la vie de notre universit.
Pour commencer, nous avons dcid damliorer consid-
rablement et durablement lenvironnement du campus de
lUniversity Park (le parc scientifique de notre universit) et
celui du campus des Health Sciences. Dans ce domaine, nous
Groupe Eyrolles
avions en tte trois principes clairs. Dabord, nous voulions

restreindre le champ de nos programmes de service public et
nous concentrer sur notre environnement immdiat afin
dapporter une amlioration spectaculaire limage et la

qualit de vie de nos quartiers. Ensuite, nous souhaitions for-
mer des partenariats fonds sur un respect mutuel et tablir
une vritable collaboration avec nos voisins, au lieu de les
considrer de haut et rester dans notre tour divoire. Enfin,
nous refusions totalement de procder des expropriations
pour cause dutilit publique.
Quels types de programmes ont alors vu le jour ? Un
exemple particulirement notable est notre campagne Good
Neighbors. En 1990, les cotisations des membres du corps
enseignant et du personnel administratif lUnited Way
nous ont rapport 100 000 dollars. Aujourdhui, grce la
campagne Good Neighbors, les contributions volontaires
des enseignants et du personnel nous rapportent prs de
650 000 dollars par an. Chaque centime est investi dans des
projets de quartier des joint-ventures entre des entreprises
de la communaut locale et des membres de luniversit.
Nous entretenons dsormais des liens trs serrs avec notre
Famille des Cinq coles compose des cinq coles publiques
situes proximit du campus de notre parc scientifique, et
nous avons form des partenariats troits avec deux autres co-
les implantes prs du campus des Health Sciences. Trois de
ces sept coles ont t distingues, ce qui signifie quelles font
partie des meilleures coles publiques de ltat de Californie.
Nous avons instaur un programme de maintien de
lordre au sein de la communaut qui fonctionne trs bien. Il
inclut un programme de surveillance des alles et venues des
enfants du quartier entre leur cole et leur domicile, ralis
par sept cents rsidants volontaires. Nous offrons une prime
de 25 000 dollars aux personnes actives souhaitant tre pro-
pritaires ou locataires dun logement proximit de lun de
nos deux campus. Et notre Business Expansion Network
Groupe Eyrolles
constitue lun des programmes les plus russis de Californie ;

il a permis une dizaine de petites entreprises de simplanter
et de prosprer dans le quartier.
Nous avons considrablement accru la participation des

tudiants, des enseignants et du personnel des programmes
de services la communaut locale. Parmi nos quinze mille
tudiants de premier cycle, prs de dix mille sengagent cha-
que anne dans des offres de services la population locale.
Aucun autre tablissement denseignement suprieur de Cali-
fornie na jamais fait mieux dans ce domaine, selon nous. De
plus, cette politique visant cultiver le sens du service public
chez nos tudiants de premier cycle a contribu attirer
dexcellents lments au sein de notre universit.
Nos efforts en matire de services la communaut locale
ont galement attir de nombreux investisseurs privs et ont
fait lobjet dune reconnaissance nationale qui a contribu,
son tour, accrotre les fonds collects et les contrats de
recherche. Nous avons tir une grande vrit de cette
russite : si vous voulez transformer un quartier en difficult,
commencez par assurer la scurit dans les rues et dvelopper
des coles publiques de qualit ; le reste suivra.

Avec le recul, nous avons vcu une dcennie exaltante, riche
en vnements et en changements de toutes sortes. Je ne
parle pas seulement pour moi, mais pour tous ceux lis de
prs ou de loin luniversit de Californie du Sud. Des cen-
taines dindividus ont eu loccasion de dvelopper et de mon-
trer leurs comptences en matire de leadership. Les
principes clairs que jai exposs dans ce livre de lart de
lcoute la pense nuance et affranchie en passant par le
refus de suivre des voies conformistes ont t systmati-
quement appliqus. Bien sr, nous avons commis beaucoup
derreurs en cours de parcours et t obligs de faire marche
Groupe Eyrolles
arrire maintes reprises, mais ces faux-pas nont pas entam

notre enthousiasme et notre volont datteindre lobjectif que
nous nous tions fix.
Pour conclure, je dirais quil est profondment gratifiant

