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Fondamentaux Gestion Projet PDF
Fondamentaux Gestion Projet PDF
Les fondamentaux
de la gestion
de projet
L’auteur
Roger AÏM, ingénieur diplômé de l’ESTACA et de l’ENSAE, a fait carrière
dans l’industrie aéronautique et spatiale. Conseiller de l’Enseignement tech-
nologique de l’Académie de Nice, il est chargé d’enseignement en Gestion
de projet à l’Université de Nice Sophia-Antipolis.
Il est l’auteur de plusieurs ouvrages pour AFNOR Éditions (Pilotage des
grands projets, 100 questions – Organisation des entreprises, 100 ques-
tions – Management de vos réunions) et de nombreux articles au sein des
ouvrages à feuillets mobiles AFNOR.
© AFNOR 2011
Couverture : création AFNOR Éditions
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans
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et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans
laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org
Table des matières
Introduction................................................................................................ 1
Premier clic !
le contexte.......................................................................................... 4
1 Qu’est-ce qu’un projet ?................................................................ 4
2 Les caractéristiques du projet....................................................... 5
3 Les différents types de projet........................................................ 6
4 Le triangle d’or du projet .............................................................. 7
5 La non-qualité............................................................................... 9
Deuxième clic !
l’organisation.................................................................................... 11
1 La place du projet dans l’entreprise............................................ 11
2 La structure organisationnelle d’un projet................................... 13
3 La relation « client-fournisseur »................................................. 15
4 La constitution de l’équipe projet................................................ 17
5 Le cycle de vie du projet............................................................. 21
Troisième clic !
les méthodes.................................................................................... 27
1 L’organigramme technique.......................................................... 28
2 Le planning.................................................................................. 29
3 Le suivi des coûts....................................................................... 34
4 Les risques ................................................................................. 37
5 Le tableau de bord ..................................................................... 38
Introduction
Antoine de Saint-Exupéry
1 Filippo Brunelleschi, le dôme de Florence, paradigme du projet par Roger Aïm aux édi-
tions HERMANN (2010)
Les fondamentaux de la gestion de projet
Une première étape couvre les années 1930 à 1950 avec le développement
des grands projets étatiques d’industrialisation tels que les grands projets
militaires et aéronautiques ainsi que ceux relatifs aux infrastructures (auto-
routes, ponts, barrages…), qui n’ont pas été encore soumis à d’exigeantes
contraintes de coûts. Au cours de cette période, les ingénieurs appliqueront
des techniques de gestion de projet qui ne sortiront pas du cadre de leurs
entreprises et qui ne seront ni diffusées, ni standardisées. Elles resteront
des processus internes de savoir-faire des entreprises.
Les années 1950 : création de l’outil phare de la planification
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Introduction
Dès les années 1960, la gestion de projet se structure avec la création d’as-
sociations professionnelles, comme le PMI (Project Management Institute
créé aux États-Unis en 1969), qui diffuseront largement des méthodes et
des outils. Les États-Unis proposent un modèle universel de management
de projet fondé sur une méthodologie rigoureuse, des procédures norma-
lisées, des contrôles périodiques, une traçabilité du développement offrant
ainsi un langage projet commun à tous les acteurs. On assiste alors à une
codification de la gestion de projet et à une large diffusion des méthodes.
Les années 1980 : l’organisation en équipe projet
À partir des années 1980, les méthodes de gestion de projet seront géné-
ralisées et appliquées à de nombreux secteurs d’activités, dont celui des
services, comme une réponse aux exigences relatives à la qualité et aux
prix des produits. En effet, ces produits devront être réalisés dans des délais
courts et devront intégrer, dans leurs processus de fabrication et de concep-
tion, de nombreux fournisseurs, ce qui nécessitera une forte coordination.
L’introduction de l’ingénierie concourante (IC) fournit un modèle permettant
d’agir sur l’organisation en équipe projet pour développer plus rapidement
des projets. On assiste également, à cette même période, au développe-
ment de logiciels spécialisés dans les domaines de la planification, de l’or-
donnancement, de la gestion de la documentation et de la configuration, du
découpage technique et financier des tâches, etc.
