Les pôles de compétitivité comme leviers

cognitifs de création de valeur : cas de

I-TRANS et MER PACA

par Marc Bidan et Isabelle Dherment-Férère

Résumé
Cet article s’interroge sur la capacité des pôles de compétitivité à générer
effectivement de la valeur par l’innovation et le pilotage de projets risqués.
Il s’appuie sur l’apport des théories cognitives de création de valeur. L’étude
empirique qualitative est partiellement basée sur la grille d’analyse de Wirtz
(2006) et sur l’identification et le traitement des coûts cognitifs. Menée en
2007 auprès de différents experts des pôles à vocation mondiale I-Trans et
Mer PACA et actualisée à la lumière de la seconde phase de la politique des
pôles, cette étude apporte une réponse nuancée en mettant en évidence les
leviers de création de valeur mais aussi de destruction.

Abstract
This article is based on the cognitive theories and cognitive costs which
focus on cognitive levels of value creation process. This empirical study,
conducted in 2007 and based on two French clusters analysis (I-Trans in the
north and Mer-PACA in the south), provides a better understanding of the
important role of cognitive dimensions and cognitives costs in value creation
process in poles of competitiveness.

Créés en juillet 2005 sur le modèle des « clusters » (Porter, 1998), les pôles de
compétitivité rassemblent des centres de recherche et de formation ainsi que
des entreprises et des acteurs institutionnels autour de projets d’innovation à
vocation régionale, nationale ou internationale. Ce partenariat s’organise – selon
les termes du comité interministériel à l’origine de leur création - autour de
marchés (territoires) et de domaines technologiques et scientifiques (métiers)
pour tenter d’atteindre une masse critique offrant compétitivité et visibilité
internationale. Présentés comme une nouvelle forme d’organisation industrielle
(Marshall, 1920 ; Zimmerman et al ; 1998, Mendez, 2005 ; Defélix et al, 2007)
axée sur l’amélioration de l’attractivité du territoire auquel ils sont rattachés et
identifiés, les 71 pôles français font l’objet d’un important soutien de l’Etat tant sur
le plan de la valorisation et de l’accompagnement que sur le plan financier.

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 25

Suite à l’évaluation positive81 de la première phase (2006-2008), la seconde

phase de la politique des pôles de compétitivité (2009-2011), appelée « pôles
2.0 », a pour mission de faire évoluer les pôles de compétitivité vers de véritables
« écosystèmes d’innovation » en mettant la performance au cœur de l’évaluation
des pôles. Dotée de 1,5 milliard d’euros, elle s’appuie sur trois axes : la performance
économique et stratégique (via les contrats de performance notamment), les
modalités de financements qui restent à inventer et à pérenniser (via les plates-
formes d’innovation notamment) et l’ancrage local (via de meilleures synergies
territoriales).

Les pôles de compétitivité font l’objet de l’attention des médias (cf. la lettre
d’information via le site « competitivite.gouv.fr »), des cabinets d’expertise (cf.
les audits réalisés par KPMG (2006), Ernst and Young (2007), CM International
et BCG (2008)) et, bien évidemment, des chercheurs (cf. les colloques Cluster
2006 (Lyon), PESOR 2007 (Paris Sud XI), Intercluster 2008 (Paris)). Les
thématiques abordées sont riches mais restent généralement centrées sur les
mots clés : territoire (i.e. pôle) et innovation (i.e. compétitivité). Les recherches
consacrées à la création de valeur par les pôles sont assez peu nombreuses
(Pelé et Pluchart, 2007 ; Schindler et Dudezert, 2007 ; Majumbar, 2007). Ces
questions - les pôles créent-ils de la valeur ? De quelle valeur s’agit-il ? Comment
la créent-ils ? - sont pourtant au cœur du discours légitimant les pôles et les
moyens mis à leur disposition (Majumdar, 2007 ; Bretones, 2005). Le texte de
l’appel à projet diffusé par le gouvernement, en novembre 2004, précise en effet
explicitement que : « création de richesses nouvelles, partenariat, recherche et
développement constituent ainsi les maîtres mots de la politique en faveur des
pôles de compétitivité ».

Cet article tente de répondre à la question « Comment les pôles créent-ils de

la valeur ? » et d’apporter un éclairage sur la spécificité de leurs mécanismes
de création de valeur. Pour aborder cette question et l’adapter au terrain de
recherche retenu, ce travail s’appuie sur l’approche cognitive de la valeur. Selon
cette approche, les sources de création de valeur proviennent non seulement
de leviers disciplinaires permettant la diminution des conflits d’intérêts mais
également - surtout ? - de leviers cognitifs permettant la création grâce à
l’innovation, à la connaissance et à l’apprentissage. De fait, la mission affichée
des pôles de compétitivité est de créer de la valeur en favorisant l’innovation.
Qu’en est-il réellement ? L’article se propose de répondre à cette question en trois
parties. La première met en perspective les différentes approches théoriques de
la création de valeur en insistant sur l’approche cognitive. La seconde partie
adapte cette approche aux pôles de compétitivité et souligne combien le discours,
les processus et les structures de gouvernance des pôles confortent les théories
cognitives de la création de valeur. La troisième et dernière partie confronte cette
81. Après une évaluation positive de la première phase (2006-2008) de la politique des pôles, l’Etat a décidé d’affecter 1,5 milliard
d’euros au lancement d’une seconde phase (2009-2011) (cf. www.competitivite.gouv.fr / 29 septembre 2008).

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cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

vision aux pratiques des acteurs en recueillant et analysant les perceptions des
parties prenantes (experts) de deux pôles à vocation mondiale, I-Trans et Mer
Paca sur les sources de création (ou destruction) de valeur.

1. Une brève histoire du concept de création de valeur : de

l’approche traditionnelle à l’approche cognitive

Cette première partie retrace sommairement l’évolution du concept de création

de valeur (§ 1.1) puis insiste sur les apports récents de l’approche cognitive
(§1.2.).

1.1. De la vision financière traditionnelle à la vision pluraliste

(partenariale)82
Les différentes approches évoquées tout au long de cet article soulignent une
évolution de la conception de création de valeur. Selon la vision financière
traditionnelle, issue de la théorie néoclassique, il y a création de valeur s’il
subsiste un surplus une fois que les apporteurs de capitaux ont été rémunérés.
La valeur créée (ou rente résiduelle) revient exclusivement aux actionnaires qui
assument le risque résiduel et sont considérés comme les seuls propriétaires du
capital.
Une première remise en cause de cette approche est apportée par la vision
contractuelle de la firme (Berle et Means, 1932 ; Jensen et Meckling, 1976 ;
Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983). Celle-ci introduit des conflits d’intérêts
et une asymétrie informationnelle entre les actionnaires et les dirigeants qui
résulte de la séparation entre le capital et la gestion dans les firmes managériales
caractérisées par un capital dispersé. Des mécanismes de contrôle internes et
externes (rémunération incitative, menace d’éviction interne ou encore prise
de contrôle externe) sont alors mis en place pour discipliner le dirigeant et le
contraindre à agir dans l’intérêt des actionnaires. Ce contrôle induit des coûts,
appelés coûts d’agence (de surveillance, dédouanement, ainsi qu’une perte
résiduelle) que le système de gouvernance a pour objectif de minimiser. Cette
approche remet en cause l’indépendance entre la création et la répartition de
valeur. En effet, la répartition de la valeur a une influence sur la valeur créée
dans la mesure où la rémunération accordée au dirigeant joue sur son incitation
à créer de la valeur.

