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GROUPE CONSULTATIF D’ASSISTANCE AUX PLUS PAUVRES

[PROGRAMME DE MICROFINANCE]
Plan de développement
et projections financières pour
les institutions de microfinance
Guide pratique
Série « Outil technique » n° 2

ORGANISATION DU GUIDE PRATIQUE
La planification de développement des institutions de microfinance comprend
deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification
opérationnelle. La planification stratégique consiste à définir des objectifs insti-
tutionnels généraux, à évaluer les performances de l'institution à la lumière de ces
objectifs, et à déterminer une stratégie visant à promouvoir la capacité de l'insti-
tution à accroître la portée de son activité, et à atteindre (ou maintenir) la renta-
bilité. La planification opérationnelle consiste à créer un cadre de mise en œuvre
de cette stratégie, sous la forme de projections financières concrètes et détaillées.
Outre son utilité en tant qu'outil de gestion, un plan de développement précis,
assorti de projections financières pertinentes, affermit la position de l'institution
dans les négociations avec les bailleurs, les banques commerciales et autres or-
ganismes de financement.
Ce guide décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement
pour une institution de microfinance. La première partie expose brièvement les
étapes de la planification stratégique :
● Exposition de la mission et des objectifs
● Définition des marchés et de la clientèle
● Analyse de l'environnement
● Réalisation d'une évaluation institutionnelle
● Mise au point d'une stratégie
La seconde partie décrit le processus de planification opérationnelle dans l'optique
de la réalisation d'un ensemble de projections financières détaillées. Des projec-
tions sont créées, étape par étape, à partir des données d'une étude de cas, grâce au
modèle « Microfin » joint au guide, un outil Excel de modélisation financière conçu
spécifiquement pour les institutions de microfinance. Les étapes de la planifica-
tion opérationnelle et de la modélisation financière sont les suivantes :
● Définition de produits et services financiers
● Détermination de circuits marketing
● Planification des ressources et capacités institutionnelles
● Mise au point d'une stratégie de financement
● Analyse des projections et indicateurs financiers
Le guide pratique se conclut par une brève discussion sur la façon dont le plan
de développement et les projections financières peuvent être utilisés comme ou-
tils de gestion courants.
Une fois familiarisés avec le modèle grâce à l'étude de cas, les lecteurs sont en-
couragés à l'utiliser afin d'établir des projections détaillées pour leur propre ins-
titution.
Le guide pratique comprend également plusieurs annexes relatives au modèle
Microfin. On y trouvera notamment un guide d'installation du logiciel, des
impressions de pages du modèle, une liste des données requises pour complé-
ter le modèle, et un exercice de modélisation de l'activité de crédit.
Pour toute information, contacter : Diffusé par :

Secrétariat du CGAP GRET
The World Bank 211-213 rue La Fayette
1818 H Street, NW 75010 Paris, France
Washington, D.C. 20433, USA Tél. : 33 (0)1 40 05 61 61
Tél. : 202 473 9594 Fax : 33 (0)1 40 05 61 10
Fax : 202 522 3744 Courriel : gret@gret.org
Courriel : Cproject@worldbank.org Pôle microfinancement Gret-Cirad :
http://www.cgap.org/ http://www.cirad.fr/mcredit/present.html
ISBN : 2-86844-109-2
GROUPE CONSULTATIF D’ASSISTANCE AUX PLUS PAUVRES
[PROGRAMME DE MICROFINANCE]
Plan de développement
et projections financières pour
les institutions de microfinance
Guide pratique
Tony Sheldon
Charles Waterfield
Série « Outil technique » n° 2

Novembre 1998
Plan de développement et projections financières pour les institutions
de microfinance − Guide pratique
Novembre 1998, CGAP/World Bank, Groupe consultatif d’assistance aux plus pauvres
Traduit en français par le service de traduction du GRET
Imprimé par Dumas Imprimeur à Saint-Étienne (France), octobre 2000
ISBN : 2-86844-109-2
Diffusé par :
GRET (Groupe de recherche et d’échanges technologiques)
211-213 rue La Fayette
75010 Paris, France
Tél. : 33 (0)1 40 05 61 61
Fax : 33 (0)1 40 05 61 10
Courriel : gret@gret.org
Pôle microfinancement Gret-Cirad : http://www.cirad.fr/mcredit/present.html
Table des matières
Avant-propos xi
Avertissement xiii
Remerciements xv
Chapitre 1 Introduction 1
1.1 Organisation du guide pratique 1
1.2 Apprendre à utiliser le modèle 4
1.3 À qui s’adresse ce guide pratique 5
PREMIÈRE PARTIE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Chapitre 2 Établissement d’un plan stratégique 9

2.1 Exposition de la mission et des objectifs 9
2.2 Définition des marchés et de la clientèle 10
2.2.1 Les marchés 10
2.2.2 La clientèle 11
2.3 Analyse de l'environnement 11
2.3.1 La concurrence 12
2.3.2 Les partenaires 12
2.3.3 Les facteurs réglementaires 12
2.3.4 Autres éléments externes 13
2.4 Évaluation institutionnelle 13
2.4.1 Programme de crédit et d'épargne 13
2.4.2 Questions relatives au conseil d'administration et à la direction 14
2.4.3 Gestion des ressources humaines 14
2.4.4 Administration 16
2.4.5 Financement 16
2.4.6 Gestion financière 16
2.5 Définition d'une stratégie 17
2.5.1 Sélection des produits et marchés 17
2.5.2 Développement institutionnel 18
2.5.3 Objectifs et activités 19
Étude de cas : La Freedonia Enterprise Development Association
et son plan stratégique 21
DEUXIÈME PARTIE PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE ET MODÉLISATION FINANCIÈRE
Chapitre 3 Utilisation de Microfin : la planification opérationnelle 33

3.1 Caractéristiques principales de Microfin 34
3.2 Structure de Microfin 34
3.3 Utilisation de Microfin 37
iii
iv PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
3.3.1 Données requises pour compléter le modèle 38

3.3.2 Installation et démarrage de Microfin 38
3.3.3 Saisie de l'information dans le modèle 38
3.3.4 Utilisation du système d'aide de Microfin 39
3.4 Configurer le modèle 40
3.4.1 Choisir le mode de projection : par agence, régional
ou consolidé 40
3.4.2 Saisie des informations institutionnelles 43
3.4.3 Saisie des données d'inflation 43
3.4.4 Saisie des données historiques des états financiers 44
Chapitre 4 Définition des produits et des services 51

4.1 Identification des produits financiers de l'institution dans Microfin 51
4.2 Concevoir des produits de prêt performants 53
4.2.1 Choisir une méthodologie de crédit 54
4.2.2 Conception de produits de prêt sous la forme de cycles de
crédit successifs 55
4.3 Définition des produits de prêt dans Microfin 55
4.3.1 Étape 1 : établir des montants moyens de prêt 56
4.3.2 Étape 2 : définir les conditions de remboursement 58
4.3.3 Étape 3 : identifier l’épargne obligatoire 61
4.3.4 Étape 4 : établir la structure des prix 63
4.3.5 Étape 5 : analyser le produit de prêt 65
4.4 Définition des produits d'épargne dans Microfin 67
4.4.1 Établir des paramètres pour l'épargne obligatoire 67
4.4.2 Concevoir des produits d'épargne libre 68
4.4.3 Établir des paramètres pour les produits d'épargne libre 69
Chapitre 5 Définition des circuits marketing par projection

de l'activité de crédit et d'épargne 73
5.1 Utilisation de la page PROGRAMME/AGENCE/RÉGION pour
établir les projections 74
5.1.1 Modifier le nombre de pages agences ou régions 74
5.1.2 Validation des données 75
5.2 Générer les projections du portefeuille de crédits 76
5.2.1 Étape 1 : saisie des soldes initiaux 76
5.2.2 Étape 2 : projection du nombre de crédits en cours 78
5.2.3 Étape 3 : saisie des taux de fidélisation de la clientèle 81
5.2.4 Étape 4 : examen des graphiques des produits de prêt 85
5.2.5 Parvenir à des projections de portefeuille complètes 88
5.3 Réaliser les projections de l'activité d'épargne 90
5.3.1 Projections de l'épargne obligatoire 90
5.3.2 Projections de l'épargne libre 90
Chapitre 6 Planification des ressources et capacités institutionnelles 95

6.1 Réalisation de l’évaluation institutionnelle 95
6.2 Établir les projections des ressources et capacités institutionnelles 95
TABLE DES MATIÈRES v
6.2.1 Ajustement de l'analyse des flux de trésorerie 96

6.2.2 Politiques de provisionnement pour créances douteuses et
d'abandon de créances 96
6.2.3 Méthodes d'allocation des coûts 97
6.2.4 Informations sur le personnel 98
6.2.5 Autres charges d'exploitation 98
6.2.6 Catégories d'immobilisations 99
6.2.7 Catégories de constructions 99
6.2.8 Autres catégories d'actifs 99
6.3 Projection du budget du programme 101
6.3.1 Produits financiers 101
6.3.2 Charges financières 102
6.3.3 Provisions pour créances douteuses et abandons de créances 102
6.3.4 Analyse des agents de crédit 104
6.3.5 Nombre d'agences 111
6.3.6 Personnel au niveau du programme 112
6.3.7 Autres charges d'exploitation au niveau du programme 117
6.3.8 Immobilisations au niveau du programme 120
6.3.9 Allocation des charges administratives non financières 124
6.3.10 Analyse financière et compte de résultat de l'agence 125
6.4 Projection du budget administratif 126
6.4.1 Personnel administratif 126
6.4.2 Autres charges d'exploitation au niveau administratif 127
6.4.3 Immobilisations au niveau administratif 127
6.4.4 Analyse des terrains et constructions 129
6.4.5 Analyse des autres actifs 130
6.4.6 Calcul des impôts 130
6.4.7 Analyse des subventions en nature 131
6.4.8 Sections de sortie de la page ADMIN/SIÈGE 132
6.5 Examen des projections sur la page GRAPHIQUES AGRÉGÉS 132
Chapitre 7 Mise au point d’une stratégie financière 135

7.1 Classement des sources de financement 135
7.2 Page SOURCES DE FINANCEMENT 137
7.2.1 Identification des sources de financement 137
7.2.2 Indication de l’allocation initiale des actifs disponibles 138
7.2.3 Fixer un niveau de liquidité obligatoire 138
7.2.4 Saisie des taux d’intérêt sur les fonds empruntés 140
7.2.5 Calcul des charges financières 140
7.3 Page FLUX DE FINANCEMENT 141
7.3.1 Identification des flux de financement par source 141
7.3.2 Utilisation des sources automatiques de financement
par défaut 143
7.3.3 Mise au point d’une stratégie de placement 144
7.3.4 Calcul du produit des placements 145
7.3.5 Projections du flux de financement des activités 145
7.3.6 Projection du flux de financement du portefeuille 146
vi PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
7.3.7 Projection du flux de financement des autres actifs 147

7.3.8 Projection du flux de financement concernant des emplois
non affectés 148
7.3.9 Réalisation d’une analyse de liquidité 149
Chapitre 8 Analyse des projections financières et indicateurs financiers 153

8.1 Résumé des données de sortie 153
8.2 Compte de résultat 153
8.2.1 Retraitements du compte de résultat 154
8.2.2 Analyse du compte de résultat 155
8.3 Bilan 155
8.4 Projection des flux de trésorerie 156
8.5 Analyse des indicateurs de performance et ratios 157
8.5.1 Indicateurs de la qualité du portefeuille 157
8.5.2 Indicateurs de rentabilité 158
8.5.3 Un indicateur de solvabilité : le multiplicateur des fonds propres 159
8.5.4 Indicateurs d’efficacité et de productivité 159
8.5.5 Indicateurs de croissance et d’impact 160
8.6 Analyse de sensibilité 162
Chapitre 9 Utilisation du plan de développement comme outil

de gestion courant 165
9.1 Analyse d’écart 165
9.2 Planification annuelle 166
Annexes
1 Installation et démarrage de Microfin 167
2 Impressions du modèle Microfin 171
3 Données requises pour compléter Microfin 231
4 Exercice de modélisation du programme ou d'une agence 237
5 Analyse des taux d'intérêt effectifs et des coûts supportés
par les clients 239
6 Sources bibliographiques 241
Encadrés
2.1 Avantages et coûts de l’institutionnalisation 15
A1.1 Méthode de transfert de Microfin à d’autres ordinateurs 169
A3.1 Réalisation d’une étude à partir d’un échantillon de données
de crédit 235
Encadrés de l’étude de cas

1 Compléter la page CONFIG. MODÈLE pour FEDA 48
2 Identification des produits financiers de FEDA 52
3 Établir les montants et conditions de remboursement des crédits
de FEDA 59
4 Définition des conditions d'épargne obligatoire de FEDA 62
5 Définition de la structure de prix de FEDA 64
TABLE DES MATIÈRES vii
6 Établir les paramètres des produits d'épargne de FEDA 68

7 Saisie des soldes initiaux du produit de prêt de FEDA 77
8 Projection des crédits en cours de FEDA 80
9 Analyse des taux de fidélisation de la clientèle de FEDA 84
10 Projection de l'épargne obligatoire et libre de FEDA 93
11 Établissement des projections des ressources et capacités
institutionnelles de FEDA 100
12 Projection du provisionnement pour créances douteuses de FEDA 104
13 Définition des variables de contrôle pour les projections relatives
aux agents de crédit de FEDA 107
14 Projection du personnel de programme de FEDA 109
15 Projection des autres charges d'exploitation au niveau du
programme de FEDA 118
16 Saisie des soldes initiaux de FEDA pour les immobilisations au
niveau du programme 121
17 Planification de l'acquisition d'immobilisations au niveau du
programme de FEDA 121
18 Projection des charges de personnel administratif de FEDA 127
19 Projection des autres charges d'exploitation de FEDA au niveau
administratif 128
20 Développement du plan d'acquisition d'immobilisations de FEDA
au niveau administratif 128
21 Analyse des terrains et constructions de FEDA 129
22 Analyse des autres actifs de FEDA 130
23 Analyse des subventions en nature de FEDA 131
24 Identification des sources de financement de FEDA 139
25 Projection des flux de financement de FEDA 150
QFP
1 Un message d'erreur s'affiche chaque fois que je souhaite recalculer
le fichier de travail. Que se passe-t-il ? 37
2 Comment la feuille « utilisateur » peut-elle être utilisée pour
personnaliser Microfin ? 38
3 Pourquoi Microfin affiche-t-il ##### à la place d'un chiffre ? 40
4 Comment procéder pour préparer des projections pour une période
autre que l'exercice comptable ? 43
5 Comment procéder si notre bilan ne distingue pas report à nouveau
et subventions en fonds propres ? 47
6 Comment faire si l'institution propose des services financiers autres
que le crédit et l'épargne, tels que l'assurance ? 51
7 L'institution a l'intention de modifier un produit de prêt.
Faut-il introduire cette modification dans le modèle sous la forme
d'un nouveau produit ? 52
8 Comment procéder si l'institution possède plus de quatre produits
de prêt ou plus de quatre produits d'épargne ? 53
9 Comment procéder si les montants et durées des prêts ne sont pas
structurés par cycles ? 55
viii PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
10 Comment procéder si je ne connais pas le montant moyen des prêts

par cycle ? 56
11 Pourquoi les cellules bleues apparaissent-elles tantôt dans la colonne
de solde initial et tantôt dans la colonne du mois 1 ? 58
12 Comment procéder avec des produits dont le remboursement est
trimestriel ou variable ? 60
13 Comment procéder si je ne connais pas la durée effective des prêts ? 60
14 Comment procéder si l'institution impose un montant fixe d'épargne
obligatoire préalable, au lieu d'un taux ? 61
15 Comment procéder si l'institution prévoit de modifier le taux
d'épargne obligatoire ? 62
16 Comment procéder si l'institution prévoit de changer de méthode
de calcul des intérêts pendant la période de projection ? 63
17 Comment procéder si plusieurs commissions s'appliquent à un
produit de prêt ? 65
18 Comment modéliser une commission d'assurance prélevée sur un
19 Comment procéder si je ne connais pas la répartition des crédits en
cours par cycle ? 76
20 Comment procéder si l'institution possède un produit de prêt dont
la durée effective moyenne initiale excède 24 mois ? 77
21 Comment dois-je projeter la suppression progressive ou l'élimination
d'un produit de prêt ? 79
22 Comment procéder si je ne connais pas le taux de fidélisation d'un
23 Comment modéliser le passage de clients d'un produit à un autre ? 83
24 Comment modéliser au mieux les variations saisonnières de la demande ? 84
25 Pourquoi les courbes des graphiques deviennent plus régulières
à partir du mois 25 ? 87
26 Comment procéder si les soldes d'épargne obligatoire pour chaque
produit de prêt ne sont pas disponibles ? 90
27 Comment procéder si un poste est considéré comme relevant à la
fois du programme et de la structure administrative ? 96
28 Comment procéder si l'institution ne fonctionne qu'avec une seule
agence ? Ou si le siège propose également des services aux clients ? 98
29 Nos agents de crédit travaillent avec plusieurs produits.
Comment procéder pour déterminer le nombre de dossiers en
équivalent plein temps ? 106
30 Pourquoi le modèle indique-t-il une surcapacité ou une sous-capacité
importante pour les agents de crédit ? 109
31 Comment modéliser un type de rémunération liée aux performances
des employés ? 110
32 Comment puis-je rendre compte d'économies d'échelle en utilisant
les projections automatiques de personnel et de charges ? 112
33 Comment procéder si l'institution possède plus de sources de
financement que Microfin n'a de lignes de saisie ? 137
TABLE DES MATIÈRES ix
34 Comment rendre compte de commissions prélevées sur des

