MEMOIRE École Thibaut

REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON
Paix-Travail- Patrie Peace – Work – Fatherland

MINESTERE DE MINISTRY OF HIGHER
L’ENSEIGNEMENT SUPERIEURE EDUCATION
UNIVERSITE DE NGAOUNDERE UNIVERSITY OF NGAOUNDERE
ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES SCIENCES AGRO-

INDUSTRIELLE
NATIONAL SCHOOL OF AGRO-INDUSTRIAL SCIENCES
Division des Affaires Académiques, de la Coopération, de la Recherche et la Scolarité
Service des stages et de la formation continue
B.P. 455-Ngaoundéré, CAMEROUN
Tel: 699871266/675856487/242166510/679828800
ensai_stages@yahoo.fr
http://www.ensai.univ.ndere.cm
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MASTER

PROFESSIONNEL EN CONTROLE ET GESTION DE LA QUALITE (CGQ)
CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE

MANAGEMENT DE LA QUALITE SELON LE REFERENTIEL ISO
9001 VERSION 2015 A LA SODECOTON DE GAROUA
Stage effectué du 28 Novembre 2019 au 28 Mars 2020 à l’Huilerie de la

SODECOTON de Garoua
MAIRAMA BALKISSOU : 17S1O1EN
Encadreur académique :
Encadreurs industriels :
Ing. DAHIROU ADAMOU Pr. ROBERT NDJOUENKEU
Chef Service Qualité Chargé de cours à l’ENSAI
Ing ADAMA FRANCESCO
Chef d’équipe QHSE
Année Académique : 2019/2020

DEDICACE
A LA FAMILLE AISSATOU
ALI BACHIROU MAIDADI
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page i

REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à l’endroit de l’Éternel Dieu qui m’a toujours accompagné tout au
long de ce travail et m’a donné le courage et la force d’affronter les difficultés rencontrées. Je
tiens aussi à adresser mes remerciements :
 Au Pr NSO Emmanuel, Directeur de l’ENSAI de Ngaoundéré pour le cadre d’étude

mis à notre disposition et l’estime qu’il accorde à la formation ;
 Pr. NDJOUENKEU Robert pour son implication dans la formation, ses qualités
paternalistes et son encadrement;
 Pr. EDIMA Hélène Carole, Coordonnatrice académique de la formation, pour sa

rigueur et tout le temps qu’elle a toujours su nous accorder ;
 Pr. TATSADJIEU Léopold, Dr BOGNE Patrice en même temps Responsable

pédagogique de la formation, pour toutes les remarques, critiques, conseils et
orientations prodigués, et pour leur disponibilité ;
 Tout le corps enseignant de l’ENSAI, pour leur investissement dans la formation ;
 À Monsieur MOHAMADOU Bayero, Directeur Général de SODECOTON pour

m’avoir accueilli dans son entreprise ;
 À Monsieur DJIMONE, Chef d’usine Huilerie Garoua pour m’avoir accordé ce stage,
pour son encadrement et ses conseils ;
 À Madame HABI LAMINE, chef de division QHSE pour toute son aide ;
 À Monsieur DAHIROU ADAMOU, et Monsieur ADAMA FRANCESCO pour leur

encadrement, et leur disponibilité ;
 Mr YOUSSOUFA et Mr MOHAMAN BELLO pour toutes leurs assistances ;
 Au Personnel de La SODECOTON pour leur disponibilité, leur collaboration à

chacune de nos sollicitations ;
 À ma famille, pour toute l’assistance et le soutien qu’elle m’a apportée ;
 Tous mes amis et camarades de la 16e promotion Contrôle et Gestion de la

Qualité (CGQ), pour les moments passés ensemble.
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page ii

SOMMAIRE
DEDICACE.................................................................................................................................i
REMERCIEMENTS...................................................................................................................ii
SOMMAIRE..............................................................................................................................iii
LISTE DES FIGURES..............................................................................................................vi
LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................vii
LISTE DES PHOTOS.............................................................................................................viii
LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................................ix
GLOSSAIRE...............................................................................................................................x
RESUME...................................................................................................................................xi
ABSTRACT.............................................................................................................................xii
INTRODUCTION......................................................................................................................1
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE...........................................................2
I.1- Historique de l’entreprise.................................................................................................2
I.2- Situation géographique de l’entreprise.............................................................................2
I.3- Secteur d’activité..............................................................................................................3
I.4-Situation économique........................................................................................................4
I.5-Conseil d’administration....................................................................................................5
I.6-Direction et gestion............................................................................................................5
I.7-Organigramme...................................................................................................................6
2-) APPROCHE PROCESSUS.............................................................................................35
2-1-1) Définition et Objectif..............................................................................................35
2-1-2) Aperçu sur l’Approche Processus..........................................................................36
2-1-3) Description d’un Processus....................................................................................36
2-1-4) Relation entre deux Processus................................................................................37
2-1-5) Types de Processus.................................................................................................38
2-1-7) Les Etapes de l’Approche Processus......................................................................39
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page iii

2-1-8) La Cartographie des Processus...............................................................................39
2-2) L'APPROCHE RISQUE................................................................................................40
2-2-1) Les principales exigences de la norme ISO 9001 : 2015 relatives aux risques et
opportunités.......................................................................................................................40
2-2-2) L'approche par les risques appliqués à l'entreprise:................................................41
CHAPITRE II : MATERIELS ET METHODE.......................................................................43
I. Etat des lieux......................................................................................................................44
A. Identification des processus..........................................................................................44
B- Identification des non-conformités...............................................................................46
II. Recherche des causes des non-conformités......................................................................48
A. Brainstorming...............................................................................................................48
B. Méthode 6M..................................................................................................................49
III-Mise en place d’un plan d’action.....................................................................................49
III-Actions correctives...........................................................................................................50
1-Détermination des enjeux internes et externes...............................................................50
2-Détermination des parties intéressées............................................................................52
3- Intégration de l’approche risque....................................................................................53
I-Résultats de l’état des lieux................................................................................................60
A-Identification des processus de l’entreprise...................................................................60
B-Description du sous processus Contrôler, corriger et réduire les risques......................62
C- Les limites du système de management de la qualité à la SODECOTON...................65
II-Recherche des causes de non-conformités........................................................................75
III-Mise en place du plan d’action........................................................................................77
III-Actions correctives...........................................................................................................84
III-1) Réunion de sensibilisation.......................................................................................84
III-2) Matrice SWOT de la SODECOTON.......................................................................84
III-3) Politique qualité.......................................................................................................85
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page iv

III-4) Matrice des parties intéressées.................................................................................86
III-5) Domaine d’application.............................................................................................90
III-5) Intégration de l’approche risque..............................................................................91
III-6) Indicateurs de performance et de suivi lié au service QSE....................................103
III-7-Evaluation du niveau de conformité du SMQ.........................................................104
CONCLUSION ET PERSPECTIVES...................................................................................113
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES................................................................................115
ANNEXES..............................................................................................................................116
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page v

LISTE DES FIGURES
Figure 1: Plan de localisation de l’huilerie.............................................................................................3
Figure 2: Organigramme de la SODECOTON.......................................................................................6
Figure 3: Procédé de fabrication de l’huile de coton DIAMAOR.........................................................17
Figure 4: Evolution de la notion de qualité et des référentiels normatifs associés................................19
Figure 5 : Illustration de la démarche qualité.......................................................................................22
Figure 6: Roue de Deming (PDCA).....................................................................................................24
Figure 7 : Logo de l’ISO 9001..............................................................................................................25
Figure 8 : Evolution de la norme ISO 9001..........................................................................................25
Figure 9: Structure dite «haut niveau» ou «universelle» autour de 10 chapitre....................................29
Figure 10: Contenu de la norme ISO 9001 : 2015................................................................................30
Figure 11: Représentation d’un processus (source cours Normes et normalisation)...........................36
Figure 12: Représentation des sources de questions d’un processus.....................................................37
Figure 13 : Relation entre deux processus............................................................................................37
Figure 14: Modèle d’un système de management de la qualité basé sur des processus........................40
Figure 15: Schéma synoptique du travail effectué................................................................................43
Figure 16 : Illustration du diagramme d’Ishikawa................................................................................49
Figure 17: Etapes de réalisation de l’analyse SWOT............................................................................51
Figure 18 : Processus de management des risques selon la norme ISO 31000 version 2018................53
Figure 19 : Etapes de la méthode AMDEC..........................................................................................54
Figure 20 : Sous processus Contrôler, corriger et réduire les risques...................................................64
Figure 21 : Niveau de conformité des pratiques relatives au Chapitre 4..............................................65
Figure 22: Niveau de conformité des pratiques relatives au chapitre 5.................................................67
Figure 27: Niveau de conformité des pratiques relatives au chapitre 10...............................................73
Figure 28: Niveau de conformité des pratiques par rapport à ISO 9001 : 2015....................................74
Figure 29: Diagramme Radar de l’état initial du SMQ de la SODECOTON........................................75
Figure 30 : Représentation des causes de non-conformités..................................................................76
Figure 31: Liste des parties intéressées.................................................................................................87
Figure 32 : Diagramme radar de la réévaluation du SMQ..................................................................111
Figure 33: Niveau de conformité du SMQ avant/après l’implémentation du plan d’action..............112
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page vi

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Fiche signalétique de la SODECOTON................................................................................5
Tableau 2 : Principes du management de la qualité selon ISO 9001 : 2015..........................................28
Tableau 3: Evolutions mineures de la nouvelle version........................................................................33
Tableau 4 : Evolutions majeures de la nouvelle version.......................................................................33
Tableau 5 : Analyse au moyen de l’outil QQOQCCP...........................................................................44
Tableau 6 : Fiche d’identification d’un processus................................................................................46
Tableau 7 : Extrait de la Check-list pour l’évaluation du système par rapport aux exigences de la
norme IS0 9001 : 2015.........................................................................................................................47
Tableau 8 : Extrait du plan d’action de la norme ISO 9001 version 2015............................................49
Tableau 9 : Liste des questions utilisées pendant l’analyse SWOT......................................................52
Tableau 10 : Echelle de cotation de la gravité......................................................................................55
Tableau 11: Echelle de cotation de la fréquence...................................................................................56
Tableau 12 : Echelle de cotation de la détectabilité..............................................................................56
Tableau 13 : Echelle de cotation de la maîtrise du risque.....................................................................56
Tableau 14 : Matrice de criticité...........................................................................................................56
Tableau 15 : Echelle de criticité...........................................................................................................57
Tableau 16 : Acteurs de la démarche AMDEC.....................................................................................57
Tableau 17 : Identification des processus de la SODECOTON............................................................60
Tableau 18 : Activités du service QSE.................................................................................................63
Tableau 19 : Niveau de conformité des pratiques relatives au contexte de l’organisme.......................65
Tableau 20 : Niveau de conformité des pratiques relatives au leadership.............................................66
Tableau 21: Niveau de conformité des pratiques relatives à la planification........................................67
Tableau 22 : Niveau de conformité des pratiques relatives au support.................................................68
Tableau 23: Niveau de conformité des pratiques relatives à la réalisation des activités opérationnelles
.............................................................................................................................................................69
Tableau 24: Niveau de conformité des pratiques relatives à l’évaluation des performances................71
Tableau 25: Niveau de conformité des pratiques relatives à l’amélioration..........................................72
Tableau 26: Niveau de conformité des pratiques par rapport à ISO 9001 : 2015..................................74
Tableau 27: Plan d’action selon la norme ISO 9001 : 2015..................................................................77
Tableau 28 : Matrice SWOT de la SODECOTON...............................................................................84
Tableau 29 : Exigences des parties intéressées.....................................................................................88
Tableau 30: Echelle d’impact des parties intéressées...........................................................................89
Tableau 31: Evaluation des parties intéressées.....................................................................................89
Tableau 32: Domaine d’application du SMQ de la SODECOTON......................................................90
Tableau 33: Application de l’approche risque au sous processus QSE.................................................91
Tableau 34: Risques critiques liés aux activités QSE à la SODECOTON..........................................101
Tableau 35: Indicateurs de performance du service QSE...................................................................103
Tableau 36 : Réévaluation du SMQ de la SODECOTON...................................................................104
Tableau 37: Niveau de conformité globale du SMQ de la SODECOTON.........................................111
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page vii

LISTE DES PHOTOS
Photo 1: la fleur et la houppe du cotonnier.............................................................................................9
Photo 2 : Composition de la graine de coton........................................................................................11
Photo 3: les produits de l’atelier extraction et pression........................................................................14
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page viii

LISTE DES ANNEXES
Annexe 1: Cartographie des processus de la SODECOTON..............................................................116
Annexe 2 : Plan d’action ISO 9001 version 2015...............................................................................117
Annexe 3: Plan de communication et de sensibilisation de la SODECOTON (Service QHSE).........122
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page ix

LISTE DES ABREVIATIONS
ALIBET : Aliment pour bétail ;
AFNOR : Association Française de Normalisation
AMDEC : Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur Criticité
CFDT : Compagnie Française de Développement de Fibres Textiles
HLS: High Level Structure
ISO: International Organization for Standardization
IPR : Indice de Priorité de Risque
PDCA : Plan-Do-Check-Act
PESTEL: Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal
PIP : Parties Intéressées Pertinentes
QQOQCCP : Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
RH : Ressources Humaines
SA : Société Anonyme
SMQ : Système de Management de la Qualité
SODECOTON : Société de Développement du Coton du Cameroun
SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page x

GLOSSAIRE
Certification : La certification est une activité par laquelle un organisme reconnu,
indépendant des parties en cause, donne une assurance écrite qu’un produit, processus ou
service est conforme à des exigences spécifiées. (AFNOR)
Démarche qualité : La démarche qualité est la mise en œuvre de tous les moyens (humains,
matériels, financiers, services) dont dispose un établissement afin de fournir une prestation
répondant aux besoins et attentes exprimés, ou non de la clientèle.
Enjeux externes et internes : Facteurs positifs et négatifs qui déterminent la stratégie d’une
organisation pour atteindre ses objectifs.
Exigence : Besoin ou attente formulé, habituellement implicites, ou imposés. (ISO 9000 :

2005). Exigences clients, normatives, règlementaires, métiers…
ISO 9001 : C’est la norme qui fournit l’ensemble des exigences pour un système de
management de la qualité.
Opportunités : Conditions qui, réunies permettent un gain ou une amélioration des

performances d’une organisation.
Organisme : Ensemble d’installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et

relations. (ISO 9002 : 2005) : Laboratoires, plateformes, services communs, équipe de
recherche, délégation régionale, instituts…
Parties Intéressées : Personne ou un organisme qui peut soit influer sur une décision ou une
activité, soit être influencée ou s’estimer influencée par une décision ou une activité (ex :
collaborateurs, fournisseurs, concurrents, clients, groupe, etc.)
Procédure : Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus. (ISO 9000 :2005).
Processus : Transformation des éléments d’entrées en éléments de sortie en y apportant une

valeur ajoutée.
Risques : Menace qui pourrait empêcher voire altérer la bonne réalisation d’une activité ou la
pérennité de l’entreprise (ex : perte de compétitivité, insolvabilité des clients, pertes de
données, etc…)
SWOT : L’analyse SWOT est une méthode ou un outil d’analyse stratégique de l’entreprise
pouvant être utilisée dans le domaine du marketing pour une entreprise ou un produit.
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page x

RESUME
Toute entreprise ambitieuse qui vise à garder ou à augmenter sa part dans le marché national
et international, se voit dans l’obligation d’améliorer ses performances globales et de fournir
une base solide à des initiatives lui permettant d’assurer sa pérennité. Ainsi, il ne suffit
guère d’avoir de l’expertise et des ressources humaines et matérielles poussées, mais
en plus, il faut avoir des épreuves d’organisation et des indicateurs de performances
mesurés et suivis avec rigueur. Le fait de mettre en place un système de management de
la qualité dynamique, permet à l’entreprise non seulement d’accroître son organisation
interne, mais aussi d’améliorer son potentiel concurrentiel et sa stratégie globale. Relevant
d’une décision stratégique de l’organisme, la société SODECOTON s’est lancé dans un projet
intitulé : ‘’La mise en place d’un système de management de la qualité selon le référentiel
ISO 9001version 2015’’en vue d’une certification. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre
mémoire de fin d’études au cours duquel nous allons évaluer la capacité de l’entreprise à
pouvoir assumer un SMQ. La méthodologie de notre travail a consisté en un état des lieux qui
nous a situé sur le niveau de conformité de l’entreprise selon la check-list ISO 9001 :2015,
puis nous avons identifié les différents processus de l’entreprise. Le brainstorming nous a
permis de rechercher les causes de non-conformités que nous avons par la suite classifiées en
utilisant la méthode des 6M. Ces causes ont été représentées sur un diagramme
d’ISHIKAWA. Ensuite, nous avons procédé à l’analyse du contexte de l’organisme sur la
base de la check-list ISO 9001 : 2015. Enfin nous avons proposé les actions correctives dont
l’implémentation d’une bonne partie a été effective. L’évaluation de l’état des lieux nous a
permis d’obtenir 62,87% de non-conformités et un taux de conformité de 37,13% sur un total
de 273 exigences grâce à la check-list ISO 9001 : 2015. Les principales causes de non-
conformités relevaient d’une absence d’engagement formel de la direction, une faible
connaissance sur le SMQ du personnel, l’absence de révision des informations documentées,
le mauvais état des équipements de production à l’origine de pannes répétitives. L’analyse du
contexte de l’organisme a eu pour issu la sensibilisation des travailleurs sur l’importance de la
mise en place d’un SMQ efficace et efficient, la détermination des enjeux internes et externes
de l’organisme, l’adoption et la diffusion d’une politique qualité adéquate, la détermination
des exigences des parties intéressées, l’intégration de l’approche risque aux activités de
l’entreprise qui permettront à l’entreprise d’améliorer ses pratiques.
Mots clés : SODECOTON, conformité, Qualité, ISO 9001 : 2015, Certification, SMQ,
Processus, risque.
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page xi

ABSTRACT
Any company that aims to maintain or increase its share in the national and
international market, is obliged to improve its overall performance and to provide a solid basis
for initiatives enabling it to ensure its sustainability. Thus, it is not enough to have expertise
and advanced human and material resources, but in addition, it is necessary to have a good
organizational system and indicators measured and rigorously monitored. Setting up a
dynamic quality management system allows the company not only to increase its internal
organization, but also to improve its competitive potential and its strategy. As part of a
strategic decision of the organization, SODECOTON has embarked on a project entitled: ‘’the
implementation of a quality management system according to the ISO 9001: 2015 standard’’
with a view to certification. It is in this context that our final dissertation falls, during which
we will evaluate the capacity of the company to assume a quality management system. The
methodology of our work consisted of an analysis of the existing situation which placed us on
the level of compliance of the company according to the check-list ISO 9001: 2015, then we
identified the different processes of the company. Brainstorming allowed us to research the
causes of non-conformities and we classified them using the 6M method. These causes have
been depicted on an ISHIKAWA diagram. Then we analyze the context of the organism on
the basis of ISO 9001: 2015. We then proposed corrective actions and implement them. The
analysis of the existing allowed us to obtain 62.87% of non-conformities and a compliance
rate of 37.13% on a total of 273 requirements. The main causes of non-conformities stem
from a lack of formal management commitment, poor knowledge of the employees on the
SMQ, a lack of review of documented information and the bad condition of production
equipment which generates repetitive breakdowns. The implementation of actions such as
making workers aware of the importance of implementing an effective and efficient SMQ,
adopting and disseminating an adequate quality policy, determining the requirements of
interested parties, integrating the risk approach on the company’s activities, will allow the
company to improve its practices.
Keywords: SODECOTON, conformity, quality, ISO 9001: 2015, certification, SMQ, process,
risk.
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page xii

INTRODUCTION
Le management de la qualité est devenu depuis quelques années, l’une des priorités de
presque toutes les entreprises dans la mesure où il permet d’intégrer les vraies préoccupations
des consommateurs ou encore les besoins et les attentes des clients dans le but d’améliorer
ainsi les performances de l’entreprise sur tous les plans.
Tout système de management de la qualité implique forcément la satisfaction des clients car
sans clients, pas de chiffre d’affaires et sans chiffre d’affaires, pas d’entreprise viable. De nos
jours, l’objectif d’une entreprise ou fonction commerciale d’une entreprise n’est plus
simplement de vendre mais surtout de satisfaire les clients car tout client non satisfait est
probablement un client perdu. La société SODECOTON dans laquelle nous avions effectué ce
stage l’a appris à ses dépens.
En effet, cette société qui fait dans la production, la transformation et la commercialisation du

coton grain a d’abord connu une période de croissance exponentielle avant de connaître un
temps de mévente dû à la mauvaise qualité de ces produits et la non satisfaction de ses clients
sur les achats précédents. Les clients mécontents ne répondent plus favorablement aux
nouvelles offres de l’entreprise. La société se trouve au bord du gouffre car non seulement il y
a stagnation des ventes mais sa réputation de vendeuse de produits de mauvaise qualité a
vraiment pris de l’ampleur.
C’est alors que les dirigeants ont compris que, pour faire renaître la société, se ses cendres, il
faut attacher un soin particulier à la qualité des produits et servir les clients de sorte qu’ils
soient satisfaits sur toute la chaîne. L’objectif de la SODECOTON n’est plus simplement de
transformer et commercialiser ces produits mais surtout de comprendre les besoins et les
attentes de ses clients et de leur apporter satisfaction. Pour arriver à cet objectif, il est
nécessaire de mettre en place un système de management de la qualité pour éviter à l’avenir
les problèmes de mauvaise qualité et surtout changer la mauvaise réputation qu’elle a eue
pendant cette période de crise. Pour répondre à ce besoin de mise en place d’un SMQ, nous
avons évalué la capacité de l’entreprise à assumer ce SMQ à travers la démarche suivante :
- Etat des lieux ;
- Recherche des causes de non-conformités ;
-Analyse du contexte de l’organisme sur la base de la check-list ISO 9001 : 2015 ;
-Proposition d’actions correctives et implémentation.

