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Logistique & Management

Conséquences des interactions dynamiques

entre les entreprises et leurs 4PL
sur l’évolution des canaux de distribution

Les aut
Laurence SAGLIETTO F. Lusch
Maître de conférences, Université de Nice Sophia-Antipolis William
Laboratoire GREDEG CNRS UMR 6227 Shipp e
de leurs
sagliett@gredeg.cnrs.fr
sur les p
cet artic
grandem
L’approche intégrée de la logistique a mis en avant depuis quelques années le rôle suggest
des prestataires de services logistiques (tels que les 4PL), nous conduisant à anonym
Zachari
repenser l’évolution des canaux de distribution au travers de ces nouveaux acteurs. le Char
Quels sont les enjeux et les défis de leur présence dans les canaux de distribution, Enterpr
au regard des interactions dynamiques qui existent entre ces 4PL et leurs clients ? Researc
son sou
Cet article posera les bases théoriques d’une telle analyse, puis illustrera une
proposition d’interactions dynamiques entre les entreprises et leurs 4PL par des
exemples évocateurs. Enfin nous discuterons des conséquences de ces interactions
sur la gouvernance des canaux de distribution, dont l’une des plus importantes 1 - Les canaux de distribution
concerne le déplacement de la notion classique de dépendance dans les canaux de sont les divers moyens dont
distribution entre une entreprise et ses distributeurs vers une dépendance entre une dispose une entreprise pour
distribuer ses produits (par
entreprise et ses 4PL. vente traditionnelle (magasins)
ou par vente par internet).
Ils représentent les liens entre
Introduction naviguer d’un canal vers un autre en toute les usines et les points de vente
transparence et que les entreprises puissent (entrepôts, plates-formes…..)
avoir un fonctionnement optimal de leur (Paché 2003; Poirel,
Les tendances récentes de la logistique Bonet-Fernandez (2008).
conduisent les théoriciens et les praticiens à structure multicanal2, force est de constater
2 - L’organisation des canaux
s’accorder sur un ensemble de qualificatifs que des modifications paraissent nécessaires de distribution dépend de leur
afin d’en décrire les différents aspects. La au niveau de la chaîne logistique. Comment nombre, de leur degré
logistique est ainsi devenue plus transversale, faire face à différentes difficultés telles qu’une d’intégration, des objectifs qui
concurrence néfaste entre canaux de distribu- leur sont assignés et des
globale, étendue, collaborative et à l’écoute politiques d’harmonisation
du client (Paché et Spalanzani, 2007). Ces tion, une incompatibilité des systèmes d’in- entre canaux. Pour Stern et al
tendances devraient permettre, par une formation, des redondances en termes (1996), l’étude de l’organisation
approche intégrée, de gérer les canaux de dis- d’achat, d’approvisionnement, de stockage, des canaux de distribution peut
de préparation, de livraison…? Pour répondre se faire soit dans une
tribution1 d’un produit de sa conception jus- perspective économique (le
qu’à son retrait, de piloter les flux physiques à ces interrogations, les entreprises cherchent canal perçu comme un système
et d’informations entre tous les acteurs de la à bâtir des plates-formes globales avec des piloté par des lois économiques
chaîne logistique aussi bien entre fournisseurs solutions innovantes et flexibles pour une plus et fondé sur la rationalité des
forte mutualisation des ressources et compé- acteurs. Dés lors sa
et producteurs, qu’entre fournisseurs, distri- fragmentation conduit à une
buteurs et client final. Or, les entreprises, en tences. Certaines entreprises investissent approche multicanal), soit dans
opérant dans de nombreuses zones géographi- massivement, mais elles restent minoritaires une perspective
ques et pour une clientèle très variée, multi- tant les compétences et les moyens financiers comportementale qui s’intéresse
aux relations de pouvoir et aux
plient les canaux de distribution pour sont conséquents, d’autres externalisent l’en- conflits comme principaux
augmenter leur chiffre d’affaires et fidéliser semble des tâches de ce projet à des “fourth déterminants du processus
leurs clients. Pour que les clients puissent party logistics” (4PL)3. distributif.

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3 -Paché (2007) distingue trois
familles de prestataires de
services logistiques (PSL) selon
la complexité de leur offre de
services :
- les PSL classiques, qui se
chargent de la simple exécution
d’opérations physiques liées au
transport (2PL);
- les PSL à valeur ajoutée qui
rajoutent en plus la gestion
d’opérations à caractère
industriel, commercial,
administratif ou informationnel
(3PL);
- les PSL dématérialisés qui ne
disposent quasiment pas d’actifs
physiques propres. Ils proposent
une offre sur mesure à leurs
clients en mobilisant leur réseau
d’affaires, puis en assurent leur
cohérence par une totale
maîtrise des flux d’informations.
Cette dernière famille se nomme
les fourth party logistics, 4PL ou
encore 4PL Providers.
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Les 4PL sont des intermédiaires ou des
e-intermédiaires qui ont depuis quelques
années investi toutes les chaînes logistiques
en s’interposant entre les différents acteurs en
présence afin de proposer leurs services aussi
bien en amont qu’en aval. Les 4PL intervien-
nent principalement dans la planification des
flux physiques et informationnels au travers
de la mise en œuvre de réseaux de partenaires,
de moyens intellectuels et informatiques.
Ainsi, nous comprenons aisément que leur
offre et leur dynamique stratégique aient un
impact sur les canaux de distribution. Quel est
donc le rôle de ces prestataires de services
logistiques particuliers au sein des canaux de
distribution ? Quels sont réellement les enjeux
que leur présence sous-tend et les
conséquences sur la dynamique des canaux de
distribution ?
