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MANAGERIS Wellsprings of
Knowledge
Synthèse

Building and Sustaining the Sources

of Innovation
Dorothy Leonard-Barton
Ouvrage sélectionné par : Raymond-Alain Thiétart, Professeur des
Universités.

THÈMES TRAITÉS PAR L'OUVRAGE

D
ans un environnement tech-
nologique et concurrentiel Stratégie
mouvant, l’innovation
Les sources du savoir constitue un avantage Marketing
concurrentiel clé. Mais faire progres-
ser constamment la technologie de Conception et Production
l’entreprise demeure un exercice dif-
ficile. Hommes et Organisation
• Sur quoi repose la performance Finance et Contrôle
technologique de l’entreprise ?

• Quels mécanismes peuvent favo-

riser l’amélioration permanente
des capacités technologiques de
l’entreprise ?

■ ■ ■

Dorothy Leonard-Barton est Professor of

Business Administration à Harvard Busi- Sommaire
ness School.
1. Les capacités critiques page 12
Éditions Harvard Business School Press, 2. Quatre activités sources
1995, 334 pages. d’innovation page 13

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▲ La technologie : un système - Le savoir-faire unique de certains

1. Les capacités
critiques
Il est essentiel de veiller à faire
évoluer les capacités technologiques
de l’entreprise. En effet, l’environ-
nement et la technologie évoluent
constamment. Les capacités tech-
nologiques qui permettent à l’entre-
prise d’être performante aujourd’hui
seront obsolètes demain. NCR est
depuis 1916 une entreprise de premier
ordre dans le secteur des caisses enre-
gistreuses. Jusque dans les années
60, une grande part de son succès a
reposé sur la maîtrise des technolo-
gies mécaniques et électroméca-
niques. A partir de cette date,
cependant, les caisses enregistreuses
sont progressivement devenues de
véritables ordinateurs. La maîtrise
de l’informatique et la capacité d’inté-
grer les caisses enregistreuses au sys-
tème informatique du client sont
alors devenues des facteurs clés de
succès. NCR a dû acquérir ces nou-
velles capacités afin de préserver sa
place sur le marché et de résister à
l’offensive de Burroughs et d’IBM.
Figure A : Les 4 dimensions d’une capacité
complexe
Piloter l’évolution des capacités
technologiques de l’entreprise est un
défi majeur. Car cela ne se résume pas
à lancer un programme de recherche
ou à changer l’outillage d’un atelier.
Pour rester à la pointe de la techno-
logie, un brevet ou une machine ne
suffisent pas. Il faut aussi pouvoir
s’appuyer sur les compétences des
hommes et les pratiques de mana-
gement. La notion de capacité tech-
nologique est ainsi un système
complexe qui allie quatre dimen-
sions (figure A) :
- le savoir-faire du personnel ;
- le savoir incarné dans les sys-
tèmes physiques ;
- les systèmes de management
qui encouragent la création de
savoir ;
- les valeurs de l’organisation qui
orientent et canalisent la créa-
tion de savoir.
A titre d’exemple, une des capa-
cités technologiques critiques de
Chaparral Steel est sa compétence à
couler des blocs d’acier de forme et
de surface presque parfaites. Cette
capacité repose sur les quatre com-
posantes identifiées ci-dessus :
employés de l’entreprise. Certains
ont en effet acquis une expé-
rience inégalée en matière de
conception de moules.
- L’incarnation du savoir dans des
systèmes physiques propres à
l’entreprise. C’est le cas des moules
et du système de coulée de
Chaparral qui sont uniques au
monde et qui ont été protégés par
des brevets.
- Un système de management
qui encourage l’innovation et la
création de savoir. En particulier
en refusant de sanctionner les
individus lorsqu’une innovation
échoue. Ce qui encourage l’expé-
rimentation à tous les niveaux.
C’est ainsi que des ouvriers ont mis
au point par eux-mêmes des
moules plus performants ou un
nouveau système de coulée.
- Des valeurs d’entreprise telles
que le respect de l’individu, la
tolérance de l’échec et l’ouvertu-
re aux influences extérieures.
Chaque employé est responsa-
bilisé, encouragé à entreprendre
et incité à remettre en cause ses
pratiques. Un tel climat favorise
grandement l’expérimentation et
l’amélioration de la performance
opérationnelle.
Ces quatre éléments sont étroi-
tement liés : des outillages sophisti-