Une seconde remise en cause est due aux théories de l’enracinement (Shleifer
et Vishny, 1989 ; Castanias et Helfat, 1992). Tout en continuant à adopter
une perspective contractuelle, ces théories remettent en cause l’efficacité
des mécanismes de contrôle en montrant que le dirigeant ne reste pas passif

82. Cette section est essentiellement le fruit des travaux de Wirtz (2006) et de Dherment-Férère (2007) et synthétise en partie les
recherches de Charreaux G. (1997, 1998, 2002a, 2002b, 2003, 2005).

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 25

face aux mécanismes visant notamment à le contrôler et qu’il peut tout à fait
les neutraliser. L’approche contractuelle reste toutefois centrée sur une vision
« actionnariale » de la valeur qui accorde toujours une importance prédominante
à la relation actionnaires-dirigeant.

Les travaux adoptant une vision pluraliste (ou partenariale) de la valeur

marquent le début d’une troisième étape. Elle est notamment impulsée par
les travaux de Blair (1995), de Charreaux et Desbrières (1998) et de Zingales
(1998). Cette approche souligne le caractère réducteur de la vision actionnariale.
En effet, celle-ci sous-estime le rôle réel des parties prenantes dans la création
de la valeur et, dès lors, nie leur légitimité dans la répartition de la valeur.
Ainsi, selon l’approche partenariale, toutes les parties prenantes (c’est-à-dire
« stakeholders ») assument une part du risque résiduel et pas uniquement les
actionnaires. De ce fait, il est légitime qu’ils reçoivent une part de la rente créée.
Cette « part » peut être évaluée comme la somme des écarts existant entre la
rémunération offerte aux différentes parties prenantes de l’entreprise et le prix
minimum qu’elles demandent pour continuer à coopérer. Néanmoins, qu’elles
adoptent une vision actionnariale ou partenariale, la création de valeur dans ces
approches est d’origine disciplinaire : il s’agit de trouver une répartition optimale
de la valeur créée permettant de minimiser les conflits.

Les approches récentes de la création de valeur s’appuient sur les visions

cognitive et comportementale et amorcent une quatrième étape. La vision
cognitive marque une réelle rupture dans l’évolution de la conception de la
création de valeur. Selon cette approche, basée sur les travaux issus des courants
fondés sur les ressources et compétences, comportemental, évolutionniste, la
création de valeur est générée par des leviers cognitifs (tels que l’innovation
ou l’apprentissage) et non seulement par des leviers disciplinaires. Ainsi, ce
n’est plus la façon de répartir la valeur qui importe mais la façon dont celle-ci
peut être créée. Enfin, la vision comportementale intègre l’incidence des biais
comportementaux qui écartent la décision des agents de la décision optimale
fondée sur une rationalité complète. Cette approche permet d’enrichir les
différentes visions évoquées précédemment en analysant l’incidence des biais à
la fois sur les leviers disciplinaires et cognitifs ainsi que sur les conflits entre les
différentes parties prenantes.

1.2. L’apport de l’approche cognitive de la valeur

Les visions actionnariale et partenariale adoptent une vision juridico-financière
de la gouvernance axée sur les leviers disciplinaires censés assurer la répartition
qui maximise la valeur (c’est-à-dire qui minimise les coûts d’agence) : la source
de création de valeur créée est purement disciplinaire et liée à la minimisation des
conflits. Si l’approche disciplinaire est encore adaptée dans le cas des grandes
entreprises managériales à capital dispersé, des travaux récents soulignent

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Les pôles de compétitivité comme leviers
cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

son caractère restrictif dans le cas notamment des entreprises innovantes

(Charreaux, 2002a ; Charreaux, 2002b ; Charreaux, 2003 ; Wirtz, 2006). La
création de valeur ne se réduirait pas à un simple problème de discipline, mais
comporterait également une dimension cognitive, centrée effectivement sur les
leviers cognitifs, liés à l’innovation et à l’apprentissage, susceptibles de créer de
la valeur. Issue de divers courants de recherche en stratégie, cette approche met
en avant le rôle central des connaissances, capacités et compétences spécifiques
du dirigeant et de ses équipes (Kogut et Zander, 1992 ; Nonaka, 1994 ; Prahalad
et Hamel, 1990 ; Rumelt, 1984 ; Teece et al., 1997). Ces connaissances sont
souvent tacites. Elles contribuent à la fois à favoriser l’innovation et à conforter
un avantage concurrentiel et apparaissent comme de réels vecteurs de création
de valeur durable (Wirtz, 2006). La confrontation des pôles de compétitivité -
explicitement présentés comme des écosystèmes de l’innovation à l’occasion
du lancement de la phase 2009-2011 - à cette approche cognitiviste et non
uniquement disciplinaire de la création de valeur semble donc opportune.

Les théories cognitives s’appuient principalement sur quatre courants. Le

premier est le courant comportemental (Simon, 1947 ; March et Simon,
1958 ; Simon et March, 1963) dans lequel la firme est considérée comme
une coalition politique et une institution cognitive qui s’adapte et apprend
(apprentissage organisationnel). Le second est basé sur la théorie économique
évolutionniste néo-schumpétérienne (Nelson et Winter, 1982) qui définit la firme
comme une entité regroupant des activités de façon cohérente, un répertoire de
connaissances productives, un système interprétatif, et qui privilégie la notion
de concurrence fondée sur l’innovation. Le troisième s’appuie sur les théories
de la stratégie fondées sur les ressources et compétences (« resource based
theory ») (Penrose, 1959 ; Prahalad et Hamel, 1990) qui montrent la firme
comme à la fois un ensemble de ressources et une entité d’accumulation de
connaissance guidée par la vision des dirigeants liée à leur expérience. A ce titre,
la croissance durable doit pouvoir s’appuyer sur la capacité d’apprendre et la
spécificité du stock de connaissances accumulées. Le quatrième est le courant
de l’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, 1978) qui insiste sur les
organisations cognitives apprenantes.