Dans une première partie, nous proposons
d’aborder l’offre de services et les stratégies
développées par les 4PL pour devenir en quel-
ques années des acteurs incontournables dans
les prestations de services logistiques. Puis
dans une seconde partie, nous analyserons les
enjeux et les défis de leur présence dans les
canaux de distribution, au regard des interac-
tions dynamiques qui existent entre les
acteurs. Pour rendre cette démonstration plus
explicite, nous nous appuierons sur des exem-
ples évocateurs. Enfin dans une dernière
partie, nous discuterons des conséquences de
ce phénomène sur la gouvernance des canaux
de distribution.
Offre et stratégies des 4PL
Par tradition, les 4PL sont encore souvent
définis par rapport aux 3PL (Love 2004, Kutlu
2007, Rushton, Walker 2007, Win 2008) mais
cette distinction tend à être dépassée depuis
quelques années par un courant plus novateur
(Fulconis et al 2005 ; Stefansson, 2005).
Cependant, il reste à apprécier les 4PL par
rapport aux infomédiaires afin de souligner
les spécificités de leur offre de services et
leurs stratégies.
L’offre de services des 4PL
Selon la commission Européenne (2001) les
“infomédiaires” (interfaceurs techniques)
sont des fournisseurs de services d’échanges
logistiques apportant des solutions opération-
nelles en matière d’interconnexion (d’interfa-
çage) des systèmes d’information des
fournisseurs, des transporteurs et des clients.
Ces intermédiaires fournissent aux entrepri-
ses des moyens d’optimisation des ressources
18
et des compétences au sein de réseaux
collaboratifs.
Quant aux 4PL ce sont des prestataires de ser-
vices logistiques sans actifs matériels qui ont
pour mission de gérer le design, le contrôle et
le management d’une large gamme de servi-
ces logistiques pour le compte d’autres socié- Figure 1. D
et des inst
tés, au travers de services intégrés. Ils gèrent
pour le compte de leurs clients, l’intégration
de sous-traitants spécialisés pour toute ou
partie de leur logistique. Ils assurent la gestion
globale des flux physiques et des flux d’infor-
mations et fournissent également des services
qui vont au-delà de ces flux pour englober des
services d’audit et conseil. La distinction se
situe donc sur ce point. Les infomédiaires
n’assurent qu’une faible responsabilité
vis-à-vis des actions des acteurs du canal de
distribution alors que les 4PL sont beaucoup
plus investis en tant que consultants au travers
de leurs “activités de coproduction” (interac-
tion entre le client et le consultant lors de la
prestation de services) et au travers du “poten-
tiel d’apprentissage” qu’ils créent (grâce au
degré d’innovation de la mission de conseil et
à la dimension cognitive portant sur la relation
réciproque). Les 4PL sont donc des informé-
diaires qui ont progressé vers une forme plus
complexe répondant aux besoins spécifiques
du marché. L’évolution de l’offre des 4PL a
pour conséquence une réorganisation de la
communauté qui se restructure en branches
d’activités par secteurs clients (chimie, auto-
mobile, agroalimentaire…), par zones géo-
graphiques et qui se diversifie en faisant
l’acquisition de cabinets de conseil spéciali-
sés (en logistiques, informatiques, solutions
communicantes …) leur permettant de fournir
une traçabilité optimisée en coopération avec
leurs clients.
Ainsi, les 4PL effectuent le management et la
synchronisation des flux logistiques par coor-
dination de l’ensemble des acteurs impliqués
dans ce processus. Leurs prestations se réfé-
rent à des actions relevant des “océans bleus”
plutôt que des “océans rouges” tels que les
définissent Kim et Maubourgne (2005).
C’est-à-dire que leur apparition et leur stra-
tégie de développement ont à l’origine pu être
parfaitement décrites comme “un espace stra-
tégique non exploité, la création d’une
demande nouvelle et une croissance externe
durable” (Kim et Maubourgne 2005). A partir
de ces arguments, deux approches pour for-
mer des océans bleus sont proposées : la pre-
mière consiste à concevoir de facto une
nouvelle industrie et la seconde à découvrir
une nouvelle niche de marché dans une
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industrie donnée en changeant les règles com-
pétitives existantes. C’est dans cette dernière
voie que nous pensons que les 4PL ont pour-
suivi leur chemin. Ils se conforment ainsi à la
logique “d’innovation-valeur” qui accorde
autant d’importance à ces deux notions, pour
mener de front une diminution des coûts et
une augmentation de la valeur par les innova-
tions (Kim et Maubourgne, 2005). Sur cette
base, les travaux de Kim et al (2008) ont
démontré qu’en Corée du Sud les prestataires
de services logistiques nationaux, proches des
4PL que nous considérons, ont su élaborer un
océan bleu en développant un nouveau
modèle de e-business pour la gestion des ser-
vices logistiques globaux qui s’adosse à des
systèmes d’information omniprésents, orien-
tés vers les clients. Ils ont construit leur avan-
tage compétitif sur des capacités (ressources
humaines, nouvelles innovations technologi-
ques…), plutôt que sur une expansion de
valeurs matérielles (entrepôts, flottes de
fret…), tout en se concentrant sur leur
savoir-faire.
La poursuite de cette logique a conduit les
4PL à développer des logiciels dédiés et une
gestion électronique des interfaces informa-
tionnelles, mais aussi des interfaces techni-
ques, commerciales et organisationnelles,
entre des acteurs multiples pour accroître la
performance des chaînes logistiques. Cette
dimension informationnelle est considérée
par Van Hoeck (2004) comme un élément
majeur de la transformation des 3PL en 4PL.