AAAAAAAAAAA
qués ne peuvent être utilisés et
technologique critique améliorés que par un personnel qua-

AAAAAAAAAAA
lifié ; les améliorations d’outillage et
Systèmes de savoir-faire reposent en grande par-

AAAAAAAAAAA
Physiques tie sur le système de management et
les valeurs de l’entreprise ; etc.

AAAAAAAAAAA
AAAAAA
Savoir-faire
du Personnel
▲ Une évolution difficile à
AAAAAAAAAAA
AAAAAA
Systèmes de
Management piloter

AAAAAAAAAAA
AAAAAA Pour faire évoluer les capacités

AAAAAAAAAAA
AAAAAA
Valeurs technologiques de l’organisation, il est
nécessaire d’agir simultanément sur

AAAAAAAAAAA
AAAAAA
les quatre dimensions. Cela n’est pas
une opération aisée. Comme le

AAAAAAAAAAA
montre l’exemple qui suit.
A la fin des années 60, après

AAAAAAAAAAA
avoir longtemps refusé de se remettre
en cause, NCR a dû finalement évo-

AAAAAAAAAAA
luer vers les technologies de l’infor-
mation. Cette évolution s’est heurtée

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à des difficultés dans les quatre dimen-
sions :
- Savoir-faire.
Malgré d’importants investisse-
ments, NCR a longtemps manqué de
personnel qualifié en technologies de
l’information. Cette carence l’a for-
tement handicapée : Century, sa
première série de machines, présen-
tait de nombreux défauts techniques
tels que le manque de fiabilité des
mémoires ou la fragilité des têtes de
lecture de disques durs. De même,
l’entreprise a eu des difficultés à
construire une compétence logiciels.
- Systèmes physiques.
Des outillages dédiés à l’électro-
mécanique et une autarcie techno-
logique complète des usines ont
constitué un frein important à l’évo-
lution de la technologie chez NCR.
En 1972, l’usine reflète encore la
philosophie des fondateurs en 1884 :
l’intégration verticale. L’usine pro-
duit tous les composants de ses pro-
duits, depuis les vis jusqu’aux touches
en plastique des claviers. Un inven-
taire daté de 1969 recense plus de
30 000 références en stock (dont
2 700 types de ressorts), 8 000
machines de production et 390 000
outils. Après une visite du site, un vice
président du concurrent Burroughs a
fait le rapport suivant à son président :
“Cessez de vous inquiéter à propos de
NCR, ils continuent d’investir dans
l’électromécanique.”
- Systèmes de management.
Le système de rémunération
commerciale s’est révélé être un obs-
tacle important à l’évolution du grou-
pe vers l’informatique.
D’une part, les responsables com-
merciaux n’étaient intéressés qu’au
chiffre d’affaires annuel de leur équi-
pe. Ils ont donc privilégié les produits
susceptibles de générer des ventes à
court terme. Et ont négligé de réali-
ser les importants efforts commerciaux
nécessaires pour s’implanter sur la
nouvelle technologie.
D’autre part, par peur de désta-
biliser son marché traditionnel, la
direction de NCR a fixé l’intéresse-
ment des vendeurs à un niveau
moindre pour les caisses électro-
Wellsprings of Knowledge
niques que pour les caisses tradi- Piloter l’évolution technologique
tionnelles de l’entreprise suppose donc d’agir sur
Ces mécanismes ont retardé l’ensemble des quatre dimensions.
l’introduction de NCR sur le nouveau
marché.
- Valeurs.
Les valeurs traditionnelles de
2. Quatre activités
l’entreprise ont aussi freiné la transi-
tion vers l’informatique.
sources
NCR avait traditionnellement
privilégié la vente de petites machines
d’innovation
indépendantes sur la vente de sys- L’étude de nombreux cas d’entre-
tèmes plus importants. Le président prises a permis d’identifier quatre
