ANNEXE II

ECOLE NATIONALE DEPARTEMENT

D’ADMINISTRATION ET DE ADMINISTRATION
MAGISTRATURE GENERALE

L’APPORT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

ET DE LA COMMUNICATION DANS LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

MEMOIRE

Pour l’obtention du Diplôme de

Conseiller en Gestion des Ressources Humaines

Présenté et soutenu publiquement par

ZAGRE Antoine Hermand
rmanezagre@yahoo.fr

Sous la direction de
M. Tuansi Bruno LOYA
Docteur en Droit

Mention très bien

Mars 2008

ENAM 03 BP 7024 Ouagadougou 03 - E-mail: enam@cenatrin.bf

Téléphone : (226) 50.31.42.64/65 Télécopie: (226) 50.30.66.11
 Avertissement

« L’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature n’entend donner

aucune approbation, ni improbation aux idées émises dans ce
mémoire».

. 2
 Dédicace

 A ma mère, Brigitte YAMEOGO

 A ma sœur Paule Tatiana ZAGRE

 A feu mon père Paul Nicolas ZAGRE

Je dédie ce mémoire.

. 3
 Remerciements

Nos remerciements vont particulièrement à l’endroit du Docteur Bruno Tuansi

LOYA notre directeur de mémoire pour les conseils, l’aide et l’attention dont il a fait
preuve à notre égard et sans lesquels la réalisation de ce document aurait été
difficile.

Aux différents responsables des structures qui ont bien voulu nous donner des
informations dans le cadre de nos recherches.

A l’ensemble du corps enseignant de l’ENAM pour la formation reçue.

A ma famille ainsi qu’à mes amis notamment Yacouba COMPAORE, Simplice

SAWADOGO, Mr et Mme DAPELGO, Désiré Yirsob DABIRE et Raymond NAON,
KAM Désiré, Kady LAMOUKRY, KONATE Abdoul Aimé Roland, Jim Moumouni
Ouattara, Abasse KANTAGBA qu’ils trouvent ici l’expression de notre profonde
gratitude.

. 4
 PRINCIPALES ABREVIATIONS

- BAD : Banque Africaine de Développement

- DGTCP : Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
- DRH : Direction des Ressources Humaines
- DSI : Direction des Services Informatiques
- Ed. : Edition
- ERP : Enterprise Resource Planning
- FRH : Fonction Ressources Humaines
- GRH : Gestion des Ressources Humaines
- LIRHRE : Laboratoire International de Recherche sur les Ressources
Humaines et l’Emploi
- MEF : Ministère de l’Economie et des Finances
- MFPRE : Ministère de la Fonction Publique et de la Reforme de l’Etat
- N°. : Numéro
- NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
- Op. Cit. : Opere Citato
- P. : Page
- PGI : Progiciel de Gestion Intégré
- RH : Ressources Humaines
- SIGASPE : Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du
personnel de l’Etat
- SRH : Service des Ressources Humaines
- TIC : Technologies de l’Information et de la Communication
- V. : Voir

. 5
 SOMMAIRE

MEMOIRE.......................................................................................................................................................1
SOUS LA DIRECTION DE..............................................................................................................................................1
TÉLÉPHONE : (226) 50.31.42.64/65 TÉLÉCOPIE: (226) 50.30.66.11..........................................................................1
SOMMAIRE............................................................................................................................................................6
..................................................................................................................................................................................7
INTRODUCTION GENERALE ..........................................................................................................................7
PREMIERE PARTIE : L’AVENEMENT DES NTIC DANS LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES...........................................................................................................................................................11
CHAPITRE I : LA GENÈSE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES AU SERVICE DE LA GESTION DU PERSONNEL...................................12
Section I : Les ordinateurs et les progiciels..................................................................................................13
Section II : L’émergence de la gestion des ressources humaines électronique (e-GRH).............................17
CHAPITRE II : LES ASPECTS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES INFLUENCÉS PAR LES NTIC......................................20
Section I : les applications administrative et informationnelle des NTIC....................................................20
Section 2 : Le recrutement et la formation en ligne......................................................................................22
DEUXIEME PARTIE : L’IMPACT DES NTIC SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. 25
CHAPITRE I : LES ENJEUX DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION.............................26
Section I : Les opportunités offertes par les NTIC........................................................................................27
Section II : Les limites et les insuffisances de l’informatisation de la GRH.................................................29
CHAPITRE II : LE REPOSITIONNEMENT DES RÔLES DES DRH FACE AUX NTIC.................................................................31
Section 1 : L’adaptation des DRH à la technologie......................................................................................32
Section II : Les rôles des DRH enrichis grâce aux NTIC.............................................................................35
CONCLUSION GENERALE..............................................................................................................................39
TABLE DES MATIÈRES....................................................................................................................................44
ANNEXES..............................................................................................................................................................46
EXTRAIT DU CAHIER DES CHARGES POUR LA REVISION .................................................................47
DU SYSTEME INTEGRE DE GESTION ADMINISTRATIVE ....................................................................47
ET SALARIALE DU PERSONNEL DE L’ETAT (SIGASPE)........................................................................47
I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION................................................................................................................48
II. OBJECTIFS......................................................................................................................................................49
1. OBJECTIF GLOBAL...............................................................................................................................................49
2. OBJECTIFS SPÉCIFIQUES........................................................................................................................................49
III. RESULTATS ATTENDUS............................................................................................................................49
IV. LES GRANDS AXES DE LA REVISION...................................................................................................50
A. NIVEAU FONCTIONNEL ..........................................................................................................................50
1 – Attentes et besoins des utilisateurs..........................................................................................................50
2 - Déconcentration du SIGASPE.................................................................................................................52
a - Etat actuel................................................................................................................................................52
b - Cadre territorial.......................................................................................................................................53
c - Les actes et traitements à déconcentrer...................................................................................................53
d - Structure type...........................................................................................................................................55
e - Les acteurs impliqués...............................................................................................................................55

. 6
 INTRODUCTION GENERALE

A partir de l’avènement de la mondialisation et de la globalisation, qui a pour

caractéristique principale le libre échange et la libre concurrence sur le réseau
mondial, les entreprises développent de plus en plus de nouvelles technologies tant
sur le plan administratif que technique.

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) restée pendant longtemps en marge

de l’usage des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
(NTIC) a connu ces dernières années une évolution considérable.

Analysé tantôt comme un « feu de paille », le développement des NTIC a eu

plusieurs conséquences aussi bien sur les entreprises privées que sur
l’administration générale. Elles apparaissent à ce titre comme un facteur essentiel
des transformations dont font l’objet les organisations en général.

En effet, les technologies de l’information sont devenues incontournables et

indispensables par leurs impacts sur la dynamique des organisations au regard
notamment des transmissions des données en temps réel et d’autres services en
terme de gain de productivité.

Aujourd’hui, on assiste à une révolution des concepts portée par les nouvelles
technologies qui change la signification de l’information. L’entreprise doit disposer
d’informations de base sur les ressources humaines.

Cependant, il faut que l’information livrée ait un sens : elle doit être organisée et
transformée en connaissance. C’est ce que DRUCKER1 appelle le défi de
l’information.

C’est dans ce contexte que l’on assiste à une évolution de l’informatique des
ressources humaines. Cette dernière a pris son essor avec l’avènement de la micro-
informatique et des logiciels de paie et d’administration.

Ainsi, la gestion des ressources humaines est sans doute un des secteurs qui a
connu et connaît encore aujourd’hui de grandes évolutions. L’automatisation des

1
DRUCKER P. L’avenir du management, Edition village Mondial, Paris, 1999, p.16.

. 7
tâches administratives, le développement des nouvelles technologies de l’information
et de la communication et particulièrement des réseaux (Internet et Intranet) mettent
en cause l’organisation traditionnelle et les objectifs de cette fonction. Les nouvelles
applications de l’informatique des ressources humaines ont fait émerger le concept
de Gestion des Ressources Humaines électronique (e-GRH). Ce concept implique
de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux outils permettant de recentrer les
activités de la gestion des ressources humaines pour produire un service de qualité
aux salariés.

Ce concept est apparu à la fin des années 90 aux Etats-Unis. Il désigne tout ce que
les nouvelles technologies de l’information et de la communication peuvent apporter
à la gestion des ressources.

A ce titre, les NTIC vont participer et aider les services ressources humaines à
anticiper et à mettre en œuvre les changements nécessaires à leur structuration.
Elles vont également contribuer à faire évoluer le rôle des Direction des Ressources
Humaines (DRH) qui vont bénéficier de l’opportunité d’un repositionnement
stratégique au sein de l’organisation.

En effet, les nouvelles technologies donnent aux DRH les moyens d’une plus grande
objectivation et leur offrent des possibilités d’analyse et de simulation sans
précédent.

Comme indiqué précédemment, les NTIC sont utilisées aussi bien dans le privé que
dans l’administration. C’est ainsi que le Burkina Faso à l’instar de nombreux pays
africains, a introduit ces technologies dans la gestion administrative et financière du
personnel de l’Etat.

L’idée d’utiliser les NTIC comme levier de la modernisation de l’administration a été

entamée au Burkina Faso dans les années 90. Le processus a connu sa réalisation
en 1997 avec le Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel
de l’Etat (SIGASPE)2 pour la gestion automatique des actes de gestion administrative
des agents publics. Comme on peut le constater, l’administration générale n’est pas
en marge de l’informatisation de la GRH.

2
Voir annexes

. 8
Malgré ces évolutions, il ne faut pas s’enfermer dans un déterminisme
technologique.

En effet, l’adoption des NTIC engendre des problèmes d’adaptation pour les salariés
et de sécurité pour l’organisation.

Cette situation engendre des interrogations sur la place de la Fonction Ressources

Humaines (FRH) face à ces transformations : la fonction ressources humaines doit-
elle rester en marge dans l’utilisation des nouvelles technologies ? Dans quelles
pratiques de GRH ces dernières peuvent-elles apporter des innovations
significatives ?

La GRH va-t-elle limiter son rôle uniquement à l’introduction de ces technologies

dans ses pratiques pour gagner en efficacité ou doit-elle s’impliquer dans le
management de ces technologies ?

Autant de questions qui justifient le choix de ce thème que nous avons

intitulé « L’apport des Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication dans la Gestion des Ressources Humaines ».

Avant d’aborder les évolutions auxquelles doit faire face actuellement la FRH, il
convient d’apporter des précisions relatives à la signification des concepts de GRH,
d’informatique et de NTIC.

La gestion des ressources humaines comprend une double dimension qui lui est
propre si on la compare à d’autres fonctions de l’organisation : une dimension
« management » et une dimension « gestion de la ressource ».

La dimension managériale couvre les questions de contours et de missions de la

fonction, les questions d’organisation et d’activation de la fonction. Quant à la
dimension portant sur la gestion de la ressource, elle couvre les questions de
l’acquisition, de l’entretien et de l’enrichissement du capital humain.

Pour ce qui est de l’informatique, selon la définition de l’académie française c’est « la

science du traitement rationnel, notamment par machines automatiques, de
l’information considérée comme le support des connaissances dans les domaines
technique, économique et social.

. 9
Concernant la notion de Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication, elle intègrent l’automatisation, l’informatique, la robotique,
l’introduction d’une technologie différente dans l’entreprise ou l’établissement. La
nouveauté s’apprécie par rapport à la structure et aux conditions de travail qui y
prévalent ; elles englobent aussi les procédés de production dont les logiciels3. La
technologie envisagée doit avoir un caractère suffisamment novateur par rapport à
celle utilisée précédemment.

Cependant, l’étude de l’apport des NTIC dans la gestion des ressources humaines
constitue un projet d’une telle envergure qu’il conduit généralement les chercheurs à
s’intéresser à des questions relativement ciblées.