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Premier clic !
le contexte
3 Source : Froman B., Gourdon C., Dictionnaire de la qualité, AFNOR Éditions, 2003,
p. 149.
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Les fondamentaux de la gestion de projet
• Le projet « ouvrage »
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Premier clic ! le contexte
• Le projet « produit »
Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera, après une phase non
récurrente, réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. De nature éphé-
mère (avions, automobiles, ordinateurs, médicaments, parfums…), ce type
de projet s’adresse à plusieurs clients.
• Le projet « organisationnel »
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Les fondamentaux de la gestion de projet
Le respect de la performance
Dans ce triptyque, le paramètre « performance » représente l’objet même du
projet, c’est-à-dire sa réalisation d’ordre technique.
La maîtrise de la performance est la plus sûre garantie de réussite d’un
projet, car les deux autres paramètres, coûts et délais en dépendent direc-
tement. Négliger le travail préparatoire relatif au paramètre « performance »
entraînera une défaillance d’ordre technique ou organisationnelle qui don-
nera lieu irrémédiablement à des retards et à des surcoûts.
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Premier clic ! le contexte
5 La non-qualité
La dérive des coûts
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Les fondamentaux de la gestion de projet
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Deuxième clic !
l’organisation
Peter Drucker
Projet C
Projet B
Projet A
Projet
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Deuxième clic ! l’organisation
Projet D
Projet B
Projet A
Projet C
Projet E
2 La structure organisationnelle
d’un projet
Après avoir situé le projet dans l’entreprise, on peut examiner les différentes
structures organisationnelles mises en œuvre pour réaliser un projet.
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Les fondamentaux de la gestion de projet
La structure matricielle
La structure matricielle est la structure couramment utilisée dans les grandes
entreprises pour réaliser de grands projets en particulier dans le secteur de
l’industrie aéronautique et spatial, mais aussi dans le bâtiment, l’informatique
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Deuxième clic ! l’organisation
Structure matricielle
Avantages Inconvénients
3 La relation « client-fournisseur »
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Les fondamentaux de la gestion de projet
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Deuxième clic ! l’organisation
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Les fondamentaux de la gestion de projet
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Deuxième clic ! l’organisation
Le groupe de projet
« Se réunir est un début ;
rester ensemble est un progrès ;
travailler ensemble est la réussite. »
Henry Ford
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Les fondamentaux de la gestion de projet
• la phase de forming
Cette phase de « socialisation » correspond à la constitution du groupe pro-
jet. Les membres du groupe ne connaissent encore ni leur rôle ni leur mis-
sion. Cette phase préliminaire est une phase de découverte et d’incertitude.
• la phase de storming
Cette phase, dite « d’assaut », correspond à une phase de détermination
des objectifs du projet. C’est aussi une phase de confl its et de débats entre
les membres du groupe qui recherchent un « statut » au sein du groupe,
mais aussi son contrôle (leadership).
• la phase de norming
Le groupe étant formé, les rôles et les missions de chacun sont répartis
pour réaliser le projet. Les membres appartiennent à un groupe qui a une
cohésion et qui fonctionne suivant des normes et des règles explicites ou
implicites.
• la phase de performing
Les tensions au sein du groupe n’existent plus. Le projet est en cours de
développement et de réalisation. Le groupe devient opérationnel et peut se
concentrer pour réaliser les objectifs attendus.
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Deuxième clic ! l’organisation
• la phase d’adjourning
Les tâches confi ées sont réalisées. Le groupe projet peut se démanteler.
Molière
Les revues
Chaque changement de phase est validé par une revue de projet. Ces re-
vues sont conduites par un président de revue qui est assisté d’experts dans
les domaines des spécialités concernées.
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Les fondamentaux de la gestion de projet
Les membres du comité de revue sont extérieurs au projet, ce qui leur per-
met d’être objectifs vis-à-vis des analyses réalisées.
Ils ont pour mission :
de faire une analyse critique de la définition en s’appuyant sur la docu-
mentation contractuelle ;
de vérifier si les objectifs de la phase concernée sont bien atteints ;
d’engager des actions correctives ou préventives en fonction des écarts
de définition constatés ;
d’émettre au terme de la revue des recommandations ;
d’autoriser le passage à la phase suivante.