L’approche cognitive est originale dans la mesure où elle permet d’endogénéiser

la question de l’origine des opportunités d’investissement. En effet, dans la vision
traditionnelle, la firme ne s’intéresse que peu, voire pas du tout, à l’origine des
opportunités d’investissement. Ces opportunités sont mises « à la disposition des
décideurs » à l’image d’un menu varié dans lequel le dirigeant n’aurait qu’à choisir:
« l’ensemble des activités possibles pour une entreprise et leurs caractéristiques
en matière de création de valeur sont donnés de manière exogène. Même si
l’information à ce sujet est distribuée de façon asymétrique, elle existe, est «
objective » et peut en principe, être obtenue, bien que cela implique parfois un
coût important » (Wirtz, 2006, p. 6). Pour illustrer cette idée, Wirtz cite l’exemple

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 25

donné par Jensen (1993) sur les surcapacités dans l’industrie du pneumatique :
le constat de surcapacité lié à l’introduction d’une nouvelle technologie, le pneu
radial, est objectivement vérifiable, les opportunités de création de valeur dans
cette industrie sont donc données (i.e. il suffit de s’informer). Dans cette optique,
la discipline exercée sur le dirigeant consiste à contraindre ce dernier à faire le
meilleur choix possible au moyen d’une réduction de l’asymétrie d’information.
Au contraire, les théories « cognitives » introduisent la notion de connaissance
et non plus seulement d’information. Si l’information est vue comme un
ensemble fermé, objectif (c’est-à-dire potentiellement accessible à tous les
individus) de données relatives aux conséquences des événements possibles,
la connaissance est un ensemble ouvert, subjectif, résultant de l’interprétation
de l’information par les individus, en fonction de leurs modèles cognitifs. Ainsi,
la construction d’une opportunité d’investissement inédite, par exemple grâce
à l’innovation technologique, ne dépend pas uniquement d’informations (c’est
à dire des données auxquelles on aurait incorporé du sens), mais également
de la connaissance spécifique (et tacite) de ses concepteurs. Contrairement
à l’information, en principe transmissible à des tiers, la connaissance, en tant
que construit mental ou structure cognitive, est un concept subjectif et dépend
largement de la trajectoire spécifique de son détenteur (Fransman, 1994).

A travers le cas du Groupe Air Liquide, Wirtz (2006) propose une approche
intégrant à la fois la dimension disciplinaire et cognitive en montrant que le poids
respectif de ces deux leviers dépend du stade de développement des entreprises.
Il met en évidence le potentiel d’asymétrie de connaissances entre un dirigeant et
ses actionnaires dans les entreprises innovantes. Celui-ci est source de conflits
qui s’expliquent par l’incompréhension mutuelle existant entre les deux parties
et non seulement par une simple divergence d’intérêts. Ces conflits induisent
des coûts, appelés coûts cognitifs (Charreaux, 2002b, résultant à la fois des
dysfonctionnements engendrés par l’incompréhension mutuelle des différentes
parties prenantes et des coûts engagés pour surmonter les différences dans
l’appréciation des opportunités d’investissement (en temps et moyens consacrés
à la discussion, explications, etc. ). Wirtz (2006) distingue opportunément trois
sortes de coûts cognitifs : les coûts de mentoring, engendrés pour « mettre
aux normes » le comportement des dirigeants aux usages en vigueur dans le
monde professionnel de leurs partenaires (par exemple un capital-risqueur qui
aide une jeune pousse de haute technologie à se conformer aux usages de la
communication financière pour obtenir des capitaux…), les coûts de conviction,
engagés pour faire comprendre l’intérêt intrinsèque d’un projet et les coûts
cognitifs résiduels liés à la part d’incompréhension qui subsiste.

Le schéma ci-après (figure 1) met en perspective l’ensemble des concepts

mobilisés. Il permet notamment de positionner les firmes et organisations - dont
les P.C. - selon deux axes (nature et opportunités d’investissements/leviers de
création de valeur) et d’en proposer une cartographie.

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Les pôles de compétitivité comme leviers
cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

Figure 1 : Spécificité des firmes et type de création de valeur

2. Les pôles de compétitivité comme levier cognitif de création

de valeur

Les pôles de compétitivité depuis 2005 ont pour mission de favoriser la création
de projets innovants grâce à la coopération de partenaires aux compétences
complémentaires (industriels et laboratoires de recherche notamment). Ils
paraissent ainsi être une bonne illustration de l’approche cognitive de la création
de valeur en raison de leur confrontation à des opportunités d’investissement non
exogènes (c’est-à-dire la connaissance n’est pas une donnée) et à des leviers de
création de valeur non disciplinaires (c’est-à-dire l’innovation ne se décrète pas).
Nous nous appuierons dans cette seconde partie sur les cas de deux pôles de
compétitivité à vocation mondiale : les pôles Mer PACA et I-Trans. Cette première
analyse repose sur l’exploration de la documentation institutionnelle (sites internet
du pôle et de ses adhérents, plate-forme de travail collaboratif pré labellisation,
cahiers blancs, appels à projet, etc.) et professionnelle (espaces intranet dédiés
aux projets labellisés ou en cours de labellisation, comptes rendus de comité
de pilotage, réunions scientifiques, forum de rencontres, newsletter des pôles,
information grise, etc.). Fondamentalement, cette partie montre que la volonté
de créer de la valeur par l’innovation se traduit à la fois dans la structure de
gouvernance (§ 2.1) et dans le discours affiché (§ 2.2).

251
 25

2.1. Fonctionnement et gouvernance des pôles

Les caractéristiques des deux pôles sont résumées simplement dans le tableau 1
ci-dessous, l’accent étant mis sur l’analyse de la gouvernance des pôles.

Tableau 1 : Les principales caractéristiques des pôles MER PACA et I-TRANS

Pôle MER PACA Pôle I-Trans
Vocation Mondiale Mondiale
PACA Nord - Pas de Calais - Picardie
Adossé à l’association loi 1901«
Adossé à l’association loi 1901 «
Structure Transport Terrestre Promotion »
Toulon Var Technologies » (TVT)
(TTP)
Signataire en février 2007 à
Initialement intitulé « Mer et Sûreté, Mulhouse avec les onze pôles
Développement durable » Porté centrés sur des problématiques de «
Remarque conjointement par la région PACA transports terrestres » d’une charte
et la région Bretagne puis scindé en de collaboration (automobile) ainsi
deux pôles qu’une lettre d’intention (transports
terrestres)
La sécurité, la sûreté et le Le transport en général et ferroviaire
Missions développement durable en milieu en particulier : inter modalité et
maritime sécurité/acoustique
78 labellisés
(52 d’innovation, 20 de recherche, 5
71 projets (44 labellisés et 21 structurants et 1 de formation) en 9
Projets
financés) vagues de labellisation successives
et pour un montant approchant les
185 ME)
« mettre le ferroviaire au cœur
« développer une économie
des transports » & « répondre aux
Slogan maritime à envergure internationale
enjeux internationaux des transports
»
innovants »
Membres 220 160
Emplois 66 839 (12 000 emplois
290 829 (15 000 emplois d’adhérents)
concernés d’adhérents)
SNCF, Alstom, Bombardier, Siemens,
Partenaires DCNS, CGE, Sopra Group, etc.
etc.