PRESENTATION DE DE L’ENTREPRISE
Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page 2

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
I.1- Historique de l’entreprise
La SODECOTON, société de développement du coton du Cameroun a été créée le 10
mai 1974 par le décret numéro 74/457 avec pour but le contrôle, la production, la
transformation et la commercialisation du coton grain ; rôle autrefois assumé par la
Compagnie Française de Développement de Fibre Textiles (CFDT-GEOCOTON). La
SODECOTON est considérée aujourd’hui comme le poumon de l’économie des trois régions
Septentrionales du Cameroun. Elle travaille en étroite collaboration avec environ 300

000 exploitants de coton. Le siège social autrefois situé à Kaélé, puis à Maroua se
trouve actuellement à Garoua. La SODECOTON a un capital s’élevant à 23 643 468 000
FCFA et dispose de deux huileries (Garoua et Maroua), 9 égrenages de coton
(GAROUA III, MAYO GALKE,
TOUBORO, NGONG, MAROUA, TCHATIBALI, KAELE, GUIDER et HOME). Sa

capacité de production est de 320.000 tonnes de coton graine et 121.000 tonnes de fibres par
an. Celle de la production totale s’élève à 20.000 tonnes et 60.000 tonnes d'aliments pour
bétail par an. La société compte environ 3400 salariés dont 1900 permanents et 3000
saisonniers. Les produits vendus sont la fibre du coton, l’huile raffinée de coton
(DIAMAOR), l’huile raffinée de soja (SOYOR) et les aliments pour bétail et volaille
(Alibet, Soyabet, Nutribet).
I.2- Situation géographique de l’entreprise
La SODECOTON, située dans la ville de Garoua est subdivisée en deux grands

ensembles situés à des endroits distincts. Il s’agit de la Direction Générale, siège social basé
au quartier Marouaré et de l’huilerie, secteur d’activité situé dans la zone industrielle à l’ouest
de la ville plus précisément au quartier Djamboutou. L’huilerie s’étend sur une Superficie
d’environ deux kilomètres carrés traduisant ainsi l’immensité des installations. L’huilerie est
limitée au Nord par l’usine d’égrenage, les magasins de stockage des balles de coton, au Sud
par le camp d’habitation des cadres, à l’Est par la centrale électrique d’ ENEO. Le plan de
localisation de l’huilerie de Garoua est représenté ci-dessous.

Figure 1: Plan de localisation de l’huilerie
I.3- Secteur d’activité
La SODECOTON dans ce contexte joue un rôle très important dans la production du coton
graine en fournissant des semences sélectionnées aux paysans ainsi que des outils modernes,
une assistance technique afin de garantir une production de masse et de qualité.
La SODECOTON est une Société anonyme à économie mixte qui fait dans la
production de:
 la fibre de coton : C’est le produit principal issu des égrenages et conditionnée dans
les balles de 218 kg en moyenne et soumis directement à la commercialisation. Le marché
national absorbe ainsi 6000 tonnes soit 5% du chiffre d’affaire mais la majeure partie est
soumise à l’exportation dans les marchés étrangers notamment dans les pays asiatiques.
 l’huile raffinée de coton (DIAMAOR) : Connu sur le vocable Diamaor (l’or du Diamaré),
depuis son lancement le 23 février 1957 à kaélé, ce produit a toujours occupé la plus grande part du
marché dans la partie septentrionale du pays. Son obtention suit tout un procédé (figure 3)
 l’huile raffinée de soja (SOYOR) : Depuis 2011, la SODECOTON s’est lancé dans la diversité
de produits (huiles végétales). Elle a mis alors sur le marché le produit SOYOR qui est une huile
raffinée de soja ; vue l’indisponibilité de la matière première le processus a été suspendu.

 Les autres produits
Ceux-ci correspondent aux tourteaux issus des farines déshuilées de graine de coton et de
soja destinés à l’alimentation du bétail et de la volaille. Du fait de leurs importances
constatées dans la vie des animaux, on distingue :
 ALIBET fait à base de la farine déshuilée des graines de coton mélangé aux coques
et enrichi au calcaire, au sel marin et au CMV à l’huilerie de Garoua
 Farine 21 fait à base de la farine déshuilée des graines de coton seulement ;
 SOYABET fait à base de la farine déshuilée des graines de soja actuellement
suspendu;
 NUTRIBET fait à base de la farine déshuilée des graines de coton mélangé aux
coques et enrichi au calcaire, au sel marin et au CMV à l’huilerie de Maroua ;
 APPETIBET fait à base de la farine des graines de coton destiné à l’alimentation de
la volaille actuellement suspendu. (Source : document interne huilerie ).
I.4-Situation économique
La SODECOTON est une entreprise dont le but est de contrôler la production et

la commercialisation du coton. Son objectif est de promouvoir non seulement la production
de coton dans la partie septentrionale, mais plus généralement le développement de la
zone cotonnière toute entière en Assurant :
 L’assistance technique aux cultivateurs et leur formation, la multiplication et la

fourniture des semences préalablement sélectionnées ;
 L’achat, le stockage et le transport du coton-graine, l’égrainage, le classement et la

vente de la fibre de coton aux industries locales ou à exploitation et dans le
cas échéant la vente des graines ;
 Toute opération agricole, industrielle ou commerciale, immobilière ou financière se

rapportant de façon directe ou indirecte à l’objectif ci-dessus cité ; ou tout autre
objectif similaire ou connexe susceptible d’en faciliter la réalisation. À cet effet,
l’intervention de la SODECOTON tend à la modernisation et au perfectionnement de
l’agriculture traditionnelle archaïque.

I.5-Conseil d’administration
La SODECOTON est une Société d’économie mixte, administrée par un conseil

d’administration composé de dix membres répartis comme suit :
- Six (6) représentants des intérêts de la partie Camerounaise ;
- Quatre (4) représentants des intérêts de la compagnie Française de développement

des
fibres textiles Toute fois le conseil peut inviter à ses réunions, juste à titre consultatif,
toute autre personne en raison de sa compétence ou expertise.
I.6-Direction et gestion
La Direction de la SODECOTON est assurée par un Directeur Général assisté

d’un
Directeur Général Adjoint, tous les deux nommés par le conseil d’administration.
Le tableau ci-dessous représente la fiche signalétique de la SODECOTON.
Tableau 1: Fiche signalétique de la SODECOTON
Raison Sociale SODECOTON

Siège Social Garoua
Statut Juridique SOCIETE ANONYME
Adresse Rue Mgr YVES Plumey B.P. 302 Garoua
Téléphone (237)222 27 10 80
Fax (237)222 27 17 27 Garoua
E-mail sodecoton@sodecoton.cm
Capital 23 643 468 000 FCFA
Produits Commercialisés Coton Fibre ; Huile raffinée de coton et de Soja,
Aliments pour bétail et volaille
Marque de commercialisation DIAMAOR ; SOYOR ; ALIBET ; SOYABET
NUTRIBET; APPETIBET
Numéro de Contribuable M 057400000146H
Registre de commerce N° 225

Correspondant International GEOCOTON, 36, Avenue HOCHE (France)

I.7-Organigramme
Figure 2: Organigramme de la SODECOTON

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE
CHAPITRE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE
I-Généralités sur le coton
Le cotonnier est une plante du genre Gossypium, famille des malvaceae ; cultivé dans les
zones tropicales et subtropicales arides pour ses graines et ses fibres. Les variétés de coton les
plus connus sont « le Gossypium arboreum » et « le Gossypium herbaceum ». Ces deux
formes de cotonnier à fibres courtes ont donné naissance à de nombreuses variétés, mais ne
sont presque plus exploitées en tant que telles, car leurs fibres sont trop courtes. Le
Gossypium barbadense, cotonnier d'origine péruvienne, compte pour environ 6 % de la
production mondiale de fibres. Sa culture a été notamment introduite en Égypte et produit,
aujourd'hui au travers de la qualité « Jumel », l'un des meilleurs cotons du monde sur le plan
de la qualité et de la longueur de la fibre. Le Gossypium hirsutum (espèce cultivé au
Cameroun) qui représente environ 81,5 % de la production mondiale de fibres est également
originaire d’Amérique du Sud. Le cotonnier sauvage (« coton pérenne ») vit une dizaine
d'années et peut mesurer jusqu'à dix mètres. En culture, on limite sa taille à un ou deux mètres
pour faciliter le ramassage du coton et il est généralement exploité sous la forme de plante
annuelle. À la floraison apparaissent de grandes fleurs blanches ou jaunes à cinq pétales, sans
odeur notable. Ensuite des capsules aux parois épaisses et rigides se développent. Lorsqu'elles
s’ouvrent, elles laissent s'échapper des graines et des bourres de coton recouvertes d’une
houppe de fibres blanchâtres et soyeuses pouvant mesurer entre 2 cm et 5 cm de long selon les
variétés. On en extrait les fibres, qui sont utilisées notamment pour produire des étoffes.
Photo 1: la fleur et la houppe du cotonnier

I-1-Climat et écologie
La culture du cotonnier nécessite une saison végétative longue, beaucoup de soleil et

un total de 120 jours arrosés pour assurer la croissance puis un temps sec en fin de cycle
végétatif pour permettre la déhiscence des capsules et éviter le pourrissement de la
fibre.
Ces conditions climatiques se rencontrent généralement sous les latitudes

tropicales et subtropicales. Le cotonnier supporte les climats tempérés à condition qu'il ne
gèle pas. La culture du cotonnier est majoritairement pluviale (Afrique subsaharienne, une
grande partie des cultures des États-Unis, de l'Inde, de la République populaire de Chine). La
culture pluviale est théoriquement possible dès 400 mm de précipitations annuelles.
Pourtant, dans les faits, le cotonnier ne peut être cultivé sans irrigation qu'avec une
pluviométrie supérieure à 700 mm/an, afin de pallier la variabilité interannuelle des pluies et
les irrégularités de leur distribution. Ainsi, 40 % des surfaces cultivées en coton
(Égypte, Ouzbékistan,
Pakistan, Syrie) sont irriguées.
I-2-Composition physico-chimique de la graine de coton
Les graines de coton sont très riches en matières grasses et sont utilisées comme
matière première pour une production industrielle d’huile de consommation. L’huile de coton
est un corps gras d’origine végétale qui est à l’état liquide à température ambiante et qui ne se
mélange pas à l’eau. Pour l’extraction de cette huile, l’huilerie de Garoua utilise une
technologie connue sous le nom « d’extraction par solvant ». Cette technique utilise un
solvant apolaire dont l’hexane (C6H14), capable de dissoudre la matière grasse des
oléagineux pour faciliter leur extraction après les avoir préalablement préparés. Cette
technique permet d’augmenter considérablement le rendement des huileries.
La composition du coton pour 100 kg selon (Nkuime, 2006) est de :
 30 à 45 kg de fibres qui représentent 85% de la valeur marchande du coton graine ;
 55 à 65 kg de graines composées de 0 à 7kg de linter, de 13 à 15kg de coques, de 35 à

42kg d’amandes, de 9 à12 kg de lipides, de11 à13 kg de protéines et de 15 à 16 kg
d’autres produits.
La graine de coton est composé de :

 Fibre d’une proportion de 30 à 45% ;
 Graines 53 à 65% soit 0-7% de linter, 13-15% de coques et 35-45%

d’amandes.
Les amandes comprennent à leur tour:
- Les lipides (09-12%) ;
- Les protéines (11-13%) ;
-Les glucides (13-16%).
Photo 2 : Composition de la graine de coton
Par le biais de la trituration de ses graines, le coton sert à la production d’une huile
alimentaire (environ les deux tiers des graines de coton qui contiennent en moyenne
18% d’huile sont destinées à cet usage à travers le monde). Selon les données du
Département américain de l’agriculture de décembre 2018, la production d’huile de coton se
serait classée au cinquième rang des huiles végétales produites en termes de volume sur la
campagne 2018/19 avec un peu moins de 4% de la production mondiale.

Dans un grand nombre de pays d’Afrique de l’Ouest et du Centre, l’huile de coton est souvent
employée dans l’alimentation humaine ou elle représente la première source de matière grasse
utilisée (sous forme d’huile ou transformée en margarine). En effet, selon les données
statistiques de la FAO, on peut considérer que sur la période 2015-2016, annuellement entre
3% et 5% de la production africaine est exportée. L’huile de coton est également employée
dans la fabrication de savons.
Le tourteau, résidu de l’extraction de l’huile, possède une teneur en protéines très élevée
(environ 40%) et trouve son principal débouché dans l’alimentation du bétail.
I-3-Procédé de fabrication de l’huile de coton
Les graines provenant des usines d’égrenage sont pesées au niveau du pont bascule. Elles sont
stockées soit dans les silos d’une capacité de 1500 tonnes, ou envoyées dans la trémie
journalière à l’aide des élévateurs à godets, des transporteurs à chaine et des vis sans fin afin
de maintenir la qualité. Pour cela, l’on effectue la ventilation. Les graines passeront ainsi de la
trémie journalière aux nettoyeurs. (Source : Huilerie de Garoua, Formation du personnel).
I-3-1. Nettoyage des graines
Cette opération permet d’éliminer les impuretés des graines telles que le sable, les
cailloux, les corps métalliques. Les nettoyeurs sont munis de deux tamis vibrants. Le premier
permet de retenir les fibres de coton, le second quant à lui retient les particules d’herbes et les
cailloux ; la présence d’une plaque aimantée permet de retenir les objets métalliques. Les
boites de ventilation des nettoyeurs permettent, grâce au courant d’air, de séparer les corps
lourds. Les graines de coton viennent alors frapper contre une tôle perforée à long trous qui
laisse passer une partie du linter et de poussières restant dans les graines. On obtient ainsi des
gaines propres prêtes à être décortiquées. (Source : Huilerie de Garoua, Formation du
personnel)
I-3-2. Décorticage ; battage
Les décortiqueuses sont munies de rotors armés de couteaux permettant la séparation

des coques des amandes. On a le pré-sasseur qui secoue les coques et les amandes
afin de favoriser cette séparation. La présence du tamis permet de récupérer les
amandes qui sont acheminées vers l’aplatisseur et les coques sont aspirées pour être
envoyées sur les batteurs.

On doit noter que ce tamis est percé afin de laisser passer 9 à 12 % de coques dans les
amandes. L’ajout de coques permet une bonne percolation à l’extraction. Le battage consiste à
récupérer les brisures d’amandes qui auraient pu rester dans les coques. Le rotor-
batteur utilisé a le même système que les pré-sasseurs des décortiqueuses. On a la
récupération des amandes d’une part et des coques d’autre part grâce à la présence de tamis et
d’un cyclone. Les coques sont envoyées à la chaudière, et à la pelletisation. (Source : Huilerie
de Garoua, Formation du personnel).
I-3-3. Aplatissage
Cette opération consiste à aplatir les amandes afin d’obtenir une épaisseur variante entre 0,2 et
0,3 mm on a ici l’éclatement des parois cellulaires. Les amandes passent à travers
deux rouleaux compresseurs qui tournent en sens inverse. (Source : Huilerie de Garoua,
Formation du personnel).
I-3-4. Cuisson
Les amandes aplaties sont envoyées dans le cuiseur dans lequel on injecte de la vapeur.
L’ajout d’eau (débit 50 l/h) est aussi important pour l’éclatement des cellules oléifères et la
dilatation des membranes cellulaires. Ainsi, la cuisson réalisée ici est humide, les
amandes subissent l’effet de la vapeur pour les maintenir à une température convenable.
(Source : Huilerie de Garoua, Formation du personnel).
I-3-5. Extrusion- cuisson
Cette opération permet la formation des collets. Les amandes cuites passent dans
l’expandeur ou dans une presse en présence de vapeur(T=105°C).
I-3-6. Refroidissement des collets
Le refroidissement est une étape importante car il permet de diminuer la température

des collets. Dans un premier temps, la température descend à 60°C et dans un
deuxième temps, il descend à 40°C. (Source : Huilerie de Garoua, Formation du personnel ).
I.3.7. Extraction
À cette étape, l’huile est extraite des collets à l’aide de l’hexane. On a la présence d’un tapis
roulant qui expose les collets aux rampes d’arrosage. Le miscella (huile brute + hexane) est
récupéré et envoyé à l’économiseur tandis que la farine déshuilée passe dans le
désolvantiseur. (Source : Huilerie de Garoua, Formation du personnel ).

 Distillation primaire
Le miscella passe dans l’économiseur où une partie de l’hexane est évaporée et envoyée
au niveau du condenseur. L’économiseur fonctionne à l’aide des vapeurs provenant du
désolvantiseur.
Collets miscella brut farine déshuilée
Photo 3: les produits de l’atelier extraction et pression
I-3-8. Conditionnement-Neutralisation
L’ajout de l’acide phosphorique à 30% constitue le conditionnement, il est suivi de la

neutralisation qui est l’ajout de la soude. La concentration de cette dernière dépend de
l’acidité du miscella. Le but du conditionnement-neutralisation est l’élimination des
impuretéstels que les mucilages, les pigments, les phospholipides, les acides gras
libres, et autres. En fait, la neutralisation alcaline à la soude caustique permet non
seulement de précipiter les acides gras libres par saponification mais aussi les gossypols. La
soude réagit avec les acides gras libres (réaction ci-dessous) pour former du savon alcalin
appelé communément soap stock.
(RCOO)3C3H3 + 3 NaOH 3 RCOONa + C3H3(OH)
Triglyceride + soude savon + glycérol
 Centrifugation
L’utilisation d’une centrifugeuse à assiettes (Westfalia) permet de séparer le miscella neutre

des soaps stocks. Ces derniers sont envoyés dans le désolvantiseur toaster où ils sont
mélangés à la farine déshuilée issue de l’extraction afin d’enrichir l’aliment du bétail.