En effet, dans sa schématisation de l’évolu-
tion des 4PL en 4 phases, il insiste sur le clien-
télisme des services proposés et les
engagements des 4PL (dans les interfa-
ces-fournisseurs au niveau de la chaîne
d'approvisionnement et dans la coordination
des interfaces-industrielles). Il rejoint ainsi
les résultats des travaux de Hertz et Alfreds-
son (2003) sur l’évolution du statut des 3PL
en 4PL qui avançaient déjà que, du fait du haut
degré d’intégration qui lie les 4PL et leur
client, le nombre de clients est limité et le tra-
vail pour chaque client personnalisé. Cette
évolution nécessite donc un certain niveau
d’intégration des systèmes d’information
(gestion des ordres, rapport d’inventaire, pla-
nification du logiciel…). Dans ce sens, les
4PL peuvent être assimilés à des “centrales
transactionnelles” qui prennent appui sur des
systèmes d’information inter-organisation-
nels (Fulconis et al 2006, 2007). Ils appartien-
nent donc, selon Hackett (1992) et Spulber
(1999), à la catégorie des intermédiaires qui
facilitent les échanges entre fournisseurs/ven-
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deurs sans interférer dans le processus tran-
sactionnel, c’est-à-dire qu’ils ne retirent
aucune utilité de la consommation des biens
échangés. Comme le soulignent Neysen et al
(2007), “son profit (celui de l’intermédiaire)
provient, soit de la marge qu’il dégage lors de
son opération d’achat/vente, soit de la rétribu-
tion pour son rôle d’entremetteur”. Plus préci-
sément, ces auteurs reconnaissent aux
entremetteurs “quatre rôles clés : informateur,
logisticien, tiers de confiance et distributeur”.
Pour jouer pleinement ces rôles, les 4PL
déploient des aptitudes et des compétences
pour soutenir leurs clients avec une expertise
et une expérience qu’il serait difficile d’ac-
quérir autrement ou coûteux d’avoir en
interne pour ses clients (Jharkharia et Shan-
kar, 2007).
Par leur contrat de long terme, la mission des
4PL va au-delà de celle des consultants classi-
ques en développement logistique,
c’est-à-dire qu’ils aident au changement tout
en assumant totalement les conséquences au
travers d’investissements tant financiers,
humains, qu’informatiques. Ils proposent à
leurs clients des objectifs quantitatifs et quali-
tatifs, des indicateurs de résultats, un contrôle
des coûts et du temps; donc “des services à
haute valeur ajoutée” (Merenne-Schoumaker,
2007). Van Hoeck (2004) estime à ce propos
qu’une fois que les synergies entre les flux
intégrés d’information et de marchandises
sont activement gérées, de nouveaux marchés,
produits et services sont créés. Par l’inclusion
d’activités industrielles et l’addition de servi-
ces supplémentaires, les 4PL peuvent
atteindre un niveau de personnalisation plus
élevé pour leur client.
En tout état de cause, en première lecture l’ex-
ternalisation aux 4PL du management d’un
ensemble de services logistiques semble idyl-
lique tant pour le client que pour les 4PL. Un
équilibre gagnant-gagnant peut être contrac-
tuellement atteint. Néanmoins, en y regardant
de plus près, la situation n’est pas aussi simple
qu’il n’y paraît car des jeux de pouvoir et
contre-pouvoir, de dépendance et contre-
dépendance s’établissent depuis quelques
4 - Ceci concerne aussi bien les
années. Leur complexité transparaît par une 4PL “purs” que les 3PL
lecture approfondie des jeux des acteurs, en transformés en 4PL : tels que
commençant par les stratégies des 4PL. DHL-Exel (Royaume Unis),
Freja Transport et Logistics
La dynamique stratégique des 4PL (Danemark), Zust Ambrossetti
(Italie), Norbert Dentressangle
L’orientation commune des 4PL4 consiste à (France), Kuehne & Nagel
offrir des contrats de services logistiques (Suisse), Géodis (France), FM
complets. Ces contrats, que la Commission Logistics (France), UPS
Logistics (Etats-Unis), Deutsch
Européenne estimait en 2001 comme minori- Post (Allemagne), Schneider
taires, deviennent de plus en plus fréquents et Logistics Europe (Etats-Unis)…
19
19
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5 - Suivi logistique étape par
étape d’une commande.
6 - Localisation en temps réel
des flux physiques (produits…)
et des flux d’information s’y
rapportant dans les canaux de
distribution concernés.
7 - Co-packing,
co-manufacturing, spatial
postponement…
8 - Poirel (2004) définit ce
pouvoir comme “la capacité
[d’un membre du canal] à
maîtriser les variables de
décision stratégique d’un autre
membre situé à un niveau [du
canal] différent du sien” et la
résistance comme “la capacité
d’un membre du canal à garder
la maîtrise de ses variables de
décision stratégique qu’un autre
membre, situé à un niveau du
canal différent du sien, cherche
à influencer”.
9 - Cette approche a été utilisée
par Bensebaa et Le Goff en 1998
pour étudier les canaux de
distribution et plus spécialement
les stratégies compétitives des
distributeurs et des producteurs.
“L’existence d’un réel pouvoir
des intermédiaires au sein du
canal” y est pour la première
fois évoquée, mais non traitée.
10 - Supply Chain Magazine,
29/09/2008
20
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touchent à la fois l’exécution de services en
amont et en aval de la chaîne logistique. La
Commission Européenne (2001) qualifie
cette situation de “pilotage global des flux”
comme “un point assez sensible pour beau-
coup d’entreprises, qui redoutent de devenir
trop dépendantes d’un seul contractant”.