Dans le cadre de notre étude nous avons essentiellement fait une recherche
documentaire (notamment les ouvrages en GRH et les articles parus dans les
revues) et sur Internet4 (les sites spécialisés en GRH). Ce cadre théorique a par la
suite été complété par des entretiens avec les Directeurs des services informatiques
du Ministère de La Fonction Publique et de la Reforme de l’Etat, du Ministère de
l’Economie et des Finances et de ECOBANK-BURKINA. Nous avons également
rencontré le Directeur des ressources humaines de cette banque.

Ainsi, l’objectif de ce mémoire est d’identifier les impacts que peuvent avoir les NTIC
sur la GRH.

Afin de mieux appréhender ce champ de bouleversements induits par les nouvelles

technologies, nous nous interrogerons dans un premier temps sur le potentiel de
transformation de ces nouveaux outils de gestion. Il sera donc question de
l’avènement des NTIC dans la GRH (première partie).

3
Selon l’arrêté français du 22 décembre 1981, le logiciel est un ensemble de programmes, procédés,
règles et éventuellement de la documentation, relatif au fonctionnement d’un ensemble de traitement
de l’information.
4
Internet / Intranet : l’intérêt du réseau Internet est de connecter dans le monde entier des ordinateurs
de tailles et de conception différentes, mais capables de communiquer ensemble à travers des
protocoles communs. L’Intranet est la version privée au sein de l’entreprise d’Internet. Il permet d’avoir
une messagerie et une diffusion d’informations internes.

. 10
Dans un second temps, nous analyserons l’impact des NTIC sur la GRH (deuxième
partie) à travers les enjeux et les nouvelles missions des responsables ressources
humaines face à ces technologies.

PREMIERE PARTIE : L’AVENEMENT DES NTIC DANS LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES

L’informatique a modifié le travail quotidien au sein des Directions des Ressources

Humaines. Celles-ci disposent aujourd’hui de systèmes informatisés de gestion du
personnel leur permettant d’enregistrer à leur source toutes les informations utiles,
de stocker ces informations, de les soumettre aux différentes procédures de
traitement pour mieux les utiliser dans les prises de décisions.

Grâce à ces nouvelles technologies, les responsables des ressources humaines sont
ainsi dégagés des tâches administratives répétitives sans valeur ajoutée. Ils
deviennent disponibles pour assurer des missions plus stratégiques.

Afin de mieux appréhender ce champ de bouleversements induits par les NTIC, nous
aborderons dans un premier temps sur la genèse de l’informatisation de la gestion
des ressources humaines.

Dans un second temps, nous tenterons d’analyser la notion de gestion des

ressources humaines électronique qui a émergé suite au développement de
l’informatique des ressources humaines.

. 11
 Chapitre I : La genèse des nouvelles technologies au service de la
gestion du personnel

La stratégie de développement de toute entreprise suppose aujourd’hui une maîtrise

parfaite du potentiel des nouvelles technologies de l’information et de la
communication. La gestion des ressources humaines joue un rôle fondamental dans
l’organisation. Cela nous permet de dire que ces deux domaines doivent être pris en
compte pour obtenir de meilleurs résultats dans les organisations.

L’informatisation de la GRH a commencé avec par la paie avant d’atteindre les

autres aspects de la fonction ressources humaines5. Cette transformation est due en
grande partie à l’apparition du micro-ordinateur qui a permis l’automatisation des
processus dans les organisations. De même pour augmenter les performances des
ordinateurs, l’industrialisation de l’informatique va conduire à l’apparition des
logiciels.

L’essentiel des applications de l’informatique à la GRH est basé sur ces deux
éléments que sont l’ordinateur et les logiciels. L’évolution de l’informatique dans la
gestion des ressources va conduire à l’émergence de la Gestion des Ressources
Humaines électronique.

5
Voir Dimitri WEISS, Ressources Humaines, Edition d’organisation, 2e édition, 2003, p.12.

. 12
 Section I : Les ordinateurs et les progiciels

La gestion des ressources humaines est l’une des dernières fonctions de

l’organisation à être touchées par l’informatique. La masse croissante des
traitements à effectuer dans ce domaine donne à la technologie un poids
considérable dans les activités des gestionnaires.

L’ordinateur et les logiciels qui augmentent ses performances constituent la base

principale de la technologie.

Paragraphe 1 : L’apparition des micro-ordinateurs

Selon Bernard MERCK6, l’informatisation de la gestion des ressources humaines a

réellement pris son essor avec l’avènement de la micro-informatique.

Dans les années 50, l’ordinateur était l’instrument de calculs scientifiques et de la

régulation industrielle. C’est IBM (Informatics Business Machine) qui dans les années
60 a eu l’idée de vendre des ordinateurs pour des applications de gestion avec des
cartes perforées comme mémoire périphérique puis les bandes magnétiques.

Cette activité devint le plus gros marché de l’industrie informatique.

L’ordinateur apparaît comme la machine qui transforme le travail de bureau comme

la machine à vapeur et le moteur électrique ont modifiés le travail en atelier.

Ainsi, la puissance de la micro-informatique et l’orientation vers les réseaux locaux

ouvrent à la gestion des ressources humaines des perspectives de développement
sur une base unique d’information7.

Avec la baisse des prix des micro-ordinateurs et l’augmentation de leur puissance,

tout va aller très vite. L’informatisation de la GRH va commencer avec la paie puis la
gestion administrative avant d’atteindre les autres aspects de la fonction ressources
humaines.
6
Auteur d’un ouvrage consacré à la gestion du personnel sur micro-ordinateur : La Gestion du
Personnel sur Micro-ordinateur, Masson, 2e édition, 1983, p. 32.
7
PERETTI J.M., GESTION des RESSOURCES HUMAINES, Vuibert Entreprise, 5e édition, 1994,
p.54.

. 13
L’interconnexion des ordinateurs auparavant isolés offre de multiples avantages pour
mettre en œuvre une gestion des ressources humaines partagée. Il se produit une
forte croissance du nombre d’ordinateurs dans les organisations avec deux objectifs :
partager les données et communiquer.

Au cours des années 80, la diffusion rapide des micro-ordinateurs s’est

accompagnée de la création de logiciels puis de progiciels orientés utilisateur. Dès
lors l’informatisation qui était le seul fait des grandes organisations dotées de
moyens de calcul centraux puissants et de capacités de développement de logiciels
spécifiques, va s’étendre à d’autres plus petites ne disposant pas d’équipement.

Cette évolution des ordinateurs va se renforcer avec la création des logiciels qui
accroissent leurs capacités.

Paragraphe 2 : La création des logiciels

Le logiciel est un ensemble de programmes et de processus informatiques

nécessaire au fonctionnement d’un système informatique.

L’essentiel du marché de l’informatique de GRH repose sur les produits qui

répondent d’abord aux besoins vitaux de gestion à savoir l’administration du
personnel et la paie. Les organisations aussi bien privées que publiques ont recours
de plus en plus à des programmes informatiques standardisés, les progiciels.

Ils ont l’avantage de prendre en compte plusieurs fonctions de l’organisation en

même temps et de limiter ainsi le recours à des logiciels différents mais souvent
incompatibles.

Les progiciels8 couvrent l’ensemble des processus de GRH ; il en existe également

des Progiciels de Gestion Intégrée (PGI). Ceux-ci sont destinés à intégrer la plupart
des grandes fonctions de l’organisation. Ils sont proposés pour gérer un ensemble de
fonctions en connectant celles-ci en temps réel dans une continuité de processus sur
la base d’un référentiel unique (une base de données unique).

A- Le contexte de l’émergence des progiciels de gestion intégrée

8
Progiciel provient de pro (duit) et (lo) giciel, il fait parti du vocabulaire du domaines de l’informatique
et signifie : ensemble des programmes informatiques munis d’une documentation, commercialisé en
vue d’une application. Ex : progiciel de traitement de texte, de gestion de paie etc.

. 14
C’est au début des années 90 qu’ils sont apparus sous le terme anglais de
Enterprise Resource Planning (ERP) et sont depuis lors, les PGI sont au cœur de
l’évolution des systèmes d’information des organisations9. Ils répondent à la
demande de prise en charge globale par les outils informatiques des processus de
gestion de l’organisation. Les progiciels intégrés se posent de plus en plus comme
une solution de substitution aux développements informatiques classiques. Le coût
de mise en œuvre d'un progiciel (essentiellement des travaux d'installation et de
paramétrage) peut être considéré comme étant moins élevé que le coût de
développement complet d'une solution interne sur mesure10.

Ainsi, selon certains auteurs11, les PGI arrivent en réaction à un certain nombre
d’inconvénient constatés lors de l’évaluation des systèmes d’information et provenant
notamment de leur construction hétérogène et disparate. Ces inconvénients sont
entre autres les problèmes liés à la communication des données inter-domaines et à
la difficulté d’obtention d’états de synthèse. De même les coûts de maintenance sont
élevés à cause de l’hétérogénéité du parc applicatif des utilisateurs aux différents
logiciels proposés.

L’utilisation de progiciels de gestion a connu une généralisation et s’étend à

l’ensemble des domaines de l’organisation dont la GRH.

Mais au fond que renferme cet outil ?

9
Voir Patrick GILBERT et Danièle GONZALEZ, « Les progiciels intégrés et la G.R.H. : Quand
l’ambiguïté des enjeux est fonctionnelle », Entreprise et Personnel, Mars, 2000, p. 25.
10
Voir article réalisé par GILBERT et de GONZALEZ p. 31.
11
Robert REIX, « Processus d’informatisation et conception de l’organisation », Economie et Société,
SG 9, Décembre, 1986, Pp. 145-152.

. 15
 B- Le progiciel de gestion intégré

Un PGI est un ensemble de programme d’applications reposant sur une base de

données unique. Les applications peuvent être mises en place de façon isolée en
liaison les unes aux autres.

Cet ensemble de modules de gestion permet de relier tous les domaines de la

gestion dans l’organisation.

La maîtrise des flux d’informations nécessite l’exploitation d’outils de synthèse

affichant les informations selon les besoins des utilisateurs. Cette exigence conduit
donc les organisations à s’orienter vers des solutions intégrées. Cette solution
permet de gérer un cycle fonctionnel mais sa vocation première est de connecter en
temps réel toutes les informations et les fonctions au sein d’une même base de
données. Elle permet l’automatisation de certaines procédures manuelles et
administratives. L’avantage réside dans le fait que la simplification et la saisie des
données sont réalisées une fois pour toute à un seul endroit.

Dans le domaine de la gestion des ressources humaine le PGI permet de consulter

depuis n’importe quel endroit de l’organisation des données sur les compétences
disponibles dans l’ensemble du groupe (ce qui est particulièrement utile pour les
organisations de grande taille et les multinationales). Comme on peut le voir, même
si la GRH est restée longtemps en marge de l’informatisation de nombreux éditeurs
de logiciels à l’heure actuelle proposent des équipements spécifiques adaptés à la
fonction ressources humaines. Au Burkina Faso par exemple il existe un Système
Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l’Etat (SIGASPE). Ce
système fonctionne avec une base de données commune au Ministère de la
Fonction Publique et de la Réforme de l’Etat (M.F.P.R.E) et au Ministère de
l’Economie et des Finances (M.E.F.). Il est donc procédé pour les différents actes à
une saisie unique et contrôlée des données pour une meilleure gestion du personnel
de l’Etat12.

12
Voir annexes en fin de document.

. 16
La GRH est aujourd’hui en pleine mutation grâce au NTIC. On assiste à une
offensive sans précédent des vendeurs de technologies qui affirment la nécessité
impérative de recourir à des solutions informatiques intégrées.

Le perfectionnement des ordinateurs et le développement des logiciels ont abouti à

l’émergence du concept de gestion des ressources humaines électronique.