de participer un grand projet collectif destin ouvrir la
voie une amlioration de la socit dans son ensemble pour
les sicles venir. Et cest ce genre de projet qui donne vrita-
blement un sens mon mtier de prsident duniversit.
Groupe Eyrolles
Conclusion
Jai commenc cette tude sur le leadership en vous disant

quil nexistait pas de recette miracle pour devenir un leader
efficace et encore moins un bon leader. Mais voici quelques
principes qui vous aideront vous affranchir du confor-
misme ambiant et avoir le courage dexprimenter de nou-
velles voies :
1. Adoptez la pense nuance : essayez de ne pas porter
un jugement tranch et dfinitif sur telle personne ou
telle ide si rien ne vous y oblige.
2. Pratiquez la pense affranchie : exercez-vous aller au-
del du brainstorming habituel en considrant des
approches et des solutions vraiment extravagantes.
3. coutez avant de parler ; et sachez couter avec
sagacit.
4. Les experts peuvent vous tre utiles, mais ils ne
remplaceront jamais votre esprit de discernement et
votre sens critique.
5. Mfiez-vous des thories soi-disant scientifiques qui
noncent des faits soi-disant indniables et des vrits
soi-disant inattaquables ; elles ne serviront pas vos
intrts ni ceux de lorganisation que vous dirigez.
6. Avancez en lisant les grands textes et en dcouvrant les
trsors quils reclent, pendant que vos concurrents
font du sur-place en feuilletant la presse

professionnelle et dautres publications phmres ;
vous navez qu demander vos collaborateurs de vous
tenir au courant des nouvelles importantes.
7. Ne prenez jamais vous-mme une dcision que vous
pouvez raisonnablement dlguer lun de vos
collaborateurs, et ne prenez jamais le jour mme une
dcision que vous pouvez raisonnablement remettre au
lendemain.
8. Oubliez vos checs et vos erreurs passs ; les dcisions
que vous prenez ici et maintenant ne peuvent influer
que sur lavenir.
9. Nhumiliez pas inutilement un adversaire vaincu.
10. Sachez pour quelle cause vous tes prt mourir, cest-
-dire cder sur tout le reste.
11. Travaillez pour ceux qui travaillent pour vous ; engagez
les meilleurs collaborateurs disponibles, puis consacrez
lessentiel de votre temps et de votre nergie les aider
russir.
12. Nombreux sont les individus vouloir tre des leaders,
mais rares sont ceux vouloir exercer le mtier de
leader ; si vous appartenez la premire catgorie,
laissez le leadership dautres.
13. Sachez quun leader ne peut pas vraiment tre aux
commandes de son organisation, mais seulement
diriger des individus qui, ensemble, constituent cette
organisation et la font fonctionner.
14. Ne vous faites pas des ides en pensant que les tres
humains sont intrinsquement meilleurs ou pires quils
sont en ralit ; efforcez-vous plutt de valoriser ce
Groupe Eyrolles
quils ont de meilleur en eux et de neutraliser ce quils

ont de moins bon, et appliquez ce principe vous-
mme.
Conclusion 233
15. Ne cherchez pas ailleurs que dans des ides neuves et

des approches originales le moyen datteindre
lexcellence.
Tous ces principes se fondent sur une vision situationnelle
du leadership : ce qui russit dans un contexte donn un
moment donn ne russit pas forcment dans un autre con-
texte au mme moment ou dans le mme contexte un autre
moment. Ainsi, tout dirigeant doit faire avec le contexte qui
est le sien au moment o il agit, ce qui peut lamener se
demander sil est vraiment le matre de la situation et de sa
destine. Et, nous-mmes, pouvons nous demander si les lea-
ders font lHistoire ou si cest lHistoire qui fait les leaders.
Dans le cadre des cours de leadership que Warren Bennis
et moi donnons luniversit de Californie du Sud, nous
confrontons le point de vue de Lon Tolsto selon lequel cest
lHistoire qui fait les leaders, avec celui de Thomas Carlyle
daprs lequel ce sont les leaders qui font lHistoire. Dans
lpilogue de Guerre et Paix, peut-tre le plus grand roman de
tous les temps, Tolsto prtend que les rois et les gnraux
sont les esclaves de lHistoire. Il affirme que les dirigeants se
contentent de chevaucher les crtes des vagues de lHistoire
dont le mouvement rsulte dinnombrables forces quils ne
peuvent contrler et qui dpassent leur entendement.
Lauteur crit : Je suis certain, en accomplissant un acte,
davoir mon libre arbitre, mais si je considre mon acte
comme une participation lensemble de la vie de lhuma-
nit (dans sa signification historique), je conclus quil tait
prdestin et invitable.
Dun tout autre avis tait Carlyle, historien et essayiste
britannique du 19e sicle. Il tait convaincu que lHistoire
tait crite par les grands hommes, les plus grands dentre
eux tant les rois. En anglais, le mot king drive du mot can-
Groupe Eyrolles
ning qui signifie homme capable . Selon Carlyle, ce sont

