FONCTIONS ae | \d3Y1N3.1 gestion/finance comptabilité 4 Reussir son Business plan Méthodes, outils et astuces Michel SION Avec la collaboration de David BRAULT © 4° édition DUNODMaquette intérieure : Catherine Combier et Alain Paccoud Couverture : Didier Thirion / Graphir design Photos couverture : Didier Thirion / Graphir design ‘Mise en pages : Nord Compo Ue, picrarne gol Gyo. toons emctperart apis, ne née ue emicion. Son bid ef boise be ds cho de bres ce Sele Sear mee inom o} 0 gen nr o tepetzente pour Fovene de er, escola cb ere (Braker daledonciss (BANGER) ‘wove eae nhc os Fadaon theo re Iedonct ja ol mee tee dblppames mold Nous opplon done qe ute thobcelloge Tepredien, pote cv foe, 12 Code de roi rele AP ie presente poblccton sh tole doT® ule 1992 nec .EROMDPLE| inlet son cusaion ce en eet epresémen' la phooco- [TUELELWRE) oveur de son écr cv do fied vioge calc ons onto Cente foncis expleion do Sotin des ojos dit Or cate proique dct de-copie (CFC, 20, we des ast gine done ee Gblsements Grands Auguis, 75006 Por © Dunod, Paris, 2016 8 © Dunod, Paris, 2007, 2010, 2013 pour les éditions précédentes ISBN 978-2-10-074844.0 le Code de la propriété intellectuelle n'outorisant, aux termes de laricle L. 122.5, 2° et 3° oJ, d'une part, que les « copies ov reproductions srctement téservées & usage privé du copiste et non destinées & une uiilistion collective » «1, dave part, que les analyses et las courescitaions dens un but c’exemple et dilution, « toute représentation ov repreduction intégrale ov portelle Fite sons le consentement de Vauieur ov de ses oyants droit ov ayants couse est illite » or. L. 1224). Cotte représentalion ou reproduction, por quelque procédé que ce soil, consive ‘ait done une conttefacon sanctionnée por les articles L 3352 et suivants do Code de la propriét intellecvele.ae Table des matiéres Introduction ___Chapitre 1 = Définir le business plan Dans quelles circonstances réalise-t-on un business plan ? Quels en sont les destinataires ? Le business plan projet portant sur un projet interne a l'entreprise Le business plan financier portant sur la totalité de lentreprise A quoi sert le business plan ? Que contient le business plan ? Pourquoi est-il important de présenter différents scénarios ? Qui réalise le business plan ? Les termes proches Le plan stratégique 4 moyen terme Le modale économique (ou business model) L’étude d’opportunité (ou business case) Le budget __Chapitre 2 = Mener une analyse stratégique L’analyse externe identification de grands facteurs d’évolution auxquels rattacher le projet U’analyse de la dynamique du secteur d’activité La menace de nouveaux entrants Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs La menace de produits ou de procédés de substitution v 10 W 1 12 12 13 13 15 16 16 19 25 26 27= U’analyse interne La segmentation Le cycle de vie du produit ou du secteur La courbe d’expérience La matrice Attraits/Atouts Table des matieres La matrice Emoff ___ Chapitre 3 » Réaliser une analyse financiére Vanalyse financiére, une démarche structurée Analyser l'activité Analyser la profitabi Les deux présentations du compte de résultat La capacité d’autofinancement (CAF) Identifier les causes de variation du résultat Analyser les capitaux employés et la structure financiére La présentation du bilan fonctionnel Anticiper les crises de trésorerie Chapitre 4 = Présenter son projet a Définir la mission de l'entreprise Les objectifs stratégiques et opérationnels sur la durée du plan Décrire le modéle économique La chaine de valeur Les activités principales Les activités de soutien Utilité de la notion de chaine de valeur Présenter ses plans d'action __ Chapitre 5 m= Batir des prévisions d’activité Les études marketing permettant d’évaluer la taille du marché Les études de marché Les panels Les études quantitatives et qualitatives wl 2 2 31 35 36 41 45 46 47 47 a7 50 51 54 54 58 63 64 65 66 68 68 69 70 72 75 76 76 78 78all yt 2 Les sources d'informations permettant d’évaluer la taille du marché 78 Les méthodes pour batir des prévisions de ventes Premiére méthode : partir du marché d’ensemble et extrapoler Deuxitme méthode : partir de l’entreprise et extrapoler Troisitme méthode : partir du coat de l'investissement et de l’exigence de rentabilité Les prévisions de charges et de taux de marge ____ Chapitre 6 m= Les paramétres financiers du projet Qu'est-ce qu’investir ? Les paramétres financiers du projet La rentabilité s'évalue a partir de flux de trésorerie Le flux de trésorerie d’investissement (FTI) Les revenus de I’activité : le flux de trésorerie d’exploitation (FTE) La durée de vie de linvestissement La valeur résiduelle du projet Evaluer le besoin en fonds de roulement normatif La courbe de trésorerie du projet La notion de valeur temps de ‘argent Chapitre 7 m Les critéres financiers de sélection d'investissement Le délai de récupération de l'investissement initial (ou pay-back period) Le délai de récupération a partir des flux actualisés Le creux de trésorerie maximum La valeur actualisée nette (VAN) Le taux de rendement interne (TRI) Utilisation du critére 81 81 83 84 84 89 90 92 92 95 97 99 100 100 104 105 aan 112 15 116 116 122 123 Les critéres de la VAN et du TRI peuvent-ils donner des résultats contradictoires ? vil 124vag a indice de profitabilité Table des matieres Situer le projet dans le contexte de entreprise Le ratio de rentabilité économique Synthese des critéres de sélection d’investissement Calcul de rentabilité d’investissement d'un projet marchand Calcul de rentabilité d’investissement d'un projet non marchand (productivité) _ Chapitre 8 m Choisir le bon taux d’actualisation Le coat moyen pondéré des capitaux (CMPC) Le rendement attendu par les actionnaires La notion de taux équivalent certain Des taux d’actualisation normatif et différenciés Un taux normatif Des taux différenciés Quel taux dactualisation retenir dans un environnement a hyperinflation ? ___— Chapitre 9 m Elaborer la prévision financiére Elaborer le cadre de la prévision financigre a MLT Uenchainement incontournable des états financiers prévisionnels Le plan de financement prévisionnel : le tableau des flux Construire la prévision financiére L’échéancier de remboursement des emprunts aMLT Les ratios clés pour évaluer le projet et son financement La rotation de I'actif immobilisé Les ratios de structure Le degré de couverture du BER par le FR Le ratio de couverture des frais financiers vill 125 128 129 130 133 135 141 142 143, 146 146 146 146 147 153 154 154 155 158 158 162 162 162 165 165oy Choisir les financements Ueffet de levier financier Déterminer I’effet de levier maximal Sélectionner les financements ___Chapitre 10 m= Evaluer l’entreprise par les flux de trésorerie prévisionnels La rentabilité d’un projet & durée indéfinie Horizon de prévision explicite et implicite Détermination du flux normatif et de la valeur finale Le schéma de la rente décroissante Lévaluation d'entreprise par la méthode des discounted cash flows (DCF) Présentation de la méthode La valeur d’entreprise La valeur des capitaux propres Evaluer la rentabilité financiére ou le TRI actionnaire __Chapitre 11 = Evaluer les risques Identifier les principaux risques Perspectives du marché Risque technologique Risques liés aux approvisionnements Dépendance commerciale Risque client Risque de change Risque réglementaire Créer un modéle sur tableur La fonction Excel « recherchev » L/analyse absorption des charges fixes Lanalyse de sensibilité La méthode des scénarios 167 167 170 171 175 177 177 178 184 185 185 186 187 190 193 194 194 194 194 194 195 195 195 196 198 199 203 204= Lanalyse de réversibilité Utilisation de la méthode Table des matieres Les options réelles La définition d’une option réelle Les différentes catégories d’options réelles La valorisation des options réelles Chapitre 12 m Présenter son business plan Une proposition de plan Présentation du projet Pourquoi disent ils non ? Analyse stratégique Prévisions d’activité Plans d’action résumés Prévision financiére Analyse des risques Equipe de management Erreur dans le choix de 'investisseur Rédaction et présentation a oral Les cing raisons qui influencent le plus la décision d'investir Un exemple de business plan rédigé : le projet de restauration rapide bio de Catherine, « Midi Bio » Chapitre 13 m Trucs et astuces pour réussir son business plan Cing questions fondamentales a se poser en tant que débutants Combien de temps consacrer a votre BP ? Quelle approche choisir : top down ou bottom up ? Quel outil utiliser 7 Doit-on aborder les sujets qui fachent ? 205 206 210 211 211 213 215 218 222 223 223 223 223 223 224 224 224 224 225 225 233 234 235 236 238 240oe Comment faire lorsque l’équipe projet ne parvient pas a se mettre d’accord sur les chiffres ? ‘Comment gagner la confiance des destinataires du business plan ? Synthse pour les directeurs financiers et contrdleurs de gestion Les principaux défauts rencontrés dans les business plans Trois conseils avant la présentation Trois questions a se poser en tant qu’investisseurs Qui a réalisé le business plan ? Les frais généraux et de structure sont-ils appropriés ? 244 245 251 251 253 254 254 254 Les nouvelles embauches sont-elles documentées ? 255 __ Annexe 1 = Calcul de rentabilité et prévision financiére d'un projet de création d'une entreprise Evaluation de la rentabilité économique Hypothéses d’activité et d’investissement Détermination du flux normatif et de la valeur finale Détermination de la rentabi (VAN et TRI projet) Prévision financiére Hypotheses relatives au financement Compte de résultat et analyse des marges Emprunts a LT Plan de financement Bilans Ratios Détermination de la rentabilité financiére (TRI actionnaire) économique xl 257 258 258 259 260 261 261 262 263 264 265 266 266\ NN — Table des matiéres Annexe 2 m Analyse d’un projet d’investissement 4 l'international avec risque de change 269 Mener une analyse de sensibilité avec la table de données deux variables 269 Xijon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu Introduction es entreprises recourent de plus en plus a la technique du business plan pour concevoir un projet, évaluer sa rentabilité et ses risques et finalement le « vendre ». Les business plans s'utilisent dans des contextes variés. Ils servent présenter et faire adopter par un comité d'investissement des projets au sein de I’entreprise ou a négocier un contrat commercial particuligrement important. Les business plans portant sur Vensemble d’une entreprise sont nécessaires dans le cadre d’une cession ou d’une augmentation de capital (document de levée de capitaux) vu pour faire valider une stratégie et des prévisions financiéres par les actionnaires. Cette technique concerne de nombreux acteurs au sein de lentreprise, qui ont le concevoir, a participer a son élaboration ou a décider de valider des projets : responsables de projet, ingénieurs, responsables de marketing et commerciaux, responsables de centre de profit, contréleurs de gestion, directeurs financiers, dirigeants d'entreprise. Elle doit également étre maitrisée par les apporteurs de capitaux destinataires des business plans : banquiers, investisseurs, chevaliers blancs, qui doivent apprendre a ’analyser avec un regard critique. Le business plan s’élabore le plus souvent dans un contexte concurrentiel, interme ou exteme a Ventreprise. Les apporteurs de capitaux doivent arbitrer entre plusieurs projets. Les comités d’investissement au sein des entreprises s‘efforcent d’optimiser un budget d'investissement insuffisant pour financer ensemble des projets. De la méme facon, les personnes portant un projet sfefforcent de le vendre au mieux, en faisant jouer la concurrence entre investisseurs. Le business plan est un document synthétique de présentation d’un projet. Les calculs de rentabilité occupent une place importante car les investissements sont le plus souvent réalisés dans une optique de rentabilité. Ce theme occupe une place importante de ce livre. II convient de comprendre la signification des critéres de rentabilité les plus couramment utilisés : délai de récupération, ROI, valeur actualisée nette, taux interne de rentabilité, et de pouvoir arbitrer entre eux. Lorsque le business plan porte sur la totalité d’une entreprise, il convient de distinguer la rentabilité économique du projet de la rentabilité financiére apportée aux actionnaires. Ces calculs de rentabilitéa ne constituent toutefois qu’un aboutissement. II convient préalablement de convaincre de la pertinence d’un choix stratégique, du caractére réaliste de prévisions, de démontrer la maitrise des aspects opérationnels et des risques. Lobjectif de ce livre est de vous procurer une compréhension de ce que doit étre le business plan, de vous apporter des outils pratiques d’analyse stratégique et financiers, des régles de présentation et des astuces permettant de faire la différence. Introduction >> Compléments en ligne Tout au long de ce livre, vous serez dirigé(e) vers les différentes feuilles du fichier Excel « Modéle financier », disponible a cette adresse : www.dunod.com/contenus-complementaires/9782100745715 Ces feuilles constituent une trame directement utilisable de calcul de renta- bilité et prévision financiére. Vous trouverez par ailleurs un fichier Excel reprenant les tables de I'annexe 2.a e Définir le business plan Executive summary | >> Le business plan, ou plan d'affaires’, est le document de synthése de présentation d'un projet d’investissement ou de l’évolution a moyen terme d'une entreprise. Les investissements font de plus en plus l'objet d’une étude préalable détaillée, aussi bien au sein des entreprises que dans les banques et auprés des investisseurs. L'importance des montants en jeu et les aléas, tout comme Vexigence accrue de rentabilité de la part des actionnaires, expliquent le recours croissant a cette technique. >> Ce chapitre vise a identifier les différentes catégories de business plan, a indiquer les circonstances dans lesquelles il est réalisé, a préciser son contenu. >> Nous répondrons aux questions suivantes : dans quelles circonstances un business plan est-il nécessaire, quelles sont les différentes catégories de business plan, a quoi sert il ? Que contient-il ? Quels sont les termes proches ? 