Création Et Gestion D'entreprise - L3 - 2017. Finaldoc

REPUBLIQUE DU BENIN
Fraternité – Justice – Travail

****---****
MINISTERE D’ETAT CHARGE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS)
****---****
INSTITUT DE FORMATION ET DE RECHERCHE EN

INFORMATIQUE
(IFRI – BENIN)
****---****
Licence Professionnelle
MODULE : CREATION ET DE GESTION

D’ENTREPRISE
Conception et réalisation
SOSSOU CLAVER
Année académique : 20______ - 20________

Création et Gestion d’entreprise / Licence 3
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Cours de Création et Gestion d’Entreprise

Licence 3 / Toutes Options
Réalisation : Dr Hamissou AFFO DAOUDOU
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Ce cours s’adresse aux personnes qui songent à partir en affaires dans un

avenir plus ou moins rapproché ou qui souhaitent faire de l’accompagnement
d’entrepreneurs. Il constitue une occasion pour l’étudiant ou l’étudiante de
développer son idée d’entreprise, en accomplissant toutes les étapes menant à
la production d’un plan d’affaires.
Objectifs du cours
Objectifs généraux
Ce cours vise à familiariser les auditeurs et les auditrices avec les étapes de la
conception d’un projet de création d’entreprise et à leur permettre d’acquérir les
outils et les techniques nécessaires à l’élaboration de leur plan d’affaires.
Objectifs spécifiques
À la fin du cours, l'étudiant et l'étudiante seront en mesure :
 d’évaluer le potentiel commercial d’une idée d’entreprise;

 de reconnaître les menaces et les opportunités que recèle l’environnement
d’une entreprise donnée; d’identifier un marché cible et d’évaluer son
potentiel commercial par le biais d’une étude de marché;
 d’établir un plan de commercialisation pour un service ou un produit donné;
 d’élaborer une planification des opérations et des ressources humaines
pour une entreprise naissante;
 d’établir des prévisions financières pour une entreprise naissante;
 de planifier le démarrage d’une entreprise ;
 de rédiger un plan d’affaires.
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Chargé du cours : SOSSOU CLAVER
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Méthodologie
Approche méthodologique
L’approche pédagogique privilégiée est l’accompagnement de type « coaching

». Le cours comprend des ateliers en classe portant sur différents aspects de
l’élaboration du plan d’affaires. Dans le but de faire profiter les auditeurs d’un
accompagnement personnalisé pour leur projet d’entreprise, un minimum de
quatre rencontres avec l’enseignant est prévu tout au long du module. Ces
rencontres permettront notamment aux auditeurs de recevoir de la rétroaction
sur les travaux qu’ils auront complétés.
Activités d’apprentissage
La démarche d'apprentissage comprend :
 la participation aux ateliers en classe;

 la participation aux ateliers de formation d’Entrepreneuriat;
 les rencontres de type « coaching » avec l’enseignant;
 l’élaboration du plan d’affaires et des analyses et études qui lui sont
préalables.
Programme
Première partie : Introduction à la création d’entreprise
Chapitre 1 : Profil psychologique d’un créateur d’entreprise
Chapitre 2 : Comment passer de l’idée à un projet d’entreprise
Deuxième partie : Comment élaborer un plan d’affaires ?
Chapitre 3 : Le plan d’affaires d’une entreprise commerciale
Chapitre 4 : L’étude commerciale
Chapitre 5 : L’étude technique
Chapitre 6 : L’étude financière
Chapitre 7 : Le choix de forme juridique de son entreprise
Troisième partie : Le démarrage de l’activité de l’entreprise
Chapitre 8 : Démarrage de l’activité
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Première partie :
Introduction à la création d’entreprise
Chapitre 1 : Profil psychologique d’un créateur d’entreprise
L’Homme vit dans un environnement qui l’inspire, le motive, excite ses sens et
son intellect et lui permet par conséquent d’émettre beaucoup d’idées.
Parmi ces multiples et multiformes idées qu’émet un individu, figurent des idées
d’ordre économique (idées d’entreprises) dont la réalisation conduit à son
propre épanouissement et au développement socio-économique de sa nation,
de sa région, … de l’univers
Alors, toute idée émise n’a de valeur que lorsqu’elle se développe et se

concrétise. On remarque que dans la plupart des cas des idées d’entreprise ne
connaissent pas une bonne fin c'est-à-dire n’aboutissent pas à une création
effective de l’entreprise envisagée, faute du comportement du promoteur ou
d’une bonne formulation de l’idée. Car la concrétisation d’une idée dépend
d’une part de la manière dont elle a été appréhendée, formulée et d’autre part
de l’attitude adoptée par son porteur pour sa réalisation. Il importe alors pour ce
dernier de savoir comment formuer son idée et comment se comporter afin de
pouvoir atteindre son objectif de création d’entreprise
I – Le profil entrepreneurial
Pour chaque question, encerclez le chiffre à la réponse qui s’applique le mieux

à votre cas
Signification :
1 = vous êtes tout à fait d’accord
2 = plutôt d’accord
3 = un peu d’accord
4 = plutôt en d désaccord
5 = en total désaccord
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Quand vous aurez répondu aux 25 questions, calculez vos réponses pour
découvrir vos résultats et apprendre un peu sur votre personne. Alors avez-
vous le profil ?
Test du profil entrepreneurial
1 J’aime faire les choses qui donnent rapidement des résultats 1 2 3 4 5
2 Je préfère travailler avec les amis plutôt qu’avec des 1 2 3 4 5

spécialistes plus compétents, mais que je ne connais pas
3 Je suis plutôt effrayé par les difficultés et la complexité des 1 2 3 4 5

situations
4 Je me perçois en tant que généraliste (polyvalent) plus que 1 2 3 4 5

spécialiste
5 Pour moi, les échecs sont des occasions d’apprendre 1 2 3 4 5
6 Derrière toute réussite il y a un chanceux 1 2 3 4 5
7 Je suis un touche à tout et j’aime mettre la main à la pâte 1 2 3 4 5
8 Je préfère laisser les responsabilités à ceux qui sont mus par 1 2 3 4 5

la gloire
9 Je peux me mettre dans la peau de mes interlocuteurs, voir 1 2 3 4 5

comment ils pensent
10 Je suis constamment à l’affût des occasions d’affaires qui 1 2 3 4 5

pourraient surgir inopinément
11 Je sens que mon potentiel et mon énergie sont actuellement 1 2 3 4 5

sous-exploités
12 Je n’aimerais pas mettre en jeu ma position sociale en 1 2 3 4 5

prenant des risques indus
13 Dans ma jeunesse, j’ai des activités qui m’ont fait gagner des 1 2 3 4 5
sous, par exemple distribuer des journaux ou des circulaires
14 J’ai toujours tendance à rechercher l’approbation de mon 1 2 3 4 5

entourage
15 J’aime me surpasser constamment 1 2 3 4 5
16 J’aime rester inoccupé ou rêveur à certains moments de la 1 2 3 4 5

journée
17 Je suis en général très stressé par l’incertitude et l’ambiguïté 1 2 3 4 5

de certaines situations
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18 Je constate que j’ai tendance à assumer la responsabilité de 1 2 3 4 5

beaucoup de chose dans la vie
19 Pour moi, les changements sont porteurs d’occasions à saisir 1 2 3 4 5
20 Ma façon de travailler est rigoureuse, si bien que l’intuition y 1 2 3 4 5

trouve peu de place
21 Je ne suis pas constamment à la recherche d’important défis 1 2 3 4 5

à relever
22 Je me considère comme un gros travailleur 1 2 3 4 5
23 Je suis de ceux qui prennent des risques calculés 1 2 3 4 5
24 Les changements ne me rebutent (repoussent) pas et je sais 1 2 3 4 5

m’y adapter
25 Je suis un optimiste (pensée positive) 1 2 3 4 5
II – Qu’est-ce qu’un entrepreneur
L’entrepreneur est par définition le créateur d’une entreprise. Par extension, il

est le créateur d’une activité (produit ou service innovant). Il est à distinguer du
chef d’entreprise (qui peut être ou ne pas être un créateur d’activités, avoir ou
ne pas avoir un esprit d’entreprise)
Dans la notion de création d’activités, on englobe généralement mes activités

suivantes :
 création d’une entreprise indépendante ;
 création d’une filiale ;
 reprise d’une entreprise (ou réactivation ou redressement) ;
 création d’un nouveau produit ou service, notamment dans le PME ;
 et parfois même la création d’un nouveau site ou d’un nouveau centre de
profits au sein d’un grand groupe.
Ces opérations peuvent a priori paraître comme assez différentes. Mais leur
succès dépend des facteurs qui sont largement communs et auxquels on peut
être préparé par la même formation.
La création d’activités sous toutes ses formes fait intervenir les facteurs
communs suivants pour le créateur :
 trouver de financements dans un milieu en général mal connu ;
 créer une équipe et l’animer ;
 mener le projet qui est au cœur de la création d’activité depuis le concept
jusqu’à la commercialisation réussi des produits ou services ;
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 trouver des partenaires fiables et savoir établir avec eux des relations
équilibrées ;
 tu cours du projet, savoir s’appuyer en permanence sur un réseau de
bailleurs, de fournisseurs et bien sûr de clients
Enfin, le mot clé qui sous-tend toutes ces créations d’activités est celui
d’innovation, au sens économique du terme.
Rappelons que les qualités traditionnelles demandées à un entrepreneur sont :

 une personne à l’écoute des attentes des entreprises et de la société
pour pouvoir déceler les besoins au-delà des demandes exprimés ;
 une personne d’innovation pour imaginer des réponses aux besoins
exprimés, comportant l’aptitude à transformer une idée nouvelle
(technique ou non) en un produit ou un service susceptible de se vendre
 une personne capable de conduire et d’orchestrer des projets et de
mobiliser des équipes pluridisciplinaires, c’est-à-dire intégrant notamment
plusieurs techniques ou sciences, mais aussi le management général,
l’action commerciale et l’intelligence financière dans leurs connaissances,
savoir-faire et leur « savoir-être » ;
 une personne de réseaux.
III – Le bilan personnel
Si la création d’entreprise ne correspond pas à vos aspirations profondes et si

vous n’avez pas les qualités nécessaires pour surmonter les difficultés, alors
vous serez dans une insatisfaction perpétuelle. Le prix à payer pour créer une
entreprise est très élevé en effort, en temps, en argent ainsi qu’en confiance en
soi et en statut. Il est important de faire son bilan personnel pour savoir si la
création d’entreprise est une option de carrière qui vous correspond et si vous
êtes l’homme qu’il faut pour conduire le projet que vous portez.
A – Le prix à payer pour être entrepreneur
1 – La solitude
Le créateur est d’abord un être seul puisqu’il est le plus souvent incompris de
son entourage. Il a en permanence des idées novatrices qui suscitent plutôt le
scepticisme chez ses partenaires potentiels (clients, fournisseurs, financiers,
etc.). L’entrepreneur se sentira souvent seul lorsqu’il lui faut prendre des
décisions pour le survie de son affaire en sacrifiant la sécurité matérielle de ses
proches (familles, amis).
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2 – L’insécurité
La perte d’un contrat, le refus d’un découvert bancaire, l’arrivée brutale d’un
nouveau concurrent, l’accident de santé, sont autant d’évènements qui peuvent
du jour au lendemain, faire échouer une entreprise et remettre en cause des
années d’efforts.
3 - La méfiance
Les futurs chefs d’entreprise sont condamnés à la patience et à la modestie car

le grand public, les fournisseurs, les clients et l’administration ne traitent avec
respect que les puissants, c’est-à-dire ceux qui ont atteint la notoriété par la
taille ou l’argent.
4 - Le sacrifice familial
L entrepreneur, pour réussir, doit travailler 24 heures sur 24. Le temps est pour
lui un capital inestimable. Il se lève avec son entreprise et s’en dort avec elle. Il
a de la peine à passer du temps avec sa famille. Il doit s’habituer alors à des
difficultés.
5 – Le sacrifice financier
Le créateur qui décide de s’attribuer d’emblée un salaire de PDG et de

rémunérer son épouse ou son époux pour les travaux de dactylographie ou de
comptabilité dans l’entreprise, qui refuse de prendre lui-même les risques qu’il
demande aux autres de prendre, qui cherche à maîtriser son avenir sans
remettre en cause sa sécurité matérielle, celui-là fera probablement partie des
créateurs qui n’atteindront pas le cap de la cinquième année. Ceux qui, par
contre, savent à quoi ils s’attendent et sont prêts à faire les sacrifices
nécessaires, ont de fortes chances de faire partie de ceux qui réussiront.
Quand on connaît le prix à payer pour créer une entreprise, on a donc

beaucoup plus de chances de trouver le temps et l’énergie nécessaires pour
poser les deux questions suivantes :
 quelles sont mes aspirations, quels sont les buts que je poursuis dans la
vie ?
 quels sont mes qualités et mes défauts ?
B – Pourquoi créer sa propre entreprise
1 – Les motivations du créateur
En tant que candidat à la création d’une entreprise, quelles sont vos motivations
et comment peuvent-elles être classées ? Les différentes raisons ci-dessous
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énumérées sont, entre entres, celles qui sont souvent évoquées par le candidat
à la création d’entreprise.
 Les raisons d’ordre économique et financier (boom économique, crise
économique, etc.) ;
 Les raisons d’ordre professionnel ; et
 Les raisons diverses (le désir d’indépendance, le désir de paraître, le
désir de servir, le désir de rédiger, le désir de s’auto-employer, le désir de
démonter sa compétence, etc.).
En parcourant ces différentes raisons, vous allez certainement identifier celles
qui vous motivent et renforcent votre désir de créer une entreprise. Mais en
réalité, contrairement aux apparences, la motivation de créer une entreprise
peut ne pas être valable. Cela conduit à des désillusions amères et à de
regrettables échecs, d’où l’importance de vérifier sa motivation.
2 – Comprendre et valider ses motivations
Il importe de bien analyser et de bien comprendre ses motivations avant de

