DOSSIER

ÉRIC CAUVIN
BRUNO NEUNREUTHER
CERGAM, IAE d’Aix en Provence

La contribution
du contrôle de gestion
au management
de la valeur

L’hypercompétition à laquelle les entreprises sont confrontées

les renvoie à l’obligation de réduire constamment les prix de
leurs produits ou services, tout en améliorant leur qualité.
Cette gestion combinée de deux critères qui ne sont pas
forcément compatibles caractérise le client que M. Montebello
(2003) définit par demandeur de valeur. Fondé sur la chaîne
de valeur de Porter (1985), le management par les activités a
pour objectif d’apporter un éclairage sur les processus
créateurs de valeur dans une entreprise tout en identifiant les
leviers pour en réduire les coûts. Dès lors, la performance
d’une entreprise ne peut plus se définir uniquement autour de
critères financiers. Le développement de tableaux de bord
équilibrés fondés sur des indicateurs non financiers
(re)devient nécessaire.

DOI:10.3166/RFG.196.177-190 © 2009 Lavoisier, Paris

178 Revue française de gestion – N° 196/2009
F
aites moins cher ou vous êtes virés,
faites moins bien et vous êtes
virés ! »1 ordonne un manager de
chez Sony, au regard plutôt persuasif, à ses
collaborateurs. Ce rappel à l’ordre renvoie
bien à la nécessité de satisfaire le client
que Michel Montebello (2003) définit
comme demandeur de valeur. Il est en effet
conjointement sensible au prix et à la qua-
lité, ou tout autre critère de différenciation
générateur de valeur à ses yeux. Améliorer
le couple coût-valeur devient dès lors une
nécessité absolue. Il pourrait être reproché
à Porter d’avoir provoqué l’enlisement
dans la voie médiane, les stratégies de
domination par les coûts et les stratégies
de différenciation étant selon lui totale-
ment incompatibles. Néanmoins, on lui
doit la présentation des sources de création
et de maintien d’un avantage compétitif
par la valeur (Porter, 1985) grâce au
concept de chaîne de valeur (figure 1)
Figure 1 – La chaîne de valeur
Source : Porter (1985).
1. Slogan de l’entreprise Sony (2002).
qu’il définit pour diagnostiquer un avan-
tage concurrentiel et trouver les moyens de
le renforcer.
I – AU DÉBUT FUT
LA CHAÎNE DE VALEUR…
La construction et la défense d’un avantage
compétitif résultent dès lors de la capacité
d’une entreprise à accomplir les activités
nécessaires, à un coût inférieur à celui de
ses concurrents, ou à effectuer certaines
activités d’une façon unique créatrice de
valeur pour le client. Selon Porter, créer de
la valeur c’est éliminer les activités non
créatrices de valeur.
Et, avec d’autres, comme Hergert et Morris
(1989), de fustiger les comptables de ne pas
être capables d’apporter une information
adaptée à l’analyse de la chaîne de valeur.
Cette dissonance tient principalement à
deux raisons : d’une part, les systèmes de
 La contribution du contrôle de gestion au management de la valeur 179

comptabilité de gestion, généralement teurs, caractérisés par des fonctions de

développés au début du XXe siècle, ont une
orientation fonctionnelle, et d’autre part, ils
ne sont pas centrés sur le couple coût-
valeur2. En effet, ces deux notions ne pré-
sentent pas la même base d’évaluation. La
valeur est un critère de compétitivité établi
par le marché, le coût est un critère de pro-
fitabilité jugé d’un point de vue interne.
Difficilement mesurable, la valeur est pour-
tant bien représentée dans l’analyse de la
chaîne de valeur, où toutes les activités ont
vocation à la créer. La valeur peut s’envisa-
ger sous deux angles. Pour le consomma-
teur, elle est fondée sur le concept écono-
mique de demande. Les produits sont
considérés comme un ensemble d’attributs.
Ils ont donc des configurations différentes
pour satisfaire des segments de consomma-
demande distinctes. Pour l’entreprise, la
valeur s’analyse sur chaque activité accom-
plie (au sens de la chaîne de valeur) en se
demandant si, dans l’absolu, cette activité
est vendable aux clients. Si en dehors de
toute considération de coût, la réponse est
négative, on se trouve face à une activité
non créatrice de valeur.
En évoquant le concept de système de
valeur, Porter (1985) montre que les attributs
fondamentaux émergent de la chaîne de
valeur du client et qu’ils sont reliés aux acti-
vités exercées par l’entreprise. La valeur
qu’une entreprise crée pour son client est
alors déterminée par les liaisons qui unissent
sa chaîne de valeur à celle du client. De ces
multiples liens résultent les critères d’achat
qui dépassent généralement les simples

Figure 2 – Matrice d’identification des activités stratégiques

Source : Porter (1985).