Au travers de ces contrats, les 4PL réalisent en
quelque sorte une double externalisation : à la
fois distributive et modulaire qui implique,
pensons nous, une plus forte dépendance du
client vis-à-vis d’un même 4PL (Saglietto,
2009). L’externalisation distributive corres-
pond au transfert vers les 4PL du management
de l’activité de distribution de produits finis
(stockage, emballage, transports…) auprès de
différents prestataires de services (2PL,
3PL...). L’objectif des 4PL ne se limite pas à la
réalisation de l’ensemble des missions
confiées. Ils contribuent également à l’amé-
lioration du réseau de distribution et à l’opti-
misation de la chaîne logistique. Ils proposent
ainsi aux entreprises des systèmes informati-
ques sophistiqués (Fulconis et al 2006, 2007)
gérant à la fois le tracing5, le tracking6, la seg-
mentation pour une réponse personnalisée7 et
le cross-docking. Les entreprises espèrent par
ces actions un gain de coût, de flexibilité et
une diminution des risques, puisqu’elles
transfèrent une partie de ceux-ci sur les 4PL
qui peuvent devenir responsables contractuel-
lement d’un ensemble de prestataires. Les
4PL se concentrent, à la place des entreprises,
sur la complexité des transports et de leur
réglementation en faisant appel à une vaste
gamme de transporteurs disposant de compé-
tences, matériels et connaissances divers. Ils
interviennent d’une manière plus flexible que
si les entreprises le faisaient avec leur propre
flotte. Quant à l’externalisation modulaire,
elle fait référence à la délégation aux 4PL de la
gestion d’activités liées à la modularité des
produits en phase finale (montage d’accessoi-
res, étiquetage de produits vendus sous diffé-
rentes marques, conditionnements sous divers
emballages, test qualité, mise aux normes….)
destinés aux différents canaux de distribution.
Selon Merenne-Schoumaker (2007) les 4PL
s’intercalent comme des maillons intermé-
diaires entre l’entreprise, leurs différents pres-
tataires et le marché. Ils se positionnent tels
des “maîtres d’ouvrages” chargés de la maî-
trise des interfaces et des relations avec les
fournisseurs qui livrent les modules et les piè-
ces des produits. Stratégiquement, ils s’impo-
sent comme des “firmes-pivots” chargées de
définir et coordonner tous les membres du
réseau (Xiu et al 2003). Ce rôle est un élément
20
incontournable de leur pouvoir par le degré
d’interdépendance que les 4PL engendrent
entre les modules qu’ils connectent (fonction
de l’intensité et de la réversibilité) et par leur
niveau de standardisation (Delfmann et al
2002 ; Stefansson 2006). Les entreprises
recherchent donc auprès des 4PL une exper-
tise qu’elles ne maîtrisent pas.
Par conséquent, la présence des 4PL remet en
cause le centre de gravité des canaux de distri-
bution que certains considèrent comme le
détaillant (Maisonas, Corriveau 2000), d’au-
tres comme les distributeurs au plus près des
clients finaux (Bonet, 2000 ; Filser, Paché,
2008). Leur présence permet aussi d’illustrer
une idée essentielle dans l’étude des canaux
de distribution évoquée par Poirel (2004) “la
logistique procure une source de pouvoir aux
mains de ceux qui la maîtrisent, elle est aussi
un vecteur de résistance pour ceux qui souhai-
tent se protéger du pouvoir de leurs partenai-
res”8. Quelles sont donc les actions et
réactions des acteurs au sein des canaux de
distribution, suite à l’arrivée de ces nouveaux
acteurs de plus en plus puissants ? Peut-on
parler d’un déplacement de la notion clas-
sique de dépendance dans les canaux de distri-
bution entre une entreprise et ses distributeurs
vers une dépendance (concentration des flux
d’échanges et subordination professionnelle)
entre une entreprise et son (ses) 4PL, boule-
versant leur gouvernance ?
Enjeux et défis de la présence
des 4PL au sein des canaux
de distribution
Les enjeux, que la présence des 4PL suscite au
sein des canaux de distribution, sont relatifs à
leurs moyens d’action pour répondre aux
défis organisationnels d’une distribution mul-
ticanal. Ces enjeux peuvent être abordés à par-
tir d’une approche stratégique fondée sur
l’analyse des interactions dynamiques qui
animent un groupe d’acteurs9. C’est donc une
dyade de type action-réaction qui constitue
l’unité d’analyse et d’interprétation des stra-
tégies compétitives et des comportements des
entreprises. Elle souligne ainsi les tensions
concurrentielles et permet d’apprécier l’im-
pact des interactions sur le construit social des
canaux de distribution (cf. schéma 1).
Les 4PL proposent des contrats de services
logistiques complets de long terme
Prenons pour point de départ un exemple
récent dans la presse10 afin d’illustrer nos pro-
pos concernant les contrats de services logis-
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tiques globaux que cherchent à propager les Schéma 1 : Action-réaction des 4PL et de leurs clients
4PL. Geodis Logistics Deutschland et BWI
(société chargée de la modernisation du sys-
tème informatique de l’armée allemande) ont
conclu un accord d’externalisation d’une
durée de neuf ans. L’accord porte sur le renou-
vellement complet du matériel informatique
de toutes les casernes allemandes. Ce projet
consiste pour Géodis : (i) à réceptionner les
machines dans sa plate-forme afin de les doter
d’un code-barre qui les identifiera tout au long
de leur cycle de vie, (ii) d’installer les logi-
ciels en fonction du profil de chaque utilisa-
teur, (iii) d’organiser le transport et
l’installation sur les différents sites et (iv)
enfin de gérer le démantèlement des vieilles
machines qui seront envoyées au centre de
Reverse Logistic de Geodis en France, d’où
elles seront recyclées ou revendues, une fois
leurs données détruites.