Section II : L’émergence de la gestion des ressources humaines

électronique (e-GRH)

Une plus grande maîtrise des processus de GRH passe par des outils informatiques
toujours plus sophistiqués reposant sur la convivialité, la communication et la
capacité de traitement. C’est dans ce contexte que les professionnels de
l’informatique proposent une nouvelle approche de GRH reposant sur l’exploitation
du réseau Internet. Cela se traduit par la mise en place de kiosques Internet
notamment des bases de données interactives consacrées à la gestion des
informations du personnel.

En GRH, Internet est de plus en plus utilisé pour le recrutement (on parle de « e-
recrutement ») de même que dans bien d’autres aspects de la fonction. Certaines
organisations communiquent directement les postes à pourvoir sur leur site Internet 13
ou les confient à des sites spécialisés. On relève également sur le Web de nombreux
sites dédiés à la GRH. N’importe quel moteur de recherche dénombre plusieurs
centaines de sites francophones répondant à l’interrogation « ressources
humaines », on assiste donc à l’apparition de la GRH électronique.

Paragraphe 1 : La définition du concept de gestion des ressources

humaines électronique(e-GRH)

Nous assistons à la numérisation de la gestion des ressources humaines dans les

organisations avec le réseau Internet. L’utilité réelle ou perçue des NTIC et leur
utilisation par les salariés et les managers ne peuvent être ignorées par les
professionnels des Ressources Humaines (RH). Cela modifie profondément le
contexte dans lequel la fonction se déploie. La nécessité d’adapter le développement
de celle-ci à la stratégie de l’organisation suscite également un processus

13
C’est le cas de la Banque Africaine de Développement (BAD) à travers son site www.afdb.com .

. 17
d’évolution. Le contenu même de la fonction RH est modifié et l’on voit émerger ce
qu’on peut appeler la gestion des ressources humaines électronique ou e-GRH.

Le « e » que l’on accole depuis quelques temps déjà à de nombreuses activités de

gestion(e-commerce, e-marketing etc.) vient de faire une nouvelle conquête : la
gestion des ressources humaines. S’il existe une fonction dans l’organisation dont on
airait pu penser qu’elle résisterait aux sirènes du tout technologie, c’est bien celle-ci,
tant elle est par nature dédiée à l’humain, au relationnel et au non quantifiable.
Pourtant, le vocable non seulement existe mais se développe pour les organisations
chaque jour plus nombreuses à le mettre en pratique.

La gestion des ressources humaines électronique est apparue à la fin des années 90
aux Etats-Unis. Elle désigne tout ce que les nouvelles technologies de l’information
et de la communication peuvent apporter à la gestion des ressources humaines14.

Elle fait appel à des technologies aussi divers qu’Internet, Intranet, les bases de
données, les systèmes experts et tous les systèmes d’information visant à gérer les
ressources humaines dans l’organisation. La gestion des ressources humaines
électronique se décline en sous-domaines tels que le recrutement en ligne, la
formation, la gestion des carrières et des compétences par Internet15.

Paragraphe 2 : Le contenu du concept

Le e-GRH est le recours aux technologies de l’information et de la communication

pour optimiser les processus RH sur les étapes qui caractérisent la vie d’un salarié
dans l’organisation : recrutement, gestion sociale, paie, gestion des compétences
(carrière, formation), départ du salarié, retraite. Cela permet d’automatiser les
procédures, d’accélérer les délais et, enfin, de faciliter la diffusion de l’information.
Tout cela constitue une amélioration importante des prestations proposées par
rapport à la situation antérieure.

Les technologies de l’information apparaissent alors comme une source potentielle

d’avantage compétitif dans la Fonction Ressources Humaines (FRH).

14
Voir Stéphane BARTHE, « L’impact des technologies du Web sur la gestion des ressources
humaines : Emergence de l’e-RH, Les notes du LIRHE, N°343, juin, p.2.
15
Ces aspects feront l’objet de développements approfondis dans le chapitre suivant.

. 18
La gestion des ressources humaines électronique peut être appréhendée comme le
recours aux NTIC dans un projet global RH. Nous entendons par global, le fait
qu’une grande part des domaines RH est transformée. Ainsi, ce recours aura un
impact sur la gestion des processus RH et sur la relation de la fonction RH avec son
environnement. La gestion d’un nombre significatif de processus RH est faite sur le
mode informatif (accès aux règles RH) ou interactif (possibilité de modifications,
d’interrogation et de simulation). C’est donc des processus administrés et alignés sur
un mode unique que les organisations doivent adopter. Ceci pourrait constituer un
problème pour les organisations ayant des pratiques diversifiées (les grandes
entreprises et les groupes). Comme solution, elles devront simplifier et harmoniser
leurs processus.

Après cette brève analyse du concept de GRH électronique, il nous appartient d’en
préciser les différends domaines.

. 19
 Chapitre II : Les aspects de la fonction ressources humaines
influencés par les NTIC

Les technologies de l’information et de la communication modifient le contexte dans

lequel évolue la fonction ressources humaines. La nécessité d’adapter le
développement de la FRH à la stratégie de l’organisation fait apparaître un besoin
d’alignement stratégique qui suscite un processus d’évolution de la gestion des
ressources humaines. Le contenu même de la FRH est modifié et l’on voit émerger
de nouvelles applications.

Celles-ci se caractérisent par un rôle croissant de Internet et un recours aux TIC pour
les activités fondamentales de la FRH.

C’est ainsi que pour le recrutement par exemple, les recruteurs plébiscitent ce nouvel
outil (Internet) qui allie à la fois rapidité et interactivité. Les nouvelles applications en
réseau permettent entre autre aux Directions des Ressources Humaines (DRH) de
donner aux salariés les moyens de gérer leur propre carrière et aux managers
d’avoir une visibilité plus large. De plus, la formation peut s’effectuer en ligne et ces
technologies permettent une communication en temps réel.

Section I : les applications administrative et informationnelle des

NTIC

La gestion administrative est la partie de la gestion des ressources humaines qui a

considérablement évoluée avec l’introduction des NTIC dans la GRH. Avant
l’informatisation, elle occupait plus de la moitié du temps des gestionnaires à cause
des tâches répétitives. En outre, les NTIC permettent un meilleur traitement des
données RH par une communication en temps réel.

Paragraphe 1 : La gestion administrative par les NTIC

Les nouvelles technologies vont contribuer à mettre de côté l’activité administrative

qui prenait du temps et du personnel. Elles permettent de réorienter les RH vers des
champs d’activités qui les amènent à créer de la valeur ajoutée.

Les TIC permettent l’automatisation de la gestion administrative des RH. L’objectif

est de rationaliser et surtout éliminer les fonctions répétitives et routinières afin de

. 20
disposer de données fiables. A titre d’exemple, il faut savoir que le Burkina Faso a
adopté l’informatisation pour la gestion administrative et salariale des agents de
l’Etat16. De même les technologies interactives contribuent au développement du
« libre service » qui permet au salarié de saisir les informations le concernant. Il peut
s’agir de sa situation personnelle, de ses demandes de congé ou de formation.

La gestion administrative des ressources humaines évolue de façon significative par

le biais des NTIC notamment de l’informatique de décision et de l’informatique
transactionnelle. Elles permettent ainsi de réaliser des tâches en ligne telles que la
gestion des congés, les notes de frais et la mise à jour du fichier du personnel.

Paragraphe 2 : La communication au moyen des NTIC

La communication interne sert à organiser et gérer les flux d’informations qui

circulent à l’intérieur de l’organisation. Les TIC permettent une diffusion claire et
efficace de l’information. Au niveau de la DRH, les informations concernées sont les
documents de référence comme la documentation juridique, les documents de travail
communs à plusieurs personnes, la gestion des candidatures. Il existe également la
gestion des compétences dotée d’un moteur de recherche permettant de retrouver
un savoir-faire enfoui dans les fichiers des salariés de l’organisation. Ce sont aussi
les tableaux de bord alimentés automatiquement par le système de gestion des RH
et publiés dans les parties de l’Intranet réservées au personnel de la DRH.

L’Intranet met tous les acteurs et partenaires de l’entreprise en situation de

communiquer. Ces outils de communication se déclinent en plusieurs types :

d’abord, la communication individuelle dont l’outil est le courrier électronique (e.mail)

qui permet à deux individus d’échanger des informations et même des fichiers
informatiques de manière quasi privée. A la différence d’Internet, l’intranet assure la
confidentialité des messages grâce à l’utilisation d’outils de sécurisation comme le
cryptage des données et la diffusion de clé d’identification des correspondants,
indispensables aux échanges de messages dans un environnement professionnel ;

ensuite la communication de groupe se traduit par la mise en place et l’utilisation de

forums électroniques ou conférences virtuelles.

16
Voir Dépliant SIGASPE en annexe.

. 21
Elle consiste à la mise en place d’un serveur à accès sécurisé qui permettra aux
différents collaborateurs d’un même service de disposer d’un espace de dialogue et
d’échange de documents réservés à l’activité d’une équipe de collaborateurs
travaillant sur un même projet.

Certaines organisations ouvrent leur système de communication à tous les salariés,

y compris aux syndicats. La communication par le réseau informatique est un moyen
de revendication et de participation des salariés. En effet, elle a deux
caractéristiques : une large diffusion des discussions médiatisées par l’outil
informatique et un côté facilitateur pour la formation de groupes d'influence.

Ainsi, ce mode de communication peut augmenter le pouvoir de négociation collectif

des salariés. A l’inverse, il ne crée parfois que l'apparence de la participation et
provoque tensions et conflits. Pour certains auteurs17, les nombreux moyens de
communication (journal d’entreprise, forums, etc.) sont utilisés de façon
complémentaire.

En plus de la communication, il y a la formation et le recrutement qui sont

transformés par les nouvelles technologies.

Section 2 : Le recrutement et la formation en ligne

Si en Afrique ces applications ne sont pas encore beaucoup utilisées, dans les pays
développés par contre le recrutement et la formation se font sur Internet.

En effet beaucoup d’organisations font usage des NTIC pour recruter et former leurs
agents. De même les cadres et les jeunes diplômés se forment et posent leurs
candidatures pour répondre aux offres des entreprises.

Paragraphe 1 : Le recrutement par les NTIC

Le recrutement connaît une véritable mutation depuis que le marché de l’emploi s’est
déplacé sur Internet. Les sites Internet dédiés à l’emploi sont des intermédiaires
entre les candidats internautes et les entreprises dotées pour la plupart de sites
emplois. Il existe également des sites spécialisés sur l’emploi.

Les candidats essentiellement des jeunes diplômés et des cadres en activité,

analysent le marché de l’emploi et deviennent des chercheurs passifs et volatiles
17
Stéphane BARTHE, Op.Cit p.11.

. 22
lorsqu’ils utilisent des moteurs de recherche (proposés par les sites emplois) pour
recevoir des offres ciblées. Par contre, dès qu’ils déposent des candidatures sur des
sites d’entreprises, ils ont une attitude active de recherche d’informations sur l’image,
la culture, l’intérêt de l’activité, les possibilités de carrières, etc. Les forums et les
adresses électroniques permettent aux candidats de dialoguer avec des salariés et
de créer une relation avec l'entreprise préalablement au recrutement.

Pour l’entreprise, le Web (Internet) est une source de candidatures mais également
une voie d'accès et de communication avec le marché du travail. Le Web offre aux
recruteurs de nouvelles possibilités pour travailler plus rapidement et plus
efficacement.

Le recrutement électronique requiert une démarche marketing. L'entreprise

communique et développe une attitude de veille par une consultation régulière des
sites de recrutement et des sites spécifiques à son entreprise.