préférait vendre “1 million de Che- activités qui encouragent l’évolution
vrolets plutôt que 100 000 Cadillac”. des capacités technologiques de
Les vendeurs étaient donc mal à l’aise l’entreprise (Figure B). A savoir :
avec les notions de système et d’inté- - favoriser la résolution de pro-
gration, indissociables de la nouvel- blèmes en équipe ;
le technologie. Ils évitaient donc de - concevoir de nouveaux outils en
proposer les nouveaux produits et impliquant les utilisateurs ;
ont ainsi retardé le repositionnement - multiplier les expérimentations ;
de NCR. - importer du savoir externe à
Le bureau d’études a eu également l’entreprise
du mal à faire évoluer ses points de
vue. Il a par exemple pendant des
années voulu conserver un clavier ▲ Favoriser la résolution de
traditionnel. Au lieu de proposer le
clavier à dix touches que deman-
problèmes en équipe
daient les clients. Ce qui a constitué La diversité des personnalités et
un handicap pour toute la nouvelle des expériences des employés est un
génération de produits. facteur d’innovation essentiel pour
l’organisation. Une tâche essentiel-
le du manager est donc de combiner
les divers savoir des individus. En
Figure B : 4 activités sources d’innovation
technologique
Favoriser la
résolution de
problèmes en
équipe
Importer du CAPACITÉS Concevoir de
savoir externe CRITIQUES nouveaux outils
Multiplier les
expérimentations
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faisant en sorte que les conflits entre
personnalités et entre méthodes de
travail soient constructifs et débou-
chent ainsi sur des innovations. Il
doit favoriser une abrasion créati-
ve entre individus et groupes d’expé-
riences variées.
Ce phénomène d’abrasion créa-
tive ne se produit pas spontanément.
Il doit être organisé. Voici plusieurs
conseils qui pourront aider le mana-
ger dans cette tâche.
RECOURIR À DES FÉDÉRATEURS
Pour favoriser le phénomène
d’abrasion créative, l’organisation
doit se doter de managers capables
de faire la synthèse de multiples
savoir-faire. Et capables de résoudre
les conflits inhérents à toute confron-
tation d’expériences. Les managers
ayant ces capacités le doivent géné-
ralement à un passé combinant des
expériences variées. Ainsi, chez
Microsoft, de nombreux chefs de
projets combinent une formation
d’origine artistique avec une forte
compétence en informatique. John
Seely Brown, directeur du centre de
recherche de Xerox, a quant à lui
une formation de base en sciences de
l’information, complétée par des
études d’anthropologie et d’histoi-
re.
L’organisation doit donc mettre
en place un processus de sélection qui
lui permette de recruter des managers
ayant le profil adéquat : expériences
variées, capacité d’assimiler de nou-
velles connaissances, compétences
en animation d’équipes. Le système
de formation et de management des
carrières doit ensuite faire en sorte que
ces individus reçoivent les complé-
ments d’instruction nécessaires et
vivent des expériences variées au
sein de l’entreprise. A titre d’exemple,
la compétence informatique des chefs
de projet de Microsoft a généralement
été acquise par formation interne.
SÉLECTIONNER LE PERSONNEL
ADAPTÉ
Le phénomène d’abrasion créa-
tive est grandement facilité si
l’ensemble du personnel est sélec-
tionné sur des critères d’ouverture
et de facilité à communiquer. Ces
facultés peuvent difficilement être
détectées à la lecture d’un CV. Le
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manager doit donc conduire lui-