La validation de chacune des phases déclenche le paiement du client, ce
qui permet à l’industriel de financer la suite des étapes.
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Deuxième clic ! l’organisation
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Les fondamentaux de la gestion de projet
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Deuxième clic ! l’organisation
Henri Bergson
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Les fondamentaux de la gestion de projet
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Troisième clic !
les méthodes
Jules Renard
1 L’organigramme technique
« Aucune tâche n’est particulièrement
diffi cile si vous la découpez en petits boulots. »
Henry Ford
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Troisième clic ! les méthodes
2 Le planning
« Une petite impatience ruine un grand projet. »
Confucius
La prévision et l’anticipation
Le planning est un instrument de représentation d’une prévision dans le
temps.
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Les fondamentaux de la gestion de projet
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Troisième clic ! les méthodes
• Le planning d’ensemble
Dans ce cas, on utilisera le diagramme de GANTT pour sa représentation
graphique claire et pédagogique qui favorise les échanges et la communica-
tion. Sa lecture et son interprétation ne présentant aucune ambiguïté, il est
le support idéal pour les présentations générales et les réunions de comité
de direction.
Pour réaliser le diagramme de GANTT, on représentera :
en abscisse : l’échelle de temps ;
en ordonnée : la liste des activités.
Il est nécessaire pour élaborer ce type de planning :
de défi nir une échelle de temps adaptée à la période de suivi des travaux ;
d’identifi er les activités ;
de déterminer leur durée (début/fi n) ;
de prévoir les contraintes (périodes de non-activité…) ;
de défi nir la logique d’enchaînement des tâches (hiérarchisation, regrou-
pement, liens logiques, relation entre les tâches…).
Diagramme de GANTT
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Les fondamentaux de la gestion de projet
• Le planning détaillé
On a recours, pour la planifi cation détaillée, à des plannings plus perfor-
mants, comme le planning PERT (Program Evaluation and Review Tech-
nique ou Program Evaluation and Research Task) ou le planning CPM
(Critical Path Method) ou encore la méthode des antécédents, qui tiennent
compte des dépendances entre les tâches.
Le planning PERT est la méthode de planifi cation de référence des projets
complexes. La mise en place des réseaux PERT nécessite une connais-
sance détaillée du projet. Fondé sur l’organigramme technique et la logique
du plan de développement, le PERT permet la prise en compte de contraintes
extérieures et organisationnelles. Son élaboration nécessite une réfl exion
pertinente sur la logique des tâches et leurs justifi cations. Cette démarche
présente l’avantage de faire communiquer l’ensemble des intervenants du
projet sur la logique technique d’enchaînement des travaux planifi és.
Le planning PERT est un outil déterminant d’aide à la prise de décision qui
offre la possibilité de mettre en évidence le chemin critique du projet. Il est
constitué d’activités « à iso-marge » – ensemble des tâches de marge plus
faible et de même marge, de marge nulle ou de marge négative –, ce qui
permet de mettre le projet sous surveillance en pilotant les tâches à risques.
Les tâches dites à risques seront immédiatement analysées car elles
peuvent être instantanément identifi ées.
L’amélioration du planning d’ensemble passera par l’amélioration des
marges du chemin critique, laquelle sera obtenue grâce à une réfl exion sur
les tâches elles-mêmes et – ou – sur la logique d’enchaînement des travaux.
Ce type de planifi cation a comme inconvénient d’être peu lisible (il n’y a pas
d’échelle de temps). Son exploitation et son interprétation ne peuvent être
faites que par des spécialistes.
Planning PERT
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Troisième clic ! les méthodes
• Le planning de tendance
Le planning de tendance aussi appelé planning temps-temps permet de
suivre la tendance d’un événement. Cette représentation est très utilisée
pour suivre la criticité d’un événement.
La représentation repose sur l’analyse de trois informations données :
en abscisse, une échelle de temps correspondant à la date de mise à
jour ;
en ordonnée, une échelle de temps correspondant aux dates auxquelles
les besoins devront être satisfaits.
à 45°, une échelle de temps correspondant aux dates de réalisation de
l’événement.