1 Pian dafaires est habituelement retenu pour traduire le terme business plan. Le nom anglais étant largement plus courant que son équivalent francais, nous avons choisi de utiliser tout au long de ce livre.NO 1. Définir le business plan ___—Dans quelles circonstances réalise-t-on un business plan ? Quels en sont les destinataires ? Le tableau 1.1 retrace les principales circonstances dans lesquelles un business plan est nécessaire en les classant selon deux critéres. Tableau 1.1 - Synthése des circonstances nécessitant I’élaboration d'un business plan A utilisation interne A utilisation externe Business plan Validation des orientations Levée de capitaux : financier stratégiques et des plans capital, emprunt, subvention. portant dlaction vis-a-vis de 'action- __ Valorisation de Ventreprise sur ensemble naire ou de la société mere. par la méthode des DCF de lentreprise dans le cadre d'une acquisition cession ou d'une augmentation de capital Retournement : estimer les chances de survie et conditions de redressement d'une entreprise en difficulté, Business plan Faire adopter un projet interne | Réponse a appel d’offres projet a lentreprise, marchand ou non | générant des flux de trésorerie marchand dans le cadre d'une pluriannuels (partenariats publics- procédure de sélection privé, BTP, développement de nouveaux produits spécifiques). Calculer la rentabilité d'un inves- 2 tissement pour son client. Le business plan projet portant sur un projet interne a I’entreprise lest utilisé dans les contextes suivants : * Pour l’adoption du projet : en entreprise, les projets sont généra- lement sélectionnés dans le cadre d'une procédure formalisée. Le comité d’investissement interne a ’entreprise a le pouvoir de valider, rejeter ou demander la révision des projets qui lui sont soumis. Les projets sont évalués en fonction de leur cohérence avec les priori- tés stratégiques de ’entreprise, de leur rentabilité, de leur degré de risque, de leurs incidences sociales, environnementales... Les pro- jets marchands portent sur la création ou le développement de nou- veaux produits, ils contribuent directement a augmenter le chiffre© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un di d'affaires. Les projets non marchands visent quant a eux a améliorer Vefficacité interne de l’entreprise (investissements de productivité, de rationalisation) [exemple | ‘Au cours d'une visite dans un salon professionnel, le directeur général d'une PME tombe en arrét devant une machine a découpe laser dernier cri. De profil ingénieur et ayant le goat pour les belles machines, il souhaite 'acquérir & tout prix. Son directeur financier parvient difficilement a le dissuader par une étude de rentabilité. Compte tenu du coat d’acquisition et du volume d’activité prévu, cet investissement ne pourra pas étre rentabilisé. Dans cet exemple, les calculs de rentabilité ont permis dapporter de la rationalité économique dans le choix diinvestissement. Du seul point de vue financier, I'entreprise a un objectif général de rentabilité Une procédure de sélection incluant des évaluations de rentabilité prévisionnelle est indispensable pour arbitrer entre les différents projets et optimiser lutilisa- tion du budget d’investissement par nature limité, * Pour négocier des contrats commerciaux qui générent des flux de trésorerie pluriannuels (réponse a appel d’offres) : certains contrats commerciaux requiérent un investissement initial significatif du four- nisseur (développement d’outils spécifiques, frais de recherche, créa- tion d’infrastructures...) et générent des revenus sur plusieurs années. Le fournisseur négocie le prix de vente de sa prestation a partir du cotit de l'investissement et de son exigence de rentabilité (ou taux de rentabilité interne). _ Un équipementier automobile négocie un contrat commercial pour la concep- tion et la fabrication d'une nouvelle pice dans le cadre d’un contrat pluriannuel. II doit préalablement investir dans des codts de développement et ‘acquisition d'un matériel spécifique. Le business plan lui sert, & partir de son investissement initial, des achats prévisionnels de son client et de son exigence de rentabilité, a négocier le prix de vente. * Parfois, le fournisseur de biens d’équipement participe au business plan de son client pour V’aider a démontrer la rentabilité de son projet vis-a-vis de sa hiérarchie.a + Dans le cadre des partenariats publics privés (PPP) : il s'agit d’un cas particulier de la situation précédente. Une ordonnance de 2005 permet a Etat francais de confier a une entreprise privée les diffé- rentes phases d’un projet (conception, investissement, exploitation) par un marché public unique. Ces projets peuvent porter sur des hopi- taux, prisons, infrastructures... Dans le cadre de ce partenariat public privé (PPP), I'Etat peut rémunérer le prestataire privé exclusivement sous la forme d’un loyer versé au cours de la période d’exploitation. I1revient donc a l’entreprise privée d’investir et de financer le projet. Le business plan est un outil indispensable pour quantifier 'investis- sement, trouver les financements nécessaires et négocier la rémunéra- tion des prestations avec le client public. 1. Définir le business plan Le business plan financier portant sur la totalité de I’entreprise I est utilisé dans les contextes suivants : * Pour la levée de capitaux. lentreprise peut avoir un fort besoin en capital a différentes étapes de sa vie : lors de sa création, d’une phase de fort développement ou en sortie de crise pour reconstituer des capitaux amputés par des pertes. Le business plan a pour objectif de justifier les besoins financiers, de démontrer aux investisseurs en capital la rentabilité de leur apport et aux banquiers, la capacité de remboursement de I’entreprise. Pour une augmentation de capital, il est nécessaire d’évaluer lentreprise, + Pour évaluer une entreprise par les flux de trésorerie futurs (DCF) dans le cadre d’une acquisition, cession, prise de participation. L’évaluation d’entreprise par les flux de trésorerie futurs actualisés (méthode des discounted cash flows ou DCF) constitue aujourd'hui la méthode Ja plus utilisée. Elle constitue d’ailleurs la seule méthode utilisable pour une entreprise en création ou en fort développement car elle s‘appuie sur son futur. L’élaboration d’un business plan est alors indissociable de utilisation de cette méthode. II justifie les hypotheses d’investissement, d’activité, de marge, de flux de trésore- rie retenues pour valoriser l’entreprise. L’acquéreur achéte en réalité un business plan dans lequel il croit. D/autres circonstances nécessitent la réalisation d’un business plan : * Certains actifs incorporels sont également valorisés a partir des flux de trésorerie futurs. Ainsi, la valeur d’une marque est souvent estimée ave jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu partir de flux de trésorerie futurs actualisés représentant le différentiel de marge obtenu grace a cette marque par rapport 4 un produit géné- rique de méme nature ; * Les normes comptables IFRS requigrent la réalisation de business plan par centres de profit pour déterminer la nécessité de déprécier certains actifs. La norme IAS 36 prévoit de répartir les actifs en unités généra- trices de trésorerie et de calculer les cash flows prévisionnels de chacune de ces unités. Lorsque la somme des flux de trésorerie prévisionnels actualisés d'une unité est inférieure a la valeur comptable de ses actifs, une dépréciation des actifs de I'unité doit alors étre comptabilisée. Le business plan formalise les hypothéses d’activité et d’investissement nécessaires au calcul des flux prévisionnels. Nous détaillons ce proces- sus en fin d’ouvrage (voir annexe). A quoi sert le business plan ? Nous pouvons identifier quatre grandes finalités du business plan. * Vendre son projet. Il sert avant tout a convaincre de I'intérét d’un projet pour le faire adopter ou financer. Nous allons voir dans la suite du chapitre les 8 clés sur lesquels le porteur du projet doit absolument convaincre. + Préalablement, la trame du business plan aide le porteur du projet le concevoir : ce dernier doit apporter des réponses convaincantes sur chacun des thémes devant figurer dans le business plan. Il est trés utile de prévoir au sein de l’entreprise une trame et un modéle financier type pour assister les responsables de projet (voir trame de présenta- tion au chapitre 12). * Il ouvre également le dialogue entre le responsable du projet et les décideurs. La communication autour du business plan n’est pas uni- latérale. Aprés avoir étudié le projet, les destinataires du business plan peuvent, grace a leur expérience, réagir, proposer a leur tour leur propre vision, suggérer d'autres alternatives. * Ilconstitue enfin un outil de pilotage du projet tout au long de la vie de celui-ci. Parfois, une fois le projet adopté, le business plan est rangé dans un tiroir, sans que les réalisations soient comparées aux prévisions dans le déroulement du projet. Le suivi annuel permet tout d’abord de déceler des erreurs ou biais systématiques commis dans Vélaboration des projets anté- ricurs et dy remédier pour les projets futurs. Il incite ainsi les responsables de projet 4 une certaine prudence dans I’élaboration de leurs prévisions.a Il sert ensuite et surtout a piloter le projet tout au long de sa vie. Certains plans d’actions seront définis dans le business plan d'origine : décider du lancement d’une nouvelle tranche d’investissement en cas de succés, ou, au contraire, déclencher un plan de repli en cas d’échec... La per- formance d'un projet marchand est fréquemment évaluée a partir de la comptabilité analytique. Ainsi, une fois un projet marchand validé, une entreprise convertit les prévisions de revenus en objectifs budgétaires. Les réalisations sont ensuite comparées a ces objectifs. La comptabilité ana- lytique ne permet toutefois pas toujours de mesurer la performance du projet, notamment pour les projets non marchands. Il convient alors de constituer un tableau de bord de suivi du projet reprenant des indicateurs clés de succes : mesure de gains de productivité, amélioration d'un taux de service, augmentation de la satisfaction client... Ces indicateurs clés de succés permettent a leur tour d’évaluer la rentabilité du projet (voir le pilotage du projet au chapitre 13). 