décider de se lancer en affaire. Cela semble évident. Mais, malheureusement
beaucoup de créateurs d’entreprise ne tiennent pas compte de cette évidence
et ils se bercent d’illusions, foncent tête baissée et échouent lamentablement. Il
paraît donc indiqué de faire en sorte que cela ne vous arrive pas. Si vous n’êtes
pas sûr d’avoir le recul ou l’expérience nécessaire pour faire une analyse
objective et réaliste, n’hésitez pas à demander conseils à des amis compétents,
des consultants ou des gens du métier. Faites d’abord votre petite enquête et
un examen approfondi, afin de décider en parfaite connaissance de cause et
d’atténuer les risques.
C – Prendre conscience du risque
Créer une entreprise se révèle comme une opération à haut risque. Ceci n’est
pas pour décourager les candidats à la création d’entreprise. Bien au contraire,
c’est pour les amener à prendre pleinement conscience du risque concouru en
vue d’affiner leur stratégie. Le créateur d’entreprise s’expose à des risques qui
prennent parfois des tournures dramatiques, voire tragiques. L’échec en
création d’entreprise conduit aux conséquences catastrophiques suivantes :
 perte de capital,
 poids de l’endettement,
 chômage,
 poursuites judicaires,
 etc.
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IV – Conseils pratiques aux entrepreneurs
A – Les conseils psychologiques
1 – Fixer vos objectifs
Ces objectifs de carrière doivent être fixés par rapport à vous-même et non pas
par rapport aux autres. Il faut fixer l’objectif final, qu’au fond de vous-même,
vous aimeriez atteindre.
2 - Accepter de démarrer petit
Débuter en 2e ou 3e division si vous n’êtes pas capable de débuter en première.

Il vaut mieux commencer dans un garage et finir dans un château que de
commencer dans un château et de finir dans un caniveau
3 – Entraînez-vous quotidiennement à maintenir votre esprit en éveil
Le grand créateur ne se laisse jamais gagner par la somnolence intellectuelle.

Cela lui permet de trouver dans son environnement, une multitude d’idées, de
jauger, de bâtir ses plans, de les passer au crible de l’analyse et de détecter à
temps les problèmes importants
4 – Apprenez à vous mettre à la place des autres
Mettez-vous à la place de vos clients potentiels, écoutez leurs opinions.

Questionnez-vous sur les facteurs clés de réussite dans votre domaine
5 – Faites vos erreurs chez les autres
Si vous avez la possibilité de faire vos armes chez les autres, n’hésitez pas. Les
erreurs que vous pourriez commettre par manque d’expérience pourraient vous
coûter très cher et vous demander beaucoup de temps pour les réparer. Il est
donc sage de se faire employé pour quelques temps dans le secteur d’activités
ciblé afin de mieux le maîtriser ou d’acquérir le savoir-faire indispensable à la
réussite de sa future entreprise.
B – Les conseils pratiques
1 – Apprenez à vendre vos idées

- Présentez vos idées et vos projets d’une manière concise ;
- Laissez un dossier à votre interlocuteur
- Essayez de ne pas commettre des erreurs psychologiques durant le premier
entretien
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2 – N’oubliez jamais les concurrents
Les généraux insouciants qui s’en remettent à leur seul enthousiasme, tombent
inévitablement dans les pièges tendus par l’adversaire. Vous trouverez sur votre
route des adversaires que vous aurez tendance à négliger parce ce qu’ils ont
une taille plus petite que la vôtre. Faites attention.
3 – Sachez utiliser les conseils et les sources d’information bénévoles
Beaucoup de dirigeants, de banquiers, de professeurs, de fonctionnaires,

d’experts sont prêts à renseigner, à épauler le créateur. Il ne faut donc pas
hésiter à solliciter ces conseils
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Chapitre 2 : Comment passer de l’idée à un projet d’entreprise
I – Naissance de l’idée de projet
Tout projet de création d’entreprise commence par une idée. L'idée, qu'elle
naisse de l'expérience, du savoir-faire, de la créativité ou d'une simple
circonstance, prend souvent la forme d'une intuition ou d'un désir qui
s'approfondit et mature avec le temps. Il n'y a pas de bonnes idées en soi, mais
seulement des idées qui peuvent être opportunément développés par les
personnes qui les ont conçues et d'autres qui resteront de simples velléités.
L'appréciation d'un bien-fondé d'une idée est donc inséparable du projet
personnel de celui ou celle qui l'exprime. Il existe une grande variété d'idées :
plus l'idée est nouvelle, plus il faudra s'interroger sur la capacité des futurs
clients à l'accepter ; plus elle est banale, plus il conviendra de s'interroger à sa
réelle utilité par rapport à l'offre déjà existante sur la marché.
A – Trouver l’idée de projet (principales voies d’accès)
Aucune idée n’a jamais prouvé sa supériorité sur une autre dans le domaine de
création d’entreprise. Une innovation technologique révolutionnaire n’a pas plus
d’atouts au départ que la saisie d’une simple opportunité commerciale sur un
marché banal. Créer une entreprise est donc, en quelque sorte, une opération
vérité qui remet les « compteurs à zéro ».
1 – L’activité connue
Ce type de création peut paraître a priori moins risqué : l’idée est bien maîtrisée
car elle correspond à un métier que vous avez exercé pendant plusieurs
années. Vous connaissez les «règles du jeu», les compétences techniques à
mettre en œuvre font partie du savoir faire, bref on se sent à l’aise.
En matière de création d’entreprise, le professionnalisme du créateur est

naturellement un facteur de réussite du projet. Ceux qui créent dans un métier
qu’ils connaissent bien ont généralement plus de chances de réussir que ceux
qui se risquent dans l’inconnu.
Il convient cependant d’être prudent. Cette voie d’accès à la création

d’entreprise peut vous donner un sentiment de sécurité factice : le professionnel
est un expert dans son domaine, mais ne maîtrise pas forcément les autres
facettes du métier de créateur d’entreprise (gestion, commercialisation...). Il doit
également être en mesure d’ »appréhender le marché visé pour pouvoir « faire
sa place » face aux concurrents.
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2 - L’application nouvelle
Créer une entreprise à partir d’une application nouvelle consiste à utiliser une
technique, un savoir-faire, un produit connu en le transposant dans une autre
activité, dans un nouveau contexte ou sur un marché différent. Il y a une part
d’innovation dans les «applications nouvelles» et la réaction du consommateur
n’est pas toujours certaine.
Un projet de création dans une application nouvelle est donc plus risqué, mais
en cas de succès la rentabilité est supérieure, tout comme les risques de plagiat
! La période actuelle, marquée par une évolution sociologique rapide des
valeurs et des modes de vie, est favorable aux applications nouvelles».
3 - L’innovation pure
L’innovation pure relève d’un exercice plus ardu. Créer un nouveau produit,
généralement à fort contenu technologique, entraîne des besoins importants de
capitaux pour passer à la phase préindustrielle, pour réaliser une étude de
marché, nécessairement approfondie, et pour attendre la réponse du marché.
Dans ce cas-là, les risques se cumulent, mais la rentabilité s’avère bien plus
élevée que dans une activité banale où la concurrence est très forte.
B – Comment trouver une idée ?
Pour repérer une idée d’entreprise nouvelle, on peut exercer une vigilance
constante dans trois domaines de prédilection :
 l’observation de la vie économique
 l’observation du milieu professionnel
 l’observation de la vie quotidienne
1 – Observer la vie économique
La surveillance de la presse économique générale doit donner matière à

réfléchir pour y détecter des « pistes à creuser ». Par exemple : l’annonce de la
création dans une ville moyenne d’une agence universitaire, le développement
de l’insécurité, etc.
La presse dédiée à la création d’entreprises fournit des reportages sur les

nouvelles tendances des consommateurs ou des marchés, sur les nouveaux
produits, sur les nouvelles entreprises, sur les témoignages des créateurs
permettant d’anticiper l’évolution de la demande. De même, la presse
professionnelle relate souvent ce qui se passe de neuf dans un secteur donné
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De même, l’examen critique de différents types de statistiques (issues d’un
syndicat professionnel, d’un ministère, de la CCI, d’organisme d’études et
d’observations, etc.) peuvent permettre de déceler des opportunités de
créations, tout comme certains projets structurants d’aménagement de territoire
ou d’urbanisme ainsi que de certaines réglementations annoncées.
2 – Observer la vie professionnelle
La bonne connaissance d’un métier allié aux dispositions d’esprit déjà

évoquées doit inciter à rechercher dans sa filière (en amont comme en aval par
rapport au poste que l’on y occupe) de nouvelles propositions de services ou de
produits. Il est vrai que le contact avec les fournisseurs ou les clients (voire les
clients internes) peut amener à imaginer des solutions ou des améliorations
permettant de répondre à des insatisfactions ou des besoins repérés.
La tendance généralisée pour les entreprises de rechercher des gains de

productivité, peut être aussi l’occasion d’une possibilité de sous-traitance, d’une
externalisation d’activité (processus de fabrication insuffisamment stratégique
ou rentable pour être conservé par une structure lourde
3 – Observer la vie quotidienne
Certaines scènes de la vie de tous les jours, tout comme les problèmes
auxquels l’on peut se trouver personnellement confronter dans la vie courante
peuvent inspirer de nouvelles idées de produits ou de services. Par exemple :
grâce aux abonnements, avoirs en même temps de dizaines d’émissions de
télévision à sa disposition et ne pouvoir en enregistrer qu’une au même moment
sur son magnétoscope ; avoir son enfant qui dans la nuit est malade et ne pas
trouver le matin une solution rapide de garde-malade, sauf à ne pas aller à son
travail, etc.
Là encore, il faut avoir le regard critique pour en prendre conscience et imaginer

une solution.
C – L’idée des autres
Créer une entreprise en recourant aux idées des autres nécessite de rester à
l’affût de tout ce qui se passe à l’intérieur ou ailleurs en matière de nouveaux
produits, de nouveaux modes de consommation, de nouveaux concepts
marketing : la plupart des magazines économiques ou spécialisés en création
d’entreprise ont une rubrique prévue à cet effet.
Il est indispensable de également d’assurer une veille dans les annonces de

« recherches de partenariats », bulletins de « propositions d’affaires », bourses
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d’opportunités (car certains ont le produit ou le savoir-faire mais manquent de
moyens ou recherchent un associé). Les organismes de développement
économique (Chambres de commerce et d’industrie) proposent souvent ce
service. Vous pouvez aussi acheter un brevet ou négocier une licence
d’exploitation d’un brevet ou d’une marque. Vous pouvez enfin signer un contrat
de concession, ou vous engager dans un contrat de franchise.
Il est enfin possible de signer un contrat de concession ou de s’engager dans

un contrat de franchise. La notoriété et l’ancienneté du concédant ou du
franchiseur ainsi que l’existence de son réseau apportent (avec les obligations
d’informations qui leur sont imposées) un certain gage de sécurité pour la
réussite de l’entreprise nouvelle. Il ne faut pas oublier, bien sûr, de questionner
soi-même une ou plusieurs entreprises liées avec le concédant ou le
franchiseur envisagé.
Si toutes ces pistes balisées ne conviennent pas, il reste alors à rechercher une
idée vraiment nouvelle d’entreprise.
II – Passer de l’idée à un projet réaliste
Pour passer de l’idée à la création de son entreprise, tout créateur doit, quelles
que soient les dimensions de son projet, respecter les étapes clés pour
s’assurer de la faisabilité de celui-ci.
Quelle que soit son origine, l’idée ne représente au départ rien de bien concret.
Pour passer à un projet réaliste, la première chose à faire est de bien la définir,
c'est-à-dire de se forcer à résumer en quelques lignes précises, concises et
fortes. Cet exercice va permettre de coucher sur papier cette fameuse idée,
d’arriver à en cerner clairement les différents aspects
A – L’idée, l’invention et les questions à se poser
Pour concrétiser et rendre lucrative une idée innovante, il faut passer par un
certain nombre d’étapes obligées. Penser que son idée puisse être achetée par
un grand groupe industriel relève souvent de l’utopie
Tout créateur trouvant une idée ingénieuse pense généralement être le seul à
l’avoir trouvée. Cela est rarement le cas. Dans notre quotidien, nous nous
trouvons confrontés à un ensemble de contraintes, de blocages,
d’empêchements que la nature humaine essaie de contourner.
Les questions majeures à se poser

 L‘idée a-t-elle été trouvée et développée ?
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Si l’intéressé connaît le secteur d’activité concerné par sa « trouvaille », il doit
alors :
‐ repérer les produits existants avec toutes leurs variantes,
‐ identifier les fabricants et leur poids sur le marché,
‐ lire le revues spécialisées, profiter des salons pour rencontrer des
professionnels, effectuer des recherches sur internet,
‐ rechercher auprès structures de la propriété intellectuelle, l’existence de
brevets pouvant traiter de son innovation,
‐ réaliser une enquête poussée auprès des commerciaux de secteur
considéré.
La somme des informations ainsi recueillie lui permettra de mieux cerner le
réalisme de son idée ainsi que son premier positionnement dans le secteur
marchand considéré.
 Puis-je réellement exploiter cette idée par moi-même ?
L’aveuglement guette le porteur d’une idée très innovante. Souvent obnubilé

(obsédé) par son trait de génie, il ne peut pas imaginer, un seul instant que son
idée, si séduisante soit-elle, pourrait ne pas avoir de débouchés économique,
ou bien que son idée pourrait ne pas apporter une amélioration suffisante par
rapport à l’existant, ou bien que sa solution pourrait être trop chère par rapport
aux solutions moins performantes déjà utilisées ou bien encore trop coûteuse
dans l’absolu pour y recourir.
Il faut donc très vite et avec beaucoup de lucidité qu’il se pose de façon
approfondie cette question quant à l’opportunité de créer lui-même une
entreprise ou de céder ou concéder son idée en accordant une licence
d’exploitation.
 L’idée sera-t-elle susceptible d’intéresser un industriel ?