 Distillation
Le miscella neutre est envoyé au niveau des trois distillateurs afin d’éliminer le plus possible
l’hexane contenu dans le miscella jusqu’à l’obtention d’une proportion d’environ 0,05% dans
l’huile neutre. La température de distillation varie entre 100-110°C.
 Refroidissement
L’huile neutre est refroidit jusqu’à la température de 40°C afin d’éviter le phénomène
d’oxydation.
 Quelques équipements de l’atelier neutralisation
Elles servent à introduire une proportion constante et prédéterminée de réactifs tels que
la soude ou l’acide phosphorique dans l’huile. Elles peuvent être à piston, à membrane ou à
vanne modulante. Les pompes doseuses utilisées à l’huilerie de Garoua sont à piston. La
course du piston est réglable par un système de manivelle à inclinaison variable.
Lorsque la manivelle tourne dans le plan vertical, aucun mouvement n’est communiqué au
piston. Si on tourne dans un plan incliné par rapport à la verticale, elle communique au
piston un mouvement alternatif. Cette inclinaison se règle à l’aide de l’index de la pompe.
Ce réglage s’effectue sur la pompe elle-même où un index, gradué de 0 à 100% permet de
faire varier le volume de réactifs pompés à chaque coup de piston.
 Séparateur WESTFALIA
C’est un séparateur centrifuge dont la vitesse du bol est 7050 tr/min. Il permet de séparer deux
liquides de densités différentes sous l’action de la force centrifuge. Le bol séparateur permet
la séparation continue de ces deux liquides tout en effectuant une clarification. Les
liquides à mélanger introduits dans la tubulure d’alimentation du bol mélangeur sont prélevés
en couches très minces par la turbine et intimement mélangés dans les canaux de
cette dernière. Le liquide mis en rotation par le bol possède une énergie cinétique telle
que la turbine centripète fixe peut le refouler à plus de 15m ce qui évite d’avoir à implanter
une pompe de reprise. Un robinet de réglage permet d’étrangler la sortie du mélange du
liquide de
telle sorte que les orifices des canaux de la turbine demeurent totalement émergés et
n’aspirent pas de l’air.

I-3-9. Raffinage
 Décoloration
La décoloration a pour but de diminuer la couleur de l’huile de coton, cette opération se fait
par action de la terre décolorante. L’huile est laissée en contact avec cette terre à 90°C environ
avec une pression d’environ 700mm d’Hg, la terre décolorante fixe alors par
adsorption les pigments responsables de la couleur.
 Filtration
C’est une opération unitaire qui permet la séparation de l’huile et de la terre usée à vide par le
passage de l’huile terreuse à travers des membranes semi-perméables. On se sert des filtres
à plaques de type Niagara. Dans ce cas, on a deux filtres qui fonctionnent en parallèle. Ainsi,
pendant que le premier est en cours de filtration, le deuxième est préparé pour le cycle
suivant. L’huile passe ensuite dans les filtres à toiles, qui sont des filtres de sécurité
qui permettent de piéger les nuages de poussières qui n’ont pas été retenues par le filtre
Niagara.
 Désodorisation
L’huile de coton possède une odeur caractéristique qu’il faut éliminer. Le procédé
consiste à distiller sous vide à une température de 200-230°C. Dans ces conditions,
les produits odoriférants (aldéhyde, cétones…) se volatilisent. Ils sont éliminés par
injection de vapeur sèche. Mais ce procédé intéressant ne dégrade pas la vitamine E
(Tocophérol) produit stabilisateur qui retarde l’effet de l’oxygène dans les huiles végétales.
 Inertage et enrichissement en vitamine A
Cette opération consiste à ajouter de l’azote (inertage) et de la vitamine A

(enrichissement) dans l’huile finie respectivement pour améliorer la conservation du
produit fini et offrir aux consommateurs une source de vitamine A. (Source : Huilerie de
Garoua, Formation du personnel).
I-3-10. Conditionnement
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Page 17 Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU
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des cartons pouvant contenir 15 bouteilles.
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l’atelier fabrication bouteilles et bouchons. Les bouteilles d’huiles ainsi faites sont mises dans
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Le conditionnement se fait dans des bouteilles d’un litre produit dans l’entreprise au niveau de
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Figure 3: Procédé de fabrication de l’huile de coton DIAMAOR

I.4- La notion de ‘’Qualité‘’
1-4-1) Généralités
L’International Organization for Standardization (ISO) à travers La norme ISO

8402-94 définit la qualité comme l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui confèrent à
celle-ci l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. En effet, la qualité existe
lorsque la nature de la prestation offerte correspond aux exigences prédéfinies. La nature
de la prestation d’un produit ou d’un service comprend aussi l’information et le
contact avec le client. Les exigences ne se limitent toutefois pas uniquement aux
besoins et aux attentes du consommateur individuel, mais englobent aussi les demandes
et obligations de tous (respect de l’environnement, sécurité) et du producteur lui-même
(coûts, délais). La qualité est évaluée par le degré de satisfaction du client. Il revient donc
client de décider si, pour lui, la qualité est présente ou non. La qualité est synonyme de
satisfaction pour le client (Gloanec et al, 2012).
Bien souvent, le terme « qualité » est interprété de manière très diverses. Dans le
langage courant, on parle de produits de première qualité ou de « qualité suisse », ce qui
signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services offerts. Pour lui, la
qualité est synonyme de satisfaction. Pour l’entreprise en revanche, la qualité implique par
exemple la rapide disponibilité des produits ou des coûts avantageux (Dabat et al, 2008).
Toutes les entreprises travaillent autour de la qualité. Que ce soit pour la vente de produit ou
de service, la qualité est omniprésente. En entreprise la notion de qualité vient du taylorisme,
mouvement qui prône la « meilleure façon de produire ». Les entreprises veulent produire un
produit ou un service de qualité et qui réponde à la demande et aux besoins des
consommateurs. Dans une entreprise, la gestion de la qualité concerne aussi bien
l'organisation que la production (Gloanec et al, 2012).
Depuis les années 1960, les entreprises industrielles se sont intéressées à la qualité en
mettant l’accent sur le contrôle qualité du produit fini. A partir des années 1980, le contrôle
qualité devient l’assurance qualité. La notion de qualité ne considère plus seulement le
produit fini mais tout les processus de la chaîne de production doivent contribuer à
assurer la conformité du produit. Des mesures et des preuves de la qualité du produit sont
recueillies sur la chaîne de production. C’est à l’entreprise de démontrer la qualité du
produit à son client.

Depuis les années 2000, l’assurance qualité qui se pratiquait uniquement sur la chaîne de
production est dorénavant managée, gérée, améliorée sous forme d’un système de
management. Le produit mais aussi les services conçus et fournis par l’organisme sont
mis sous la responsabilité du système de management. L’organisme doit assurer la conformité
des produits et services mais aussi satisfaire le client et en apporter la preuve.
En 2015, le système de management s’étend non plus seulement aux clients, mais à toutes
les parties intéressées pertinentes de l’organisme, qui forment l’écosystème de
l’organisation. On gère, modifie, améliore le système de management de la qualité placé sous
la responsabilité de la direction, à l’aide des risques et opportunités identifiés et jugés
pertinents pour l’organisme en tenant compte du contexte, des enjeux et de toutes les parties
intéressées pertinentes pour l’organisme.
Figure 4: Evolution de la notion de qualité et des référentiels normatifs associés
1-4-2) Le Système de management de la qualité
1-4-2-1) Définition du concept
Un système de management de la qualité SMQ, souvent abrégé SMQ (en anglais: Quality
Management System), est un ensemble d’éléments corrélés ou interactifs permettant d’établir
une politique et des objectifs à atteindre en vue d’orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité. C’est l’ensemble des directives qui prend en compte la politique par
l’entreprise et la mise en œuvre des objectifs qualités tracés par cette dernière. Le SMQ est
considéré nécessaire à la maîtrise et à l’amélioration continue de la performance de

l’organisme. Cette exigence du SMQ est clairement définie dans le paragraphe 4.4 de la
norme ISO 9001 version 2015 « l’organisme doit établir, mettre en œuvre, maintenir et
améliorer en permanence un système de management de la qualité, y compris les processus
nécessaires et leurs interactions, en conformité avec les exigences de la présente norme
internationale ». (Norme ISO 9001 version 2015)
La gestion de la qualité est un domaine central pour l’entreprise. Elle concerne en fait
l’ensemble des processus (production, achat, planification, qualité, finance, marketing/vente).
Cependant chaque processus a, à priori, la responsabilité complète de sa qualité. Le
management de la qualité est donc une activité cherchant à donner aux services la capacité de
standardisation, mutualisation, et réutilisation des ressources nécessaires pour assurer la
flexibilité et l’efficience afin d’atteindre la stratégie d’entreprise attendue. Cela passe par
l’engagement de la direction (leadership), par une implication correctement déclinée vers
l’ensemble du personnel de l’entité, par l’instauration de relations mutuelles bénéfiques entre
l’organisme et les clients mais aussi les autres parties intéressées (fournisseurs, partenaires,
actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d’élaboration de la prestation ou
du service commercialisé. En interne, l’accent est mis sur la maitrise des compétences,
l’optimisation de la consommation des ressources à travers une plus grande implication du
personnel et l’amélioration des processus de l’entité. Un SMQ possède deux objectifs
parallèles: garantir l’assurance de qualité du produit, et accroitre la satisfaction des clients.
(Manager GO : SMQ)
1-4-2-2) Les intérêts de la mise en œuvre d’un système de management de la qualité
La mise en place d’un système de management de la qualité est nécessaire pour diriger avec
succès un organisme. Les bénéfices potentiels de la mise en place d’un SMQ sont notamment
les suivants :
 Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration ;
 Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec

les orientations stratégiques ;
 Optimisation des performances par un management efficace des processus, une

utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles inter-fonctionnels ;

 Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui
concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience.
Pour atteindre ces résultats, des actions d’amélioration sont requises et comprennent :
 Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre ;
 Définir les rôles, autorités, les responsabilités et les obligations relatives au

management des processus ;
 Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en matière

de ressources avant d’agir ;
 Déterminer les interdépendances entre les processus et analyser l’effet des

modifications de processus individuels sur l’ensemble du système ;
 Gérer les processus et leurs interactions comme un système pour atteindre

l’objectif qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente ;
 S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre et

améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les performances du
système dans son ensemble ;
 Gérer les risques et opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur les
éléments de sortie des processus et les résultats globaux du SMQ.
(LOUKILI Genholhac, 2016).
1-5) La démarche qualité
1-5-1) Présentation de la démarche qualité
Une démarche qualité est un outil de changement créant une dynamique de progrès
continu dans le fonctionnement l’entreprise et la satisfaction de ses clients, cela favorise la
pérennité et le développement de l’entreprise.
Une démarche qualité est avant tout :
Un véritable projet d’entreprise participatif qui doit être porté par la direction et
impliquer tout le personnel ;
Un outil stratégique destiné à atteindre à atteindre les objectifs fixés par la direction ;

La clé pour promouvoir la qualité à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise.
Figure 5 : Illustration de la démarche qualité
1-5-2) Adoption de la démarche qualité
Lors de la mise en place de la démarche qualité, l’entreprise doit mettre en premier

une politique qualité qui détermine les objectifs à atteindre en termes de réalisation et de
management.
La politique qualité doit être approuvée par la direction et comprise par le personnel.
La démarche qualité est l’ensemble des actions menées par une entreprise pour :
Améliorer la qualité et la gestion de la qualité au sein de l’entreprise ;
Proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients ;
Faire évoluer le personnel, le motiver autour d’un projet de l’entreprise ;
Réduire le coût de la non qualité ;
Accompagner et maîtriser la croissance de l’entreprise ;
Satisfaire les parties intéressées ;
Disposer d’une infrastructure solide pour la mise en place d’un système intégré
QHSE et développement durable par la suite et toujours dans le cadre
d’amélioration continue.

1-5-3) Mise en place de la démarche qualité
Il s’agit toutefois d’un effort impliquant l’ensemble de l’entreprise et conduisant la plupart du

temps à des modifications des heures de travail, voire des changements organisationnels.
Il s’agit d’une démarche participative, c'est-à-dire à laquelle doit nécessairement participer

l’ensemble de l’entreprise, et par conséquent nécessairement portée au plus haut niveau
hiérarchique.
L’intégration de la démarche qualité concerne tout le personnel :
 Les cadres et responsables ont le devoir de réorganiser leur service afin de mettre en
place les directives dictées par la démarche qualité. Ils doivent tout faire pour atteindre
les objectifs et satisfaire la clientèle.
 Les employés, de leur côté, doivent appliquer les directives afin que les objectifs de la
démarche qualité soient atteints à court, moyen et long terme.
Tout le personnel est invité à proposer des idées et à participer à la démarche qualité.
Cette implication est la clé de la réussite.
1-5-4) Conditions de réussite de la démarche qualité
Pour que la mise en place d’une démarche qualité soit bénéfique à l’entreprise, il faut :
 Que la démarche qualité et ses directives soient claires et comprises au sein

de l’entreprise ;
 Que le personnel soit formé aux nouvelles tâches qui leurs seront
demandées et que les conditions de travail soient analysées et si nécessaire
améliorées ;
 Que des pilotes processus soient nommés ;
 Que la non qualité soit étudiée et améliorée ;
 Que la mesure de la satisfaction client soit prise en compte et traitée.
Les deux principes de base de la qualité sont la prévention et l’amélioration permanente. Cela
signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les
dysfonctionnements le plus en amont possible. (BENMOUSSA Hafida, 2015)

Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé
"roue de Deming" représenté ci-dessous :
Figure 6: Roue de Deming (PDCA)
Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA, afin de désigner les
quatre étapes suivantes :
• Plan (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en

œuvre d'actions ;
• Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre des actions planifiées ;
• Check (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés ;
• Act (Agir) : en fonction des résultats obtenus, il convient de prendre des mesures
adéquates.
1-6-Présentation de la norme ISO 9001
L’ISO 9001 est un référentiel international qui prend en compte toutes les activités
d’une organisation, quel que soit son secteur (Industrie, service, formation, enseignement,…).
C’est une composante stratégique d'une organisation qui établit les exigences relatives à un
système de management de la qualité et définit la façon dont cette organisation doit être gérée.
Cette norme aide les entreprises et organismes – indépendant du port, domaine, s’ils sont

publics ou privés, etc. – à gagner en efficacité, dans le but d’identifier et répondre aux besoins
de leurs clients et donc accroître leurs satisfactions. (AFNOR)
Figure 7 : Logo de l’ISO 9001
La norme ISO 9001 est un référentiel dont la certification est effectuée par une tierce partie.
Son application est complémentaire aux normes ISO 14000 et OHSAS 18000 dans le cadre
d’une politique globale de management des risques de l’entreprise. Elle est également
complémentaire avec la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des entreprises dans
laquelle elle s’imbrique et s’articule. (AFNOR)
Les normes ISO 9001 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux contraintes
très évolutives du marché et de l’environnement des entreprises et de répondre ainsi à leurs
attentes.
ISO 9001 v
2015
ISO 9001 ISO 9001 v
Risques &
v 2000 2008 Opportunit
ISO 9001 Approche Approche és
v1994 processus processus &
ISO 9001 5 éme
Actions & PDCA Edition
v1987 PDCA
préventives
Procédures
Figure 8 : Evolution de la norme ISO 9001

ISO 9001 version 1987 : exigences les plus basiques pour le fonctionnement du SMQ
d’un organisme ;
ISO 9001 version 1994 : Première révision de la norme. A cette période, elle était
orientée vers la maîtrise des procédés de production et les actions préventives ;
ISO 9001 version 2000 : elle a intégré de nouvelles exigences, notamment la notion
d’orientation client et d’approche processus ;
ISO 9001 version 2008 : Il n’y a pas eu de grandes modifications. En revanche, des
précisions ont été apportées pour une meilleure compréhension des exigences ;
ISO 9001 version 2015 : version actuelle de la norme. Une modification de la
structure, une organisation plus performante, en combinant une approche processus
qui intègre le cycle PDCA et une approche par les risques à tous les niveaux de
l’organisation.
1-7) La norme ISO 9001 version 2015
1-7-1) Présentation
L’ISO 9001 version 2015 représente un véritable pas en avant : cette nouvelle version
permet à la norme d’être en phase avec les pratiques et les besoins actuels, » affirme Bastian
POLDERMANS, Responsable de Service Global pour l’ISO 9001.
Afin d’assurer la continuité, la mise à jour n’affectera pas le domaine d’application de la

norme. Toutefois, quelques changements sont à prévoir. La structure de l’ISO 9001sera
notamment modifiée. L’objectif est d’arriver à une définition et une structure identique pour
tous les systèmes de management ainsi qu’à une utilisation uniforme des textes fondateurs
et des termes de base. Une structure dite « universelle » comme base de certification de
systèmes de management permettra d’améliorer l’intelligibilité des normes et rendra la
certification combinée plus efficace.
Actuellement, les entreprises se retrouvent souvent dans un environnement complexe et

dynamique et doivent faire face à de nouveaux défis. Cette évolution sera reflétée dans l’ISO
9001:2015 où un rôle important sera imparti aux aspects tels que la gestion du risque et du
changement. On peut assumer qu’une approche orientée sur les processus sera renforcée dans
la norme révisée et qu’une approche fondée sur la maîtrise des risques et opportunités sera
ajoutée. Tant dans l’approche orientée sur les processus que dans les clauses sur la direction et

la planification, l’accent sera mis sur la gestion des risques et des opportunités. (ISABELLE
Gapillout, 2015)
Les huit chapitres de la norme ISO 9001 actuelle (version 2008) vont laisser la place à 10
chapitres. Les 3 premiers chapitres resteront des chapitres d’introduction, comme c’est déjà le
cas dans la version actuelle. (BENMOUSSA Hafida, 2015)
1-7-2) Les objectifs de la nouvelle norme ISO 9001 : 2015
Les objectifs globaux de cette version est de :
 Donner confiance aux clients des entreprises certifiées ;
 le système de management devant avant tout garantir un produit conforme et la

satisfaction des clients ;
 Fournir un cadre stable d’exigences pour les prochaines années ;
 Être suffisamment générique tout en étant pertinent pour des entreprises de tout type et
de toute taille, indépendamment du secteur ou de l’industrie ;
 Maintenir l’attention actuelle sur la gestion efficace des processus afin d’obtenir les
résultats souhaités ;
 Prendre en compte les changements survenus depuis la dernière mise à jour en 2008 ;
 Utiliser des formulations simples afin d’assurer une compréhension commune et une
interprétation uniforme des exigences.
1-7-3) Les principes de management de la qualité version 2015
La présente Norme internationale est fondée sur les principes de management de la qualité
décrits dans l’ISO 9000. Les descriptions comprennent un énoncé de chaque principe, les
raisons pour lesquelles le principe est important pour l’organisme, des exemples de bénéfices
associés au principe et des exemples d’actions types visant à améliorer les performances de
l’organisme lorsqu’il applique le principe. Les principes de management de la qualité sont
représentés par le tableau 2 (AFNOR):

Tableau 2 : Principes du management de la qualité selon ISO 9001 : 2015
1. Orientation client L'objectif principal du SMQ est la

satisfaction des réquisits du client et l'effort
d’excéder leurs attentes.
2. Leadership Les leaders doivent établir une vision et une
mission claire, créer des conditions pour que
les personnels s'engagent à atteindre des
objectifs d’organisme.
3. Implication du personnel Un personnel compétent, responsable et
impliqué à tous les échelons de
l’organisation est essentiel pour améliorer la
capacité de créer et proportionner des
valeurs.
4. Approche processus Si les activités sont comprises et gérées par
les processus inter reliés qui fonctionnent
avec cohérence, il est possible d’obtenir des
résultats consistants et prévisibles d’une
façon plus efficace et efficiente.
5. Amélioration Les organisations qui ont du succès sont
permanemment focalisés sur l’amélioration.
Il faut rester en phase avec l’évolution
interne et externe pour continuer à créer de
la valeur pour les clients. Actuellement, les
conditions changent très vite, et c’est
important d’innover et d’améliorer
continuellement.
6. Prise de décision fondée sur des preuves Des décisions prise sur la base d’analyse et
évaluation des données et informations sont
plus susceptibles de produire des résultats
souhaitables.
7. Management des relations avec les parties Pour des performances durables, il faut bien
intéressées identifier les relations importantes avec les
parties intéressées et établir un plan pour les
gérer.