Par ces accords de services amont/aval, l’en-

treprise devient fortement dépendante de ce
4PL qui se retrouve alors au coeur d’un pro-
cessus de création de valeur à la fois pour l’en-
treprise (grâce à une optimisation de la chaîne
logistique qui fait baisser les coûts) mais aussi
pour lui-même au travers de la capitalisation
d’informations et de savoir-faire qui enrichis-
sent ses bases de données. Ainsi, ce 4PL
intensifie son pouvoir dont il pourra obtenir
une contrepartie financière. Lorsqu’une
entreprise externalise des fonctions logisti-
ques complexes et de façon globale, elle peut
se mettre en danger, si elle ne peut pas rapide- tions qu’ils entretiennent avec leurs clients car
ment, avec ou sans coût, redéployer ses actifs la dépendance est forte et les barrières à la
vers d’autres 4PL ou réintégrer ses fonctions sortie produisent un rapport de force défavo-
logistiques. En analysant les canaux de distri- rable aux entreprises.
bution, Bonet-Fernadez (2006) distingue, à ce
propos, plusieurs sources de pouvoir qui s’ap- Réactions des entreprises
pliquent à cette situation entre entreprise et
Face à cette dépendance, les entreprises réa-
4PL : celles liées au jeu des acteurs et celles
gissent différemment en fonction de leur sen-
dépendant de leurs ressources (expertise, maî-
sibilité et de leurs engagements. Certaines
trise de l’information, accès au marché…). En
n’ont pas conscience de cette situation, d’au-
effet, les 4PL captent l’essence des interac-
tres tentent de la maîtriser par des garde-fous
tions entre les membres du réseau,
et enfin certaines choisissent de rompre leur
c’est-à-dire les divers apprentissages résultant
contrat pour reprendre le contrôle de leur
de leurs synergies, au détriment de l’entre-
logistique.
prise qui ne peut accéder et capitaliser ce
savoir-faire ou seulement partiellement. L’en- Par exemple Nestlé France a mis des
treprise perd un certain pouvoir d’apprécia- garde-fous contractuels. En effet, Geodis BM
tion de ses modes opératoires (porteurs France (filiale du 4PL Géodis) assure les flux
d’expériences et de gains de temps). L’inten- amont et aval de Nestlé France, dans le cadre
sité de la dépendance est relative aux engage- d’un contrat d’externalisation de transport de
ments contractuels et aux clauses spécifiques 3 ans11. Toutefois, Nestlé France sélectionne
régissant les relations entre les partenaires et les transporteurs et reste contractuellement
fonction des effets d’intégration réalisés par liés avec eux et ces derniers le facturent en
11 - Dans un communiqué de
les 4PL. La question de la réversibilité est direct. Geodis reçoit les ordres, les exécute ou presse du 26/09/2006, sur son
donc au centre de la problématique des rela- opère en propre au travers d’une cellule de site internet.

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12 - Supply chain magazine
News Letter 2/7/ 2007
13 - Par exemple, L4-Logistics
a breveté la technologie
L4-Epsilon, qu’il propose aux
e-commerçants dans le cadre de
stratégies multicanal.
14 - Leur sélection tient compte
de nombreux paramètres,
comme les prix du carburant, les
prescriptions
environnementales, les prix des
services et leur fiabilité des
partenaires, la réduction du
nombre de kilomètres vides …..
En travaillant avec un nombre
élevé de transporteurs (routiers,
ferroviaires, maritimes
intermodal…) et en leur
demandant une garantie de
capacité, les volumes des clients
peuvent toujours être
transportés.
15 - "DEEE, des déchets qui
pourraient rapporter gros",
Supply Chain Magazine, n°22 –
Mars, 2008.
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pilotage spécifique qui s’appuie sur des systè-
mes d’information dédiés et qui proposent des
interfaces avec les outils du client, des presta-
taires de transport et de services logistiques.
D’autres entreprises décident de sortie de
cette dépendance en mettant fin à leur contrat
avec certains 4PL. Tel est le cas de Hewlett
Packard qui a mis fin à son contrat de logis-
tique global, trop contraignant avec FM
Logistics (qui ayant subi une perte financière
importante a été obligé d’effectuer des licen-
ciements). A la place, Hewlett Packard a
choisi de faire construire un entrepôt pour
optimiser sa logistique de distribution multi-
canal dont il a confié la gestion à LGI, une
joint-venture entre Hewlett Packard
Deutschland et le groupe Willi Betz. C’est
donc à l’une de ses filiales que le groupe
Hewlett Packard confie son nouveau contrat
(Beyens 2009). Pareillement, dans le cadre
d’une refonte de son réseau de distribution
limitant le nombre de dépôts, Danone a aban-
donné son 4PL principal après une expérience
peu concluante. Danone a réinternalisé son
transport en lui dédiant une équipe et en déve-
loppant une plate-forme collaborative avec
ses transporteurs. Danone estime que “ses
relations avec ses transporteurs sont plus posi-
tives, en partie grâce au partage de données
communes pour le calcul des taux de services
qui permet d’avoir un dialogue de fond sur les
solutions à apporter, plutôt que sur la fiabilité
des chiffres”12. C’est donc le risque de voir
certains actifs stratégiques migrer vers les
4PL qui conduit les entreprises à réagir plus
ou moins radicalement, introduisant un poten-
tiel comportement de défiance lors de futures
relations.