Pour répondre à cette question, le créateur-innovateur devra consolider son
idée :
 en agrégeant toutes les informations récoltées sur le secteur,
 en essayant de déterminer un premier positionnement du produit et une
première valeur de vente,
 en réfléchissant à la forme, au design et au « packaging »
(positionnement) éventuels,
 en réalisant, si possible, des premiers tests et en déterminant ainsi les
axes forts du produit qui favorisent les ventes.
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De la même manière, il tentera d’abaisser les niveaux d’incertitude existants en
traitant les points sombres sur lesquels il butte, les éléments sur lesquels les
professionnels ne sauraient pas répondre eux-mêmes.
 L’idée captera-t-elle un marché suffisant, accessible et solvable ?
Ce marché permettra-t-il de rentabiliser les coûts de développement, de

production, de commercialisation qui devront inévitablement être engagés ?
Tout industriel approché se posera ces questions, auxquelles le créateur devra
donc bien préparer des éléments de réponse.
La première tâche consiste à identifier l’utilisateur potentiel et le prix

« psychologique » que celui-ci serait prêt à payer pour acquérir ce produit.
Cette étape, sans être une étude de marché, présente une difficulté certaine car
elle traite d’un marché inconnu ou peu connu.
Il est bon que le créateur réalise lui-même cette première enquête auprès
d’utilisateurs potentiels car elle lui permettra de percevoir des choses que lui
seul peut ressentir et par le même occasion il pourra affiner son argumentaire.
B – Rechercher l’information
Pour cela, il faut se mettre dans une disposition d’esprit favorable, se résumant
à : esprit critique, curiosité intellectuelle, ouverture d’esprit.
1 – Avoir un esprit critique
Avoir en permanence un esprit critique de manière à :

 juger du bien-fondé des situations commerciales présentes ;
 évaluer les réels mérites des positions acquises ;
 percevoir les lacunes des systèmes établis ;
 mettre en évidence les défauts et les imperfections des produits ou des
services offerts, etc.
 repérer l’absence d’offre de solution face à un besoin ressenti
Avoir l’esprit critique, consiste de manière concrète, à établir des constats et
repérer dans notre cadre professionnel et privé, tout ce qui pourrait être
amélioré, tout ce qui nous complique la vie. Ainsi lorsque l’on procède à un
achat, que l’on utilise un bien ou un service, il faut se demander : est-ce le
mieux, le plus efficace, le moins cher, le plus sûr, le plus pratique, le plus….
Il convient également d’avoir en permanence l’esprit critique pour juger des

situations commerciales présentes, des réels mérites des positions acquises,
des lacunes des systèmes établis, des défauts des produits ou services offerts,
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etc. Bien des nouveaux concepts de produits, de services ou de prestations
sont le constat d’une carence dans l’offre par rapport aux problèmes rencontrés
dans la vie en général.
2 – Exercer en permanence une grande curiosité intellectuelle
Notre monde change vite et sans répit. Pour en saisir les opportunités, il faut
rester en prise avec lui. Cela nécessite une grande curiosité intellectuelle pour
s’informer, analyser et comprendre ce qui se passe, anticiper voire prédire
certaines évolutions.
Il faut être curieux pour détecter les opportunités.
3 – Avoir une grande ouverture d’esprit
Savoir déceler des opportunités suppose d’accepter les apports venant de

l’extérieur, les savoir-faire ou pratiques différentes.
Avoir une grande ouverture d’esprit, c’est rester attentif aux façons de voir et de
vivre des autres, surtout s’ils ne sont pas dans notre « cercle de sensibilité ».
C’est également être à l’écoute de ses interlocuteurs professionnels habituels :

collègues de travail, clients, fournisseurs, en sachant susciter leurs confidences
et leur vision des choses à propos de l’évolution de leur secteur d’activité
(consommation, chaîne de la production, projets dans la profession, problèmes
de commercialisation ou du service après-vente, etc.)
C – Analyse des contraintes liées à au projet
Après une définition aussi précise que possible de votre idée de projet et une
collecte d’informations assez fournies, il faut recenser maintenant les différentes
contraintes du projet de création votre entreprise. Leur analyse permettra de
rechercher, dès à présent, les moyens de les surmonter
1 – Les contraintes propres au produit ou service
La nature du produit / service, ses caractéristiques, son processus de

fabrication ou de mise en œuvre sur le marché, et autres aspects, entrainent
des contraintes à ne pas négliger. En guise d’exemple, si vous envisagez de
fabriquer un produit de luxe, il ne faut pas oublier de tenir compte du coût de
création d’une marque, du coût d’un « packaging » adapté et de la nécessité
d’un réseau sélectif.
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2 - Les contraintes de marché
Un marché peut être nouveau, en décollage, en pleine maturité, en déclin,

saturé, fermé, peu solvable, très éclaté, etc. Par exemple si votre marché est
nouveau, c’est-à-dire qu’il est à créer, n’oubliez pas de prévoir les frais de
communication et de prospection plus importants, d’évaluer le temps de
réaction de la clientèle face à une innovation.
3 – Les contraintes de moyens
Les processus de fabrication, de commercialisation de communication, de

gestion, de service après vente, etc., peuvent entrainer des contraintes
importantes. Votre activité peut par exemple, se caractériser par des difficultés
d’approvisionnement. Il faut alors prévoir des stocks importants.
4 – Les contraintes légales
De leur existence, peuvent dépendre la faisabilité et la solvabilité de votre

entreprise. Vous devez, par exemple, disposer d’une expérience
professionnelle, du diplôme requis ou des autorisations exigées pour exercer
une activité réglementée.
D – Bien cerner son projet
Le projet, l’entreprise, c’est l’objectif à réaliser. Parmi les nombreux candidats à

la création d’entreprise, ne parviendront à leur finalité, seuls ceux pour qui il y a
adéquation entre la personne et l’idée. Ils ont dégagé des idées claires et
concrètes sur les raisons qui les incitent à investir dans le créneau envisagé et
arrêté un projet bien précis
Afin d’établir son projet, le candidat entrepreneur se fera un premier avis sur la
faisabilité technique du produit ou du service à développer. Il évaluera ensuite
la possibilité de disposer des moyens financiers. Enfin, il s’attardera sur
l’environnement commercial car pour développer une activité commerciale et/ou
industrielle, il faut une idée du marché à conquérir ; le créneau devra être
correctement jaugé.
Plus concrètement, pour faire mûrir la réflexion, l’observation est un atout et une
qualité indispensable. A ce stade, le créateur va se faire une opinion sur les
forces et faiblesses de sa future concurrence.
En résumé, voici trois conditions nécessaires à une création d’entreprise

réussie :
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Trouver une bonne idée
Une bonne idée peut sembler être une notion totalement subjective. Pour
autant, « la bonne idée » peut être appréciée objectivement. En terme
d’entreprise, elle réside essentiellement dans deux notions : la faisabilité et la
spécificité
Le bon moment
Il ne suffit pas d’avoir une bonne idée, fut-elle géniale, si les circonstances ne
permettent pas de la réaliser
Assurer les bons moyens
Voilà abordé ce qu’on a coutume d’appeler le nerf de la guerre : les

« moyens ».
Il faudra souvent éviter de réduire les moyens aux yeux aux seuls moyens
financiers
III – Quelques conseils pour trouver et concrétiser une idée d'entreprise
1 – Avoir une vision
Aujourd’hui, tout le monde est convaincu que rien de grand, rien de solide ne
peut se créer sans une vision à la base. « Vous pouvez vouloir gagner de
l’argent pour mieux vous habiller, avoir les plus belles maisons, les plus belles
voitures et le tout bonheur que l’on peut connaître en cette vie, mais rien de tout
cela ne change en rien la vie des autres ». Il faut dépasser l’immédiat pour
réaliser les grandes idées d’entreprise. Il y a une satisfaction supérieure à
apporter des changements visibles et utiles qu’à répéter ce à quoi les grands
chercheurs d’argent nous ont habitués.
2 - Eviter de tomber dans le piège de la subsistance
Babatunde appelle entrepreneurs de subsistance ceux qui entreprennent juste

pour amasser des richesses. « La richesse n’est que dans la valeur de ce que
vous avez réussi à créer » précise-t-il. « Si nous devrions être tous des
consommateurs de richesse, il va s’en dire qu’il n’y aura plus personne pour les
créer ». Pour Babatundé, la meilleure manière de trouver et réaliser une idée
d’entreprise, ce n’est de chercher à gagner tout de suite l’argent. « L’expérience
a montré que ceux qui ne cherchent que l’argent ne vont jamais très loin »
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3 - Travailler à trouver une solution aux problèmes
« L’entrepreneur est un apporteur de solutions. Celui qui veut faire du bien ne

peut pas manquer d’idée pour entreprendre. « Le problème, c’est qu’il y a
tellement de situations à améliorer, d’injustices à corriger, et de besoins
élémentaires à satisfaire qu’on ne peut pas manquer d’idée pour entreprendre.
Par ailleurs, vous êtes obligé de sortir du marché si vous ne pouvez pas
apporter des solutions nouvelles et repensées aux problèmes des gens. En fait,
si vous pouvez trouver des solutions aux problèmes des gens, vous ne
manquerez pas d’idée d’entreprise et vous aurez toujours des gens pour vous
accompagner »
4 - Accepter le sacrifice et se concentrer pour réaliser sa vision
Tout entrepreneur a besoin de cette patience volontaire sans laquelle on

conduit rapidement son entreprise à la décapitalisation pour finir. La réussite
d’un entrepreneur se trouve dans sa capacité à s’investir personnellement dans
la réalisation de ses idées, son acceptation de la privation pour se refuser les
dépenses onéreuses.
Aussi, la dispersion est le premier piège que l’entrepreneur doit éviter. Par
exemple, on demande à un entrepreneur pourquoi il est dans autant de
domaines et il répond que c’est la meilleure manière pour lui de se concentrer
sur sa vision. « Je veux contribuer à développer l’Afrique et je le ferai avec
beaucoup d’engagement ». Visiblement, rien n’empêchera cet entrepreneur de
donner le meilleur de lui-même pour améliorer les conditions de vie des
populations.
5 - Savoir dès le départ où vous allez et doper son désir ardent à relever le
défi
Comment faire pour ne pas tomber ? Comment faire pour ne pas abandonner ?
Comment s’y prendre pour relever les défis les uns après les autres ?
« L’énergie pour réussir est en nous ». « C’est vous qui portez votre vision.
C’est en vous que vous puiserez l’énergie nécessaire pour la réaliser et pour ce
faire, il faut avoir plus que la volonté. Il faut doper son désir ardent à relever le
défi et donner le meilleur de soi-même pour y arriver.
Encore une fois, il faut accepter le sacrifice et vous y arriverez. Les autres
penseront que c’est facile ou que c’est un miracle en regardant les résultats.
Quant à vous, vous pourrez rendre grâce à Dieu tout en vous souvenant du
chemin parcouru, de la détermination dont vous avez dû faire preuve. Et c’est
ce qu’il y a de plus capital ! »
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Personne ne fera votre idée d’entreprise à votre place. Si vous savez où vous
allez, les critiques, les attaques, les tentatives de sabotage n’y pourront rien.
C’est vous qui savez où vous allez et comment vous devez travailler pour y
arriver. Si vous avez besoin de quelqu’un et que la personne ne veut pas vous
aider, vous continuez votre chemin- justement parce que vous savez où vous
allez. Si vous ne savez pas où vous allez, vous vous découragez dès les
premières difficultés.
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Deuxième partie :
Comment élaborer d’un plan d’affaires
Chapitre 3 : Le plan d’affaires d’une entreprise commerciale
I – Qu’est-ce qu’un plan d’affaires ?
Le plan d’affaires ou le business plan en anglo-saxon est définit comme un

dossier présentant un projet chiffré de création ou de développement
d’entreprise. C’est donc un outil de travail servant à concrétiser un plan
stratégique. Le plan d'affaires fournit une feuille de route aux membres du
conseil d'administration
Le plan d’affaires est un document exposant un projet d'entreprise, donnant son

