Les bases de la TPM

I - L’AUTOMAINTENANCE

I-1 - Rappels sur la démarche 5S

La démarche 5S est le point de départ de l’activité TPM. C’est de sa réussite dont

dépend le développement de l’amélioration continue et le succès de l’activité sur le
résultat de l’usine.
La démarche 5S, c’est :
 La définition d’un standard de rangement
 La définition d’un standard de propreté
 L’appropriation de la démarche pour tous
 Le développement d’une discipline

Les étapes 5S :

Le débarras : phase durant laquelle on retire tout ce qui est inutile au poste de travail.
Ceci devrait être fait une bonne fois pour toutes, mais il est indispensable de se reposer la
question de manière périodique pour éliminer du matériel devenu obsolète ou intrus
(introduit sur la ligne et inutile).

La remise à niveau : c’est la journée 5S, celle où tout le monde se mobilise pour nettoyer
les lignes de production et obtenir un état de propreté idéal ou « standard ». Ce standard
sera la référence qui devra être maintenue grâce aux gammes de nettoyage. Cette journée
5S est également l’occasion d’inspecter les équipements et de générer sur des post-its
toutes les remarques et suggestions d’améliorations. A cette occasion, les kits de
nettoyage sont mis en place.

L’affectation : chaque chose à sa place. Tout ce qui a été jugé utile de garder au poste de
travail doit être matérialisé par un emplacement : marquage au sol des palettes,
identification de l’emplacement de l’outillage, tableaux, utilitaires etc. ..

Tenir propre : écrire des premières gammes de nettoyage. Détecter et éliminer les
sources de salissures par l’inspection. Faciliter les accès difficiles pour le nettoyage.
 Le pilotage visuel : marquer définitivement les emplacements à la peinture. Identifier les
maxi-mini sur les cadrans / niveaux. Afficher clairement les consignes : premières
leçons ponctuelles.

Le maintien : Mise en place d’audits pour déceler et corriger les dérives par rapport aux
standards établis. Développement d’outils de maintien : les gammes d’automaintenance.

I-2 – Les trois premières étapes de la maintenance autonome

Il existe un lien très fort entre la démarche 5S et les premières étapes de la

maintenance autonome. Il y a même recouvrement entre les premières étapes de l’AM et
l’activité 5S.

Etape 1 : Nettoyage initial (correspond à la journée 5S)

Maintenir l’état de propreté initial tout en inspectant l’équipement.
Nettoyer = inspecter = détecter des anomalies
Résoudre les anomalies enregistrées
Ecrire des leçons ponctuelles pour expliquer les tâches simples

Etape 2 : Trouver des contre-mesures aux sources de salissures

Faciliter les accès aux éléments d’usure / tournants
Développer le contrôle visuel

Etape 3 : Ecrire les gammes de maintenance autonome

- Nettoyage et inspection
- Lubrification
- Resserrage

Les gammes comprennent les tâches de nettoyage nécessaires au

maintien des standards de propreté définis lors de la journée 5S, les
points à lubrifier accessibles ainsi que les éléments à contrôler
(inspection) et à rectifier (ex : desserrages) ou à signaler (ex : usures).

Ces premières gammes doivent correspondre au standard défini par

les experts techniques. Elles précisent de manière visuelle les éléments
concernés et les fréquences de contrôle / interventions.
I-3 – L’étape 4 : le transfert du savoir

La formation spécifique :

C’est le mode de formation le plus direct. Le transfert du savoir sur une tâche
simple qui peut être transmis d’opérateur à opérateur, ou bien de manière autonome
par l’intermédiaire d’une leçon ponctuelle.

La formation qualifiante :

Basée sur une matrice de compétence, la formation correspond à un niveau

reconnu par la fonction (ex : ON1, ON2, ON3). Ces formations comprennent des
modules techniques généraux qui ont pour but de faire comprendre à l’opérateur le
fonctionnement mécanique, électrique ou pneumatique des éléments. La principale
raison de cette formation est de permettre aux opérateurs de détecter toute anomalie
lors des inspections associées au nettoyage des machines. Développer les capacités
de diagnostic, c’est permettre d’anticiper les problèmes.

I-3 – L’étape 5 : les gammes d’automaintenance

L’inspection autonome :

Utilisation des gammes d’automaintenance en toute autonomie, suivant un

planning défini. Sur les lignes de conditionnement, la maintenance autonome se fait
suivant un planning hebdomadaire. Les tâches sont précisées sur un tableau
(gamme) et chaque tâche est expliquée par une leçon ponctuelle ou a fait l’objet
d’une formation spécifique.