Dans ces conditions, les DRH transforment leur procédure de recrutement

traditionnel en un processus automatisé dont le point de départ est un formulaire de
candidature en ligne. Des logiciels automatisent toutes les étapes d'une procédure
de recrutement : la planification des embauches, la diffusion des annonces sur
Internet, la réception des curriculum vitæ (C.V.) adressés par courrier électronique,
l’édition des courriers, la constitution d’une base de données de candidatures. Des
applications contribuent à l’information des salariés en matière de postes à pourvoir,
d’opportunités de carrière, dans le cadre d’une gestion des compétences. La DRH a
la possibilité de mettre en ligne des fiches de description des postes, un référentiel
métier, un référentiel de compétences, un bilan des mouvements internes, les
procédures de candidature interne, les modalités d’acquisition et d’évaluation des
savoirs, des formulaires. L’Intranet contribue au regroupement de toutes les
opportunités d’emploi et d’évolution au sein d’un seul canal, ouvert et transparent.
Les managers ont moins de marge de manœuvre pour retenir un collaborateur ou au
contraire chercher à s’en débarrasser au plus vite, en donnant une information
partielle sur ses compétences. Il faut dire qu’en réalité les DRH l’envisagent surtout
comme un mode de recrutement couplé avec les autres modes traditionnels.

Hors mis le recrutement, la formation se fait de plus en plus avec les NTIC.

Paragraphe 2 : La formation au moyen des nouvelles technologies

. 23
La formation en ligne ou e-learning18 consiste à développer des modules de
formation qui sont disponibles sur l’intranet de l’entreprise et utilisables à tout
moment par les apprenants. Ils portent sur des connaissances de base (comptabilité,
fondamentaux de gestion) ou sur des applications propres à un métier. Ces
formations en ligne peuvent soit se substituer au programme traditionnel en salle,
soit en être complémentaires. Ainsi, avant un séminaire présentiel 19, les participants
doivent étudier seuls des connaissances de base en ligne. Au début du séminaire,
l’acquisition de ces connaissances peut être vérifiée. Après le séminaire, les travaux
du groupe peuvent se poursuivre sur un forum. Les catalogues et les inscriptions aux
formations se font, elles aussi de plus en plus en ligne.

La politique de formation est valorisée par une présentation du catalogue des

formations, du plan de formation, des formulaires d’inscription en ligne que l’on peut,
selon le cas, imprimer ou remplir à l’écran et renvoyer automatiquement.

Des modules d’autoformation assistée par ordinateur sont parfois mis à la disposition
des utilisateurs. Ces applications comprennent du texte, du son, des images, des
animations, des séquences vidéo, des tests interactifs. Les documents sont
complétés par des dossiers de travail réalisés par le stagiaire. De plus, des "forums"
simulent des travaux dirigés (dialogue ouvert) et les stagiaires correspondent avec
les enseignants par courrier électronique. Les DRH peuvent personnaliser la
formation en fonction du poste de travail et de l’activité du salarié. Les salariés
expatriés bénéficient de ces technologies.

Les spécialistes cherchent à recréer l'ensemble des communications et des fonctions

d'une situation de formation se déroulant au même lieu et au même moment, à l'aide
notamment, des outils de travail en groupe.
18
Formation à distance des collaborateurs sur l’intranet ou Internet par l’interface du navigateur. Les
technologies utilisées combinent des modules pédagogiques multimédias interactifs, une plate-forme
de suivi administratif de la formation : consultation d’un catalogue, inscription en ligne, organisation
des sessions.

19
Par opposition à formation à distance (on line ou off-line), la formation présentielle qualifie un
processus pédagogique dans lequel apprenants et enseignants sont en relation directe, dans un face-
à-face pédagogique. Les processus de formation en e-Learning peuvent associer formation
présentielle et formation à distance, dans un but d’optimisation pédagogique.

. 24
Le potentiel des technologies de réunion électronique peut renforcer l’interactivité et
rendre les situations de formation à distance comparables aux formations
présentielles.

La formation en ligne se développe dans les organisations ayant des populations

importantes et dispersées géographiquement devant être formées dans des délais
rapides. Tous les domaines de la formation sont concernés: la formation des forces
de ventes à l’occasion d’un lancement de produits, la mise à niveau de l’ensemble
des managers financiers d’un groupe mondial suite à un changement de méthodes,
la sensibilisation des managers d’une grande entreprise à l’impact des TIC, en
constituent des exemples.

De ce qui précède, il faut retenir que même si l’informatique a tardivement atteint la

GRH en tant que fonction au sein de l’organisation, son impact aujourd’hui est
indéniable.

Cela est dû en grande partie à l’émergence et à la croissance de la micro-

informatique renforcée par l’utilisation des progiciels aussi variés qu’élaborés.

Tout ce processus de transformation de la GRH a abouti à ce qu’on appelle la GRH

électronique. Toutefois, s’il s’étend à la communication, à la gestion administrative
des ressources humaines et à la formation, rares sont encore les entreprises qui ont
un intranet entièrement dédié aux ressources humaines.

Après l’examen de ce concept nouveau, nous tenterons à travers la deuxième partie

d’aborder les conséquences des NTIC sur les acteurs de la GRH avec une place
prépondérante pour la DRH.

DEUXIEME PARTIE : L’IMPACT DES NTIC SUR LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

. 25
Les NTIC apportent comme nous l’avons montré dans la première partie, de
profonds changements au système de gestion des ressources humaines.

La nécessité d’adapter le développement de la FRH à la stratégie de l’organisation

fait apparaître un besoin d’alignement stratégique pour une meilleure adéquation au
processus d’évolution de cette fonction.

Il est donc essentiel de gérer ce changement. La question centrale du succès de

l’introduction des TIC n’est plus vraiment inhérente à la capacité des technologies
utilisées, mais plutôt à l’habileté de l’organisation à exploiter ses potentiels. Cette
attitude devrait permettre d’avoir des processus efficients et un service de qualité
pour les ressources humaines.

Certains auteurs20 vont même jusqu’à dire que l’organisation retire autant sinon plus
de bénéfices des changements qu’amène l’introduction de la technologie que la
technologie elle-même.

Mais la gestion du changement technologique et organisationnel exige des

expertises variées. En effet, il faut gérer non seulement la dimension technique,
financière, culturelle mais aussi humaine qu’implique l’adoption des nouvelles
technologies. Ignorer l’une de ces dimensions peut compromettre les chances de
profiter des avantages potentiels de la technologie.

Comme on peut le voir, les enjeux soulevés par la réussite de l’adoption des TIC
sont importants et les défis que doivent relever les gestionnaires sont de tailles. Pour
ce faire, ils disposent de moyens d’intervention qui sont d’une part, la collaboration
de la direction et d’autre part, la participation des usagers de la technologie.

Ainsi, la réussite de l’adoption des NTIC donc des changements qu’elle engendre
doit être la résultante de choix et de décisions qui sont pris au vu des enjeux des
NTIC et surtout du repositionnement du rôle de la DRH.

Chapitre I : Les enjeux des nouvelles technologies de l’information

et de la communication

20
V. AMHERDT Ch., SU Z., « Vers une gestion renouvelée des ressources humaines dans les
organisations virtuelles », revue de Gestion des Ressources Humaines, n°23, Septembre - Octobre,
1997, Pp.14-26.

. 26
Les DRH perçoivent diversement les enjeux et perspectives des TIC dans leur
fonction.

Il est vrai que l’informatisation apporte beaucoup aux professionnels de la GRH en

les soulageant d’une partie de leur travail. Elle constitue encore pour la GRH en
général un moyen de développement. Mais il est clair que face aux changements,
une certaine modération s’impose. En tant qu’elle s’applique aux ressources
humaines, l’informatique comporte des limites. L’adoption de cet outil est très
souvent dominée par des illusions de la part des utilisateurs.

Section I : Les opportunités offertes par les NTIC

Le principal enjeu inhérent à l’utilisation des NTIC est généralement la mise en place
d’une organisation du travail plus coopérative.

En effet, il est aujourd’hui possible de maîtriser la circulation de l’information. On peut

ainsi la rendre plus accessible à tout acteur de l’organisation afin de simplifier le
processus de décision. De même, l’informatique permet un gain de productivité en
automatisant les fonctions répétitives. Cela permet une amélioration du service
ressources humaines avec de meilleures possibilités d’anticipation.

Paragraphe 1 : Le développement de la compétence collective

Dans la gestion des ressources humaines, les NTIC sont utilisées dans les
opérations de sélection, vérification, d’embauche, de la gestion des carrières comme
c’est le cas au Burkina avec le SIGASPE. Il en est de même pour la planification des
activités. Les nouvelles technologies peuvent être utilisées non seulement pour créer
des bases de données et compiler des statistiques mais aussi pour la planification et
le contrôle des ressources humaines.

Les DRH sont actuellement en possession d’une panoplie d’outils pour vérifier la
fiabilité de l’information, des données mais aussi pour contrôler et évaluer la
performance du personnel.

Le travail en réseau a également facilité le partage et la diffusion des données

ressources humaines. Grâce aux NTIC, l’information est décentralisée et son accès
à la portée de tous.

. 27
Les outils de plus en plus appropriés et sophistiqués permettent d’envisager des
modes de travail collaboratif (c’est l’exemple Groupware).

Dans les entreprises tout comme dans l’administration publique, la mise en

connexion des ordinateurs peut améliorer les performances des services de la DRH.

Pour ce qui concerne l’administration en particulier, la mise en réseau permettra de

la décloisonner en la dotant d’outils indispensables pour une transparence accrue de
l’action administrative dans la préparation et la mise en œuvre des décisions.

Cependant, étant donné que les TIC ne sont pas en soi gage, ni d’efficience ni
d’efficacité, une réflexion est nécessaire sur les conditions de leur usage.

Paragraphe 2 : Les conditions pour un usage réussi des TIC

Comme indiqué précédemment, la technologie doit être considérée comme un

instrument pour réaliser un objectif précis. Pour ce faire, des conditions doivent être
remplies.

La première condition est qu’avant toute acquisition de matériel ou d’installation, une

préparation sérieuse doit être faite au sujet des aspects de la GRH à automatiser et
des objectifs à atteindre.

La deuxième condition est que l’usage des nouvelles technologies doit constituer une
composante du programme de réforme du système de gestion des ressources
humaines. Car l’utilisation des NTIC nécessite l’adoption de nouvelles méthodes de
gestion, de nouvelles voies de communication, de nouvelles relations parmi le
personnel et de nouvelles procédures. Le nouveau système brise les barrières et la
hiérarchie. Il met en valeur tout aussi bien la transparence et la responsabilité.

La troisième condition est la présence d’un personnel motivé, compétent et qualifié.

Sans un personnel approprié et adéquat pour créer, gérer et développer le système,
aucun résultat positif ne peut être escompté. Ainsi, la sensibilisation et la formation
doivent faire partie du processus. Le but recherché est de responsabiliser l’employé
qui, grâce à la maîtrise de l’outil pourra lui-même envoyer à la DRH des informations
pour la gestion de sa carrière. La DRH ainsi dégagée de tâches administratives
répétitives se consacre désormais à des activités plus stratégiques.

. 28
Malgré ces opportunités intéressantes, l’adoption des NTIC engendre bien souvent
certaines difficultés.

Section II : Les limites et les insuffisances de l’informatisation de la

GRH

Les nouvelles technologies introduisent des pratiques qui viennent améliorer la

gestion des ressources humaines.

Cependant, toutes les organisations ne sont prêtes pour la mise en place d’un
système informatisé de GRH à cause du coût que représente cet investissement.

De même il y a le risque d’exclusion de ceux qui ne savent pas utiliser un ordinateur.

Ceux-ci sont autant de problèmes qui, avec la sécurité méritent d’être pris en
compte dans l’exploitation des NTIC dans la GRH.