1. Définir le business plan _— Que contient le business plan ? Rappelons que le business plan sert a faire adopter un projet. I doit done contenir tout ce qui est nécessaire pour convaincre de son intérét vis-i-vis de ses destinataires. Les responsables de projet croient souvent que réaliser un business jonnels afin de réaliser un plan se limite 4 quantifier les revenus prévi calcul de rentabilité d’investissement. Cela s'explique par le fait qu’ils ne 2 commencent parfois a intervenir sur le projet qu’aprés validation (tout au moins implicite) de l'intérét stratégique du projet pour Ventreprise. Certes, I’évaluation de la rentabilité représente souvent une partie z cruciale du business plan, compte tenu de I’exigence de rentabilité des actionnaires. Elle n’en constitue toutefois que l'aboutissement. Pour les projets marchands, il convient tout d’abord de convaincre de 'intérét d'un marché et de la pertinence du positionnement stratégique choisi (voir chapitre 2). Il faut également s’appuyer sur des données de marché objectives pour démontrer le caractére réaliste des prévisions d’activité (voir chapitre 5), Pour les projets non marchands, une étude d’opportu- nité doit convaincre de V’intérét du projet pour lefficacité de Ventreprise. Des plans d'actions concrets accompagnés de la liste des personnes clés rassurent les destinataires sur la maitrise opérationnelle du projet. Le tableau 1.2 retrace les huit clés pour convaincre.© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un di Tableau 1.2 - Les 8 clés pour convaincre 1. Analyse stratégique — Analyse exteme : opportunités/ menaces Analyse interne : forces/faiblesses Mission de I’entreprise Objectifs opérationnels 2. Prévisions d’activité ipaux plans d'action résumés 4, Rentabilité économique : VAN, TRI, DR, Indice de profitabilité. Que démontrer ? Le projet est cohérent avec l'environne- ment et la stratégie de entreprise. Lrentreprise a les atouts (facteurs clés de succes) pour réussir. Les prévisions d’activité sont réalistes par rapport & la taille du marché et du positionnement de entreprise. Elles s'appuient sur des données de marché objectives. Les aspects opérationnels du projet sont maitrisés. Différentes alternatives montrent que le projet a été mari. Le projet est économiquement rentable. 5, Différents scénarios Montrer son agilité, comment ’entre- prise s'organise-t-elle selon les différents Stats du marché (hypothése haute, moyenne ou basse). Explorer différents modes d’organisation, 6, Prévision financiére et rentabilité pour l'actionnaire 7. Analyse des risques Le besoin de financement est correcte- ment évalué. Le projet répond aux objectifs de renta- bilité de lactionnaire. Les risques ont été identifiés et couverts, ils sont acceptables pour 'investisseur. 8. Reporting + les annexes Les responsables du projet ont prévu un cadre de reporting pour les investisseurs. Toute information renforcant la crédibi. lité du projet. Le tableau 1.2 distingue le contenu de la partie financiére des deux grands types de business plan : * Le business plan projet débouche sur des calculs de rentabilité éco- nomique que nous verrons au chapitre 7. Le porteur du projet, sauf pour les projets exceptionnellement importants, ne se soucie pas du financement. Une fois le projet adopté, la dépense d’investissement1. Définir le business plan est intégrée dans le plan de financement global de l'entreprise dont le directeur financier a la responsabilité. * Le business plan financier n’intégre pas systématiquement d’évalua- tion de la rentabilité économique. La prévision financiére permet d’évaluer les besoins de financement, la capacité de remboursement des emprunts, de versement des dividendes. Elle débouche sur léva- luation de l’entreprise et de la rentabilité financiére pour les action- naires en cas d’apport en capital, d’acquisition ou de cession. Pe esemcie | Le candidat @ un contrat de franchise réalise le business plan financier sous la forme d'un compte de résultat et plan de financement prévisionnels pour évaluer le montant des investissements et la capacité de remboursement des emprunts. II compléte toutefois son analyse par un calcul de rentabilité éco- nomique incluant le délai de récupération pour déterminer s'il récupérera le montant du droit au bail dans un délai raisonnable. Erneta ees Ete nkieans ¥ ¥ Sélection de projets Financer 'entreprise (document de levée de fonds) : apport en capital, emprunts & MLT ou & CT. Valoriser lentreprise : acquisition/cession/apport en capital Calculs de rentabilité Prévision financlere : évaluer le besoin de financement| économique et mettre en ceuvre les financements Valorisation par les flux de trésorerie prévisionnels Figure 1.1 - Les deux grandes catégories de business plan Pourquoi est-il important de présenter différents scénarios ? Le porteur du projet a la quasi-certitude que les hypothéses de son business plan ne se réaliseront pas en totalité. 10Les scénarios servent a décrire comment s’organiser dans les dif- férentes hypotheses de marché : haute, moyenne et basse d’activité. Un investisseur vous demandera systématiquement comment vous comptez, vous organiser dans I’hypothése d'une baisse de 20% des ventes ; Ils permettent de combler les lacunes d’une version précédente, pro- poser un modéle économique plus performant ; Décrire et chiffrer différentes alternatives pour mener a bien le projet crédibilise votre démarche, montre que vous avez mari votre projet. Pour chaque scénario, revoir l'ensemble des hypothéses pour col- ler au plus prés a la réalité. Exemple : La sous-traitance d’une activité conduira a réduire les loyers, les couits de la fonction RH, Veiller 4 ce que les plans d'action propasés soient cohérents avec la politique de l’entreprise. Exemple : le recours a la sous-traitance fait-il partie des pratiques du groupe ? Qui réalise le business plan ? La réalisation du business projet est confiée au responsable projet. L’élabo- ration du business plan est toutefois un document multidisciplinaire et fait appel 4 de nombreuses compétences au sein de I'entreprise : marketing, production, logistique, distribution, juridique, fiscale, ce qui implique la participation de personnes d'autres fonctions. Ainsi, un fiscaliste pourra @tre mis 4 contribution pour étudier les conditions d’application du crédit S d’impét recherche ou plancher sur la définition des prix de transfert (entre filiales de pays différents). L’évaluation de la rentabilité ct les prévisions financiéres sont sou- vent réalisées par un contrdleur financier ou un contrdleur de gestion ou avec I’assistance de celui-ci. La coordination du business plan financier est habituellement confiée au directeur financier car la finalité est de nature financiére. Les termes proches aes Le terme business plan est aujourd'hui largement utilisé dans les groupes sans que son contour soit complétement défini par tous. II convient de le distinguer d’autres notions complémentaires ou proches. "a Le plan stratégique 4 moyen terme Ilse situe en amont du business plan portant sur l'ensemble d’une entre- prise et a souvent un horizon de temps plus long. Il formalise le travail de réflexion du comité de direction et des actionnaires d’une entreprise concernant ses orientations stratégiques sur les trois ans a cing ans a venir. Il est revu annuellement. II décrit les grandes tendances obser- vables ou prévisibles du marché, le positionnement souhaité par I’en- treprise, les grands objectifs ainsi que les principaux plans d’actions. Sont parfois traitées également dans ce document des questions géné- rales : par exemple, image de marque que ’entreprise souhaite avoir auprés de ses clients et dans le public, etc. Ces grandes orientations sont ensuite partiellement diffusées au sein de l’entreprise. Le plan straté- gique 4 moyen terme constitue ensuite pour les membres du comité de direction un cadre de référence pour leurs décisions importantes. Les plans d'action opérationnels sont souvent moins détaillés que dans un business plan et les aspects financiers moins développés car l'objectif de rentabilité y est moins immédiat. 1. Définir le business plan Le modeéle économique (ou business model) Cette notion est apparue avec les premiéres sociétés Internet pour décrire leur mode de génération de revenus (abonnement, facturation a la consommation, revenus publicitaires...). Elle est actuellement plus large et décrit la fagon dont Ventreprise s’organise pour satisfaire au mieux les besoins de ses clients dans des conditions de rentabilité et de flexibilité (répartition entre charges variables et fixes). L’amélioration du modéle économique repose sur une analyse stratégique préalable permettant d’identifier les facteurs clés de succés du métier et les pro- cessus qui les portent. L’entreprise attecte ses ressources en priorité sur les processus clés, évite de surinvestir sur les autres processus, voire en externalise, notamment ceux générant un fort besoin en capitaux inves- tis (immobilisations et BFR). L’externalisation d’une activité permettant de variabiliser des charges jusqu’a présent fixes améliore la flexibilité de Ventreprise. Des modéles économiques homogénes apparaissent dans certains secteurs d’activité. II est important de mettre en avant dans son business plan un modéle économique convaincant, de savoir le justifier lorsqu'il différe de la pratique des autres entreprises du secteur. 12© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un dé L’étude d’opportunité (ou business case) Crest une étude économique ayant pour but d’étudier l’opportunité d’un nouveau modéle économique : par exemple, décision de délocalisation ou sous-traitance d’une activité, automatisation d’une tache... Il décrit les conditions de mise en ceuvre et les bénéfices attendus. Il intégre ainsi fréquemment un modéle financier d'évaluation de la rentabilité et des risques. II ne contient pas a priori de plans d'action aussi précis et caden- cés dans le temps qu’un business plan car Ventreprise n’est pas encore dans les starting-blocks pour le mener a bien. Si ce nouveau modéle est validé, I'entreprise mettra sur pied un projet avec des plans d’actions précis qui seront présentés dans un business plan ultérieur. En pratique, toutefois, la différence entre ces deux documents est parfois ténue. Le budget Alors que le business plan présente des flux annuels sur un horizon pluriannuel, les budgets présentent des flux mensuels sur un horizon annuel. Les budgets issus d’un business plan constituent en quelque sorte la partie a court terme de celui-ci. Tous les budgets ne se rattachent toutefois pas a un projet spécifique et ne sont donc pas tous issus d’un business plan. En outre, le budget se limite a une simple présentation chiffrée, sans explications particuliéres. A 'inverse, dans le business plan, les prévisions financiéres découlent d’une analyse stratégique et de plans d’actions précis (voir en annexe, un exemple de budget de trésorerie). 13\ NN — 1, Définir le business plan L’essentiel | >> Le business plan ou plan d’affaires est le document de synthése de présentation d’un projet d’investissement ou de I'évolution & moyen terme d'une entreprise. >> Le business plan projet a pour but de faire adopter un projet, marchand ou non marchand, dans le cadre d’une procédure de sélection interne a l’entreprise. Le business plan financier porte sur l'ensemble d’une entreprise, il sert a lever des capitaux (emprunts ou capital) ou a valoriser I'entreprise dans le cadre d'une cession ou acquisition. >> Les 8 clés pour convaincre identifient les points sur lesquels argumenter pour faire adopter son projet. 14Mener une analyse stratégique Executive summary | >> L’analyse stratégique vise a établir un avantage concurrentiel durable afin d’assurer la pérennité a long terme de lentreprise et des bénéfices supérieurs a la moyenne du secteur. Elle est indissociable de analyse de la concurrence et elle est ala fois externe (analyse des forces en présence sur le marché) et interne a l'entreprise. Elle doit conduire celle-ci a définir un positionnement stratégique qui permette aux mieux d’exploiter les opportunités du marché ainsi que les forces de I'entreprise. >> Le business plan doit convaincre de la pertinence de la stratégie choisie. L’objectif de ce chapitre est, de se familiariser avec la démarche et les principaux outils de analyse stratégique afin de mieux défendre son projet. >> Nous répondrons aux questions suivantes : quelles stratégies une entreprise peut-elle mener sur un marché ? Comment analyser les forces en présence sur un secteur d’activité ? Comment segmenter un marché ? Comment identifier les facteurs clés de succés dune activité ? Comment faire la synthése de I'analyse stratégique avec la matrice Emoff ? © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un dé 15,2. Mener une analyse stratégique L’analyse stratégique est a la fois externe et interne a l’entreprise. Elle s‘articule autour de trois cercles concentriques : ~ Videntification de grands facteurs d’évolution auxquels rattacher le projet ; ~ Vanalyse de la dynamique concurrentielle du secteur d’activite ; — Vétat des lieux des forces et faiblesses des différentes fonctions de l’en- treprise : financiére, industrielle, ressources humaines, commerciale. Au chapitre suivant, nous abordons la démarche d’analyse financiére permettant de réaliser I’état des lieux financier de I’entreprise. Analyse externe : Opportunités et menaces Cre oe Gal Analyse interne : Forces et falblesses Figure 2.1 - L’analyse stratégique L’analyse externe L‘identification de grands facteurs d’évolution auxquels rattacher le projet Pour vendre son projet, il convient de montrer qu’il est cohérent avec des tendances de fond observables dans l’environnement pris au sens le plus large. Le modéle Pestel (tableau 2.1) classe ces grandes tendances ou facteurs d’évolution en six grandes catégories. 16jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu Tableau 2.1 - Le modele Pestel : les six grands facteurs d'influence P Politique E Economique s Socioculturel et démographique T Technologique E Environnemental L Légal et réglementaire Tableau 2.2 - Exemples de facteurs d’influence Facteurs politiques + Stabilité des états * Fiscalité + Gestion des déficts de la sécurité sociale + Accords internationaux sur le commerce extérieur * Contréle des monopoles de fait * Disparition des monopoles de droit (Energie, transports) * Flexibilité du travail Facteurs socioculturels et démographiques * Vieillssement de la population * Niveau d'instruction * Mobilit sociale * Intemationalisation des besoins des consommateurs Facteurs environnementaux * Obligations de retraitement des déchets * Incitations & utilisation oéner renouvelables Facteurs économiques «Evolution du PIB + Taux diinflation + Taux d'intéret + Cours des matiéres premiéres + Internationalisation des marchés et des entreprises + Concentration économique * Développement des marchés asiatiques Facteurs technologiques * Diffusion de I'intemet haut débit + Investissements en R & D ‘* Rapidité des transferts technologiques Facteurs légaux et réglementaires ‘+ Harmonisation réglementaire au sein de 'Union européenne + Normes réglementaires d’hygiene et de sécurité 72. Mener une analyse stratégique Tableau 2.3 - Exemples d’évolution des facteurs Facteurs Evolution. Politique Le déficit des organismes de sécurité sociale de nombreux pays crée un environnement favorable au développement des médicaments génériques. Economique _| Les grandes entreprises s‘internationalisent et recherchent des fournisseurs capables de les accompagner dans les différentes régions du monde oi elles s‘implantent. Socio- Le vieillissement de la population dans les pays développés démographique constitue une opportunité de développement pour de nouvelles activités : services aux personnes, maisons de retraite. Technologique Le développement des télécommunications et d’internet favorise la délocalisation d activités administratives (centres d'appel client situé au Maroc, services de comptabilité client basés en Inde). Au niveau de la formation, Internet encourage le développement de formations mixtes avec une alterance de modules en présentiel et & distance. Environnement Réglementaire * Incitations fiscales & utiliser des sources d’énergie renouvelables, ala fois pour préserver l'environnement et prévoir 'aprés-pétrole. + LUnion européenne impose que, progressiverment, un pourcentage minimum de production d’énergie provienne d’énergies renouvelables (éolienne, hydroélectrique, solaire, biomasse). Ces pourcentages ne sont pas encore atteints dans de nombreux pays membres, ce qui incite les états membres et les grandes entreprises a entreprendre des programmes de recherche pour rendre ces énergies viables d'un point de vue économique. De nombreux secteurs diactivité en Europe font encore l'objet de normes techniques nationales. Ces normes constituent des barriares a l'entrée permettant parfois a des entreprises de taille moyenne de subsister a l'intéricur des frontiéres de chaque pays. L’Union européenne encourage l'uniformisa- tion des normes techniques pour l'ensemble des pays membres, ce qui favorise les grandes entreprises d’envergure européenne, On s'efforcera de rendre concrétes ces grandes tendances en exploi- tant des statistiques et en citant ses sources d'information. Au-dela de Videntification des tendances actuelles, le modéle Pestel sert également a réaliser un travail prospectif visant 4 discerner les tendances de fond pour les années a venir. 18jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu L’analyse de la dynamique du secteur d’activité Il s’agit de décrire l’équilibre des forces concurrentielles en présence : Véquilibre existant et les évolutions prévisibles sur le secteur. La grille suivante (figure 2.2) a été développée par Michael Porter, professcur de stratégie a Harvard University dans les années 1980. Elle représente les cing forces concurrentielles en action sur un secteur d’ac- tivité. On constate que le niveau de rentabilité moyenne obtenu sur un secteur différe selon les secteurs d’activité. La thése de Michael Porter est que ce niveau de rentabilité moyen dépend de équilibre de ces forces concurrentielles, En outre, la capacité d'une entreprise @ obtenir une rentabilité supérieure a la moyenne du secteur dépend de sa capacité a développer des atouts concurrentiels durables. Cet équilibre n'est évi- demment pas statique, il est susceptible d’évoluer dans le temps et les entreprises ne sont pas passives par rapport a l’équilibre existant 4 un moment donné. Elles s’efforcent influer sur la structure du secteur par leur propre stratégie, Cette grille permet d’appréhender la réalité com- plexe d'un secteur et aide a imaginer les moyens de modifier, au profit de son entreprise, le jeu concurrentiel. Menace de nouveaux entrants | Pouvoir Concurrence entre Pouvoir denégociation > les entreprises de négociation des fournisseurs du secteur des clients Menace de produits de substitution Figure 2.2 - Grille des cing forces de Porter m La concurrence entre les entreprises du secteur [analyse de la concurrence conduit a s'intéresser aux points suivants : quel est le nombre de concurrents ? leur taille, leur positionnement res- pectif, leurs forces et faiblesses ? un processus de concentration est-il 192. Mener une analyse stratégique déja achevé, en cours ou prévisible ? les offres sont-elles fortement dif- férenciées d'une entreprise a l'autre ? La consultation des sites Internet des concurrents et des organismes professionnels (fédérations patro- nales...) est souvent trés riche de renseignements. Il convient égale- ment de s‘intéresser aux facteurs clés de succés devant étre maitrisés pour réussir dans son métier. Bien que ces facteurs soient spécifiques a des secteurs d'activité, nous pouvons les regrouper en cing grandes familles — la position sur le marché (part de marché) et son évolution (croissance et diminution) ; — la notoriété et implantation commerciale ; — la position comparative de l’entreprise en termes de cotits dapprovi- sionnement, de production et de commercialisation ; les compétences techniques ; — la puissance financiare, c’est-d-dire la capacité a financer de nouveaux investissements. [_txemple | Une entreprise de vente a domicile de produits surgelés définit les facteurs clés de succés nécessaires pour réussir dans son métier : * la capacité a entretenir une relation de proximité constante avec ses clients dans un but de fidélisation, grace a son équipe de télévendeurs et de livreurs, et des programmes de fidélisation ; *+ une parfaite maitrise de la logistique et de la gestion des stocks de maniére @ éviter des surstockages coliteux et des ruptures dissuasives pour les clients, et @ assurer une livraison rapide & moindre délai. En effet, les clients qui constatent des ruptures de stock avec ce mode d’achat particulier ont tendance a revenir & un mode d’achat traditionnel ; * la capacité a renouveler offre de produits cuisinés en permanence pour main- tenir 'attractivité des produits et accroitre le panier moyen. Pour développer un avantage concurrentiel durable, lentreprise doit mettre en ceuvre une des stratégies de base suivantes : un coat faible ou une différen- ciation ayant de la valeur pour les clients. Ces deux stratégies peuvent égale- ment étre mises en ceuvre sur un segment de marché étroit, c'est la stratégie de concentration sur une niche. m La domination par les coats Lrentreprise se donne pour objectif d’avoir les couits les plus bas du mar- ché. Pour cela, elle fabrique des produits sans fioriture, sans ou avec un 20jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu nombre trés limité d’options. Elle utilise les matériaux les moins cod- teux, simplifie la conception du produit, limite les services entourant le produit, réduit au maximum ses frais généraux. Les conditions de réussite de cette stratégie dans le monde industriel sont : ~ une taille significative et donc une part de marché relative impor- tante. Etre leader en part de marché ne constitue pas une stratégie a part entiére ; en revanche, c'est souvent une condition nécessaire pour dominer par les cotits. Une taille importante procure tout d’abord un pouvoir de négociation élevé avec les fournisseurs, Elle permet ensuite de réaliser des économies d’échelle permettant de mieux absorber les cotits fixes ainsi que les investissements immatériels en R & D et publicité. Elle permet également de faire jouer la courbe d’expérience (voir infra) ; des moyens financiers importants, nécessaires pour financer les inves tissements de production de masse ; ~ la volonté constante, diffusée dans l'ensemble de I'entreprise, d’exploi- ter toutes les possibilités de réduction des cotits et des frais genéraux. Cette stratégie ne se limite pas au secteur industriel, Elle se retrouve également dans le secteur de la distribution (par exemple, les maga- sins hard discount vendant des marques distributeurs) et des services (par exemple, les compagnies aériennes low cost). Pe exemcie | Une compagnie aérienne fow cost parvient & comprimer ses colts grace aux mesures suivantes : * les clients achétent les billets directement auprés de la compagnie, ce qui Evite les commissions versées aux agences de voyage ; + elle utilise des aéroports périphériques oi les taxes d’atterrissage et de décol- lage sont moins élevées ; + elle facture les repas et boissons pris a bord. Ainsi, une compagnie aérienne américaine des années quatre-vingt a eu pendant un moment pour slogan publicitaire : « La seule compagnie aérienne a faire payer le café ». L’entreprise qui réussit 4 dominer par les coats obtient un profit plus élevé que la moyenne si elle parvient a vendre a un prix proche de la moyenne du secteur. Cependant, si le produit est percu comme étant moins attractif que ceux de ses concurrents, l’entreprise devra concéder un rabais sur les prix. 22. Mener une analyse stratégique Les risques liés la domination par les coats : = des entreprises concurrentes peuvent entrer dans une guerre des prix préjudiciable a ensemble du secteur. II n'y a, par définition, qu'une seule entreprise qui puisse dominer par les coats dans son secteur. La concurrence est souvent intense entre les entreprises utilisant cette stratégie car son succés dépend notamment de la part de marché ; = une attention exclusive portée a la réduction des cotits risque de rendre le produit moins attractif que celui des concurrents lorsque les gotits de la clientéle évoluent. La stratégie de domination par les coiits s'impose lorsqu’il n’existe pas de possibilité de différenciation sur les produits. m La stratégie de différenciation Elle consiste a proposer un produit, pergu comme unique sur le marché, en se démarquant de ses concurrents sur un critére autre que le prix bas. Lentreprise introduit dans le produit un ou plusieurs criteres de dif- férenciation qui peuvent avoir des formes tres diverses : = robustesse du produit ; — qualité et rapidité d’intervention du service aprés-vente (SAV) ; = délais de livraison rapides ; — absence de rupture de stocks ; = réseau de distribution étendu ; — design attractif du produit ; = options nombreuses ; ~ choix des couleurs ; — image de marque soutenue par des campagnes publicitaires. Lentreprise qui opte pour la différenciation ne se désintéresse évidem- ment pas du controle de ses coaits mais elle n’en fait pas son objectif unique. Le critére de différenciation choisi engendre le plus souvent un sur- coiit mais permet également de facturer un surprix. L’entreprise doit s'as- surer que les clients attachent de la valeur au critére de différenciation qu’elle choisit et que le surprix qu’ils sont