“Miser sur des nouveaux atouts”
Face à la prudence ou au repli de certaines
entreprises, les 4PL proposent des solutions
innovantes plus spécialisées qui ne pourraient
être réalisées par les entreprises sauf à un coût
très élevé. Ils espèrent ainsi accentuer la
dépendance. Les nouveaux contrats logisti-
ques ne tiennent plus seulement compte du
prix, de la qualité des services, de la baisse des
coûts et de la performance qu’ils génèrent,
mais aussi :
(1) d’une certaine capacité à gérer une com-
munication en temps réel par l’emploi des
NTIC entre tous les membres du réseau. L’in-
tégration de ces différentes applications au
sein d’un même système représente un défi
informatique car elle suppose une interface
efficace entre internet et le système d’infor-
mation de chacune des entreprises du réseau.
22
Dés lors le nouveau pouvoir des 4PL provient
des standards qu’ils sont capables de dévelop-
per13.
(2) d’une couverture géographique mondiale
des prestations. En effet, lorsque la produc-
tion et la consommation fléchissent, cela
affecte le transport et la logistique; lançant de
nouveaux défis de management aux 4PL. La
crise économique actuelle crée paradoxale-
ment de nouvelles opportunités pour une réa-
lisation plus rapide des projets de
développement durables dans les chaînes
d’approvisionnement internationales. Par
exemple, Geodis Global Solutions relève par-
faitement ces deux défis. Grâce à l’acquisition
d’IBM Global Logistics en 2008, le 4PL fran-
çais dispose désormais d’une base pour sa
plate-forme qui lui permet de continuer son
expansion à l’international (Etats-Unis et en
Asie), tout en bénéficiant des dernières inno-
vations technologiques communicantes de
ses nouveaux employés (Beyens, 2008a).
(3) de services plus fiables et plus personnali-
sés car les chaînes d’approvisionnement sont
devenues plus longues. Par exemple Schnei-
der Logistics Europe, un “pur 4PL” (un “asset
free carrier neutral”), fait face à l’hypercom-
pétition du marché en préférant accentuer son
expertise en audit et conseil sur l’organisation
et la gestion des transports. Il propose des
solutions logistiques toujours plus proches
des souhaits des entreprises. Les spécialistes
de son centre de compétences se focalisent
entre autres sur l’optimisation des réseaux,
une sélection rigoureuse des partenaires14,
l’analyse de marché, les inventaires et les ser-
vices de courtage en douane (Beyens, 2008b).
La surenchère que proposent les 4PL a donc
implicitement un coût plus élevé pour les
entreprises. La question du seuil à partir
duquel elles ne sont plus prêtes à leur faire
confiance et à continuer leur partenariat, reste
en suspens.
La solution des entreprises : inverser
la dépendance
Le contre-mouvement imaginé par les entre-
prises, pour inverser la dépendance consiste à
persuader les 4PL de prendre des engage-
ments immobiliers en leur faveur. Par
exemple15, le 4PL anglais Wincanton a investi
dans une usine de recyclage de déchets élec-
triques et électroniques dans le nord de
l’Angleterre pour honorer un contrat impor-
tant avec l’un de ses clients. Toutefois pour
rentabiliser cette usine qui n’est utilisée qu’à
20% pour ce client, le 4PL a été obligé de
signer d’autres contrats. Le recyclage est un
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objectif majeur pour certains clients des 4PL,
obligeant ces derniers à leur consacrer beau-
coup de ressources, investissements et tech-
nologies afin de leur garantir des solutions
Supply Chain “éthiques” sur le long terme
(pilotage des flux jusqu’au recyclage, aux
opérations de traçabilité, programme de certi-
fication, reporting sociétal…) et de préserver
leurs contrats. En retour de cette interdépen-
dance, ils espèrent acquérir une nouvelle
expérience à négocier avec d’autres entrepri-
ses ou sur d’autres continents. Cet exemple
soulève un grand intérêt quant à la structure
du patrimoine des 4PL. Doivent-ils se doter de
moyens physiques ‘lourds’ adaptés à satis-
faire les besoins contraignants des clients
et/ou leur suffit-il de maîtriser les systèmes
informatiques de gestion des flux tout en
externalisant les opérations physiques ?
L’équation semble difficile à résoudre, car
mettre en place des pratiques socialement res-
ponsables dans le domaine d’une “logistique
de retour” multicanal requiert des investisse-
ments dont la profitabilité, en sus d’être incer-
taine, ne se perçoit qu’à terme.
Les conséquences de la présence
des 4PL sur la dynamique
des canaux de distribution
En multipliant leurs canaux de distribution,
les entreprises ont aussi multiplié les défis à
relever pour une gestion optimale. Elles doi-
vent surmonter des difficultés en termes de
concurrence inter-canaux, d’interfaces infor-
mationnelles, de stockage centralisé et mutua-
lisé, de préparation de commandes
multicanal, de call center, de gestion des
réservations et des retours d’un canal à
l’autre…. Autant de défis qui soulèvent de
vrais enjeux d’intégration des systèmes d’in-
formation (Polge, 2007)…
Le management des plate-formes multicanal
n’est pas aussi facile à optimiser justifiant
l’intervention des 4PL qui offrent justement
ce type de services globaux. Au sein des
canaux de distribution, les 4PL peuvent être
considérés comme une voie alternative à la
voie hiérarchique car ils cherchent à dépasser
leurs intérêts individuels pour tendre vers un
objectif d’évolution commune. Ils expliquent,
diffusent et transmettent les messages plus
facilement. Si les 4PL s’occupent de la ges-
tion de plusieurs canaux simultanément, ils
peuvent se positionner comme des médiateurs
entre les différents canaux en arbitrant entre
les quantités allouées à chaque canal. Dés
lors, la mise en parallèle des canaux implique
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une intensification des échanges
d’information entre l’entreprise et les 4PL dès
les premières phases de leur collaboration.