Paragraphe 1 : La sécurité des systèmes et les freins liés aux coûts

Le recours aux TIC a accru les performances des systèmes d’information ressources
humaines mais aussi leur vulnérabilité. En effet, gérer la sécurité c’est pouvoir
l’évaluer à l’aide d’indicateurs dont les principaux sont : la disponibilité des
informations et des fonctionnalités, la confidentialité et la traçabilité des opérations
effectuées sur le système. La sécurité des accès et des informations est le gage de
la pérennité du système. Il importe donc de savoir formaliser les niveaux de
validation car les informations traitées par les DRH sont des données à caractère
personnelles.

La facilité avec laquelle il est aujourd’hui possible grâce aux TIC de transférer le
dossier administratif d’un employé d’un fichier à un autre, exige de la vigilance pour
réduire les risques de dérive. Dans le cas du SIGASPE, chaque intervenant possède
un niveau d’accès bien précis avec la possibilité pour les informaticiens de la
Direction du Service Informatique (DSI) du Ministère de la fonction Publique et de la
Reforme de l’Etat (MFPRE) de retrouver l’auteur de toute modification.

Pour pallier aux problèmes de sécurité, les DRH devraient faire appel à des
prestataires techniques des systèmes de veille et de protection.

. 29
Il en résulte que les NTIC demandent des investissements importants. Il faut acquérir
des équipements et en assurer la maintenance.

En effet, les technologies sont d’un apport certain mais la prudence est de rigueur en
ce sens que si elles peuvent réduire les coûts, elles peuvent également coûter cher.
Le risque d’une dérive des coûts est d’autant plus élevé que le coût des TIC s’accroît
avec leur sophistication tant du fait des supports que des moyens de formation à
mettre en oeuvre21. De même, le renouvellement de ces outils entraîne des
problèmes de compatibilité de nouveaux logiciels avec les anciens.

Dans ce contexte de rareté des ressources financières, ce sont des choix difficiles à
faire mais combien stratégiques. Pour être parmi les organisations compétitives, ces
investissements sont incontournables.

L’analyse de l’impact des NTIC ne peut se faire sans évoquer les effets négatifs
probables de ces technologies. En effet, si les TIC révolutionnent la GRH en la
rendant plus efficace et productive, elles peuvent être sources de malaises
notamment chez les salariés utilisateurs (au sein de la DRH).

Paragraphe 2 : Les difficultés rencontrées dans l’utilisation des

NTIC

Le processus d’informatisation de la GRH n’est pas sans incidence sur l’organisation

en ce sens que les NTIC n’affectent pas uniquement l’aspect organisationnel mais
également les salariés utilisateurs. Face au changement certains ont peur de perdre
leur travail et les autres sont réticents à abandonner les méthodes anciennes qu’ils
avaient adoptées. De même, la prépondérance de l’abstrait et l’abondance
d’informations peuvent constituer un frein à l’utilisation de la technologie.

Les personnes qui utilisent l’ordinateur travaillent pour la plupart sur une abstraction
de la réalité qui s’affiche sur l’écran. Certains s’en accommodent très bien. D’autres
par contre n’arrivent pas à se représenter la réalité au-delà des données affichées
sur l’écran. Cela pourrait augmenter le degré de complexité chez l’utilisateur et
développer un sentiment d’incompétence. Car les compétences attendues pour

21
Lors de notre stage pratique au service des ressources humaines de la Direction Générale du
Trésor et de la Comptabilité Publique, les agents de ce service ont été formés en informatique (Excel
et Access). Le coût de cette formation était de trois cent cinquante milles franc (350 000f) CFA par
agent formé.

. 30
l’utilisation de ces technologies sont aussi bien technique (capacité d’utilisation des
outils informatiques) que cognitives (abstraction et tâches intangibles).

Avec les NTIC, l’abondance des informations et la multiplicité des données peuvent
sembler enrichissantes. Elles peuvent aussi paralyser les personnes qui savent gérer
la pénurie d’informations mais qui n’ont jamais été confrontées à l’abondance
d’informations. Ces dernières vont perdre du temps à trouver les informations qui les
intéressent. Cette situation est source de blocage et de stress pour beaucoup
d’utilisateurs des TIC22.

Il existe également les problèmes de l’actualisation des données contenues dans le

système. En effet, il est indispensable de disposer d’une information à jour en temps
réel pour la prise de décisions fiables sur les ressources humaines.

En outre, par définition la gestion des ressources humaines suppose des relations
personnelles et interpersonnelles. Les acteurs de la fonction ne doivent pas croire
que la centralisation des données et l’accélération des décisions suffisent à garantir
la qualité de la GRH. Un des défis à relever est celui de donner sa pleine dimension
à l’interaction humaine. Car n’oublions pas que seuls les hommes et les femmes de
l’organisation peuvent apporter de la valeur mais pas la technologie.

La technologie n’est qu’un outil utilisé par l’homme. Il est donc important que
l’homme soit bien formé et informé pour un meilleur usage des NTIC.

Les préoccupations évoquées interpellent en premier lieu les DRH qui se doivent de
revoir leurs missions pour une utilisation efficiente des opportunités offertes par les
NTIC.

Chapitre II : Le repositionnement des rôles des DRH face aux NTIC

22
V. TREMBLAY Diane - Gabrielle, « Le télétravail : les avantages et inconvénients pour les individus
et les défis de gestion des ressources humaines », Revue de gestion des ressources humaines,
Septembre, 2001, Pp 1-14.

. 31
L’évolution de la GRH par l’introduction des nouvelles technologies doit en principe
s’accompagner d’une redéfinition des rôles des responsables ressources humaines.

Malgré les changements intervenus dans la FRH, il faut bien admettre que les
responsables des ressources humaines pèsent encore relativement peu sur la vie
des organisations. La plupart du temps, ils n’interviennent pas directement dans la
conduite des projets de changement ni dans la définition des problèmes, encore
moins dans l’inventaire et le choix des solutions. Ils sont souvent cantonnés dans
des rôles d’exécution.

Pourtant, il serait bien pour les organisations que les DRH soient réellement investies
de nouveaux rôles avec les NTIC. Ils peuvent être des acteurs du changement
technologique et conseiller la direction.

Ainsi, longtemps réduite à la seule dimension d’administration du personnel, la

fonction ressources humaines doit évoluer par un élargissement de ses missions. De
plus, dans un contexte de mutation technologique, la DRH est appelée à changer
assez fondamentalement pour prendre toute l’importance qui lui revient dans
l’organisation jusqu’à y occuper une place stratégique.

Section 1 : L’adaptation des DRH à la technologie

Tout processus de changement entraîne dans l’organisation des bouleversements.

Mais il est essentiel de maintenir une certaine cohérence avec l’existant car en tout
état de cause, le changement n’affecte pas l’ensemble de l’organisation au même
moment ni avec la même intensité.

La perception des enjeux et des risques du développement des nouvelles

technologies dans la GRH par les organisations est donc fondamentale. Ainsi, la
DRH se doit de participer à plusieurs titres à la réussite de l’introduction des NTIC
dans l’organisation. A ce titre, elle devra anticiper et évaluer les moyens à mettre en
œuvre pour une utilisation optimale de la technologie.

En fait, il faudrait que la DRH coordonne le changement tout en mettant l’accent sur
le climat social.

Paragraphe 1 : La DRH coordinatrice du changement technologique

. 32
La gestion du changement technologique est très complexe. C’est un processus
dynamique, croissant et cumulatif qui implique une transformation organisationnelle
et structurelle très importante.

Il faut donc prévoir les effets qu’auront ces technologies à tous les niveaux de
l’organisation et à élaborer en conséquence une stratégie proactive. Tout cela doit se
faire dans le respect des échéances souvent trop courtes et un budget qui prévoit
rarement les coûts liés aux dimensions sociales de l’adoption de la technologie23.

Par adoption, nous entendons l’acquisition, l’implantation réussie et l’utilisation d’une

technologie dans une organisation. Cela signifie donc son intégration dans un
contexte et dans une culture donnés.

C’est là que la DRH doit intervenir pour prendre en compte tous ces paramètres. Car
si la technologie s’intègre mal au contexte de l’organisation ou si elle n’est pas
vraiment acceptée par les différents acteurs qui utilisent seulement le minimum de
ses capacités, il est évident que les avantages retirés peuvent diminuer d’autant et
peuvent même disparaître24.

La gestion du changement technologie est un processus pointu qu’il faut bien

préparer. En effet, il faut gérer non seulement la dimension technologique mais aussi
les dimensions organisationnelle, financière, sociale et humaine qu’implique le
recours aux nouvelles technologies.

Ignorer l’une de ces dimensions peut compromettre les chances de profiter des
avantages potentiels de la technologie et donc de réussir son adoption.

En somme comme on le voit, les enjeux soulevés par la réussite de l’adoption des
NTIC sont importants et les défis que doivent relever les professionnels de la GRH
sont de taille. Pour y faire face, ils doivent reconnaître l’importance d’une part, de la
collaboration de la haute direction et de la DRH et d’autre part, de la participation des
usagers.

La gestion du changement technologique réussie peut avoir un impact positif sur le

climat social au sein de l’organisation.
23
V. PEARCE Snyder D., « L’accompagnement du changement ou les RH dans l’entreprise du XX°
siècle », Personnel, n°396, janvier, 1999, Pp43-47.
24
V. ALSENE, Eric et Joëlle CARIGNAN, « Une méthode nouvelle de gestion du changement
technologique », Gestion, mai, 1993, Pp 7-19.

. 33
 Paragraphe 2 : Le DRH garant du climat social

Traditionnelles porte-voix de la direction, les Directions Ressources Humaines

occupent dans le cas précis des restructurations, une place et un rôle ambigus et
deviennent parfois les victimes de des politiques qu’elles conduisent. On les consulte
peu sur l’opportunité de restructurer, plus volontiers sur la faisabilité économique et
sociale de l’opération envisagée.

Selon MONSAVOIR25, les DRH sont les «principaux orchestrateurs d’une décision
qui ne leur appartient pas toujours, ils sont considérés par les salariés comme
responsables et solidaires d’une opération qui leur échappe ».

Afin d’éviter ce type de situations, la DRH se doit de détecter et d’anticiper les

possibles résistances et difficultés des salariés. Ainsi, dans le cas d’un changement
induit par l’introduction d’une NTIC spécifique, elle se doit de se donner les moyens
d’identifier les craintes des différents acteurs. En fait, il y a deux problèmes majeurs
qui se posent à l’utilisateur : se familiariser avec l’outil et l’utiliser.

Les nouvelles technologies génèrent effectivement des modifications des modes de

travail et il n’est à priori pas évident que l’ensemble du personnel de l’organisation
soit prêt à modifier leur mode de fonctionnement.

Pour ce faire, la mobilisation des ressources humaines doit prendre en compte non
seulement les aspects techniques mais aussi les aspects sociologique et
psychologique.

Il est clair qu’en période de changement, la GRH se trouve être au cœur des
contradictions de l’organisation. Ceci étant par ailleurs amplifié par la place délicate
qu’occupe la fonction. Comment se positionner par rapport à la stratégie de
l’organisation préservant et répondant à la fois aux attentes des salariés et de la
direction ?

Ce dilemme est d’autant important que la DRH peut perdre sa légitimité.

Il apparaît le plus souvent que les craintes des salariés proviennent davantage du fait
de ne pas être associés au changement que des transformations en tant que telles.

25
MONSAVOIR (M.), La fonction DRH dans la tourmente, Paris, Dunod, 2000, p.45.

. 34
A ce niveau, la DRH doit tout mettre en œuvre pour « faire passer le message » et
opérer une transition efficace entre ceux qui prennent les décisions et ceux qui les
« subissent ».

La communication est un élément décisif dans la réussite du processus.

En somme, le climat social dans toute organisation en mutation dépend de ces

différents paramètres. Il est donc nécessaire de rendre les décisions plus claires
pour les différents acteurs de l’organisation afin que les contradictions et les champs
de tensions soient réduits au minimum.