1-7-4) Caractéristiques de la norme ISO 9001 version 2015
La nouvelle version 2015 est constituée de 10 chapitres au lieu de 8.
Les 3 premiers chapitres conservent les mêmes thématiques:
 Domaine d’application
 Références Normatives
 Termes et définitions
Toutes les normes ISO du Management de la Qualité ont des éléments communs et adoptent
le cycle PDCA d’amélioration continue.
Pour cette raison, la version 2015 de la norme ISO 9001 est structurée dans une base
appelée High Level Structure (HLS), laquelle facilite le développent et adoption des normes
de management de la qualité, en facilitant leur lecture et interprétation par les utilisateurs et
l’intégration des Systèmes de Management des Organisations.
La Figure 7 représente graphiquement la HLS et les textes communs des normes ISO et
leurs relations avec le cycle PDCA d’amélioration continue. (ISO, Quality Management
Systems)
Figure 9: Structure dite «haut niveau» ou «universelle» autour de 10 chapitre
1-8) Apports de la nouvelle version

L’évolution du système de management de la qualité ISO 9001:2015 permettra aux
entreprises de gagner en performance à travers :
L’analyse des enjeux internes et externes de l’organisme et qui contribuera à

définir une politique qualité et des objectifs cohérents avec le contexte
environnemental ;
Le passage d’un mode subi (non-conformité, action corrective) à un mode proactif
en identifiant et en maîtrisant les risques liés aux activités ;
L’identification des opportunités d’amélioration des activités ;
L’allègement du système documentaire. (KOUTTEN Alyssa, 2016)
Figure 10: Contenu de la norme ISO 9001 : 2015

Les chapitres de la norme qui évoluent :
• Chapitre 4 – Contexte de l’organisation
Ce chapitre est centré autour de la compréhension des enjeux et l’anticipation des besoins et
attentes des parties intéressées. Cela passe par une bonne connaissance du contexte de
l’entreprise, d’une compréhension accrue des enjeux internes et externes, appuyée
notamment par l’identification des parties intéressées et de leurs attentes. De cette analyse
globale découlera son approche des risques.
• Chapitre 5 – leadership
L’engagement et l’implication de la direction sont dans cette révision plus que jamais
primordiaux. Les pilotes et le top management doivent ainsi être impliqués et autonomes sur
la démarche. La démarche qualité doit être adaptée à la finalité de l’organisme et aux
exigences clients.
• Chapitre 6 – Planification
Le contexte, le Système de Management de l’entreprise, les attentes et résultats escomptés

sont remontés dans l’approche des risques. De cette analyse ressortent tous les effets
indésirables (menaces) et les points d’amélioration continue (opportunités). La gestion des
risques, avec une approche préventive, devient donc un élément fondamental de la norme
révisée. A noter que le terme action préventive n’existe plus dans la version 2015.
• Chapitre 7 – Support
Ce chapitre concerne tout ce qui est relatif aux ressources humaines, infrastructures et
maintenance. La révision 2015 y intègre désormais le management des connaissances :
l’objectif est d’établir une meilleure gestion du capital immatériel, c’est-à-dire le savoir-faire
des salariés et également de valoriser et protéger les propriétés intellectuelles (départs à la
retraite, perte d’informations, etc.).
• Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles
Ce chapitre concerne la chaîne de valeur dans son ensemble : il s’agit de maîtriser les
approvisionnements (notamment éviter les ruptures de stocks), et la réalisation du produit,
de sa conception à la livraison.
Note : Il faudra également prendre en compte les activités post livraison (s’assurer de la
satisfaction du client concernant la prestation réalisée) et les activités externalisées (c’est-à
dire tout ce qui est produit ou réalisé par des prestataires).
• Chapitre 9 – Evaluation des performances
Des critères de mesure et d’évaluation des processus et du système de management de

l’entreprise doivent être définis et rapportés aux données de contexte définies au début de la
démarche. Cette évaluation de la performance doit être une donnée d’entrée des revues de
direction.
• Chapitre 10 – Amélioration
Il s’agit ici de déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration susceptibles de

satisfaire les exigences des clients et d’accroître leur satisfaction. On ne parle plus dans la
nouvelle version de la norme « d’action préventive » mais « d’opportunités d’amélioration »
que l’on retrouve dans l’analyse des risques, dans le chapitre 6.Selon Philippe Bourdalé,
Responsable de la certification ISO 9001 chez Afnor Certification, plusieurs points sont
essentiels pour aborder la certification sereinement :
-l’engagement de la direction dans les orientations de la démarche de certification,
-l’implication des collaborateurs contribuant au quotidien à la qualité du produit ou service et,

surtout, de ne pas complexifier les bonnes pratiques de l’entreprise. (Norme ISO 9001 version
2015)
Il y a des points de divergences entre la version 2015 et la version 2008 de la norme ISO
9001. Mais la nouvelle version intègre des nouveautés significatives, sans pour autant créer de
ruptures, elle a gardé le nom de la norme, son domaine d’application et les objectifs de base.
Cette nouvelle révision de la norme ISO 9001 est riche d’enseignements positifs, un
vocabulaire qui intègre les préoccupations des entreprises et de nouvelles thématiques dans
l’ère du temps. Nous allons classer les apports de cette nouvelle version selon deux
catégories: évolutions mineures et évolutions majeures.

Evolutions mineures
Cette catégorie est consacrée à toutes nouveautés provenant de l’amélioration d’un concept
qui existe déjà dans l’ancienne version.
Tableau 3: Evolutions mineures de la nouvelle version
Approche processus L’approche processus est apparue dans la

version 2000 de la norme ISO 9001 comme
un moyen pour améliorer l’efficacité d’un
SMQ et accroitre la satisfaction des clients.
Informations documentées Une nouvelle approche présentant les
exigences relatives à la documentation du
système de management de la qualité. A
noter, également, la notion de contrôle des
informations documentées.
Engagement de la direction Selon les exigences de la nouvelle version,
la direction doit démontrer son engagement.
Il faut donc passer d’une logique de
formalisation à une nouvelle logique de
démonstration de l’engagement par la
direction.
Evolutions majeures
Tableau 4 : Evolutions majeures de la nouvelle version
Approche par risques et opportunités La norme ISO 9001 version 2015 introduit
l’approche des risques et opportunités
comme une composante essentielle dans le
pilotage d’un SMQ afin de servir d’outil de
prévention. la norme n’impose pas de
méthode formelle de management des
risques et des opportunités, les organismes
sont libres de déterminer la méthode qui

correspond le mieux à leur contexte et à
leurs besoins. Par conséquent, afin
d’intégrer l’approche ‘’risques et
opportunités’’ on peut soit réaliser une
approche globale en sélectionnant les
risques et les opportunités majeures de
l’organisation ou évaluer les risques et les
opportunités de chaque processus
séparément ce qui permet d’être en phase
avec l’approche processus.
Contexte de l’organisme D’une part, la norme ISO 9001 v 2015
demande de définir les enjeux internes et
externes qui ont un impact sur le système de
management de la qualité sans oublier
l’amélioration de la satisfaction des clients.
De plus, il faut s’assurer que ces enjeux sont
pertinents et réviser les informations lors de
la revue de la direction. D’autre part une
nouvelle exigence est ajoutée, et qui
consiste à identifier les parties intéressées
qui sont pertinentes dans le cadre du SMQ
et leurs exigences.
1-9) Les principaux avantages de la norme ISO 9001 : 2015
Les principaux avantages de la norme ISO 9001 :2015 sont les suivants :
- Plus d’importance à l’implication de la Direction ;
- L’approche par les risques qui aide à traiter les risques et opportunités ;
- Structure et termes communs aux autres normes de système de management ;
- Utilisation plus facile pour les organisations de service ;
- Moins d’exigences pour les procédures documentées ;

- Evaluation globale du contexte de l’organisme qui permet de mieux établir les parties
intéressées de l’organisme et leurs attentes ;
- Prise en compte de toutes les parties intéressées pertinentes dans l’organisme ;
-Conquête de nouveaux marchés, pour certains clients, la conformité à ISO 9001 est un
atout essentiel.
2-) APPROCHE PROCESSUS
2-1-1) Définition et Objectif
Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des

éléments d’entrée en éléments de sortie en y apportant de la valeur ajoutée. Ainsi, toute tâche,
toute activité qui génère un produit ou un service constitue un processus, ou un enchaînement
de processus. Il implique une vision transversale du fonctionnement de l’entreprise car la vie
de celle-ci est composée d’une succession d’activités aboutissant à un (des) résultat(s).
L’approche processus consiste à identifier et manager méthodiquement les processus

qualité utilisés dans un organisme (ainsi que les interactions de ces processus Qualité). Cette
approche suppose notamment la représentation de l’architecture dynamique de ce qui se fait
dans l’organisme (représentation de l’ensemble des processus Qualité, de leurs séquences et
de leurs interactions) : Cartographie des processus. Les processus sont donc les activités
qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits
ou prestations qui satisferont cette demande. Le client, qu’il soit externe ou interne est au
cœur du concept de processus. L’approche processus constitue un outil très intéressant pour
développer la responsabilisation des personnes son efficacité n’est plus à démontrer car elle
permet de résoudre les dysfonctionnements internes, visant à rendre une organisation plus
performante ou lorsqu’il est devenu nécessaire de s’adapter à de nouveaux enjeux. De façon
synthétique, l’approche processus a pour principaux objectifs :
 de mettre le client (interne ou externe) au centre de l’approche ;

 de remodeler l’organisation avec une approche processus et non plus service ;
 de permettre de mesurer l’activité des différents processus cartographiés ;
 de piloter l’amélioration des processus suivis ;
 de mettre en place les points de contrôle nécessaire au suivi ;
 de mettre en place et de faire vivre un contrat d’objectif ;

 de travailler à l’amélioration des relations entre services et au décloisonnement.
2-1-2) Aperçu sur l’Approche Processus
L'«approche processus» désigne l'application d'un système de processus au sein d'un

organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en
vue d'obtenir le résultat souhaité. La partie management de la Norme ISO 17025 de 2005
encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et
de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la
satisfaction des clients par le respect de leurs exigences (COZ, EDMOND, 2002).
2-1-3) Description d’un Processus
Un processus est caractérisé par :
 Un nom ;
 des entrées ou ressources qui sont des éléments entrant ou produits, consommés par le
processus, nécessaires à l’élaboration du produit, généralement sortant d’un processus amont ;
 des sorties ou résultats qui sont des éléments sortant ou produits issus d’un processus,
généralement destiné à devenir l’intrant d’un processus aval. ;
 une suite d’activités qui transforment les entrées en sorties apportant une valeur
ajoutée.
De façon simplifiée, un processus peut être représenté par le schéma ci-dessous :
Figure 11: Représentation d’un processus (source cours Normes et normalisation)
Un exemple de démarche qui nous a aidés à répondre aux questions suivantes :

 quelles matières, quelles informations documentées, quels outils ? (entrées) ;
 quel intitulé, quelles activités, exigences, contraintes ? (processus) ;
F: fournisseur,
 quels produits, quelles informations documentées ? (sorties) ;
C: client
 comment, quelles inspections ? (méthodes) ;
 quel est le niveau de la performance ? (indicateurs) ;
 qui, avec quelles compétences ? (personnel) ;
 avec quoi, quelles machines, quels équipements ? (ressources matérielles)
Méthode Indicateurs
Eléments d’entrée Processus Eléments de sortie
Personnel Ressources matérielles
Figure 12: Représentation des sources de questions d’un processus
2-1-4) Relation entre deux Processus
Entre deux processus il y a une relation de type client fournisseur:
 Les données de sortie du processus ¨n¨ sont les données d’entrée du processus n+1;
 Le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un résultat qui peut
être un produit mais aussi un service ou une prestation;
Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base d’amélioration
continue, on voit vite que l’activité n devrait se faire sur des spécifications qui satisfont n+1
(le client);- n+1 (le client) devrait donner du feed-back à n au regard de son résultat livré.
Figure 13 : Relation entre deux processus

2-1-5) Types de Processus
La norme ISO 9001 :2000 distingue 3 grandes familles de processus qui sont:
 Les processus opérationnels ou de réalisation: Ils contribuent à la réalisation du

produit ou service de l’entreprise et ils agissent directement sur la satisfaction des clients et la
rémunération de l’entreprise ;
 Les processus de support : Également appelés processus de soutien, ils concernent
les paragraphes 6.1, 6.2, 6.3 et 6.4, c’est-à-dire les étapes et systèmes dédiés aux ressources
humaines (implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux
infrastructures (6.3). Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres
processus par l’apport de ressources nécessaires;
 Les processus de direction ou processus de management: Ils concernent les
paragraphes 4. 5. 8.2.2, 8.4, 8.5. Ils sont le nerf du système, participent et contribuent en effet
à la détermination, à l’élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans
l’organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les
pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la revue de direction, le pilotage de
l’amélioration continue, le management de la qualité.
 Les processus de l’amélioration continue :
Ils constituent une nouveauté, autre fois associés aux processus de management, ils se sont
vus dissociés de ces derniers par la dernière version de la norme ISO 9001 : 2008, qui en a fait
un type de processus à part entière. Ils sont l’incarnation du souci permanent de la qualité qui
se traduit par la pensée de Deming, le fameux PDCA (plan, do, check, act).
Afin de continuer le bouclage du cycle d’amélioration continue, la norme ISO

17025 :2005, demande de prendre en compte les « travaux d’essai et/ou d’étalonnage non
conformes », les « réclamations » et les « audits internes » qui alimentent le cycle.
Ces dysfonctionnements déclenchent des « actions correctives » et des « actions

préventives », qui permettent de travailler sur les causes des problèmes rencontrés afin de les
éliminer définitivement. Le cycle sera complet avec les « revues de direction » qui font
périodiquement le bilan du fonctionnement du système de management.

2-1-7) Les Etapes de l’Approche Processus
La mise en œuvre et la maîtrise de l’approche processus comporte cinq étapes

principales :
 Identification des macros processus: Il s’agit de déterminer le périmètre des

processus.
 Etat des lieux : Il s’agit de déterminer les étapes du processus et leur cheminement,
les interactions entre les processus et de faire une analyse de ces processus. Chaque processus
étant fournisseur du processus suivant, la prestation de chacun en terme de qualité et de délais
va avoir des répercussions sur la prestation du processus suivant et donc sur la prestation de
service au final.
 Détermination des objectifs, indicateurs et tableaux de bord: Il convient de se
fixer des objectifs à atteindre et de mesurer la qualité en recueillant des informations
structurées sous forme d’indicateurs présentant des données qualitatives (des éléments
descriptifs, des commentaires, des opinions) et des données quantitatives (des chiffres, des
indices).
Les indicateurs qualité peuvent être classées en trois catégories.
 Les indicateurs de satisfaction : Ce sont les indicateurs issus de dispositifs d’écoute et

d’enquête multiples. Ils sont généralement présentés sous forme d’informations qualitatives
qui peuvent être complétées par des indices chiffrés ou qui font apparaître les commentaires,
les explications et les suggestions des bénéficiaires.
 Les indicateurs de conformité des produits et des services : Les indicateurs de
conformité permettent de savoir, par des mesures internes au service, si les niveaux de
conformité des produits ou services sont atteints ou non.
2-1-8) La Cartographie des Processus
L’approche processus est une méthode d’analyse et de modélisation dont un des

objectifs est le travail collectif pour une amélioration de l’efficacité d’une organisation.
Le résultat de l’identification des processus doit être clair, compris par un grand
nombre d’acteurs et facilement partageable.
Une représentation graphique des résultats de l’identification des processus est

recommandée par la majorité des consultants et experts dans le domaine : c’est la cartographie
des processus.
La cartographie des processus d’un organisme est donc une façon graphique de
restituer l’identification des processus et leur interaction.
La figure 14 illustre le système de management de la qualité basé sur les processus,

décrit dans la famille des normes ISO 9000. Cette représentation montre le rôle significatif
joué par les parties intéressées pour fournir les éléments d’entrée à l’organisation. La
surveillance de la satisfaction des parties intéressées exige l’évaluation des informations
concernant leur perception sur le niveau de réponse de l’organisme à leurs besoins et attentes.
Le modèle de la figure ci-dessous présente la description du processus de façon simplifiée.
Figure 14: Modèle d’un système de management de la qualité basé sur des processus
2-2) L'APPROCHE RISQUE
La grande nouveauté dans un système management qualité ISO 9001 version 2015. Dans la
norme ISO 9001 2015, le terme risque apparaît 50 fois seul ou en combinaison (13 fois) avec
le mot opportunité. Le risque est défini par les normes ISO de systèmes de management,
comme « l’effet de l’incertitude ». Contrairement à l'idée reçue, l'opportunité n'est pas "le
côté positif" du risque. Une opportunité est un concours de circonstances qui rendent possible
de faire une action bien déterminée. Par contre la décision de saisir ou ne pas saisir une
opportunité peut être associée à un certain degré de prise de risque.
2-2-1) Les principales exigences de la norme ISO 9001 : 2015 relatives aux risques et
opportunités
Le Management des risques est évoqué à plusieurs endroits de la norme ISO 9001 : 2015
 L'approche par les risques est brièvement expliquée dans l'introduction.
 L'organisme doit prendre en compte les risques et opportunités lors de la détermination
des processus nécessaires au système de management de la qualité. (§ 4)
 La direction doit promouvoir l’utilisation de l’approche processus et de l’approche par
les risques et que les risques et les opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur la

conformité des produits et des services et sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client
sont déterminés et pris en compte. (§ 5)
 L’organisme doit déterminer les risques et opportunités qu’il est nécessaire de prendre
en compte pour donner l’assurance que l'efficacité du SMQ, accroître les effets souhaitables,
prévenir ou réduire les effets indésirables et s’améliorer. (§ 6)
 La notion du risque n'apparait pas explicitement dans les chapitres 7 et 8 mais.
Toutefois l'usage des termes "approprié" ou "adapté" dans ces 2 chapitres fait intervenir
l'approche par les risques d'une façon implicite.
 L’efficacité des actions mises en œuvre face aux risques et opportunités doivent
figurer parmi les données et informations que l'organisme doit régulièrement analyser. (§ 9)
 L'organisme doit mettre à jour les risques et opportunités déterminés durant la
planification, si nécessaire lorsqu'il s'agit de traiter les non-conformités et/ou entreprendre des
actions correctives. (§ 10)
2-2-2) L'approche par les risques appliqués à l'entreprise:
L'approche par les risques peut être mise en œuvre selon la démarche suivante :
 Etape 1 : Identifier les risques et opportunités :