Une gamme d’automaintenance comprend les tâches à réaliser en précisant le

niveau d’intervention, les contrôles à effectuer (nettoyage, lubrification, contrôle,
alerte ...) et rapporte dans la mesure du possible chaque tâche à un numéro de leçon
ponctuelle. L’opérateur note dans la partie observation toute anomalie qu’il
constate lors de l’inspection. Il note également toute intervention effectuée :
resserrage, suppression de fuite ...

L’automaintenance a pour but de maintenir les équipements dans un état standard

et surtout d’ANTICIPER les problèmes par l’inspection. Les phases de nettoyage
sont la meilleure occasion pour observer et détecter des anomalies.
 Le traitement des anomalies détectées

Les anomalies détectées doivent être mentionnées sur la fiche d’automaintenance.

Elles sont comptabilisées et alimentent un indicateur qui reflète l’impact de
l’automaintenance sur l’amélioration des efficiences, de la réduction du nombre de
micro-arrêts, de pannes ou de casses. Cet indicateur donne le nombre d’anomalies
détectées et résolues. Les anomalies peuvent être listées sur un tableau récapitulatif
et les non résolues, mentionnées sur des étiquettes ou des post-its en attendant le
traitement. Cette gestion des anomalies doit être la plus visuelle possible
(indicateur + étiquettes / post-its).

La méthode KAIZEN

L’outil simplifié en 6 étapes + plan d’action permet de résoudre de manière

structurée les problèmes complexes qui nécessitent une étude approfondie.
La principale phase du Kaizen est l’élaboration de la situation initiale. Elle
permet de comprendre d’où vient le problème et comment il a évolué (historique).
Elle permet également de classer le problème parmi les autres sources de perte
(pareto), de valider son importance et de vérifier si son traitement est prioritaire.

Le tableau en annexe explique le contenu de chacune des étapes du Kaizen. Un

cas pratique doit être réalisé à titre de formation. Un thème sera choisi pour chaque
groupe de 2 à 4 personnes.

I-4 – Les étapes 6 et 7 de l’automaintenance

L’étape 6 : est l’étape de la standardisation.

 Standardiser l’automaintenance entre les îlots

 Standardiser les tableaux d’activité
 Standardiser les outils et gabarits
 Réduire les temps de nettoyage et de maintenance
 Atteindre nos standards de qualité = O défauts qualité
 Supprimer les temps morts (attentes consignes, outils, documents ..)
 Standardiser la gestion des anomalies détectées
 Réaliser des audits de contrôle des standards (tableaux, AM)
L’étape 7 : développement du management autonome / audit de l’AM

 Gestion autonome de l’automaintenance

 Utilisation autonome de l’outil Kaizen
 Développement notion de coûts de maintenance
 Améliorations de l’équipement / focus qualité
 Audits du management autonome par les responsables de services

L’évaluation de l’automaintenance

La mise en place de gammes d’automaintenance peut apporter beaucoup de

satisfactions si le contenu correspond bien aux standards attendus par tous, si la
formation utile à sa mise en application a été dispensée et que les plannings sont
respectés.
Le danger, c’est de dire qu’on a mis en place un super outil de maintenance et
qu’il suffit maintenant veiller à en respecter le contenu et la cadence.
Les machines, les lignes, les modes opératoires et autres consignes
évoluent. Si les gammes d’AM n’évoluent pas avec notre activité, elles peuvent
rapidement devenir un outil nuisible en contenant des actions qui ne correspondent
plus à nos exigences.

Il est donc indispensable d’auditer régulièrement le contenu des gammes d’AM et

non seulement de veiller à ce qu’elles évoluent avec notre process, mais aussi et
surtout, à ce qu’elles évoluent vers des tâches d’anticipation et de simplification
pour correspondre au mieux avec l’évolution de nos pertes OEE.
 II – NOTRE VISION

II-1 - Les coûts

II-1-1 – 4 sujets de travail

En production, toute notre activité est liée aux coûts de conversion. Parmi les
principaux leviers d’action, nous avons :

 Les coûts de non-qualité : que nous pouvons réduire par une bonne gestion des
emballages non conformes, en minimisant les blocages internes de produit
(autocontrôle) ou encore, en travaillant sur le nombre de sachets éjectés par les
machines qui sont comptés dans l’OEE comme non-qualitéé.
 Les micros-arrêts sont la principale source de perte de productivité. Les points, et
même les dixièmes de points d’efficience gagnés ont un impact significatif sur le coût
aux milles sachets ou encore sur le manhour (nombre d’heure de travail qu’il faut pour
fabriquer un million de sachets). La réduction des micros-arrêts est donc une de nos
priorités sur la technologie Constanta où, au-delà des efficiences, une amélioration
impacte également sur les conditions de travail, les pertes et la qualité des sachets
produits.