Au delà du climat social dont les DRH doivent garantir le maintien pour une
meilleure gestion du changement, il faut noter qu’avec l’introduction des NTIC dans
la GRH, les rôles des responsables ressources humaines connaissent une
évolution.

Section II : Les rôles des DRH enrichis grâce aux NTIC

Les articles des revues professionnelles et académiques insistent sur le renouveau

de la GRH en rapport avec les nouvelles missions qui lui sont assignées.

La GRH est appelée à jouer un rôle plus stratégique et doit donc naturellement
participer à l’élaboration du processus stratégique.

Un des soucis majeurs des managers à l’heure actuelle est de comprendre comment
ces transformations et plus précisément l’introduction des NTIC vont contribuer à
l’amélioration de la performance des ressources humaines dans l’organisation. Il en
est de même pour ce qui est de l’efficacité de la FRH dans ses prestations aux
structures opérationnelles.

La FRH doit élargir son champ d’activité pour devenir une fonction à forte valeur
ajoutée dans l’organisation. Sa restructuration interne, l’attribution de nouvelles
missions et la définition d’une stratégie spécifique à l’utilisation des nouveaux outils,
permettront de répondre efficacement à ces nouvelles exigences.

Paragraphe 1 : La DRH, agent du partage de la fonction

. 35
Il s’agit de mieux partager la fonction personnel entre la direction ou le service des
ressources humaines et les autres acteurs de l’organisation.

Si on parle de partage entre ces différents acteurs, il ne faut pas le comprendre

comme une séparation d’activités mais plutôt comme une collaboration entre
fonctions.

De plus en plus, la GRH dans l’entreprise, doit avoir une dimension stratégique.
Cette tendance s’inscrit dans une volonté de décentralisation de la fonction, avec un
partage entre opérationnel et fonctionnel. Ceci dans une logique de création de
valeur de la fonction dans l’entreprise.

Cette recherche accrue de contribution à la création de valeur, motive les DRH dans

l’adoption de solutions d’externalisation. L’utilisation de ces solutions est facilitée par

la mise à disposition de nouveaux outils notamment informatiques, comme les
technologies interactives qui permettent un transfert des données, tout en conservant
un certain contrôle sur les activités placées hors de la sphère organisationnelle.

En réalité, la FRH opère un partage des missions en interne et en externe pour être
plus performante dans la réalisation de ses activités.

Ainsi, les responsables des ressources humaines favorisent le décloisonnement des

fonctions et se positionnent sur des thèmes transversaux et la conduite des projets.
Les DRH peuvent à ce titre jouer un rôle majeur dans le suivi des projets et assurer
pour la direction un feed-back sur le travail effectué par les responsables
opérationnels.

La fonction ressource humaine a évolué et s’est professionnalisée. En effet, dans le

public comme dans le privé, les responsables ont appris à élaborer des cahiers des
charges, analyser les besoins, construire des plans de formation, etc. Certaines
attributions « classiques » de la GRH ont tendance à être externalisées ou sous-
traitées à l’interne par la DRH ; à titre d’exemple, nous pouvons citer le cas du
service des ressources humaines (SRH) de la Direction Générale du Trésor et de la
Comptabilité Publique qui fait appel à des bureaux d’étude pour les différentes
formations.

Pour ce qui est du partage en interne, la technologie informatique permet dans

certaines organisations aux salariés de saisir eux-mêmes des informations

. 36
concernant la gestion de leur carrière. De plus les DRH peuvent collaborer avec les
chefs de service sur certaines activités comme l’organisation du travail, la
communication interne et l’évaluation du personnel.

Avec l’environnement dans lequel évolue toute organisation, la DRH peut procéder à
un benchmarking26 pour déceler au mieux les meilleures opportunités pour
l’organisation.

La DRH doit adopter en conséquence une nouvelle vision des attentes de

l’organisation en matière de gestion des ressources humaines pour devenir un acteur
stratégique.

Paragraphe 2 : Le pilotage stratégique

La fonction ressources humaines est en pleine mutation dans un environnement où

la concurrence est exacerbée et l’innovation technologique accélérée. Le capital
humain apparaît de plus en plus comme la principale source de valeur ajoutée car
contrairement aux technologies, les ressources humaines ne sont pas imitables et
difficilement transposables27.

Dans ce contexte, l’organisation doit intégrer la dimension humaine dans

l’élaboration de sa stratégie.

Dès 1972, Jean FOMBONE28 considérait déjà la finalité des services du personnel
comme étant de nature stratégique. Il la définissait ainsi « à partir de la politique
générale de l’entreprise et de besoins des services, concevoir et proposer au PDG
(ou Comité de direction) une politique de personnel contribuant à la réalisation des
objectifs de l’entreprise tout en répondant au mieux aux besoins des hommes ».

La stratégie RH est donc conçue dans une logique d’adaptation, d’alignement sur la
politique générale de l’organisation.

26
Processus de collecte d’informations à partir d’autres organisations modèles et d’utilisation de ces
informations pour améliorer les structures et les processus.
27
MEIGNANT, Le DRH partenaire stratégique, Paris, Edition Liaisons, 2004, p12.
28
FOMBONE (J), « Structure et moyens d’une direction de personnel », Personnel ANDCP, 1972.

. 37
Le management des RH doit apporter une expertise de partenaire stratégique à la
direction générale en lui proposant des politiques et des mesures concernant aussi
bien les recrutements que les compétences pour soutenir et faciliter la réussite de la
stratégie générale de l’organisation. Ce positionnement implique pour les DRH de
passer moins de temps dans l’exécution des tâches administratives répétitives. Ce
qui est désormais possibles avec les NTIC.

Dès lors, les DRH peuvent consacrer plus d’énergie à la réflexion stratégique et aux
enjeux auxquels les managers opérationnels ont affaire. En effet, face au contexte
économique qui se complexifie, la FRH devient déterminante. L’élément humain
devient donc un élément majeur de différenciation entre les organisations
concurrentes. C’est en cela que la DRH doit trouver sa place dans le processus de
définition de la stratégie de l’organisation. Car il y va de l’intérêt de l’organisation de
construire sa stratégie en tenant davantage compte de ses fondements humains.
Ceux-ci doivent être présents quelle que soit la stratégie considérée car on ne peut
par exemple réduire les coûts sans des employés soucieux d’éviter le gaspillage.

En somme, les DRH ont avec les NTIC l’opportunité d’apporter une réelle
contribution au débat stratégique. Pour ce faire, ils doivent s’intéresser aux autres
fonctions de l’organisation et s’affirmer dans les processus de prise de décisions.

De ce qui précède, il faut retenir que les professionnels de la GRH doivent être
conscients des enjeux que représente l’arrivée des NTIC. En effet, ces technologies
présentent de nombreuses opportunités : partage, démocratisation de l’information et
développement de la compétence collective entre autres. Cependant, la mise en
place de ces technologies peut aussi constituer une véritable menace pour
l’organisation.

Face à ces évolutions, la FRH va devoir être de plus en plus stratégique en

participant aux grandes orientations de l’organisation. La politique de gestion des
ressources humaines doit en effet être établie en collaboration avec la Direction
Générale de façon à être cohérente vis-à-vis des politiques globales. Car si les
professionnels en ressources humaines doivent s’adapter à la mutation de leur
fonction, les organisations vont devoir à leur tour repenser le soutien qu’elles offrent

. 38
aux DRH si elles veulent compter sur les nouvelles compétences en ressources
humaines pour bâtir leur avantage concurrentiel.

CONCLUSION GENERALE

. 39
Le 21ème siècle est celui du développement de l’informatique et c’est un outil déjà
implanté dans les Directions des Ressources Humaines autant dans le secteur privé
que dans l’administration publique. Les spécialistes en informatique ont su tirer partie
du développement et de la complexité croissante de la gestion des ressources
humaines. Ils ont en effet développé des logiciels de plus en plus perfectionnés
destinés à être utilisés pour la gestion administrative et pour bien d’autres aspects de
la fonction ressources humaines.

Ces divers outils présentent l’avantage d’alléger la partie administrative répétitive de

la fonction personnel permettant ainsi aux DRH de consacrer plus de temps au
développement des compétences, à la communication dans l’organisation et à la
l’élaboration de programmes stratégiques.

L’outil informatique devient en quelque sorte l’assistant du Directeur des Ressources

Humaines lui permettant ainsi de rassembler et de traiter les données nécessaires à
la définition et à la mise en œuvre des stratégies. Un logiciel de masse salariale par
exemple, permet des calculs très précis et la projection dans le futur des
conséquences d’une hausse des salaires. Il rend plus crédibles et plus fiables les
informations fournies dans les prises de décisions.

Mais si cet outil semble actuellement indispensable à une bonne gestion des
ressources humaines, il n’a pourtant pas encore pénétré toutes les organisations, à
cause notamment de son coût élevé et de la place plus ou moins prépondérante
accordée encore au facteur humain dans les organisations.

Il faut noter également que les NTIC ont fait leur apparition dans l’administration
publique et contribuent ainsi à la transformation de la gestion du personnel de l’Etat.
Elles apportent une rapidité dans l’échange et le traitement des informations et
réduisent plus ou moins le caractère formel et lent des procédures. Ainsi,
l’administration s’est dotée d’outils d’aide à la décision pour une meilleure gestion de
ses ressources humaines.

Toutefois, il ne faut pas omettre le fait que si l’usage des NTIC est d’un apport
indéniable pour la GRH, les difficultés sont multiples et couvrent des problèmes

. 40
d’organisation, d’utilisation, d’actualisation et de sécurité dus au caractère particulier
des données traitées en GRH.

Avec les NTIC, les professionnels des ressources humaines ont là l’opportunité de
faire évoluer la fonction ressources humaines de même que leur place dans les
organisations.

Il ressort donc que la FRH a fort à gagner du point de vu efficacité en intégrant de

façon méthodique les NTIC à ses processus de gestion à condition que les DRH de
l’organisation eux-mêmes prennent conscience des enjeux et se conduisent en
véritables agents de changement.

En prolongement de cette étude exploratoire descriptive, nous proposons l’analyse

des configurations organisationnelles issues du phénomène d’introduction des NTIC
comme support de la gestion des ressources humaines.

Bibliographie

. 41
I- Ouvrages

 DRUCKER (Peter), L’avenir du management, Paris, Edition Village

Mondial, 1999, 227p.
 MEIGNANT, Le DRH partenaire stratégique, Paris, Edition Liaisons, 2004,
318p.
 MERCK (Bernard), La gestion du personnel sur Micro-ordinateur, Paris,
Masson, 2e édition, 1983, 325p.
 MONSAVOIR (M.), La fonction DRH dans la tourmente, Paris, Dunod,
2000, 245p.
 PERETTI (Jean Marie), Gestion des Ressources Humaines, Paris, Vuibert
Entreprise, 5e édition, 1994, 267p.
 PERETTI (Jean Marie), Tous DRH, Paris, Editions d’Organisation, 2e
édition, 2001, 479p.
 WEISS (Dimitri), Ressources Humaines, Paris, Editions d’Organisation, 2e
édition, 2003, 45p.

II- Articles et notes

 ALSENE Eric et CARIGNAN Joëlle, « Une méthode de gestion du

changement technologique », Gestion, Mai, 1993, Pp. 7-19.
 AMHERDT CH., « Vers une gestion renouvelée des ressources humaines
dans les organisations virtuelles », Revue des Ressources Humaines,
n° 23, septembre - Octobre, 1997, Pp.14-26.
 AUTIER Fabienne, « Espérances et hésitations, ou les débuts de
l’e-GRH », l’Expansion, Septembre, 2002, Pp.142-143.
 BARTHE Stéphane, « L’impact des technologies du Web sur la gestion
des ressources humaines : Emergence de l’e-RH », Les notes du
L.I.R.H.E., N° 343, Juin, 2001, Pp. 1-17.
 FOMBONE Jean, « Structure et moyens d’une Direction du personnel »,
Personnel ANDCP, 1972, Pp.6-13.