même des entretiens en profondeur
avec ses futurs employés.
Chez Chaparral Steel, par
exemple, les ouvriers sont recrutés sur
leur aptitude à communiquer et leur
capacité d’apprendre. Ils doivent éga-
lement être jugés capables de s’insé-
rer dans un système de valeurs qui
prône la prise de responsabilité,
l’autonomie et l’attachement à l’entre-
prise.
UTILISER UN PROTOTYPE
SIMPLE
L’abrasion créative ne peut avoir
lieu que s’il y a dialogue entre indi-
vidus. Dans le cas du développe-
ment de nouveaux produits, la
réalisation d’un prototype simple
permet d’encourager ce dialogue. En
effet, le prototype facilite la discus-
sion entre individus, que ceux-ci
appartiennent à l’équipe de déve-
loppement ou au reste de l’organisa-
tion.
Le prototype n’a pas besoin d’être
extrêmement sophistiqué pour rem-
plir ce rôle. Il peut même être très
simple, comme le montre la figure C.
Chez Sony, par exemple, l’équipe
en charge du Walkman a amorcé ses
discussions à partir d’un modèle en
bois.
Chez Nissan Design Internatio-
nal, le prototype est aussi utilisé pour
Figure C : De nombreuses formes de prototypes
1 Prototypes 2D (plats)
• Croquis
• Dessins
• Spécifications
• Dessins Industriels
Prototypes 3D
2 non fonctionnels
Modèles Modèles
approximatifs d'apparence
• Maquettes • Simulations
• Simulations • Modèles CAD
• Modèles • Analyse
“Soft” d'éléments finis
(représentation
graphique)
susciter une discussion avec le reste
de l’entreprise : la voiture-prototype
est exposée dans une salle où chacun
est libre de venir et donner son avis.
Ainsi, les remarques d’une secrétaire
ont entraîné une modification impor-
tante du design d’un des modèles de
Nissan.
▲ Concevoir de nouveaux
outils
La conception et la mise au point
d’un nouvel outil de production est
une opportunité unique de création
de savoir technologique. En effet,
cette opération permet bien sûr
d’apporter un nouvel outil à l’entre-
prise. Mais aussi de maîtriser de nou-
velles technologies, de développer de
nouvelles méthodes de travail et de
diffuser de nouveaux savoir-faire
parmi les employés.
Pour que la conception d’un nou-
vel outil débouche véritablement sur
la création d’une nouvelle capacité
technologique, le manager doit asso-
cier les utilisateurs potentiels de l’outil
à la démarche. Et ce, pour deux rai-
sons principales :
- Le fait d’associer les utilisateurs à
la conception d’un nouvel outil
facilite son acceptation ultérieu-
re. Cela permet de faire évoluer
3 Prototypes fonctionnels
• Modèles de faisabilité
• Prototypes d'atelier
• Simulations
• Modèles CAD
• Analyse d'éléments finis
(représentation graphique)
Prototypes de test
4 utilisateur
• Prototypes de travail
• Démonstrateurs
Prototypes de test
5 d'organisation
• Pilotes
• Modèles de production
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les savoir-faire des opérateurs.
Ce qui est une condition néces-
saire à la mise en œuvre réussie de
la nouvelle technologie.
- L’implication des utilisateurs dans
la conception de leur outil a un
impact déterminant sur la quali-
té de cet outil. En effet, les utili-
sateurs et les développeurs peuvent
ainsi échanger leurs savoir et
déboucher sur des solutions nova-
trices. L’outil est de meilleure
qualité et les savoir-faire des déve-
loppeurs et des utilisateurs ont évo-
lué. La capacité technologique
de l’entreprise a progressé.
Bien menées, ces opérations de
“co-développement” débouchent sur
des réalisations qui vont bien au delà
des objectifs technologiques initiaux.