préts a payer excéde le surcod Elle doit également s’assurer que ’avantage est bien percu par les clients, les y aider par des argumentaires de vente, des campagnes publicitaires. Pour développer un avantage concurrentiel durable, le critére de différen- ciation doit correspondre 4 une compétence clé de l’entreprise. En adop- tant cette stratégie, l’entreprise vise le plus souvent une partie seulement de la clientéle et done une part de marché limitée. La concurrence est 22jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu souvent moins frontale que dans la stratégie de domination par les cotits, car les entreprises peuvent chacune adopter un positionnement original sur le marché en choisissant des critéres de différenciation différents. Les risques associés a la stratégie de différenciation sont : = que le surcoiit entrainé par la différenciation soit supérieur a Vavan- tage percu pour le client et donc au surprix qu’il accepte de payer. L’échec commercial du supersonique Concorde s'explique notam- ment par cette raison, Son avantage concurrentiel - pouvoir traverser VAtlantique dans un temps deux fois plus court ~ était certes réel et apprécié mais le surprix a été dissuasif pour que le projet soit exploité sur une grande échelle ; ~ que le critére de différenciation perde de son intérét pour les clients ; ~ qu’en étant copiée par la concurrence, offre de lentreprise se banalise ; [exemple | Pour contrer la concurrence des marques distributeurs, le groupe Danone pro- pose désormais des yaourts ayant des bénéfices pour Ia santé et l'esthétique (alicaments). Ces produits a forte valeur ajoutée contribuent a améliorer la pro- fitabilité du groupe. = qu'un retournement de la conjoncture rende les clients plus sensi au prix qu’au critére de différenciation. les = La concentration sur une niche Cette stratégie vise a | fer la concurrence. Une niche est un sous- ensemble d'un marché plus vaste. Ce peut étre une zone géographique (par exemple, une compagnie aérienne se limitant a des liaisons régio- nales), un produit spécifique (les logiciels d’assistance a la relance télé- phonique), un mode de distribution particulier (livraison de produits surgelés 4 domicile). La niche n’est pas nécessairement un marché de petite taille mais un sous-ensemble d’un marché plus vaste. Ainsi, le groupe Velux s’affiche comme le leader mondial d'un marché de niche, celui des fenétres de toit, qui est un sous-ensemble du marché des ouver- tures de maison (portes, fenétres, portails). Sa notoriété est telle que le nom commercial est devenu un nom commun. Pour pouvoir envisager une telle stratégie de concentration sur un segment de marché, il faut que les clients de ce segment aient des besoins 232. Mener une analyse stratégique particuliers ou que le mode de production ou de distribution optimum sur ce segment soit différent. Cette stratégie vise en fait appliquer une des deux stratégies précédentes sur un segment étroit de clientéle. Pour réussir, il faut satisfaire pleinement sa clientéle afin de dissuader d’éven- tuels nouveaux entrants. La faible taille de la cible est en quelque sorte une barriére a l’entrée, le cotit d’accés pour les concurrents devient pro- hibitif par rapport aux opportunités de gain. La stratégie de niche est généralement la plus difficile 4 maintenir sur le long terme. Les risques associés a la stratégie de concentration sur une niche sont: — la disparition de la niche elle-méme : l’entreprise qui se concentre sur une niche a souvent une taille plus petite que ses concurrents mul segments. Par conséquent, elle a a priori moins d’aptitudes pour réus- sir des diversifications dans de nouveaux métiers. Ce n'est toutefois Pas une régle absolue : des chaines d‘hotel aux Etats-Unis sont pro- gressivement parvenues 4 une couverture nationale en partant d’une implantation limitée a un seul Etat ; ~ Al'inverse, l'augmentation de taille de la niche : dans ce cas, la niche devient un marché attractif pour des concurrents pouvant étre beau- coup plus puissants ; — le syndrome de la « grosse téte » : le dirigeant de l'entreprise qui a réussi sur sa niche, grisé par son succés, perd le sens du réel et se diversifie imprudemment sur un marché plus vaste sur lequel il ne dispose pas des mémes atouts concurrentiels. II risque de gaspiller ses ressources sur ce projet de diversification et de compromettre ainsi la pérennité de son entreprise ; — des concurrents plus puissants décident de ratisser large en investis- sant dans des segments étroits de clientéle. Certaines entreprises développent une stratégie multiniche, ce qui nécessite dans le domaine industriel un outil de production flexible per- mettant la fabrication de petites séries de fagon économique. = Une entreprise est spécialisée dans les produits textiles spéciaux nécessitant une technologie de pointe. Son savoir-faire industriel combine la chimie, le tissage et les techniques d’induction. Elle est leader, au niveau mondial, dans une dizaine de marchés de niche a forte marge et réalise plus de 80% de son chiffre d’af- faires a "exportation. Elle consacre une part importante de son chiffre d'affaires ala recherche et au développement afin de préserver son avance technologique. 24jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu = L’enlisement dans la voie médiane L’entreprise qui essaie de s'engager dans plusieurs stratégies de base a la fois sans en maitriser aucune s’enlise dans la voie médiane. Elle a de fortes chances de voir sa rentabilité diminuer. Cet enlisement résulte d’un manque de décision claire sur le positionnement voulu. Ainsi, le constructeur automobile Volkswagen a souffert pendant plusieurs années d'une image de marque brouillée auprés de sa clientéle. Initia- lement connu pour fai € des voitures A bas cout, il a progressivement fabriqué des véhicules plus haut de gamme avec un prix plus élevé sans que son image de marque ne suive cette évolution, Pour éviter l’enlisement dans la voie médiane, la poursuite de plus d’une stratégie de base nécessite généralement la création d’entités distinctes. Chacune de ces entités a une marque propre et utilise des méthodes de gestion adaptées a sa cible de clientéle. Certaines acti- vités peuvent toutefois étre mises en commun dans le but de réaliser des économies d’échelle. Ainsi le groupe Accor couvre toute I'étendue des gammes d’hotels au travers d'une gamme variée de marques, des solutions bon marché, comme les hétels Formule 1, aux hdtels quatre étoiles, comme Sofitel. La menace de nouveaux entrants La menace de nouveaux entrants peut avoir un effet modérateur sur les prix de vente et par conséquent sur les marges. Cette menace est condition- née par I'existence de barrieres a l'entrée. Les principales d’entre elles sont : = les économies d’échelle résultant d’une production de masse : elles ont un effet dissuasif sur de nouveaux entrants car elles obligent, soit a produire tout de suite a une grande échelle pour avoir des coiits suffisamment bas, ou au contraire a avoir des colts élevés par rapport aux entreprises existantes. Les économies d’échelle peuvent étre obte- nues dans chaque fonction de l’entreprise : production, commerciali- sation, recherche et développement ; ~ importance des investissements a réaliser et donc des bes ciers qui en résultent ; — des cotits de transfert que les acheteurs devraient supporter pour pas- ser des produits de leur fournisseur actuel 4 ceux d’un nouveau four- s finan- nisseur, Ces cotits de transfert peuvent porter sur le coat d’achat d’un matériel nouveau, le coat de la formation nécessaire pour se former sur un nouveau matériel ; 25a ~ Vaccés aux circuits de distribution : lorsque les produits passent par un réseau de distributeurs, le nouvel entrant doit convainere ceux-ci de référencer son produit. Nous pouvons mentionner ici la guerre au linéaire que se livrent les fournisseurs des grandes surfaces ; — le contrdle des technologies par des brevets, des secrets de fabrication, des savoirs-faire ; = Vaction des pouvoirs publics : normes techniques protégeant les entreprises nationales des concurrents étrangers, quotas, nécessité dobtenir une licence d’exploitation ; ~ la puissance financiére des entreprises existant sur le secteur qui rend probable leur riposte face 4 Varrivée d’un nouvel entrant. Cette riposte pourra prendre la forme de baisses de prix, d’actions promotionnelles en faveur des clients ou des distributeurs, etc. Le risque de riposte est d’autant plus important dans un secteur mature, dans lequel les entre- prises surveillent attentivement et défendent leur part de marché. En soi, la maturité du secteur constitue une barriére a Ventrée a moins que la concurrence soit encore fragmentée. 2. Mener une analyse stratégique L’entrée sur un secteur d’activité peut également se faire par le rachat d’uneentreprisee: dun savoir-faire, de capacités de production et de distribution existantes. 11 peut apporter a I’entreprise qu’il rachéte les atouts qui lui manquaient ressources financiéres, compétences de gestion, dynamisme commercial. ante, Le nouvel entrant bénéficie alors d'une notoriété, Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs Le pouvoir de négociation des clients et celui des fournisseurs relévent de la méme analyse. Clients et fournisseurs influent sur la rentabilité du secteur en cherchant a capter a leur profit une partie de la marge des entreprises qui y sont présentes. Le principal facteur qui détermine le pouvoir de négociation est le degré de concentration des clients et des fournisseurs du secteur, Plus le nombre de clients ou de fournisseurs sur un marché est faible, plus leur pouvoir de négociation est élevé. Les exemples de ce principe sont nombreux, le phénoméne de concentration des entreprises touchant qua- siment tous les secteurs d’activité. La grande distribution en France en constitue sans doute l'exemple le plus visible. Parfois l'entreprise se diver- sifie sur de nouveaux marchés pour échapper a une clientéle ayant un pouvoir de négociation trés élevé. Le francais Plastic Omnium en est un 26© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un dé exemple marquant. Cette entreprise était, depuis son origine, équipemen- tier automobile spécialisé dans la fabrication d’éléments de carrosserie et de ’habitacle intérieur en plastique. La forte pression sur les prix imposée par les constructeurs automobiles I’a incité a exploiter son savoir-faire industriel sur de nouveaux marchés oi la clientéle est plus éclatée et dis- pose dun pouvoir de négociation plus faible. C’est ainsi que cette entre- prise s'est diversifiée dans la production de matériels aux collectivités pour la collecte de déchets et d’aménagements pout les aires de jeux. Outre leur faible nombre, les principaux facteurs renforgant le pou- voir de négociation des fournisseurs sont : ~ la forte image de marque des produits qu’ils vendent (ex. : Coca-Cola) ou leur caractére fortement différencié ; = la qualité de leurs produits qui est significativement meilleure que ceux de la concurrence ; ~ la détention d’un savoir-faire, d'un brevet ou de composants indis- pensables : ainsi, introduction des emballages sous forme de briques Tétra Pack a eu pour effet de réduire les marges des producteurs lai- tiers. Les consommateurs réclamaient cet emballage et I'entreprise Tétra Pack dispose d’un brevet lui permettant d’imposer un prix élevé ; — un coait de transfert élevé vers un nouveau fournisseur. Ces coats de transfert peuvent porter sur I'adaptation a des normes techniques dif- férentes, un effort de formation sur un nouveau matériel, un cofit ‘installation... La menace de produits ou de procédés de substitution Les produits de substitution sont ceux qui satisfont le méme besoin que les produits existants. Souvent, les produits de subs ion proviennent de nouvelles technologies ou d’entreprises éloignées du secteur consi- déré. Ainsi, le ferry, le tunnel sous la Manche et l'avion sont-ils trois modes de transport partiellement substituables permettant de traverser la Manche. Le fait que les produits de substitution puissent provenir dentreprises trés éloignées du secteur des produits existants rend leur identification parfois difficile. Parfois, le substitut rend obsoléte le pro- duit existant en raison d’un rapport qualité/prix beaucoup plus favo- rable, La rapidité de sub: tution dépend de : ~ Vavantage différentiel du produit de substitution (ou rapport qualité/ prix) ; 27NO 2. Mener une analyse stratégique ~ la puissance financiére des entreprises fabriquant les produits de subs- titution, qui leur