 Les pertes matières premières / emballages : sont toujours un sujet majeur au cœur
d’un atelier de production. Il suffit de savoir quelles sont les priorités du moment sur
lesquelles il faut se pencher, et pour cela, la méthode kaizen est idéalement conçue
pour partir d’une situation initiale et connaître nos points faibles. Travailler ensuite sur
les principales sources de perte pour obtenir rapidement de bons résultats.

 Les pièces détachées : représentent un capital important sur lequel il est possible de
travailler à trois niveaux.
 Consommation de pièces d’usure (suivi de fiches machines,
automaintenance, standardisation des réglages, formation ...)
 Stockage de pièces détachées (audits réguliers de l’utilité des pièces
stockées, réajustement des stocks mini ...)
 Sous-traitance de la fabrication des pièces (pour les technologies
Constanta, Molins et IMA C2000)
 II-1-2 – Optimiser notre temps

Si nous appliquions la méthode SMED à notre temps de travail, nous pourrions

classer nos actions quotidiennes en trois familles :

 Les actions incontournables (incompressibles)

 Les actions à optimiser
 Les actions à supprimer

A titre d’exemple, le passage de consignes est incontournable. Les temps de

nettoyage peuvent être optimisés et les interventions sur bourrages (importants) ou,
les attentes produits doivent être supprimées.
Optimiser notre temps, c’est se donner plus de temps pour observer, détecter et
anticiper les pannes, ce qui implique par la suite moins de dysfonctionnements et
donc moins d’arrêts machines. Remettre constamment ses machines en route est du
temps perdu et de plus, ce n’est pas agréable !

Au mieux j’observe Au moins j’interviens sur

Au plus j’anticipe des bourrages machines

Et le contrôle qualité ? action incompressible ou action à optimiser ?

II-2 – La qualité

Les emballages non conformes

Les exigences qualité ne sont pas seulement du ressort de nos clients, mais nous
sommes nous-même clients de tous ceux qui nous fournissent des emballages, du
produit, des pièces détachées et toute autre prestation. En production, nous devons
avoir le souci de remonter toute information concernant des anomalies détectées
pour qu’elles soient imputées au fournisseur et surtout que des actions correctives
soient prises de sa part pour éviter des répétitions. Des non-conformités
d’emballages, par exemple, peuvent causer des arrêts de lignes importants qui sont
préjudiciables à notre activité.
Les défauts qualité internes

Les cadences de contrôles sont étroitement liées à la confiance que l’on peut
accorder à nos équipements. Si nous parvenions à améliorer de manière très
significative le nombre de dysfonctionnement de nos machines, il serait
probablement pas nécessaire d’effectuer autant de contrôles.
Aujourd’hui, il est nécessaire de respecter scrupuleusement le nombre de
contrôles préconisés par le service « Contrôle qualité » pour minimiser les quantités
de produits bloqués lors de détection d’anomalies.
Le service « contrôle qualité » travaille sur un logiciel nommé « arc-en-ciel » qui
permet, sur un nombre de contrôles défini (outil statistique), de tracer des tendances
correspondant aux (futures) réclamations consommateurs. Ceci permet d’anticiper
le retour client qui ne peut se faire que trois à quatre mois après la date de
fabrication.

Les éjections machines

Dans le calcul détaillé de l’OEE, les sachets éjectés sont considérés comme de la
non-qualité, car ils correspondent à des défauts qualité détectés par la machine et
écartés du produit fini. Il s’agit dont du premier contrôle qualité du process.
Travailler sur les points d’éjection machine, c’est donc anticiper sur les défauts
qualité que l’on retrouvera dans nos statistiques internes, puis dans les lettres de
réclamation.