En termes de gouvernance, les pôles son composés de divers dispositifs

se répartissant les missions de pilotage (avant et après la labellisation) et
d’expertise (scientifique et financière). Nous détaillons ci-après les 7 principaux
leviers dont dispose Mer PACA : 1) un comité de pilotage (COPIL) dont le rôle
est de labelliser les projets, voter le budget, décider des nouvelles adhésions et
d’approuver toutes les orientations stratégiques ; 2) un bureau ; 3) une équipe
d’ingénierie et d’animation permanente (EIA) constituée de salariés (temps plein)
du pôle chargés d’accompagner les projets de l’idée jusqu’à la concrétisation, de

252
Les pôles de compétitivité comme leviers
cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

trouver des partenaires financiers et industriels, d’assurer l’animation de réseaux

et de groupes de travail et de réaliser les opérations de lobbying ; 4) des groupes
de travail thématiques (GT), regroupant des membres partageant les mêmes
problématiques de filière et permettant d’assurer un espace d’échanges pour les
membres du pôle, de faire connaître les processus de labellisation des projets
et de financement (veille sur les appels à projet français et européens), de faire
émerger les projets de coopération et rechercher les partenariats pertinents, de
proposer et mettre à jour la stratégie technique du thème, d’identifier les besoins
communs (en moyens techniques à mutualiser, en action collective à mettre en
place, en actions à l’international…), de jouer le rôle de conseiller scientifique et
technique, d’assurer la veille technologique du thème, d’analyser et anticiper les
besoins du marché ; 5) un comité d’orientation stratégique (COS) composé des
élus et des représentants des institutions partenaires du pôle dont le rôle est de
prendre connaissance des travaux accomplis et peut discuter des orientations
futures ; 6) un comité scientifique auxquels il faut rajouter : 7) un comité de
pilotage et de coordination inter régional (CPCI). Les processus de décisions
au sein du pôle I-trans respectent également cette dichotomie entre le pilotage
du pôle et de ses projets (Comité de Pilotage à dimension opérationnelle) et
l’expertise scientifique (Comité scientifique à dimension stratégique).

Nous voyons ainsi émerger, dans ces deux cas, la puissance du levier cognitif
de création de valeur au travers du rôle fondamental pris par les orientations
scientifiques retenues (ou non retenues car il s’agit dès lors d’un puissant signal
local) par les experts des comités scientifiques.

2.2. La mission des pôles: favoriser la création de projets

innovants coopératifs
La première fonction des pôles, version 1.0, est bien l’accompagnement et
l’ingénierie de projets labellisés au sein du territoire (§2.2.1). Le parcours vers
l’obtention du label impose toutefois un accompagnement des projets en amont
avec une aide à l’émergence d’idées innovantes, une aide à la recherche de
partenaires industriels et une aide à la recherche de financements (§2.2.2.). Cette
activité de pilotage de projets innovants doit bien évidemment, in fine, assurer la
promotion de la région et contribuer à l’attractivité du territoire (§2.2.3.).
2.2.1. La labellisation
Les procédures de labellisation des projets se déroulent en plusieurs étapes.
Plusieurs critères sont requis pour pouvoir prétendre à la labellisation : 1) le
projet doit être collaboratif : il faut trois partenaires, en général deux industriels
et un laboratoire ou au minimum deux partenaires (industriels, laboratoires,
écoles certifiées de formation); 2) le projet doit être en cohérence avec une
des thématiques du pôle et avoir un caractère innovant ; 3) le projet doit avoir
des retombées économiques régionales ; 4) les porteurs de projet doivent

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 25

être membres du pôle et par conséquent correspondre aux critères requis

(activité de R&D en PACA ou dans le Nord et dans une thématique du pôle). Si
ces conditions sont réunies, la qualité, la faisabilité et les retombées du projet
seront évaluées sur d’autres critères (scientifiques, économiques et financiers,
organisationnels et degré d’insertion dans le contexte national).
2.2.2. L’accompagnement du projet en amont de la labellisation
Le pôle offre des moyens permettant de favoriser la création des projets
préalablement à sa labellisation (technologiques et humains essentiellement).
Chaque porteur de projet bénéficie d’une aide pour la recherche de partenaires
industriels d’une part, et pour la recherche de financements d’autre part.

Un projet est avant tout une collaboration sur une idée risquée. Le projet
« Ecopaint », labellisé par le pôle Mer PACA en avril 2006, est un projet innovant
consistant à développer une peinture « antisalissures » pour le revêtement des
bateaux qui soit respectueuse de l’environnement. Ce projet est le fruit d’un
partenariat entre 1) un laboratoire (le laboratoire MFS rattaché à l’Université de
Toulon) porteur du projet et chargé de concevoir la peinture et de faire les tests
sur des échantillons, 2) une PME (la société Blancolor) chargée de développer
la peinture sur le plan industriel, et 3) un grand groupe de la construction navale,
DCNS, qui en tant que client doit définir les besoins et assurer les tests en
grandeur réelle. Dans ce cas précis, le porteur de projet avait déjà constitué
le partenariat avant de solliciter le pôle, le laboratoire ayant déjà travaillé avec
les mêmes partenaires industriels sur des projets antérieurs. Leur attente par
rapport au pôle portait plutôt sur la recherche d’un financement.

Le projet « Detrace » pilotant de façon innovante la conception d’ un cahier

des charges répondant à la future réglementation européenne d’application
télématique pour l?interopérabilité ferroviaire imposée par la Directive 2001/16/
CE et proposant un système centralisant et traçant les données ferroviaire en
Europe est co labellisé par I-TRANS et Nov@log. C’est également un bonne
illustration de « l’usine à projets » qu’est un pôle de compétitivité et montre la
complexité de la délimitation des « périmètres d’action » des projets.