2. Pour l’obsolescence des systèmes traditionnels de calcul des coûts voir Cauvin et Neumann (2007).
180 Revue française de gestion – N° 196/2009
caractéristiques physiques du produit. Dès
lors, l’entreprise doit déterminer les activités
créatrices de valeur qui influent sur les cri-
tères d’achat. À cet effet, Porter présente une
matrice (figure 2) qui croise les critères
d’achat (critères d’utilisation ou critères de
signalisation) et les activités accomplies
dans le cadre de la chaîne de valeur. L’objec-
tif est de définir le poids relatif des activités
dans la création d’une différenciation.
En observant la matrice présentée ci-avant,
l’amélioration du critère « Délai de livrai-
son », critère de différenciation défini par le
client, passe par la gestion des activités dès
lors devenues stratégiques : la production, la
logistique externe, les services, les approvi-
sionnements, le développement technolo-
gique et la gestion des ressources humaines.
Il convient donc de souligner qu’une activité
est créatrice de valeur à partir du moment où
elle devient stratégique. Elle devient straté-
gique dès lors qu’elle participe à la réalisa-
tion d’un critère d’achat défini par le client.
En réponse à cette évolution de la réflexion
stratégique, la fin des années 1980 va mar-
quer une évolution des outils de comptabi-
lité de gestion avec l’émergence de la
comptabilité par activités (ou ABC)3 éten-
due à un système de management par les
activités (ou ABM)4.
II – LE RETOUR VERS L’ACTION :
LE MANAGEMENT PAR LES
ACTIVITÉS5
L’ABC est une méthode de calcul de coûts
construite autour des activités d’une entre-
3. Activity-Based Costing (ABC).
4. Activity-Based Management (ABM).
5. Voir en particulier Berliner et Brimson (1988), Johnson et Kaplan (1987), Kaplan (1983), Kaplan (1984),
Mévellec (1991).
prise afin d’imputer de manière pertinente
les dépenses indirectement reliées aux pro-
duits ou aux services. La méthode ABC
postule en effet que toute activité
consomme des ressources et que tout pro-
duit ou service consomme des activités. Ce
qui cause les coûts, ce ne sont plus les fonc-
tions offertes comme le prétend l’analyse
de la valeur mais les activités, c’est-à-dire
une combinaison de personnes, de techno-
logies, de matières, et de méthodes qui
fournissent un produit ou un service déter-
miné. Associé à l’ABC, l’ABM est une ins-
trumentalisation de la chaîne de valeur en
analysant les activités dans le but d’amélio-
rer la valeur pour le client tout en réduisant
les coûts (Cauvin, 2000).
L’entreprise n’est plus perçue comme un
ensemble de ressources regroupées en unités
administratives dont il suffit de maximiser
l’efficience, indépendamment les unes des
autres, pour avoir du succès. Elle est désor-
mais représentée comme un ensemble d’ac-
tivités liées, qui forment des réseaux appelés
processus auxquels clients et fournisseurs
peuvent être rattachés (Schonberger, 1990).
Dans ce contexte, l’entreprise constitue une
chaîne de clients où chacun est à la fois four-
nisseur et acheteur. Les activités sont alors
intégrées, dans le sens où les relations ne
passent plus quasi exclusivement par la voie
hiérarchique, et deviennent directes, de type
clients/fournisseurs, introduisant de proche
en proche les impératifs du marché.
Le schéma proposé par Gunasekaran et al.
annonce les trois parties que nous allons
évoquer pour traiter cette question : l’ana-
 La contribution du contrôle de gestion au management de la valeur
lyse des activités, l’amélioration des activi-
tés, et l’évaluation des performances des
activités.
1. L’analyse des activités
Dès lors que les activités ont été identifiées
et leur coût a été calculé, l’ABM commence
par l’analyse de ces activités. Cette pre-
mière étape s’inscrit dans une démarche
globale par rapport à l’entreprise et à ses
processus. En effet, une activité non créa-
trice de valeur est souvent définie comme
une activité qui peut être éliminée sans
nuire aux attributs d’un produit (par
exemple, à sa fonctionnalité, ou à sa qua-
lité). Cela revient à s’interroger sur la capa-
cité d’une activité à créer de la valeur pour
un client, ou sur sa contribution à la créa-
tion de valeur d’un processus qui regroupe
des activités autour d’une finalité com-
Figure 3 – L’analyse par les activités
Source : Gunasekaran et al. (2000).
181
mune. Ce questionnement consiste alors à
mettre en perspective les ressources que
consomme une activité avec la valeur per-
çue qu’elle engendre. Dans cet arbitrage
entre les coûts et la valeur, on dépasse le
simple calcul et on s’inscrit dans une pers-
pective stratégique. Il n’est toutefois pas
simple de classer les activités et les proces-
sus en distinguant ceux qui sont créateurs
ou non de valeur pour le client. Pour cer-
tains, les activités sans valeur sont liées au
gaspillage, ou bien encore au coût de la
qualité lorsque, par exemple on retravaille
des produits défectueux. À l’extrême, pour
d’autres, tout ce qui n’a pas trait à la pro-
duction peut être perçu comme sans valeur.
Cependant, un processus, c’est-à-dire une
série d’activités liées, où chaque activité est