emprunts contractés par l'institution ? 139
35 Microfin est très lent à fonctionner. Pourquoi ? 168
36 Excel affiche un message à propos des macros. Que se passe-t-il ? 169
Figures
1.1 Tableau de planification stratégique et opérationnelle 3
2.1 Tableau marchés/produits 18
3.1 Structure du modèle 35
3.2 Échantillon de données sur l'inflation 44
3.3 Extrait de la section sur le bilan 45
4.1 Identification des produits financiers 52
4.2 Résumé des définitions de produits 56
4.3 Définition du montant moyen des prêts par cycle, hors inflation 57
4.4 Définition du montant moyen des prêts par cycle, compte tenu
de l'inflation 58
4.5 Définition des conditions de remboursement 60
4.6 Définition des conditions d'épargne obligatoire 63
4.7 Définition de la structure de prix pour les produits de prêt 64
4.8 Analyse des produits de prêt dans le tableau analytique des prêts 66
4.9 Établir des paramètres pour l'épargne obligatoire 67
5.1 Validation des données sur la page PROGRAMME/AGENCE 75
5.2 Saisie des soldes initiaux des produits de prêt 77
5.3 Utilisation de la feuille d'estimation de consolidation des agences 79
5.4 Projection du nombre de crédits en cours 79
5.5 Graphique des crédits en cours par cycle 81
5.6 Analyse des taux de fidélisation de la clientèle 83
5.7 Graphique du produit financier généré par un produit de prêt 86
5.8 Graphique des décaissements et remboursements d'un produit de prêt 86
5.9 Graphique du nombre de crédits par produit 87
5.10 Graphique du portefeuille 87
5.11 Graphique du montant des crédits par produit 88
5.12 Examen des projections de l'activité de crédit agrégée 89
5.13 Examen des projections par produit de prêt 89
5.14 Projection de l'épargne obligatoire 90
5.15 Projection de l'épargne libre 91
5.16 Graphique des dépôts par produit 92
6.1 Définition du taux de provision pour créances douteuses et de la
fréquence des abandons de créances 97
6.2 Préparation des projections des immobilisations 99
6.3 Graphique du produit financier par type de produit proposé 102
6.4 Établir le portefeuille à risque et les taux d'abandon de créances 103
6.5 Définition des variables de contrôle pour l'analyse des agents de crédit 105
6.6 Calcul des niveaux d'effectifs des agents de crédit 108
6.7 Graphique des ratios de productivité du personnel 111
6.8 Projections des effectifs au niveau du programme 113
6.9 Projections automatiques du personnel 113
x PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
6.10 Graphique de la composition du personnel de programme 114

6.11 Calcul des charges du personnel de programme 115
6.12 Graphique des charges totales au niveau du programme 116
6.13 Projection des autres charges d'exploitation au niveau du programme 117
6.14 Projections automatiques des autres charges d'exploitation
au niveau du programme 119
6.15 Saisie des soldes initiaux pour les immobilisations 120
6.16 Établissement d'un plan d'acquisition d'immobilisations 122
6.17 Projections automatiques d'acquisition d'immobilisations 123
6.18 Projection du coût et de la valeur des immobilisations 124
6.19 Allocation des charges administratives non financières 125
6.20 Graphique des produits et charges de l'agence 125
6.21 Graphique de la structure de coût de l'agence 126
6.22 Analyse des terrains et constructions 129
6.23 Analyse des subventions en nature 131
7.1 Organisation des sources de financement affectées et non affectées
dans Microfin 136
7.2 Définition du niveau de liquidité obligatoire 138
7.3 Identification des flux de financement par source 141
7.4 Financement automatique par défaut 143
7.5 Modélisation de la stratégie de placement 144
7.6 Modélisation du produit des placements 145
7.7 Modélisation du flux de financement des activités 146
7.8 Modélisation du flux de financement du portefeuille 147
7.9 Modélisation du flux de financement des autres actifs 147
7.10 Modélisation du flux de financement concernant les emplois
non affectés 148
7.11 Modélisation de l'analyse de liquidité 149
A5.1 Calcul du coût d'un crédit pour la clientèle 239
A5.2 Analyse des coûts de transaction des clients 240
Tableaux
3.1 Avantages et inconvénients de l'option par agence ou par région 41
3.2 Avantages et inconvénients des projections consolidées 41
3.3 Capacité minimale de mémoire vive requise selon le mode choisi 42
3.4 Informations du bilan nécessaires pour compléter le modèle 46
4.1 Possibilités de modélisation des commissions 65
7.1 Contenu des pages SOURCES FINANCEMENT et FLUX DE FINANCEMENT 135
7.2 Sources de financement prévues par Microfin 136
7.3 Allocation des ressources dans Microfin, avec financement suffisant
et insuffisant 142
8.1 Indicateurs de performance 157
Avant-propos
Au cours des vingt dernières années, le secteur de la microfinance s'est développé

pour permettre l'accès des populations pauvres aux services financiers formels,
dans toutes les régions du monde. Les institutions de microfinance servent un
nombre toujours croissant de clients pauvres, mais la demande en services finan-
ciers dépasse de loin leur capacité.
Pour répondre à cette demande, la plupart des institutions de microfinance
envisagent d'étendre la portée de leurs services. Mais une croissance rapide met à
l'épreuve les systèmes d'une institution et modifie sa dynamique financière. Sans
outils efficaces de planification et de projection, les institutions de microfinance
peuvent s'en trouver très fragilisées, comme l'expérience l'a déjà montré.
De nombreuses institutions de microfinance ont des plans de développement.
Mais ceux-ci sont parfois de piètre qualité technique. Ils sont souvent trop ambi-
tieux, car les projections sous-jacentes ne sont pas suffisamment détaillées pour révé-
ler les obstacles que l'institution aura à surmonter pour étendre ses activités. Et lors-
qu'ils sont préparés par des professionnels extérieurs à l'institution, comme c'est
souvent le cas lorsqu'ils sont établis à la demande de bailleurs de fonds potentiels,
ils restent généralement sur une étagère une fois le financement reçu, au lieu d'être
utilisés comme des outils de gestion courants.
Le Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP) a commandé ce
guide pour aider les institutions de microfinance à mettre au point leur propre
plan de développement, comprenant un plan stratégique, un plan opérationnel et,
plus particulièrement, des projections financières. Ces plans et ces projections fi-
nancières ne constituent pas des prédictions infaillibles de l'avenir − dans le meilleur
des cas, les hypothèses auront toujours à être ajustées en fonction des évolutions.
Mais même si les bons plans de développement ne sont pas des boules de cristal,
leur préparation, impliquant la participation du personnel à tous les niveaux, peut
aider l'institution de trois manières :
● cette préparation fera ressortir des questions stratégiques et opérationnelles
clés sur lesquelles les parties prenantes devront parvenir à un consensus ;
● si la planification financière et opérationnelle est bien faite, le processus révè-
lera souvent aux participants des aspects importants de la dynamique de leur
activité, dont ils n'avaient pas conscience auparavant ;
● le plan qui résulte de ce travail peut servir de guide pour la réalisation des ob-
jectifs de l'institution, un peu comme on s'aide d'une carte routière. Il y aura
toujours des déviations par rapport au chemin tracé initialement. Mais avec une
bonne carte en main, régulièrement mise à jour, la direction saura quand l'ins-
titution dévie de son chemin et quelle direction elle doit prendre pour revenir
sur la bonne voie.
xi
xii PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
La première partie de ce guide pratique décrit le processus de planification

stratégique et la seconde partie présente un aperçu de la planification opération-
nelle et de la modélisation financière au moyen du modèle Microfin. Microfin
est un modèle souple qui permet aux institutions de préparer des projections fi-
nancières sophistiquées sur cinq ans. Les jeunes institutions préfèreront peut-être
utiliser d'abord un modèle moins complexe, et revenir à Microfin une fois qu'elles
auront acquis une certaine expérience et auront besoin d'un outil de projection
plus puissant.
Lorsque nous avons testé le guide et le modèle de projection, nous nous sommes
rendus compte que les nouveaux utilisateurs se posaient de nombreuses questions
et pouvaient avoir besoin d'une assistance technique. Vous trouverez des infor-
mations complémentaires sur le site web du CGAP (http://www.cgap.org/), no-
tamment sur les options d'assistance technique et les questions les plus fréquem-
ment posées à propos du modèle de projection.
Le guide et le modèle de projection font office de « pionniers » et nous sommes
persuadés que l'expérience fera apparaître des possibilités d'amélioration pour les
versions futures. C'est pourquoi nous serions heureux de connaître les remarques
des dirigeants d'institutions de microfinance qui ont mis ces outils en pratique.
Merci d'envoyer vos commentaires ou suggestions par courrier électronique à
cproject@worldbank.org, ou de nous contacter au Secrétariat du CGAP (télé-
phone :1-202-473-9594 ; fax : 1-202-522-3744 ; adresse postale : The CGAP
Secretariat, World Bank, 1818 H Street NW, Washington, D.C. 20433, USA).
Ce guide est le deuxième de la série des outils techniques du CGAP. Le pre-
mier s'intitule Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfi-
nance − Guide pratique. Les futures publications de cette série comprendront no-
tamment un guide sur les audits des institutions de microfinance.
Ira Lieberman
Novembre 1998
Directeur exécutif
Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres (CGAP)
Avertissement
Pour des raisons d'espace et de mise en œuvre technique de la version française du

modèle Microfin, il subsiste quelques différences mineures dans la traduction de
certains termes entre le modèle et le guide pratique qui l'accompagne.
Ces divergences disparaîtront dans la prochaine version du logiciel. En atten-
dant, voici une liste des équivalences à laquelle vous pourrez vous référer en cas
de doute.
TABLEAU DES ÉQUIVALENCES
Modèle Guide pratique
Autres éléments d'actif Autres actifs

Avoirs en banque et autres disponibilités Caisse et disponibilités bancaires
Charges d'exploitation directes Charges d'exploitation programme
Charges indirectes Charges administratives
Charges non financières indirectes Charges administratives non financières
Emploi Utilisation
Rentabilité des actifs Rendement des actifs
Solde initial Soldes initiaux
Taux de défaillance Taux d'abandon de créances
Certains termes sont restés en anglais :

% used % utilisé
Default Par défaut
Override Manuel
xiii
Remerciements
Ce guide a été financé par le Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres
(CGAP) et rédigé par Tony Sheldon et Charles Waterfield. Gregory Chen, Mike
Goldberg, Brigit Helms, Jennifer Isern, Mohini Malhotra, Joyita Mukherjee et
Richard Rosenberg ont assuré la relecture du texte pour le CGAP. Jennifer Isern
a assuré la coordination du projet pour le CGAP.
La traduction française a été réalisée par Karin Barlet (pour GRET-CIRAD)
et la relecture a été assurée par Christine Poursat et Anne-Claude Creusot (GRET-
CIRAD), et par Nathalie D'Ambrosio-Vitale et Tiphaine Crenn (CGAP). La mise
en page et le suivi de fabrication de la version française ont été assurés par Hélène
Gay (GRET).
Les auteurs tiennent à remercier de leur contribution ACCION (États-Unis),
ASA (Bangladesh), Compartamos (Mexique), MEDA (Canada), Opportunity
International (États-Unis), Rural Finance Facility (Afrique du Sud), SEEP (Amérique
du Nord) et Women's World Banking (États-Unis).
xv
xvi PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
Organisation du guide
La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux

aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification opéra-
tionnelle. La planification stratégique définit des objectifs institutionnels généraux, éva-
lue les performances de l'institution, et détermine une stratégie globale visant à accroître
la portée de son activité et à atteindre la rentabilité. La planification opérationnelle crée
un cadre de mise en œuvre de cette stratégie, sous la forme de projections financières
concrètes et détaillées.
Outre l'appui qu'il constitue en tant qu'outil de gestion, un plan de développe-
ment précis, assorti de projections financières pertinentes, affermit la position de l'ins-
titution dans les négociations avec les bailleurs de fonds, les banques commerciales et
autres organismes de financement.
Ce guide pratique décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de déve-
loppement pour une institution de microfinance. La première partie expose briève-
ment les éléments clés de la planification stratégique :
● Exposition de la mission et des objectifs
● Définition des marchés et de la clientèle
● Analyse de l'environnement
● Réalisation d'une évaluation institutionnelle
● Mise au point d'une stratégie
La seconde partie décrit les principales composantes de la planification opéra-

tionnelle dans l'optique de la mise au point de projections financières détaillées. Les
projections sont réalisées à partir des données d'une étude de cas, au moyen du modèle
Microfin, un outil Excel de modélisation financière exclusivement mis au point pour
les institutions de microfinance. Les principales étapes de la planification opération-
nelle et de la modélisation financière sont les suivantes :
● Définition de produits et services financiers
● Détermination de circuits marketing
● Planification des ressources et capacités institutionnelles
● Mise au point d'une stratégie de financement
● Analyse des projections et indicateurs financiers
Le dernier chapitre aborde brièvement la façon dont le plan de développement et

les projections financières peuvent être utilisés comme outils de gestion courants.
Une fois que les lecteurs se seront familiarisés avec le modèle Microfin en exami-
nant les données de l'étude de cas, ils pourront l'employer pour réaliser les projec-
tions financières de leur propre institution.
Le guide comporte également une série d'annexes qui donnent des informations
supplémentaires sur le modèle Microfin. Elles expliquent comment installer le logi-
ciel, présentent des impressions de pages du modèle, énumèrent les données à inté-
grer, et proposent un exercice pratique de modélisation d'une activité de crédit.
CHAPITRE 1
Introduction
La planification de développement des institutions de microfinance comprend

deux aspects étroitement associés : la planification stratégique et la planification
opérationnelle. La planification stratégique consiste à définir des objectifs insti-
tutionnels généraux, à évaluer les performances de l'institution à la lumière de ces
objectifs, et à déterminer une stratégie visant à promouvoir la capacité de l'insti-
tution à accroître la portée de son activité, et à atteindre (ou maintenir) la renta-
bilité. La planification opérationnelle consiste à créer un cadre de mise en œuvre
de cette stratégie, sous la forme de projections financières concrètes et détaillées.
La manière dont l'institution de microfinance conduit le processus de plani-
fication influe considérablement sur la qualité du plan. Prendre en compte l'opi-
nion des principales parties concernées (telles que le conseil d'administration, le
personnel et la clientèle de l'institution) contribue à garantir que le plan de dé-
veloppement identifiera pertinemment les éléments clés à considérer pour at-
teindre les objectifs de croissance et de rentabilité. L'implication dans le proces-
sus d'élaboration du plan des personnes chargées de sa mise en œuvre contribue
à susciter une large adhésion, essentielle pour le succès de l'exécution du plan.
Le processus d'élaboration d'un plan de développement, et notamment l'éta-
blissement de projections financières détaillées, est un moyen pour l'institution de
mieux comprendre les facteurs déterminants pour la réussite de son activité. Ceux-
ci comprennent, par exemple, les éléments à considérer pour la conception de
produits financiers à la fois adaptés aux besoins des clients et assurant la rentabi-
lité de l'institution, tels que la taille, les conditions de prêt et le taux d'intérêt à
appliquer. Le plan de développement, et les projections financières qui en font
partie intégrante, sont de plus en plus utilisés comme des outils opérationnels par
les dirigeants d'institutions. En comparant les résultats réels aux résultats projetés
(par une analyse des écarts), les dirigeants peuvent vérifier si l'institution évolue
conformément aux objectifs fixés dans le plan.
Outre l'appui qu'il constitue en tant qu'outil de gestion, un plan de dévelop-
pement précis, assorti de projections financières pertinentes, affermit la position
de l'institution dans les négociations avec les bailleurs de fonds, les banques com-
merciales et autres organismes de financement. Le plan de développement peut
également constituer une base d'informations à l'usage d'autres parties extérieures,
telles que les actionnaires, clients et instances réglementaires.
1.1 Organisation du guide pratique
Ce guide décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement

pour une institution de microfinance. La première partie expose brièvement les
1
2 PLAN DE DÉVELOPPEMENT ET PROJECTIONS FINANCIÈRES POUR LES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE : GUIDE PRATIQUE
étapes de la planification stratégique :