L'identification des risques peut être faite en association avec les activités faisant partie des
processus. Le passage en revue de toutes les activités identifiée permet d'établir une liste la
plus exhaustive possible des risques et opportunités liés à ces activités.
 Etape 2 : Analyser les risques en vue de les prioriser :

Plusieurs critères peuvent être employés pour prioriser dépendent de leur criticité en relation
avec leur impacts potentiels sur la conformité et service. Le niveau de criticité peut être
attribué sous la forme d'une note (de 1 à 5 par exemple). La fréquence d'occurrences peut être
utilisée comme un autre facteur d'appréciation qui peut aussi être noté de la même façon. Un
Score global peut être obtenu par la multiplication des scores de criticité et d'occurrence.
 Etape 3 : Planifier les actions à entreprendre en vue de mitiger les risques :
Les options face aux risques peuvent comprendre : éviter le risque, prendre le risque afin de
saisir une opportunité, éliminer la source du risque, modifier la probabilité d’apparition ou les
conséquences, partager le risque ou maintenir le risque sur la base d’une décision éclairée.
Les opportunités peuvent conduire à l’adoption de nouvelles pratiques, au lancement de
nouveaux produits, à l’ouverture à de nouveaux marchés, à la conquête de nouveaux clients, à

l’instauration de partenariats, à l’utilisation d’une nouvelle technologie et d’autres possibilités
souhaitables et viables de répondre aux besoins de l’organisme ou de ses clients. La définition
de l'horizon temporel des actions et leur priorisation doit être faite en concordance avec les
scores établis dans l'étape précédente.
 Etape 4 : Mettre en œuvre les actions entreprises :

Le responsable de processus en question est chargé de veiller au bon déroulement des actions
selon le timing imparti et rend compte sur l’état d’avancements à la direction.
 Etape 5 : Evaluer l'efficacité des actions entreprises :

Une action peut être jugée comme efficace si elle est achevée dans les délais impartis et que
l'effet non-désiré qui pouvait être engendré par le risque objet de cette action (ou l'effet désiré
attendu de l'opportunité) a bien été maitrisé de la façon souhaité. Le score de l'efficacité peut
être donné sous la forme d'une note sur une échelle (de 1à 5 par exemple) ou sous la forme
d'un pourcentage (%) ou autre.
 Etape 6 : Mettre en place des plans d’actions

La méthode déployée précédemment (étape 1 à 5) conduit tout naturellement à la mise en
œuvre d’actions préventives permettant de supprimer les causes identifiées. L’efficacité des
actions sera de s’assurer que les causes ont bien été éliminées par la mise en place des
solutions. Une fois l’efficacité obtenue, on peut refaire l’évaluation de la criticité. (MOTET
Gilles, 2009)

CHAPITRE II : MATERIELS ET METHODE
CHAPITRE II : MATERIELS ET METHODE
Outils Etapes Résultats
- Check-list ISO 9001-2015

-Rapport du diagnostic
-Observation visuelle
-Consultation - Identification des processus
documentaire Etat des lieux
-Identification des non-
-Entretien (QQOQCCP)
conformités
- Brainstorming Recherche et classification

des causes de non Causes de non
-Diagramme
conformités conformités identifiés
d’ISHIKAWA
- Enjeux internes et externes identifiés

-Domaine d’application défini
Analyse du contexte de - Parties intéressées pertinentes
-PDCA
l’organisme sur la base de déterminées
-Analyse SWOT/PESTEL
l’ISO 9001 : 2015 - Risques liés aux activités de
- AMDEC
l’entreprise déterminés
Actions correctives et
implémentation
Figure 15: Schéma synoptique du travail effectué

I. Etat des lieux
L’état des lieux est la phase la plus importante et la base même de notre étude. Dans cette partie,
nous avons utilisé une check-list basée sur la norme ISO 9001 : 2015, l’observation
visuelle, le QQOQCCP et la consultation documentaire afin d’identifier les processus présentes
dans l’entreprise ainsi que les non-conformités.
A. Identification des processus
L’identification des processus a été possible grâce aux observations visuelles qui ont été
effectuées d’une manière continue et celles-ci se réalisent au quotidien. Elles consistaient à suivre
quotidiennement les activités effectuées à chaque poste de travail depuis l’arrivée des intrants
jusqu’à leur analyse ainsi que l’interconnexion existant entre les services.
L’entretien avec les employés et les cadres de chaque service a été réalisé grâce à l’outil
QQOQCCP. Cet outil de pointe nous a permis de déceler tous les différents aspects d’un sujet en
vue de collecter les données nécessaires et suffisantes pour analyser un problème et rendre
compte d’une situation. Le QQOQCCP est une technique de structuration d'un sujet sur la base des
questions Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.
Tableau 5 : Analyse au moyen de l’outil QQOQCCP
QQOQCCP Description Question à poser Cibles

Quoi ? Description de la De quoi s’agit-il ? Objet, actions,
procédés,
problématique, de la Que s’est-il passé ?
tâche, de phase, opération,
Qu’observe-t-on ?
machine…
l’activité
Qui ? Description des Qui est concerné ? Personnel, clients,
personnes
Qui a détecté le fournisseurs…
concernées, des
problème ?
parties
prenantes, des
intervenants
Où ? Description des Où cela-s’est-il Lieux, atelier, poste,
lieux
produit? machine…

Où cela se passe-t-
il ?
Sur quel poste ?
Quelle machine ?
Quand ? Description du Quel moment ? Mois, jours, heures,
moment, de la durée, Combien de fois par date, fréquence,
de la fréquence. planning, délais
cycle ?
Depuis quand ?
Comment ? Description des De quelle manière ? Moyens, fournitures,
méthodes,
Dans quelle procédures, mode
des modes opératoire
circonstance ?
opératoires, des
manières de faire
Combien ? Description des Quel coût ? Budget, pertes,
moyens, du nombre de
Quels moyens ?
ressources…
matériel, des
Quelles ressources ?
équipements
Pourquoi ? Description des Dans quel but ? Action corrective,
raisons, des action
Quelle finalité ?
causes, des objectifs préventive, former,
atteindre
les objectifs
Le travail résultant de cet entretien nous a permis d’identifier les processus présents dans
l’entreprise grâce aux fiches d’identification de processus.
Tableau 6 : Fiche d’identification d’un processus
FICHE D’IDENTIFICATION DU PROCESSUS

Date de dernière mise à jour : Indice de révision :
Domaine :
Approuvée le: Par : Visa :

Finalité :
Responsable du processus :
Indicateurs de performance :
Activités :
Données d’entrées :
Données de sorties :
Processus amont :
Processus aval :
Documents associés :
B- Identification des non-conformités
L’identification des non-conformités s’est réalisée grâce à une check-list élaborée sur la base de la
norme ISO 9001 : 2015. La check-list a pour objectif de relever les écarts entre les
exigences du référentiel et les dispositions existantes.
A cet effet, nous avons élaboré une check-list suivant les exigences de la norme ISO 9001 : 2015.
C’est un outil qui permet d’évaluer la conformité d’un système ou d’un processus par
rapport aux exigences d’un référentiel connu ou d’évaluer les points clés de la maîtrise
d’un système ou d’un processus. Elle est simple mais efficace, et permet de lister de manière
exhaustive des opérations ou des contrôles à effectuer. L’intérêt d’une check-list réside dans

le fait qu’elle peut combiner le mode opératoire et l’enregistrement des opérations sur un
même document. Elle se comporte de telle manière où on y retrouve les exigences de ladite
norme, la colonne pour les exigences satisfaisante, celle pour les exigences non-satisfaisante,
partiellement satisfaisante et enfin, celle réservée pour les remarques.
L’extrait se présente comme suit :
Tableau 7 : Extrait de la Check-list pour l’évaluation du système par rapport aux exigences de la
norme IS0 9001 : 2015
N° Réf EXIGENCES S PS NS REMARQUES
4. CONTEXTE DE L’ORGANISME
1 4.1 Les enjeux externes et
internes de
l’entreprise sont-ils
déterminés ?
2 4.2 Les besoins et attentes des

parties
intéressées sont-ils
connus ?
3 4.3 Le domaine d’application

du SMQ
de l’entreprise est-il établit
?
4 4.4 Les processus nécessaires

au
système de management
de la
Qualité sont-ils déterminés
et appliqués
dans tout l'organisme ?
La définition des abréviations de cette check-list se présente comme suit :

 Satisfait : S
 Partiellement satisfait : PS
 Non- satisfait : NS
Pour calculer la fréquence des exigences satisfaisantes, exigences partiellement satisfaisantes

et exigences non satisfaisantes, nous avons utilisé la formule suivante :
II. Recherche des causes des non-conformités
Pour rechercher les causes liées aux non conformités, nous avons utilisé le brainstorming.
A la suite de ceci, nous avons pu les catégoriser en famille de « M » grâce à la méthode des 6.
A. Brainstorming
Le Brainstorming est un outil qui permet de résoudre un problème en groupe en

recherchant les causes et les solutions. Encore appelé Remue-méninges, tempête d'idées,
créativité, brassage d'idées il fait partir des outils qualités utilisés pour la détermination des causes
d’un problème.
 Objectif : Résoudre un problème en groupe de progrès en recherchant les causes de

non conformités et les solutions.
 Mode opératoire : Le déroulement du Brainstorming peut-être : décrit en trois

étapes (chaque phase pouvant se dérouler sur plusieurs séances).
- Phase de recherche : les participants expriment les uns les autres toutes les idées leur venant à
l’esprit sans restriction. L’exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l’autre dit
et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée ;
- Phase de regroupement et de combinaison des idées : le groupe cherche à exploiter et à améliorer

les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des
modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées et d’autres au contraire
insensées.

- Phase de conclusion : au terme de l’exercice, il faudra faire l’analyse des causes suspectées et
des solutions proposées : discerner celles du domaine du réalisable de celles du domaine de
l’utopie.
Les séances de Brainstorming organisées avec les employés ont permis de rechercher les
causes de non - conformités au sein de l’entreprise.
B. Diagramme d’Ishikawa
Cet outil a été utilisé pour représenter les causes des non-conformités retrouvées à l’issu
du brainstorming.
M1 M2 M3
Effet
M4 M5 M6
Figure 16 : Illustration du diagramme d’Ishikawa
III-Analyse du contexte de l’organisme
Une fois l’état des lieux terminé, nous avons utilisé le plan d’action de la norme ISO 9001 : 2015
afin d’analyser le contexte de l’organisme. L’extrait du plan d’action selon la norme ISO 9001 :
2015 est présenté dans le tableau ci-dessous.
Tableau 8 : Extrait du plan d’action de la norme ISO 9001 version 2015
Chapitres de la norme Action principales Livrables

Chapitre 4 : Contexte de Déterminer les enjeux internes Matrice SWOT
l’organisme et externes de la
SODECOTON
Déterminer les parties Matrice des parties intéressées
intéressées et leurs exigences
Identifier les orientations Document orientations
stratégiques de la stratégiques
SODECOTON
Etablir le domaine Document domaine
d’application du SMQ d’application
Identifier les processus et les Cartographie des processus et
pilotes processus Fiche d’identification des
processus
Définir les interactions entre Matrice des interactions
les processus
Identifier les indicateurs de Tableau de bord des
surveillance des processus indicateurs
Chapitre 5 : Leadership Etablir la politique qualité, les Document politique qualité
objectifs qualités Plan stratégique
Définir les responsabilités et Fiches de postes
les autorités et les organigramme
communiquer au sein de
l’organisme
Chapitre 6 : Planification Déterminer les risques et Procédure gestion des risques
opportunités liés à chaque et opportunités
processus Document analyse des risques
et opportunités
III-1-Détermination des enjeux internes et externes
La détermination des enjeux internes et externes s’est faite grâce aux outils tels que le SWOT et le
PESTEL.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et
externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les
effets des faiblesses et des menaces. La plupart du temps cette analyse est conduite sous la
forme de réunions rassemblant des personnes concernées par la stratégie ou des experts.

 Les forces : ce sont les aspects positifs internes à l'entreprise et sur lesquels on peut bâtir
dans le futur.
 Les faiblesses : ce sont les aspects négatifs internes à l’entreprise pour lesquels des marges
d'amélioration importantes existent.
 Les opportunités : ce sont les possibilités positives d’origine externe dont l’entreprise peut
tirer parti en tenant compte des forces et des faiblesses actuelles.
 Les menaces : ce sont les problèmes, les obstacles et les contraintes extérieurs qui
peuvent empêcher le développement de l’entreprise.
Méthodologie de réalisation de l’analyse SWOT :
Figure 17: Etapes de réalisation de l’analyse SWOT
 L’objet de l’analyse :
L’objectif de l’application de l’analyse SWOT au sein de la SODECOTON est de déterminer les

enjeux internes et externes par rapport à son orientation stratégique afin de répondre aux
exigences du chapitre 4 (Contexte de l’organisme) de la norme ISO 9001 version 2015.
 Périmètre de l’analyse :
L’étendu du champ d’étude couvre tous les processus internes de la SODECOTON ainsi que tous
les composantes de son macro et micro environnement.

 Préparation des réunions :
La technique que nous avons utilisée pour la recherche des idées est la technique de
Brainstorming. Nous avons planifié des réunions avec les personnes nécessaires pour collecter le
maximum d’idées utiles pour notre analyse.
 Identification et étude des quatre facteurs de l’analyse SWOT :
Pour aider les membres du groupe du travail à identifier les différentes composantes de
l’analyse SWOT, nous avons préparé une liste de questions pour faciliter la tâche de
génération des idées.
Tableau 9 : Liste des questions utilisées pendant l’analyse SWOT
Forces et Faiblesses Opportunités et menaces

Quel est le niveau de satisfaction de la - Dans le secteur, les fournisseurs ont-ils
clientèle ? la capacité d’exercer une pression sur
- Comment fonctionnent les mécanismes l'entreprise ?
de communication dans l’entreprise ? - Peut-on imaginer que les
- Quel est le niveau de satisfaction des produits/services actuellement fabriqués et
employé(e)s ? proposés soient un jour concurrencés par
- Les employé(e)s possèdent-ils une d’autres produits ou services ?
formation et une expérience suffisante ? - La concurrence entre les firmes existantes
- Combien a-t-on de niveaux hiérarchiques ? dans le secteur est-elle intense ou faible ?
- Les équipements sont-ils adéquats ? - L’entreprise a-t-elle de bonnes relations
-L’entreprise est-elle financée avec les établissements financiers ?
adéquatement - L’évolution de l’environnement
? technologique agit-il positivement ou
- Quelles sont les avantages concurrentiels négativement sur la situation de l’entreprise?
de l'entreprise ? - Y a-t-il des possibilités de partenariat
- La réputation de l'entreprise est-elle avec d’autres acteurs du marché ?
solide ? - Pouvez-vous profiter de la mondialisation
- L'entreprise possède-elle suffisamment avec l’ouverture de nouveau marché ?
d’expérience dans ses domaines d'activités ? - La conjoncture économique est-elle
- Quels sont les facteurs qui font perdre favorable ?
à l’entreprise des ventes ?

III-2-Détermination des parties intéressées
Faire la liste des parties intéressées pertinentes pour la SODECOTON consiste à rechercher
les parties, organisations, groupes ou individus, qui participent à la conformité des produits.
En raison de leur effet, sur l’aptitude à fournir en permanence des produits et services conformes
aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, les
organismes doivent déterminer :
- les "Parties Intéressées" qui sont "Pertinentes" dans le cadre du SMQ,
- les "exigences" de ces PIP dans le cadre du SMQ. Une fois déterminées, les organismes
doivent alors surveiller et revoir les informations relatives à ces PIP et à leurs exigences.
Pour mener à bien la réalisation et la sélection des parties intéressées nous avons fait des réunions
avec les chefs de processus afin de relever toutes les parties intéressées.
Après s’être entretenu avec les pilotes processus et les managers nous avons identifiés les
parties intéressés de la SODECOTON.
III-3- Intégration de l’approche risque
Afin de mettre en œuvre une approche par les risques à la SODECOTON, nous avons jugé utile
d’adopter une démarche méthodique basée sur le processus de management de risque décrit dans
la norme ISO 31000 version 2018 et d’utiliser la méthode AMDEC.
Le processus de management du risque proposé par la norme ISO 31000 version 2018 est
représenté par la figure 11 :

Figure 18 : Processus de management des risques selon la norme ISO 31000 version 2018
Le processus de management du risque présenté dans la norme ISO 31000 version 2018 est
constitué de cinq activités principales :
Activité 1 : Etablissement du contexte : L’organisme définit ses environnements internes et

externes et fixe ses objectifs. Il établit le contexte dans lequel évoluent le processus de
management du risque (objectifs et domaine d’application) et les critères d’évaluation du
risque.
Activité 2 : Appréciation du risque : Il s’agit de l’identification, l’analyse et l’évaluation du

risque.
Activité 3 : Traitement du risque : L’organisme définit les actions à mettre en place pour modifier
le risque
Activité 4 : Surveillance et revue : L’organisme s’assure que sa gestion du risque est efficace.
En effet, il identifie les éléments qui ont pu changer dans son environnement, tire des
conclusions et anticipe les risques à venir.

