Customer relation ship management

L’expression «gestion de la relation client (CRM)» est utilisée depuis le début des années 90.

Depuis lors, de nombreuses tentatives ont été menées pour définir le domaine de CRM, dont
certaines figurent dans le tableau 1.1. En tant que discipline très disputée par divers fournisseurs de
technologies de l’information (TI), consultants et universitaires, un consensus clair n’a pas encore
été trouvé.

Même la signification de l'acronyme CRM à trois lettres est contestée. Par exemple, bien que la
plupart des gens comprennent que CRM désigne la gestion de la relation client, d'autres ont utilisé
l'acronyme pour désigner le marketing de la relation client.

Les entreprises informatiques ont tendance à utiliser le terme CRM pour décrire les applications
logicielles utilisées pour prendre en charge les fonctions de marketing, de vente et de service des
entreprises.

Cela équivaut à CRM avec la technologie. Bien que le marché des logiciels de gestion de la relation
client compte maintenant de nombreux acteurs, sa commercialisation a été fortement stimulée en
1993 lorsque

Tom Siebel a fondé Siebel Systems Inc. (qui fait maintenant partie d'Oracle).

L’utilisation du terme CRM remonte à cette période. Gartner Inc., la société de conseil et de
recherche en technologies de l'information, a estimé les dépenses annuelles à la technologie de
gestion de la relation client à 14 milliards de dollars en 2013 et devrait atteindre 18,4 milliards de
dollars en 2016.

D'autres, qui mettent l'accent sur la gestion plutôt que sur la technologie, affirment que le CRM
constitue une approche disciplinée du développement et du maintien de relations clients rentables,
et que la technologie peut ou non jouer un rôle.

Cela dit, il est difficile de concevoir une grande entreprise traitant avec des millions de clients sur de
multiples canaux et pouvant mettre en œuvre une stratégie client de manière rentable sans recourir
à la technologie des systèmes d’information et à des processus métier soigneusement conçus.

Nous pouvons résoudre le débat entre les écoles de gestion et technologiques en concevant du CRM
en prenant trois formes principales: stratégiques, opérationnelles et analytiques, résumées dans le
tableau 1.2 et décrit ci-dessous

Le CRM stratégique est une stratégie commerciale centrée sur le client qui vise à gagner et à
conserver des clients rentables.
Le CRM opérationnel se concentre sur l’automatisation des processus en relation avec le client, tels
que la vente, le marketing et le service client.

Le CRM analytique est le processus par lequel les organisations transforment les données relatives
aux clients en informations exploitables à des fins stratégiques ou tactiques.

CRM STRATÉGIQUE

Le CRM stratégique est axé sur le développement d'une culture d'entreprise centrée sur le client, qui
vise à gagner et à fidéliser les clients en créant et en fournissant une valeur supérieure à celle de
leurs concurrents.

La culture se reflète dans les comportements de leadership, la conception des systèmes formels de
l'entreprise et les mythes et histoires créés au sein de l'entreprise. Dans une culture centrée sur le
client, vous vous attendez à ce que les ressources soient affectées là où elles amélioreraient le plus
la valeur client, des systèmes de récompense permettant de promouvoir les comportements des
employés qui améliorent

satisfaction et conservation, et collecte, partage et application des informations sur les clients dans
l’ensemble de l’entreprise.

Les héros des entreprises centrées sur le client fournissent une valeur ou un service exceptionnel
aux clients.

De nombreuses entreprises se disent centrées sur le client, axées sur le client, axées sur le client ou
orientées client, mais peu le sont. En effet, rares sont les entreprises, quelle que soit leur taille, qui
ne prétendent pas avoir pour mission de répondre de manière rentable aux besoins des clients.

La focalisation sur le client rivalise avec les autres logiques d’entreprise. Kotler identifie trois autres
grandes orientations commerciales: produit, production et vente.

• Les entreprises axées sur les produits estiment que les clients choisissent des produits offrant la
meilleure qualité, performances, design ou fonctionnalités. Ce sont souvent des entreprises très
innovantes et entrepreneuriales.

Beaucoup de nouvelles entreprises sont axées sur les produits. Dans ces entreprises, il est courant
que la voix du client manque lorsque des décisions importantes en matière de marketing, de vente
ou de service
sont faits. Peu ou pas d'études de clients sont effectuées. La direction émet des hypothèses sur ce
que les clients veulent et / ou fournit un leadership visionnaire pour le marché. Apple est peut-être
l'exemple le plus emblématique de l'orientation produit. Apple a créé une énorme demande pour
des produits dont les clients ne savaient pas avoir besoin, par exemple l'iPad. Les grandes maisons
de couture ont tendance à être orientées vers les produits et à essayer d’établir de nouvelles
tendances de la mode plutôt que de répondre aux études de consommation sur ce que devrait être
l’an prochain. Cependant, ceux-ci sont exceptionnels.

Les entreprises axées sur les produits spécifient souvent trop ou trop en ingénierie pour répondre
aux exigences du marché et sont donc trop coûteuses pour de nombreux clients.

Le sous-ensemble de clients relativement peu sensibles au prix que les spécialistes du marketing
appellent les "innovateurs", qui sont susceptibles de répondre favorablement aux déclarations de la
société sur l’excellence du produit, représente un segment relativement petit, représentant peut-
être 2,5% du marché potentiel.

• Les entreprises axées sur la production se concentrent sur l'excellence opérationnelle10. Elles
cherchent à offrir aux clients le meilleur rapport qualité-prix, temps et / ou effort. Par conséquent, ils
s’efforcent de réduire les coûts d’exploitation et développent