● exposition de la mission et des objectifs ;
● définition des marchés et de la clientèle ;
● analyse de l'environnement ;
● réalisation d'une évaluation institutionnelle ;
● mise au point d'une stratégie d'expansion, ciblée sur l'optimisation de l'im-
pact et de la rentabilité de l'activité.
La seconde partie décrit le processus de planification opérationnelle dans l'op-
tique de la réalisation d'un ensemble de projections financières détaillées. Elle ex-
pose comment modéliser la planification opérationnelle à l'aide de Microfin, le ta-
bleur de Microsoft Excel figurant sur les disquettes jointes. Enfin, elle décrit les
étapes de la planification opérationnelle :
● définition de produits et services financiers ;
● détermination de circuits marketing ;
● établissement des recettes et dépenses de l'institution (administratives et de
programme), y compris pour les domaines d'activité devant être développés ;
● mise au point d'une stratégie de financement ;
● analyse des projections et indicateurs financiers.
La seconde partie se conclut par une brève discussion sur la façon dont le plan
de développement et les projections financières peuvent être utilisés comme ou-
tils de gestion courants.
À travers la planification stratégique, une institution évalue sa situation ac-
tuelle et met au point une stratégie permettant la poursuite de son activité. Cette
stratégie est le trait d'union entre les deux phases de la planification de dévelop-
pement : elle synthétise l'information issue de la planification stratégique, et met
en évidence les objectifs définis et les grandes lignes de leur réalisation (figure 1.1).
La faisabilité de la stratégie est déterminée au niveau de la planification opéra-
tionnelle, lorsque l'institution établit le plan d'exécution de la stratégie par domaine
d'application. L'analyse des marchés et de la clientèle permet de définir les produits
et services à proposer, et où ils doivent être proposés (sur quels marchés). L'analyse
de l'environnement produit davantage d'informations sur les marchés où propo-
ser ces services, en identifiant notamment les facteurs externes susceptibles d'in-
fluencer le choix des circuits marketing appropriés. L'évaluation institutionnelle
fournit des informations sur la meilleure façon de proposer les services, en prenant
en compte les ressources et les capacités institutionnelles, le financement et l'analyse
des projections financières.
À travers la modélisation financière, une institution de microfinance peut dé-
terminer si la stratégie qu'elle se propose d'adopter est réaliste, et quels sont les chan-
gements stratégiques et opérationnels nécessaires pour réaliser ses objectifs de
croissance et de rentabilité. Si un élément de la stratégie s'avère irréalisable, soit
la stratégie doit être révisée, soit le plan opérationnel doit être remodelé. Par
exemple, si l'expansion projetée ne peut pas être réalisée dans le délai et selon le
INTRODUCTION 3
FIGURE 1.1
Tableau de planification stratégique et opérationnelle
Planification stratégique Planification opérationnelle Modélisation financière
Exposition de la mission et Installation du modèle et saisie des soldes
des objectifs initiaux
Définition des marchés et de Définition des produits Analyse des produits de prêt et d'épargne
la clientèle et services
Analyse de l'environnement Détermination de circuits Projection de l'activité de crédit et d'épargne

Concurrence marketing (globale ou par agence)
Partenaires
Facteurs de réglementation
Autres éléments externes
Réalisation d'une évaluation Planification des ressources Estimation des dotations aux provisions
institutionnelle et capacités institutionnelles pour créances douteuses, provisions et
abandons de créances
Programme de crédit et d'épargne Évaluation du nombre de dossiers requis
Conseil d'administration et direction Projection des charges de programme

(ou des agences)
Gestion des ressources humaines
Administration Projection des charges administratives

(ou du siège)
Financement Mise au point d'une stratégie Analyse du financement par source

de financement
Coût du financement
Analyse des liquidités et des placements
Gestion financière Analyse des projections Analyse des états financiers projetés
financières
Compte de résultat
Compte de résultat retraité
Bilan
Flux de trésorerie
Indicateurs financiers
Mise au point d'une stratégie Utilisation de la planification Analyse des écarts

de développement et des
projections financières comme
outils de gestion courants
Note : La progression verticale reflète les étapes du processus de planification ; la planification stratégique précède les pro-
cessus de planification opérationnelle et de modélisation financière, menés de front dans un deuxième temps. La lecture ho-
rizontale indique les liens entre éléments clés.
niveau de coût et de financement prévus, ou bien la stratégie peut être modifiée

dans le sens d'une expansion plus modérée, ou alors le financement peut être revu
à la hausse dans le plan opérationnel, de façon à couvrir les coûts d'une expansion
plus rapide. Dans un cas comme dans l'autre, le plan de développement joue un
rôle important d'outil de gestion.
1.2 Apprendre à utiliser le modèle
Le guide pratique décrit le fonctionnement du modèle Microfin, à partir de

données issues d'une étude de cas portant sur une institution de microfinance fic-
tive, dénommée Freedonia Entreprise Development Association (FEDA). Le plan
stratégique de l'institution est présenté à la fin du chapitre 2 ; les principaux élé-
ments de son plan opérationnel sont traités dans les chapitres suivants. Les enca-
drés de l'étude de cas décrivent la façon dont l'institution FEDA a établi son plan
opérationnel sur la base de son analyse stratégique. Par ailleurs, les « pages d'é-
cran » illustrent les parties du modèle dans lesquelles l'utilisateur doit saisir l'in-
formation. Sauf indication contraire, les pages d'écran contiennent les informa-
tions de l'étude de cas FEDA.
Les lecteurs peuvent s'entraîner à l'utilisation du modèle en saisissant leurs
données dans les encadrés d'étude de cas (avant de saisir l'information dans les
encadrés, il est cependant conseillé aux lecteurs d'achever la lecture du paragraphe
ou chapitre concerné, de façon à se familiariser avec l'ensemble des questions qui
y sont abordées). L'annexe 2, qui présente des impressions des principaux élé-
ments du modèle avec les données de l'institution FEDA, peut aider les lecteurs
à compléter les exercices d'étude de cas. Le modèle permet aux utilisateurs de faire
plusieurs essais, d'ajuster les variables autant de fois que nécessaire pour parvenir
au scénario optimal. Il est très facile d'examiner les effets de ces modifications sur
les graphiques produits par le modèle.
Les chapitres et sections de la partie 2 du guide pratique traitent des différentes
composantes du modèle. Les caractéristiques du modèle sont décrites dans le texte.
Le texte principal fournit les informations essentielles, et il est recommandé de
tout lire. Les encadrés intitulés QFP (« Questions Fréquemment Posées ») don-
nent des réponses précises sur le modèle, en expliquant comment trouver l'infor-
mation manquante, ou comment modéliser une activité que Microfin ne traite pas
directement.
Une fois familiarisés avec le modèle, les lecteurs sont encouragés à l'utiliser
afin d'établir des projections détaillées sur cinq ans pour leur propre institution.
Le processus de préparation des projections permet souvent aux dirigeants de por-
ter un regard plus clairvoyant sur la dynamique de l'activité de leur institution. Et
les projections peuvent servir de point de référence pour mesurer les performances
de l'institution. Ces deux fonctions sont plus efficaces lorsque c'est l'ensemble de
l'équipe de direction qui établit les projections, plutôt que le directeur général
seul ou un consultant extérieur.
INTRODUCTION 5
1.3 À qui s'adresse ce guide pratique
Le guide pratique et le logiciel s'adressent prioritairement aux dirigeants d'insti-

tutions de microfinance qui conduisent le processus de planification. Le guide
pratique peut également servir d'aide à la planification pour d'autres personnes de
l'institution, comme le personnel, les membres du conseil d'administration, les
consultants et les bailleurs de fonds.
Le guide pratique et le modèle sont conçus de manière à être utilisables par toutes
les institutions de microfinance, quels que soient leur niveau de développement,
leur statut institutionnel, leur méthodologie de crédit, ou leur gamme de services.
Le contenu de chaque plan dépendra de chacun de ces facteurs, mais le cadre du
processus de planification reste le même pour toutes les institutions de microfi-
nance1.
Note
1. Les lecteurs de ce guide et les utilisateurs du modèle sont supposés avoir une connais-
sance et une expérience des principaux domaines abordés, dont la méthodologie de cré-
dit, la gestion financière et l'utilisation des tableurs. Tout au long du texte, des notes ren-
voient à divers ouvrages, plus ou moins techniques, qui permettront aux lecteurs
d'approfondir les points qui les intéressent.
PREMIÈRE PARTIE
Planification stratégique
CHAPITRE 2
Établissement d’un plan stratégique
Il existe plusieurs façons de mettre au point un plan stratégique. L'approche dé-

crite ici comporte plusieurs phases, qui placent les clients au premier plan du pro-
cessus de planification :
● exposition de la mission et des objectifs de l'institution, exprimant ses inten-
« L'objectif d'ASA est de mener
tions et les buts poursuivis ; une activité pérenne et rentable
● définition des marchés et de la clientèle de l'institution, de façon à définir pré- au service du développement
cisément à qui s'adressent ses services ; socio-économique des populations
pauvres, en leur permettant de
● analyse de l'environnement, consistant à déterminer les éléments clés du contexte
participer à des activités généra-
dans lequel opère l'institution ; trices de revenu et en leur offrant
● évaluation institutionnelle servant à définir les points forts et les faiblesses de l'accès aux services financiers.
l'institution ; Les clients sont pleinement
conscients de l'objectif de dévelop-
● mise au point d'une stratégie sur la base des résultats de ces analyses, qui se pement socio-économique d'ASA.
fonde sur les points forts de l'institution et détermine les domaines clés né- Le personnel est fier, quant à lui,
cessitant des améliorations, de façon à permettre à l'institution de mieux ser- de savoir qu'il fournit aux clients
vir ses clients et d'atteindre la rentabilité. un moyen d'échapper à la pau-
vreté, et comprend que c'est là le
On trouvera, à la suite de ce chapitre, un échantillon de plan stratégique, éta- but de l'institution. Les membres
du conseil d'administration et la
bli par une institution de microfinance fictive, la Freedonia Entreprise Development direction sont naturellement
Association (FEDA), qui illustre comment appliquer les idées développées dans ce conscients de l'objectif défini et de
chapitre. son importance. »
—Md. Shafiqual Haque
Choudhury, directeur général
2.1 Exposition de la mission et des objectifs de Association for Social
Advancement (ASA,
Association pour la promo-
La mission d'une institution se compose de ses principes directeurs et de son orien- tion sociale), Bangladesh
tation générale. C'est une expression de la vision qui est à l'origine de la création
de l'institution, une « déclaration d'objectifs organisationnels »1. Les objectifs re-
flètent la façon dont l'institution souhaite mener à bien sa mission. L'exposition
de la mission et des objectifs d'une institution répond généralement aux ques-
tions suivantes :
● Quels sont les problèmes que l'institution se propose de résoudre (par exemple
l'accès insuffisant des pauvres aux services financiers, ou le besoin en services
financiers des membres d'une coopérative de crédit) ?
● Quelles solutions l'institution apporte-t-elle (par exemple la prestation de ser-
vices financiers aux entrepreneurs à faible revenu, ou la collecte des dépôts des
membres pour prêter un certain pourcentage des fonds) ?
● Quelle est la clientèle visée (producteurs et commerçants urbains, ou clientèle
limitée aux membres d'une coopérative de crédit) ?
9
● Quelles sont les valeurs essentielles de l'institution (accroître l'autonomie de

ses clients, servir de ressource financière pour ses membres, ou étendre la portée
de ses activités et atteindre l'autosuffisance financière) ?
La mission et les objectifs d'une institution de microfinance sous-tendent et
orientent toutes les activités qu'elle entreprend, et sont une source de motivation
pour le conseil d'administration et le personnel de l'institution. La stratégie défi-
nie doit refléter la mission ainsi que les objectifs de l'institution.
« Au cours des cinq dernières

années nous avons fait un gros ef-
fort de redéfinition de notre mission 2.2 Définition des marchés et de la clientèle
et de nos objectifs, et revu en consé-
quence la formulation de cette mis- Comprendre les besoins des clients auxquels elle s'adresse aide l'institution à mettre
sion. Lorsque nous avons com-
mencé, la mission de Rural Finance
en place les moyens (produits, personnel et équipement) nécessaires pour offrir de
Facility était de ‘faciliter l'inves- bons services, tout en étendant la portée de son activité et en améliorant sa ren-
tissement dans les communautés tabilité. L'avis de la clientèle peut s'avérer très précieux pour la conception de
rurales par l'offre de services fi- nouveaux produits, et pour déterminer si les produits existants et les approches mar-
nanciers professionnels’. Nous avons
fini par tout faire, depuis l'électri- keting répondent à leur attentes.
fication des zones rurales jusqu'au
financement de l'approvisionne-
ment en eau de la communauté. 2.2.1 Les marchés
Désormais notre mission est ‘le fi-
nancement du logement pour les Lorsqu'une institution se développe, sa clientèle tend à se diversifier, et l'institu-
ménages à faible revenu, et le cré- tion peut avoir intérêt à répartir sa clientèle actuelle et potentielle par segments
dit rural aux micro-entrepreneurs’. de marché, pour faciliter les analyses. Les marchés sont généralement d'abord dé-
La définition de la mission
est un élément sans cesse en évo-
signés par le lieu (par exemple, quartier urbain particulier, ville de marché semi-
lution dans une organisation. rurale, ou région dans un rayon de 25 kilomètres autour d'une agence), puis seg-
Bien qu'elle soit formulée par la mentés en fonction des activités économiques qui les caractérisent (commerce,
direction, elle doit être revue par production, agriculture, etc.). L'institution définit les segments auxquels elle sou-
l'ensemble du personnel qui doit
véritablement se l'‘approprier’. haite s'adresser ; de cette façon, elle s'assure que les produits et services proposés
Une définition de mission est im- répondront aux besoins spécifiques de la clientèle ciblée.
portante dans le sens où elle vous Avant de décider de se lancer sur un nouveau marché, ou d'étendre son acti-
apprend ce que vous ne faites pas, vité sur un marché où elle est déjà présente, une institution doit analyser certaines
et de quelle façon vous devez li-
miter vos activités. » caractéristiques du marché comme :
—Chris R. Hock, ● sa taille (nombre de micro-entrepreneurs présents sur ce marché) ;

directeur général ● la demande estimée en services financiers ;
de Rural Finance Facility, ● la pénétration du marché que l'institution pense raisonnablement pouvoir at-
Afrique du Sud
teindre (c'est-à-dire la part de micro-entrepreneurs demandeurs de services fi-
nanciers qu'elle estime pouvoir toucher) ;
● les principales tendances du marché (comme l'évolution de la demande des
biens produits par les entrepreneurs).
Dans la pratique, ces analyses de marché peuvent être plus ou moins formelles :
elles vont du simple entretien avec la clientèle actuelle et potentielle, à un proces-
sus plus formel de brève étude de marché dans chaque domaine considéré 2.
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN STRATÉGIQUE 11
Une fois le marché potentiel ou existant évalué, l'institution peut déterminer

s'il présente une bonne opportunité d'expansion de ses activités, et si une enquête
plus détaillée sur les caractéristiques personnelles et économiques des clients, ainsi
que sur les types de services financiers les plus appropriés, est justifiée.
2.2.2 La clientèle
Lorsqu'un marché correspond aux critères initiaux d'une institution de microfi-
nance, celle-ci peut décider de réaliser une analyse plus détaillée afin d'en savoir L'association ASA a établi des
davantage sur les entrepreneurs qui opèrent sur ce marché, et sur le type de pro- critères de sélection pour déter-
duits et de services qui répondraient le mieux à leurs besoins. Cette analyse prend miner où mettre en place des
agences « qui présentent une forte
en compte à la fois les caractéristiques personnelles et économiques des clients, ac-
probabilité d'atteindre la viabi-
tuels ou potentiels. lité tout en ayant un impact po-
Les éléments économiques clés sont par exemple : sitif sur la vie des populations
visées ».
● la nature des entreprises ; « Les critères d'ASA pour l'é-
● la demande de services financiers spécifiques (crédit ou épargne, crédit de tré- tablissement de nouvelles agences
sorerie ou crédit d'équipement) ; sont les suivants :
● zone à forte densité de popu-
● le revenu et les biens (des activités et des ménages) ; lation dans un rayon de 15
● la diversité des sources de revenu ; kilomètres autour de l'infra-
● l'expérience dans l'activité. structure ;
● accès à une banque (pour les
Les éléments personnels sont par exemple : opérations quotidiennes) et à
un bureau de poste (pour la
● le sexe ; communication avec le siège) ;
● l'âge ; ● larges possibilités d'activités
● la langue et le degré d'alphabétisation ; génératrices de revenu pour la
clientèle potentielle, grâce à la
● la citoyenneté ; rentabilité de l'investissement
● la réputation au sein de la communauté. réalisé avec le montant em-
prunté ;
La connaissance de ces éléments peut permettre à l'institution de s'assurer que ● marchés situés à une distance
ses produits répondent aux besoins de la clientèle. raisonnable pour les produits
et services des clients poten-
tiels, ainsi que pour les ma-
tières premières ;
2.3 Analyse de l'environnement ● évaluation des activités et du
taux de couverture d'autres or-
ganisations similaires opérant
Une institution de microfinance évalue le contexte dans lequel elle opère au moyen dans la même zone. »
d'une analyse de l'environnement, afin de juger dans quelle mesure les défis externes
prévisibles peuvent affecter sa capacité à réaliser ses objectifs. Les facteurs externes —Md. Shafiqual Haque
Choudhury, directeur général
peuvent se présenter sous la forme d'opportunités ou de menaces : opportunités de Association for Social
si l'institution peut se positionner de façon à tirer avantage des changements qui Advancement (ASA,
interviennent dans son environnement, menaces si ces changements mettent en dan- Association pour la promo-
tion sociale), Bangladesh
ger sa capacité à poursuivre ses objectifs selon le plan prévu. Anticiper les effets
des facteurs externes peut aider l'institution à se positionner pour tirer avantage de
son environnement.
Une analyse de l'environnement prend en compte quatre facteurs :