Activité 5 : Communication et concertation : Les parties intéressées sont consultées et un plan de
communication est réalisé.
L’application de la méthode AMDEC nécessite de passer par sept étapes représentées dans la
figure ci-dessous :
Figure 19 : Etapes de la méthode AMDEC
L’activité 1 : Etablissement du contexte
Après avoir défini le domaine d’application et les objectifs de l’approche par les risques ainsi que
la méthode utilisée, il ne nous reste qu’à définir les paramètres que nous allons utiliser pendant
l’évaluation du risque.
 Les critères utilisés pour mesurer Les risques
La méthode AMDEC nécessite le calcul de l’IPR (Indice de Priorité du Risque) de chaque risque
identifié. Pour ce faire, nous devons estimer 3 critères qui sont :
-La fréquence ou la probabilité d’apparition du risque notée F
-La gravité des conséquences du risque notée G
-La détection de l’apparition du risque notée D

L’IPR se calculera alors de la façon suivante : IPR = F x G x D
 Echelles de cotation de la gravité, de la probabilité, de la détectabilité et de la

criticité des risques
Puisque l’entreprise ne possède pas des historiques permettant d’estimer statistiquement la

gravité G, la probabilité P et la détectabilité D, nous avons adopté une analyse qualitative
des risques. En effet, l’estimation de ces trois paramètres est basée sur le retour d’expérience des
pilotes de chaque processus analysé. Pour ce faire, nous avons proposé d’utiliser des échelles
de cotation pour l’évaluation des risques.
Dans notre analyse, nous avons choisi d’utiliser quatre (4) niveaux pour l’évaluation de nos
risques.
Tableau 10 : Echelle de cotation de la gravité
Niveau Impact Description

1 Faible Aucun effet sur la poursuite du processus
2 Moyenne Nécessité d’une légère intervention

3 Forte Nécessité d’une sérieuse intervention
4 Intolérable Impossibilité de la poursuite du processus
Tableau 11: Echelle de cotation de la fréquence
Niveau Impact Description

1 Rare Une fois par trimestre
2 Peu fréquent Une fois par mois
3 Fréquent Une fois par semaine
4 Très fréquent Quotidien
Tableau 12 : Echelle de cotation de la détectabilité
Niveau Coefficient de non détection Description

1 0,25 Risque facile à détecter
2 0,5 Risque peut être détecté
3 0,75 Risque difficile à détecter
4 1 Risque ne peut être détecté

Tableau 13 : Echelle de cotation de la maîtrise du risque
Niveau Maîtrise du risque Description

1 0,25 Parfaitement maîtrisé
2 0,5 Partiellement maîtrisé
3 0,75 Peu maîtrisé ou mesure mise en place peu efficace
4 1 Non maîtrisé, aucune maîtrise n’est mise en place
Tableau 14 : Matrice de criticité
Fréquence
1 2 3 4
1 0,0625 0,25 0,5625 1 0,25 Maitrise du risque
2
Gravité 0,25 1 2,25 4 0,50
3 0,5625 2,25 5,0625 9 0,75
4 1 4 9 16 1
0,25 0,5 0,75 1
Non détection
Après l’établissement de la matrice de criticité, Nous allons déterminer la limite d’acceptabilité du

risque par fixation du seuil pour hiérarchiser et prioriser le traitement des risques.
Tableau 15 : Echelle de criticité
Criticité Définition
Entre 0 et 1 (1 exclu) Le risque est considéré acceptable
Entre 1 et 3 (3 exclu) Le risque est considéré critique et donc il est souhaitable d’envisager des
actions à court et moyen terme pour le traiter
Supérieur ou égal à 3 Le risque est considéré inacceptable et donc il faut prendre des actions
immédiates pour le traiter.
L’activité 2 : Identification du contexte

Après avoir établi le contexte de l’approche par les risques et après avoir choisi l’outil nécessaire
et fixé les différents paramètres du risque ; nous avons commencé la phase de l’appréciation du
risque. La première étape dans cette phase est l’identification des risques. Il s’agit de réaliser
l’inventaire des risques en dressant une liste des risques auxquels tous les processus de l’entreprise
peuvent être confrontés. Nous avons choisi la technique de Brainstorming pour la recherche et
l’identification des risques. Avant de commencer, il est nécessaire de construire un groupe de
travail.
 La constitution du groupe de travail
La méthode AMDEC est une méthode de caractère prédictif basée sur l’expérience. Il est donc très
important de recourir à des expériences afin de neutraliser le caractère subjectif des analyses.
Le tableau suivant montre les acteurs de la démarche AMDEC
Tableau 16 : Acteurs de la démarche AMDEC
Nom du participant Fonction du participant

Mme Habi Lamine Chef de division QHSE
M.Dahirou Adamou Chef Service qualité des huileries
M. Lawane Chef service environnement
M. Abdoulaziz Chef service sécurité incendie
M. Adama Chef d’équipe QHSE
Mairama Balkissou Stagiaire
Bouba Pierre Stagiaire
L’activité 3 : Analyse du risque
Après avoir déterminé les risques possibles liés à chaque activité du processus, une analyse des
risques est réalisée afin d’identifier la nature des causes responsables de l’apparition de ces risques
pour pouvoir par la suite dans la phase de traitement donner les actions adéquates face aux
différents risques identifiés.
L’activité 4 : Evaluation du risque
Cette phase consiste à estimer la gravité G, la fréquence F, et la détectabilité D des risques

identifiés pour pouvoir par la suite calculer leur criticité. Puisque nous avons adopté une approche
qualitative, l’estimation de ces deux paramètres est basée sur l’expérience du pilote processus
concerné par l’analyse.
L’activité 5 : Traitement du risque

En se basant sur les causes identifiées pendant la phase d’analyse, la criticité calculée et la limite
d’acceptabilité du risque que nous avons définie, nous avons proposé le plan d’action nécessaire
pour traiter l’ensemble des risques qui sont jugés critiques.
L’activité 6 : Surveillance et revue
Après la mise en place des actions, il faut vérifier leur efficacité par un nouveau calcul des trois
paramètres G, F et D. et par la suite un calcul d’une nouvelle criticité Cr appelée criticité
résiduelle du risque.
Il faut noter qu’une action peut être qualifiée comme efficace si elle est terminée dans les délais et
que l’impact négatif engendré par le risque objet de cette action a bien été maîtrisé.
L’activité 7 : Communication et concertation
Après la mise en place de l’approche par les risques, il faut diffuser les résultats obtenus à toutes
les parties intéressées. Cette étape peut être réalisée en planifiant des réunions avec les parties
concernées dans le but de les impliquer dans le processus de management des risques

Chapitre III : RESULTATS ET DISCUSSION
CHAPITRE III : RESULTATS ET DISCUSSION
Dans ce chapitre, les résultats obtenus de la méthodologie adoptée sont présentés. Notamment les
résultats de l´état des lieux, de la recherche et de l’analyse des causes de non-conformités. De
même que les discussions issues de ces différents résultats.
I-Résultats de l’état des lieux
A-Identification des processus de l’entreprise
Elle est représentée dans le tableau ci-dessous :
Tableau 17 : Identification des processus de la SODECOTON
N° Nom Fonctions
PROCESSUS DE MANAGEMENT
 Définition des lignes directrices pour le pilotage opérationnel de
l’entreprise ;
Piloter et  Intégration de tous les collaborateurs concernés ;
M1
déployer  Initiation et suivi des actions et ressources nécessaires à la mise en œuvre
des lignes directrices et analyse des résultats pour effectuer leur révision
régulière.
 Réalisation de l’analyse du bon fonctionnement de tous les processus de
l’entreprise notamment à travers des données présentées dans des tableaux
de bord,
 Déclenchement et suivi des actions d’amélioration à chaque fois qu’un
Analyser et processus (ou un ensemble de processus) n’atteint pas ses objectifs. Ce
M2
améliorer processus doit fonctionner à deux niveaux :
 Au niveau de chaque processus sous la responsabilité du responsable
processus,
 Au niveau de l’entreprise dans son ensemble, sous la responsabilité de
la direction générale.
M3 Contrôler et  Mise en place des contrôles pertinents, en partant des exigences et des
corriger risques, pour détecter des anomalies net de procéder à leur correction,
 Vérification du bon fonctionnement des activités de contrôle et de
correction, dont notamment dans leur rôle de fournisseur de données au
processus Manager les processus,
 Vérification de la pertinence des contrôles par rapport aux exigences et aux
risques.

PROCESSUS DE REALISATION
R1 Produire fibre Le responsable du processus s’assure de la conformité et de la cohérence du
coton et graine processus par rapport aux exigences internes (le système de management)
R2 Produire Huile
et aux exigences clients. Il est garant du déploiement, au niveau de son
Diamaor et
processus des objectifs généraux issus des axes stratégiques déterminés par
aliment pour
la direction.
bétail
Il est garant de l’efficacité et de l’efficience du processus notamment par
R3 Gérer le
l’évaluation des ressources allouées.
marketing,
Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son
commercialiser
environnement extérieur.
et vendre
PROCESSUS DE SUPPORT
S1 Achats et  Approvisionnement en matières premières et composants nécessaires à la
stockage production,
 Définition de la stratégie achat en collaboration avec la direction
générale de l’entreprise,
 Négociation des contrats d’achats et coordination de la chaîne logistique
et les flux. Deux sous processus seront nécessaire : approvisionnement et
stockage.
S1 Maintenance  Organisation des ressources de maintenance,
industrielle  Gestion des activités de maintenance,
 Participation aux activités d’amélioration continue.
S3 Finance et  Coordination et supervision des activités de comptabilité, trésorerie,
comptabilité gestion de fonds,
 Proposition d’une politique financière à court, moyen et long terme,
(Deux sous processus seront nécessaire: trésorerie et comptabilité).
S4 Système  Diagnostic des besoins métiers des utilisateurs,
information  Sélection des priorités de développement du système d’information
métier et fixation des objectifs (délai, budget, performance),
 Coordination du travail des intervenants (chefs de projet, développeurs,
consultants),
 Accompagnement du changement en organisant des formations et en
concevant divers supports.
S5 Transport et  Evaluation des besoins et des impératifs d’exploitation d’une

infrastructures infrastructure,
 Détermination des solutions technico-économiques,

 Définition des moyens humains, matériels, et financiers d’un projet,
 Contrôle de la conformité d’exploitation,
Contrôle de la réalisation d’une prestation,
 Repérage des dégradations ou incidents,
 Préconisation des programmes d’entretien et des travaux,
 Rédaction de rapports d’activité,
 Apport d’une assistance technique,
 Coordination des opérations d’entretien et de maintenance des
infrastructures,
Ce processus sera découpé en trois sous processus :
 Parc de matériel roulant,
 Transport,
 Génie civil.
S6 GRH  Administration du personnel (contrats, lois et règlements, contrôle…)
 Gestion du personnel (acquisition des RH, gestion des rémunérations,
gestion de la formation),
 Communication et information,
 Amélioration des conditions de travail.
B-Description du sous processus Contrôler, corriger

MAITRISE DES SOUS PROCESSUS
Activités Responsables Fonctionnement Documentation/ traçabilité

• Chef de division QHSE • Traiter et produire les rapports ; • Reporting au niveau du comité de Direction
• Chef de service environnement • Planifier et réaliser les audits au moins une(01) fois par mois; • Rapports Audits interne/externe, revue de
Contrôler et • Chef de service sécurité incendie • Les non conformités détectés au niveau de chaque processus par les acteurs processus
• Les pilotes des autres processus internes ou externes au processus sont analysés, et avec l’aide des acteurs un plan • Plans d’audits
corriger
d’action corrective est élaboré. • Formulaire de rapports
• Tableau de gestion de non-conformité
• Réaliser les audits et inspections internes une fois (01) par mois ;
Environneme • Chef de division QHSE • Rapport d’inspection et d’audit
• Réaliser les exigences et suivre l’évolution du PGES une (01) fois par trimestre ;
nt • Chef de service environnement • Rapport du PGES
• Evaluer de façon bihebdomadaire les levées des NC ;
• Directeur audit • Rapport bihebdomadaire
• Faire analyser les eaux de forages au moins une (01) fois par an ;
• Chef de division QHSE • Rapport mensuel des activités
• Mise à la disposition du personnel
• Chef de service sécurité incendie • Demande d’achat
des EPI appropriés en quantité et en qualité suffisante une fois par an ;
Sécurité • Les pilotes de tous les autres • Plan d’action issu du CHST
• Protection des infrastructures contre l’incendie ;
processus • Demande des Matériels
• Entretien du matériel de sécurité incendie pour la protection des infrastructures de
• Document de réception technique
l’entreprise ;
• Document de réception définitif
• Formation et recyclage des Agents en sécurité Incendie ;
• Rapport d’analyse des rondes
• Réception et analyse des différents rapports.
Documents de gestion :
• Magasiner • Demande de mise en consommation
• Gestionnaire • Recevoir les matériaux ; • Bon de retour
Gérer le stock • Chef de division QHSE • Les stocker ; • Ordre de transfert
• Chef service sécurité • Les dispatchés en fonction de la demande. • Bordereau d’expédition
• Chef service environnement • Bordereau de transmission
• Fiches de stock
Gestion du • Magasiner  Gestion et traitement des informations documentées
système des • Chef de division QHSE  Informations diverses
 Archivage
informations • Chef service sécurité
Chef service environnement

Rapport audit
Reporting (Comité Direction)
Gestion du système des
Tableau de gestion des NC informations
Gestion des informations Informations diverses
Rapport d’évaluation documentées
Document de réception
technique Archivage
Document de réception définitif
Demande de Matériel Sécurité Rapport présence gardiens

SST Transfert des documents
Rapport CHST Rapport d’analyse des rondes
Gardiennage
Rapport gardiennage Demande d’achat
Dotation EPI
Rapport mensuel des sites Plan d’action issu du CHST
SI
Rapport exercice incendies Rapport audit
d’activité mensuel
Contrôler et Corriger Rapport
Rapportdécadaires
d’accident Demande de matériel Traitement et production
Rapports Pré plan d’audit
de rapports
Rapport
Plan des sinistres
d’audits Lever des NC Reporting (Comité Direction)
Evaluation du personnel
Guide d’audit Tableau de gestion des NC
Formulaire de rapport Rapport d’évaluation
Gérer le stock
Rapports
Bon de précédents
transfert Réception matériaux Ordre de transfert
Lois,
DMC règlements, normes,… Bon de transfert
Stockage
Transmission des rapports
Fiche d’évaluation
Matériels dispatching Bordereau d’expédition
Bon de sortie
Sortie de matériels
Rapport inspection
PGES Environnement
PGES Rapport PGES
Planning audits divers (audit interne,
PU Plan d’action inspection
inspection conjointes)
Divers
Etats des besoins Inspections Diverses
Demande d’achats
Demande de matériels Sensibilisation
Fiche de présence
Support de sensibilisation Veille règlementaire
Espace vert
Plan aménagement espace vert
Figure 20 : Sous processus Contrôler, corriger PU finalisé
Rapport d'analyse environnementale

C- Les limites du système de management de la qualité de la SODECOTON
La Check-list ISO 9001 :2015 a été utilisé pour réaliser le diagnostic afin d’identifier les non-
conformités au sein de la SODECOTON :
Tableau 18 : Niveau de conformité des pratiques relatives au contexte de l’organisme
Chapitre 4 : CONTEXTE DE Total des Satisfait Partiellement Non

L’ORGANISME exigences satisfait satisfait
4/1) Compréhension de 2 0 0 2
l’organisme et de son contexte
4.2) Compréhension des besoins 3 0 1 2
et des attentes des parties
intéressées
4.3) Détermination du domaine 7 0 1 6
d’application du système de
management de la qualité
4.4) Système de management de 12 2 2 8
la qualité et processus
Total 24 8,33% 16,66% 75%
Niveau de conformité des pratiques relatives au contexte

de l'organisme
8%
Satisafait
17%
Partiellement Satisfait
Non satisfait
75%
Figure 21 : Niveau de conformité des pratiques relatives au Chapitre 4

Sur l’ensemble des exigences relatives au chapitre concernant le contexte de l’organisme,
nous remarquons que :
 Les enjeux externes et internes sont globalement connus mais ne sont pas
formellement identifiés et la détermination des risques et opportunités associés n’est
pas réalisée ;
 Les parties intéressées ne sont pas formellement identifiées, et les risques et

opportunités associés aux besoins et attentes des parties intéressées ne sont pas
déterminés ;
 Les preuves de l’écoute client ne sont pas disponibles ;
 Le domaine d’application du SMQ n’est pas défini sous la forme d’une information
documentée. Néanmoins, des entretiens que nous avons eu avec le directeur industriel,
il ressort que le périmètre de certification ISO 9001 version 2015 concernera
uniquement les activités de production de l’huile de coton raffinée dans les usines de
Garoua et de Maroua dans un premier temps ;
 La cartographie des processus est établie, ainsi qu’une trame de fiche processus. Les
critères de performance des processus métiers sont définis. Les processus ne sont pas
encore décrits et les interactions entre les processus ne sont pas déterminées.
Tableau 19 : Niveau de conformité des pratiques relatives au leadership
Chapitre 5 : LEADERSHIP Total des Satisfait Partiellement Non

exigences satisfait satisfait
5.1) Leadership et engagement 13 3 4 6
5.2) Politique 7 2 2 3
5.3) Rôles, responsabilités et 6 1 1 4

autorités au sein de
l’organisme
Total 26 23,08% 26,92% 50%
Bien que l’entreprise soit engagée, la politique qualité est établie mais n’est pas encore
validée par la direction. Par ailleurs, la forme de management participatif est celui

d’exécution, toutes les décisions sont centralisées à la direction générale. Toutefois, les
employés sont polyvalents, ce qui montre l’efficacité du système de rotation des employés.
Niveau de conformité des pratiques relatives au

leadership
23% Satisafait
Partiellement satisfait
50% Non satisfait
27%
Figure 22: Niveau de conformité des pratiques relatives au chapitre 5
Tableau 20: Niveau de conformité des pratiques relatives à la planification
Chapitre 6 : Total des Satisfait Partiellement Non satisfait

PLANIFICATION exigences satisfait
6.1) Actions à mettre en 8 1 1 6
œuvre face aux risques et
opportunités
6.2) Objectifs qualités et 14 1 4 9
planification pour les
atteindre
6.3) Planification des 5 0 2 3
modifications
Total 27 7,41% 25,92% 66,67%

Niveau de conformité des pratiques relatives à la
planification
7%
Satisfait
26% Partellement satisfait
Non satisfait
67%
Dans le chapitre relatif à la planification, nous remarquons un manque de planification des

modifications. Les risques et opportunités ne sont pas identifiés et la planification face aux
risques et opportunités n’est pas effective. Seuls les objectifs de production sont établis et
suivi.
Tableau 21 : Niveau de conformité des pratiques relatives au support
Chapitre 7 : SUPPORT Total des Satisfait Partiellement Non satisfait

exigences satisfait
7.1) Ressources 17 4 3 10
7.2) Compétences 4 2 1 1
7.3) Sensibilisation 4 0 3 1
7.4) Communication 5 5 0 0
7.5) Informations 13 5 6 2
documentées
Total 43 37,21% 30,23% 32,56%
Sur l’ensemble des exigences relatives au chapitre concernant le support, nous remarquons
que :
 La mise à disposition des ressources n’est pas toujours effectuée dans les délais
souhaités, ce qui occasionne souvent des ruptures de stocks et des problèmes de

maintenance (utilisation des pièces de rechange usagée lorsque les pièces
commandées n’arrivent pas à temps lors des arrêts pour gros travaux) ;
 Certains employés n’ont pas conscience de l’importance du SMQ étant donné que la
politique qualité n’est pas communiquée, d’où on peut voir certains employés qui ne
respectent pas les bonnes pratiques d’hygiène et de fabrication.
Niveau de conformité des pratiques relatives au support
33% 37% Satisfait

Non satisfait
30%
Tableau 22: Niveau de conformité des pratiques relatives à la réalisation des activités
opérationnelles
Chapitre 8 : REALISATION Total des Satisfait Partiellement Non satisfait

DES ACTIVITES exigences satisfait
OPERATIONNELLES
8.1) Planification et maîtrise 9 1 6 2
opérationnelles
8.2) Détermination des 19 3 7 9
exigences relatives aux
produits et services
8.3) Conception et 36
développement de produits et Non applicable
services
8.4) Maîtrise des processus, 21 6 7 8
produits et services fournis
par des prestataires externes
8.5) Production et prestation 26 6 11 9
de service
8.6) Libération des produits 5 2 2 1
et services
8.7 ) Maîtrise des éléments 12 1 3 8
de sortie non conformes
Total 92 20,65% 38,04% 41,31%
Niveau de conformité des pratiques relatives à la

réalisation des activités opérationnelles
21% Satisfait
41% Partiellement satisfait
Non satisfait
38%

Sur l’ensemble des exigences de ce chapitre, nous remarquons que les processus relatifs à la
réalisation du SMQ à la SODECOTON ne sont pas formellement établis, ce qui ne permet
pas une maîtrise efficace du fonctionnement des opérations. Nous notons que :
 Le planning annuel de production est établi et suivi et des rapports de production sont
rédigés à toutes les étapes de réalisation. Toutes fois, la formalisation de la
planification de la maîtrise opérationnelle, notamment au niveau de la maintenance
des équipements de production doit être améliorée.
 La SODECOTON a déclaré la clause 8.3) non applicable à son système de

management de la qualité. En effet, la SODECOTON ne fait pas de recherche et de
développement pour ses activités d’égrenage de coton, de production d’huile de coton
raffinée et de fabrication des aliments pour bétail.
 Les critères pour l’évaluation, la s élection et la surveillance des performances ainsi

que la réévaluation des prestataires externes sont déterminés dans les avis d’appels
d’offres. L’évaluation, la sélection et la surveillance des performances sont réalisées à
travers la procédure de passation des marchés. Il est à noter que le délai de mise en
œuvre des procédures d’appel d’offres pénalise significativement les activités de
production et de maintenance avec des ruptures de stocks de certains consommables
et des pièces de rechange.
Tableau 23: Niveau de conformité des pratiques relatives à l’évaluation des performances
Chapitre 9 : EVALUATION Total des Satisfait Partiellement Non satisfait