« cliente » d’une autre, peut globalement
créer de la valeur tout en intégrant des acti-
182 Revue française de gestion – N° 196/2009
vités qui n’en créent pas mais qui sont tout
autant incontournables. Voici des exemples
d’activités que l’on juge souvent comme
non créatrices de valeur :
– L’initialisation des machines car pendant
ce temps-là on ne produit rien. Mais com-
ment s’exonérer de cette activité ?
– La logistique. En effet, acheminer des
composants vers un atelier, ou transférer un
produit d’un atelier à un autre n’accroît pas
sa valeur.
– Le contrôle de qualité. Une entreprise
peut en effet s’exempter de cette activité à
condition de produire sans défauts.
– Le stockage, à moins que le client consi-
dère la disponibilité d’un bien comme un
critère d’achat essentiel et discriminant
dans son choix rendant dès lors l’activité
stratégique.
Cette analyse se heurte toutefois au grand
nombre d’activités à traiter. Cela conduit
souvent à se focaliser sur les activités les
plus critiques c’est-à-dire les plus consom-
matrices de ressources. On pourra utiliser la
loi de Pareto permettant de rechercher les
20 % d’activités représentant 80 % des
coûts.
Il est généralement recommandé de termi-
ner l’analyse des activités par leur étalon-
nage6 en interne, si l’entreprise dispose de
plusieurs entités réalisant des activités
comparables ou en externe sur la base
d’appels d’offres. Cette comparaison aux
meilleures pratiques peut être réalisée sur
la base de critères tels que la durée, les res-
sources consommées, la satisfaction des
clients, etc.
Ce travail d’analyse constitue un préalable à
l’étape suivante : l’amélioration des activités.
6. Benchmarking.
7. Appelé aussi « facteur explicatif des coûts » ou en anglais « cost drivers ».
2. L’amélioration des activités
Ce qui différencie le management par les
activités des méthodes traditionnelles de
calcul et de gestion des coûts est l’attention
qu’il porte, non plus aux produits, mais aux
activités. En effet, comme le souligne
Pierre Mévellec (1991), les produits ne sont
que la matérialisation de la compétitivité
des activités. C’est en recherchant l’amélio-
ration permanente des activités et des pro-
cessus que l’entreprise peut se doter de fac-
teurs de compétitivité centrés sur la maîtrise
de ses coûts et de la valeur qu’elle crée
(Cauvin, 2000).
Changer la manière dont les activités sont
utilisées ou réalisées, puis réallouer les res-
sources ainsi dégagées constitue le meilleur
moyen de réduire les coûts tout en créant de
la valeur. Quatre types de stratégie peuvent
être envisagés pour atteindre cet objectif.
L’élimination des activités non créatrices
de valeur
Comme nous l’avons évoqué précédem-
ment, certaines activités peuvent être élimi-
nées car elles ne créent pas de valeur pour
le client ou ne sont pas nécessaires au fonc-
tionnement de l’entreprise.
Toutefois cette démarche ne débouche pas
forcément sur la suppression brutale d’une
activité mais peut déclencher une réflexion
sur la réorganisation d’une entreprise. À
titre d’exemple, le déplacement d’un pro-
duit d’un atelier à un autre est une activité
qui n’apporte pas de valeur au client final,
mais qui est incontournable tant que les
deux ateliers sont séparés géographique-
ment. Dès lors, la disposition de l’usine
devient le « facteur causal de l’activité »7.
 La contribution du contrôle de gestion au management de la valeur
C’est par conséquent en réorganisant
l’usine, c’est-à-dire en rapprochant les deux
ateliers, que l’on peut agir sur le facteur
causal et éliminer l’activité de déplacement
des produits. Dyer et Hatch (2004), à tra-
vers l’exemple de Toyota, illustrent parfai-
tement cette démarche. En effet, Toyota a
initié une démarche d’apprentissage organi-
sationnel au sein de son réseau de fournis-
seurs dans le but d’améliorer la producti-
vité. Toyota a ainsi collaboré avec
Continental Metal Specialty (CMS), un
fournisseur américain, à l’élimination de
ses activités sans valeur. Cette entreprise
qui estampe les pièces métalliques des
châssis réalisait un total de trente activités.
Les consultants de Toyota ont identifié seu-
lement quatre activités créatrices de valeur :
le découpage, la mise en forme, la soudure
et la peinture. Toyota et CMS ont alors réor-
ganisé la production pour rapprocher dans
un même lieu la soudure et la mise en
forme, éliminant ainsi douze étapes non
créatrices de valeur. Avec le temps, CMS
s’est affranchie de dix-neuf activités sans
valeur, réduisant le temps de lancement en
fabrication de deux heures à 12 minutes !
Les stocks ont de surcroît diminué de 90 %.
La réduction du temps
et de l’effort nécessaire
à l’accomplissement d’une activité
Cette réduction peut être fondée sur une
amélioration du processus et sur la concep-
tion des produits. À titre d’exemple, le temps
consacré à l’initialisation des machines peut
être réduit par l’effet d’expérience, une
meilleure coordination des différents acteurs
impliqués, une meilleure disposition des
8. « Le renouveau du sac génère des emplois », Le Monde, 14 décembre 2004 ; « Vuitton unpacks its clothes »,