Les outils développés sont extrême-
ment performants et certains
employés ont acquis des compé-
tences technologiques pointues. Les
équipes mixtes de Chaparral Steel ont
ainsi développé une machine capable
de couler et de laminer en continu.
A l’époque, une seule autre aciérie au
monde avait développé cette capacité.
Les quelques développeurs et utili-
sateurs à l’origine de cette innovation
ont acquis une expertise exception-
nelle en matière de conception de sys-
tèmes de coulée. La base
technologique de l’entreprise s’est
considérablement accrue.
▲ Multiplier les
expérimentations
Faire des expériences, construi-
re des prototypes, tester ses hypo-
thèses. Autant d’activités essentielles
à l’innovation technologique. L’expé-
rimentation permet de faire vivre et
évoluer les compétences de l’entre-
prise. Le manager doit donc créer les
conditions favorables à l’expérimen-
tation.
DE MULTIPLES POSSIBILITÉS
D’EXPÉRIMENTATION
Des prototypes simples
Le manager doit faire passer le
message que les expérimentations
ne sont pas nécessairement des opé-
rations longues, coûteuses et com-
Wellsprings of Knowledge
plexes. Avec des moyens simples et
un peu d’astuce, certaines équipes
peuvent faire des merveilles. Par
exemple, pour mettre au point leur
nouveau système de coulée et de
laminage en continu, les employés de
Chaparral Steel ont construit un pro-
totype de lingotière en planches de
bois. En mouillant le bois en per-
manence, les équipes sont parvenues
à retarder la combustion du prototype
et à constater ainsi la validité de leur
idée.
Une équipe de la société Ther-
mos, chargé du développement d’un
nouveau barbecue électrique, a elle
aussi adopté une approche simple. La
réalisation d’un prototype sophisti-
qué aurait consommé beaucoup de
moyens et aurait accru les délais.
L’équipe a donc réalisé deux proto-
types simples et peu coûteux. L’un
était un faux barbecue en plastique,
destiné à tester le design du produit.
L’autre était un barbecue en état de
marche, mais absolument affreux.
L’équipe a ainsi pu tester très tôt les
réactions des distributeurs et des uti-
lisateurs, tant sur l’apparence que sur
les fonctionnalités.
L’évaluation par les
employés
Pour obtenir un retour d’infor-
mation rapide sur ses produits, le
manager doit en encourager le test et
l’utilisation par les employés. Pendant
des années, les employés masculins
de Gillette ne se sont pas rasés avant
d’aller au travail afin de tester les
nouveaux rasoirs et lames de l’entre-
prise. De même, Kodak a toujours
donné librement des films à ses
employés. Ceux-ci devaient, en
retour, faire part de leur appréciation.
C’est ainsi qu’un employé tombé à
l’eau avec son appareil pendant un
week-end a lancé l’idée de dévelop-
per un appareil jetable étanche.
ACCEPTER L’ÉCHEC
Afin d’encourager l’expérimen-
tation, la première tâche du manager
doit être de réhabiliter l’échec. En
effet, la plupart des organisations et
des dirigeants ont tendance à dissi-
muler les échecs et à sanctionner les
innovateurs malheureux. Ce qui a
pour effet de rendre prudents les
innovateurs potentiels.
Pourtant, l’échec est intimement
lié à l’innovation. Non seulement
parce que beaucoup d’innovations
échouent, mais aussi parce qu’un
échec peut être source d’innovation.
C’est le cas du médicament Betaseron,
mis au point par le laboratoire Cetu.
Il s’est révélé être un échec complet
pour le traitement des cancers et des
virus, son application d’origine. Mais
un médicament remarquable contre