Elle facilite un enchaînement d’activités
conduites par plusieurs acteurs et concernant
plusieurs canaux de distribution. Les liens
juridiques aident les 4PL à jouer pleinement
ce rôle de chefs de projet et donc de partenai-
res privilégiés. En effet, les contrats 4PL diffè-
rent des contrats de prestations classiques par
un engagement fort (investissements, impli-
cation des équipes), une durée moyenne de 3 à
5 ans, une consultation plus longue au départ
(10 à 15 mois), un système de répartition des
économies liées aux optimisations, un sys-
tème de gains partagés. Le mode de gouver-
nance importe donc dans les relations entre
4PL et entreprise. Les accords entre les parte-
naires se déploient sur un continuum allant de
la simple supervision contractuelle jusqu’à la
création de filiale conjointe, en passant par
des contrats complexes ayant pour finalité une
transparence (permettant aux parties de tou-
jours négocier d’égal à égal, de s’assurer d’un
retour d’expérience…). De plus en plus fré-
quemment se constituent à cet égard des équi-
pes mixtes (salariés des 4PL et de l’entreprise)
qui ne sont pas sans soulever des problèmes
d’ordre juridique quant à la gestion de l’ingé-
nierie sociale relative au transfert de person-
nel chez le prestataire en cas d’externalisation
(application du Code du Travail). Toutefois,
quand la démarche partenariale n’est pas
présente, c’est-à-dire lorsqu’il n’y a pas un
pilotage synchronisé des activités, alors l’ex-
ternalisation occasionne des dangers16. Ces
derniers contraignent ainsi les entreprises à
reprendre en propre l’activité externalisée,
soit parce qu’elles peuvent la mutualiser avec
un autre canal de distribution, soit parce que
leurs volumes le justifient, soit encore parce
qu’elles sont déçues de leur prestataire. Les
schémas paraissent d’autant plus variés qu’ils
évoluent dans le temps et qu’ils relèvent de la
diversité des canaux de distribution et des ter-
ritoires d’implantation.
Si nous analysons les informations essentielles
à la coordination des flux physiques pour la
gestion de la distribution multicanal et la
gestion de la plate-forme, deux types d’infor-
mations prédominent : les informations déci-
sionnelles affectant l’architecture globale et
qui seront partagées avec l’entreprise et les par-
tenaires du réseau et les informations tacites
qui correspondent aux paramètres spécifiques 16 - Par exemples un manque
de contrôle sur la qualité de
de réalisation à chaque module ou au réseau et l’activité sous-traitée, des
qui ne seront pas transmises à l’entreprise car difficultés d’interfaçages des
elles sont porteuses de valeur ajoutée pour les systèmes d’information…
23
23
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17 - Poirel (2004) : “La gestion
de la dépendance consiste pour
un acteur en résistance de tenter
de diminuer sa dépendance
vis-à-vis d’un puissant
partenaire.
Un acteur est dépendant d’un
autre parce qu’il a besoin des
ressources que cet autre
possède, qu’il ne peut ou ne sait
pas comment se les fournir en
dehors de sa relation avec lui et
qu’il ne peut ou ne croit pas
pouvoir les lui prendre de force.
Des Garets el al, (2003) :
”La dépendance d’un agent A
par rapport à un agent B est
directement proportionnelle à
l’intérêt investi par A dans les
objectifs nécessitant
l’intervention de B et
inversement proportionnelle à la
possibilité dont dispose A pour
atteindre ces objectifs en dehors
de sa relation avec B". La
dépendance exprime un état
d’assujettissement dans le cadre
d’une relation asymétrique entre
deux ou plusieurs entités, les
unes ayant le pouvoir de
s’imposer aux autres.
24
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4PL (ces informations concernent la demande
jusqu’aux données nécessaires à la distribution
en passant par la production et la conception).
En revanche, elles traduisent bien la notion de
dépendance. Puisque l’échange entre les 4PL
et l’entreprise est asymétrique, un pouvoir naît
de l’organisation la moins dépendante sur
l’autre. Les entreprises cherchent à réduire
l’incertitude et à gérer leur dépendance en
structurant intentionnellement leurs relations,
en créant des liens formels, semi-formels ou
des environnements négociés, des zones d’in-
fluence…
Les 4PL se servent ainsi de leur expertise et de
leurs connaissances pour mettre en place des
mécanismes spécifiques d’intermédiation
s’appuyant sur des innovations technologiques
classées par Chieh-Yu et Chang (2006), en
quatre catégories : l’acquisition de données
technologiques (système de code-barres et
RFID), les technologies de l’information (dis-
positifs pour les communications d’affaires,
type EDI..), les technologies de stockage et de
gestion des inventaires et enfin les technologies
de transport (GPS, GIS…). Les services prove-
nant de ces modes de synchronisation accen-
tuent l’interdépendance entre les partenaires
autour de normes informationnelles et organi-
sationnelles communes générées et contrôlées
(Delfmann et al 2002 ; Wang et al 2007) par
les 4PL et qui en tout état de cause peuvent éloi-
gner l’entreprise des détaillants et des distribu-
teurs. Ces modes représentent donc une “boite
noire” pour l’entreprise (Howard et Squire
2007). En s’appuyant sur la typologie des
mécanismes de coordination proposée par
Mintzberg (1990) on peut classer les moyens
que les 4PL mettent en oeuvre pour opérer une
capitalisation des connaissances et compéten-
ces. Ils s’appuient sur :
(1) une standardisation des processus utilisant
des normes internes (exemple : un cahier de
procédures…), des normes externes
(exemple : d’origine administrative…) et des
efforts de normalisation terminologique, des
moyens de transmission, des logiciels et des
interfaces pour éviter une dissémination des
circuits de collecte et de traitement de l’infor-
mation;
(2) une standardisation des compétences qui
s’opère par la formation et une gestion intelli-
gente des cursus professionnels des salariés ;
(3) une standardisation des produits et logiciels
qui se traduit par des efforts de mise au point
d’éléments réutilisables consignant une exper-
tise assez large.