● la concurrence ;
● les partenaires ;
● les facteurs réglementaires ;
● les autres éléments externes.
2.3.1 La concurrence
Pour évaluer la concurrence à la- La concurrence peut s'intensifier de manière considérable sur les marchés où opère
quelle est confrontée l'institution,
ACODEP a établi un graphique une institution de microfinance. Inversement, l'absence de concurrent important
pour chaque agence, résumant les peut permettre à l'institution de consolider sa position sur le marché. Si la concur-
caractéristiques essentielles de ses rence est un facteur important, l'institution peut choisir de réaliser une étude ap-
principaux concurrents. Sur l'axe profondie de ses concurrents actuels et potentiels, portant sur :
vertical sont énumérés chacun des
concurrents. Sur l'axe horizontal ● les autres institutions de microfinance ;
sont indiquées les caractéristiques ● les usuriers ;
principales de chaque institution,
dont la méthodologie de crédit, le ● les autres circuits de crédit informel ;
montant des prêts, les conditions de ● les fournisseurs des clients ;
prêt, les taux d'intérêt, les commis- ● les établissements financiers formels.
sions, la fréquence de rembourse-
ment et les conditions de garantie.
L'information ainsi collectée
par ACODEP sur ses concurrents 2.3.2 Les partenaires
a confirmé qu'elle devait propo- Les types de collaboration instaurés par une institution de microfinance dépen-
ser un produit s'adressant aux em-
prunteurs intéressés par des prêts dent de ses besoins. Si elle cherche à renforcer sa base institutionnelle, une affi-
plus petits que ceux qu'elle propo- liation à un réseau international fournissant appui technique et formation peut lui
sait couramment, à l'image de être très utile. Si la législation interdit à l'institution de proposer des produits d'é-
ceux offerts par plusieurs de ses pargne, elle peut choisir de s'associer à une banque locale qui assure la prestation
concurrents. L'analyse a également
conforté la décision d'ACODEP de tels services. Enfin, une institution peut également travailler en collaboration
de maintenir sa position en tant avec les responsables du gouvernement local ou avec les institutions locales of-
que prestataire de prêts individuels frant des services complémentaires aux siens.
uniquement. Plusieurs de ses
concurrents proposent des prêts de
groupe, et la clientèle semble ap-
précier l'attention individuelle que 2.3.3 Les facteurs réglementaires
lui porte l'institution ACODEP. Les politiques de réglementation peuvent constituer un élément important de
D'après un entretien avec l'environnement d'une institution de microfinance. Par exemple, le plafonnement
Armando García Campos, des taux d'intérêt peut empêcher une institution de pratiquer un taux d'intérêt suf-
directeur général, fisamment élevé pour couvrir ses coûts. À l'inverse, les politiques des banques cen-
ACODEP, Nicaragua
trales qui autorisent un large éventail d'intermédiaires financiers agréés, et fixent
un niveau de fonds propres adapté à l'échelle des institutions, peuvent favoriser
le développement des institutions de microfinance. D'autres prescriptions peu-
vent s'appliquer à la clientèle des institutions, comme les réglementations sur la
propriété foncière, les obligations d'enregistrement pour les micro-entreprises, ou
le contrôle des prix des produits agricoles.
2.3.4 Autres éléments externes

Les conditions politiques et économiques d'un pays influencent beaucoup le sec-
teur financier informel et par conséquent les institutions de microfinance et leurs
clients. Un taux d'inflation élevé, des troubles sociaux, une catastrophe naturelle
sont autant de facteurs qui peuvent mettre en danger l'activité d'une institution,
tandis qu'une situation politique et économique stable constitue un environne-
ment positif pour le développement d'une institution. D'autres éléments externes
peuvent encore intervenir, tels que le taux de change des devises étrangères, la
convertibilité de la monnaie, le niveau de pauvreté, et le niveau d'infrastructures « Toutes les politiques et procédures
de communication et de transport. de l'institution sont décrites dans
notre manuel. Il règne assurément
une véritable culture de ‘tolérance
zéro’ vis-à-vis des retards de rem-
2.4 Évaluation institutionnelle boursement. Tout retard déclenche
immédiatement la réaction du
personnel d'encadrement jusqu'à ce
L'aptitude d'une institution de microfinance à réaliser ses objectifs dépend avant
que le problème soit résolu.
tout de sa capacité institutionnelle. C'est pourquoi chaque institution doit réali- Un taux élevé de recouvrement
ser une évaluation approfondie de ses points forts, de ses principales faiblesses et est l'une des clés du succès des insti-
des domaines qui nécessitent un effort de développement institutionnel. L'évaluation tutions de microfinance. Et la
meilleure façon d'y parvenir est de
institutionnelle est généralement effectuée après l'étude de marché et l'analyse en- mettre en place un contrôle et un
vironnementale, afin que l'institution puisse mesurer ses points forts et faiblesses suivi réguliers et intensifs. Les pro-
en fonction de sa capacité à satisfaire les besoins de ses clients dans le contexte où blèmes qui pourraient mener à des
elle opère. retards de remboursement et donc
à des mesures de redressement im-
Il existe plusieurs manières d'évaluer les ressources et les capacités d'une insti- portantes, sont immédiatement
tution3. Selon la méthode proposée ici, l'institution évalue ses performances dans identifiés et résolus. Le contrôle ré-
ses principaux domaines d'activité, en se posant certaines questions qui l'aident à gulier des activités du personnel en-
courage celui-ci à prendre de lui-
déterminer si les pratiques qu'elle suit sont les plus efficaces pour une institution
même les mesures nécessaires pour
de microfinance. maintenir un taux de recouvrement
L'évaluation porte sur six domaines d'activité : élevé et prévenir les retards. Les
clients prennent conscience de l'im-
● programme de crédit et d'épargne ; portance de la ponctualité des rem-
● questions relatives au conseil d'administration et à la direction ; boursements, et associent étroite-
● gestion des ressources humaines ; ment accès aux services d'ASA et
remboursement régulier des crédits. »
● gestion administrative ;
● financement ; —Md. Shafiqual Haque
● gestion financière. Choudhury, directeur général
de Association for Social
Advancement (ASA,
Association pour la promo-
2.4.1 Programme de crédit et d'épargne tion sociale), Bangladesh
● Les produits sont-ils adaptés aux segments de clientèle auxquels s'adresse l'ins-
titution ?
● Quel est le degré de qualité du portefeuille (d'après le taux de défaillance et le
portefeuille à risque) ?
● La courbe de croissance et d'augmentation de la rentabilité est-elle nettement
ascendante ?
● Le taux de fidélisation de la clientèle est-il élevé ?

● Les politiques et procédures de crédit sont-elles clairement définies et appro-
priées ?
● L'institution suit-elle la productivité des agents de crédit (nombre de clients
actifs par agent de crédit par exemple) ?
● Le personnel de crédit consacre-t-il le maximum de temps à la clientèle par
rapport au temps consacré aux tâches administratives ?
« La gestion, plus que tout autre

domaine, exceptée peut-être la ren- 2.4.2 Questions relatives au conseil d'administration et à la direction
tabilité, est un facteur de limita- ● Le conseil d'administration joue-t-il un rôle moteur dans la définition de la mis-
tion de l'expansion… Il existe cinq
domaines de gestion où se sion et de la politique ?
concentre l'analyse (d'ACCION) : ● S'assure-t-il que les ressources financières de l'institution sont gérées de manière
les ressources humaines, la gestion prudente, en contrôlant l'investissement et les performances opérationnelles ?
générale, les systèmes d'informa- ● Donne-t-il régulièrement des conseils et des indications au directeur général ?
tion, le contrôle et l'audit interne,
et la planification et l'établisse- ● Les membres du conseil d'administration apportent-ils des compétences par-
ment du budget. Parmi eux, le ticulières dans des domaines tels que les activités bancaires, la législation et la
plus important est sans aucun comptabilité ?
doute la gestion des ressources hu- ● Les responsabilités et rôles respectifs du conseil d'administration et de la direction
maines. »
sont-ils clairement définis, de façon à prévenir toute intrusion du conseil dans
Extrait de « Preparing les aspects opérationnels de détail ?
a Business Plan », ● Le conseil participe-t-il à la définition d'objectifs de performance et au contrôle
ACCION International
(Bogota, Colombie, 1997) de la réalisation de ces objectifs ?
● Si l'institution envisage de se faire agréer, le conseil a-t-il évalué les avantages
et les risques associés aux différentes options possibles (voir encadré 2.1) ?
● Le conseil d'administration et le directeur général mobilisent-ils efficacement
les fonds de sources nationales et internationales (ressources commerciales ou
concessionnelles et subventions) ?
● Le directeur général a-t-il un rôle dominant dans l'exécution de la mission et
la réalisation des objectifs de l'institution ?
● Le directeur général sollicite-t-il, et exploite-t-il, les avis du personnel à tous
les niveaux de l'organisation ?
● Le directeur général a-t-il les compétences et les connaissances nécessaires (pers-
pective stratégique, compétences en gestion, connaissance du crédit et de la
finance, et aptitude à la recherche de fonds, par exemple) ?
2.4.3 Gestion des ressources humaines

● Existe-t-il un organigramme de l'organisation et une description de chaque
poste ?
● Les postes de responsable de l'exploitation et de responsable financier sont-ils
occupés par des personnes qualifiées ?
● Le personnel est-il recruté et formé de manière à posséder les compétences
ENCADRÉ 2.1
Avantages et coûts de l’institutionnalisation
Un nombre croissant d'institutions de microfinance envisagent de modifier leur sta-
tut juridique pour acquérir celui d'intermédiaire financier agréé, dans l'espoir d'at-
tirer les flux d'épargne des clients, ainsi que les financements (capitaux ou emprunts)
nationaux et internationaux*. Mais les institutions doivent auparavant évaluer pré-
cisément les coûts et avantages associés au changement de statut légal.
Les coûts occasionnés ne sont pas uniquement immédiats, mais sont aussi à
prendre en compte sur le long terme, et ils ont toutes les chances d'être élevés. Le
changement de statut légal implique souvent des études de faisabilité coûteuses et de
nombreuses consultations de juristes et d'experts-comptables professionnels. Par
ailleurs, l'enregistrement en tant qu'institution financière agréée est soumis au paie-
ment de commissions légales et de frais de dossier.
Une fois qu'une institution de microfinance a acquis un statut légal, elle est dans
l'obligation de se conformer aux réglementations qui s'appliquent aux intermédiaires
financiers agréés de son pays. Certaines de ces réglementations peuvent conduire à un
plus grand professionnalisme, en imposant par exemple le respect de normes plus
strictes de provisionnement et d'évaluation des actifs. Mais la réglementation peut
également imposer des contraintes importantes, en restreignant le nombre de jours et
d'heures d'activité, en exigeant une approbation préalable pour l'ouverture de nouvelles
agences, ou en imposant des conditions relatives à la rémunération, l'embauche et le
licenciement des employés. Une institution de microfinance qui modifie ainsi son sta-
tut doit généralement se conformer à des prescriptions supplémentaires en matière de
supervision, telles que la mise en place d'un service d'audit interne et la production
d'informations financières plus détaillées. Par ailleurs, des restrictions importantes sur
le capital sont souvent imposées, de sorte que des fonds substantiels doivent faire l'ob-
jet de placements liquides à des taux d'intérêt relativement faibles. Plus important en-
core, une institution de microfinance qui avait auparavant un statut d'organisation
non gouvernementale (ONG), et qui était donc exempte d'impôt, perdra vraisem-
blablement ce statut et devra par conséquent payer des impôts sur ses bénéfices.
C'est pourquoi, même si les institutions de microfinance fortes d'une rentabilité
de plusieurs années peuvent bénéficier de façon substantielle d'un changement de
statut, elles doivent tout de même évaluer de façon approfondie, à la lumière de la
structure de réglementation bancaire du pays, si les avantages sont susceptibles d'être
supérieurs aux coûts.
* Dans certains pays, comme les pays membres de l'Union Économique et Monétaire Ouest-
Africaine, toutes les institutions de crédit doivent être enregistrées et agréées.
appropriées (par exemple, les agents de crédit ont-t-ils de bonnes aptitudes à

la communication, une connaissance élémentaire du crédit et un bon sens
des affaires) ?
● L'affectation de personnel administratif est-elle suffisante sans être financièrement
trop lourde ? L'institution a-t-elle notamment une équipe financière et comp-
table solide et un système d'information de gestion satisfaisant ?
● La rotation du personnel est-elle minimale ?
● Existe-t-il des systèmes d'intéressement conçus pour responsabiliser le per-
sonnel et le récompenser en cas de bonnes performances4 ?
● Lorsque l'institution atteint une échelle opérationnelle plus importante, la ré-

munération des employés devient-elle plus compétitive par rapport aux tarifs
du marché ?
● La formation du personnel est-elle une véritable priorité pour l'institution ? Quel
est le pourcentage du budget total alloué à la formation du personnel ?
● Existe-t-il de réelles possibilités de promotion interne ?
● L'évaluation des performances est-elle fondée sur des objectifs établis d'un
commun accord5 ?
« ASA est fortement décentralisée
et délègue par conséquent une
grande part de ses responsabilités 2.4.4 Administration
et de son autorité aux responsables
financiers et de l'exploitation dans
● Le système d'information de gestion produit-il des rapports exacts, ponctuels
les agences. La loyauté est proba- et exhaustifs en matière de comptabilité et de suivi des crédits6 ?
blement la caractéristique la plus ● Les rapports sont-ils adressés aux personnes concernées aux différents niveaux
importante et la plus recherchée de l'organisation (conseil d'administration, direction, personnel) ?
chez les agents de crédit en raison
du caractère capital de leurs res- ● Les rapports de suivi du portefeuille fournissent-ils une évaluation immédiate
ponsabilités dans l'institution. La de la situation de chaque prêt ?
clientèle et l'institution ont toutes ● Le plan comptable est-il adapté aux besoins de l'institution (par exemple, met-
deux intérêt à être servies par un
il en évidence les produits et charges par agence, ou permet-il de distinguer
employé honnête et sincère. »
les subventions d'exploitation des produits perçus) ?
—Md. Shafiqual Haque ● L'institution vérifie-t-elle régulièrement que son système d'information de ges-
Choudhury, directeur général tion est adapté à ses besoins actuels et à ses besoins à moyen terme ?
de Association for Social
Advancement (ASA,
● L'institution examine-t-elle régulièrement l'ensemble de ses immobilisations
Association pour la promotion pour s'assurer qu'elles ne deviennent pas obsolètes ?
sociale), Bangladesh ● Existe-t-il un système de contrôle interne formel et complet pour prévenir la
corruption et le détournement des fonds ?
● Un audit formel est-il réalisé, pour chaque exercice comptable, par un cabinet
d'expertise comptable reconnu7 ?
2.4.5 Financement
● L'institution est-elle en mesure de mobiliser les fonds et les types de finance-
ment nécessaires à ses activités courantes et programmées ?
● Les sources de financement sont-elles suffisamment diversifiées (par exemple,
existe-t-il une dépendance croissante aux subventions d'exploitation) ?
● Quelle priorité la direction accorde-t-elle à la nécessité de s'affranchir de la dé-
pendance par rapport aux fonds subventionnés ?
2.4.6 Gestion financière