. 42
  GILBERT Patrick et GONZALEZ Danièle, « Les progiciels intégrés et la
GRH : Quand l’ambiguïté des enjeux est fonctionnelle », Annales des
Mines, Mars, 2000, Pp. 26-33.
 PEARCE Snyder, « L’accompagnement du changement ou les RH dans
l’entreprise du XXe siècle », Personnel, n°396, Janvier, 1999, Pp. 12-23.
 PEAUCELLE J. L., « Quelle informatique pour les futurs gestionnaires ? »,
Formation et Gestion, n°37, Mars, 1986, Pp. 31-38.
 PERETTI Jean Marie, « Un renouvellement des pratiques de gestion des
ressources humaines », Revue Française de Gestion, Septembre -
Décembre, 1985, Pp. 62-68.
 REIX Robert, « Processus d’informatisation et de conception de
l’organisation », Economie et Société, SG9, Décembre, 1986, Pp. 11-19.
 ROWE F., « L’impact de l’informatisation sur la performance de
l’entreprise », Revue Française de Gestion, Janvier - Février, 1994, Pp.
30-42.
 TREMBLAY Diane Gabrielle, « Le télétravail : les avantages et
inconvénients pour les individus et les défis de gestion des ressources
humaines », Revue de Gestion des Ressources Humaines, Septembre,
2001, Pp. 13-27.

III- Sites Internet

http://www.afdb.com
http://www.editions-organisation.com
http://www.e-rh.org
http://www.hrm.net
http://www.ressources-web.com
http://www.rhtribune.be

. 43
 Table des matières

ECOLE NATIONALE DEPARTEMENT....................................................................................................1

D’ADMINISTRATION ET DE ADMINISTRATION...............................................................1
MEMOIRE.......................................................................................................................................................1
SOUS LA DIRECTION DE..............................................................................................................................................1
TÉLÉPHONE : (226) 50.31.42.64/65 TÉLÉCOPIE: (226) 50.30.66.11..........................................................................1
SOMMAIRE............................................................................................................................................................6
..................................................................................................................................................................................7
INTRODUCTION GENERALE ..........................................................................................................................7
PREMIERE PARTIE : L’AVENEMENT DES NTIC DANS LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES...........................................................................................................................................................11
CHAPITRE I : LA GENÈSE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES AU SERVICE DE LA GESTION DU PERSONNEL...................................12
Section I : Les ordinateurs et les progiciels..................................................................................................13
Paragraphe 1 : L’apparition des micro-ordinateurs...................................................................................................13
Paragraphe 2 : La création des logiciels...................................................................................................................14
A- Le contexte de l’émergence des progiciels de gestion intégrée......................................................................14
B- Le progiciel de gestion intégré.......................................................................................................................16
Section II : L’émergence de la gestion des ressources humaines électronique (e-GRH).............................17
Paragraphe 1 : La définition du concept de gestion des ressources humaines électronique(e-GRH).........................17
Paragraphe 2 : Le contenu du concept......................................................................................................................18
CHAPITRE II : LES ASPECTS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES INFLUENCÉS PAR LES NTIC......................................20
Section I : les applications administrative et informationnelle des NTIC....................................................20
Paragraphe 1 : La gestion administrative par les NTIC............................................................................................20
Paragraphe 2 : La communication au moyen des NTIC............................................................................................21
Section 2 : Le recrutement et la formation en ligne......................................................................................22
Paragraphe 1 : Le recrutement par les NTIC............................................................................................................22
Paragraphe 2 : La formation au moyen des nouvelles technologies..........................................................................23
DEUXIEME PARTIE : L’IMPACT DES NTIC SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. 25
CHAPITRE I : LES ENJEUX DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION.............................26
Section I : Les opportunités offertes par les NTIC........................................................................................27
Paragraphe 1 : Le développement de la compétence collective................................................................................27
Paragraphe 2 : Les conditions pour un usage réussi des TIC....................................................................................28
Section II : Les limites et les insuffisances de l’informatisation de la GRH.................................................29
Paragraphe 1 : La sécurité des systèmes et les freins liés aux coûts..........................................................................29
Paragraphe 2 : Les difficultés rencontrées dans l’utilisation des NTIC.....................................................................30
CHAPITRE II : LE REPOSITIONNEMENT DES RÔLES DES DRH FACE AUX NTIC.................................................................31
Section 1 : L’adaptation des DRH à la technologie......................................................................................32
Paragraphe 1 : La DRH coordinatrice du changement technologique.......................................................................32
Paragraphe 2 : Le DRH garant du climat social........................................................................................................34
Section II : Les rôles des DRH enrichis grâce aux NTIC.............................................................................35
Paragraphe 1 : La DRH, agent du partage de la fonction..........................................................................................35
Paragraphe 2 : Le pilotage stratégique......................................................................................................................37
CONCLUSION GENERALE..............................................................................................................................39
TABLE DES MATIÈRES....................................................................................................................................44
ANNEXES..............................................................................................................................................................46
EXTRAIT DU CAHIER DES CHARGES POUR LA REVISION .................................................................47
DU SYSTEME INTEGRE DE GESTION ADMINISTRATIVE ....................................................................47
ET SALARIALE DU PERSONNEL DE L’ETAT (SIGASPE)........................................................................47
I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION................................................................................................................48
II. OBJECTIFS......................................................................................................................................................49

. 44
 1. OBJECTIF GLOBAL...............................................................................................................................................49
2. OBJECTIFS SPÉCIFIQUES........................................................................................................................................49
III. RESULTATS ATTENDUS............................................................................................................................49
IV. LES GRANDS AXES DE LA REVISION...................................................................................................50
A. NIVEAU FONCTIONNEL ..........................................................................................................................50
1 – Attentes et besoins des utilisateurs..........................................................................................................50
a - Au niveau Fonction Publique..............................................................................................................................50
b - Au niveau des (DAF, DRH) et DAAF................................................................................................................50
c - Au niveau de la Direction de la Solde et de l’Ordonnancement...........................................................................51
d - Au niveau de la Direction Centrale du Contrôle Financier..................................................................................52
e - Au niveau de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique....................................................52
2 - Déconcentration du SIGASPE.................................................................................................................52
a - Etat actuel................................................................................................................................................52
b - Cadre territorial.......................................................................................................................................53
c - Les actes et traitements à déconcentrer...................................................................................................53
d - Structure type...........................................................................................................................................55
e - Les acteurs impliqués...............................................................................................................................55

. 45
MINISTERE DES FINANCES MINISTERE DE LA FONCTION
ET DU BUDGET PUBLIQUE ET DE LA REFORME
***** DE L’ETAT
*****
SECRETARIAT GENERAL SECRETARIAT GENERAL

ANNEXES

. 46
EXTRAIT DU CAHIER DES CHARGES POUR LA
REVISION

DU SYSTEME INTEGRE DE GESTION

ADMINISTRATIVE

ET SALARIALE DU PERSONNEL DE L’ETAT

(SIGASPE)

. 47
I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Dans le cadre de la modernisation et de la rationalisation de la gestion des finances

publiques entamées dans les années 90, le Burkina Faso a réalisé à partir de 1997, avec
l’appui de la Banque Mondiale à travers le Programme d’Appui à l’Administration (PAA), le
Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l’Etat (SIGASPE)
pour le traitement automatique des actes de gestion administratives et salariale des agents
publics.

La partie financière a été mise en exploitation en août 1999 et celle administrative à

partir d’avril 2001 permettant ainsi de disposer d’un fichier unique des agents publics partagé
par les ministères chargés respectivement des finances et de la fonction publique.

Après quelques années de mise en œuvre il est apparu nécessaire de faire un diagnostic
de fonctionnement de l’application. Ainsi il a été tenu les 7,8 et 9 juillet 2004 à Ouahigouya
un atelier bilan sur le SIGASPE. Cet atelier a permis d’identifier les acquis, les faiblesses et
de dégager des perspectives en vue de rendre plus opérationnel l’application.

A l’issue des travaux, les participants ont procédé à un diagnostic approfondi du

SIGASPE et formulé des recommandations et résolutions suivantes :

 la nécessité de mettre à la disposition des structures intervenant dans le

SIGASPE un personnel qualifié en nombre suffisant et de matériel performant
afin de permettre à l’application d’atteindre ses objectifs ;
 la nécessité de renforcer les structures existantes tant au niveau central que
déconcentré en personnel et en moyen matériel ;
 la nécessité de créer des structures déconcentrées ;
 la nécessité d’élaborer un schéma directeur pour la révision du SIGASPE aux
fins de l’adapter aux nouveaux besoins et d’étendre son application au niveau
régional ;
 la nécessité de mettre en œuvre des mesures incitatives pour la stabilisation du
personnel ;
 la nécessité de mettre en œuvre des moyens pour l’acquisition de matériels et
logiciels adéquats afin de sécuriser le système ;
 la nécessité d’une meilleure gestion des codes d’accès au SIGASPE en
respectant leur caractère personnel et confidentiel ;

Au vu donc de ces recommandations et résolutions, pour tenir compte du processus de

déconcentration de l’administration publique, de l’évolution des technologies actuelles (en
relation avec le SDI), et de l’automatisation de certains traitements en collaboration avec de
nouveaux partenaires (CNSS, SND, CARFO), une révision de ce logiciel est devenue
nécessaire et urgente.

. 48
 II. OBJECTIFS
1. Objectif global

L’objectif global vise à améliorer le SIGASPE en vue de favoriser une bonne maîtrise
de la gestion administrative et financière du personnel de l’Etat.

2. Objectifs spécifiques

Il s’agira de mettre à jour le SIGASPE tant dans

les aspects relatifs à la base de données, aux
programmes d’application qu’à la documentation
technique. Cette opération permettra de :
 améliorer les fonctionnalités actuelles du système pour répondre aux besoins
des utilisateurs ;
 intégrer les nouveaux besoins des utilisateurs ;
 intégrer tous les actes de gestion au SIGASPE ;
 étendre le SIGASPE à l’ensemble des structures centrales et déconcentrées ;
 impliquer les différents acteurs dans la gestion et la mise à jour de la base de
données afin de la fiabiliser ;
 appropriation du système par les utilisateurs ;
 adapter le SIGASPE aux technologies actuelles ;
 rendre pérenne (stable, évolutif, disponible, sécurisé) le SIGASPE ;
 mettre à la disposition des décideurs des outils d’aide à la décision ;
 créer une interface entre le SIGASPE et les autres logiciels.

III. RESULTATS ATTENDUS

A l’issue de cette révision les résultats suivants sont attendus :

 les fonctionnalités actuelles sont améliorées;

 les nouveaux besoins des utilisateurs sont pris en compte;
 tous les actes de gestion sont pris en charge (administrative et financière) par le
SIGASPE ;
 le SIGASPE est disponible et opérationnel au niveau des structures centrales et
déconcentrées ;
 la documentation technique et les manuels utilisateurs sont disponibles;
 tous les différents acteurs sont impliqués dans la gestion et la mise à jour de la
base de données;
 le SIGASPE est adapté aux technologies actuelles ;
 les dispositions sont prises pour pérenniser (stabilité, évolution, disponibilité,
sécurité) le SIGASPE;
 les outils d’aide à la décision sont disponibles ;
 une interface entre le SIGASPE et les autres logiciels est créée.