la sclérose en plaque. De même,
l’ordinateur IBM 360, grand succès
d’IBM, a été largement inspiré de la
technologie développée pour des
projets antérieurs malheureux.
Le manager doit diffuser une cul-
ture qui accepte l’échec quand celui-
ci résulte d’une tentative d’innovation.
Chaparral Steel a su, au cours des
années, mettre en place une telle
culture. Un des responsables tech-
niques de cette aciérie, Dave Fournie,
s’était fait le champion d’une nouvelle
scie à arc. Celle-ci devait remplacer
les anciennes scies à bande. Le déve-
loppement et l’achat du nouveau
matériel ont coûté 1,5 M$ à l’entre-
prise. Du fait de problèmes tech-
niques imprévisibles, le système n’a
jamais pu être mis en place. Le res-
ponsable du projet n’a pas été sanc-
tionné pour autant. N’ayant pas
commis de faute, Dave Fournie a
peu après été promu directeur des
opérations.
▲ Importer le savoir externe
L’entreprise la plus savante du
monde ne peut demeurer longtemps
innovatrice sans apport de savoir
extérieur. Le manager doit identifier
les sources technologique externes
utiles à l’entreprise et en absorber le
savoir.
Les sources
Le manager doit tout d’abord
identifier et apprendre à connaître un
certain nombre de sources. Les prin-
cipales sont indiquées figure D. Les
universités et les centres de recherche
gouvernementaux peuvent être des
partenaires crédibles et coopératifs.
Par exemple, les universités améri-
caines, et en particulier le MIT, ont
adopté des démarches volontaristes
afin de commercialiser leur savoir
auprès des entreprises. Il en va de
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Figure D : Les sources externes de savoir technologique
Fournisseurs
Universités
Entreprises
concurrentes
Entreprises non-
concurrentes
SAVOIR
TECHNOLOGIQUE
même pour les centres de recherche
gouvernementaux. La société US
Alcohol Testing of America a ainsi
acheté l’exclusivité d’une technolo-
gie pour appareils de mesure auprès
du Naval Research Laboratory.
Le manager peut également se
tourner vers d’autres entreprises. En
particulier, il existe souvent de nom-
breuses complémentarités entre les
Centres de
recherche
Clients
Consultants
technologies d’entreprises présentes
sur des marchés proches. A titre
d’exemple, la figure E recense certains
partenariats technologiques noués
par IBM afin de renforcer ses com-
pétences dans le multimédia.
Les mécanismes d’absorption
Les mécanismes qui permettent
le transfert de savoir sont nombreux
et n’ont pas tous les mêmes ambitions.
Ils vont, d’un extrême à l’autre, du
simple contrat de recherche avec
une université à l’investissement dans
une fusion ou une acquisition (figure
F). Chaque approche correspond à un
besoin différent :
- L’observation technologique, les
licences non exclusives et les
contrats de R&D ne procurent
généralement pas de nouvelles
capacités technologiques. Elles
ouvrent une fenêtre sur une tech-
nologie et donnent un aperçu de
son potentiel.
- La prise de participation dans
une société offre la possibilité
d’explorer en profondeur une
technologie. Elle ne permet géné-
ralement pas pour autant de la
maîtriser.
- Le développement en commun
avec une autre entreprise génère
un échange de savoir avec son par-
tenaire. Il peut donc donner
l’impulsion à une nouvelle capa-
cité, à condition que l’organisa-
tion développe l’environnement
adéquat, en termes de compé-
tence des utilisateurs, de système
de management et de valeurs.
- Les joint ventures, les acquisi-
tions et les fusions sont les seuls