les hommes (et jajouterais les femmes) capables qui dirigent
le cours de lHistoire et dterminent le destin de lhumanit.
Mes propres expriences du leadership, ainsi que mes tu-

des sur la thorie du chaos et les phnomnes qui sy ratta-
chent, mont amen concilier ces deux points de vue.
Certes, notre monde ressemble beaucoup celui dpeint par
Tolsto, un monde soumis des forces historiques dont
aucun tre humain ne peut mesurer ni analyser toute
lampleur ni prdire toutes les consquences. Et, de ce point
de vue, les leaders sont, en effet, esclaves de lHistoire. Mais
je suis aussi intimement persuad que les hommes et les fem-
mes les plus capables dans ce monde peuvent influer sur le
cours de lhistoire humaine ; que les dcisions des dirigeants
peuvent exercer un impact durable sur les vnements ; que
le dterminisme historique na pas totalement le contrle de
nos destines individuelles.
Toujours est-il quun dirigeant agissant tel ou tel
moment dans tel ou tel contexte ne sait jamais vraiment sil
fait ou subit lHistoire. Sil est comme la plupart des tres
humains, il veut tout prix croire en son pouvoir de faire
changer les choses. Et, sur le plan moral, cette approche est
prfrable : un leader doit toujours agir comme sil tait, lui
et non lHistoire ou le destin, le seul responsable de ses actes.
Dans le mme esprit, ce livre conseille aux leaders de cul-
tiver assidment et de garder jalousement leur indpendance
intellectuelle. Comme le disait Warren Bennis, les mana-
gers font bien les choses, tandis que les leaders font les bon-
nes choses . Et que faut-il faire ? Dans notre socit
pluraliste, il ny aura pas deux personnes du mme avis sur
cette question.
Le vrai leader sait que cest lui dy rpondre, de savoir ce
quil doit faire sur les plans pratique et moral. Cela rendra
son exprience, tantt plus exaltante, tantt plus doulou-
reuse, que celle dautres dirigeants. Mais ce sera toujours son
Groupe Eyrolles
exprience personnelle, celle dont il accepte de prendre la

responsabilit. Comment esprer aventure plus extraordi-
naire et plus riche de sens que celle-l ?
Remerciements
Tout dabord, jaimerais remercier mon ami et collgue Warren

Bennis, auquel je dois tout. Alors la tte du comit de recherche
dun prsident pour luniversit de Californie du Sud, cest lui qui
a soutenu la nomination de mon pouse Kathryn et la mienne la
prsidence de luniversit en 1991. Cest encore lui qui ma
convaincu, moi professeur de gnie lectrique, denseigner avec lui
le leadership des tudiants de troisime et quatrime annes de
premier cycle ; depuis cinq ans, cette exprience savre lune des
plus enrichissantes de ma vie. Et cest toujours lui, auteur de
renomme internationale auquel on doit vingt-sept ouvrages sur le
leadership, qui ma finalement dcid entreprendre lcriture de
Devenez un grand leader et qui ma sans cesse conseill et motiv au
cours de cette grande aventure.
Je tiens galement remercier Rob Asghar, un ancien collgue de
luniversit de Californie du Sud devenu un crivain et un
directeur de publication indpendant, pour mavoir consacr
beaucoup de son temps ; il ma donn le courage de matteler ce
long travail que constitue lcriture dun livre. Les ingnieurs et les
scientifiques nont pas lhabitude de couvrir des pages et des pages
de texte. Lorsque nous sommes amens crire des livres
spcialiss, nous commenons par mettre en page les formules, les
graphiques, les tableaux, les figures et les tables qui constitueront
la charpente du livre, avant de runir ces donnes en les
entrecoupant ici et l de quelques phrases de texte. La rdaction de
prs de trois cents pages dactylographies dun texte purement
narratif ma donc demand beaucoup defforts et je naurais jamais
russi cette prouesse sans le soutien indfectible, les ides cratives