Parallèlement au dossier de labellisation, un dossier de demande de financement

est monté. Les porteurs de projet répondent à des appels à projet lancés par
divers organismes de financement tels que : l’ANR (Agence Nationale de la
Recherche), le FUI : Fonds Unique Interminitériel (pour les projets labellisés
par les pôles uniquement), l’A2I (Agence de l’Innovation Industrielle), l’OSEO
(structure EPIC anciennement ANVAR/ADPME) le FCE (Fond Interministériel
de soutien aux projets de recherche et développement collaboratifs des
pôles de compétitivité qui dépend du ministère de l’industrie), la Caisse des
Dépôts (pour les plates-formes d’innovation à venir) et enfin la Région et les
collectivités locales. Le financement prend la forme de subventions, d’avances

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Les pôles de compétitivité comme leviers
cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

remboursables ou de prêts à taux zéro (c’est le cas de l’OSEO). Il s’agit d’un

cofinancement : les organismes de financement émanant de l’Etat ne peuvent
financer le projet qu’à hauteur de 50%, l’autre moitié devant être financée par les
partenaires du projet et notamment les partenaires privés. Le membre de l’EIA
chargé d’accompagner le projet constitue une aide pour l’accès à ce financement
: il donne notamment les informations sur les dates pour les appels d’offres, les
adresses de sites d’organismes de financement. Il doit également donner des
conseils pour rédiger le dossier de financement qui doit être orienté en fonction
des contraintes de l’organisme. La rédaction du dossier de financement prime
sur celle du dossier de labellisation, dans la mesure où un projet qui a de bonnes
chances d’être financé sera plus facilement labellisé. Lorsque le financement
est accordé (accord de principe), les partenaires du projet doivent signer une
convention avec l’organisme de financement, condition sine qua non pour
effectuer le financement, ce qui conditionne le démarrage du projet.
2.2.3. Les actions globales : promotion du pôle
Plusieurs actions sont menées pour assurer la promotion du pôle telles que
la participation à des salons nationaux ou internationaux, la production de
documents, l’organisation de formations ou de conférences, l’actualisation du
site et du portail internet, la diffusion de newsletter, etc.

De fait, la structure de gouvernance du pôle (par les EIA et groupes de travail

thématiques) ainsi que sa mission (accompagner et labelliser des projets
innovants) reflète la volonté de mettre l’innovation comme source première de
création de valeur, ce qui conforte les théories cognitives. Qu’en est-il de la réalité
du terrain ? C’est l’objet de cette troisième partie.

3. La théorie à l’épreuve des faits : la perception des experts

Pour tester la contribution des pôles à la création de valeur, et notamment au

travers des leviers cognitifs, nous avons recueilli et analysé l’avis des experts
et parties prenantes de ces deux pôles. La méthodologie, l’échantillon et les
principaux résultats de l’étude sont présentés successivement (respectivement
§3.1. et §3.2).

3.1. Méthodologie de l’étude

Nous avons adopté une approche méthodologique qualitative basée sur des
informations primaires issues de divers entretiens menés au printemps 2007
(soit deux années après la création des pôles) auprès de dix experts répartis sur
les deux pôles83. Ces derniers ont été rencontrés in situ à la fois sur le territoire
valenciennois (I-Trans) et sur le littoral varois (Mer PACA). Nous avons opté pour

83. Nous remercions tout particulièrement les experts gouvernants des deux pôles pour leur disponibilité et relais

255
 25

un échantillon réduit et diversifié tant au niveau des pôles (deux pôles implantés
dans des régions différentes et centrés sur des métiers différents) qu’au niveau
de ses acteurs qualifiés d’experts (gouvernants, représentants de laboratoires,
entreprises de type PME et grands comptes). Ces résultats ont été actualisés - par
voie électronique et téléphonique - à l’automne 2008 à l’occasion du lancement
de la seconde phase de la politique des pôles.

Concernant le pôle Mer PACA, nous avons interrogé deux « gouvernants », un

chef de projet et la directrice adjointe qui sont membres de l’équipe d’ingénierie
et d’animation permanente, et embauchés à plein temps par le pôle. Les trois
autres personnes interviewées concernent les différentes parties prenantes du
projet « Ecopaint » : le porteur du projet, représentant du laboratoire chargé de
la conception du produit, un représentant Grands Groupes, la DCN, client du
projet et enfin un représentant de la PME chargée de développer le produit, la
société Blancolor. Concernant le pôle I-TRANS, cinq acteurs majeurs ont été
interviewés. Deux gouvernants (un membre dirigeant du comité scientifique et un
universitaire) et des acteurs des entreprises adhérentes (deux PME et un grand
compte) participant aux consortiums c’est-à-dire aux groupes de pilotage des
projets.

Tableau 2 : Composition de l’échantillon

Pôle I-Trans Pôle Mer PACA Total
Gouvernants 1 2 3
Représentants de PME-PMI 2 1 3
Représentants de Grands Groupes 1 1 2
Représentants de laboratoires / universités 1 1 2
TOTAL 5 5 10

Un guide d’entretien a été élaboré pour tenter d’identifier les points forts
et les points faibles des pôles en termes de sources potentielles de création
(respectivement destruction) de valeur. Il consistait à recueillir les perceptions
des acteurs en posant simplement deux questions ouvertes : 1) Pouvez-vous
nous expliquer le rôle que vous jouez dans le pôle et quelle est, selon vous, votre
contribution à la création de valeur ? 2) Quelles sont, à votre avis, les forces et
faiblesses majeures des pôles de compétitivité en terme de création de valeur
(aspects disciplinaires, aspects organisationnels, aspects cognitifs, etc.) deux
ans après leur création ? Nous avons choisi de nous limiter à ces deux questions
et de ne pas intervenir lors des entretiens afin 1) de laisser émerger les avis
des répondants sans proposer d’incitation ou d’éléments de réponses et 2) de
ne pas orienter ces experts largement informés de l’importance et de la portée
des dimensions cognitives dans le discours sur les pôles. Ce type d’investigation
nous permettait finalement de recueillir le maximum d’informations en laissant
parler librement nos interlocuteurs. Nous avons ensuite procédé à un traitement

256
Les pôles de compétitivité comme leviers
cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

manuel des données textuelles et des verbatim recueillis en relevant le nombre

de fois où les concepts étaient implicitement abordés (+1) et/ou explicitement
cités (+2). Ces résultats (de 1 à 14) sont disponibles dans le tableau 3.

Nous avons choisi un guide d’entretien ne faisant pas explicitement référence

à notre question de recherche et à sa dimension centrale (les leviers cognitifs)
dans un premier temps. En effet, cette approche reste difficilement transposable
en l ‘état dans le cas des pôles de compétitivité en raison de différences majeures
entre les pôles et le modèle de la « firme managériale » en termes de 1) structure
(actionnariat, autofinancement, pérennité des projets, multiplicité des parties
prenantes, etc.) et de mécanismes de gouvernance spécifiques (politique
d’incitation et de processus de décision), 2) système d’information dès lors que
celui des pôles apparaît finalement, et au-delà de la simple vitrine institutionnelle,
comme une juxtaposition de sous systèmes (consortium) non inter opérants et
non pérennes (limités à celle du projet labellisé). Cependant, la grille proposée
par Wirtz nous a largement inspirés dans un second temps au niveau de l’analyse
des verbatims dans la répartition des coûts cognitifs en trois classes. Nous l’avons
également mobilisée pour analyser le rôle de médiateur des gouvernants du pôle
entre les porteurs de projets (consortium) et - non pas les actionnaires – les
instances de labellisation puis de financement.