● L'institution dispose-t-elle d'une information fiable permettant d'évaluer sa
situation financière courante, et notamment d'analyses de tendance pour ses
indicateurs de performances ?
● Les projections de budget et de flux de trésorerie sont-elles régulièrement éta-
blies et analysées ?
● L'institution réalise-t-elle régulièrement des analyses comparatives entre pro-
jections et performances réelles (analyse des écarts) ?
● Les états financiers donnent-ils une image fidèle de l'institution (par exemple,
les provisions pour créances douteuses sont-elles suffisantes pour couvrir les
retards prévus, les actifs sont-ils correctement évalués, et les prêts improduc-
tifs sont-ils régulièrement passés en perte) ?
● Le personnel occupant les postes clés possède-t-il de bonnes compétences en
gestion financière ?
● L'institution a-t-elle une approche pertinente en matière de gestion des in-
vestissements ?
● L'institution progresse-t-elle vers la rentabilité totale (après retraitement au
titre des subventions) ?
L'objectif de l'analyse de l'environnement et de l'évaluation institutionnelle

est de mettre en évidence les éléments sur lesquels l'institution doit particulière-
ment porter son attention pour répondre au mieux aux besoins de sa clientèle et
améliorer sa rentabilité. En produisant régulièrement l'information nécessaire à l'é-
valuation des tendances passées et des performances présentes, les analyses consti-
tuent un premier support pour définir le type de stratégie qui permettra à l'insti-
tution d'atteindre ses objectifs.
2.5 Définition d'une stratégie
Une institution de microfinance met au point sa stratégie d'expansion sur la base

des informations et des perspectives développées au cours des quatre premières
étapes de la planification stratégique. Une fois qu'elle a défini sa mission et ses
objectifs, les marchés et clients à cibler, évalué les conditions externes favorables
et défavorables auxquelles elle est exposée, et estimé ses points forts et faiblesses,
l'institution est prête à définir une stratégie afin de proposer les bons produits sur
les marchés appropriés, et ce de façon rentable8.
Le processus de mise au point d'une stratégie comprend trois phases :
● choisir quels produits proposer sur quels marchés ;
● décider des domaines de l'institution à renforcer pour pouvoir assurer la dis-
tribution des produits choisis sur les marchés retenus ;
● définir clairement des objectifs et activités à mettre en œuvre pour atteindre les
buts fixés en matière de développement institutionnel, de marché et de produit.
2.5.1 Sélection des produits et marchés

Une institution peut poursuivre son expansion en proposant des produits nouveaux
ou déjà existants sur des marchés nouveaux ou existants. Les quatre combinaisons
possibles de ces éléments représentent quatre options d'une complexité croissante
(figure 2.1). La stratégie d'une institution de microfinance doit refléter l'option

qu'elle a retenue en premier lieu et l'ordre dans lequel elle souhaite traiter les autres.
PÉNÉTRATION DU MARCHÉ
Si les produits existants sont adaptés aux besoins estimés des clients et que les mar-
chés existants offrent un potentiel d'expansion important, la stratégie la plus ap-
propriée est la proposition de produits existants sur les marchés existants.
DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS
Si les marchés existants offrent un potentiel d'expansion satisfaisant, mais que les pro-
duits existants ne correspondent pas aux besoins de la clientèle, alors la meilleure straté-
gie est d'améliorer les produits ou d'en créer de nouveaux sur les marchés existants.
DIVERSIFICATION DES MARCHÉS

Si les produits existants correspondent à la demande de la clientèle, mais que les
marchés actuels n'offrent pas un potentiel de croissance suffisant, la stratégie la plus
appropriée est de proposer ces produits sur de nouveaux marchés.
DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS ET DIVERSIFICATION DES MARCHÉS

Si les produits existants ne répondent pas à la demande des clients et que les marchés
existants ne permettent pas d'atteindre un niveau stable de rentabilité, l'institution
doit déterminer laquelle des trois premières options retenir dans un premier temps,
et dans quel ordre poursuivre l'expansion en matière de produits et de marchés.
2.5.2 Développement institutionnel

Pour mettre en œuvre sa stratégie d'expansion, l'institution aura probablement
besoin dans un premier temps de renforcer certains de ses domaines d'activités,
identifiés au cours de l'évaluation institutionnelle. Pour exploiter ses points forts
FIGURE 2.1
Tableau marchés/produits
Marché
Existant Nouveau
Existant Pénétration Diversification

du marché des marchés
Produit
Développement Développement de
Nouveau de produits produits et diversification
des marchés
Source : À partir de David A. Aaker, Developing Business Strategies (New York : John Wiley & Sons, 1995).
et améliorer les domaines ainsi identifiés, l'institution doit se concentrer sur les fac-
teurs essentiels à la réalisation d'une performance efficace et rentable, dans l'en-
vironnement actuel et futur. L'institution doit également clairement limiter les
activités à entreprendre, car vouloir se lancer dans un trop grand nombre d'acti-
vités nuirait à la qualité des résultats obtenus.
2.5.3 Objectifs et activités

Une fois que l'institution a déterminé sa stratégie d'expansion et identifié les do-
maines à renforcer, il est souvent utile de définir des objectifs et des activités pour
la mise en œuvre de cette stratégie.
Les objectifs peuvent correspondre à chaque domaine de la planification opé-
rationnelle :
● produits et services financiers ;
● circuits marketing ;
● ressources et capacités institutionnelles ;
● financement ;
● gestion financière.
Pour chaque objectif, des activités (celles que l'institution se propose d'entre-
prendre pour mettre son plan en œuvre) doivent être définies sur la base des ré-
sultats du processus de planification stratégique. Grâce à la modélisation financière,
l'institution peut évaluer le réalisme de sa stratégie en analysant la faisabilité des
activités prévues, en termes de coûts et de temps.
Le point d'orgue du processus de planification stratégique est la mise au point
et l'articulation de la stratégie. La stratégie fournit les éléments de référence clés pour
la planification opérationnelle, servant ainsi de lien entre les deux composantes de
la planification de développement. L'institution de microfinance doit examiner ses
décisions opérationnelles en se posant les questions suivantes : reflètent-t-elles la
stratégie définie ? Font-elles progresser l'institution dans le sens de ses objectifs ?
Notes
1. John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San
Francisco : Jossey-Bass, 1995, p. 75).
2. Les études de marché sont souvent réalisées de pair avec une analyse de l'environ-
nement dans lequel opère l'institution, abordée dans le paragraphe suivant. Pour plus de
détails sur les études de marché, voir l'ouvrage de Robert Peck Christen, Banking Services
for the Poor : Managing for Financial Success (Washington D.C. : ACCION International,
1997, p. 227) et le Programme de développement des Nations Unies, « Microstart : A
Guide for Planning, Starting and Managing a Microfinance Programme » (New York,
1996, p. 37-46 et TK18-1).
3. Deux bons exemples sont présentés dans Charles Waterfield et Ann Duval, CARE
Savings and Credit Sourcebook (New York : PACT Publications, 1996, p. 202-19) et CGAP,
« Cadre d'évaluation des institutions de microfinance » (Secrétariat CGAP, Banque mon-
diale, Washington, D.C.).
4. Pour plus d'informations sur les systèmes d'intéressement, voir l'ouvrage de Robert
Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success (Washington
D.C. : ACCION International, 1997, p. 182-89).
5. Voir SEEP Network, An Institutional Guide for Entreprise Development Organizations
(New York : PACT Publications, 1993, p. 46).
6. Voir CGAP, Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance :
Guide pratique (Paris : GRET, 1999).
7. Voir CGAP, Audit externe des institutions de microfinance : Guide pratique (Paris : GRET,
1999).
8. L'efficacité opérationnelle constitue le fondement à la fois de la croissance et de
l'augmentation de la rentabilité. Si les activités courantes d'une institution de microfi-
nance ne sont pas efficaces, sa stratégie doit consister avant tout à remédier à cette fai-
blesse. Bien que la croissance puisse conduire à des économies d'échelle (par exemple, les
frais généraux n'augmentent généralement pas dans la même proportion que les coûts di-
rects), une institution doit commencer par éliminer les sources de non-efficacité avant
d'entreprendre une croissance importante.
ÉTUDE DE CAS
La Freedonia Enterprise
Development Association
et son plan stratégique
La Freedonia Enterprise Development Association (FEDA) est une institu-

tion de microfinance fondée en 1990, sous le statut d'organisation non gou-
vernementale (ONG). Ses services s'adressent aux petits travailleurs indépen-
dants à faible revenu issus de la population urbaine pauvre de Liberty, capitale
de Freedonia située dans la région occidentale du pays.
FEDA opère exclusivement dans la zone de Brownstown Market, quartier
de Liberty, et propose uniquement des prêts de groupe à des vendeurs de pro-
duits frais et aliments secs et à des petits producteurs, tels que des cordonniers,
des couturiers ou des tisserands. Sa clientèle est formée de groupes de cinq
personnes. Après avoir rempli les conditions préalables d'épargne, chaque
membre reçoit un prêt, de la même taille et aux mêmes conditions pour tous,
et cosigne pour l'ensemble des autres membres. FEDA n'étant pas légalement
autorisée à collecter l'épargne des clients, celle-ci est déposée à l'agence locale
de la banque Freedonia National Bank (FNB).
FEDA souhaite étendre ses activités, d'abord à une autre zone de marché
de la ville, East Side, où les entrepreneurs présentent des caractéristiques similaires
à celles de ses clients de Brownstown Market. Ensuite, elle envisage de s'é-
tendre à l'ensemble de la ville de Liberty et dans d'autres villes de l'Ouest du
pays. FEDA considère sa situation comme unique parmi les institutions de
microfinance du pays, dans le sens où elle associe un engagement fort vis-à-
vis des entrepreneurs pauvres et un objectif de totale autonomie.
En 1997, FEDA a entrepris un large processus de planification stratégique
impliquant le conseil d'administration, la direction et le personnel et com-
prenant plusieurs réunions avec les groupes de clients sélectionnés. Le pro-
cessus a abouti au plan stratégique suivant.
Plan stratégique de l'association FEDA

Définition de la mission et des objectifs
Notre objectif est de renforcer le tissu économique des petits travailleurs indé-
pendants à faible revenu de Freedonia, en offrant un meilleur accès au crédit
et à l'épargne dans les zones urbaines. Nous souhaitons offrir des produits va-
riés, associer méthodologies rentables et service de qualité aux clients, et de-
venir une institution financièrement autonome.
21
Analyse des marchés et de la clientèle
Résultats Conclusions
Brownstown Market
● FEDA possède actuellement
3 600 clients (60 % dans le com-
merce, 40 % dans la production).
● Le marché estimé pour l'offre de
services financiers compte 12 500
micro-entrepreneurs.
● Le taux de pénétration du marché ● FEDA doit se positionner sur de
estimé réalisable est de 60 % (soit nouveaux marchés pour dépasser
3 900 clients supplémentaires). 7 500 clients.
● Le taux de fidélisation de la ● FEDA doit revoir la conception
clientèle pour le deuxième, le troi- de ses produits actuels pour mieux
sième et le quatrième prêt est de répondre aux besoins de la
70 % ; pour les cycles suivants, il clientèle et accroître son taux de
est de 50 %. fidélisation.
● Principal élément qui ressort des ● FEDA doit envisager la possibi-
enquêtes auprès des clients : ceux- lité d'offrir des services d'épargne.
ci veulent des prêts plus impor-
tants et assortis de conditions plus
souples, et sont intéressés par la
mise en place de services d'épargne.
East Side
● Environ 70 % des entrepreneurs ● East Side est un marché promet-
interrogés ont manifesté de l'intérêt teur pour l'expansion de FEDA.
pour des services financiers fondés
sur les prix du marché.
● Nombre estimé de micro-entre-
prises et de demandes de prêts
(respectivement) :
Commerce : 15 000 et 10 000.
Production : 5 000 et 4 000.
Brownstown Market et East Side

● La majorité des adultes ont déjà
adhéré à des fonds rotatifs de cré-
dit et d'épargne.
Analyse de l’environnement
Concurrence
● Il existe six autres institutions de ● La concurrence n'est pas à l'heure
microfinance dans le pays, comp- actuelle un facteur déterminant,
tant plus de 3 000 clients, dont deux même s'il faut surveiller la façon
qui opèrent également à Liberty. dont évoluent les institutions de
● Les institutions de microfinance microfinance opérant à Liberty
opérant à Liberty offrent des pro- (notamment leur choix en ma-
duits et des services similaires à ceux tière de marchés). Si elles entrent
de FEDA, mais dans des zones sur les marchés de FEDA, alors la
différentes de la ville, et avec des concurrence pourrait devenir un
taux d'intérêt effectifs plus élevés facteur décisif.
de 6 points environ. Chacune ● Une révision de la structure des
touche près de 5 000 clients. taux peut être envisageable.
Partenaires
● La Freedonia National Bank offre
des services d'épargne (les clients
ne sont cependant pas satisfaits
du niveau du service).
● La Freedom International, une ● Les besoins courants sont satis-
ONG nord-américaine, fournit faits.
régulièrement appui technique
et formation.
Facteurs réglementaires
● La législation qui se met en place ● Adopter la structure d'une institu-
autorisera les institutions finan- tion financière non bancaire pré-
cières non bancaires à collecter l'é- senterait l'avantage de répondre à la
pargne de leurs clients. demande de la clientèle en services
d'épargne, et de constituer une
source de financement des prêts.
Autres facteurs externes

● Le taux d'inflation était de 10 % en ● Bien que le taux d'inflation soit
1997, et est estimé entre 8 % et stable, ses effets doivent être pris
10 % pour les 3 à 5 années à venir. en compte dans le montant des
● Le climat politique et économique prêts.
stable de Freedonia devrait per-
durer.
Évaluation institutionnelle
Programme de crédit et d’épargne

● En 1997, le portefeuille à risque ● Étant donné sa croissance soute-
était de 6 %, le taux de défaillance nue, FEDA doit effectuer un
de 3,5 % et le taux de croissance contrôle efficace des retards de
du portefeuille de 20 %. remboursement.
● Le faible taux de fidélisation et les ● FEDA doit revoir la conception
avis des clients montrent que le de son produit de prêt.
produit de prêt actuellement pro-
posé par FEDA ne répond pas à
leurs besoins.
● Les clients montrent beaucoup ● Voir le paragraphe suivant sur la
d'intérêt pour les services d'épargne. possibilité de proposer des services
d'épargne.
Questions relatives au conseil

d’administration et à la direction
● Le conseil d'administration est ● Le conseil d'administration doit
fort et actif ; il apporte utilement étudier la possibilité pour FEDA
ses compétences et son point de de proposer des services d'épargne
vue propres. directs en tant qu'institution fi-
● Le directeur général a de bonnes nancière non bancaire.
compétences en gestion et en mo-
bilisation de fonds, mais pourrait
améliorer ses compétences finan-
cières (voir ci-dessous).

● Le personnel dispose des compé- ● FEDA doit mettre l'accent sur la
tences nécessaires, bien qu'une formation continue du personnel.
large proportion des employés
(environ 40 % des agents de cré-
dit) soient nouveaux dans l'insti-
tution.
● Les salaires sont relativement bas ; ● Une modification du système de
les agents de crédit mettent de rémunération peut s'avérer né-
plus en plus en avant la charge de cessaire.
travail croissante et le faible ni-
veau de rémunération.
Évaluation institutionnelle (suite)
Gestion administrative
● Le suivi des prêts est effectué par ● FEDA doit mettre en place un
un logiciel et le système est de plus nouveau système d'information
en plus surchargé. de gestion.
Financement
● FEDA a de bonnes relations avec ● FEDA doit maintenir de bonnes
ses bailleurs de fonds (ressources relations avec les organismes fi-
commerciales et subventionnées). nanceurs.
● Des accords ont été conclus sur
le financement de FEDA pour les
deux années à venir.
Gestion financière
● FEDA est proche de la rentabilité ● FEDA doit continuer à surveiller
opérationnelle. son niveau de rentabilité.
● La publication des rapports fi-
nanciers se fait généralement avec
un mois de retard.
● Le directeur général et le respon- ● FEDA doit proposer une forma-
sable financier souhaitent renfor- tion en gestion financière au per-
cer leurs compétences en analyse sonnel occupant des postes clés.
financière.
Stratégie
Au cours des trois à cinq années à venir, FEDA souhaite se consacrer à la fois
au développement de ses produits et à la diversification de ses marchés, tout
en renforçant les capacités de son personnel et d'autres ressources institution-
nelles clés.
La conception de notre produit de prêt sera revue de façon à répondre aux
besoins des clients qui demandent des renouvellements de crédit, ce afin d'ac-
croître le taux de fidélisation de la clientèle. Une fois que nous aurons lancé
le produit remodelé dans la zone de Brownstown Market, nous ouvrirons une
nouvelle agence à East Side. Nous souhaitons acquérir le plus tôt possible le
statut d'institution financière non bancaire, et commencer à collecter l'épargne
de nos clients. Nous avons également l'intention de renforcer la formation
continue de notre personnel, de revoir le niveau de rémunération des em-
ployés, et de mettre au point un nouveau système d'information de gestion.
D'ici la fin de l'année 2002, nous projetons d'avoir 12 000 clients actifs,
et d'avoir atteint un niveau de rentabilité élevé, après retraitement pour sub-
ventions.
Objectifs et activités
PRODUITS ET SERVICES
Objectif : Proposer des produits de prêt qui attirent un nombre croissant de clients
et les incitent à rester dans le programme.
Activités :
● Revoir la conception de l'actuel produit de prêt de groupe.
● Revoir la structure de prix.
● Former le personnel aux nouveaux termes et conditions de prêt (voir pa-
ragraphe suivant sur les ressources et capacités institutionnelles).
Objectif : Mettre au point des produits d'épargne libre qui répondent aux
besoins des clients et qui puissent constituer une source de financement du
portefeuille.
Activités :
● Suivre l'évolution de la législation sur les institutions financières non ban-
caires et demander à acquérir ce statut (de façon à ce qu'il soit effectif pour
l'exercice comptable 2001).
● Établir des paramètres relatifs aux produits d'épargne.
● Former le personnel à mettre en pratique le programme d'épargne (voir
paragraphe ci-dessous sur les ressources institutionnelles).
● Éduquer la clientèle aux produits d'épargne à venir.
CIRCUITS MARKETING
Objectif : Accroître le taux de pénétration du marché dans la zone de Brownstown
Market et ouvrir une nouvelle agence à East Side.
Activités :
● Distribuer le produit de prêt remodelé dans la zone de Brownstown Market.
● Ouvrir une nouvelle agence à East Side à la fin de l'exercice comptable 1998.
RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES

Objectif : Intégrer le produit de prêt remodelé dans les activités et préparer
l'introduction des produits d'épargne, prévue pour 2001.
Activités :
Questions relatives au conseil d'administration et à la direction
● Créer un comité chargé de suivre l'évolution de la législation sur les institu-
tions financières non bancaires et d'étudier la possibilité d'obtenir l'agrément
comme institution financière non bancaire pour l'exercice comptable 2001.

