LA STRATEGIE

D’ENTREPRISE

. LES VOIES DE DEVELOPPEMENT

TYPOLOGIE DES STRATEGIES DE CROISSANCE
Croissance intensive

– Stratégie de pénétration

– Stratégie de développement par les produits

– Stratégie de développement par les marchés

• Croissance intégrative

– Intégration vers l’amont

– Intégration vers l’aval

– Intégration latérale

• Croissance par diversification

– Diversification concentrique

Par la technologie

Par le marché

– Diversification pure
LA SPECIALISATION
Tous les mouvements qui jouent sur le poids

relatif des métiers de l’entreprise

PHASES DE MATURITE

DEMARRAGE MATURITE

CROISSANCE DECLIN

SPECIALISATION EXTENSIVE SPECIALISATION PASSIVE

ENGAGER LA DIVERSIFICATION
FORTE ET DEFENDABLE

SPECIALISATION RESTRIVTIVE PAR SPECIALISATION PAR

RE-SEGMENTATION (NICHE) • RECONCENTRATION

FAIBLE ET NON DEFENDABLE
• RE-SEGMENTATION

• RUPTURE
LA DIVERSIFICATION
Tous les mouvements qui jouent (en plus ou en moins) sur la diversité de composition du portefeuille des métiers de l‘entreprise

• Le fondement de diversification : la synergie

– Mais attention : les synergies ne sont que des potentialités qu’il faut traduire en réalités

– Les synergies “trompeuses” peuvent conduire à sous estimer les données concurrentielles de l’activité de diversification et le coût réel d’entrée

• Analyser lucidement

– Valeur intrinsèque

– Barrières à l’entrée

– Structure concurrentielle
PORTEFEUILLE ET CROISSANCE

EMBRYONNAIRE CREATION OBSERVATION

+20 % MAINTIEN
D’’UN ECART
L ECART STRATEGIQUE ANALYSE ET PRISE DE RISQUES
e CROISSANCE
T + 10 %
ALLOCATION DE RESSOURCES
a SEGMENTATION
u MATURITE PARTIELLES
x
+5%
D
e
SATURATION
c + 2 % ALLOCATION DE RESSOURCES RETRAIT RETRAIT
r TOTALES A TERME IMMEDIAT
o
DECLIN
i
s –5%
s
a 10 4 2 1 0,5 0,1
n 0
c
e DOMINANT FORT FAVORABLE TENABLE FAIBLE NON VIABLE

INDICE CONCURRENTIEL
 PORTEFEUILLE ET CROISSANCE

O
D

N
U

R
C

C
A

A
T

E
S
S
I
EMBRYONNAIRE
+20 %
CROISSANCE PAR LES ACTIVITES EXISTANTES
CROISSANCE
+ 10 %

MATURITE
+5%
SEGMENTATION
SATURATION CROISSANCE PAR
+2% DIVERSIFICATION
RECONVERSION
DECLIN
–5%
D’ACTIVITES

10 4 2 1 0,5 0,1
0
DOMINANT FORT FAVORABLE TENABLE FAIBLE NON VIABLE

INDICE CONCURRENTIEL

LES 4 TYPES DE DIVERSIFICATION

 POSITION CONCURRENTIELLE SUR L’ACTIVITE DE BASE
FORTE MOYENNE FAIBLE

DIVERSIFICATION
DE PLACEMENT
DIVERSIFICATION DE
CONFORTEMENT

DIVERSIFICATION DE DIVERSIFICATION
REDEPLOIEMENT SURVIE

CARACTERISTIQUES DES DIFFERENTES DIVERSIFICATIONS

PLACEMENT REDEPLOIEMENT CONFORTEMENT SURVIE

CRITERES DE CHOIX RENTABILITE POTENTIEL DU SECTEUR EXISTENCE DE SYNERGIE POSSIBILITE DE
- CROISSANCE INDUSTRIELLES OU RECONVERSION :
- RENTABILITE FINANCIERES AVEC - SAVOIR-FAIRE
L’AVTIVITE DE DEPART - IDENTITE

TAILLE SELON LIQUIDITES SELON LIQUIDITES LIMITEE FAIBLE PAR RAPPORT A

DISPONIBLES DISPONIBLES L’ACTIVITE D’ORIGINE
(PLUTOT FAIBLE PAR (PLUTOT IMPORTANTE
RAPPORT A L’ACTIVITE PAR RAPPORT A
D’ORIGINE) L’ACTIVITE D’ORIGINE)