Plus généralement, les outils d’analyse, centrés sur la création de valeur,

explicitement dédiés aux structures inter-organisationnelles et à leurs dispositifs
technologiques, sont encore assez peu développés. Toutefois, les travaux portant
sur l’inter opérabilité croissante des systèmes d’information et sur leur alignement
(Bidan, 2006 ; De Vaujany, 2008 ; Yan et Zeng, 2008) pourraient être mobilisés
pour proposer les contours de futures grilles d’analyse spécifiques.

3.2. Résultats : sources de création versus destruction de valeur

des pôles
Les résultats font apparaître, à l’image des travaux de Wirtz, diverses sources
de création ou destruction de valeur selon la « trajectoire temporelle », non pas
du pôle lui même, mais bien du projet innovant. Nous mettons l’accent ci-après
sur les leviers de création (ou non) en phase de conception du projet c’est-à-
dire lors de son impulsion et de l’émergence d’idées (§ 3.2.1) puis en phase de
recherche de financement (§ 3.2.2), en phase de mise en œuvre (§ 3.2.3) et,
enfin, en phase d’exploitation en termes de retour sur investissement et/ou de
retombées. Cette troisième phase correspond aux retombées attendues sachant
que les projets étaient dans leur majorité en phase de démarrage au moment où
l’étude a été menée (§ 3.2.4) .

257
 25

3.2.1. L’émergence des projets : des idées innovantes et des

partenariats favorisés mais un risque de « réinventer la roue »
Les répondants, pilotes (gouvernants) ou parties prenantes (laboratoires
universitaires et industriels), mettent en avant l’importance des moyens mis à
disposition par le pôle telles que les réunions thématiques, les forums de rencontre
ou l’aide au montage du dossier de labellisation. Les parties prenantes des projets
mettent en avant la capacité opérationnelle, la rigueur, la hauteur stratégique,
la flexibilité et réactivité des moyens du pôle I-Trans, l’indépendance et le fort
soutien en comité de pilotage de l’équipe d’animation du pôle Mer PACA.

Si le pôle permet de faire émerger des idées innovantes, son point fort le plus
unanimement reconnu (mentionné quatorze fois au cours des entretiens)
concerne la capacité des pôles à favoriser les partenariats et à construire des
projets coopératifs. Le pôle permet de réaliser des synergies régionales entre
industriels et laboratoires en les faisant communiquer ensemble et mutualiser
leurs connaissances. Les industriels recherchent essentiellement des « idées
neuves » c’est-à-dire la matière grise que peuvent leur apporter les laboratoires
universitaires. Au contraire, les laboratoires voient les entreprises comme le
« moyen de développer et d’industrialiser les produits » qu’ils conçoivent. Le
pôle est perçu comme un « catalyseur d’idées » c’est-à-dire un donneur d’ordre
faisant gagner du temps aux partenaires qui disposent d’un interlocuteur unique
et expert (minimisant de facto les coûts cognitifs résiduels) au lieu de s’adresser
à des partenaires multiples. La bonne lisibilité des pôles permet en outre de
savoir à qui s’adresser et facilite le montage de consortiums (minimisant les coûts
de conviction). Les deux pôles semblent avoir constitué un réseau permettant à
leurs membres de s’associer avec des partenaires de qualité. Les acteurs du pôle
mettent en avant la forte expertise technologique amont et aval des partenaires
(minimisant les coûts de mentoring c’est-à-dire de « mise aux normes des projets
») et les opportunités que représente le « label » pôle de compétitivité pour le
monde extérieur industriel et universitaire.

Un seul acteur mentionne un point négatif au stade de création du projet qui

nous paraît pourtant essentiel : la représentation par trop locale des pôles qui
conduit à l’absence potentielle des grands industriels du secteur dans le pôle.
Le risque est bien de « réinventer la roue » pour reprendre une expression de
notre interlocuteur c’est-à-dire de travailler sur « ce qui existe déjà ailleurs ».
Cette perte d’efficacité peut être atténuée par des rapprochement autour des
métiers et dépassant les territoires. Quatre acteurs soulignent la difficulté de
« faire émerger » ou « d’impulser » c’est-à-dire d’aller sur le terrain chercher les
projets là où ils sont « sur les paillasses des laboratoires » ou « dans les labos
des PME ». Ces coûts de collecte ne sont pas négligeables en termes de coûts
d’opportunités (ce qui ne se fera pas) et de coûts cognitifs de mentoring (mise
aux normes tardives).

258
Les pôles de compétitivité comme leviers
cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

3.2.2. Le financement des projets : une aide au financement indéniable

mais encore insuffisante, des lourdeurs administratives pour le
montage des dossiers et des financements bloqués
Les pôles sont perçus comme ayant une véritable valeur ajoutée pour le
financement des projets (mentionné à quatre reprises au cours des entretiens).
Trois atouts se dégagent par ordre décroissant d’importance : la labellisation
du projet, qui crédibilise le projet lui ouvrant les portes des organismes de
financement, joue comme un effet de mode, les financements spécifiques
débloqués pour les projets appartenant à un pôle (tel que le FUI et le FCE qui
financent des projets plus appliqués que ceux de l’ANR), le soutien de l’équipe
permanente du pôle qui oriente les porteurs de projet vers les organismes
de financement (en donnant des adresses de sites, des informations sur les
échéances des appels d’offres,…).

Les points négatifs du pôle concerne l’insuffisance de l’aide au montage du

dossier, la lourdeur administrative et surtout le blocage des financements.
Concernant le premier point, les parties prenante des projets, représentées par
les laboratoires et industriels reprochent le manque d’expérience et de recul du
pôle (dû à sa jeunesse) concernant l’instruction de financement sur le délai, les
méthodes à utiliser, le type de ressources (quelles personnes embaucher : des
ingénieurs ou plutôt des doctorants ?). Le deuxième inconvénient perçu par les
porteurs de projets qui sont chargés du montage du dossier est le caractère
fastidieux de la rédaction du dossier et des lourdeurs administratives qu’il
représente. Si ces deux inconvénients constituent des freins, ils ne représentent
pas une véritable menace pour les pôles. Le point épineux concerne le blocage
des financements. A ce jour, les projets financés (21 sur 44 projets labellisés pour
le pôle Mer PACA) ont un accord de principe mais les sommes n’ont pas encore
été débloquées, condition sine qua none au démarrage effectif du projet. Par
exemple, le projet Ecopaint, labellisé en avril 2006 et financé par le FCE, attend
depuis novembre 2006 l’accusé de réception de l’organisme de financement
et la signature des conventions entre les différents partenaires (industriels,
universitaires et financeurs) conditionnant le démarrage du projet.
3.2.3. La mise en œuvre des projets : un accompagnement insuffisant
pour les projets « post-labellisés »
Peu de commentaires ont été recueillis sur les forces et faiblesses des pôles
en phase de mise en œuvre du projet. La raison est sans doute chronologique :
la plupart des projets n’ont pas encore véritablement démarré pour les raisons
développées précédemment. Les parties prenantes des projets du pôle I-Trans
souhaiteraient que le pôle « porte » plus le projet. Ils se plaignent d’un manque
de lisibilité sur le suivi des actions en cours une fois que le projet
a été labellisé.