état actuel, les besoins prévus et les résultats projetés ; un aperçu en mots et
en chiffres de l'historique d'une entreprise et de ses propriétaires, des objectifs
de l'entreprise et des propositions qui permettront de réaliser les objectifs.
Le plan d’affaire est un document qui récapitule de manière concise les objectifs
opérationnels et financiers que l’on souhaite réaliser pour un projet. Il retrace
les buts et les objectifs d’une entreprise et inclut les étapes et les fonds
nécessaires pour réaliser ces buts.
Enfin c’est un document de synthèse qui regroupe la description du projet,

l'étude du marché, les moyens à mettre en œuvre et les états financiers
II - Pourquoi rédiger un Plan d'Affaires
Pour le magasine « l’impulsion des PME », un business plan constitue la pierre

angulaire du démarrage d’une entreprise. C’est également un outil essentiel
pour contrôler et orienter le développement et la croissance de votre entreprise.
Il est vrai que ceux qui parlent de business plan n’en parlent souvent que dans
un contexte où il faille trouver du financement pour son projet de création ou de
développement. On met souvent donc tout en œuvre pour convaincre les
investisseurs et banquiers (parfois on énumère de fausses informations).
Malheureusement quelques mois plus tard le fameux plan d’affaires a fini d’être
oublié.
Mais il y a mieux et un business plan est utile pour beaucoup d’autres choses
que la recherche de financement. Voici dix bonnes raisons pour écrire un
business plan :
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1 - Attirer les investisseurs
Le business plan est un outil fondamental pour tout investisseur. C’est sur la
base des informations contenues dans votre plan d’affaires qu’il prend ou non la
décision de vous accompagner financièrement dans la mise en œuvre de votre
projet. Rares sont les financiers qui seront prêts à investir leur argent dans votre
affaire s’il ne trouve pas de réponse à un certain nombre de questions.
 Que voulez-vous vendre ?
 A qui voulez-vous vendre?
 Pourquoi les clients achèteront-ils chez vous plus tôt qu’ailleurs?
 Qui êtes-vous pour être capable de réussir ?
 De combien avez-vous besoin ?
 Quel intérêt ont-ils à vous financer?
Votre business plan doit pouvoir donner des réponses à ces différentes
questions.
2 - Vérifier la faisabilité de votre idée d’entreprise
La rédaction d’un plan d’affaires est toujours précédée d’un processus de

questionnement à travers lequel vous recherchez vous-même des réponses aux
questions énumérées plus haut. Dans la plupart des cas, lorsque vous faites
l’effort de ne pas accepter l’illusion du « ça marchera forcément », le processus
de planification de votre affaire vous permet d’identifier vos opportunités et
menaces, de limiter les risques et de tirer le meilleur des opportunités qui
s’offrent à vous.
3 - Définir les différents aspects et activités liés à votre entreprise.
Votre plan d’affaires donnera un aperçu général sur les divers aspects liés à
votre entreprise. Vous devrez pouvoir dire qui, ce qui, où, quand et comment
vous allez mener et gérer les activités quotidiennes de votre entreprise, les
coûts, la rentabilité projetée.
4 - Fixer des points de repère et de référence pour votre entreprise
Vos repères constituent là où vous aimeriez voir votre entreprise dans six mois,
dans un an, ou dans cinq mois. Ceci est essentiel pour vos investisseurs
potentiels. Et ce n’est pas fini : il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait où
il va. Fixez des objectifs réalistes ainsi que des indicateurs de réussite qui vous
servent de référence à vous-même et à vos employés.
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5 - Prendre le pouls du marché
Au cours de l’élaboration du business plan, vous aurez à rechercher

l’information sur le marché, l’analyser et traduire les informations en données à
partir desquelles vous définirez les stratégies de lancement, de gestion et de
développement de votre entreprise sur un marché. C’est une riche démarche
qui vous permet de bien cerner le marché et d’avoir un plan d’attaque claire et
efficace.
6 - Obtenir des fonds supplémentaires.
Lorsqu’il est bien mis en œuvre dans une première phase et que vous avez
besoin de fonds supplémentaires, vous pouvez montrer à l’aide de votre plan
comment vous avez eu à atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés jusqu’à
une date donnée et que si on vous fait confiance en vous prêtant à nouveau de
l’argent, vous allez réaliser le reste de vos objectifs (de croissance par
exemple).
7 - Déterminer vos besoins de financement.
Le processus de rédaction de votre plan d’affaires vous permettra de savoir de

combien vous avez besoin pour réaliser vos objectifs, combien votre entreprise
va rapporter ainsi que l’échéance de réalisation de vos objectifs (financiers).
8 - Attirer du personnel de qualité.
Pour des employés qualifiés que vous souhaitez voir travailler, votre plan
d’affaires constitue le document qui leur permettra d’avoir une idée de votre
affaire (surtout si vous leur demandez un sacrifice en salaire au cours d’une
phase donnée et leur promettez une amélioration avec le temps une fois que
vous aurez atteint des objectifs donnés).
9 - Contrôler la réalisation de vos objectifs.
Votre plan d’affaires vous aidera dans l’évaluation du niveau de progression

dans la réalisation de vos objectifs et faire des ajustements à mi-chemin.
10 - Disposer de plans alternatifs.
Dans la plupart des cas, vous incluez dans votre plan d’affaires des stratégies
ou plans alternatifs, pour savoir quand et comment vous allez réagir si un
changement de situation venait à s’opérer.
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Chapitre 4 : L’étude commerciale
Derrière cette formule se cachent simplement les premiers éléments concrets

de votre projet de création d’entreprise. Vous pouvez compter sur votre bon
sens.
Pourquoi faire une étude de marché ?
Sans être une science exacte, l’étude de marché permet de réduire les
incertitudes. Même si vous avez l’impression de bien maîtriser
l’environnement économique de votre projet, l’étude de marché est une étape
obligatoire qui ne doit être ni négligée, ni bâclée. Elle vous permettra de
prendre conscience à quel point le marché évolue sans cesse du fait
notamment de la concurrence et de l’évolution des réglementations.
Une étude de marché vous permet de :

- valider vos hypothèses de départ en termes de produits ou de services,
- évaluer le potentiel du marché visé et estimer ainsi un chiffre d’affaires,
- identifier vos avantages par rapport à la concurrence,
- préparer votre prospection et établir votre offre commerciale.
Comment faire une étude de marché ?
Dans la plupart des cas, vous pouvez la réaliser vous-même en :
- effectuant une recherche documentaire auprès des sources

d’informations existantes,
- récoltant les informations parues dans la presse émanant de la
concurrence,
- visitant les salons, foires, expositions et autres manifestations,
- interrogeant les professionnels, prescripteurs, donneurs d’ordre et
fournisseurs,
- menant une enquête par entretiens ou mini-test auprès de la clientèle
potentielle,
- observant les concurrents sur le terrain.
Vous pouvez également confier cette étude à un tiers. Dans ce cas,
participez activement pour être en prise avec l’information de terrain : c’est
capital pour la bonne marche et le développement de votre future entreprise !
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Où trouver l’information ?
Les sources d’information sont nombreuses :
- au niveau de l’institut national de la statistique et des études

économiques
- au des services d’études des stratégies et des statistiques industrielles,
- au niveau des organismes et syndicats professionnels,
- au niveau des services économiques des collectivités territoriales et
des mairies,
- la Chambre de commerce et d’industrie
- les revues professionnelles et économiques,
- les bibliothèques, les centres de documentation
- le terrain et son propre sens de l’observation.
I – Etude de marché de projet
L’appellation «étude de marché» peut vous intimider et vous pouvez ne pas

vous sentir suffisamment compétent pour vous lancer seul dans cet exercice.
En fait, une étude de marché reste avant tout une affaire de bon sens. Elle
doit permettre d’apporter des réponses précises aux questions suivantes :
1 - Qu’allez-vous vendre et pourquoi ?
Vous devez pour cela affiner au maximum les caractéristiques de vos

produits ou services : spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme,
présentation, finition, conditions d’emploi, prestations complémentaires, etc.
Selon leur nature, les produits que l’on veut commercialiser entraînent des
contraintes à prendre en compte : un produit peut être périssable, très fragile,
réglementé, vite démodé, très coûteux à l’achat, à renouvellement lent, à
marge faible, innovant.
La gamme : expliquez s’il y a lieu mais en particulier dans un commerce de

détail, la composition et la variété des articles que vous avez retenus pour
votre offre. Pourquoi avoir choisi, par exemple, des articles bas (ou haut) de
gamme ?
L’assortiment : expliquez quel sera le choix que vous allez proposer aux
clients. Comment avez-vous déterminé la diversité et l’ensemble des
gammes d’articles que vous allez vendre ?
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2 - A qui vendre ?
Il est important de définir votre clientèle le plus précisément possible :
- Quelle est sa répartition : entreprises, associations, institutions, collectivités,

individus, couples, familles... S’agit-il d’une clientèle homogène ou
hétérogène ?
- Quelles sont ses caractéristiques ? Taille, activité, chiffre d’affaires pour les
entreprises ; âge, catégorie socioprofessionnelle pour les particuliers, etc.
- Quel est son niveau de consommation ou taux d’équipement ?
- Est-elle concentrée, dispersée, de passage, de proximité... ?
3 - A quel besoin correspond votre produit ou service ?
Quelles sont les attentes de vos futurs clients ?

Quel gain de temps, de place ou d’argent ?
Quels avantages votre entreprise va-t-elle leur apporter ?
Quelle qualité ?
Quel choix ?
Quel prix ?
4 - Comment vendre ?
Il est important de bien réfléchir à vos modes de distribution pour les adapter
aux habitudes de la clientèle : achats sur catalogue, après essai, sur
références, après démonstration, à domicile, après devis, par appel d’offres,
etc.
L’activité de la clientèle visée est-elle assujettie à un calendrier, un planning

ou des horaires particuliers ? La demande est-elle ponctuelle, périodique ou
régulière ? Les achats sont-ils programmés ou aléatoires ?
5 - Quels sont vos concurrents ?
Il est impératif d’analyser les atouts de vos concurrents, qu’ils offrent un

produit semblable ou que leur produit satisfasse le même besoin.
Quelle est leur notoriété ? Leur surface de vente ? L’étendue de leur gamme
?
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6 - Où implanter votre entreprise ?
Le choix de l’implantation de votre entreprise est en étroite relation avec votre

projet commercial. Devez-vous être proches de vos fournisseurs ou de vos
clients ?
Par exemple, l’implantation est capitale pour un commerce de détail :

n’hésitez pas à passer plusieurs jours dans le quartier où vous souhaitez
vous installer, questionnez les commerçants, observez le flux des passants,
étudiez les concurrents…
II - Comment estimer votre chiffre d’affaires prévisionnel ?
Avec tous les éléments d’information recueillis, vous êtes maintenant en

mesure d’évaluer le nombre de clients potentiels sur votre zone d’intervention
et de mesurer leur consommation, afin de bâtir - et justifier - votre chiffre
d’affaires prévisionnel.
Cette information peut être recoupée par les informations que vous détenez
sur vos concurrents ou par les statistiques professionnelles.
III – Définir votre stratégie commerciale
Grâce aux connaissances que vous venez d’acquérir, vous pouvez

désormais définir votre stratégie commerciale et construire l’offre de votre
entreprise. Pour cela, vous devrez analyser deux éléments importants :
1 - La composition de la clientèle
La gamme de produits ou services doit être adaptée aux profils de votre

clientèle.
Si celle-ci présente une diversité suffisamment importante pour segmenter

votre offre de services ou de produits, il faudra alors définir des couples
«produits/clients» de manière à déterminer celui ou ceux qui constitueront les
produits d’accroche, le fonds de clientèle et ceux qui dégageront
vraisemblablement le plus de marge.
De la même manière, votre présence commerciale dépendra du degré de

concentration de la clientèle (réunie dans un quartier, une ville ou dans la
France entière). Vous devrez alors choisir les moyens à mettre en place pour
atteindre tous ces clients potentiels : bureaux de vente, présence dans des
salons, publicité, site Internet...
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2 - Les caractéristiques de la concurrence
La stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions déjà

proposées par la concurrence, qu’elle soit peu développée, très diversifiée ou
représentée par un seul leader. Pour chaque cas, des actions spécifiques
devront être prévues, comme par exemple développer un ou plusieurs
avantages concurrentiels, cibler une niche de marché qui distinguera
l’entreprise ou encore réfléchir à une communication originale.
3 - Choisir vos actions commerciales
Maintenant que vous connaissez votre marché et avez bâti votre offre
commerciale, il est temps d’imaginer les relations que vous aurez avec vos
clients. Cette réflexion vous permettra de prévoir le coût de ces actions pour
les prendre en compte dans vos prévisions financières. Ces actions se
classent en trois catégories :
 Attirer le consommateur vers le produit
C’est l’action publicitaire : de l’insertion d’un encart dans les pages jaunes de
l’annuaire à la distribution de prospectus en passant par la diffusion
d’annonces sur les radios locales, les supports sont multiples et dépendent
surtout de votre budget.
 Pousser le produit vers le consommateur
C’est l’action promotionnelle : elle permet d’inciter ponctuellement à l’achat

en accordant un avantage exceptionnel : journées portes ouvertes, petits
événements, dégustations, démonstrations, participation à des foires, cartes
de fidélité...
 Établir un contact direct avec le consommateur
Ce sont les actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection

téléphonique, par courrier, par fax avec coupon-réponse ou par courriel.
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Chapitre 5 : L’étude technique
Les différents choix opérés concernent la nature de votre produit ou de votre

service, la façon d’exploiter votre marché et la gestion de votre entreprise
vont nécessiter de recourir à certains moyens techniques et humains
I - Le processus de fabrication
Selon leur nature, le produit/service a des caractéristiques particulières. Il faut

donc en donner la composition en matières premières et autres et décrire le
processus de fabrication : Comment procéderez-vous pour fabriquer votre
produit ?
Identifiez les étapes où vous prévoyez rencontrer les difficultés
II – Les moyens de production
Il convient maintenant de détailler l’ensemble des moyens en locaux, en

installations, en équipements, en matériel, en véhicules et en hommes qui
vous seront nécessaires pour assurer le fonctionnement normal de votre
entreprise.
A - Locaux
Indiquez la surface et les possibilités d’extension des locaux que vous

envisagez d’acheter, de louer ou de faire construire, ainsi que les
aménagements que vous allez devoir faire.
Dissociez bien surface de vente, surface de stockage (réserve) et les

surfaces annexes telles que bureaux, parking, aire de livraison…
B - Agencement et installations
En reprenant un local qui n’est pas neuf, il y a souvent des travaux de

réfection ou de mise aux normes qu’il ne faut pas oublier de prendre en
compte.
Si vous devez signer un contrat de franchise ou de concession, indiquez les

aménagements que vous êtes obligé de réaliser à cause de ce contrat.
C - Matériel, mobilier, véhicule
Quels sont les équipements nécessaires pour votre commerce tels que
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rayonnages, appareils, machines, matériel informatique et de bureau,
matériel roulant… ?
Comment et à quelles conditions allez-vous vous les procurer ? Achat neuf,

d’occasion, location, leasing… ?
Faites une liste précise et chiffrée en indiquant la méthode et la durée

d’amortissement de ces biens.
D - Le Personnel
Comptez-vous employer du personnel :
- pour vendre ?
- pour vous aider dans les autres tâches (logistiques, administratives…) ? A

quel niveau de qualification, de salaire ?
En se servant d’un tableau, indiquez l’effectif que vous prévoyez de recruter

sur 2 ans, la répartition de cet effectif selon les catégories définies, le niveau
de salaire actuel prévu par catégorie et déduisez-en la masse salariale
globale (salaires + charges sociales) par année en tenant compte de
l’évolution prévisible des rémunérations.
E - Les fournisseurs
Pour vendre, vous devez d’abord acheter et vous adresser à des fournisseurs
préalablement bien choisis.
• Qui sont-ils ?
• Quelles sont leurs conditions ?
Délai de livraison, délai de paiement, quantités minimales à acheter,

ouverture d’un compte…
• Pouvez-vous vous grouper avec d’autres entreprises pour avoir des

facilités d’achats et des rabais ?
• Méfiez-vous des remises ou des ristournes qui risquent de vous inciter

à stocker : il n’est pas rare que le coût du sur stockage soit plus important
que l’avantage obtenu par une remise.
Il faut limiter le risque de vieillissement ou de détérioration ainsi

qu’optimaliser les dépenses afférentes au local et aux charges de celui-ci.
Ce sur stockage peut mettre en péril la rentabilité de votre entreprise.
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• Prenez en considération les conditions de réassortiment de certains
produits (soumis à la mode, à la saison…).
• Quelles sont les conditions de stockage ? De quelle surface disposez-

vous pour stocker ? Quels sont les aménagements nécessaires ?
NB
Pour satisfaire à la demande de votre clientèle, vous devez constituer des

stocks.
En effet, chaque commande à laquelle vous ne pourrez donner suite nuit à

votre chiffre d’affaires et peut même vous faire perdre un client
définitivement.
Mais les stocks sont de l’argent immobilisé et présentent un risque de

dépréciation. Il faut donc avoir un stock permettant de présenter un choix
suffisant tout en évitant le sur-stockage
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Chapitre 6 : Etude financière
Il s’agit maintenant de traduire en termes financiers les différentes données

que vous venez de présenter et d’examiner un certain nombre d’équilibres
que tous les financiers et banquiers recherchent.
Pour cela, vous devez élaborer dans le cadre de votre projet un certain
nombre de budgets :
 budget d’investissement ;
 budget des recettes ;
 budget des frais.
I - Budget d’investissement ou coût total du projet
Dans ce budget, vous allez lister l’ensemble des frais que vous devez
effectuer pour pouvoir démarrer ou développer votre activité.
Il s’agit d’être précis et fort réaliste afin de ne pas oublier certaines dépenses
et de se retrouver à court de liquidités quelque temps après le début de
l’activité.
Ces éléments de coût du projet sont divisés en deux grandes catégories à

savoir : les investissements et les fonds de roulement.
A – Les investissements
Les investissements englobent les ressources à affecter à la réalisation

d'activités ou l'acquisition de biens durables c'est-à-dire à utiliser sur
plusieurs exercices comptables. Les éléments d’investissement sont :
1 - Frais d’établissement
Ces frais reprennent les différents coûts liés à la création d’une société
(personne morale).
2 - Immobilisations incorporelles
Par exemple l’achat d’une enseigne, de la clientèle, du pas de porte…Il existe

plusieurs méthodes d’évaluation des éléments constitutifs du fonds de
commerce..
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3 - Immobilisations corporelles
Achat, construction ou travaux d’aménagement d’un immeuble, machines,

véhicules…
4 - Immobilisations financières
Garantie locative, garantie téléphone…
B – Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Les besoins en fonds de roulement pour sa part comprennent les ressources

nécessaires au lancement du projet en attendant la rentrée des fonds. Il est
indispensable dans le cas des projets requérant une phase d'exploitation
accompagnant la phase d'investissement. Ces éléments sont :
1 - Stock de base
Stock nécessaire au lancement de l’entreprise ou d’une nouvelle gamme de

produits.
2 - Trésorerie minimale
Fonds de roulement nécessaire pour faire face aux divers frais liés au
démarrage de l’activité tels que cotisations sociales du premier trimestre,
assurances, taxes, loyer éventuel, rémunération, les frais de personnel
engagé non encore rentables…
Généralement, l’on tient compte des frais des 3 premiers mois d’activité dans
le cadre d’un commerce. Le recours à un budget de trésorerie mensualisé
(entrées et sorties d’argent au mois par mois) permet également de prévoir
de façon plus fine le niveau de trésorerie à détenir pour passer le cap de
périodes moins rentables (démarrages, distorsion entre les paiements
fournisseurs et clients, saisonnalités…)
Récapitulatif des coûts d'investissements
Désignation Montant F CFA

Frais d'installation
Constructions
Matériel d'exploitation
Besoin en Fonds de roulement
Total
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tableau de financement
Apport
Désignation Coût total Emprunt
personnel
Frais d’installation
Constructions
Matériel d’exploitation
Fonds de roulement
Total
100% ..% ..%
C – Le plan de financement initial
Le plan de financement initial se présente sous la forme d’un tableau

comprenant deux parties :
 dans la partie gauche, le besoin de financement durables qu’engendre

le projet ;
 dans la partie droite, le montant des ressources financières durables

Qu’il faut apporter pour financer tous ces besoins de même nature
BESOINS DURABLES RESSOURCES DURABLES

 Frais d’établissement  Capital social (ou apport personnel)
 Investissements HT  Comptes courants associés
 Besoins en fonds de  Subventions ou primes
roulement d’équipements
 Emprunts (à moyen et long terme)
TOTAL TOTAL
II - Budget des recettes
Vous allez maintenant estimer les ventes qui vont être générées par votre
activité. Pour ce faire, vous pouvez vous baser sur différentes sources :
- données statistiques relatives à votre lieu d’établissement, à votre type

d’activité ou au type de produits vendus (ou via la fédération
professionnelle) ;
- nombre de clients potentiels (par jour). Ce nombre peut être déterminé
par une étude de la fréquentation de la clientèle auprès d’autres
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 36
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
concurrents déjà installés ou via un sondage ;
- nombre de jours d’ouverture ;
- dépense moyenne par client ;
- lettre d’intention de clients potentiels ;
- informations reçues des fournisseurs.
Ces recettes sont estimées pour toutes les années d’activité de la durée de
vie du projet. Pour l’établissement de ce budget, il faudra tenir compte de la
période d’installation ainsi que du moment du démarrage de l’activité.
Tenir compte également de certains moments clés dans l’année, à savoir la

période des congés, les soldes, les braderies…
Budget de ventes prévisionnel
Années
Recettes 1 2 3
Vente de …………………
Vente de …………………
Total des ventes
III - Budget des frais
Il s’agit maintenant de budgétiser l’ensemble des frais nécessaires et liés au

bon accomplissement de votre activité.
Tout comme pour les recettes, les frais sont aussi calculés pour toute la
durée de vie du projet. Il s’agit entre autres, de :
 Frais liés aux ventes
Les frais d’achat des différents produits ou composants, ainsi que les frais
annexes tels que les emballages, accessoires…
Achats et fournitures
Années
Désignation
1 2 3
Total
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 Frais de locaux
Les frais liés au bâtiment dans lequel va s’exercer l’activité.
 Frais de publicité
Durant certaines périodes de l’année, il faudra sans doute mener des actions
publicitaires afin d’assurer la progression de l’activité.
 Frais de véhicule
Pour le ou les véhicules professionnels.
 Frais de personnel
Y compris votre propre rémunération.
Années
Désignation
1 2 3
Salaires
Charges sociales
Total frais personnel
 Impôts et Taxes
Années
Désignation
1 2 3
Patentes
Autres taxes
Total
Récapitulatif des charges d'exploitation
Années
Désignation
1 2 3
Achats
Transport
Autres services
Charges diverses
Frais de personnel
Impôts et taxes
Total Charges
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
IV - Les comptes de résultats prévisionnels
La présentation qui vous est proposée sur la page suivante permet de faire
ressortir le résultat dégagé par l’activité.
• Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires a été estimé lors de l’établissement du budget des

recettes.
• Achats
Coût d’achat des matières premières, approvisionnement des marchandises,

fournitures, pièces détachées…
• Biens et services divers
Sous ce vocable sont repris l’ensemble des charges et des services externes
à l’activité et dont vous avez eu besoin pour réaliser et/ou vendre vos
produits.
Il s’agit notamment de : loyers, charges locatives, eau, gaz, électricité,

assurances, téléphone, fournitures, véhicule, entretien…
Tout comme pour les achats, l’ensemble de ces charges a été calculé dans
les budgets d’investissement et de frais.
• Valeur ajoutée
Aussi appelée marge brute d’exploitation, elle exprime la différence entre la

production de l’entreprise et ce qu’elle consomme comme biens et services
acquis à l’extérieur.
• Impôts et taxes
Impôts locaux, droits d’enregistrement et de timbre, taxes diverses.
• Dotation aux amortissements
Si vous avez acheté des immeubles, du matériel, des véhicules… vous devez
les amortir, c’est-à-dire réserver chaque année une somme d’argent
nécessaire pour pouvoir remplacer ces biens au terme de leur vie
économique.
• Résultat d’exploitation
Il s’obtient en retranchant de la valeur ajoutée les charges de personnel, les
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 39
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
impôts et taxes ainsi que les amortissements.
• Charges financières
Elles proviennent des intérêts d’emprunt à long et moyen terme ainsi qu’à
court terme.
• Autofinancement
C’est le bénéfice net qui reste à la disposition de l’entreprise + dotation aux

amortissements. Elle est aussi appelé le cash-flow.
Tableau de comptes d’exploitation prévisionnelle

Le compte de résultat Année 1 Année 2 …
Produits
1. Chiffre d’affaires
- Ventes de produits
- Prestations de services
Total Produits
2. Achats
- Matières premières
- Marchandises
- Fournitures diverses
- Emballages
3. Marge brute (1)-(2)
4. charges d’exploitation
- Charges de personnel
 Rémunérations des salariés
 Charges sociales des salariés: CNSS, Assurance
- Impôts et Taxes : taxe urbaine, patente…
- Charges externes :
Loyer, eau, gaz, électricité, téléphone, entretien,
Fournitures bureaux ; Assurances (local, véhicule
d’exploitation) ; Honoraires ; Publicité
- Transports et déplacements
- frais divers de gestion
Total charges d’exploitation
5. Marge d’exploitation(3)-(4)
6. Amortissements
7. Résultat brut d’exploitation(RBE)(5)-(6)
8 - Charges d’intérêt
9 - Résultat avant impôts (7 – 8)
10. Impôts (IS)
9. Résultat net (bénéfice ou perte(9)-(10)
10. Cash-flow((9)+(6) ou Marge brute d’auto-financement
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 40
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
V - Plan de trésorerie
Le plan de trésorerie est généralement établi pour une durée de 12 mois,

selon un découpage mensuel déterminé en fonction des dates de fortes
échéances (fin de mois, 10 du mois…).
Toutes les opérations entraînant une rentrée ou une sortie de fonds sont
reprises pour leur montant toutes taxes comprises (TTC).
La construction du plan de trésorerie s’effectue généralement en deux temps

:
1. Etablissement d’un calendrier des dépenses et des recettes
Il s’agit de répartir à l’intérieur de l’année les opérations figurant dans le

compte de résultats prévisionnel et dans les budgets d’investissement et de
frais.
Répartition uniquement des opérations qui entraînent un flux financier réel