DES PERFORMANCES exigences satisfait
9.1) Surveillance, mesure, 16 1 1 14
analyse et évaluation
9.2) Audit interne 10 3 2 5
9.3) Revue de direction 17 3 8 6
Total 43 16,28% 24,58% 59,14%
que :
 Les activités de surveillance, mesure, analyse et évaluation ne sont pas généralisées à

tous les processus du système de management de la qualité. De plus, la réalisation des

audits internes et la tenue des revues de direction ne figurent pas dans les outils de
surveillance du système de management de la qualité.
 Les audits internes ne sont pas réalisés conformément aux exigences de la clause 9.2).
 Les revues de direction ne sont ni planifiées, ni réalisées conformément aux exigences

de la clause 9.3).
Niveau de conformité des pratiques relatives à

l'évaluation des performances
16%
Satisfait
Non satisfait
59% 25%
Tableau 24: Niveau de conformité des pratiques relatives à l’amélioration
Chapitre 10 : Total des Satisfait Partiellement Non satisfait

AMELIORATION exigences satisfait
10.1) Généralités 4 1 0 3
10.2) Non-conformités et 12 1 6 5
actions correctives
10.3) Amélioration 2 0 1 1
continue
Total 18 11,11% 38,89% 50%
que les actions mises en œuvre doivent être mieux formalisées. De plus, tous les employés

doivent être sensibilisés sur le principe d’amélioration continue ainsi que des différentes
opportunités qui en découleront.
Niveau de conformité des pratiques relatives à

l'amélioration
11%
Satisfait
50% Non satisfait
39%
Suite aux résultats obtenus, nous pouvons ressortir les points forts et les points faibles :
 Les points forts sont les suivants:
-La direction est engagée,
-Très forte implication de la direction industrielle,
-Les informations documentées du système de management de la qualité exigées par la norme

ISO 9001 sont présentes,
-Les exigences relatives au produit sont identifiées et déterminées,
-Les non-conformités et actions correctives des produits sont maîtrisées,
-Les employés sont polyvalents.
 Les points faibles sont les suivants :
-Manque de politique qualité formelle,
-Les procédures nécessitent une révision car elles ne sont plus d’actualité,
-L’absence d’une maquette commerciale formelle,

-Insuffisance d’audit interne.
Tableau 25: Niveau de conformité des pratiques par rapport à ISO 9001 : 2015
Chapitres de la norme Satisfait Partiellement Non Niveau de

satisfait satisfait conformité
4. Contexte de 2 4 18 24,16%
l’organisme
5. Leadership 6 7 13 41,5%
6. Planification 2 7 18 27,03%
7. Support 16 13 14 55,60%
8. Réalisation des 19 36 37 42,95%
activités
opérationnelles
9. Evaluation des 7 11 25 34,88%
performances
10. Amélioration 2 7 9 33,8%
Total des exigences 54 85 134
Niveau de conformité des pratiques de la SODECOTON par

rapport à ISO 9001: 2015
20%
Satisfait
49% Satisfait
31%
Figure 28: Niveau de conformité des pratiques de l’entreprise par rapport à ISO 9001 : 2015

Au vu de ce qui précède, nous pouvons dire que l’analyse du niveau de conformité a permis
de ressortir les écarts entre les pratiques existantes au sein de l’organisation et ce que
recommande le référentiel ISO 9001 version 2015. Nous obtenons sur l’ensemble des
exigences du système de management de la qualité, 20% des exigences satisfaisantes, 31%
des exigences partiellement satisfaisantes et 49% des exigences non satisfaisantes.
Nous avons un pourcentage de conformité qui est de 37,13%. D’où un taux de non-
conformités de 62,87%.
La figure ci-dessous donne une vue d’ensemble sur le niveau de conformité de l’ensemble
des chapitres de la norme :
Chap 4 : Contexte de l'entreprise
Chap 10 : Amélioration Chap 5 : Leadership
24.16%41.50%
33.80%
34.88% 27.03%
Chap 9 : Evaluation des performances 42.95% Chap 6 : Planification

55.60%
Chap 8 : Réalisation des activités opérationnelles Chap 7 : Support
Figure 29: Diagramme Radar de l’état initial du SMQ de la SODECOTON
Nous allons donc rechercher les causes de ces non-conformités à l’aide de la méthode des
6M.
II-Recherche des causes de non-conformités
A l’aide du Brainstorming, des entretiens, la descente sur le terrain et le suivi des activités au
sein de la SODECOTON, nous avons recherché les différentes causes de non-conformités
que nous avons regroupées en 6M (Matière, Main d’œuvre, Milieu, Méthode, Matériel,
Management) , et représenté sur le diagramme d’Ishikawa (Figure 30)

Matière Milieu Main d’œuvre
Faible
Mauvaise Absence de hangar connaissance sur
qualité de stockage de balles le SMQ
Rupture de et de coton graines à
stocks l’usine Sensibilisation
insuffisante du
Manque
Environnement personnel
d’effectif lors des
polluant (odeur,
formations
poussière)
Inefficacité du SMQ
62,87% de NC
Absence de
Mauvaise processus Absence de plan de
maintenance des formalisés communication
équipements
Pas d’engagement
Procédures et formel de la direction
Equipements instructions de
vieillissants travail dépassées Manque de motivation
Matériel Méthode Management
Figure 30 : Représentation des causes de non-conformités

III-Analyse du contexte de l’organisme

III-1) Réunion de sensibilisation
Au cours de cette réunion, l’accent a été mis sur l’importance de l’adoption d’un système de
management de la qualité pour :
 Améliorer la performance de l’entreprise
 Optimiser l’organisation interne
 Accroître la satisfaction des clients
 Solidifier la position concurrentielle de l’entreprise
 Pérenniser l’entreprise en augmentant la rentabilité.
De plus, elle a servi comme point de rappel sur les notions génériques d’une démarche qualité
à savoir : action préventive et corrective, diagnostic, audit, SWOT, analyse, communication,
sensibilisation, etc…
Enfin, c’était une occasion pour dévoiler la démarche à suivre pour entamer ce projet.
III-2) Matrice SWOT de la SODECOTON
L’utilisation conjointe des deux outils SWOT et PESTEL nous a permis d’identifier les
enjeux internes et externes de la SODECOTON qui sont décrits dans le tableau ci-dessous :
Tableau 26 : Matrice SWOT de la SODECOTON
FORCES FAIBLESSES
 Rénovation du vieil équipement de  Organisation interne pas bien définie
production -gestion trop centralisée
 Acquisition d’un nouveau matériel et -insuffisances de délégation
équipement de production -mauvais management du personnel
 Bons matériels logistiques  Matériels et équipements de
 Maitrise du métier maintenance industrielle vétustes et
 Commercialisation améliorée obsolète
 Fort engagement de la direction générale  Matériel de production (en partie) assez
pour l’amélioration continue vieux
 Traçabilité des bouteilles d’huiles  Insuffisance d’équipements
(codes-barres) informatiques
 Mauvais stockage de MP (graines)
 Possibles départ de personnes clés
 Insuffisance de compétences
 Difficultés financières

 Faible capacité de production d’huile
 Blocage de la part du personnel qui ne
se sent pas en mesure de faire face à
l’évolution
 Personnel peu sensibilisé à la qualité
 Invendus et pertes de stocks d’Aliment
Bétail
 Sanction régulière pour non-respect des
normes et règlements
Absence de brevet (enregistrement à
l’OAPI)
OPPORTUNITES MENACES
 Demande supérieure à l’offre (huile)  Produits de substitution facilement
 Soutien du gouvernement aux accessibles par les clients
entreprises pour l’amélioration de leur  Forte concurrence (diminution des
compétitivité ventes face à des produits bénéficiant de
 L’existence et l’accessibilité aux coûts de production inferieurs)
nouvelles technologies de  Fournisseurs des consommables non
communication (médias sociaux, fiables (rupture de stocks et non qualité)
internet)  Conjoncture économique et politique
 Diversification des nouvelles méthodes obérant la capacité de la Sodecoton à
de production : numérique, mécaniques commercialiser ses produits (bétail)
et manuelles  Contraintes légales sur l’environnement
 Evolution des compétences (MINEPDED, MINMIDT et
Existence de l’agence de promotion des MINTRAV) (Amendes)
investissements au Cameroun (API), qui est  Insécurité des biens et des personnes
(terrorismes)
un facilitateur face aux labyrinthes
 Coût élevé des prestations externes
juridiques et règlementaires.  Non implication de fournisseurs, clients
et partenaires
 Primes d’assurance élevées
III-3) Politique qualité
Partant du résultat de l’analyse SWOT, et dans une vision de maximiser le profit des
opportunités potentielles et minimiser les risques d’éventuelles menaces, la politique suivante
a été élaboré :

III-4) Matrice des parties intéressées
La figure suivante représente les parties intéressées de la SODECOTON :
Organismes de Fournisseurs
Concurrents certification
Direction
Médias
Actionnaires
Pouvoirs
Client
publics
Figure 31: Liste des parties intéressées

Assurances Personnel
Sous-traitants
 Détermination des exigences des parties intéressées
Comme la norme ISO 9001 : 2015 exige de déterminer les exigences des parties intéressées
dans le cadre du SMQ, une fois les parties intéressées déterminées ; il est nécessaire de
définir leurs exigences.

Tableau 27 : Exigences des parties intéressées
Parties intéressées Exigences

Fournisseurs -Respect du délai de paiement
-Avoir des informations justes et claires sur
le travail
Direction -Bonne image de marque
-Rentabilité à long terme
-Une bonne communication
Clients -Respect de délai de livraison
-Avoir des produits les mieux adaptés à
leurs besoins
Personnels -Environnement de travail favorable et
sécurisé
-L’implication dans les décisions
-Mise à disposition des ressources
matérielles
Sous-traitants -Etre participant à la réalisation de l’objectif
-Etre financé dans les délais
Pouvoir public -Respecter les lois et règlements
-Promouvoir l’emploi
Assurance Respecter les articles du contrat
Organisme de certification Avoir un SMQ en amélioration continue
Concurrents Respect des règles de concurrence
 Evaluation de la pertinence des parties intéressées
Nous allons évaluer l’impact de chaque partie intéressée sur l’aptitude de l’entreprise à
fournir un produit conforme en les classant sur les trois niveaux possibles.

Tableau 28: Echelle d’impact des parties intéressées
Type d’impact Définition d’impact

Fort impact Non satisfaction de leurs exigences cause
forcément la non-conformité du produit
Impact moyen Non satisfaction de leurs exigences peut
causer la non-conformité du produit
Faible impact Non satisfaction de leurs exigences a un
effet sur la non-conformité du produit
Le tableau ci-dessous représente le niveau d’impact sur la conformité du produit
Tableau 29: Evaluation des parties intéressées
Parties intéressées Fort impact Impact moyen Faible impact

Fournisseurs (Fournisseurs de
matières premières, et de
matériaux d’emballage)
Direction (siège)
Clients
Personnels
Sous-traitants (ST matériels,
dératisation)
Pouvoir public
Assurance
Concurrents
Organisme de certification
Impact fort Impact moyen Impact faible

Après avoir identifié et évalué les parties intéressées de la SODECOTON,
nous allons classer selon le formulaire « Plan de management des parties intéressées » crée
dans le cadre de l’intégration des parties intéressées dans la documentation (annexe 2).
A partir de l’analyse SWOT, des exigences des parties intéressées et de l’ambition de la

direction, nous sommes partis par les trois axes stratégiques suivants :

 Augmenter la production en assurant la maîtrise des coûts de production et en
améliorant en continue la qualité de nos produits,
 Veiller à la satisfaction durable des exigences de nos clients et des parties intéressées
et se conformer aux exigences légales, règlementaires et normatives ;
 Développer et valoriser les ressources humaines.
III-5) Domaine d’application
La direction a décidé que le système de management de la qualité concernera uniquement

les activités de production de l’huile de coton raffinée dans les usines de Garoua et de
Maroua dans un premier temps. Après la certification initiale, ce périmètre pourra
progressivement être étendu en temps utile, aux usines d’égrenage de Garoua, Maroua,
Guider, etc
Tableau 30: Domaine d’application du SMQ de la SODECOTON
Objet Présenter les limites et applicabilité de notre système de

management de la qualité

Champ d’application Notre système de management de la qualité s’applique à
tous les produits proposés par la SODECOTON notamment
l’huile de coton « Diamaor » et les aliments pour bétails.
Produits Huile raffinée de coton « Diamaor » et aliments pour bétail
« Alibet »
Exclusion Exigence qui n’est pas traité dans le SMQ
 8.3 Conception et développement
Justification : L’entreprise n’a pas une activité
conception et développement au niveau de l’unité de
production
Externalisation Aucun processus n’est externalisé

III-5) Intégration de l’approche risque
Pour répondre aux exigences du sixième chapitre (planification) de la norme ISO 9001 version 2015, nous avons effectué une analyse des
risques liée aux activités de la SODECOTON.
Tableau 31: Application de l’approche risque au sous processus contrôler, corriger
Activités de processus Risque Cause Effet F G D M IPR

Evaluer la situation : Mauvais Humaine (incompétence, Non maîtrise du SMQ 3 4 0,25 1 3
diagnostic qualité diagnostic manque de formation),
méthode (outil/guide
inadapté, méthode obsolète)
Non réalisation Humaine (insuffisance de Non maîtrise du SMQ 3 4 0,25 1 3
du diagnostic formation), matérielle
(absence de norme)
Analyse Absence Humaine (Incompétence, Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 1 4
environnementale d’analyse manque de formation)
Mauvaise Méthode obsolète/inadapté Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 1 4
analyse
Evaluation des risques Absence Humaine (évaluateur non Augmentation des 4 4 0,25 0,75 3
professionnels d’évaluation qualifié) ; méthode (absence accidents de travail et
de planification) maladies
professionnelles,

augmentation des
coûts de prise en
charge
(accidents/maladies)
Mauvaise Méthode (ignorance de la Augmentation des 4 4 0,25 0,75 3
évaluation méthode d’évaluation) accidents de travail et
maladies
professionnelles,
augmentation des
coûts de prise en
charge
maladies/accidents
Diagnostic RH Absence de Humaine (formation Insuffisance de 3 3 0,25 1 2,25
diagnostic insuffisante), méthode ressources, absence de
inadaptée compétences,
personnel non
qualifié, non maîtrise
du SMQ
Mauvais Humaine (formation Insuffisance de 3 3 0,25 1 2,25
diagnostic insuffisante), méthode ressources, absence de
inadaptée compétences,
personnel non
qualifié, non maîtrise
du SMQ

Se tenir informé de Veille Humaine (manque Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 1 4
l’évolution des règlementaire d'implication et négligence
référentiels de obsolète des concernés), matériel
management (ISO 9001, (absence de norme)
HACCP, …) ;
Planifier les actions Mauvaise Humaine (manque Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 0,75 3
issues de ces planification d'implication et négligence
évaluations pour assurer des concernés), méthode (non
la mise en œuvre ou suivi des plans d'action)
Absence de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 0,75 3
l’amélioration des
planification formation pour
systèmes de
l'implémentation des actions
management ;
choisies), matérielle
(insuffisance des outils
nécessaires), financière
(manque de financement)
Contribuer à la définition Objectifs Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 2 4 0,25 0,75 1,5
de l’organisation et des qualités non formation), méthode (non
politiques / objectifs SMART implication de tous les
d’entreprise (qualité, acteurs), management
sécurité, environnement, (mauvaise définition des
RH, développement responsabilités)
durable, Achats, etc …)
Réaliser ou améliorer Interactions Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 1 4

l’approche processus. mal formation et de qualification),
Définir les processus, identifiées/non méthode (méthode obsolète),
leurs interactions et les identifiées matérielle (outil inadapté)
Conditions de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 1 4
conditions de maîtrise ;
maîtrise non formation et de qualification),
définies méthode (méthode obsolète),
matérielle (outil inadapté)
Planifier l’amélioration Mauvaise Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 3 2 0,25 1 1,5
du système de planification formation), matérielle (outil
management (audits, inadapté), méthode (obsolète)
Non-respect du Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 2 3 0,25 1 1,5
surveillance, réunions,
plan d’action formation), matérielle (outil
actions d’amélioration,
inadapté), méthode (obsolète)
…) ;
Établir ou entretenir les Non Humaine (Non implication Non maîtrise du SMQ 1 4 0,5 1 2
relations avec les implémentatio des acteurs concernés,
différentes institutions n des actions négligence), matérielles
représentatives et les correctives/rec (ressources insuffisantes)
organismes tierce partie ommandations
(CHSST, syndicats,
délégués du personnel,
comité d’entreprise,
certificateur, organismes
de contrôle,
institutionnels, médecine

du travail, …).
Etablir ou améliorer la Non Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 2 3 0,25 0,5 0,75
documentation formalisation formation, négligence),
définissant les modalités de procédures méthode (non-respect du
organisationnelles guide de rédaction des infos
(procédures, modes documentées)
Non maîtrise Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 1 4
opératoires, …) ;
de procédures formation, négligence),
méthode (non-respect du
guide de rédaction des infos
documentées)
Mettre en œuvre et suivre Absence de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 4 4 0,25 0,75 3
la prévention des risques plans d'actions formation, non implication
(environnement et des pilotes processus),
sécurité) ; méthode (inadapté)
Gérer les non- Absence de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 4 0,25 0,5 0,5
conformités, les plans d'actions formation, non implication
dysfonctionnements des pilotes processus)
Mauvais suivi Humaine (négligence, Non maîtrise du SMQ 2 3 0,25 0,5 0,75
internes, les réclamations
des plans inattention)
clients et celles des
d'actions
parties intéressées ;
Piloter l’amélioration au Régression du Humaine (Non implication Non maîtrise du SMQ 2 3 0,25 0,5 0,75
travers des actions système des acteurs, manque de
correctives et formation), matérielle

préventives ; (absence de ressources)
Rendre compte à la Absence Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 3 0,25 1 0,75
direction des d'évaluation formation, négligence),
performances du système méthode (obsolète), matériel
de management ; (absence de norme)
Mauvaise Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 3 0,25 1 0,75
évaluation formation, négligence),
méthode (obsolète),
matérielle (absence
d'équipement ou de norme)
Contribuer à Non-respect de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 2 3 0,25 0,5 0,75
l’amélioration continue ; la logique formation, négligence),
d'amélioration méthode (obsolète),
continue matérielle (absence
d'équipement ou de norme)
Participer à la gestion des Pas Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 4 0,25 0,25 0,25
accidents ou aux d'intervention formation, négligence),
situations d’urgence ; matérielle (absence
d'équipement ou équipement
usé)
Mauvaise Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 4 0,25 0,75 0,75
intervention formation, négligence),
matérielle (absence
d'équipement ou équipement

usé)
Animer l’équipes des Manque de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 2 4 0,25 0,5 1
acteurs du système dynamisme formation, non implication)
(pilotes de processus, des acteurs
auditeurs,
correspondants, …) ;
Impliquer et sensibiliser Non-respect de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 2 4 0,25 0,5 1
les collaborateurs sur la la politique formation et de
satisfaction des clients, le QSE sensibilisation, non
respect de implication)
l’environnement et la
prévention des risques
pour la santé et la
sécurité ;
Déployer le programme Absence de Humaine (Négligence et non Non maîtrise du SMQ 2 2 0,25 1 1
des audits, réaliser ou programme implication)
faire réaliser les audits ;
Suivre les actions Absence de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 4 0,25 0,25 0,25
correctives et suivi formation, incompétence)
préventives et évaluer
évaluation formation) Méthode
leur efficacité ;
(outil/guide inadapté)
Mesurer la satisfaction Pas de mesure Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 3 4 0,25 0,5 1,5
des clients et des parties de suivi formation, négligence)
intéressées (retours

d’expériences, enquêtes
de satisfaction…) ;
Synthétiser et analyser Mauvaise Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 4 0,25 0,5 0,5
les données collectées analyse des formation, négligence)
(indicateurs, suivi des données Méthode (outil/guide
non-conformités et inadapté)
actions d’amélioration) ;
Surveiller la conformité Absence de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 4 0,25 0,25 0,25
des produits ou des plans de formation, négligence)
prestations ; surveillance Matérielles (insuffisance
d'équipement)
Évaluer la performance Absence Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 3 4 0,25 0,5 1,5
globale des processus et d'évaluation formation, négligence)
du système ; Méthode (outil/guide
inadapté)
évaluation formation, négligence)
Méthode (outil/guide
inadapté)
Présenter la synthèse des Mauvaise Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 4 0,25 0,5 0,5
performances à la interprétation formation), méthode
direction et aux pilotes des données (outil/guide inadapté)
de processus ;
Faire des propositions Absence de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 1 2 0,25 1 0,5
d’améliorations et de propositions formation, incompétence,

préventions ; insouciance)
Mauvaises Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 2 3 0,25 1 1,5
propositions formation, négligence),
matérielle (outil ou
équipement inadapté)
Mesurer l’efficacité et/ou Absence de Humaine (manque de Non maîtrise du SMQ 2 4 0,25 0,5 1
l’efficience des actions mesure formation), matérielle
entreprises. (insuffisance des ressources)