● Revoir la structure salariale.
● Former le personnel aux nouveaux termes et conditions de prêt et à la col-
lecte de l'épargne.
● Renforcer les compétences en gestion financière du directeur général et du
responsable financier.
Gestion administrative
● Poursuivre les études sur un nouveau système de gestion d'information : éta-
blir un manuel de l'utilisateur détaillé, sélectionner un système de suivi des
crédits, et installer le nouveau système d'information au cours du premier
trimestre 1999.
FINANCEMENT
Objectif : Obtenir un financement diversifié et adapté à l'expansion.
Activités :
● Obtenir des subventions et des prêts commerciaux ou concessionnels pour
financer la croissance du portefeuille (fondée sur les projections financières).
GESTION FINANCIÈRE
Objectif : Renforcer la capacité de gestion financière.
Activités :
● Renforcer les compétences en gestion financière du directeur général et du
responsable financier au moyen de la formation et de l'appui technique
dispensés par Freedom International.
● Établir des projections financières détaillées.
DEUXIÈME PARTIE
Planification opérationnelle
et modélisation financière
La planification opérationnelle consiste, pour l'institution, à examiner les infor-
mations et réflexions issues du processus de planification stratégique, et à établir
des projections pour étudier la façon de mettre en œuvre la stratégie, en tenant
compte des facteurs environnementaux et institutionnels identifiés. Ces projections
doivent se fonder sur ce qui a déjà été accompli par l'institution, et refléter de ma-
nière réaliste le bilan des démarches passées.
Comme on peut le voir sur la figure 1.1 du chapitre 1, les éléments clés du
plan stratégique trouvent toute leur signification dans le plan opérationnel. Dans
cette deuxième partie, le guide pratique décrit les quatre domaines clés d'activité :
produits et services, circuits marketing, ressources et capacités institutionnelles, et
financement1. Pour chaque domaine, l'institution de microfinance doit identifier
les points cruciaux à considérer, en se fondant sur les informations obtenues lors
du processus de planification stratégique. En analysant ces quatre domaines, l'ins-
titution peut bâtir, pas à pas, un plan budgétaire et financier détaillé. Le budget
sera l'expression du plan opérationnel de l'institution en termes financiers. Les
projections financières seront établies au moyen du modèle Microfin joint à ce
guide pratique.
Il existe plusieurs façons d'établir un budget. L'approche proposée ici suit une
logique adaptée à la majorité des institutions de microfinance. Le crédit et l'é-
pargne étant le principal « moteur » de l'activité d'une institution de microfi-
nance, l'établissement du budget débute par les projections de ces deux éléments.
À partir de la prévision des produits et services à proposer (chapitre 4) et des cir-
cuits marketing (chapitre 5), les projections permettent de déterminer le niveau
d'activité que l'institution doit fournir, et le revenu (intérêts et commissions)
qu'elle générera.
Sur la base de l'activité de crédit de chaque agence, il est possible de projeter
les ressources et capacités institutionnelles nécessaires pour soutenir cette activité
(chapitre 6). Ces projections consistent d'abord en une estimation du niveau des
dotations et provisions pour créances douteuses, et des abandons de créances. Elles
fournissent ensuite une analyse détaillée sur le nombre de dossiers à traiter par les
agents de crédit, pour proposer les services décrits dans les projections du porte-
feuille. Suit une estimation détaillée des charges du programme (ou de l'agence),
décomposées en catégories utiles (personnel, autres charges d'exploitation et im-
mobilisations par exemple). Ces estimations doivent refléter les coûts à engager pour
conduire l'activité de crédit et d'épargne prévue. Une fois les charges de pro-
gramme évaluées par projections, les charges administratives (ou du siège) peuvent
être estimées, en se fondant sur les frais généraux nécessaires pour soutenir l'acti-
31
vité prévue. Les coûts de développement institutionnel font également l'objet de

projections.
Une fois que l'institution a établi les estimations initiales en matière de pro-
duits, charges et besoins de fonds supplémentaires (pour le crédit et les immobi-
lisations par exemple), elle peut mettre au point une stratégie financière (cha-
pitre 7). L'institution doit s'assurer que le financement nécessaire à la réalisation
des objectifs est accessible dans le temps imparti. Les besoins en financement peu-
vent être répartis en trois domaines : activités, portefeuille et autres actifs. Les
deux sources de financement sont : les fonds propres (bénéfices, subventions et par-
ticipations financières) et les dettes (emprunts et dépôts d'épargne). Une fois que
l'institution a estimé ses besoins financiers et identifié les sources possibles de fi-
nancement, elle peut projeter le coût de ses ressources. Elle peut également dé-
terminer s'il existe une probabilité qu'elle ait un excès de liquidités en caisse (par
exemple des remboursements reçus non encore reprêtés) et ainsi projeter quel re-
venu elle peut tirer de ses placements.
À ce stade, l'institution de microfinance a achevé le processus d'établissement
d'un budget initial. En analysant ce budget, elle peut décider des éventuels chan-
gements à entreprendre, concernant par exemple le volume d'activité de crédit ou
d'épargne, le niveau des effectifs ou l'acquisition d'actifs. L'institution peut par
ailleurs analyser la projection de ses états financiers − compte de résultat (retraité
au titre des subventions), bilan et flux de trésorerie − et ses indicateurs de perfor-
mance afin d'évaluer si son plan opérationnel et sa stratégie financière sont réa-
listes (chapitre 8).
Note
1. Ce guide n'a pas pour vocation de produire une analyse détaillée des activités des
institutions de microfinance. Pour davantage d'informations, voir Charles Waterfield et
Ann Duval, CARE Savings and Credit Source book (New York : PACT Publications, 1996),
SEEP Network, An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations (New
York : PACT Publications, 1993), et Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor :
Managing for Financial Success (Washington, D.C. : ACCION International, 1997).
CHAPITRE 3
Utilisation de Microfin :
la planification opérationnelle
Microfin est un modèle de projection conçu sous Excel, sophistiqué, destiné à

être utilisé par les institutions de microfinance pour planifier et projeter l'ensemble
de leurs activités de services financiers. Le modèle utilise une approche systéma-
tique et progressive, calquée sur le processus de planification de développement
décrit dans le guide pratique. Conçu comme un outil complet de planification
de l'activité de services financiers d'une institution, Microfin doit être utilisé dans
le cadre de la planification annuelle, et de façon ponctuelle et régulière tout au long
de l'année, à des fins de contrôle. Il n'est pas conçu pour établir des projections
financières rapides et approximatives.
Pour une institution de microfinance, l'objet de cette modélisation financière
est double :
● mettre au point des projections financières réalistes mais ambitieuses, facili-
tant la planification financière, l'analyse financière et la prise de décision, dans
le but d'améliorer sa capacité à atteindre les objectifs fixés ;
● renforcer la planification financière et les compétences en gestion du person-
nel chargé de ces projections.
Bien que le premier objectif soit souvent considéré comme le plus utile, c'est
le second qui est le plus déterminant pour le succès d'une institution de microfi-
nance. Les compétences en gestion financière des dirigeants sont essentielles pour
la bonne exécution de la mission et des objectifs de l'institution. Microfin est
conçu pour ces deux objectifs.
Comme pour l'ensemble du processus de planification, les membres du conseil
d'administration et les membres clés du personnel doivent participer activement
aux projections financières. La diversité des points de vue permet d'obtenir des pro-
jections plus précises et d'accroître la probabilité que les activités seront conformes
aux prévisions.
Pour plusieurs raisons, tout modèle financier a ses limites quant à la probabi-
lité des résultats projetés :
● il n'y a aucun moyen de savoir à l'avance exactement quelle influence les fac-
teurs externes et internes vont exercer sur l'institution ;
● aucun modèle ne peut prendre en compte tous les facteurs pertinents ;
● il existe une relation inverse entre exhaustivité et facilité d'emploi : plus un
modèle prend en compte de variables, plus les résultats seront précis, mais plus
aussi la saisie des données et la mise à jour du modèle seront compliquées.
Les projections comportent toujours une marge d'erreur et une part d'incer-
titude. Les projections financières, en particulier au-delà d'une période d'un à
33
deux ans, doivent être considérées comme des outils d'appui à la planification,
fondés sur des estimations réalisées à partir de faits, plutôt que comme des scénarios
susceptibles de se dérouler exactement comme prévu. Pour orienter les dirigeants
sur l'information à contrôler tout particulièrement, il est utile de réaliser une ana-
lyse de sensibilité afin de déterminer quelles sont les variables les plus détermi-
nantes pour le succès de l'institution (voir paragraphe 8.6).
3.1 Caractéristiques principales de Microfin
Le modèle permet la définition de quatre produits de prêt et de quatre produits

d'épargne indépendants. Il réalise ensuite des projections (soit pour l'institution
dans son ensemble, soit pour chaque agence), fondées sur une estimation du
nombre de clients pour chaque produit de prêt et d'épargne, sur une période
donnée. Le modèle produit et présente sous forme de graphiques les portefeuilles
des agences, les produits et charges, et les ratios financiers. Le modèle combine l'en-
semble des activités pour déterminer les ressources globales nécessaires à l'institution.
Il permet la répartition du personnel administratif et des charges administratives
(ou du siège) entre les agences. La stratégie de financement vient compléter le
processus, et le modèle génère automatiquement le compte de résultat, le compte
de résultat retraité, le bilan, le tableau de flux de trésorerie et les ratios financiers.
Le modèle établit des projections sur cinq ans. Il effectue des projections men-
suelles très précises pour les deux premières années et des projections trimestrielles
pour les années 3, 4 et 5. Généralement, l'information est saisie sur des feuilles dis-
tinctes pour des éléments aussi importants que la conception du produit, les pro-
jections de marché et les sources de financement, mais toutes les feuilles se trou-
vent dans un fichier de travail Excel unique.
Tous les efforts ont été accomplis pour concevoir un modèle de projection le
plus fiable et souple possible, tout en assurant une relative facilité d'emploi.
Cependant, le modèle est sophistiqué et requiert donc un niveau de compétences
minimum en gestion financière, ainsi qu'une certaine expérience des tableurs.
Le modèle permet aux utilisateurs de travailler à deux niveaux. Ils peuvent sai-
sir uniquement les données essentielles pour les projections, ou alors y consacrer
davantage de temps et introduire plus de précisions. Le modèle utilise différentes
couleurs pour guider les utilisateurs. Les domaines de données essentielles sont en
bleu vif. Les fonctions du modèle ne peuvent être activées que si ces domaines bleus
sont complétés. Cependant, si les utilisateurs souhaitent saisir des données plus
précises (par exemple modifier le taux de fidélisation de la clientèle dans les mois
à venir), ils peuvent également compléter les cellules optionnelles, qui sont grises1.
3.2 Structure de Microfin
Microfin se compose d'un certain nombre de feuilles de programmation, chacune

correspondant à une catégorie d'information distincte (figure 3.1). Au bas de l'é-
UTILISATION DE MICROFIN : LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE 35
FIGURE 3.1
Structure du modèle
Page configuration du modèle

(CONFIG. MODÈLE)
[MODEL SETUP]
Page définition
des produits L'information sur les produits est utilisée pour l'activité de toutes les agences.
(PRODUITS) / [PRODUCTS]
Données sur les niveaux d'activité saisies pour tous

Activité de l'agence 1 Activité de Activité de les produits, pour les niveaux d'effectifs et pour toutes
Ressources (programme) les charges d'exploitation. Les pages supplémentaires
l'agence 2 l'agence n
et capacités (PROGRAMME/AGENCE) ne sont disponibles que dans le mode agence ou ré-
institutionnelles [BRANCH/PROGRAM] gional. Les pages agences sont remplacées par la page
(RESS. CAP) PROGRAMME dans le mode consolidé.
[INST.CAP.]
Cette page est utilisée pour ajouter ou annuler des pages d'agence et nom-
Gestion de l'agence
mer ces pages. La page est masquée dans le mode consolidé.
(GEST. AGENCE)
L’activité des agences est résumée à partir des pages agences, et les charges
Informations administratives (siège) sont saisies et allouées aux agences.
administratives (siège) et
informations agrégées
Coût des ressources (ADMIN/SIÈGE) Graphiques agrégés
[HEAD OFFICE/ADMIN] (GRAPH. AGRÉG.) / (GRAPHS)
Les sources de financement sont identifiées en fonction des besoins, leurs

Sources de financement
coûts sont déterminés, de même que les besoins de trésorerie.
(SOURCES FIN.)
[FIN.SOURCES]
Produit des
placements
Une fois réalisée la planification des flux de financement, le revenu du pla-
Flux de financement cement des liquidités disponibles et le coût des ressources sont intégrés dans
et stratégie de placement la page ADMIN/SIÈGE.
(FLUX FIN.) / [FIN.FLOWS]
Les états financiers sont générés automatiquement, sur la base des informa-
États financiers tions entrées dans les autres pages du modèle.
Compte de résultat,
Compte de résultat retraité,
Bilan, Flux de trésorerie
Analyse des ratios