Les réclamations consommateurs

Une lettre de réclamation, mis à part quelques profiteurs, c’est un client qui a
beaucoup de considération pour notre marque et qui prend le temps de nous faire
part d’un défaut qu’il a trouvé dans notre produit. Ce n’est pas forcément un client
mécontent, mais en tous cas, un client qui attend que l’on prenne en considération
sa remarque et attend en retour qu’on le lui mentionne.
Nous avons le devoir d’analyser l’ensemble des réclamations consommateurs, de
les classer par ordre d’importance (pareto oblige !), de prendre des actions
correctives pour améliorer notre process et de faire savoir au client que grâce à ses
remarques nous nous sommes améliorés pour mieux le servir.
De nombreux clients expriment dans leur courrier le souhait de nous aider à
mieux corriger nos problèmes qualité.
II-3 – Le service client

Les changements de produits

Le nombre de changements de produits que nous devons réaliser chaque jour est
une des clés de notre activité. Nous sommes la seule usine au monde à proposer au
client autant de variétés différentes d’infusions ou de thés aromatisés, et c’est pour
cette force, la notre, que le groupe Unilever a choisi notre usine pour desservir de
nombreux pays.
Le changement de produit : nous travaillons sur la synchronisation des
intervenants pour atteindre les 20 minutes fixées comme objectif. Le passage de
produits successifs très différents nous amène aussi à réfléchir sur les difficultés de
réglage et les pertes que cela entraîne (efficiences, qualité ..).

Respect du contrat mensuel

Chaque mois, un contrat est établi entre le planning et la production pour définir
un programme prenant en compte la demande client et notre capacité de production.
Lorsque les productions sont planifiées et phasées sur le mois, les commandes
d’emballages et de PAC sont lancées et correspondent exactement à ce qu’il est
prévu de produire. Si nous faisons tourner des machines qui ne sont pas prévues au
plan, cela risque fort d’entraîner par la suite une rupture de produit ou d’emballage
et un arrêt des machines sur lesquelles on aura anticipé la production.
Il est indispensable de consulter le planning en cas de non-respect du contrat, avec
un maximum d’anticipation pour éviter des perturbations internes désagréables.

Les essais

Notre capacité à tester et contribuer à mettre au point de nouvelles formules ou de

nouveaux emballages est aussi un de nos atouts majeurs. Même si nous avons
parfois souffert, comme pour le lancement de Mercury, nous en avons tiré des
leçons, optimisé les protocoles d’essai et surtout, nous avons fait preuve d’une
détermination sans égal dans les autres usines pour répondre à la demande du
marché, celle de nos clients.
Nous devons donc apporter la plus grande attention à toute forme d’essai, car
l’innovation est un des principaux atouts de notre avenir.
II-4 – Les conditions de travail

La sécurité est notre souci majeur. Nous disposons d’outils d’analyse et de

résolution de problèmes en TPM, que nous associons à la démarche sécurité pour
améliorer les conditions de travail et anticiper les risques.

 Le rangement et la propreté, nous l’avons appris lors de la mise en place de la

démarche 5S ; c’est la base d’un travail efficace et sécurisé. Cela permet déjà de
supprimer les risques de glissage, de chute, de chocs, les contacts avec des
parties électriques etc. ....

 Ergonomie, gestes et postures : utilisons les appareils mis à disposition tout

comme nous utilisons les EPI. Utilisons aussi ce que nous avons appris lors des
formations gestes et postures pour manipuler des charges, même légères. Si des
manipulations de charge apparaissent comme dangereuses, une étude doit être
menée et déboucher sur une solution (exemple : manipulateur de bobines
enveloppes sur la ligne Molins).
 Les nuisances sonores : suite à une étude qui a été initiée en juillet 2000, de
nombreuses actions ont été prises pour réduire le niveau sonore de notre atelier.
Parmi les principales réalisations : cartérisation de machines, pose de baffles
acoustiques, achat de pistolets à air avec silencieux, pose de silencieux sur les
échappements des distributeurs d’air .... Toute suggestion pour réduire des
sources de bruit sont les bienvenues ; nous avons la possibilité de mesurer la
quantité de bruit émise et d’utiliser notre capacité d’analyse pour apporter des
solutions.
 La poussière : un groupe de travail a démarré pour étudier la possibilité
d’aspirer les poussières au lieu d’utiliser des soufflettes lors des nettoyages
machines. D’autres réflexions sont aussi lancées pour travailler sur les formules
produits et réduire les taux de particules fines à l’origine du process. Autre sujet
d’étude : le process lui-même, sur lequel nous nous penchons pour qu’il génère
moins de particules fines par broyage et frottements (vis sans fin). Les systèmes
d’aspiration sont à l’étude en vue d’être optimisés pour supprimer la poussière à
la source. Objectif : zéro poussière dans l’atelier de conditionnement.