et les talents de rdacteur de Rob.
Je remercie aussi Martha Harris, vice-prsidente des affaires
publiques luniversit de Californie du Sud et grande amie
moi. Martha a cru ds le dpart au bien-fond de mes ides et la
possibilit de les runir pour former un tout cohrent. Elle et Rob
mont normment soutenu pendant ces longs mois dcriture,
mempchant de tout abandonner dans les moments difficiles et
mapportant leurs prcieuses critiques au fil des bauches du
manuscrit.
Jai ddi ce livre mon pouse Kathryn, ma meilleure amie et
ltre le plus important dans ma vie depuis plus de quarante ans.
Cest elle qui ma le plus relu et critiqu durant lcriture de cet
ouvrage, et cest ensemble que nous avons chang les vues les plus
nombreuses. Ses encouragements, ainsi que ceux de ma premire
fille Michelle Smith et de son poux Kirk, de ma seconde fille
Elizabeth, de ma belle-mre (avec laquelle je mentends
merveille) Evelyn Brunkow, et de mes petits-enfants, Katherine et
Andrew Smith, mont considrablement aid au fur et mesure
que mon projet prenait forme.
Je voudrais remercier tout spcialement mes tudiants (et ceux de
Warren) en leadership qui, par leurs ides fort intressantes et
souvent indites, ont enrichi mes connaissances et mon exprience
dans ce domaine. Merci aussi aux enseignants temps partiel qui
ont contribu la russite exceptionnelle de ce cours, dont
Elizabeth Bleicher, Athena Perrakis, Cleve Stevens, Rich
Fortenberry et Ken Graham.
Mes proches collaborateurs administratifs ont fait tout leur
possible pour soutenir mon projet, mme si cela rendait leur
propre tche plus difficile. Cest pourquoi jaimerais les remercier
tous, et plus particulirement Anne Westfall, Martie Steggell, Jan
Popkoff, Sherri Sammon et Laureen Morita.
Groupe Eyrolles
Nous avons tous eu la chance de connatre des gens qui nous ont
appris des tas de choses, qui nous ont conseill et guid,
contribuant faire de nous ce que nous sommes. Ces gens l, nous
ne les remercierons jamais assez. Je pense Howard Sample,
Remerciements 237
Dorothy Hatch, M.E. Van Valkenburg, Fred Brunkow, Howard

H. Sample, Sam Regenstrief, John Hicks, Harry Williams,
D.B. Varner, les membres du conseil de luniversit de Buffalo,
ceux de luniversit de Californie du Sud, et bien dautres. Jai
galement eu limmense privilge de me former au mtier de
prsident duniversit aux cts de nombreux collgues, dans le
corps enseignant comme dans ladministration, au sein des
universits de Purdue, du Nebraska, de Buffalo et de Californie du
Sud, dont Lloyd Armstrong, Dennis Dougherty, Alan Kreditor,
Jane Pisano, Steve Ryan, Bill Greiner, Bob Wagner, Ron Stein,
Hans Brisch et Gene Trani.
Enfin, un grand merci mon agent littraire Caroline OConnell
qui na pas hsit prparer mon contrat avant mme que je
commence crire ce livre, ainsi qu Susan Williams et tous les
membres de Jossey-Bass, qui appartient lditeur John Wiley &
Sons, pour leur patience, leur comprhension et leur soutien.
Groupe Eyrolles
Steven B. Sample
Steven B. Sample devint le dixime prsident de luniversit de