(ANAL. RATIO)
[RATIO ANALYSIS]
Données de sortie résumées

(DONNÉES SORTIE RÉS.)
[SUMMARY REPORT]
cran se trouvent des onglets pour aider les utilisateurs à trouver la section dont ils
ont besoin. Ces onglets portent des abréviations de noms de pages. Pour plus de
facilité, ces formes abrégées sont généralement utilisées dans le guide pratique. Le
nom des pages, ainsi que d'autres éléments du modèle, sont indiqués en lettres ca-
pitales pour aider l'utilisateur à s'orienter dans le modèle. Dans la mesure du pos-
sible, les pages de Microfin ont été placées dans l'ordre dans lequel sera saisie l'in-
formation. Une impression annotée des principales pages du modèle est présentée
dans l'annexe 2.
Le fichier de travail débute par la page INTRO, suivie de deux pages de des-
cription du modèle (STRUCTURE MODÈLE et FLUX CPTE RES). La page INTRO s'af-
fiche chaque fois que le fichier est ouvert. Elle donne le numéro de version et la
date de distribution du modèle, des adresses pour obtenir des informations com-
plémentaires sur le modèle, et une liste des changements par rapport à la version
précédente. Elle permet également à l'utilisateur de choisir parmi les trois langues
disponibles (anglais, espagnol ou français), ou de définir une autre langue. S'il
choisit de définir une AUTRE LANGUE, il fait apparaître la page de TRADUCTION,
normalement masquée à la fin du fichier de travail. Cette page contient tout le
texte du modèle ainsi qu'une colonne que l'utilisateur peut compléter dans la
langue souhaitée. Au-delà de 1 500 lignes d'expressions nécessitant une traduc-
tion, il est conseillé d'imprimer la page et de procéder à la traduction de manière
minutieuse. Des traductions imprécises peuvent conduire à des confusions et à de
mauvaises interprétations lors du travail sur le modèle.
Le modèle à proprement parler débute avec la page suivante, CONFIG. MODÈLE,
la première dans laquelle les utilisateurs doivent saisir des informations. Cette page
contient des informations générales qui sont utilisées tout au long du modèle, et
doit donc être complétée au début du processus. Sur cette page, les utilisateurs
choisissent également le mode de projection : consolidé, par région, ou par agence.
La page suivante est celle des PRODUITS (page de définition des produits), où les
utilisateurs définissent les produits de prêt et d'épargne actuels et futurs de leur
institution. Dans le mode consolidé, cette information est envoyée à la page
PROGRAMME, où les activités de crédit et d'épargne ainsi que les effectifs et charges
opérationnelles sont projetés. La page RESS. CAP., qui apparaît juste avant la page
PROGRAMME, demande des informations pour l'étape de planification relative aux
ressources et capacités institutionnelles. Cette information alimente les pages
PROGRAMME et ADMIN. Sur la page ADMIN, sont entrées les données concernant
les effectifs et les charges au niveau administratif pour compléter les projections
budgétaires. Les pages GRAPH. AGENCE et GRAPH. AGRÉG. présentent les projec-
tions sous une forme graphique simple à interpréter.
Si le modèle fonctionne sous le mode régional ou par agence, la page PROGRAMME
est intitulée AGENCE ou RÉGION, et la page ADMIN. est intitulée SIÈGE. Par ailleurs,
une page appelée GEST. AGENCE apparaît immédiatement à la suite de la page
AGENCE ou RÉGION. La page GEST. AGENCE peut être utilisée pour ajouter des
pages d'agences ou de régions supplémentaires ou en supprimer. Les données des
pages agences ou régions sont résumées dans la page SIÈGE. Voir le paragraphe
3.4.1 pour une explication des options de configuration du modèle.
Une fois les projections de portefeuille effectuées et le budget défini, les sources
de financement des niveaux d'activité projetés doivent être identifiées. Ceci est
fait sur deux pages. Sur la première, SOURCES FIN., les utilisateurs déterminent QFP 1
les alternatives de financement, saisissent les données initiales sur les soldes de tré- Un message d'erreur
sorerie, définissent des seuils de liquidité, déterminent des taux d'intérêt pour les s'affiche chaque fois
que je souhaite recalculer
sources d'emprunts et calculent le coût des emprunts, qui est ensuite transmis à le fichier de travail.
la page ADMIN/SIÈGE en tant que charge budgétée. La deuxième page, FLUX FIN., Que se passe-t-il ?
contrôle les soldes de trésorerie pour trois domaines d'affectation : activités, por-
Microfin possède plusieurs rou-
tefeuille et autres actifs, et pour un domaine de ressources non affectées. Ici, les
tines de détection d'erreurs qui
utilisateurs saisissent les remboursements de fonds empruntés et les entrées de contrôlent que la structure du
fonds nouveaux assurant des soldes de trésorerie suffisants. Une section consacrée modèle n'a pas été altérée, et
à la stratégie d'investissement identifie les emplois des éventuels excédents de li- qu'aucune donnée erronée n'a
été saisie qui empêche Excel
quidités et fait apparaître les revenus d'investissement qui sont ensuite transmis à d'effectuer tous les calculs. Ces
la page ADMIN/SIÈGE comme source de revenu. routines sont exécutées à cha-
À ce stade, les données initiales pour les projections financières sont complètes, que fois que la touche F9 est
et les résultats apparaissent dans les états financiers (aux pages CPTE RÉS., BILAN, pressée, ou que le calcul du fi-
chier de travail est relancé.
et FLUX TRÉS.) et sur la page ANAL. RATIO. La page DONNÉES DE SORTIE RÉS. Si ce type de message d'er-
fournit un résumé succinct de ces projections. reur s'affiche, lisez-le attentive-
Les institutions de microfinance qui proposent des services non financiers (ser- ment et essayez de résoudre le
problème immédiatement. Dans
vices de développement d'entreprise ou services d'éducation à la santé par exemple)
la plupart des cas, l'erreur est due
doivent distinguer ces activités de leurs activités financières. Du fait de la grande à des données saisies dans le
variété des services non financiers, Microfin ne permet pas actuellement d'établir modèle depuis le dernier calcul.
des projections pour ce type de services. Vérifiez ces données en recher-
chant des erreurs, telles qu'un es-
À la fin du fichier de travail se trouve une feuille COÛT CLIENT, un outil indé- pace saisi pour annuler une
pendant qui ne fait pas partie du modèle. Cette feuille est décrite en annexe 5. donnée précédemment entrée.
Si vous ne parvenez pas à trou-
ver l'origine de l'erreur, le mieux
est de sauvegarder le fichier cou-
3.3 Utilisation de Microfin rant sous un autre nom et de re-
trouver la dernière version enre-
Certains utilisateurs peuvent être tentés de commencer à produire des chiffres et gistrée pour continuer à travailler.
à tester des hypothèses avant d'avoir effectué le travail préparatoire nécessaire pour Si vous concluez que l'ori-
gine du message d'erreur est un
effectuer des projections opérationnelles de qualité. Sans une recherche et une ré- bogue, contactez le CGAP pour
flexion solides sur la mission de l'institution, ses objectifs, ses clients, ses marchés, obtenir de l'aide, et pour que
son environnement et sa capacité institutionnelle, les projections financières peu- le problème puisse être résolu
dans les versions futures de
vent être irréalistes et trompeuses. C'est pourquoi, avant de commencer la plani-
Microfin.
fication opérationnelle, il est important de mettre au point un plan stratégique
comme suggéré dans le chapitre 2. En outre, pour s'assurer que l'information né-
cessaire sera disponible au moment où débutera le processus de planification opé-
rationnelle, il importe d'étudier le paragraphe suivant qui concerne les données
requises pour compléter le modèle.
Ni un plan de qualité, ni des projections financières réalistes ne peuvent être pro-
duits par un ou deux dirigeants en quelques jours. La planification doit être parti-
cipative, de façon à ce que chacun, à chaque niveau de l'institution, puisse l'enri-

chir de son expérience et de ses idées personnelles. Les plans doivent être mis au
point par étapes, pour permettre le temps de la réflexion et pour prendre des dé-
cisions mûries à chaque étape avant de passer à la suivante. En outre, la planifica-
QFP 2 tion doit devenir une pratique courante, non pas effectuée uniquement une fois par
Comment la feuille an, mais qui constitue la base des activités et prises de décision quotidiennes.
« utilisateur » peut-elle
être utilisée pour
personnaliser Microfin ?
3.3.1 Données requises pour compléter le modèle
Les feuilles de programmation et Le volume des données requises pour compléter le modèle varie en fonction de la
l'ensemble de la structure de
complexité de l'institution et du degré de précision recherché. Les institutions qui
Microfin sont protégées pour
éviter que des erreurs ne soient n'offrent qu'un seul produit financier auront moins de données à saisir que celles
introduites dans le modèle par qui en offrent plusieurs. Les institutions qui souhaitent une modélisation distincte
une modification accidentelle de l'activité de chaque agence consacreront plus de temps à compléter les pages
des formules. Bien que néces-
saire du fait de la complexité de supplémentaires. De même, les institutions ayant un large éventail de sources de
Microfin, la protection du lo- financement saisiront davantage de données que celles qui en ont peu.
giciel peut limiter son utilité Le mieux est de désigner une personne qui a la responsabilité de s'assurer que
pour des utilisateurs habitués à l'information nécessaire sera disponible au moment où débutera le travail sur le
développer leurs propres ta-
bleurs. Pour permettre aux uti- modèle, en particulier lorsque des réunions de groupe sont fixées pour établir les
lisateurs de concevoir des fonc- projections. L'annexe 3 fournit la liste de toutes les données requises pour com-
tions supplémentaires, une pléter le modèle, groupées comme dans les pages du modèle.
FEUILLE UTILISATEUR est incluse
à la fin du fichier de travail.
Cette feuille n'est pas protégée
et peut être utilisée par exemple 3.3.2 Installation et démarrage de Microfin
pour mettre au point un format L'annexe 1 donne toutes les informations sur le matériel informatique nécessaire,
de rapport condensé qui extrait ainsi que les instructions pour installer le modèle à partir de la disquette d'instal-
les informations se trouvant
ailleurs dans le modèle. lation et pour le lancer.
Cette feuille peut également
être utilisée pour générer des cal-
culs supplémentaires qui peu- 3.3.3 Saisie de l'information dans le modèle
vent ensuite être introduits dans
le modèle, comme le calcul com- Toutes les pages du modèle ont été protégées afin d'éviter d'inscrire accidentelle-
plexe des impôts qui ne tient pas ment des formules par-dessus d'autres. Mais cela empêche également que les uti-
facilement sur l'unique ligne qui lisateurs apportent des modifications aux pages, par exemple en insérant une ligne
lui est consacrée à la page SIÈGE. pour ajouter un indicateur. C'est pour cette raison que des lignes vierges ont été
Une section de calcul sophisti-
qué des impôts peut ainsi être introduites dans certaines sections, comme dans la page ANAL. RATIO, afin que les
développée sur cette feuille : en utilisateurs puissent définir leurs propres ratios.
(Suite page suivante) La structure du fichier de travail a également été protégée, pour éviter que des
feuilles de programmation ne soient accidentellement effacées ou que leur ordre
ne soit modifié, ce qui pourrait détruire certaines formules. Comme cette pro-
tection implique qu'aucune feuille ne peut être ajoutée au fichier, une feuille vierge
a été incluse à la fin pour tout usage optionnel. Cette feuille peut être dupliquée
en cliquant sur le bouton AJOUTER UNE NOUVELLE FEUILLE UTILISATEUR.
Cette protection est rendue nécessaire par la complexité du modèle et le grand
nombre de liens existant entre les pages ; sans cette protection, il serait facile d'in-
troduire de graves erreurs dans le modèle. Les utilisateurs qui souhaiteraient voir
d'autres fonctions ajoutées au modèle, ou qui ont trouvé des bogues, sont en-
couragés à envoyer leurs commentaires au CGAP (de préférence par courrier élec-
tronique, à cproject@worldbank.org). Ces suggestions seront prises en compte
dans les nouvelles versions du modèle. QFP 2 (SUITE)
Les données peuvent être saisies dans les cellules bleues « données essentielles » utilisant les données clés saisies
et dans les cellules grises « données optionnelles ». Un chiffre doit être saisi dans ailleurs dans le modèle, comme
chaque cellule bleue, même si ce chiffre est zéro. Compléter toutes les cellules le total des actifs et les lignes spé-
bleues garantit des calculs adéquats et complets. Les cellules optionnelles grises cifiques de charges et de produits,
puis en appliquant la formule
peuvent être utilisées pour affiner les projections, par exemple en introduisant des appropriée, elle peut générer le
changements dans les hypothèses initiales. De nombreux utilisateurs choisiront de montant des impôts dus. Une
ne pas utiliser les cellules optionnelles, mais elles garantissent si besoin est une simple formule peut ensuite être
saisie sur la ligne impôts, ren-
très grande souplesse dans la modélisation financière. La colonne # sur le côté voyant au calcul effectué sur la
gauche de la majorité des pages indique le nombre de données saisies dans des FEUILLE UTILISATEUR.
cellules grises. Comme la plupart de ces cellules optionnelles sont hors écran, cette En cliquant sur le bouton
colonne # peut être très utile pour repérer les lignes où figurent de telles cellules. « CRÉER UNE NOUVELLE FEUILLE
UTILISATEUR » en haut à gauche
N'utilisez jamais la barre d'espace pour vider une cellule. Excel saisit un espace de la feuille, vous faites appa-
dans la cellule qui est interprété d'une manière différente d'un zéro ou d'une cel- raître une deuxième feuille
lule vide. Si vous entrez un espace, il s'affichera certainement un message d'er- immédiatement à la suite de
reur #VALEUR! dans l'une des formules mathématiques, car le calcul ne pourra l'autre. Vous pouvez en ajouter
autant que vous le souhaitez.
pas être effectué. Si un tel message d'erreur apparaît quelque part dans le modèle, Il est également possible de
le problème devra être identifié et résolu. Les colonnes # peuvent aider à identi- créer un fichier de travail Excel
fier les espaces saisis qui n'apparaissent pas à l'écran. indépendant et d'utiliser des
formules pour établir des liens
N'utilisez jamais les fonctions Déplacer, Couper et Coller sous Excel. Bien que le entre les cellules des deux fi-
fichier soit protégé, ces commandes peuvent endommager des formules essen- chiers de travail. Cette approche
tielles du tableur et conduire à des résultats erronés. Par ailleurs, n'utilisez jamais est cependant beaucoup plus
la fonction Copier pour copier des données de cellules bleues dans des cellules grises ou compliquée du fait qu'elle né-
cessite de maintenir des liens
vice-versa, car la couleur de fond des cellules sources risquerait de se superposer au entre des fichiers indépendants.
formatage original des cellules cibles.
Au-delà de l'année 2, Microfin passe de projections mensuelles à des projec-
tions trimestrielles. Pour maintenir la cohérence des informations sur les cinq
années de projections, saisissez toujours des données mensuelles même dans les co-
lonnes trimestrielles, excepté pour les taux d'intérêt et les taux d'inflation, pour les-
quels les données sont toujours annualisées. Microfin convertira automatiquement
les données mensuelles en montants trimestriels. Cette transition entre projec-
tions mensuelles et trimestrielles est particulièrement propice aux erreurs. Pour
détecter les erreurs éventuelles, tout graphique faisant apparaître un changement
important au 25e mois doit faire l'objet d'une vérification.
3.3.4 Utilisation du système d'aide de Microfin

La disquette d'installation de Microfin comprend une copie du système d'aide
Microfin, qui contient la plupart des informations de ce guide pratique. On peut
accéder à ce système en cliquant sur un bouton AIDE n'importe où dans le modèle.
Pour fonctionner, le fichier d'aide (Microfin.hlp) doit se trouver dans le même