permet de produire et de diffuser plus ou moins rapi- dement ces produits ; — des freins éventuels chez les clients tenant soit a des couits de transfert dus au passage de I’ancien produit au nouveau soit a des résistances au changement. Face aux produits de substitution, les entreprises existantes peuvent avoir quatre types de réactions possibles : ‘* Acquérir la technologie permettant de fabriquer le substitut : 'expé- rience montre toutefois que cette acquisition est souvent trés difficile. * Quitter le marché si les produits de substitution rendent les produits existants obsolétes et qu’elles n'ont pas accés a la technologie permet- tant de les fabriquer. * Contrer le produit de remplacement pour limiter ou ralentir l’ettet de substitution par les actions suivantes : = améliorer leur propre produit pour limiter les avantages comparatifs du produit de substitution. Ainsi, les fabricants de lunettes ont craint pour leur activité lors de I'arrivée sur le marché des lentilles de contact. La substitution n’a été que trés partielle. En revanche, cette menace a incité les entreprises a réduire considérablement le poids des lunettes, ce qui constituait un inconvénient par rapport aux lentilles de contact ; ~ limiter le prix des produits existants ; — se regrouper pour faire des actions de publicité massives afin de relancer la demande globale du produit existant. * Combiner l'utilisation du produit existant avec celle du produit de substitution afin d’exploiter leurs avantages respectifs. Michael Porter prend l’exemple des syst@mes d’alarme électroniques qui ont eu un effet de substitution inévitable par rapport aux services de gardie nage, notamment grace 4 un cotit moins élevé. La réponse des entre- prises de gardiennage a été de proposer une combinaison des services de gardiennage classique et de systémes d’alarme. Conseils Les questions que les entreprises doivent se poser face a un produit de substitution : * Va-til rendre le produit existant complatement obsolate ? * Sila substitution a vocation a étre totale, quelle va étre la vitesse de substitu- tion ? Sinon, quelle devrait étre la part de marché résiduelle du produit existant ? 28+ Vlentreprise peut-elle acquérir la technologie permettant de fabriquer ce pro- duit de substitution ? | * Est-il possible de contrer ou de limiter les effets de la substitution et comment ? L’analyse interne a La segmentation © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un dé Le diagnostic stratégique de I’entreprise ne se fait pas de fagon globale et indifférenciée mais par segment d’activité. Un segment est un couple produit/marché, voire produit/marché/ mode de distribution. On distingue habituellement la segmentation marketing et straté- gique. La segmentation marketing repose sur la constatation que le marché nest pas uniforme. Elle consiste a identifier différentes catégories de clients ayant des besoins ou des comportements d'achats différents qui peuvent étre : le type d'utilisation du produit, I’exigence de qualité, l'at- trait pour le caractére innovant du produit ou la notoriété de la marque, le canal et la fréquence d’achat, les volumes d’achat, la sensibilité au prix. Elle débouche sur la constitution de couples produit/catégorie de client (voir figure 2.3). Son utilité est : ~ de sélectionner les segments de clients auxquels I’entreprise souhaite s‘adresser : le plus souvent, en effet, elle ne vise pas I’ensemble des segments d’un marché. Le travail de segmentation permet également d'identifier de nouveaux segments de clientéle sur lesquels aucune entreprise du secteur n‘est présente actuellement et qui peuvent se révéler attractifs. Cette sélection nécessite une analyse préalable des attraits et des atouts de I’entreprise pour chacun de ces segments ; = d’adapter les produits et la politique commerciale aux segments de clients visés par l’entreprise en agissant sur le marketing mix (ou 4 P)! : caractéristiques du produit, prix, mode de promotion et canal de dis- tribution. La définition des couples produit/client est donc entiérement axée sur les données de marché. Elle conduit a prendre des décisions de court ou moyen terme. 1 4P : product, price, promation, place. 292. Mener une analyse stratégique Clients <> Attraits/Atouts Forces/Faiblesses Produits Figure 2.3 - La segmentation : les couples produit/client La segmentation stratégique implique en outre des choix d’investis- sement et d’acquisition de compétences, elle correspond de ce fait a une vision davantage 4 MLT. Elle est moins facile a réaliser car elle repose a la fois sur des données externes de marché et des données internes a l'entreprise de compétence et de technologie. Elle vise 4 définir des domaines d’activité stratégiques (DAS). Les différentes activités d’un DA doivent avoir en commun un certain nombre de caractéristiques externes a 'entreprise : les mémes clients, le méme réseau de distribu- tion et les mémes concurrents et des caractéristiques internes : avoir recours aux mémes compétences ou aux mémes technologies. Investir sur un nouveau DAS constitue donc un choix a MLT car il implique I’ac- quisition de nouveaux savoir-faire, d’un outil de production différent... =i Un organisme de formation organise des stages d’analyse financiére pour trois catégories de participants : * Les gens du chiffre : comptables, contréleurs de gestion et financiers qui connaissent déja au moins les bases de la comptabilité nécessaires pour mener Une analyse financiére. * Les non-financiers qui regroupent une population trés large : ngénieurs, com- merciaux, acheteurs, juristes, dont la plupart n‘ont pas ces bases comptables. 30jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu I convient donc de concevoir pour eux une formation qui commence par leur donner les bases de la compréhension du bilan pour réaliser une analyse finan- ciére. * Les dirigeants, cadres supérieurs ou patrons actionnaires, qui sont pour la plupart des non-financiers mais qui apprécient de participer @ une formation entre pairs Cet organisme envisage de lancer par ailleurs des stages de finance de marché. La répartition ci-dessus correspond une segmentation marketing, les trois segments appartenant au méme DAS. L'organisme va conce- voir des stages comportant certes des différences mais qui traitent de la méme matiére. Les personnes visées par ces stages se retrouvent dans les mémes entreprises clientes, le mode de commercialisation est donc assez semblable. Ces stages pourront étre animés par les mémes forma- teurs, les compétences nécessaires pour les animer étant identiques. Les supports de formation seront similaires. Les synergies entre ces trois seg- ments sont donc trés fortes et les différences assez faibles. Les stages de finance de marché constituent quant a eux un DAS dis- tinct. Ils visent 4 former une population trés spécialisée, les personnes travaillant sur les marchés financiers qui se trouvent pour I’essentiel dans les banques. Leur commercialisation sera par conséquent distincte. La matiére des formations est trés différente, les techniques de la finance de marché étant éloignées de l’analyse financiére. Ces stages nécessitent donc des compétences nouvelles. Des supports de formation seront trés différents. Il y aura probablement trés peu de synergies avec les stages d’analyse financiére. De la méme facon, les stylos a bille, briquets et rasoirs jetables pro- duits par le groupe Bic appartiennent 4 un méme segment stratégique. Il s‘agit de produits en plastique produits en masse, bon marché, com- mercialisés dans la grande distribution. Les décisions stratégiques sont prises sur la base d'une segmentation stratégique car elles impliquent des choix d’investissement, de recrute- ment de compétences qui engagent I’entreprise a LMT. Le cycle de vie du produit ou du secteur Il traduit les différentes étapes de la vie d'un produit ou d’un secteur activité en termes de quantités vendues. Au niveau d'un secteur, cette théorie permet d’anticiper sur les évolutions du secteur et d'élaborer 32. Mener une analyse stratégique une stratégie face @ la concurrence. Des entreprises renouvellent fré- quemment leurs produits pour soutenir la demande et éviter de voir leur offre se banaliser par rapport a celle de la concurrence. Le cycle de vie comprend quatre étapes principales : — le lancement ; ~ la croissance ; — la maturité ; = le déclin. La durée de chacune de ces étapes est extrémement variable d’un secteur ou produit a Vautre (figure 2.4). Maturité Croissance Lancement Temps Figure 2.4 La phase de lancement correspond a une période de croissance lente des ventes et de forts investissements, Par conséquent, les flux de trésorerie générés par le produit sont en général négatifs. Les résis- tances au changement expliquent souvent la faible croissance des ventes, Lorsque le secteur utilise une technologie nouvelle, celle- n’est pas encore figée, plusieurs procédés de fabrication ou standards coexistent jusqu’a ce que I’un d’entre eux s/impose. Les modes de pro- duction sont peu automatisés. Le nombre d’entreprises concurrentes est faible. Les entreprises choisissent souvent une politique de prix élevé (écrémage), car le prix est rarement un facteur de choix impor- tant a ce stade. La phase de croissance se caractérise par une adoption plus massive du produit. Elle est souvent marquée par une instabilité concurrentielle. 32jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu De nouvelles entreprises entrent sur le marché, attirées par le potentiel de croissance, Beaucoup d’entre elles sortent également, ne parvenant pas a acquérir les savoir-faire nécessaires. On évolue vers une produc- tion de masse. Les prix sont donc moins élevés que dans la phase de lancement. Les investissements sont importants, a la fois en capacité de production et en besoin en fonds de roulement. C’est une phase propice aux acquisitions d’entreprises. La phase de maturité se définit par un ralentissement puis un arrét de la croissance des ventes. C’est la phase dont la période est la plus variable. Elle est si longue pour certains produits que I’on perd de vue la notion de cycle de vie. A l’inverse, certains produits passent directement de la phase de croissance au déclin en raison d’une évolution techno- logique ou d'un effet de mode. L’entreprise ne doit pas considérer cette €tape avec tatalisme. Elle peut s’ettorcer de relancer le produit par des innovations, en identifiant de nouvelles utilisations ou en le commer- cialisant sur de nouvelles zones géographiques. Les caractéristiques de cette période sont : ~ le développement ou le maintien de la part de marché devient l’enjeu essentiel pour les entreprises du secteur ; les budgets de publicité aug- mentent ; les entreprises s'efforcent de mettre en place des barriéres a Ventrée pour empécher Varrivée de nouveaux entrants ; les gammes de produit s'élargissent. Cette phase est généralement peu propice a Ventrée de nouvelles entreprises sur le marché a moins que le marché ne soit encore éclaté, L’entrée sur le marché peut toutefois se faire par le rachat d'une entreprise existante ; ~ les investissements de capacité sont beaucoup plus risqués, toute sur- capacité de production représentant évidemment un coat financier ; ~ les clients acquiérent une meilleure connaissance du produit et leur niveau d’exigence augmente. La qualité devient un critére de choix plus important et, dans le méme temps, les différences de qualité entre les produits concurrents tendent a s’estomper ; ~ le prix devient un critére de choix plus important et a tendance a baisser ; ~ les innovations sont généralement moins nombreuses que dans les phases précédentes. La phase de déclin se traduit par une baisse des quantités vendues, elle peut étre provoquée par différents facteurs : apparition de produits de substitution, évolution des besoins, évolution réglementaire, etc. La baisse des ventes a pour effet: : une baisse du nombre de concurrents, 332. Mener une analyse stratégique un risque élevé de guerre des prix. Ce dernier risque est d’autant plus élevé qu'il existe des obstacles a la sortie. Trois grandes stratégies sont envisageables au cours de cette derniére phase: * La cession anticipée : elle consiste 4 céder l'activité avant que le déclin ne soit réellement amorcé. En anticipant sur le déclin du sec- teur, le vendeur se met en position favorable pour négocier le prix de vente de son activité. Une période de déclin lente comporte en effet une phase d’incertitude qui se préte a la cession de Vactivité a un prix favorable. Cette stratégie est souvent mise en ceuvre par des groupes qui ont la volonté d’étre leaders sur un marché en croissance (ex. : le groupe américain General Electric). * La récolte du fruit mar : lobjectif de ’entreprise est ici de maximiser les cash flows cumulés générés par son activité Jusqu’a son arrét, Elle arréte tout nouvel investissement ou les limite 4 ce qui est strictement néces- saire pour poursuivre ’activité. Elle limite également les dépenses d’en- tretien, L’activité est finalement arrétée lorsque outil de production est devenu hors d’usage. Il ‘agit en quelque sorte de finir en roue libre. Une stratégie de récolte du fruit mar Une entreprise de fabrication d’huiles alimentaires continue a commercialiser de I'huile d’arachide. Un segment de population demeure attaché a cette huile qu'elle a I’habitude de consommer depuis de trés nombreuses années, alors que diautres huiles se sont substituées entre-temps (olive, tournesol). Un positionne- ment prix élevé est pratiqué en raison de sa rareté. * Le survivant : sur un marché en déclin mais dont on prévoit qu'il continuera exister 4 une échelle réduite, Ventreprise agit pour demeurer parmi les quelques entreprises restant sur le marché. Elle cherche a augmenter sa part de march — en menant une politique commerciale agressive (actions publi taires, remises sur les prix) ; ~ en rachetant ses concurrents, éventuellement pour mettre au rebut leurs actifs. Elle se restructure pour adapter ses cotits de structure un niveau dactivité moindre. 34jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu [exemple | Une stratégie du survivant * Une entreprise grossiste en produits de droguerie rayon d'action régional a une clientéle de drogueries indépendantes et de collectivités. Le nombre de drogueries indépendantes déclinant année aprés année, elle choisit de racheter d’autres entreprises ayant la méme activité et situées dans d’autres régions afin de conserver une taille critique. * Lorsque la société fabriquant le fil 8 tricoter sous la marque Les laines du Pin- gouin a décidé d’arréter son activité, c’est son principal concurrent, Phildar, qui a racheté cette marque. Il entendait ainsi éviter que cette marque a trés forte notoriété ne soit rachetée et exploitée par un nouvel entrant. La courbe d’expérience Des études menées dans le secteur industriel (notamment I’aéronau- tique) ont montré que le coat total unitaire baissait en moyenne de 20 % a 25 % chaque fois que les quantités produites cumulées doublaient. Plusieurs raisons peuvent expliquer que les cofits baissent quand les quantités produites augmentent : ~ Vaugmentation des achats procure ensuite un pouvoir de négociation plus élevé vis-a-vis des fournisseurs ; ~ Veffet de taille permet d’étaler les coiits fixes (de recherche et dévelop- pement, de production) sur de plus longues séries. La notion de courbe d’expérience fait toutefois davantage référence aux économies réalisées grace a une meilleure maitrise des processus de production et de logistique. Les améliorations obtenues grace a V'expé- rience peuvent porter sur le réglage des machines, la réduction du taux de rebut, la réduction du temps de changement de l’outil, la gestion des flux sur le site de production... La courbe d’expériences (figure 2.5) s‘apprécie par rapport aux quantités produites depuis le lancement du produit et non par rapport aux quantités produites annuellement. Cette notion se retrouve également dans les activités de service dans la mesure od une augmentation de I’activité cumulée conduit 4 une meilleure maitrise des processus. =o | Une entreprise de logistique gere les stocks, les expéditions et la facturation de ses clients. Elle constate que les effectifs dans les six premiers mois d'un 35a contrat sont en moyenne 30% supérieurs & ceux nécessaires en rythme de croisiére. Au cours de cette période de démarrage, les employés doivent en effet s/accoutumer au processus de traitement d’un produit qui ne leur est pas encore familier. 2. Mener une analyse stratégique Prix (indice) 1 2 3 Figure 2.5 - La courbe d’expérience La matrice Attraits/Atouts Elle classe les domaines d’activité stratégiques (DAS) en fonction d’une évaluation de leurs attraits et des atouts dont l’entreprise dispose. L’éla- boration de cette grille d’analyse résulte de la réflexion collective des responsables des différentes fonctions de l’entreprise, d’un comité de direction. Outre la définition des DAS, ils doivent sélectionner en com- mun les atouts et attraits pertinents pour le secteur. = L’élaboration de la matrice Cette premiére phase est analytique. Elle passe par les deux étapes suivantes : - sélection des attraits/atouts pertinents ; — évaluation chiffrée des domaines d’activité sur chaque attrait/atout et pondération des attraits/atouts. Premieére étape : sélectionner les attraits et les atouts pertinents Les personnes participant a |’élaboration de la matrice doivent com- mencer par définir ensemble les attraits et atouts pertinents pour éva- luer les domaines d’activité. Cette grille d’analyse est comparable a une auberge espagnole, on y trouve les critéres que l'on a soi-méme sélectionnés. 36© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un dé Certains critéres servant a définir V'attrait d'un marché sont com- muns a la majorité des domaines d’acti = taille du marché ; ~ potentiel de croissance ; — taux de marge et rentabilité ; = facilité d’accés (accessibilité) a la clientéle visée ; ~ clientéle de prescripteurs ; ~ faible niveau de concurrence ; ~ possibilité de développement a l’international ; ~ faible besoin de financement. De la méme facon, on définit en commun les atouts qui apparaissent indispensables pour réussir sur un domaine d’activité (facteurs clés de succes) : — part de marché ; ~ connaissance des clients et du circuit de distribution ; = notoriété de l’entreprise ; = maitrise de la technologie ou du savoir-faire Deuxiéme étape : évaluer chaque domaine d’activité de facon chiffrée Les personnes contribuant a I'élaboration de la grille d’analyse doivent noter chaque segment sur les différents attraits et atouts, a partir d’une échelle de 0 4 10. 11 est préférable, chaque fois que cela est possible, de déterminer les notes a partir de critéres objectifs afin d’éviter toute évaluation arbitraire. Ainsi, le critére de la taille du marché pourra étre noté a partir d’une grille définissant une note pour chaque tranche de chiffre d'affaires. La note finale est calculée en affectant 4 chaque attrait et atout un coefficient de pondération de 1 a 3. Pour les attraits, la pondération indique Vimportance de chacun d’entre eux par rapport aux objectifs propres de l’entreprise. Ainsi, dans exemple suivant (tableau 2.4), I’en- treprise semble privilégier les domaines d’activité a fort taux de marge dont la clientéle est prescriptrice et accessible (critéres affectés d’un coefficient 3). En revanche, elle semble ne pas avoir de difficultés de financement (critére du faible besoin en capitaux affecté d’un coeffi- cient de 1). Concernant les atouts, le coefficient de pondération permet de hiérarchiser ceux-ci en fonction de d’importance qu'il y aa les mai- triser pour pouvoir réussir sur le marché (tableau 2.5). 372. Mener une analyse stratégique A Vintérieur de la grille d’analyse, chaque domaine d’activité est représenté par une bulle dont Ia taille est proportionnelle soit & son chiffre d'affaires soit a son niveau de marge. Tableau 2.4 - Notation des attraits du secteur Attraits 2 . = : o © 5 5 5 5 5 5 5 5 — — — — & — — Pat SS. e 2 Rp & e\gialelalel|e| ele elelelele 2)2)2/2/2)8/2/2/2)8)2/e]2)2 Taille B8)/2)/4/}/2])/5)2)/2)/2)/5)/2/7/2)/8)]/2 marché Taux 8/3);3/3/7)/3/4/3/8)/3)/6)/3/9)3 marge Croissance | 7] 2/2/2/7)2/4)2]/7]2|/7)2/7]2 Faible besoin eli{3}r1j2trjajafafal{7zfarfefa en capitaux Accessibi- 7/3) 4/3 ]/6/) 3/4) 3/7]3/8)> 3/5] 3 tite Clientele prescrip» | 8) 3]2/3]6]3/5/3]7/3]8]3]6/]3 trice Synthese attraits 7,64 3 593, 3,71) 671) 7,21 7 Copyriat 38© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un dé Tableau 2.5 — Notation des atouts de I’entreprise Atouts: 2 x ” + ” © 5 z é é é z z z 2 Se) e 2 Sees) 2! ele] zis} el]s} B/s] Bla] 2 lal e 2| 2|2| 2 |Z) 2|2) 2\2) 2\2) 2/2) 2 Compétence production |3/ 3 |6/ 3 |5]| 3 |2| 3 |5| 3 |7/ 3 [5] 3 Image 4|2]7]/ 2 ]4] 2 ]2{ 2 [3] 2 fro] 2 {rol 2 marque Synergle commerciale} 2) 2 |7/ 2 |7| 2 |3| 2/2) 2 /|7|) 2 |7/ 2 ‘Connais- sance 2/1 8) 1 2) 1 7 1 301 8) 1 1 des clients Synthese atouts [2,88 6,75 4,88 12,13 3,5 7,88 6,13 Taille du segment |2 200) 1 800) 3 000) 4 000. 1000) 2 500. [5 000 La derniére ligne du tableau 2.5 «taille du segment » indique le chiffre d'affaires de chaque segment qui conditionne la taille des bulles figurant dans la matrice suivante (figure figure 2.6). 39a 2. Mener une analyse stratégique $1:2200 si 9,00 8,00 7.00, $6:2500 it 87:5 000 45333 000 100 300 Attraits 424000 400 >%5$o 6,00 7,00 «8,00 «9,00 10po. 4,00 2,00 ‘Atouts Figure 2.6 - Matrice Atouts/Attraits = Exploitation de la matrice Attraits/Atouts Une fois la matrice construit rer des choix stratégiques ¢¢ te, elle sert de cadre de réflexion pour élabo- ohérents avec la place que chaque domaine d'activité y occupe (figure 2.7). Attraits «Plan d’action pour acquérir les atouts Investir oa ‘en priorité DAS DAS | DAS -L4 : Quitter Récolte Atouts le DAS du fruit mar ** Figure 2.7 - Matrice Attraits/Atouts et exemples de stratégies par DAS 40jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu [exemple | Stratégies * Domaines d’activité du cadran A : éventuellement, plan d’action pour ren- forcer les atouts (Investissement, recrutement, publicité, formation...) afin de passer dans le cadran B; + Domaines d’activité du cadran B : investir en priorité, renforcer ; * Domaines d’activité du cadran C : sortir du segment ou ne pas y entrer ; + Domaines d’activité D : stratégie de récolte du fruit mar. Lorsque V’activité de l’entreprise est éclatée entre un trop grand nombre de segments d’activité, 'utilisation de cette matrice débouche souvent sur un travail d’élagage. Elle permet de sélectionner les activités sur lesquelles concentrer ses efforts pour obtenir un avantage concur- rentiel durable. Une des régles de base de la stratégie est en effet de concentrer ses efforts. ___La matrice Emoff' A V'inverse de la matrice, cette matrice ne sert pas a classer les différents domaines dactivité stratégiques (DAS) ou segments d’activité de l’entreprise. Elle permet de faire la synthése de l’analyse stratégique externe (opportuni- tés, menaces) et interne (forces et faiblesses). Cette analyse est menée au regard des objectifs opérationnels a moyen terme de l’entreprise (enjeux).. Elle peut étre réalisée a différents niveaux de lentreprise : celui de Ventreprise dans sa totalité, d’une division, d’un centre de profit, d’un produit. Elle peut également étre menée a titre personnel par un indi- vidu pour ’évolution de sa propre carriére. Les menaces et opportunités correspondent aux deux premiers cercles de Vanalyse stratégique définis au début de ce chapitre. Leur analyse précéde celle des forces et faiblesses. Elles se caractérisent comme étant des éléments sur lesquels I’entreprise n’a pas de possibilité d’action. Une opportunité est tout événement extérieur a I'entreprise dont elle peut tirer parti pour renforcer sa position concurrentielle, développer son acti- vité. A inverse, une menace est tout événement extéricur a l'entreprise 1 Emotf : enjeux, menaces et opportunités, forces et fablesses. Beaucoup connaissent cette grille 4analyse sous son appellation anglo-saxonne, SWOT (strengths & weoknesses, opportunities & threats). 