Tableau 32: tableau de score de priorisation
Risques critiques Impact Mise en Scores Pourcentage

œuvre de score %
Mauvais diagnostic 4 4 16 5,94
(R1)
Non réalisation du 4 4 16 5,94
diagnostic (R2)
Absence d’analyse 2 1 2 0,74

environnementale
(R3)
Mauvaise analyse 3 2 6 2,23
environnementale
(R4)
Absence d’évaluation 4 4 16 5,94
des risques
professionnels (R5)
Mauvaise évaluation 3 2,5 7,5 5,94

des risques
professionnels (R6)
Veille règlementaire 4 4 16 5,94

obsolète (R7)
Absence de 4 4 16 5,94
planification (R8)
Mauvaise 3 2,5 7,5 2,79
planification (R9)
Interaction non 4 4 16 5,94
identifiées/mal
identifiées (R10)
Conditions de maîtrise 4 4 16 5,94
non définies (R11)
Non maîtrise des 2 1,5 3 1,12

procédures (R12)
Absence de plans 4 4 16 5,94
d’actions (R13)
Absence de diagnostic 4 4 16 5,94
RH (R14)
Mauvais diagnostic 3 2 6 2,23
RH (R15)
Objectifs qualités non 4 4 16 5,94
SMART (R16)
Mauvaise 3 2 6 2,23
planification (R17)
Non-respect du plan 4 4 16 5,94
d’action (R18)
Non-implémentation 3 1,5 4,5 1,67
des actions
correctives/
recommandation
(R19)
Manque de 4 4 16 5,94
dynamisme des
acteurs (R20)
Non-respect de la 2 1 2 0,74
politique QSE (R21)
Absence de 4 4 16 5,94
programme d’audit
(R22)
Absence d’évaluation 3 2 6 2,23
des actions correctives
(R23)
Mauvaise évaluation 2 1,5 4,5 1,67
des actions correctives
(R24)
Mauvaise propositions 3 2 6 2,23
d’actions
d’améliorations et de
préventions (R25)
Total 84 75,5 269 100%

La figure ci-dessous est une représentation des différents risques inhérents aux
activités de la SODECOTON par ordre de priorité :
Figure 32 : Diagramme de priorisation des risques
IV-ACTIONS CORRECTIVES

La figure ci-dessous représente le niveau de conformité du SMQ de la SODECOTON avant
et après l’implémentation du plan d’action:
60.00%
50.00% 0.54
0.5
40.00%
30.00%
0.31 0.29
20.00%
0.19 0.17
10.00%
0 0 0
0.00%
1 2 3
Satisfait Partiellement satisfait Non satisfait
Figure 33: Niveau de conformité du SMQ avant/après l’implémentation du plan d’action
Le niveau de satisfaction des exigences de la check-list ISO 9001 :2015 est passé

de :
 19,05% à 53,57% pour les exigences satisfaites ;
 30,55% à 28,96% pour les exigences partiellement satisfaites ;
 50,50% à 17,47% pour les exigences non satisfaites.
Le niveau de conformité global du système passe donc de 37,13% à 63,93%.

CONCLUSION ET PERSPECTIVES
L’objectif général de ce travail portait sur la contribution à la mise en place d’un
SMQ selon le référentiel ISO 9001 : 2015 à l’huilerie de Garoua. L’état des lieux qui
a été réalisé au moyen de la check-list ISO 9001 : 2015 nous a permis d’avoir un
niveau de conformité de 37,13% et 62,87% de non-conformités. Les principales
causes de ces non-conformités relevaient d’une absence d’engagement formel de la
direction, d’un manque de formation des employés sur le SMQ, une faible politique
de maintenance des équipements. A l’issu de ce diagnostic, un plan d’action a été
proposé afin de contribuer au mieux à la satisfaction des exigences de la norme ISO
9001 : 2015. Afin d’apporter de meilleures bases à la réussite du projet nous nous
sommes appuyé sur la boucle de PDCA, mais nous n’avons établi que les deux
premières phases à savoir : Plan et Do :
 Planifier : Evaluer le système de management de l’entreprise, élaborer

ensuite un plan d’action pour traiter les défaillances du système de
l’entreprise ;
 Dérouler : mettre en œuvre les actions planifiées.
Ces actions concernaient : la détermination des enjeux internes et externes, la

détermination des parties intéressées pertinentes et leurs exigences, l’intégration de
l’approche risque et la détermination des indicateurs de performance et des
ressources liées aux activités QSE de l’entreprise.
Après l’implémentation du plan d’action, nous avons évalué le niveau de

conformité du SMQ au moyen de la check-list ISO 9001 : 2015. Nous sommes
passés de 37,13% à 63,93% de conformité par rapport au chapitre 4, 5, 6, 7.
Bien que le SMQ de l’entreprise ait évolué au cours de ces quatre mois, il reste
toutefois à continuer le suivi et l’analyse de nos résultats dans l’optique d’une
amélioration continue. L’une des premières recommandations suite à ce projet sera de
mettre en œuvre les indicateurs de performance pour nos processus. À travers les
suivis qui seront ultimement effectués dans le cadre de la certification ISO, les
indicateurs établis permettront de savoir si l’implantation des procédures se fait
adéquatement, à tous les niveaux.

En ce qui concerne les perspectives d'avenir, la direction doit s’engager à
déployer les ressources humaines (Performance de la formation), les ressources
matérielles pour faire vivre le système qualité et par conséquent, répondre à la finalité
de ce projet qui est la certification ISO 9001 : 2015. Avec la nouvelle structure
applicable à toutes les nouvelles normes de systèmes de management ISO, il sera
beaucoup plus facile de mettre en œuvre plusieurs systèmes de management intégrés.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
[1] AFNOR management qualité ISO 9001, 2015,31 pages ;
[2] Afnor. PR NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité - Principes

essentiels et vocabulaire ;
[3] BENMOUSSA Hafida 2015 (Mémoire de Projet de Fin d’Etudes filière ingénieurs
au sein de ‘RMS’ Maroc), Mise en place d’un système de management de la
qualité selon le référentiel ISO 9001 version 2015, ENSA de Marrakech ;

[4] Choisir et appliquer les normes de la famille ISO 9000.
https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/fr/selection_and_use_of
_iso_90 00 family_of_standards_2016_en.pdf (Consulté le 08/12/2019) ;
[5] Documentation interne de la SODECOTON ;
[6] GAPILLOUT Isabelle, La qualité avec l’ISO 9001 : 2015 et plus encore. Edition :
Vyatiosys
[7] LOUKILI Genolhac Rhizlane 2016, (Mémoire de Projet de Fin d’Etudes de
Master au sein de la société SARA ELECTRONIQUE), Contribution à la mise en
place du système de Management de la qualité ISO9001:2015, Ecole Spécialisé en
Qualité et Métrologie de Casablanca.
[8] Manager GO : SMQ, consulté le (10/04/2017), Disponible sur le web<http :

www.manager-go-.com/management-de-la-qualité/système-de-management-de-la-
qualitésmq.htm>,
[9] Norme ISO 9001 V2015 : les évolutions par chapitre.
http://www.pyx4.com/blog/evolution-normes-chapitre-par-chapitre/
(Consulté le 08/12/2019).
[10] MOTET, Gilles. La norme ISO 31000 en 10 questions. Fondation pour une
Culture de Sécurité Industrielle, 1 avril 2009, p.1-10, ISSN 2100-3874
[11] Pr TATSADJEU Léopold, Cours normes et normalisation, master2 CGQ, Juin
2018
[12] Pr NDJOUENKEU Robert, Cours Système de Management de la qualité, master 2
CGQ.

ANNEXES
Annexe 1: Cartographie des processus de la SODECOTON
Piloter et déployer Manager le

la stratégie SMQ
P01 P02
Objectifs Résultats
Encadrer les producteurs P03 mesures &
surveillance SORTIES
ENTREES Produire fibres et graines de coton P04 Formation
Coton graine Produire ALIBET et Diamaor P05 Coton fibre
Demandes (clients) Graines
Matiéres Analyser et améliorer Aliment Betail
consommables
(fournisseurs) oton
Commercialiser et vendre les produits P06 Huile Diamaor
MANAGEMENT
Moyens
REALISATION
P08 P09 P10 P11 SUPPORT

Finance & Système Parc Génie civil P12
P07 Maintenance
industrielle comptabilité info Transport GRH
Achats

Annexe 2 : Plan d’action ISO 9001 version 2015
Chapitres Action principale Livrable
Déterminer les enjeux internes et externes de la SODECOTON Matrice SWOT
Identifier les besoins et attentes des parties intéressées internes et externes jugées pertinentes. Matrice des parties intéressées
Identifier les orientations stratégiques de la SODECOTON Document orientations stratégiques

Chapitre 4 :
Contexte de Etablir le domaine d'application du SMQ Document domaine d'application
l'organisme Cartographie des processus fiche
Identifier les processus et les pilotes des processus,
d'identification des processus
Définir les interactions entre les processus. Matrice des interactions
Identifier les indicateurs de surveillance des processus Tableau de bord des indicateurs
Document politique qualité

Etablir la politique qualité, les objectifs qualités
Chapitre 5 : Plan stratégique
Leadership Fiches de postes
Définir les responsabilités et les autorités et les communiquer au sein de l'organisme Organigramme
Procédure gestion des risques et opportunités

Déterminer les risques et opportunités lies à chaque processus
Chapitre 6 : Document analyse des risques et opportunités
Planification Procédure de gestion des modifications
Planifier les modifications en prenant en compte l'objectif de la modification et les conséquences possibles
fiche de planification des modifications
Processus gestion de compétences

Déterminer et fournir le personnel approprié pour le fonctionnement efficace du SMQ et de ses processus
Procédure gestion de recrutement
Chapitre 7 ;
Support Processus Maintenance et documents associés
Déterminer, fournir et maintenir l'infrastructure nécessaire au fonctionnement des processus
Processus SI et documents associés

Annexe 3: Plan de communication et de sensibilisation de la SODECOTON (Service QHSE)

Plan de communication et de sensibilisation de SODECOTON
Thème à aborder Objectif Qui réalise Pour qui Forme prévue Méthode d’évaluation Résultat évaluation Date prévue
Faire Comprendre aux Mme HABI LAMINE Le personnel QHSE Réunion 02/03/2020
collaborateurs les trois (03)
Politique Qualité et les - Atelier mécanique Garoua II
axes de la politique qualité
Objectifs M. ADAMA Francesco - Atelier électrique
fixée par la Direction Réunion 06/03/2020
M. ABDOUL AZIZ - Atelier Rebobinage
Générale
- Guichet unique
Mme HABI LAMINE -Le personnel QHSE
Faire comprendre aux Sensibilisation 09/03/2020
M. BOBO YAYA - Guichet unique
collaborateurs leur
Responsabilités et - Atelier mécanique Garoua II
responsabilité dans la
autorités M. ADAMA Francesco - Atelier électrique
démarche qualité entreprise Sensibilisation 13/03/2020
par la Direction Générale. M. ABDOUL AZIZ - Atelier Rebobinage
Expliquer aux
collaborateurs le bien-fondé
Objectifs qualité de l’atteinte des résultats Mme HABI Le personnel QHSE Réunion 16/03/2020
chacun en ce qui le
concerne dans son service.
Plan de communication et de sensibilisation de SODECOTON

Méthode
Thème à aborder Objectif Qui réalise Pour qui Forme prévue Résultat évaluation Date prévue
d’évaluation

Mme HABI
Réunion de 21/03/2020
LAMINE Le personnel QHSE
sensibilisation
Entretenir les collaborateurs sur l’importance de M. LAOUANE
Approche processus fournir un produit ou un service conforme (interne - Atelier mécanique
ou externe) à moindre coût pour l’entreprise. M. ADAMA F Garoua II
Réunion de
- Atelier électrique 23/03/2020
M. ABDOUL A sensibilisation
- Atelier Rebobinage
- Guichet unique
Entretenir les collaborateurs sur l’importance d’une Mme HABI
Réunion de
Approche risques amélioration régulière des performances de LAMINE Le personnel QHSE 27/03/2020
sensibilisation
l’entreprise
- Atelier mécanique
M. ADAMA F
Garoua II
Réunion de
M. ABDOUL A - Atelier électrique 30/03/2020
sensibilisation
- Atelier Rebobinage
M. LAOUANE
- Guichet unique
Mme HABI
Sensibiliser les collaborateurs sur
Importance d’un SMQ Réunion de
l’amélioration du fonctionnement et le savoir-faire LAMINE Le personnel QHSE 03/04/2020
efficace et conforme sensibilisation
de l’entreprise
Sensibiliser le collaborateur sur l’importance de

l’analyse des non conformités et de la mise en place Mme HABI Réunion de
Amélioration continue Le personnel QHSE 06/04/2020
des actions correctives pour les éliminer sensibilisation

Référence :
Fiche d’enquête écoute client QSE Version :
10 / 03 / 20
Nom : ………………………………………………………………………..…Prénom : ……………………………………………………………

E-mail/ Tél. :……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Date : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Madame, Monsieur,
Dans le cadre de notre démarche qualité, nous vous prions de nous aider à améliorer la qualité de notre service, en prenant quelques instants pour exprimer
votre niveau de satisfaction : l’équipe de la D-QHSE vous en remercie par avance.
Indiquez votre niveau de satisfaction relatif aux points suivants :
Contrôler et corriger
Très Satisfait Satisfait Insatisfait Très Insatisfait
Lever des non-conformités    
Disponibilité et réactivité    
Dotation EPI
Dotation EPI par an    

Qualité EPI    
Gardiennage
Sécurité au sein des sites    
Qualité de services de gardiennage    

Sécurité Incendie
Disponibilité des extincteurs    
Formation sur l’utilisation des    

extincteurs
Santé et sécurité au travail

Tenue des réunions CHST    
Fonctionnement des sous-    

commissions CHST

Sensibilisation environnementale
Message de sensibilisation transmis    
Qualité de supports de    
sensibilisations
Fréquence de sensibilisation    
Inspection conjointe
Délai de transmission des plans    

d’actions (recommandations)
Fréquence d’évaluation des    

recommandations
Gestion des déchets

Disponibilité des bacs à ordure    
Effectivité du tri des déchets    
Fréquence d’enlèvement des    

déchets

Espace vert
Inexistant    
Insuffisant    
Mal entretenu    
Bien entretenu    
Appréciation globale
Appréciation globale du QHSE    
Quels sont d’après vous les points forts actuels du QHSE ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
Quelles sont d’après vous les insuffisances actuelles du QHSE ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
Observations / Suggestions d’amélioration

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………

Merci d'avoir bien voulu consacrer quelques minutes à ce questionnaire.

MEMOIRE École Thibaut

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MAIRAMA BALKISSOU : 17S1O1EN

Année Académique : 2019/2020

Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page i

 Au Pr NSO Emmanuel, Directeur de l’ENSAI de Ngaoundéré pour le cadre d’étude

 Pr. EDIMA Hélène Carole, Coordonnatrice académique de la formation, pour sa

 Pr. TATSADJIEU Léopold, Dr BOGNE Patrice en même temps Responsable

 Tout le corps enseignant de l’ENSAI, pour leur investissement dans la formation ;

 À Monsieur MOHAMADOU Bayero, Directeur Général de SODECOTON pour

 À Monsieur DAHIROU ADAMOU, et Monsieur ADAMA FRANCESCO pour leur

 Mr YOUSSOUFA et Mr MOHAMAN BELLO pour toutes leurs assistances ;

 Au Personnel de La SODECOTON pour leur disponibilité, leur collaboration à

 À ma famille, pour toute l’assistance et le soutien qu’elle m’a apportée ;

 Tous mes amis et camarades de la 16e promotion Contrôle et Gestion de la

Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page ii

LISTE DES FIGURES..............................................................................................................vi

LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................vii

LISTE DES PHOTOS.............................................................................................................viii

LISTE DES ABREVIATIONS.................................................................................................ix

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE...........................................................2

I.1- Historique de l’entreprise.................................................................................................2

I.2- Situation géographique de l’entreprise.............................................................................2

I.3- Secteur d’activité..............................................................................................................3

2-) APPROCHE PROCESSUS.............................................................................................35

2-1-1) Définition et Objectif..............................................................................................35

2-1-2) Aperçu sur l’Approche Processus..........................................................................36

2-1-3) Description d’un Processus....................................................................................36

2-1-4) Relation entre deux Processus................................................................................37

2-1-5) Types de Processus.................................................................................................38

2-1-7) Les Etapes de l’Approche Processus......................................................................39

Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page iii

2-2) L'APPROCHE RISQUE................................................................................................40

2-2-2) L'approche par les risques appliqués à l'entreprise:................................................41

CHAPITRE II : MATERIELS ET METHODE.......................................................................43

I. Etat des lieux......................................................................................................................44

A. Identification des processus..........................................................................................44

B- Identification des non-conformités...............................................................................46

II. Recherche des causes des non-conformités......................................................................48

III-Mise en place d’un plan d’action.....................................................................................49

1-Détermination des enjeux internes et externes...............................................................50

2-Détermination des parties intéressées............................................................................52

3- Intégration de l’approche risque....................................................................................53

I-Résultats de l’état des lieux................................................................................................60

A-Identification des processus de l’entreprise...................................................................60

B-Description du sous processus Contrôler, corriger et réduire les risques......................62

C- Les limites du système de management de la qualité à la SODECOTON...................65

II-Recherche des causes de non-conformités........................................................................75

III-Mise en place du plan d’action........................................................................................77

III-1) Réunion de sensibilisation.......................................................................................84

III-2) Matrice SWOT de la SODECOTON.......................................................................84

III-3) Politique qualité.......................................................................................................85

Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page iv

III-5) Domaine d’application.............................................................................................90

III-5) Intégration de l’approche risque..............................................................................91

III-6) Indicateurs de performance et de suivi lié au service QSE....................................103

III-7-Evaluation du niveau de conformité du SMQ.........................................................104

Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page v

Mémoire rédigé par MAIRAMA BALKISSOU Page vi