(ainsi la dotation aux amortissements n’est pas à reporter dans le plan de
trésorerie vu qu’elle n’engendre pas un mouvement d’espèces).
Il faut aussi tenir compte des délais de paiement dont ces opérations sont
assorties.
Le montant de la recette (ou de la dépense) doit donc être inscrit dans la

colonne mensuelle qui correspond à l’époque prévisionnelle où elle sera
perçue (ou décaissée).
2. Confrontation des dépenses et des recettes pour la construction

d’un plan mensuel
Il est important de ne pas négliger l’incidence de la TVA sur la trésorerie. En

effet, même si dans certains cas la TVA est récupérable par l’entreprise qui a
dû la payer, elle devra de toute façon être avancée et ne pourra être
récupérée que quelques semaines ou quelques mois plus tard.
Tableau de plan de trésorerie

DESIGNATION Janvier Février …
ENCAISSEMENTS TTC
Exploitation
- CA réalisé
 Comptant
 A n jours (recouvrement)
- Récupération de TVA
Hors Exploitation
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- Apport en capital
- Déblocage emprunts LMT contractés
- Primes/Subvention d’équipement
A – TOTAL ENCAISSEMENT (1)
DECAISSEMENTS TTC
Exploitation
- Achats effectués
- Autres charges externes
- Impôts et taxes
- Frais du personnel & charges sociales
- TVA versées
- Charges financières
Hors Exploitation
- Remboursement d’emprunts à terme
- Fournisseurs d’investissement
B – TOTAL DECAISSEMENT (2)
C – Solde en fin du mois (1)-(2)
D – Solde en début du mois (+ ou -) 0
(Encaisse d’ouverture)
Encaisse de fermeture (C+D)
VI - Le point mort ou seuil de rentabilité
C’est le niveau des ventes où l’entreprise ne fait ni perte, ni bénéfice. Les

ventes couvrent juste l’ensemble des frais.
Deux éléments fondamentaux entrent dans le calcul :
• Les frais fixes :
Ce sont les charges que vous devez supporter même si vous ne produisez
ou ne vendez rien : loyer, électricité, chauffage, assurances, honoraires
comptable, remboursement emprunts divers…
• Les frais variables :
Ils sont directement rattachés à votre exploitation et varient suivant le volume

d’activité : achats matières et/ou fournitures, frais de transport sur achats,
commissionnements sur ventes…
La question est de savoir la quantité qu’il faut vendre pour couvrir la totalité
des frais fixes et des frais variables.
Les questions se posent ainsi (hors taxes) :
1°) Quels sont vos frais fixes pour le mois ?
2°) Quels sont vos frais variables par produit ?

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 42
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3°) Quel sera votre prix de vente unitaire (valeur moyenne alignée sur la
concurrence) ?
Au point mort, la différence entre le prix unitaire et les coûts variables

unitaires donne la marge brute unitaire qui représente, à chaque unité
vendue, la couverture des frais fixes
Calcul du Seuil de rentabilité
CA HT: Chiffre d’affaires prévisionnel hors taxes

CV : Charges variables
MSCV = CA – CV (Marge sur coûts variables)
MSCV
TMSCV = ----------------------------- (Taux de marge sur coûts variables)
CA
Charges fixes (CF)
SR = ---------------------------------- (Seuil de rentabilité)
TMSCV
ou
CA x CF
SR = ---------------------------------- (Seuil de rentabilité)
MSCV
VII - Quelques indicateurs de rentabilité
La rentabilité financière d'un projet s'apprécie à l'aide d'indicateurs dont

certains nécessitent l'actualisation. Le point de départ de cette analyse est
l'estimation ou la détermination des flux monétaires anticipés du projet. Ces
flux monétaires (FM) ou encore Cash Flows (CF) du projet sont obtenus à
l'aide de la formule :
CFt = Résultat d'exploitation de la période t + Charges d'amortissement

correspondant à cette même période - Eventuellement les provisions
pour risques de charges
A - Critères ne nécessitant pas l'actualisation des cash flows
Ils sont entre autres le délai de récupération qui est souvent utilisé. Le Délai
de Récupération (DR) est le temps au bout duquel la mise de fonds dans un
projet (Investissement I) est récupérée.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Si les cash flows calculés sont identiques sur la vie du projet (ce cas est
plutôt rare) alors :
I
DR = -------
CF
Si par contre, ces cash flows (CF) ne sont pas constants, la détermination du
DR se fait par cumul des CF jusqu'à ce que cette somme égale
l'investissement.
Bien souvent, le DR ne coïncide pas rigoureusement avec la fin d'un cycle ou

d'une période. Le cas échéant, il faut faire l'hypothèse que les flux sont
également répartis sur la période et appliquer une règle de trois.
B - Les critères utilisant l'actualisation
Les critères utilisant l'actualisation sont entre autres : le délai de récupération

actualisé (DRA), la valeur actuelle nette (VAN) , l'indice de rentabilité (IR) et
le taux de rentabilité interne (TRI)
 Critère de délai de récupération actualisé
La détermination du délai de récupération actualisé (DRA) est basée sur les

mêmes principes que précédemment après avoir procédé à l'actualisation
des CF à l'aide d'un taux d'intérêt qui correspond en général à celui du
marché.
 Le critère de la valeur actuelle nette (VAN)
Le critère de la VAN est utilisé pour apprécier l'excédent des flux monétaires
générés par le projet sur la mise de fonds. En principe, on opterait pour la
réalisation de tout projet dont la VAN est positive. Lorsque le critère est utilisé
pour choisir entre 2 projets, on retient le projet qui a la VAN positive la plus
grande. La VAN est donnée par la formule suivante :
n n
VAN = CFt (1+i)-t – It (1+i)-t
M
t=1 t=0
Où It = Investissement de la période t
t = la période considérée
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 44
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
n = durée de vie du projet exprimée en période
i = taux d'intérêt retenu pour la période
CFt = le cash flows de la période t
Si tous les investissements sont effectués à la période 0, alors la formule de
la VAN devient
n
M
VAN = CFt (1+i)-t – Io
t=1
 Le critère de l'indice de rentabilité (IR)

Le critère de l'indice de rentabilité (IR) ou de profitabilité (IP), ou de
rendement à l'unité confronte la valeur actuelle nette des cash flows (VACF)
à l'investissement dans un rapport équivalent à :
n
VACF M
t=1 CFt (1+i)-t
IR = ---------- ou ---------------------------
Io Io
Si ce rapport IR est >1, alors le projet est qualifié d'acceptable. Si le chois

doit être opéré entre 2 projets à l'aide de ce critère, on retiendra le projet dont
l'indice est le plus élevé tout en étant supérieur à 1.
 Le critère de taux interne de rentabilité (TRI) ou taux de

rendement
C'est un critère d'appréciation de rentabilité d'un projet à partir d'un taux

calculé à l'aide des cash flows du projet. Ce taux est celui qui annule la VAN
du projet c'est-à-dire celui auquel la valeur actuelle des cash flows est égale
à celle des investissements.
Soit i* le taux. i* est tel que VAN = 0 c'est-à-dire
n n
M
VAN = CFt (1+i)-t – It (1+i)-t = 0

t=1 t=0
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 45
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
La détermination de i* se fait par tâtonnement en essayant dans la formule ci-
dessous, différentes valeurs de i*. On cherchera alors des valeurs
successives de la VAN jusqu'à ce que celle-ci change de signe. En
considérant les 2 taux donnant des VAN de signes contraires, on procède par
interpolation linéaire pour trouver le taux recherché.
Par exemple
Si pour i1 VAN >0
Si pour i2 VAN < 0
Alors, i* est compris entre i1 et i2. On a donc
i1 VAN1 >0
i* VAN = 0
i2 VAN2 < 0
l'interpolation donne donc
i* - i1 VAN –VAN1
-------- = --------------------------
i2 – i1 VAN2 – VAN1
La résolution de cette proportion permet de trouver la valeur approximative

de i* que doit exprimer en pourcentage (%). En comparant i* au taux du
marché, on peut valablement et objectivement décider de rejeter ou non le
projet
NB si i* > au taux du marché, alors le projet est acceptable.
VIII – CHOIX DES MODES DE FINANCEMENTS
Une fois que l’investissement (I) est choisi suivant les différents
critères de rentabilité étudiés, il faut maintenant chercher les moyens de
financements les plus rentables ; d'où le choix des modes de financement. Il
existe plusieurs modes de financements. On peut citer :
 l'autofinancement ou financement par fonds propres ou capital propre
 le financement par le crédit-bail
 le financement par les subventions
 le financement par emprunts (indivis et obligatoire)
NB : On peut aussi combiner plusieurs modes de financements.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pour retenir le meilleur mode de financement on peut utiliser la
méthode du choix par la VAN, par le TRI ou par les coûts.
Modes de Financement et le Raisonnement global : VAN et TRI
Détermination de Cash-flows nets
Années 0 1 2 3 n
Eléments
Résultat Net
+ Amortissement
= MBA
+ VRN d’impôt
+ Récupération du FDR
+ Emprunt
+Récupération caution (crédit bail)
= Encaissement (A)
Coût d’acquisition
+ Variation de BFR
+Remboursement emprunt
+ Caution (crédit bail)
+ Rachat du matériel (crédit bail)
Décaissement (B)
CF Net (A - B)
Exercice d’application
Les dirigeants d'une société décident d'acquérir une nouvelle machine

outil susceptible de répondre le plus adéquatement possible à la demande.
Les caractéristiques de la machine sont les suivantes :
 Coût d'acquisition 40.000.000
 Amortissement linéaire sur 5 ans.
La valeur résiduelle de la machine à la fin du projet est estimée à 20%

de son coût initial. Le BFR est estimé à 72 jours du chiffre d'affaires. Les
données d'exploitation sont les suivantes :
Eléments 1 2 3 4 5
Quantité 7.200 7.200 9.000 9.000 9.000
Prix de Vente 5.000 5.000 6.300 6.300 6.300
Charge hors
Amt. et charges 17.000.000 17.000.000 24.000.000 24.000.000
fixes 24.000.000
 Le BFR est exclusivement financé par fond propre ;
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 47
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 Le taux d'impôt est de 35%. Le coût du capital est de 15% (taux
minimum de rentabilité exigé par les actionnaires).
Pour financier cet I, les dirigeants de cette société décident entre 3

modes de financement :
 financement par fonds propres à 100% ;
 financement par emprunt à hauteur de 60% et le reste par fonds propre.

La durée de l'emprunt est de 5 ans. La 1ère année, seul l'intérêt est versé
(différé d'un an). Les Amortissements seront contant sur toutes les autres
années. Le taux de l'emprunt est de 11 % ;
 financement par crédit-bail dans les conditions suivantes :

- Versement d'un dépôt de garantie de 9.000.000
- Versement de 3 loyers annuels de 17.700.000 TTC le 1er un an après
la conclusion du contrat
- Rachat à la fin du contrat du matériel pour une valeur de 3.200.000
- Récupération du dépôt de garantir à la fin du contrat.
Dans tous les cas la valeur résiduelle est estimée à 20% du capital.
TAF : Indiquer le mode de financement meilleur pour les critères de la VAN

et de TRI dans un raisonnement global ou classique.
Résolution
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 48
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ETUDE DE CAS
CAS N°1
Monsieur Idrissou SALIFOU est un natif du village de Pénéssoulou, village

producteur de noix de cajou au nord du Bénin. Porteur d’un projet de création
d’une petite usine de transformation de noix de cajou, il vous présente pour le
démarrage de son entreprise des informations suivantes :
 Les investissements : Construction d’un bâtiment : 25.000.000 F (amort.
sur 10 ans) ; Machine de transformation : 15.000.000 F (amort. sur 5
ans) ; Ordinateur P4 HP : 2.000.000 F (amort. sur 5 ans) ; Une Pick Up
Toyota double cabine : 15.000.000 F (amort. sur 8 ans) et les
aménagements de l’usine à 5.000.000 F (amort. sur 5 ans)
 Au démarrage, le besoins en fonds de roulement s’élève à 12.000.000 F
 Les fonds propres du promoteur s’élèvent à 20.000.000 F
 Emprunts auprès de Ecobank qui lui fait la promesse voyant le caractère
innovant du projet : 50.000.000 F remboursable sur 5 ans à un taux
d’intérêt de 10% l’an
 Subvention de l’Etat béninois aux nouvelles entreprises spécialisées
dans la valorisation des matières premières locales : 4.000.000 F
 Quasi fonds propres des Associés : 7.000.000 F
Consigne
1 – Quel est le coût total du projet ?
2 – Présentez les tableaux suivants :
- Le plan de financement initial de l’entreprise
- Le tableau d’amortissement des éléments de l’actif sur 5 ans, sachant
que l’amortissement se fera selon le modèle constant. Prévoir une
colonne de la valeur résiduelle
- Le tableau de remboursement des emprunts
CAS N°2
De l’analyse d’un projet d’investissement P, on retient les informations
suivantes :
- capital investi : 9000.000 F CFA de matériel amortissable linéairement
sur 5 ans
- Durée de vie : 5 ans
- Valeur résiduelle, nette d’impôt, au terme des 5 ans : 660.000 F
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les prévisions d’exploitation sont données ci-dessous
Années 1 2à5
Chiffre d’affaires HT 9.000.000 12.000.000
Charges d’exploitation variables 3.600.000 4.800.000
Charges d’exploitation fixes (hors 3.000.000 3.000.000
amortissement)
1 – Calculer les flux nets de liquidité attendus du projet (taux d’impôt IS =