Financial Times, 21 mars 2006.
183
outils, et une re-conception des produits à
fabriquer dans le but de réduire l’initiali-
sation des machines selon les produits.
Cette démarche ne doit toutefois pas se
faire aux dépens du positionnement straté-
gique de l’entreprise. En effet, dans l’esprit
de la chaîne de valeur, les activités sont le
vecteur des critères d’achat définis par les
clients, et par conséquent de l’offre de
valeur de l’entreprise. Leur élimination ne
doit donc pas entacher cette offre. À titre
d’illustration8, l’entreprise Louis Vuitton a
modifié le processus de fabrication de ses
sacs à main. Aujourd’hui, leur fabrication
nécessite 3 jours et demi au lieu de 25 jours
en moyenne en 1995. La diminution pro-
bable des coûts qui résulte de l’industriali-
sation d’un processus autrefois artisanal est
de nature à augmenter la rentabilité tout en
maintenant le caractère « Made in France »,
considéré comme essentiel par la marque.
Elle permet également de diminuer le prix
du produit. Ce dernier tend en effet à deve-
nir un accessoire de mode dont la durée de
vie est plus courte, ce qui exige de raccour-
cir le cycle de production pour augmenter
les volumes fabriqués. Toutefois, l’émer-
gence d’une production « de masse »
dégrade en partie le caractère de rareté qui
était, entre autres attributs, engendré par
une production artisanale. La contrepartie
pour Vuitton est de s’éloigner du luxe et de
se rapprocher du prêt-à-porter. Les sacs
sont ainsi parfois vendus dans des « cor-
ners » de grands magasins tels que Harrods.
La sélection d’activités à faibles coûts
Les concepteurs des produits et des proces-
sus de fabrication doivent choisir les activi-
184 Revue française de gestion – N° 196/2009
tés les moins coûteuses. La conception d’un
produit et la sélection de ses composants
peuvent en effet induire le choix de proces-
sus spécifiques à leur assemblage : un assem-
blage automatisé ou artisanal. Ce choix doit
être pris en compte dans les premières étapes
de conception du produit en comparant le
coût associé aux deux modes d’assemblage.
Le partage d’activités ou de composants
Dès lors que des produits différents répon-
dent partiellement à des besoins communs,
il est recommandé de mutualiser les res-
sources allouées. Il est de plus en plus cou-
rant que les concepteurs de produits, en par-
ticulier dans l’industrie automobile,
utilisent des composants communs dans la
fabrication de produits différents. Les seuls
composants qui doivent rester uniques sont
ceux qui sont attachés à des attributs diffé-
renciateurs aux yeux du client. Cette
mutualisation des composants se répercute
également sur les activités associées (par
exemple, les activités de stockage ou d’ap-
provisionnement).
Ces différentes mesures en direction des
activités et des processus que les entreprises
mobilisent pour satisfaire un client de plus
en plus exigeant ne peuvent être mises en
œuvre et comprises par les différents
acteurs qu’à condition qu’elles s’adossent à
un système d’évaluation et de pilotage des
performances adapté.
2. L’évaluation des performances
Dans le management par les activités, la
gestion du couple coût-valeur suppose
l’identification des activités stratégiques,
celles dont dépendent la création et la
défense d’un avantage compétitif, ainsi que
l’évaluation et le pilotage de leur perfor-
mance. Cette dernière action implique la
construction de systèmes de mesures phy-
siques de la performance : les objectifs
financiers ne stimulant guère l’amélioration
opérationnelle. L’amélioration des proces-
sus doit par conséquent précéder celle des
résultats. Par ailleurs, ces informations
n’éliminent pas le besoin d’informations
financières car l’élimination de certaines
activités, ou la réduction de leur coût
implique une réallocation pertinente des
ressources ainsi dégagées.
L’évaluation des performances :
de la stratégie à la gestion opérationnelle
Dans la conception de l’entreprise du
XXIe siècle, le processus devient le concept
fédérateur de la gestion stratégique et opé-
rationnelle. Les systèmes d’évaluation des
performances doivent évoluer conjointe-
ment aux critères d’achat définis par le
client, en considérant qu’ils ne sont jamais
ni statiques, ni complètement satisfaits
(Schonberger, 1990). La performance n’est
plus fonction de la quantité produite par
rapport à la quantité de ressources consom-
mées pour chaque activité accomplie, mais
bien du coût et de la contribution de l’en-
semble des activités à la richesse créée aux
yeux du client.
Par conséquent, les actions à court terme
doivent s’inscrire dans le cadre d’orienta-
tions à long terme. Les systèmes d’évalua-
tion des performances doivent contribuer au
suivi de la mise en œuvre des stratégies, et
être parties prenantes d’un système de pilo-
tage cohérent guidant l’action en assurant le
suivi des performances à court et long
terme. La stratégie, les actions menées et
l’évaluation des performances doivent être
constamment rapprochées.
 La contribution du contrôle de gestion au management de la valeur 185