Californie du Sud en mars 1991. Cest la fois un ingnieur
lectricien, un musicien, un amoureux de la nature, un professeur
et un inventeur. En 1998, il fut nomm membre de la National
Academy of Engineering pour la contribution quil a apporte
llectronique grand public et au leadership dans la recherche et
lenseignement interdisciplinaires. Il enseigne rgulirement des
tudiants de premier cycle au sein de luniversit de Californie du
Sud tout en assumant la fonction de prsident de cet
tablissement.
Sous la prsidence de Steven Sample, luniversit de Californie du
Sud a acquis une rputation mondiale dans le domaine de la
communication et des technologies multimdias, a fait lobjet
dune reconnaissance nationale pour ses partenariats novateurs
avec la communaut locale et a renforc sa position en devenant
lune des premires universits de recherche des tats-Unis. La
spcificit de ses programmes de premier cycle a t salue
unanimement ces dernires annes.
Steven Sample est lauteur de nombreux articles de revues et
dessais sur les sciences, les techniques et lenseignement suprieur.
Les plus grands fabricants de fours micro-ondes du monde sont
autoriss exploiter ses brevets dinvention portant sur un systme
de commande numrique des appareils et son invention a t
intgre plus de 200 millions dappareils lectromnagers dans le
monde.
Steven B. Sample 239
Steven Sample dirigeait luniversit de Buffalo, lune des

universits publiques de ltat de New York, avant dtre nomm
la tte de luniversit de Californie du Sud. Au cours de sa
prsidence, luniversit de Buffalo fut la premire universit
publique de New York ou de Nouvelle-Angleterre tre lue
membre de la prestigieuse Association of American Universities.
Groupe Eyrolles

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Cultiver son leadership

Steven B. Sample est la fois ingnieur lectricien,

musicien, professeur, inventeur et prsident de luniversit

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Cultiver son leadership

Chez le mme diteur

Ken BLANCHARD et Sheldon BOWLES, Un indien dans

PRFACE DE WARREN BENNIS

Traduit de lamricain par Sabine Rolland

Ldition originale de cet ouvrage est parue aux tats-Unis

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992

Groupe Eyrolles, 2005, 2007

8 Cultiver son leadership

Steven B. Sample, 238

Dans la socit amricaine actuelle, les esprits non-confor-

10 Cultiver son leadership

porains, naurait pu crire le livre que vous avez en main, un

pas dune, mais de deux universits trs diffrentes une

et ses traditions et de contribuer ce que chacune puisse

mettre un avenir clment, sans contrainte ni souffrance, Ste-

12 Cultiver son leadership

le prix de son idal ou de ses dcisions audacieuses. Les

Kathryn, la lumire de ma vie

Combien de fois avez-vous entendu dire ou dit vous-

14 Cultiver son leadership

sira pas ncessairement dans un contexte diffrent au mme

rgression importante en termes dhumanit de lhomme vis-

coercition et dextermination, mais surtout notre impuis-

Au premier abord, la majorit des concepts-phares exposs

16 Cultiver son leadership

perspective sur les choses, ne jamais se fier compltement

gnons cette discipline durant les trois mois de printemps de

ments et facults de luniversit. Chaque anne, nous slec-

Lart du leadership et ceux qui le pratiquent voluent en

18 Cultiver son leadership

inviter participer ce processus dvolution artistique . Si

Les vrais leaders ont une pense diffrente de celle de leur

20 Cultiver son leadership

dfavorables. Contrairement au vrai leader qui se doit

Certes, une pense sans nuance peut servir efficacement

La pense nuance et affranchie 21

plus grands chefs militaires savaient, pour la plupart, utiliser

quelle lit ou entend.

22 Cultiver son leadership

vraiment consquence. Pour les dirigeants, en revanche, les

lequel des trois traits reprsents droite de la carte possde

La pense nuance et affranchie 23

sujets chargs de dsigner tous le mme trait droite de la

ts et les nuances des grands vnements publics.

24 Cultiver son leadership

naturel aux jugements tranchs nest vraiment ncessaire

quotidiennes anodines constitue un excellent moyen de

La pense nuance et affranchie 25

La pense nuance et le scepticisme sont deux choses trs

de rentrer chez vous. Pratiquer le second type de pense

26 Cultiver son leadership

de froid, aussi pnible soit-elle, soutenir une pense, aussi

Les esprits profondment ngatifs reprsentent un obsta-

La pense nuance et affranchie 27

instinctivement toutes les raisons pour lesquelles elle risque

28 Cultiver son leadership

faons de rsoudre certaines des difficults concurrentielles,