34%)
2 – Calculer la VAN, le TRI et le DR sachant que le taux de rentabilité

minimum exigé est de 8%, conclure
3 – Présenter la courbe de la VAN en fonction du taux d’actualisation t (pour

t≥0)
CAS N°2
La société ADC a réuni les prévisions suivantes relatives à un projet

d’investissement :
- Montant HT : 1 000 000 F CFA, amortissable en linéaire sur 5 ans ;
- Exploitation
1 2 3 4 5
EBE prévisionnels 350 000 350 000 500 000 500 000 500 000
-Financement : 40% prélevé sur la trésorerie de l’entreprise. Le reste sera

financé par un emprunt sur 5 ans, au taux de 6% et remboursable in fine ;
-Taux de l’IS : 30%.
a) Calculez les flux nets de trésorerie (ou cash-flows) liés à ce projet.
b) Finalement, la société réussit à obtenir une subvention d’investissement de

300 000 et finance le reste avec des fonds propres. Quels seraient dans ce
cas le montant des flux nets de trésorerie et des CAF prévisionnelles ?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 50
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chapitre 7 : Choisir la forme juridique de son entreprise
Le choix d’une forme juridique pour l’entreprise intervient lors de la

concrétisation du projet, c'est-à-dire au moment de l’enregistrement de
l’entreprise et de son immatriculation au registre de commerce et de crédit
mobilier (RCCM), bien après avoir vérifié la faisabilité du projet, les
financements, etc. Pour choisir le meilleur statut pour son entreprise et soi-
même, il faut définir ce que l’on souhaite. Quelques questions s’imposent
donc : faut-il s’associer avec un tiers, un ami ou un membre de la famille ?
Vais-je devoir faire face rapidement à croissance et au développement de
mon entreprise ? Les réponses peuvent influencer le choix du statut de
l’entreprise et du dirigeant, et notamment la répartition des droits et parts.
I / Les Différentes formes d’entreprises
A – L’entreprise individuelle
Le créateur doit choisir son statut juridique pour son entreprise. S’il est le seul
apporteur de capitaux, se sera une entreprise individuelle.
L’entreprise individuelle est une entreprise dont la création et la direction

résultent de la volonté de l’entrepreneur qui décide d’affecter une partie de
ses biens personnels à son activité. Dans une entreprise individuelle,
l’entrepreneur (que l’on appelle communément « entrepreneur individuel »)
exerce son activité professionnelle en son nom propre.
Etre en " nom propre " peut présenter un certain nombre d'avantages : il n'y a
pas de capital minimum à constituer, l'entrepreneur est maître à bord et les
formalités de création d'entreprise sont simples.
L'entreprise et l'entrepreneur ne forment qu'une seule et même personne. Il

en résulte : - Une grande liberté d'action :- En contrepartie, les patrimoines
professionnel et personnel sont juridiquement confondus. L'entrepreneur est
responsable des dettes de l'entreprise sur l'ensemble de ses biens y compris
ceux qu'il a acquis avec son conjoint
Avantages
• Simplicité
Il s'agit de la manière la plus simple et la moins "formelle" d'exercer

une activité. Elle ne nécessite pas la rédaction de statuts, ni d'apport
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 51
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
minimum. Les coûts de constitution et de fonctionnement sont
faibles.
• Autonomie
L'entrepreneur est seul propriétaire de son affaire et peut

prendre rapidement les décisions qui s'imposent pour
l'exercice de son activité.
• Comptabilité simplifiée
Inconvénients
• Responsabilité de l'entrepreneur
L'entrepreneur est personnellement responsable des dettes nées

dans le cadre de son activité professionnelle. Pas de distinction
entre le patrimoine privé de l'entrepreneur et le patrimoine affecté à
la profession.
• Autres inconvénients
La faillite de l'entreprise signifie la faillite personnelle de

l'entrepreneur.
Des difficultés de santé, psychologiques, le décès de l'entrepreneur

peuvent mettre en cause la survie de l'entreprise.
Les taux à l'impôt des personnes physiques sont très vite supérieurs
à ceux applicables aux sociétés.
B – L’entreprise sociétale
Créer une société revient à donner naissance à une nouvelle personne

juridiquement distinct du ou des associés fondateurs. Par conséquent,
l’entreprise dispose de son patrimoine. L’utilisation des biens de la société à
des fins personnelles peut entrainer des poursuites. La société a un nom
(dénomination sociale), un domicile (siège social) et dispose d’un minimum
d’apports constituant son patrimoine initial pour faire face à ses premiers
investissements et premières dépenses (capital social). Le trait commun à
toutes les sociétés est la « manifestation de volonté et personnalité morale ».
La manifestation de volonté se traduit par les apports effectués par les

associés (en numéraire, en nature ou en industrie) , la recherche d'un profit
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 52
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
et la contribution aux pertes, " l'affectio societatis " (créer ensemble une
activité).
Avantages
• Responsabilité limitée des associés dans les sociétés dites à

responsabilité limitée La responsabilité limitée signifie que les associés
ne sont en principe tenus des dettes de la société qu'à concurrence de
leur apport dans la société. La faillite de la société n'entraîne pas celle
des associés.
Dans les sociétés à responsabilité illimitée (SNC, SCRI…), les associés

sont solidairement responsables des dettes de la société.
Inconvénients
• La loi impose à ces sociétés un capital social minimum (pour les

sociétés à responsabilité limitée).
• Les frais de constitution et de fonctionnement sont plus importants.
• Le fonctionnement d'une société est plus formel et donc plus

lourd que celui d'une activité exercée en personne physique
(tenue d'assemblée générale, publication de certaines décisions,
des comptes annuels…)
• Les obligations comptables sont plus contraignantes (nécessité de

tenir une comptabilité complète et d'établir des comptes annuels,
éventuellement selon le schéma abrégé…) mais peuvent être un bon
outil de gestion.
• La cessation de l'activité et la liquidation de la société occasionneront

également des frais.
Les formes de sociétés les plus courantes sont :
 La Société à Responsabilité Limité (SRAL)
La société à responsabilité limitée est une société dans laquelle les associés
ne sont responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports
et dont les droits sont représentés par des parts sociales. Elle peut être
constituée par une personne physique ou morale, ou entre deux ou plusieurs
personnes physiques ou morales. Elle est désignée par une dénomination
sociale qui doit être immédiatement précédée ou suivie en caractères lisibles
des mots : « société à responsabilité limitée » ou du sigle : « S.A.R.L. ».
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 53
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le capital social doit être d’un 1.000.000 FCFA au moins. Il est divisé en
parts sociales égales dont la valeur nominale ne peut être inférieure à 5.000
FCFA.
Les statuts doivent nécessairement contenir l’évaluation de chaque apport en

nature et des avantages particuliers stipulés. Cette évaluation est faite par un
commissaire aux apports dès lors que la valeur de l’apport ou de l’avantage
considéré, ou que la valeur de l’ensemble des apports ou avantages
considérés, est supérieure à 5.000.000 FCFA.
La société à responsabilité limitée est gérée par une ou plusieurs personnes

physiques, associées ou non. Elles sont nommées par les associés dans les
statuts ou dans un acte postérieur. Dans le second cas, à moins qu’une
clause des statuts n’exige une majorité supérieure, la décision est prise à une
majorité des associés représentant plus de la moitié du capital. Les gérants
sont responsables, individuellement ou solidairement, selon le cas, envers la
société ou envers les tiers, soit des infractions aux dispositions législatives ou
réglementaires applicables aux sociétés à responsabilité limitée, soit des
violations des statuts, soit des fautes commises dans leur gestion.
 La Société en nom collectif (SNC)
La société en nom collectif est celle dans laquelle tous les associés sont
commerçants et répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales.
Elle est désignée par une dénomination sociale qui doit être immédiatement
précédée ou suivie en caractères lisibles des mots : « société en nom collectif
» ou du sigle : « S.N.C ».
La société est administrée par un gérant, qui dispose des pouvoirs les plus
étendus, dans la limite de l’objet social et qui ne peut être révoqué que pour
d’autres motifs. La plupart des décisions doivent être prises à l’unanimité.
Toutefois, les statuts peuvent prévoir que certaines décisions sont prises à
une majorité qu’ils fixent. Aucun capital minimum n’est exigé et les apports en
industrie sont permis.
 La Société en Commandite Simple (SCS)
La société en commandite simple est celle dans laquelle coexistent un ou

plusieurs associés indéfiniment et solidairement responsables des dettes
sociales dénommés « associés commandités », avec un ou plusieurs
associés responsables des dettes sociales dans la limite de leurs apports
dénommés « associés commanditaires » ou « associés en commandite », et
dont le capital est divisé en parts sociales.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 54
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Les statuts de la société en commandite simple doivent nécessairement
contenir les indications suivantes :
• 1° le montant ou la valeur des apports de tous les associés ;
• 2° la part dans ce montant ou cette valeur de chaque associé commandité

ou commanditaire ;
• 3° la part globale des associés commandités et la part de chaque associé

commanditaire dans la répartition des bénéfices et dans le boni de
liquidation.
La société en commandite simple est désignée par une dénomination sociale

qui doit être immédiatement précédée ou suivie en caractères lisibles des
mots : « société en commandite simple » ou du sigle : « S.C.S. ».
La société en commandite simple est gérée par tous les associés

commandités, sauf stipulation contraire des statuts qui peuvent désigner un
ou plusieurs gérants, parmi les associés commandités, ou en prévoir la
désignation par un acte ultérieur, dans les mêmes conditions et avec les
mêmes pouvoirs que dans une société en nom collectif. L’associé ou les
associés commanditaires ne peuvent faire aucun acte de gestion externe,
même en vertu d’une procuration.
Toutes les décisions qui excèdent les pouvoirs des gérants sont prises par la
collectivité des associés. Les statuts organisent la prise de décision par la
collectivité des associés quant aux modalités de consultation, en assemblée
ou par consultation écrite, aux quorums, et aux majorités. Toutefois, la
réunion d’une assemblée de tous les associés est de droit, si elle est
demandée soit par un associé commandité, soit par le quart en nombre et en
capital des associés commanditaires.
 La Société Anonyme (SA)
La société anonyme est une société dans laquelle les actionnaires ne sont
responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports et dont
les droits des actionnaires sont représentés par des actions.
La société anonyme peut ne comprendre qu’un seul actionnaire. La société

anonyme est désignée par une dénomination sociale qui doit être
immédiatement précédée ou suivie en caractères lisibles des mots : « société
anonyme » ou du sigle : « S.A. »
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Le capital social minimum est fixé à 10.000.000 FCFA. Il est divisé en actions
dont le montant nominal ne peut être inférieur à 10.000 FCFA. Le capital de
la société anonyme doit être entièrement souscrit avant la date de la
signature des statuts ou de la tenue de l’assemblée générale constitutive.
Le mode d’administration de chaque société anonyme est déterminé de

manière non équivoque par les statuts qui choisissent entre :
- la société anonyme avec conseil d’administration ;
- la société anonyme avec administrateur général.
La société anonyme peut, en cours de vie sociale, changer à tout moment
son mode d’administration et de direction. La décision est prise par
l’assemblée générale extraordinaire qui modifie les statuts en conséquence.
 La Société en participation
La société en participation est celle dans laquelle les associés conviennent

qu’elle ne sera pas immatriculée au registre du commerce et du crédit
mobilier et qu’elle n’aura pas la personnalité morale. Elle n’est pas soumise à
publicité.
Les associés conviennent librement de l’objet, de la durée, des conditions du

fonctionnement, des droits des associés, de la fin de la société en
participation sous réserve de ne pas déroger aux règles impératives des
dispositions communes aux sociétés, exception faite de celles qui sont
relatives à la personnalité morale.
Chaque associé contracte en son nom personnel et est seul engagé à l’égard
des tiers. Toutefois, si les associés agissent expressément en leur qualité
d’associé auprès des tiers, chacun de ceux qui ont agi est tenu par les
engagements des autres.
Les obligations souscrites dans ces conditions les engagent indéfiniment et

solidairement. Il en est de même de l’associé qui, par son immixtion, a laissé
croire au cocontractant qu’il entendait s’engager à son égard et dont il est
prouvé que l’engagement a tourné à son profit.
 La Société de fait
Il y a société de fait lorsque deux ou plusieurs personnes physiques ou

morales se comportent comme des associés sans avoir constitué entre elles
l’une des sociétés reconnues par l’acte uniforme de l’OHADA.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 56
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lorsque deux ou plusieurs personnes physiques ou morales ont constitué
entre elles une société reconnue par le présent Acte uniforme mais n’ont pas
accompli les formalités légales constitutives ou ont constitué entre elles une
société non reconnue par le présent Acte uniforme, il y a également société
de fait.
Lorsque l’existence d’une société de fait est reconnue par le juge, les règles
de la société en nom collectif sont applicables aux associés.
 Le Groupement d’intérêt Economique (GIE)
Le groupement d’intérêt économique est celui qui a pour but exclusif de

mettre en œuvre pour une durée déterminée, tous les moyens propres à
faciliter ou à développer l’activité économique de ses membres, à améliorer
ou à accroître les résultats de cette activité. Son activité doit se rattacher
essentiellement à l’activité économique de ses membres et ne peut avoir
qu’un caractère auxiliaire par rapport à celle-ci.
Le groupement d’intérêt économique ne donne pas lieu par lui-même à