Figure E : Quelques partenariats d’IBM dans le Multimedia (1993)

CHAÎNE DE L'INFORMATION
SYSTÈME DE Création/
Traitement Transmission Stockage Réception
LIVRAISON Contenu
Télévision Time Warner Time Warner Bell South Time Warner Time Warner
Media Lab Media Lab Media Lab Media Lab
Bell Atlantic
Rogers Cable
Motorola /
Scientific
Atlanta
Ordinateur Home View Media Lab TI/Spectrum Microsoft Creative Labs
Integration Media Taligent Pacific Bell/ Media Lab Gain Technology
CNBC/Numedia Digital Northern Kaleida TI/Intermetrics
Domain Telecom
Videologic Advantis Frist Cities
First Cities Media Lab
Digital Domain Media Lab
Micrografx Rogers Cable TV
Prodigy Altec
Prodigy Bell South
Tecman
Red Shark Advantis
Kaleida
Kaleida Labs
Advantis

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Figure F : Les différents mécanismes d’absorption cité technologique : systèmes

physiques, compétences, système
de management et valeurs.
Fort

Fusion/Acquisition Nouvelle
Capacité L’ouverture du personnel
Joint venture L’ouverture sur l’extérieur ne doit
pas seulement être organisée au niveau
Degré d'engagement

License (exclusive) Nouveau

de l’organisation. Elle doit aussi être
Produit/ encouragée au niveau des individus.
Codéveloppement Process Les dirigeants doivent veiller à rendre
les frontières de l’entreprise poreuses.
Prise de participation Ils doivent encourager les contacts
Exploration en avec l’extérieur afin de favoriser
Contrat de R&D profondeur l’ouverture d’esprit et la remise en
cause par chacun. C’est ce que font
License (non exclusive) la plupart des grands groupes japo-
Faible

Fenêtre nais. Il est difficile d’imaginer une

Observation d'observation seule conférence technologique où ne
soient pas présents plusieurs repré-
Faible Potentiel d'émergence d'une Fort
sentants de firmes japonaises. Par
nouvelle capacité critique
ailleurs, ces mêmes entreprises n’hési-
tent pas à détacher leurs cadres les
moyens de véritablement absor- seules approches qui permettent plus brillants dans des universités ou
ber de nouvelles capacités tech- le transfert des quatre dimen- des laboratoires de recherche à l’étran-
nologiques. Ces sont en effet les sions qui caractérisent une capa- ger.

Récapitulatif

• Sur quoi repose la performance technologique de l’entreprise ?

La performance technologique de l’entreprise repose sur la maîtrise de capacités technologiques. Celles-ci
sont composées de quatre éléments :
- le savoir-faire du personnel ;
- le savoir incarné dans les systèmes physiques ;
- les systèmes de management qui encouragent la création de savoir ;
- les valeurs de l’organisation qui orientent et canalisent la création de savoir.
Dans un environnement technologique et concurrentiel mouvant, cette performance n’est durable que si le
manager sait organiser l’amélioration constante de ces capacités technologiques.

• Quels mécanismes peuvent favoriser l’amélioration permanente des capacités technologiques de

l’entreprise ?
L’étude de nombreux cas d’entreprises a montré qu’il existe 4 activités sources d’amélioration et d’innovation
technologique :
- Favoriser la résolution de problèmes par des équipes. Celles-ci doivent être composées d’employés d’expé-
riences variées et être coordonnées par des fédérateurs. Au sein de ces équipes, l’utilisation d’un prototype
simple permet de faciliter les échanges.
- Concevoir de nouveaux outils. La conception d’un nouvel outil améliore directement la performance du pro-
cessus de production mais accroît également la base technologique de l’entreprise. Les participants à la démarche
acquièrent de nouveaux savoir-faire. Afin que cette démarche aboutisse, il est indispensable d’y associer les
futurs utilisateurs de l’outil.
- Multiplier les expérimentations. L’expérimentation débouche souvent sur l’innovation. Le manager doit encou-
rager le personnel à procéder à des expérimentations simples. Il doit également accepter l’échec qui est inhé-
rent à toute approche d’innovation.
- Importer le savoir externe. Le manager doit identifier les sources de technologie externes utiles à l’entre-
prise : universités, centres de recherches, entreprises, etc. Il doit ensuite nouer des liens avec ces sources afin
de rapatrier leur savoir dans l’entreprise. Il doit enfin encourager chaque individu à multiplier les contacts avec
l’extérieur.