259
 25

3.2.4. De fortes retombées attendues en termes économique, financier

et d’image mais une communication à mieux cibler et un manque de
visibilité à long terme
« Si des projets sont entrepris, c’est parce que l’on en attend un retour sur
investissement ». Selon l’avis d’un gouvernant du pôle, le rôle des industriels est
moteur pour le pôle dans la mesure où ils apportent une culture de résultats et
non de moyens. En raison de la « jeunesse » des projets et des pôles, les propos
recueillis portent plutôt sur les retombées a priori. Toutefois, ils sont instructifs
dans la mesure où ils font ressortir les attentes des partenaires et aussi les
menaces qu’ils pressentent.

Une attente majeure des industriels par rapport au pôle concerne les retombées
en termes d’image et de communication. Il est important de montrer que
l’on fait partie d’un pôle centré sur des problématiques actuelles telles que le
développement durable pour le pôle Mer PACA ou l’interopérabilité ferroviaire
et le voyage intelligent pour I-TRANS. Les retombées attendues sont également
d’ordre stratégique, financier et économique : la participation aux projets permet
aux industriels de s’implanter sur de nouveaux marchés (à titre d’illustration,
la société Blancolor, spécialisée dans les peintures pour bâtiment est partie
prenante dans le projet Ecopaint afin de s’ouvrir au secteur des peintures pour
bateaux), impliquant un retour financier et des créations d’emplois à forte valeur
ajoutée pour la région.

La communication est toutefois perçue comme insuffisante aussi bien par les
gouvernants des deux pôles que par ses acteurs. L’identité du pôle est parfois
floue (par exemple, l’identité maritime du pôle Mer PACA n’est pas évidente),
et celui-ci est porteur de plusieurs idées reçues parfois trompeuses (« dans les
pôles, les PME sont phagocytées par les grands groupes », « les pôles ne font
que de la R&D »).

Les industriels ressentent aussi quelques inquiétudes par rapport à la lisibilité

du projet sur le long terme. Les financements sont prévus pour trois ans, ce qui
représente une période très courte en termes de recherche.

3.2.5. Synthèse : une lecture des résultats au prisme de la vision

cognitive de la valeur
Les théories mettant en avant une vision cognitive de la valeur (exposées dans
la première partie de l’article) nous permettent d’interpréter les résultats de
l’enquête en termes de coûts cognitifs (ou économies de coûts cognitifs) et nous
conduit à une meilleure compréhension des pôles de compétitivité en tant que
levier de création de valeur. Cette analyse est synthétisée dans le tableau 3.

260
Les pôles de compétitivité comme leviers
cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

Tableau 3 : Création et destruction de valeur selon l’étape du projet

(x = nombre de citations)
Gouvernance du
Perception (-) des
Projets innovants: pôle : Perception (+) des
acteurs :
Leviers proposés acteurs :
Phase du projet Sources de
Type de coût pour minimiser Sources de création
destruction de
cognitif engendré les coûts de valeur
valeur
cognitifs
CONCEPTION Incompréhensions Groupes de travail - le pôle met à Le risque de
DU PROJET : entre partenaires thématiques disposition des « réinventer la
IDEES ET du projet (conviction) entreprises des moyens roue » en raison
PARTENARIATS (laboratoires et/ou adaptés (4) de l’absence des
industriels) Forum et - le pôle favorise les grands industriels
rencontres partenariats (14) dans le pôle (1)
Difficultés de la (mentoring) - le pôle favorise Le risque de
collecte et de la l’émergence d’idées « passer à
« captation » des Cahier des « Best innovantes (2) côté de projets
projets practices » et - le pôle aide à la émergents »
retour d’expérience constitution du dossier hors du circuit de
(résiduel) de labellisation (1) collecte (4)
CREATION DU Incompréhensions Labellisation Le pôle facilite - Projets bloqués
PROJET : des financeurs (conviction) la recherche de dans l’attente des
FINANCEMENT quant à la capacité financement grâce à financements (4)
du projet à créer de la labellisation et à
la valeur l’accompagnement du
pôle (7)
Incompréhensions Aide au montage Le rôle « d’auditeur » - Aide à la
des porteurs du du dossier de de facto du pôle permet rédaction
projet quant au financement d’ajourner des projets insuffisante (3)
montage du dossier (mentoring) insuffisamment préparés - Lourdeur
de financement (3) et de « limiter les administrative dans
dégâts collatéraux » (2) la rédaction des
dossiers (3)
MISE EN Incompréhensions Suivi (monitoring Le pôle facilite la prise Manque de suivi
ŒUVRE DU entre porteurs de ) / contrôle de contacts extérieurs et (3)
PROJET projet et organes (conviction & « ouvre des portes » (8) SI dédié insuffisant
de gouvernance résiduel) (1)
du pôle Gaspillage de
moyens et de
temps (ex projet
« mort-né » (2)
RETOMBEES Incompréhensions Promotion - attente des industriels Communication
ATTENDUES DU vis à vis de (Conviction & en termes financier insuffisante (9)
PROJET ET/OU l’extérieur résiduel) stratégique et en termes Manque de
DU POLE d’ image (3) visibilité à
Attractivité du site - rôle de communication long terme et
et lutte contre la et de promotion (1) inadéquation de
désindustrialisation - un rôle économique : la durée du projet
(mentoring) la création d’emplois (ou par rapport à ses
maintien) dans secteurs ambitions (3)
innovants (1)

Fondamentalement, dans le cas d’une firme managériale classique à capital

dispersé, les parties prenantes comprennent le dirigeant qui pilote la société, les
actionnaires qui possèdent le capital et le conseil d’administration qui contrôle le
dirigeant. Nous pouvons transposer ce schéma et cette distribution des rôles aux
pôles de compétitivité en remplaçant le dirigeant par le porteur de projet (adhérant),

261
 25

l’actionnaire par les organismes de financement et le conseil d’administration par

la réunion des comités de pilotage et scientifique (décisionnaires).

Une lecture du fonctionnement du pôle sous l’angle de la vision cognitive de la

valeur nous conduit donc à identifier plusieurs sources de coûts cognitifs que le
pôle se doit de minimiser pour améliorer sa contribution à la création de valeur.
Ces coûts résultent essentiellement d’incompréhensions entre les différentes
parties prenantes et évoluent selon la maturité du projet.