réalisation et à partage des bénéfices. Il peut être constitué sans capital.
Deux ou plusieurs personnes physiques ou morales peuvent constituer entre
elles un groupement d’intérêt économique, y compris les personnes exerçant
une profession libérale soumise à un statut législatif ou réglementaire ou dont
le titre est protégé.
Le groupement d’intérêt économique jouit de la personnalité morale et de la

pleine capacité à compter de son immatriculation au registre du commerce et
du crédit mobilier.
Le groupement d’intérêt économique est administré par une ou plusieurs

personnes physiques ou morales, sous réserve, si c’est une personne
morale, qu’elle désigne un représentant permanent, qui encourt les mêmes
responsabilités civiles et pénales que s’il était administrateur en son nom
propre.
Toute société ou association dont l’objet correspond à la définition du

groupement d’intérêt économique peut être transformée en groupement
d’intérêt économique sans donner lieu à dissolution ou à création d’une
personne morale nouvelle.
Un groupement d’intérêt économique peut être transformé en société en nom

collectif sans donner lieu à dissolution ni à création d’une personne morale
nouvelle.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 57
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
II / Le choix de la structure juridique adaptée
La structure juridique idéale n'existe pas. Son choix dépend de la nature et

de l'importance de votre activité. Il faut donc faire une étude comparative et
mettre en évidence les inconvénients et avantages entre la forme individuelle
et la forme sociétaire. Parmi les différences, il faudra apprécier les incidences
fiscales et sociales du choix que vous pensez retenir. Vous devrez donc
travailler sur cette étape avec la plus grande attention pour apprécier ce sur
quoi vous vous engagez en termes de responsabilité, d'organisation de
gestion et de coûts.
Pour guider le choix, les éléments à prendre en compte sont les suivants :
- Quelles ont les différentes formes juridiques possibles ?
- Quels sont les critères objectifs, les contraintes fixées par la loi en
fonction du projet ?
- Quels sont les critères subjectifs, c'est-à-dire ceux directement liés au
projet et son avenir ?
Choisir sa forme juridique, c’est :
- décider du régime fiscal et social,
- décider du mode de fonctionnement et de gestion,
- décider du degré d’engagement du créateur,
- décider des potentialités de développement,
- décider des possibilités de transmission
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 58
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Troisième partie :
Le démarrage de l’activité de l’entreprise
Chapitre 8 : Le démarrage de l’activité
I – La recherche de financement (les ressources financières durables)
Un financement correct est l’une des conditions de pérennité de votre future

entreprise. C’est pourquoi il est essentiel d’identifier les différentes
ressources financières durables.
On distingue deux catégories de ressources durables :
 les capitaux propres, composés de vos apports personnels et de ceux

de vos associés, ainsi que les primes ou subventions d’investissement
éventuelles,
 les emprunts à moyen ou long terme.
A – L’épargne personnelle
Un apport personnel est indispensable pour :

 inspirer confiance aux tiers, en particulier lors d’une demande de crédit,
 autofinancer certains besoins durables écartés par les banques : frais
d’établissement, investissements incorporels autres que le fonds de
commerce, un taux du prix des investissements physiques, et souvent le
besoin en fonds de roulement.
B – Trois solutions possibles si votre entourage accepte d’apporter son

aide
Le prêt entre particuliers : Surtout évitez le «main à la main». Rédigez un

contrat de prêt et faites-le enregistrer auprès du centre des impôts. Le contrat
doit spécifier les noms et coordonnées des parties, le montant, le rythme de
remboursement et le cas échéant le taux pratiqué.
Le don ;
La souscription au capital de la société : Partenaire incontournable de

l’entreprise, le banquier doit être séduit et surtout convaincu. Tout est dans
l’art, la manière… et la méthode.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 59
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 ayez un bon dossier : complet, précis, concis, clair, soigné et vendeur,
 soyez crédible en maîtrisant toutes les notions du plan d’affaire, en

particulier les concepts : BFR, compte de résultat, plan de financement,
plan de trésorerie, etc.
 préparez la négociation et entraînez-vous plusieurs fois à bien

présenter oralement votre projet.
En cas de crainte sur l’obtention d’un crédit à cause de garanties trop faibles,
n’hésitez pas à prendre l’initiative de rechercher une prise en charge du
risque auprès d’un dispositif de garantie.
Quoiqu’il en soit, agissez habilement de manière à apparaître comme un

«créateur qui sort de l’ordinaire»…
Suivez l’actualité économique et bancaire
Les campagnes de publicité des banques, sur leur identité ou sur leurs
formules de crédit, peuvent vous permettre d’avoir une première idée des
orientations qu’elles prennent et des opportunités qui peuvent s’ouvrir pour
vous et votre projet. Vous pouvez compléter cette approche par une lecture
plus approfondie de la presse sur le secteur bancaire.
Préparez votre projet avec professionnalisme
Avoir un excellent dossier est, bien sûr, un des facteurs essentiels de réussite
dans la négociation avec la banque.
Il ne s’agit pas de faire un monument rédactionnel, la plupart des dossiers ne

devraient comporter qu’une trentaine de pages, en dehors des annexes
(extraits d’études ou de documents justificatifs, copies de courriers, devis,
etc.).
Choisissez les agences bancaires à solliciter
Il existe encore dans les banques des spécificités ou des compétences

particulières.
À titre d’exemple, certains établissements ont une vraie culture du secteur de

l’artisanat, d’autres connaissent très bien celui des industries agro-
alimentaires ou de l’édition. D’autres encore financent plus particulièrement la
franchise, etc.
Un projet quelque peu sous capitalisé mais très bien préparé peut avoir plus
de chance avec une banque connaissant particulièrement bien
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
II – L’installation de l’entreprise
Installer l’entreprise c’est effectuer un certain nombre de démarches pour

démarrer l’activité dans les meilleures conditions possibles
Vous devez aussi établir vos documents commerciaux, recruter des collaborateurs,
mettre en place la comptabilité
La loi permet de domicilier votre entreprise ou d’exercer votre activité à votre

domicile, sous certaines conditions. Mais en général, les entrepreneurs doivent
exercer leur activité dans un local à usage professionnel ou commercial (bureaux,
locaux commerciaux par exemple), répondant à des règles particulières
d’urbanisme
A – L’enregistrement au Centre de Formalités des Entreprises (CFE)
Vous devez déposer un dossier d’immatriculation de votre entreprise auprès

du CFE. Le CFE contribue à faciliter et à accélérer « le parcours
administratif » des créateurs d’entreprises en leur permettant de déposer en
un même lieu « guichet unique », en une seule fois, sur un même document,
les déclarations auxquelles ils sont tenus de souscrire
B – Le lancement commercial
Sur le plan commercial, votre objectif doit être de concrétiser les contacts
avec votre clientèle, tels que vous les avez pressentis ou établis lors de
l’élaboration de votre projet.
L’activité économique est le moteur essentiel de votre phase de lancement.

Votre premier contrat sera l’évènement le plus important de cette phase ; il
pourra accélérer les procédures en cours (impacts psychologiques sur les
décideurs d’organismes de financement) et renforcer votre crédibilité pour
obtenir certaines aides. Il vous appartient tout d’abord, de mettre en place les
outils promotionnels de votre politique commerciale
III – Les obligations de l’entrepreneur
A – L’entreprise et son toit
Toute entreprise doit avoir un toit. Ceci peut s’acquérir par donation, achat ou
par bail. Dans ce dernier cas, il est important de conclure un contrat de bail
avec toutes les précisions possibles (durée, conditions de résiliation, etc.) afin
de protéger le fonds de commerce
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 61
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
B – Le recrutement
Il doit être fait avec le plus grand soin. Il faut signer des contrats de travail
avec les employés recrutés et respecter les périodes d’essai. Et il faut
prendre soin de déclarer les employés à la CNSS. Dans tous cas, il faut agir
conformément au Code du Travail et aux Conventions Collectives
C – Les relations avec les partenaires commerciaux et financiers
Il est important de respecter les engagements pris vis-à-vis de ses

fournisseurs, des clients et de ses bailleurs.
D – Les obligations envers l’Etat
Payer régulièrement ses taxes et impôts conformément au calendrier prévu

par la direction générale des impôts
Etre informé de toutes les réglementations concernant son secteur d’activités

et les respecter
E – Les bonnes pratiques de gestion d’une entreprise

- Ouvrir un compte bancaire au nom de son entreprise ;
- Tenir une comptabilité ;
- Se fixer un salaire pour pouvoir contrôler ses dépenses personnelles ;
- Ne pas confondre le chiffre d’affaires au bénéfice ;
- Avoir l’habitude de verser les fonds sur le compte pour éviter des
dépenses imprévues et inappropriées ;
- Etre à l’écoute de son environnement pour pouvoir innover et
anticiper ;
- Souscrire aux polices d’assurance nécessaires ou réglementaires
(matériels roulants et autres risques)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62

Création Et Gestion D'entreprise - L3 - 2017. Finaldoc

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REPUBLIQUE DU BENIN

Fraternité – Justice – Travail

INSTITUT DE FORMATION ET DE RECHERCHE EN

MODULE : CREATION ET DE GESTION

Année académique : 20______ - 20________

Cours de Création et Gestion d’Entreprise

Ce cours s’adresse aux personnes qui songent à partir en affaires dans un

À la fin du cours, l'étudiant et l'étudiante seront en mesure :

 d’évaluer le potentiel commercial d’une idée d’entreprise;

L’approche pédagogique privilégiée est l’accompagnement de type « coaching

La démarche d'apprentissage comprend :

 la participation aux ateliers en classe;

Première partie : Introduction à la création d’entreprise

Chapitre 1 : Profil psychologique d’un créateur d’entreprise

Chapitre 2 : Comment passer de l’idée à un projet d’entreprise

Deuxième partie : Comment élaborer un plan d’affaires ?

Chapitre 3 : Le plan d’affaires d’une entreprise commerciale

Chapitre 4 : L’étude commerciale

Chapitre 5 : L’étude technique

Chapitre 6 : L’étude financière

Chapitre 7 : Le choix de forme juridique de son entreprise

Troisième partie : Le démarrage de l’activité de l’entreprise

Chapitre 8 : Démarrage de l’activité

Introduction à la création d’entreprise

Chapitre 1 : Profil psychologique d’un créateur d’entreprise

Alors, toute idée émise n’a de valeur que lorsqu’elle se développe et se

Pour chaque question, encerclez le chiffre à la réponse qui s’applique le mieux

Test du profil entrepreneurial

1 J’aime faire les choses qui donnent rapidement des résultats 1 2 3 4 5

2 Je préfère travailler avec les amis plutôt qu’avec des 1 2 3 4 5

3 Je suis plutôt effrayé par les difficultés et la complexité des 1 2 3 4 5

4 Je me perçois en tant que généraliste (polyvalent) plus que 1 2 3 4 5

5 Pour moi, les échecs sont des occasions d’apprendre 1 2 3 4 5

6 Derrière toute réussite il y a un chanceux 1 2 3 4 5

7 Je suis un touche à tout et j’aime mettre la main à la pâte 1 2 3 4 5

8 Je préfère laisser les responsabilités à ceux qui sont mus par 1 2 3 4 5

9 Je peux me mettre dans la peau de mes interlocuteurs, voir 1 2 3 4 5

10 Je suis constamment à l’affût des occasions d’affaires qui 1 2 3 4 5

11 Je sens que mon potentiel et mon énergie sont actuellement 1 2 3 4 5

12 Je n’aimerais pas mettre en jeu ma position sociale en 1 2 3 4 5

14 J’ai toujours tendance à rechercher l’approbation de mon 1 2 3 4 5

15 J’aime me surpasser constamment 1 2 3 4 5

16 J’aime rester inoccupé ou rêveur à certains moments de la 1 2 3 4 5

17 Je suis en général très stressé par l’incertitude et l’ambiguïté 1 2 3 4 5

18 Je constate que j’ai tendance à assumer la responsabilité de 1 2 3 4 5

19 Pour moi, les changements sont porteurs d’occasions à saisir 1 2 3 4 5

20 Ma façon de travailler est rigoureuse, si bien que l’intuition y 1 2 3 4 5

21 Je ne suis pas constamment à la recherche d’important défis 1 2 3 4 5

22 Je me considère comme un gros travailleur 1 2 3 4 5

23 Je suis de ceux qui prennent des risques calculés 1 2 3 4 5

24 Les changements ne me rebutent (repoussent) pas et je sais 1 2 3 4 5

25 Je suis un optimiste (pensée positive) 1 2 3 4 5

II – Qu’est-ce qu’un entrepreneur

L’entrepreneur est par définition le créateur d’une entreprise. Par extension, il

Dans la notion de création d’activités, on englobe généralement mes activités

Rappelons que les qualités traditionnelles demandées à un entrepreneur sont :

 une personne de réseaux.

III – Le bilan personnel

Si la création d’entreprise ne correspond pas à vos aspirations profondes et si

A – Le prix à payer pour être entrepreneur

Les futurs chefs d’entreprise sont condamnés à la patience et à la modestie car

Le créateur qui décide de s’attribuer d’emblée un salaire de PDG et de

Quand on connaît le prix à payer pour créer une entreprise, on a donc

Année académique : 20 - 20__