. 49
 IV. LES GRANDS AXES DE LA REVISION
A. NIVEAU FONCTIONNEL
1 – Attentes et besoins des utilisateurs
a - Au niveau Fonction Publique

 Accéder rapidement aux requêtes lors des consultations et des traitements des
dossiers ;
 Affecter un numéro unique à tout acte élaboré ;
 Interdire l’élaboration d’actes sans numéro ou avec des informations
incomplètes (visa, date de signature, date d’effet …) ;
 Mettre à jour la base de données ;
 Permettre d’élaborer plusieurs actes de nature différente pour un même agent
s’il n y a pas d’incompatibilité ;
 Résoudre les problèmes de transmission électronique des actes entre les
différents intervenants (date d’effet, pièces justificatives, …) ;
 Empêcher que le même acte soit positionné à différents niveaux au même
moment (position Contrôle Financier et Position Rédacteur) ;
 Empêcher l’élaboration d’actes déjà validés ;
 Prendre en compte le traitement des actes de validation des services
temporaires ;
 Permettre d’élaborer des actes collectifs de mise en position stage, de mise à
disposition, de disponibilité et de détachement ;
 Adapter le SIGASPE à la loi N° 013-98/AN du 28 avril 1998 et son modificatif
N° 019-2005/AN du 18 mai 2005 ;
 Prendre en compte les actes de concours (arrêté d’ouverture et d’admission).

b - Au niveau des (DAF, DRH) et DAAF

Les actes suivants sont à prendre en compte :

 Arrêté de nomination ;
 Arrêté d’avancement du personnel de catégorie P ;
 Arrêté d’octroi de bonification d’échelon du personnel de catégorie P ;
 Décision d’engagement des temporaires ;
 Décision de fin d’engagement des temporaires ;
 Décision de mise à disposition d’agents au niveau des collectivités ou EPE ;
 Décision d’affectation ;
 Note d’affectation ;
 Autorisation d’absence ;
 Décision de congé ;
 Lettre de suspension de salaire;
 Lettre de rétablissement de salaire ;
 Certificat de prise de service ;
 Certificat de cessation de service ;
 Certificat de non logement ;
 Certificat administratif ;
 Attestation de présence ;
 Attestation de fin de mission (fin de nomination) ;

. 50
  Certificat de reprise de service ;
 Communiqué nécrologique ;

Les traitements suivants sont à prendre en compte :

 Automatiser l’ensemble des payements hors solde (indemnité de billetage, part

patronale des contractuels,…) ;
 Elaborer le budget du personnel des ministères et institutions ;
 Prendre en compte les formations des agents publics ;
 Gérer le personnel vacataire ;
 Prendre en compte la gestion prévisionnelle des effectifs et des emplois.

c - Au niveau de la Direction de la Solde et de l’Ordonnancement

Les traitements et les actes suivants sont à prendre en compte :

 Automatiser l’ensemble des payements hors solde ( part patronale des

fonctionnaires, mandat hors solde de régularisation,…) ;
 Prendre en compte les certificats administratifs pour les billeteurs
occasionnels ;
 Prendre en compte certains actes et leurs transmissions correctes par le canal
du fichier unique (avancement de plus d’un échelon, des reclassements avec
régularisation d’avancement, reconstitutions et révisions de carrières, bonification
d’échelon);
 Résoudre les problèmes liés à la gestion des allocations familiales (génération
des éléments permanents et des rappels) ;
 Eviter l’émission de multiples bons de caisse;
 Eviter la possibilité de générer de multiple rappels dans les mêmes conditions
(allocations familiales, indemnités, …);
 Créer des modules de génération des prévisions budgétaires;
 Permettre la traçabilité (savoir qui a fait quoi et quand) de tout traitement sur le
SIGASPE par les différents acteurs
 Permettre l’évaluation (qui a fait combien sur une période) des performances
des intervenants ;
 Permettre l’apurement des dossiers abandonnés ou incorrects ;
 Adopter et prendre en compte automatiquement un référentiel de délai de
traitement (réception électronique des actes, temps de traitement par intervenant et par
type d’acte) pour tous les intervenants ;
 Scinder les rappels en fonction de l’exercice budgétaire (besoin statistiques);
 Etaler les rappels sur plusieurs mois ou année (besoin de prévision et de
gestion des provisions);
 Permettre les arrêts automatiques (allocations familiales, retraites, disponibilité,
détachement, SND,..) ;
 Faire un dégrèvement des salaires reversés sur les lignes budgétaires ;
 Créer des programmes de contrôle multi critères (conformité d’un élément de
salaire par rapport aux barèmes et régimes indemnitaires) ;

. 51
  Créer des modules permettant de faire des états de synthèse et de produire des
statistiques sur critères, des simulations, des projections, etc. ;
 intégrer dans le SIGASPE des régimes indemnitaires applicables ;
 prendre en compte les motifs de rejet des dossiers dans le système ;
 adapter la nomenclature des pièces justificatives pour les différents traitements
avec possibilité de consultation pour les agents ;
 créer des modules permettant le traitement des dossiers Certificats de Cessation
de Paiement (CCP) et Ordre de Recettes (OR) ;
 créer des modules permettant le traitement des dossiers de Reconstitution de
carrière des contractuels et de mutation de contractuels en fonctionnaires;
 créer les modules permettant le traitement des dossiers sur délégations de
crédits au niveau des ambassades;
 créer des modules d’édition du Bordereau de Ventilation des Eléments de
Rémunération (BOVER) dans les différents services ;
 exploiter les possibilités d’insertion sur le bulletin de message d’informations
relatives à la situation administrative et salariale des agents publics;
 créer des liens (indemnités-fonction-localité-emploi ; région-province-
département-localité...) ;
 permettre le traitement des actes des agents en poursuite judiciaire (1/2
salaires) ;
 harmoniser les informations (codes et libellés) entre le MFPRE et le MFB
(qualité : fonctionnaire titulaire/fonctionnaire stagiaire).

d - Au niveau de la Direction Centrale du Contrôle Financier

 permettre l’édition des états de synthèses ;

 mettre en place des outils de contrôle de la gestion du personnel.

e - Au niveau de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité

Publique

 Permettre à certains utilisateurs d’effectuer certaines opérations nécessaires au

bon fonctionnement des services (la mise à jour des nouveaux types de précompte).

2 - Déconcentration du SIGASPE
a - Etat actuel

L’exploitation actuelle du SIGASPE est caractérisée par sa forte centralisation à

OUAGADOUGOU et sa localisation au niveau des ministères de la Fonction Publique et des
Finances. Pour l’instant les DAAF et les DRH peuvent faire que certains traitements au
niveau financier, mais au niveau administratif, certains DRH n’ont qu’un pouvoir de
consultations.

La fonction Publique dispose d’un plan sectoriel de déconcentration adopté en conseil

de Ministres en sa séance du 07 septembre 2005 par contre, le contenu de la déconcentration
de l’exploitation financière n’a pas encore été formalisé.

. 52
 Actuellement la fonction Publique n’a aucune structure déconcentrée fonctionnelle,
toute fois la DCCF, la DGB, la DGTCP possèdent des services déconcentrés. Ces services
disposent déjà de l’infrastructure de communication informatique (réseau).

b - Cadre territorial

L’administration déconcentrée définie par la loi N° 011-2005 du 26 avril 2005 est

structurée et hiérarchisée comme suit :

 Premier niveau : direction régionale ;

 Deuxième niveau : direction provinciale ;
 Troisième niveau : service départemental ;
 Quatrième niveau : service de proximité infra départemental.

En ce qui concerne le SIGASPE, la déconcentration va concerner dans l’immédiat le

niveau régional. Dans cette révision il faudra prévoir le niveau provincial, départemental et
infra départemental dans les programmes pour tenir compte des évolutions futures.

c - Les actes et traitements à déconcentrer

Les actes à déconcentrer tirent leur source du plan sectoriel de déconcentration du

MFPRE tandis que les traitements financiers sont soit la conséquence des transferts des actes
administratifs ou soit des actes pris au niveau du MFB.

Actes/traitements Volet Administratif Volet Financier Observati

MFPR Ministè Régio MFB Ministè Régio ons
E re de n re de n
tutelle tutelle
Arrêtés

Intégration X X
Titularisation X
Titularisation et avancement X X
Avancement d’échelon X X
Avancement de classe X X
Reclassement pour examen X X
professionnel
Reclassement pour stage et concours X X
Examen professionnel, stage, concours X X
Mise en disponibilité de droit X X
Autres disponibilités X X
Suspension X X
Levée de suspension X X
Mise à la retraite X X
Retraite d’office, anticipée X X
Démission X X
Révocation X X
Nomination (Président et membre de X X X X
jury de surveillance, anonymat et
délibération des concours)
Reconstitution de carrière X X
Révision de carrière X X
Régularisation de carrière X X X X X X
Licenciement X X

. 53
Ouverture de concours X X
Bonification d’échelon pour décoration X X
Bonification d’échelon pour stage X X
Remise en activité X X X X
Mise en place des organes consultatifs X X X X
Nomination des membres des organes X X X X
consultatifs
Fin de disponibilité X X X X
Admission aux concours X X
Mise à disposition X X
Mise en position de stage X X
Détachement X X

Décisions
Engagements X X
Licenciements d’agents contractuels X X
Congé de maternité X X X X
Affectations X X X X X X
Exclusion temporaire de fonction de 16 X X
jours minimum et de 30 jours au
maximum
Prime de rendement X X
Prime de rendement pour décoration X X
Prime d’ancienneté X X
Avancement d’agents contractuels X X
Suspension de contrat X X
Avertissement, blâme et exclusion X X X X
temporaire de 15 jours au maximum
d’agents contractuels
Congé de longue maladie X X
Congé administratif X X
Autorisations d’absence X X
Les notes de service (avertissement, X X X X
blâme, exclusion temporaire de
fonction de 15 jours au maximum à
l’encontre des fonctionnaires)

Communiqués
Mise en demeure X X X X X X
Ouverture des concours, admission X X
aux concours

Actes DSO
Transfert EPE - SIGASPE X X
Indemnité de billetage X X
Ordre de recettes X X
CCP X X
Régularisation des situations X X
financières hors solde
Changement de nom X
Retenues grèves X X
Mode de payement X X
Part patronal des fonctionnaires X X
Correction salaires X X X X
Avances de solde X X
Calcul de la solde Mensuelle X X
Situation SND X

. 54
Acte DAF et DRH
Part patronale des contractuels X X X X
Correspondance pour suspension de X X X X
mandatement
Correspondance pour rétablissement X X X X
de salaire
Certificat de prise de service X X X X
Certificat de cessation de service X X X X
Certificat de non logement X X X X
Certificat administratif X X X X
Attestation de fin de mission X X X X
Certificat de reprise de service X X X X
Allocations familiales X X X X

Oppositions
Retenues pensions alimentaire X X X X
Décisions de justice X X X X
Retenues des sociétés de crédit X X X X
Retenues des collectivités locales X X X X

d - Structure type

La structure type d’une structure déconcentrée est la suivante :

Ministère de la Fonction Publique et de la Reforme de l’Etat

 Direction Régionale de la Fonction Publique
• Le service de la Fonction Publique ;
• Le service de la reforme de l’Etat ;
• Le service de la documentation et des archives.

Ministère des Finances et du Budget

 Le service régional du Contrôle Financier ;
 Le service régional du Budget ;
 La trésorerie régionale de la Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité
Publique.

Autres ministères ou institutions

 Les autres directions régionales des ministères ou institutions déconcentrées.

e - Les acteurs impliqués

La déconcentration des traitements au niveau du SIGASPE implique les acteurs du

MFPRE (gestionnaires des ressources humaines, informaticiens) et ceux du MFB
(contrôleurs, ordonnateurs, comptables, informaticiens).

Les partenaires impliqués sont :

 Les Partenaires Techniques et  La CNSS ;

Financiers ;  La CARFO ;
 La DELGI ;  La direction générale du SND ;
 DSI/MFPRE ;  La presse ;

. 55
 DSI/MFB ;  Les SAF et les SRH des différentes
 Les gouvernorats; directions régionales.

. 56
. 57