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Par Raymond-Alain Thiétart
Professeur des Universités.
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Deschamps et P. Ranganath Nayak, éd.
Harvard Business School Press, 1995.
(Manageris 01.96)
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B. Clark, éd. The Free Press, 1992. (Manage-
ris 01.93)
• LEADING PRODUCT
DEVELOPMENT, S. C. Wheelwright et K.
B. Clark, éd. The Free Press, 1995. (Manage-
ris 04.95)
• LE SYSTÈME QUI VA CHANGER LE
MONDE, J.-P. Womack, D.-T. Jones et D.
Roos, éd. Dunod, 1992. (Manageris 04.93)
• DEVANCEZ VOS CONCURRENTS,
P. G. Smith et D. R. Reinersten, éd. Les Édi-
tions d’Organisation, 1993.
• VAINCRE LE TEMPS, G. Stalk et T.
Hout, éd. Dunod, 1992. (Manageris 03.93)
Publication mensuelle composée de deux
synthèses, éditée par MANAGERIS,
SARL au capital de 50 000 F,
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MANAGERIS n° 35
18 février 96
COMMENTAIRE
SUR L'OUVRAGE
Raymond-Alain Thiétart est Professeur
des Universités. Il est l’auteur de cinq livres
et de plus de soixante-dix articles dans le
domaine du management et de la stratégie.
Il est Senior Editor d’Organization Scien-
ce.
I L
l est des livres comme des êtres.
Certains au premier contact vous
incitent à aller plus loin dans
l’approfondissement de l’autre. Le
courant “passe”. D’autres, en revanche,
sont une rencontre éphémère vite
oubliée. Le livre de Dorothy Leo-
nard-Barton appartient au premier
genre et sera pour beaucoup ce qu’a été
en son temps Competitive Strategy de
son collègue de la Harvard Business
School : Michael Porter.
D
orothy Leonard-Barton
aborde un problème impor-
tant pour tout gestionnai-
re : le maintien et le
renouvellement de l’avantage concur-
rentiel. Vieux problème, certes ! Mais
elle s’applique ici à le traiter sous un
angle nouveau et d’une grande perti-
nence : la gestion de la connaissance.
Connaissance non seulement conte-
nue dans les technologies utilisées,
les produits et les services mais éga-
lement dans les processus de gestion
dont, en particulier, l’innovation. Afin
de se maintenir et se renouveler,
l’entreprise peut s’appuyer sur cet actif
stratégique qu’est la connaissance pos-
sédée par le personnel, mais aussi qui
peut être empruntée à l’extérieur, co-
développée avec les concurrents, les
clients ou les fournisseurs.
’accent du livre est sur la ges-
tion de l’innovation et de la
technologie. Toutefois, à la
lecture, on se rend vite comp-
te que la portée de l’ouvrage dépasse
les frontières de ce domaine. L’inno-
vation est partout contenue dans
l’organisation : dans le management au
même titre que dans les produits. La
technologie, dans le même esprit,
couvre également la manière de gérer
et ne se trouve pas confinée dans les
unités de production ou de recherche
et développement.
L
es points forts de l’ouvrage
sont nombreux. Il est claire-
ment écrit et illustré de nom-
breux conseils pour celles et
ceux qui quotidiennement sont
confrontés aux problèmes concrets
de gestion. Il ne tombe pas, cependant,
dans le travers du livre recette. Fon-
dées sur des recherches approfondies
de diverses situations d’entreprise, les
recommandations et les propositions
qu’avance Dorothy Leonard-Barton
s’inscrivent dans un cadre solide de
réflexions théoriques. Certains, pro-
bablement, retrouveront ci et là des
éléments de ce qu’ils connaissent déjà,
mais qui synthétisés et organisés autour
de la notion de connaissances, pren-
nent une dimension originale et nou-
velle.