Sur le graphe représenté ci-après, on peut observer le suivi de quatre évé-
nements :
l’activité A se termine avec une avance de quelques jours sur la date de
besoin du 1er février ;
l’activité B se termine conformément à la date de besoin du 1er mars ;
l’activité C se termine avec un retard d’un mois sur la date de besoin
du 1er avril ;
l’activité D, après n’avoir présenté, mois après mois, aucun retard, montre
que la survenue d’un événement, à analyser, ne permet plus d’envisager
une quelconque date de livraison.
Planning de tendance
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Les fondamentaux de la gestion de projet
La courbe en S
La courbe des dépenses d’un projet a une allure caractéristique en forme
de S. Cette allure correspond à trois grandes phases du projet :
la phase de démarrage (phase 1) : c’est la phase de mise en place des
équipes de projet ;
la phase de croissance (phase 2) : dans cette phase, on atteint les res-
sources maximum du projet ;
la phase de décélération (phase 3) : c’est la phase de diminution des
ressources au cours de laquelle les équipes quittent progressivement le
projet.
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Troisième clic ! les méthodes
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Les fondamentaux de la gestion de projet
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Troisième clic ! les méthodes
4 Les risques
Les événements générateurs de risques et les risques eux-mêmes devront
être identifiés très tôt dans le cycle de vie du projet.
Le risque est un « phénomène aléatoire correspondant à une situation où le
futur n’est prévisible qu’avec des probabilités, par opposition à l’incertitude
qui correspond à un futur totalement imprévisible (échappement au calcul)
et à la certitude qui permet une prédiction, c’est-à-dire une prévision affec-
tée d’une probabilité égale à 19 ».
Le risque est de deux natures :
organisationnel (coûts et délais) ;
et/ou technique (sûreté de fonctionnement).
Le découpage du projet en produits, la segmentation du cycle de vie, les re-
vues autorisant les changements de phases, etc., font partie de la démarche
caractéristique de la gestion de projet qui contribue à favoriser la maîtrise
des risques.
On aura recours à l’AMDEC comme méthodologie pour supprimer les
risques, les réduire ou définir un niveau de risque « acceptable ».
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Les fondamentaux de la gestion de projet
5 Le tableau de bord
Les objectifs
Le vocable « tableau de bord » est apparu vers 1790. Le Petit Robert en
donne la définition suivante : « […] présentation des principaux renseigne-
ments représentatifs de la marche d’une entreprise, de la situation écono-
mique d’une nation ».
Cette définition souligne le caractère stratégique de ce document de syn-
thèse qui permet de comprendre la globalité d’une situation.
Le tableau de bord est défini par le lexique de gestion Dalloz comme une
« représentation synthétique chiffrée des principales informations néces-
saires aux dirigeants (entrepreneurs, gouvernements) pour le contrôle de
l’exécution d’un programme d’action et d’orientation en cas d’écarts par rap-
port aux projets ou projections ».
Cette autre définition, en introduisant les notions de chiffre, d’écart par rap-
port à une référence et de tendance, caractérise ce document comme un
outil de management permettant :
de piloter des activités et des projets ;
de contrôler des dépenses ;
de respecter des budgets ;
d’analyser des tendances ;
de mesurer des écarts ;
d’exploiter des résultats ;
d’évaluer les risques ;
de consulter un bilan d’activités ;
de prendre connaissance, à travers de nombreux états, du fonctionne-
ment d’une direction ;
de lancer diverses actions (réunions, audit…).
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Troisième clic ! les méthodes
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Les fondamentaux de la gestion de projet
indicateurs de fonctionnement ;
indicateurs de performance ;
indicateurs de pilotage ;
indicateurs économiques ;
indicateurs financiers ;
indicateurs de coûts ;
indicateur de productivité ;
indicateur d’activité ;
indicateurs de délai ;
indicateurs du développement durable ;
indicateurs environnementaux ;
indicateur de qualité ;
indicateurs qualitatifs ;
indicateurs quantitatifs ;
indicateurs de suivi de procédures.
Le tableau de bord doit :
présenter le fait objectif ;
donner des informations pertinentes ;
présenter des indicateurs de gestion ayant des objectifs atteignables et
préalablement négociés et acceptés ;
présenter des courbes ou des tableaux commentés ;
privilégier le message, le fond plutôt que la forme.
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Pour aller plus loin
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