L’évaluation des performances :
un équilibre d’indicateurs financiers
et non financiers
La recherche de cohérence entre la straté-
gie, les actions qu’elle induit, et l’évalua-
tion de ces dernières implique l’utilisation
d’indicateurs à la fois financiers et non
financiers.
La figure 4 souligne l’existence d’une rela-
tion dynamique entre la stratégie, les
actions et l’évaluation des performances.
Le contrôle de gestion est dès lors considéré
comme un outil de mise en œuvre, mais
aussi de définition de la stratégie.
Les trois axes doivent maintenir leur cohé-
rence réciproque au-delà de leur progres-
sion. En outre, chacune des trois dimen-
sions peut engendrer un changement
(Nanni et al., 1992), car l’application de
décisions stratégiques peut, en retour, faire
émerger de nouvelles politiques (Simons,
1990, 1991). L’amélioration de la compé-
titivité peut ainsi avoir pour origine, certes
une stratégie ambitieuse mais également un
programme d’action novateur, ou un sys-
tème d’évaluation des performances effi-
cace. Les trois directions sont complémen-
taires et se renforcent mutuellement.
Selon Nanni et al. (1992), « plus la qualité
et la réactivité au marché deviennent des
dimensions stratégiques fondamentales,
moins les indicateurs financiers, fondés uni-
quement sur les économies de coûts, sont
pertinentes pour gérer l’entreprise à long
terme ». Dès lors, dans un environnement
caractérisé par des évolutions technolo-
giques de plus en plus rapides et par le rac-
courcissement du cycle de vie des produits,
marqué également par le rôle fondamental
accordé maintenant au savoir et à d’autres
actifs incorporels, les performances finan-
cières futures sont souvent mieux évaluées
par des indicateurs non financiers que par
des indicateurs financiers.