En phase de d’impulsion et de conception de projet, il s’agit généralement

d’incompréhensions sur la pertinence même du projet (innovant) entre les
membres potentiels du consortium puis sur sa faisabilité entre les financeurs du
projet et les porteurs de projet. La mise en place de groupes de travail thématiques
au sein du pôle - appuyés si besoins par des technologies groupware et workflow
efficaces - permet de lever la première source d’incompréhension en offrant un
espace de dialogue permettant aux laboratoires et industriels d’ajuster leurs points
de vue. La standardisation du processus de labellisation des projets diminue
l’incompréhension financeurs-porteurs de projet en donnant aux financeurs un
signe fort de qualité et conformité du projet. Le soutien au montage des dossiers
de financement permet d’atténuer l’incompréhension existante entre porteurs de
projet et financeurs en explicitant aux porteurs de projet les codes spécifiques
à respecter auprès des organismes de financement (ANR, OSEO, Caisse des
Dépôts, etc.).

En phase de mise en œuvre du projet (cas de nombreux projets des vagues

2005 à 2007) le suivi assuré par le pôle permet d’ajuster les points de vue des
différentes parties prenantes (porteurs de projets, instances du pôle et financeurs)
mais également d’ajourner certains projets après « recontextualisation ». Le rôle
d’auditeur et médiateur semble bien perçu par la communauté.

Enfin, en phase d’exploitation du projet (peu de cas actuellement car l’horizon des
projets d’innovation est d’environ 5 ans) la promotion assurée par le pôle sur et
hors de son territoire semble avoir un rôle pédagogique d’explication (conviction)
et de légitimation (attractivité) du projet.

La valeur ajoutée des pôles en terme « d’apport cognitif » doit également être
nuancée. D’une part, les moyens technologiques, organisationnels et cognitifs
mis en place par les pôles pour réduire ces diverses incompréhensions sont
coûteux à l’image des coûts de conviction (groupes de travail, labellisation,
promotion, visiblité, lobbying, systèmes d’information, etc.) et de mentoring
(aide au montage du dossier de financement, mise aux normes, apprentissage
organisationnel). De plus, les moyens de financement des pôles sont faibles voire
quasiment nuls pour l’autofinancement. D’autre part, la perception des acteurs
et experts interviewés nuance l’efficacité des outils proposés par les pôles en

262
Les pôles de compétitivité comme leviers
cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA

mettant l’accent sur l’absence des grands industriels « moteurs », l’ancrage parfois
trop exclusivement territorial, les blocages et les délais des financements, le
manque d’expertise dans le montage des dossiers de financement, les lourdeurs
administratives. La communication insuffisamment ciblée et le manque de
systèmes d’information (opérationnels et sécurisés) réellement dédiés aux seuls
projets sont également soulignés. En termes de sécurité des SI, l’initiative de I-
TRANS qui propose gratuitement à ses acteurs via Action SSI un pré-diagnostic
de la sécurité du système d?information (élaboré conformément à la norme ISO
27002 (ex17 799)) paraît un bon signal.

Conclusion

L’approche cognitive met en lumière que la création de valeur est le fait de leviers
à la fois disciplinaires et cognitifs. Leur complémentarité est certes manifeste
mais l’importance des seconds croît avec le caractère innovant des projets
pilotés et le type de connaissance partagée. Nous nous sommes appuyés sur
une approche (la théorie cognitive de la valeur) et une grille d’analyse (les coûts
cognitifs) qui n’ont pas été explicitement conçues pour investiguer une telle
structure inter organisationnelle (sans actionnariat et sans autofinancement).
Néanmoins, nous montrons que, non seulement les pôles de compétitivité
peuvent être correctement approchés selon ce dispositif, mais surtout qu’ils
doivent l’être. De fait, leur métier est exclusivement celui de l’innovation et du
risque, leur horizon n’est pas le court terme et leur marché sera finalement celui
qu’ils auront inventé.

La création de valeur par la minimisation simultanée des trois types de coûts

cognitifs (et plus particulièrement les coûts de conviction) paraît bien être une
de leur réussite (notamment au travers des communautés de pratiques, des
groupes de réflexion et des réseaux sociaux qu’ils ont su installer et pérenniser
pendant la première phase de leur existence). Les ingénieurs qui sont, en
général, à la tête des comités scientifiques et les contrôleur-auditeurs qui sont,
en général également, à la tête des comités de pilotage, ont réussi à imposer un
langage standard facilitant le partage des connaissances. Ce partage ne résout
cependant pas le problème de la coopération effective sur un projet ou sur une
idée ni celui de la captation, très en amont, des projets innovants.

Les résultats de cette étude montrent, en effet, que si le pôle est réellement
perçu par ses parties prenantes comme un dispositif doté de la capacité à piloter
des projets innovants, condition nécessaire (mais non suffisante) à la création de
valeur, deux nuances subsistent : 1) le risque inhérent à toute recherche de créer
ce qui a déjà été créé, certains partenaires industriels n’étant pas représentés
dans le pôle et dans ce cas, la création de valeur provenant de l’avantage
concurrentiel sera nulle et 2) le financement tardif bloquant le démarrage du projet
ou incomplet perturbant la maturation des projets d’envergure. Le financement

263
 25

demeure un carburant essentiel pour l’innovation. C’est une condition sine qua
non pour qu’elle soit véritablement productrice de valeur.

Cette recherche comporte certaines limites. La méthode en est une du fait de

l’implication des experts mobilisés (gouvernants de leur propre pôle). Le concept
central de « levier cognitif de création de valeur » en est une autre car il reste non
stabilisé et émergent. L’agenda de ce travail de recherche est également une limite
notable car les pôles sont encore jeunes (même s’ils ne sont quasiment jamais
issus d’une création ex nihilo) et sont justement en phase d’apprentissage.

Confrontée à une crise économique et financière majeure, la période 2009-

2011 sera, en France comme en Europe, celle de choix politiques structurants.
Il s’agira paradoxalement à la fois de lutter contre la désindustrialisation de
certains secteurs (acier, électronique…) et d’accompagner la re-territorialisation
de certains autres (automobile, bois, construction navale...). Les pôles seront
donc en première ligne et devront montrer leur capacité à gérer à la fois les
dommages (emploi) et les futures opportunités (innovation) pour maintenir
l’attractivité et l’activité de leur territoire. Cette émergence de nouvelles missions
pour des pôles plus participatifs et plus communautaires (les pôles « 2.0 ») est
intéressante. Elle met explicitement l’accent sur ce que seront les leviers cognitifs
de création de valeur au sein de ces réseaux pilotés. Il semble que l’improvisation,
l’expérimentation, les communautés de pratiques, les valeurs partagées soient
au centre de ce processus mais également l’erreur, l’échec, le bricolage et le
recyclage des « projets ratés ou projets morts-nés » afin de capitaliser l’ensemble
des expériences. A peine sortis de l’enfance, il semble donc que les pôles de
compétitivité soient déjà porteurs d’une nouvelle et redoutable mission : inventer
un véritable modèle cognitif d’apprentissage inter organisationnel.

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