NIVEAU DE RENTABILITE TRES FORTE SUPERIEURE A L’ACTIVITE AMELIORATION DE LA SATISFAISANT

VOULU D’ORIGINE RENTABILITE GLOBALE

HORIZON LONG TERME MT/ LT CT/ MT CT

MESURES DES CRITERES INTRINSEQUE INTRINSEQUE GLOBALE INTRINSEQUE

DE PERFORMANCE

FORME DE MINORITAIRE OU PROBABLEMENT PROBABLEMENT ABSOLUMENT

PARTICIPATION MAJORITAIRE MAJORITAIRE MAJORITAIRE MAJORITAIRE

CARACTERE DE FAIBLE MOYEN MOYEN FORT

NECESSITE

RISQUE CT/MT FAIBLE FAIBLE MOYEN FORT

RISQUE MT/LT MOYEN A FORT FORT A MOYEN MOYEN FAIBLE

LA DIVERSIFICATION
MODES DE DIVERSIFICATION INTERNATIONALE
CRITERES DE CHOIX EXPORTATION VENTES DE VENTES DE JOINT-VENTURE FILIALE DE CONTROLEE
ET D’EVALUATION LICENCES FRANCHISES MAJORITAIREMENT
FILIALE SURVEILLEE
INDUSTRIELLES

SYSTEME
NOUVEAU
COMMERCIAL CONTRACTUEL CONTRACTUEL PARTICIPATIF AUTONOME

INCONNU
INTEGRE

VESTISSEMENT
NOUVEAU
TRES FAIBLE FAIBLE FAIBLE VARIABLE TRES ELEVE

FAMILIER
FINANCIER

CONTRÔLE DES TRES FAIBLE MOYEN FORT FORT ABSOLU

BASE
OPERATIONS

HORIZON DE TRES COURT LONG TRES LONG TRES LONG TRES LONG
PLANIFICATION
BASE NOUVELLE NOUVELLE
PENETRATION DU FAIBLE MOYENNE FORTE FAMILIERE
FORTE INCONNUE
VARIABLE
PAYS

R COMMERCIAL TRES ELEVE FAIBLE FAIBLE VARIABLE FAIBLE FAIBLE

I
FINANCIER NUL FAIBLE FAIBLE FORT TRES ELEVEE
S
GLOBAL FAIBLE FAIBLE FAIBLE MOYEN FORT
Q

GRILLE DE FAMILIARITÉ

M
A
R
 C
H
E

LE DILEMME
• Le remède miracle

– Très profitable

– Très rapide

– Très facile

– 2+2=5

"Il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même panier"

• Le poison mortel

– Très coûteux

– Très risqué

– 2+2=3

"Qui trop embrasse, mal étreint"

QUELQUES QUESTIONS ESSENTIELLES
• Sur l’entreprise

– Quelles sont nos savoir-faire spécifiques ?

– Quelles sont nos sources de succès actuelles ?

– Quelles compétences a-t-on dans l’entreprise ?

• Sur la nouvelle activité

– Que faut-il faire pour réussir ?

– Quelles compétences devra-t-on apprendre ?

– Quelles alternatives stratégiques a-t-on dans ce métier ?

– Y-a-t-il des opportunités ou de nouvelles approches que nous pouvons valoriser ?

• Sur la manière

Croissance interne, acquisition, joint-venture, prise de participation

TROIS
FILTRES
SAVOIR FAIRE

COMPETENCES

POUVOIR FAIRE

MOYENS

VOULOIR FAIRE

IDENTITE
TEMPS

PATIENCE

MOYENS

INERTIE
MOTIVATION
FERMETE
VOIES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

CHAMP
TRADITIONNEL
D’ACTIVITES
STAGNA
CROISSAN NON
TION DU
NON DECLIN
CE DU SEGMEN
SEGMEN
SEGMENT
ACCENTUATION T
OUI T
EXTENSI OUI
Développe Diversificat
PENETRATION Diversific
ment ion dans
- EXPANSION ON DU ation dans
produits de activités
G2OGRAPGIQUE SEGMEN activités
remplaceme traditionnel
- DIVERSIFICATION
ATTAQUE T PAR nouvelles
ENTREE nt les
MARKETING
NOUVEAUX
DANS
POSSIB MARCHES
EXPANSION
:
PRODUITS
LE COMPLEM
GEOGRAPHIQU
ENT.
E

SPECIALISATION
DIFFICILE DIVERSIFICATION
DIVERSIFICATION
MARKETING