Figure 4 – La cohérence entre la stratégie, les actions, et les indicateurs de performance

Stratégie

Indicateurs de performance Actions

Source : d’après Nanni et al. (1992).

186 Revue française de gestion – N° 196/2009
Cette nécessaire harmonie de la stratégie,
des actions, et des systèmes d’évaluation
des performances, implique un contrôle de
gestion totalement en phase avec la gestion
stratégique et opérationnelle. Le manage-
ment par les activités constitue la clé de
voûte de ces deux domaines. Elle repose sur
une amélioration continue des variables
stratégiques par une coordination des acti-
vités au-delà des limites fonctionnelles.
La coordination des activités en fonction de
la stratégie définie s’appuie sur la mise en
place d’indicateurs non financiers ou fac-
teurs explicatifs des coûts. Il s’agit d’indica-
teurs opérationnels dont l’objectif est de
suivre l’amélioration des processus. Leur
nature peut être physique (par exemple, le
nombre d’ordres d’achat) ou monétaire (par
exemple, le coût d’un ordre d’achat). Néan-
moins, ces indicateurs doivent être définis en
cohérence avec la stratégie de l’entreprise, et
doivent par conséquent évaluer la perfor-
mance des activités ou processus critiques.
Cette dernière phase du management par
les activités consacrée à l’évaluation des
performances constitue l’un des quatre axes
fondamentaux du système d’évaluation des
performances proposé par Kaplan et Norton
(1996) : le Balanced Scorecard.
Le Balanced Scorecard
À travers le Balanced Scorecard, Kaplan et
Norton proposent un nouveau cadre pour
décrire une stratégie en reliant des actifs
incorporels et corporels aux activités créa-
trices de valeur. Ce tableau de bord n’a pas
pour objectif d’évaluer le capital intellec-
tuel. Il permet plutôt d’identifier et d’appré-
cier les liens de cause à effet entre les actifs,
matériels et immatériels, que l’entreprise a
mobilisés et combinés afin de créer de la
valeur pour ses clients. En effet, comme les
auteurs le soulignent « dans une économie
caractérisée par les actifs matériels, les
indicateurs financiers étaient adaptés…
Mais l’économie actuelle, où les actifs
incorporels sont devenus des sources
majeures d’avantages concurrentiels, exige
des outils qui décrivent les actifs fondés sur
le savoir et les stratégies de création de
valeur que ces actifs génèrent. » (Kaplan et
Norton, 2001).
Comme le montre la figure 5, le Balanced
Scorecard se compose d’indicateurs
regroupés au sein de quatre axes straté-
giques qui ont les uns envers les autres des
liens de causalité. Cette chaîne causale suit
le parcours suivant :
– en premier lieu, elle part des indicateurs
contenus dans l’axe apprentissage organi-
sationnel,
– ensuite, elle se dirige vers les indicateurs
contenus dans l’axe processus interne et
innovation,
– puis vers ceux contenus dans l’axe straté-
gique clients,
– pour enfin aboutir aux indicateurs conte-
nus dans l’axe financier.
Ainsi, l’infrastructure de l’entreprise, les
compétences, les capacités et les connais-
sances du personnel, mais aussi la techno-
logie qu’il utilise et l’ambiance dans
laquelle il travaille, conditionnent la capa-
cité d’une entreprise à exécuter des proces-
sus internes de façon nouvelle et différen-
ciée. Ces processus internes, tels que la
conception de nouveaux produits, le déve-
loppement de marques et de marchés, les
ventes, le service, l’exploitation et la logis-
tique, définissent les activités qui sont
nécessaires pour créer l’offre de valeur et la
différenciation souhaitées pour le client.
C’est l’axe client qui, une fois les objectifs
financiers fixés, aura identifié les clients
 La contribution du contrôle de gestion au management de la valeur
Figure 5 – Le Balanced Scorecard
Source : Kaplan et Norton (1996).
cible ainsi que l’offre de valeur décrivant