24
Les récents travaux sur les standards en logis-
tique développés par Fabbes-Costes et al
(2006), soulignent que les standards sont per-
çus comme des solutions pour l’amélioration
de la compatibilité opérationnelle et l’interopé-
rabilité. La standardisation des interfaces faci-
lite la synchronisation des activités, une
interaction entre les composants et la coordina-
tion entre les divers acteurs. Les standards
jouent un rôle essentiel en créant une certaine
similitude et une homogénéité. Ils représentent
des instruments de contrôle et un langage com-
mun qui permettent de réduire les coûts de
transaction et contribuent aux économies d’é-
chelle.
L’instabilité que les dynamiques concurren-
tielles entre les 4PL et les entreprises peuvent
générer n’est pas sans rappeler des interroga-
tions majeures dans les recherches sur les
canaux de distribution : la caractérisation d’un
modèle d’équilibre des relations entre produc-
teurs et distributeurs au travers de la création de
valeur pour les parties en présence (Fisler,
2004), l’existence de contre-pouvoir et de pro-
cessus coopératifs (Filler 2004, Poirel 2004)
qui se traduisent par des stratégies de résis-
tance17 (Poirel 2004), de fortes dépendances
(Poirel 2004, Des Garets et al, 2003), dans le
cadre d’une forte incertitude de marché tel que
le souligne Assassi (2008). Il y a donc bien
déplacement de la notion classique de dépen-
dance dans les canaux de distribution entre une
entreprise et ses distributeurs vers une nouvelle
dépendance influençant leur fonctionnement :
entre entreprise et 4PL. Cette influence s’a-
borde à deux niveaux. Le premier niveau se
rapporte à des compétences ayant trait à la maî-
trise des activités juridiques et réglementaires,
les formalités administratives, fiscales et doua-
nières, la prise en compte des risques de taux de
change, le traitement des éventuels litiges….
Le second niveau a trait au management glo-
bal : la gestion de plate-forme par la négocia-
tion et le contrôle des divers prestataires, par la
coordination, le pilotage et la synthèse (rap-
ports sur le service livré et les économies réali-
sées…). Cette situation peut se résumer à partir
des termes de Hakansson et Johanson (2001),
comme étant le passage d’un “réseau de dépen-
dance” vers un “réseau de compétences”. En
effet, l’enrichissement des savoirs constitue le
coeur de la dynamique de ces réseaux au tra-
vers d’opérations collectives. Malgré leur hété-
rogénéité, les membres de ce réseau sont
fédérés par un dénominateur commun, des
actifs spécifiques d’ordre matériel (procédu-
res, normes techniques, interfaces communes
et standards) ou d’ordre immatériel (langage
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commun, technologies de l’information…).
Ces facteurs peuvent rendre les membres soli-
daires et permettre de pérenniser leurs rap-
ports; conférant à la structure plus de stabilité.
Selon Chu et al (2004), “la plateforme” (que
constitue ce réseau) supporte une entité de
marché et une entité de gestion. Toutes les deux
coexistent dans le même environnement dont
l’architecture éclaire les défis techniques dans
la conception et l’implémentation des interfa-
ces communes et des standards information-
nels.
Conclusion
En conclusion de cette analyse, il ressort que
les interactions dynamiques entre les entrepri-
ses et leurs 4PL ont un impact sur la gouver-
nance des canaux de distribution. Les
conséquences de l’implication des 4PL au sein
de ces canaux se traduisent plus particulière-
ment au travers de la gouvernance des relations
inter-organisationnelles créées avec les clients,
les différents niveaux d’échanges information
et des mécanismes d’intermédiation. Nous
pouvons aussi déduire un élément essentiel de
cette analyse; une modification du centre de
gravité dans le pouvoir et la dépendance au sein
des canaux de distribution. Or, le marché des
prestataires de services logistiques demeure
encore hétérogène et fragmenté et leur offre
n’est pas stabilisée d’autant qu’il est difficile
pour tous les acteurs de faire face aux défis
mondiaux : maîtrise des coûts de transport,
développement géographique du réseau, per-
sonnalisation de l’offre globale et amélioration
des services et de la traçabilité. Leur expansion
ne saurait donc être ignorée, mais une attention
particulière devrait leur être portée car ils arri-
vent à développer des actifs spécifiques indis-
pensables au fonctionnement des canaux de
distribution. S’ils permettent de miser sur la
complémentarité des canaux, cela suppose in
fine de repenser les chaînes logistiques afin de
préciser les ressources partageables, les systè-
mes d’information communs et de mettre en
place des passerelles à tous les niveaux d’un
canal de distribution à un autre. L’évolution des
4PL limite l’étude des conséquences de leur
présence dans les canaux de distribution et pro-
pose dés lors des pistes de recherche intéres-
santes à explorer.
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