42. Mener une analyse stratégique susceptible de porter atteinte a sa position concurrentielle ou de réduire son activité. Un méme événement peut constituer une opportunité pour une entreprise qui pourra en tirer parti ct une menace pour une autre. Ainsi, une loi imposant des normes de sécurité plus strictes constitue une menace pour les entreprises dont la situation financiére empéche de réaliser les investissements nécessaires. Cette méme loi constitue une opportunité pour les autres qui peuvent espérer ainsi augmenter leur part de marché. L’analyse interne fait référence au troisigme cercle de cette analyse stratégique. Les forces et faiblesses se caractérisent par le fait que Ven- treprise a une capacité d’action sur elles. L’analyse interne suit norma- lement I’analyse externe car les forces et faiblesses ne se définissent que par rapport a l'environnement externe (démarche out/in). Ainsi, si la Chine constitue une opportunité de développement majeure, le fait pour I'entreprise d’y étre solidement implantée est une force et une fai- blesse dans le cas contraire. Il est toutefois possible d’entreprendre la démarche inverse : une entreprise identifie ses forces et faiblesses pour identifier de nouvelles opportunités de développement. Comme pour la matrice attraits/atouts, cette grille d’analyse résulte Ie plus souvent de la réflexion d’un groupe constitué des responsables des différentes fonctions de l'entreprise. Pour I’élaborer, il convient tout d'abord de lister les différents éléments cités par les membres du groupe, puis de trier les critéres réellement pertinents et enfin de les hiérarchiser en vue des décisions a prendre (figure 2.8). Analyse stratégique Matrice Emoff (ou Swot) synthase de Fanalyse | ee Plans d'action Figure 2.8 - La matrice Emoff, synthese de l’analyse stratégique 42La figure 2.9 montre que cette grille n'a évidemment pas un réle purement descriptif. Les différents constats qui y sont faits doivent ensuite permettre de décider d'actions a entreprendre. [exemple ‘+ Développer a partir des opportunités : créer de nouveaux produits, viser de nouveaux marchés, augmenter sa capacité de production. investir pour atteindre une taille critique, renforcer son image de marque face & une concurrence accrue, réali- ‘+ Sécuriser en agissant a partir des menace: ser des alliances... L’entreprise cherchera a transformer une menace en oppor- tunité, Ainsi, devant la perte de son monopole de production et distribution d’électricité en France, EDF a profité de la déréglementation du marché pour racheter des entreprises similaires dans d’autres pays européens. * Consolider ses points forts. II s‘agit de ne pas s‘endormir sur ses lauriers et de continuer @ renforcer ses points forts pour préserver ou creuser son avantage concurrentiel. + Sécuriser en agissant sur les faiblesses : régler les problémes qualité, élargir sa gamme, recruter les compétences nécessaires... Enjeux : objectifs opérationnels sur la durée du plan, par exemple = devenir leader sur son marché ; = acquérir une présence significative en Europe de Est, en Asie. 5 Menaces Opportunités * Apparition * Apparition de nouveaux | [57 de concurrents puissants | besoins Développer| 3 = Apparition de produits | Croissance du marché. |‘ zs de substitution ‘= Nouvelle réglementation 3 = Réglementation favorable g defavorable © Opportunités de rachat z Securiser TT) Baisse dela taille de concurrents 3 du marché 5 * Concentration ge de la clientéle 3 Forces Faiblesses 3 Sécuriser B © Maitrise de la technologie '# Problémes de qualité 2 * Notoriéte, satistaction _™ Faible part de marché 3 client '= Gamme de produits : = Part de marché élevée | insuffisamment étendue 3 '= Manque de compétences a ° Figure 2.9 - Matrice Emoff 4B\ NN — 2. Mener une analyse stratégique L’essentiel | >> L’analyse stratégique repose sur une analyse externe des opportunités et menaces et une analyse interne des forces et faiblesses. La matrice Emoff en constitue la synthese. >> La matrice de Porter permet d’analyser les forces en présence sur un marché. >> Définir un positionnement sur son marché nécessite d’adopter une stratégie marquée : domination par les coats, différentiation, concentration sur une niche. >> La matrice Attraits/Atouts permet de classer les différents domaines d’activité stratégiques (DAS) pour identifier les activités prioritaires, & abandonner. “4Réaliser une analyse financiére Executive summary | >> Le business plan financier contient nécessairement une analyse financiére. L’analyse du passé compléte le diagnostic interne des forces et faiblesses, démontre la viabilité du modéle économique. L’analyse de la prévision financiére & moyen terme permet d’évaluer la profitabilité, la rentabilité, le respect des équilibres financiers, la capacité de remboursement des emprunts et de versement des dividendes, a autofinancer tout ou partie des investissements futurs... Pour éviter de se perdre dans le grand nombre de données chiffrées, un fil conducteur est indispensable afin de mener a bien une analyse financiére. >> La partie financiére du business plan projet utilise différents agrégats d’analyse financiére : excédent brut d’exploitation, besoin en fonds de roulement... >> Nous répondrons aux questions suivantes : quelles sont les étapes d'une démarche d’analyse financiére structurée? Quels outils permettent d’analyser la profitabilité, le respect des équilibres financiers fondamentaux ? Quels sont les principaux ratios permettant d’évaluer les choix de financement ? Contre quels scénarios de crise de trésorerie l'entreprise doit-elle se prémunir? © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un dé 45a _L’analyse financiére, une démarche structurée L’analyse financiére est habituellement faite sur une période de trois a quatre ans : * Cette prise de recul permet tout d’abord d’isoler une année atypique, exceptionnellement bonne suite a l'obtention du contrat du siécle ou mauvaise suite 4 un incendie dans I'usine, par exemple ; * Elle permet ensuite de détecter une tendance lourde, favorable ou défavorable sur une période pluriannuelle. +3. Réaliser une analyse financiére Un fil conducteur est indispensable. L’analyse suppose des calculs nombreux : marges, équilibres financiers, ratios, flux de trésorerie... Sans fil conducteur, l’analyste risque de se noyer dans la masse d’infor- mations et d’étre incapable de réussir une synthése. Cette démarche se décline habituellement en 4 étapes : 1, L’analyse de Vactivité porte sur l’évolution du chiffre d'affaires = quel est le taux de progression des ventes, sur quels produits, clients, marchés s'est réalisée la croissance ? 2. L’analyse de la profitabilité vise a interpréter les différents niveaux de marge et le résultat net de l’entreprise ; 3. L’analyse des capitaux investis porte sur les montants investis par Ventreprise, non seulement en cycle d'exploitation (stocks, crédit client...) ; 4. L’analyse des équilibres financiéres (FR - BFR = TN) a partir du bilan : capitaux employés (immobilisations et BFR) et la structure financiére. La figure 3.1 retrace les liens de cause a effet existant entre les quatre étapes de analyse : mobilisations mais aussi dans le @) activité | 6] proftabiité Capitaux | __,| Structure employés | (3) | _finanecigre IEEE EEE Eee eee @ Figure 3.1 - Les 4 étapes de la démarche d’analyse fi (1) L’évolution du chiffre d'affaires est souvent explicative de la suite de I'analyse. Parfois, l'augmentation des ventes se fait au détriment de la profitabilité, Ventreprise baisse son prix de vente pour augmenter ses ventes et sa part de marché. Dans d’autres cas, I'augmentation des 46ventes améliore au contrai’ des charges de structure. le résultat grace 4 une meilleure absorption (2) L’augmentation de l'activité impose d'investir. La relation entre le chiffre d'affaires et les capitaux investis est cependant moins directe pour une activité de service qu’elle ne V’est pour une activité indus- trielle. (3) Tout investissement doit étre finaneé, Si les capitaux employés augmentent, il faut trouver des ressources supplémentaires pour les financer, (4) De bénéfices élevés renforcent les capitaux propres et limitent la nécessité de recourir a l’endettement financier. A contrario, des pertes dégradent les capitaux propres et augmentent le besoin de trésorerie. Analyser |’activité La premiere étape consiste a analyser l’évolution du chiffre d'affaires. Quel a été le taux de progression des ventes sur la période ? Cette pro- gression a-t-elle été plus ou moins forte que celle du marché pris dans son ensemble ? $'il est possible de calculer une part de marché, celle-ci attelle progressé ou diminué ? L'analyste décompose ensuite I’évolu- tion globale du chiffre d'affaires en suivant I’évolution des volumes, des prix unitaires, éventuellement des cours de change. Il définit les pro- duits, marchés, pays, types de clients sur lesquels ’entreprise a réalisé son développement. Analyser la profitabilité A Cette deuxiéme étape porte sur l’analyse des différents niveaux de marge, a partir du compte de résultat. Les deux présentations du compte de résultat Le compte de résultat en normes francaises repose sur une présentation des charges par nature qui permet de faire apparaitre les soldes intermé- diaires de gestion (SIG). La décomposition du résultat d’exploitation en différents SIG permet une analyse fine de la profitabilité, notamment de détecter un éventuel effet ciseau (voir infra). 47+3. Réaliser une analyse financiére Tableau 3.1 - Tableau des soldes intermédiaires de gestion (TSIG) NTE Activité de distribution : \Ventes de marchandises Pepiccaeraterel ~ |Coat a’achat des march. vendues suffisant par rapport = [Marge commerciale oceania Production vendue + [Production stockée ane ee + [Production immobilisée Le prix de vente esti = suffisant par rapport eo erecta au coiit des matieres = |Consommations mat. 1" approv. Renee = [Marge brute = [Autres achats charges externes moe = [Valeur ajoutée x deginearinasens + |Subventions d’exploitation a celle des concurrents = [Frais de personnel Crecours, a Vexternalisation 2) = |Impéts et taxes = [Excédent brut d’exploit. ® + [Autres produits Flux de trésorerie — Autres charges “généré — |Dotations aux amortissements pas Lexplertstior Similaie a VEbitda +/|Dotations aux provisions nettes de reprise eteaae = [Résultat d’exploit x + [Produits financiers Profitabilté = |charges financiéres de l'ensemble oo de exploitation, Résultat financier Rear eee Résultat courant avant is et prov Résultat exceptionnel = [Participation des salariés — |Impot sur les sociétés = [Résultat net + La marge commer le : elle est égale aux ventes de marchandises diminuées du cofit d’achat des marchandises vendues. Elle constitue Vindicateur fondamental 4 analyser de a profitabilité d’une activité de négoce permettant de voir si l’entreprise parvient a facturer un prix de vente suffisant a ses clients. * La marge brute : elle est égale a la production vendue et stockée, diminuée des consommation de matiéres premieres. Sa diminution révéle un effet ciseau négatif (voir infra) résultant d’une baisse du prix de vente, de la difficulté de répercuter la hausse du co‘it des matieres premiéres dans le prix de vente. 48jon non autorisée est un délit, © Dunod - Toute reprodu + La valeur ajoutée : elle est égale a la marge brute et/ou marge com- merciale diminuée des autres achats. Le taux de valeur ajoutée com- paré a celui d’autres entreprises du méme secteur d’activité, permet d’évaluer la tendance de entreprise 4 externaliser. Un taux de valeur ajoutée comparativement plus faible signale que l’entreprise externa- lise davantage que ses concurrents (les frais de sous-traitance étant en achats ou autres achats). + Lexcédent brut d’exploitation : I'excédent brut d’exploitation, ou Ebitda! en anglais, est égal a la valeur ajoutée augmentée s'il y a liew des subventions d’exploitation, diminuée des frais de personnel et des impéts et taxes a l'exception de Vimpét sur les sociétés. Calculé a partir de l'ensemble des produits d’exploitation encaissables et des charges d’exploitation décaissables, mais avant amortissements et provisions d’exploitation, il constitue un indicateur de flux de tréso. rerie d’exploitation. + Le résultat d’exploitation : il mesure la profitabilité d’ensemble de Vexploitation, y compris les charges non décaissées, amortissements et provisions * Le résultat courant : il est égal a la somme des résultats d’exploita- tion et financiers. Il est dénommé courant car calculé avant le résultat exceptionnel. * Le résultat exceptionnel : ce résultat existe en comptabilité fran- aise mais pas en normes internationales. Il comprend les produits et charges ne se rattachant pas a activité courante de I'entreprise : plus ou moins values de cession d'immobilisations, provisions exception- nelles (litiges importants et non récurrents, restructurations...), pertes suite un incendie. La comptabilité anglo-saxonne privilégie quant a elle une présenta- tion des charges regroupées par fonctions : production, commerciale, administrative, recherche et développement (tableau 3.2). Cette présen- tation permet de mieux suivre lévolution de la performance de cha- cune de ces fonctions. En revanche, elle ne permet pas de détecter de facon aussi claire l’effet ciseau défini ci-dessous, notamment pour une entreprise industrielle dont le coat de revient des ventes représente I’en- semble du cotit de production des produits vendus. 1 Ebitda : earnings before interest, taxes depreciation and amortization. 49