comment l’entreprise se différencie pour
attirer les clients visés, les fidéliser et
approfondir les relations avec eux. Il
conviendra tout de même de noter que la
démarche décrite par Kaplan et Norton a
pour point de départ les objectifs financiers
qui permettent de définir le contenu de l’axe
client, lui-même satisfait par les processus
internes à l’intérieur desquels l’infrastruc-
ture de l’entreprise se déploie.
Cette chaîne causale, des connaissances aux
résultats financiers, évaluée par des indica-
teurs financiers et non financiers constitue
une démarche intéressante pour les entre-
prises qui s’interrogent sur la « valeur » de
leur capital intellectuel. Il ne s’agit pas là de
valoriser des actifs mais plutôt de mieux
187
appréhender et comprendre l’impact de l’im-
matériel sur les résultats financiers. Ainsi par-
tant de sa vision et de sa stratégie l’entreprise
jugera de façon plus réaliste les savoirs
qu’elle devra déployer dans ces processus
internes afin de satisfaire la proposition de
valeur qu’elle aura définie. Elle pourra dès
lors « mesurer » l’impact de ses investisse-
ments immatériels sur ses résultats financiers.
À travers les innovations qui ont parcouru les
années 1980 et 1990, le contrôle de gestion
s’est efforcé de répondre aux exigences stra-
tégiques combinées de réduction des coûts et
de différenciation. Le management par les
activités constitue un dispositif de gestion
dont l’objectif est d’apporter une informa-
tion adaptée à la chaîne de valeur. Il produit
des indications sur le coût des activités et
188 Revue française de gestion – N° 196/2009
permet d’identifier les activités stratégiques
en fonction des critères d’achat des clients et
donc de l’offre de valeur définie par l’entre-
prise. Au-delà de cette vision statique, le
management par les activités s’inscrit dans
une démarche plus dynamique d’évaluation
des performances des activités et des proces-
sus. En s’appuyant sur des indicateurs essen-
tiellement opérationnels il contribue à
l’équilibre du financier et du non financier
dont se réclame le Balanced Scorecard9
défini en tant qu’outil de pilotage straté-
gique. Il en constitue ainsi l’un des piliers.
Les stratégies de création de valeur exigent
pour se déployer un contrôle de gestion
Figure 6 – Stratégie et systèmes de contrôle
Source : adapté de Simons (1995).
9. Traduit littéralement « Tableau de bord équilibré ».
capable d’exercer un pilotage par les activi-
tés (et les processus) dont le Balanced Sco-
recard est une des formes les plus abouties.
Néanmoins, si chercher à créer de la valeur
est légitime et souhaitable, faire ce qu’il
faut pour éviter d’en détruire semble l’être
tout autant. À cet égard, et pour conclure,
nous voulons souligner le rôle primordial
d’une autre dimension du contrôle, le
contrôle interne.
De manière générale, le contrôle interne est
un processus mis en œuvre par les dirigeants
et le personnel, à quel que niveau que ce
soit, destiné à leur donner en permanence
une assurance raisonnable que les opérations
 La contribution du contrôle de gestion au management de la valeur 189

sont réalisées, sécurisées, optimisées et per-
mettent ainsi à l’organisation d’atteindre ses
objectifs de base, de performance, de renta-
bilité et de protection du patrimoine et que
les informations sont fiables10. Le contrôle
interne est ainsi le socle sur lequel la straté-
gie (de création de valeur) peut se déployer
et le contrôle de gestion en assurer le pilo-
tage, comme l’a très bien montré Simons
(1995) à travers sa typologie des systèmes
de contrôle (figure 6).
Enfin, force est de reconnaître que les diffi-
cultés de la période actuelle incitent à pro-
mouvoir les différentes formes de contrôle
aussi bien dans la création que dans la pro-
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