sous-répertoire que le fichier de travail ouvert. Une fois installé à partir du fichier
original mfininst.exe, le fichier d'aide est copié dans le même sous-répertoire que
le fichier Microfin.xls original. Si ce fichier a été déplacé, ou si le fichier de tra-
QFP 3 vail actif est une copie de Microfin.xls enregistrée dans un sous-répertoire diffé-
Pourquoi Microfin rent, le fichier d'aide ne sera pas accessible tant qu'il ne se trouvera pas dans le
affiche-t-il ##### même sous-répertoire que le fichier actif.
à la place d'un chiffre ?
La plupart des boutons AIDE fournissent une aide adaptée au contexte, en re-
Excel affiche les données en co- trouvant parmi les informations celles qui sont propres à la section de Microfin
lonnes. Dans le cas de grands affichée à l'écran. Une fois le fichier d'aide ouvert, les boutons CONTENU, RE-
nombres, la colonne est parfois
CHERCHE et INDEX peuvent être utilisés pour l'explorer.
trop étroite pour afficher le
nombre entier. Ce problème est
alors signalé par une série de
signes #. 3.4 Configurer le modèle
La solution consiste à mo-
difier la taille de la colonne.
Cependant, comme les feuilles Les utilisateurs doivent configurer le modèle avant de commencer la planification
de Microfin sont protégées, ceci et les projections, en complétant la page CONFIG. MODÈLE. Cette page permet la
ne peut pas être fait par les com- saisie de variables « globales » utilisées tout au long du modèle. Les utilisateurs
mandes de menu. Vous devez
cliquer sur le bouton LARGEUR définissent d'abord le niveau de projection (par agence, par région ou consolidé),
AUTO qui apparaît en haut de puis saisissent les données institutionnelles, les données d'inflation et les états fi-
chaque page de façon à ce que nanciers initiaux (bilan, compte de résultat, données du portefeuille et ratios fi-
la largeur des colonnes soit mo- nanciers clés).
difiée pour faire apparaître cor-
rectement tous les nombres.
Si pour une raison quel-
conque la commande de lar- 3.4.1 Choisir le mode de projection : par agence, régional ou
geur automatique ne permet consolidé
pas de redéfinir correctement
la taille des colonnes, celles-ci Ce choix entre projections par agence, projections par région ou projections conso-
peuvent être modifiées en lidées est une décision importante, qui doit se fonder sur une étude approfondie
plaçant le curseur sur la cellule des avantages et inconvénients respectifs des trois options. L'option par agence
contenant les astérisques et en
permet la planification la plus précise, Microfin étant capable de modéliser jus-
tapant Ctrl-W : ceci lancera une
macro de redéfinition de la taille qu'à dix agences sur des feuilles séparées. L'activité de distribution du produit, les
de la colonne. effectifs et les charges peuvent être saisis pour chaque agence, et chacune est ana-
lysée comme un centre de coût, générant son propre compte de résultat. Cette
option alourdit cependant le modèle et requiert davantage de temps pour saisir les
données détaillées nécessaires pour compléter les projections (tableau 3.1).
Les institutions de microfinance possédant plus de dix agences choisiront l'op-
tion régionale, qui leur permet d'établir des projections pour dix régions, chaque
série de projections couvrant un certain nombre d'agences. Les niveaux d'activité
par produit, les effectifs et les charges de toutes les agences situées dans une même
région sont cumulés. Ceci peut induire une légère perte de précision, mais les ré-
sultats présentent toujours un degré élevé de fiabilité ; les dirigeants régionaux
peuvent avoir la charge de mettre au point les projections de leur propre région.
Dans la plupart des cas, du fait des contraintes liées au temps et au matériel in-
formatique, les utilisateurs choisiront d'établir des projections consolidées. Selon
TABLEAU 3.1
Avantages et inconvénients de l'option par agence ou par région
Avantages Inconvénients
● Génère des projections plus précises ● Nécessite beaucoup plus de temps pour
de l'activité de crédit et d'épargne pour saisir les données.
chaque agence ou région, complétées par ● Nécessite davantage de mémoire vive
des graphiques par agence ou par région. (jusqu'à 6 mégabits par agence ou
● Génère des niveaux d'effectifs par région supplémentaire) et aboutit à des
agence ou par région. fichiers plus larges et une vitesse de
● Permet l'allocation des charges calcul plus lente.
administratives (ou du siège) à chaque ● Augmente les difficultés à réaliser une Commandes Excel
agence ou région. analyse de sensibilité (par exemple, utiles pour se déplacer
● Génère des comptes de résultat par lorsqu'une variable telle que le nombre dans le modèle
agence ou par région. de dossiers par agent de crédit change,
Home
● Peut être utilisée comme un outil par elle doit être modifiée pour chaque
Déplace le curseur vers la
les dirigeants d'agences ou de régions agence ou région).
dernière colonne de gauche.
pour produire leurs propres plans et ● Augmente les risques d'incohérence des
projections. données (par exemple si différents Ctrl-Home
niveaux de salaire sont saisis selon les Déplace le curseur sur le
agences ou régions). coin supérieur gauche de
● Ne permet pas plus de dix pages de la page.
modélisation d'agence.
Ctrl-PgUp
Déplace le curseur à la
page précédente du fichier
cette option, l'ensemble de l'activité, de toutes les agences dans toutes les régions, de travail.
est projeté sur une seule page (tableau 3.2).
Choisir cette option de modélisation consolidée transforme, dans le modèle, Ctrl-PgDn
Déplace le curseur à la
les références des agences (ou régions) en références programme, et les références du page suivante du fichier de
siège en références admin. La page GEST. AGENCE est cachée, et l'utilisateur ne travail.
peut pas faire de copies supplémentaires de la page PROGRAMME.
Les options par agence ou par région fonctionnent de même, à deux exceptions
près : avec l'option régionale, les données agence sont remplacées par les données
région, et pour chaque projection de produit de prêt, des estimations régionales
sont effectuées, ce qui n'est pas possible avec l'option par agence.
TABLEAU 3.2
Avantages et inconvénients des projections consolidées
Avantages Inconvénients
● Requiert moins de données à saisir ● Plus de difficultés à projeter la croissance
pour les projections de portefeuille et du produit lorsque l'activité des
pour les effectifs et charges. différentes agences doit être cumulée.
● Requiert moins de mémoire vive et ● Plus de difficultés à estimer
génère des fichiers de résultats plus l’augmentation des charges relatives à
petits ; vitesse de calcul plus élevée. l'ouverture de nouvelles agences.
● Utile pour une première analyse. ● Pas d'analyse des effectifs d'agents
de crédit par agence.
● Ne produit pas de comptes de résultat
par agence.
Il est essentiel d'avoir une capacité suffisante de mémoire vive pour établir des
projections par agence ou par région. Cette capacité dépend du système opérationnel,
de la version d'Excel utilisée et des autres programmes chargés dans la mémoire
de l'ordinateur, par exemple un logiciel antivirus (tableau 3.3).
Les recommandations suivantes aideront les institutions dans leur choix :
● si une institution a besoin d'établir une série de projections relativement ra-
pidement (par exemple au cours d'un atelier de travail ou d'un séminaire), le
mieux est de choisir des projections consolidées ;
● si l'institution n'a encore jamais établi de projections financières détaillées, il
est conseillé de choisir des projections consolidées ;
● si l'institution utilise le modèle sur un ordinateur doté d'une mémoire vive li-
mitée, elle doit choisir l'option consolidée ;
● si l'institution ne propose qu'un seul produit de prêt et possède quatre agences
ou moins, une alternative intéressante consiste à choisir le mode consolidé et
à définir les produits de prêt par agence (« produit agence 1 », « produit
agence 2 », etc.). Cette approche permet d'obtenir des données de portefeuille
et de revenu par agence. Cependant les charges sont cumulées, de sorte que le
modèle ne peut pas produire de comptes de résultat par agence ;
● si l'institution possède plus de dix agences ou régions d'implantation, ou qu'il
n'est pas possible d'établir des projections pour chaque agence (à cause de la
taille de la feuille de programmation, de la capacité de mémoire vive ou du
temps requis pour saisir des données), une bonne alternative est de modéliser
les agences les plus importantes sur des pages individuelles et de cumuler les
agences plus petites sur une seule page ;
● si l'institution possède le matériel informatique approprié, le temps suffisant
pour établir les projections et l'expérience des tableurs, et qu'elle souhaite des
projections détaillées au niveau de chaque agence ou de chaque région, alors
elle peut choisir le mode agence ou région.
Le passage d'une approche consolidée à une approche par agence ou par région
est possible à tout moment, bien qu'il nécessite une révision des projections de l'ac-
tivité, des effectifs et des charges saisies à la page PROGRAMME. C'est pourquoi
l'approche la plus pratique consiste à établir des projections initiales en utilisant
l'option consolidée, puis, une fois cette planification initiale effectuée, passer à
TABLEAU 3.3
Capacité minimale de mémoire vive requise selon le mode choisi
(en mégabits)
Configuration du modèle Excel 5 Excel 95 ou 97
Mode consolidé 16 24
2 feuilles d'agences ou de régions 20 30
3 feuilles d'agences ou de régions 24 36
Chaque feuille supplémentaire 4 6
10 feuilles d'agences ou de régions (capacité maximum) 52 78
des projections par agence ou par région. Les projections peuvent ensuite être af-
finées en modifiant l'information sur chacune des pages « agence » ou « région »2.
3.4.2 Saisie des informations institutionnelles

La première section à compléter sur la page CONFIG. MODÈLE requiert des infor-
mations institutionnelles élémentaires, débutant par le NOM DE L’INSTITUTION, qui
apparaîtra dans les en-têtes du rapport pour personnaliser les projections, et le NOM
DE LA MONNAIE LOCALE, indiquée en annotation dans les rapports. Les données
QFP 4
des projections doivent être indiquées dans la monnaie locale. Le modèle prévoit Comment procéder pour
des options pour indexer les activités de crédit et d'épargne sur une devise étrangère, préparer des projections
mais tous les produits et charges doivent être libellés en monnaie locale. La page pour une période autre
DONNÉES DE SORTIE RÉS. à la fin du modèle peut convertir les résultats en mon- que l’exercice comptable ?
naie étrangère, si nécessaire pour des motifs de publication des informations. Il est parfois nécessaire d'initier
Ensuite, la PREMIÈRE ANNÉE DES PROJECTIONS ainsi que le PREMIER MOIS DE les projections à partir d'un
L’EXERCICE doivent être saisis. Le mois doit être un nombre entre 1 et 12. Le mois autre que le premier mois
de l'exercice comptable. Par
modèle prépare des projections pour l'exercice comptable de l'institution ; ainsi,
exemple, une institution dont
si l'exercice débute en juillet, la colonne du mois 1 sera celle de juillet. Ceci est l'exercice débute en juillet peut
nécessaire pour que les colonnes de totaux annuels coïncident à la fois avec les avoir besoin d'établir des pro-
rapports financiers des années précédentes et avec les budgets et plans annuels des jections pour une année calen-
daire, commençant en janvier.
années à venir. Ceci peut être fait en saisis-
Sur la ligne suivante, indiquez le PREMIER EXERCICE COMPTABLE pour les pro- sant le mois souhaité à la place
jections (par exemple EC98) en saisissant les deux derniers chiffres de l'année (les du PREMIER MOIS DE L’EXERCICE.
formules sur deux ans du type EC97/98 ne peuvent pas être utilisées). Les exer- Gardez à l'esprit cependant que
les totaux annuels seront valables
cices comptables apparaissent en tête des totaux annuels. pour une période de douze mois
à compter du mois indiqué, et
ne coïncideront pas avec les ré-
3.4.3 Saisie des données d'inflation sultats de l'exercice comptable
de l'institution.
Les DONNÉES D’INFLATION sont saisies dans la page CONFIG. MODÈLE parce qu'elles
influent sur de nombreux éléments du modèle, dont la taille future des prêts, les
salaires, les analyses en valeur réelle et les calculs de pérennité financière (voir fi-
gure 3.2, page suivante). Les taux peuvent être modifiés mensuellement pour les
années 1 et 2 et trimestriellement pour les années 3, 4 et 5. Ils doivent être saisis
en équivalents annuels ; le modèle se charge de les convertir en valeurs mensuelles
en tenant compte de l'effet de capitalisation mensuelle3.
Si un produit financier est indexé sur une monnaie autre que la monnaie lo-
cale, le TAUX D’INDEXATION DU PRODUIT doit être indiqué dans la page CONFIG.
MODÈLE. Les produits sont considérés comme indexés si leur remboursement est
lié à un indice externe, tel qu'un indice d'inflation officiel, ou s'ils sont traités en
monnaie étrangère comme le dollar américain (pour des informations sur la façon
dont le modèle traite les prêts indexés, se reporter au paragraphe 4.3.4 ; pour l'é-
pargne indexée voir le paragraphe 4.4). Comme toutes les autres données, les taux
d'indexation peuvent être modifiés mensuellement pour les années 1 et 2, et tri-
mestriellement pour les années 3, 4 et 5. Les taux sont saisis en équivalents annuels,
FIGURE 3.2
Échantillon de données sur l'inflation
et le modèle les convertit en valeurs mensuelles en tenant compte de l'effet de ca-

pitalisation mensuelle.
Un TAUX DE CHANGE PROJETÉ initial peut être saisi comme taux de référence
optionnel, puisque la plupart du temps, les prêts sont indexés sur le cours d'une
autre monnaie. Le taux d'indexation projeté est utilisé pour projeter des taux de
change futurs, mais cette information ne sert que de référence et n'est pas utilisée
ailleurs dans le modèle.
3.4.4 Saisie des données historiques des états financiers

Dans la section ÉTATS FINANCIERS HISTORIQUES de la page CONFIG. MODÈLE, les
utilisateurs saisissent les données des états financiers des deux exercices comp-
tables précédant le début des projections. Cette section communique les données
sur les soldes initiaux aux autres sections du modèle.
Cette section comporte cinq parties : compte de résultat, bilan, informations
sur le portefeuille, informations supplémentaires nécessaires au calcul des ratios fi-
nanciers, et analyse des ratios financiers (pour un extrait de la section sur le bilan,
voir figure 3.3 ; pour une impression de l'ensemble de la section états financiers
historiques, voir annexe 2).
Pour l'analyse des services financiers d'une institution qui offre des services
autres que le crédit et l'épargne, il est important de distinguer l'activité de services
financiers du reste des activités de l'institution dans tous les rapports financiers.
L'institution doit établir des états financiers séparés pour ses différentes activités.
Par exemple, un compte de résultat doit n'indiquer que les charges et produits re-
latifs aux activités de services financiers, et un compte de résultat séparé doit être
produit pour tout autre domaine d'activité. De même, l'institution doit établir des
bilans séparés pour chaque activité. Les frais généraux doivent être soigneusement
alloués à chaque domaine d'activité. On peut ainsi mettre au point des projections
financières et des plans opérationnels coordonnés pour chaque domaine.
Dans Microfin, le bilan et le compte de résultat sont divisés en trois colonnes.
Les données relatives au crédit et à l'épargne doivent être saisies dans la colonne
des services financiers. Si l'institution a d'autres activités, les données concernant
ces activités doivent être notées dans la deuxième colonne, celle des services non
financiers (SNF). La troisième colonne indique les totaux pour l'ensemble des ac-
tivités. La colonne des services financiers du bilan constitue la base des informa-
tions sur les soldes initiaux, qui vont être utilisés tout au long du modèle, il est donc
important que les données qui y sont indiquées ne concernent que les activités
de services financiers.
Les données de l'exercice en cours sont normalement saisies dans le modèle
comme soldes initiaux. Mais dans le processus normal de planification, toutes les
données ne sont pas disponibles puisque l'exercice n'est pas terminé. Il faut par
conséquent utiliser des estimations pour l'exercice en cours ; celles-ci pourront
être mises à jour à la clôture de l'exercice.
COMPTE DE RÉSULTAT
Les informations historiques du compte de résultat constituent une année de réfé-
rence, à partir de laquelle est effectuée l'analyse des états financiers projetés et sont
produits les ratios financiers pour l'exercice en cours.
Les catégories de produits et de charges du compte de résultat ne sont pas dé-
crites ici car cette classification n'est pas aussi détaillée que celle du bilan, et les caté-
gories correspondent à des normes courantes. Si possible, les charges d'exploita-
tion doivent être divisées en deux groupes : les charges correspondant au programme
(ou charges au niveau des agences) d'une part, et les charges administratives (ou
du siège) d'autre part.
FIGURE 3.3
Extrait de la section sur le bilan
TABLEAU 3.4
Informations du bilan nécessaires pour compléter le modèle
Catégorie Description
Actifs
Caisse et disponibilités Montants détenus sur les comptes bancaires sous forme
bancaires très liquide (compte courant, épargne sur livret, etc.).
Ces dépôts sont censés être rapidement disponibles.
Encours brut de crédits Portefeuille brut de l'institution dans son ensemble,
concernant tous les produits de prêt. Ce montant doit
être réparti par produit et par agence sur les pages de
projection des agences.
Provision pour créances Provision globale pour créances douteuses de l'institution.
douteuses Doit être répartie par agence (mais pas par produit) sur
les pages de projection des agences. Ce montant doit être
saisi sous la forme d'un nombre négatif.
Placements à court terme Montant total des placements à court terme rémunérés
(terme inférieur à 12 mois).
Réserves d'épargne Montant des dépôts d'épargne non disponibles pour
l'activité de crédit. Ces réserves sont traitées
indépendamment des autres comptes bancaires ou
placements, pour garantir qu'elles ne sont pas utilisées à
d'autres fins.
Autres actifs circulants Montant des actifs circulants divers, tels que créances et
intérêts à recevoir, qui ne sont pas comptabilisés dans
d'autres catégories.
Terrains Valeur de tous les terrains telle qu'elle apparaît dans le
bilan de l'institution.
Constructions Montant brut de toutes les constructions tel qu'il apparaît
dans le bilan de l'institution. Les amortissements sont pris
en compte plus bas, sur la ligne amortissements cumulés.
Matériel et équipements Montant brut des immobilisations autres que les terrains
et constructions tel qu'il apparaît dans le bilan de
l'institution. Les amortissements sont pris en compte
plus bas, sur la ligne amortissements cumulés.
Amortissements cumulés Montant total des amortissements tel qu'il apparaît dans
le bilan de l'institution. Ce montant doit être saisi sous la
forme d'un nombre négatif. Ce total doit être réparti,
pour chacune des catégories d'immobilisations précitées,
entre les agences et le siège sur les feuilles de calcul.
Placements à long terme Montant total des placements à plus d'un an.
Autres actifs à long terme Montant net de tous les principaux actifs déjà amortis,
(nets) tels que le logiciel de système d'information de gestion.
Dettes
Charges à payer Dépenses engagées à la date de clôture du bilan, mais non
encore payées, comme les avantages sociaux du personnel.
(Suite du tableau page suivante)
TABLEAU 3.4
Informations du bilan nécessaires pour compléter le modèle (suite)
Catégorie Description
Dettes (suite)
Dépôts d'épargne Montant total de tous les dépôts d'épargne (libre et
obligatoire) détenus et contrôlés par l'institution. Ce
montant doit être réparti par produit et par agence sur
les pages de projection des agences.
Emprunts à court terme Tout montant de principal restant dû, à rembourser dans QFP 5
un délai de 12 mois. Comment procéder si
Autres dettes à court terme Montant de toutes les dettes à court terme non répertoriées notre bilan ne distingue
dans les autres catégories, comme les dettes et les intérêts pas report à nouveau et
à payer sur emprunts, et la part des prêts utilisée pour subventions en fonds
financer les « autres actifs ». propres ?
Emprunts à long terme Montant de tout emprunt finançant le portefeuille à Si l'institution ne distingue pas
rembourser dans un délai supérieur à 12 mois. les subventions en fonds propres
Autres dettes à long terme Montant en principal des emprunts finançant d'autres cumulées, le montant total des
actifs et dont l'échéance est supérieure à un an, tels subventions reçues dans le passé
qu'une hypothèque sur une construction. doit être recalculé à partir des
comptes de résultat des exercices
précédents. Ce montant peut
Fonds propres
alors être inscrit sur la ligne sub-
Subventions en fonds Montant cumulé de toutes les subventions reçues des ventions en fonds propres, et
propres cumulées, périodes bailleurs de fonds avant l'exercice en cours (voir QFP 5). soustrait du report à nouveau
précédentes tel qu'il apparaît dans le bilan
Subventions en fonds Montant de toutes les subventions reçues des bailleurs de l'institution.
propres, période en cours de fonds pendant l'exercice en cours. Ceci aboutira à un report à
nouveau largement négatif si
Fonds propres Montant des participations financières des actionnaires. l'institution a financé ses acti-
Dividendes distribués Montant cumulé de tous les dividendes versés aux vités par des subventions au
actionnaires (saisi comme nombre négatif ). cours des années précédentes.
Report à nouveau, périodes Montant cumulé de tous les bénéfices et déficits (hors
précédentes subventions d'exploitation des bailleurs) des exercices
précédents.
Résultat net, période Montant des bénéfices ou déficits (hors subventions
en cours d'exploitation) de l'exercice en cours.
BILAN
L'information relative au bilan de l'exercice en cours (dernière colonne de gauche)
est utilisée comme donnée sur les soldes initiaux dans l'ensemble du modèle. Les
données concernant les exercices comptables précédents permettent de calculer
des ratios financiers pour l'exercice en cours, fournissant ainsi la base de l'analyse
des tendances financières dans les projections.
Le tableau 3.4 énumère et décrit les informations du bilan à indiquer dans le
modèle. Il ne comprend que les catégories nécessitant d'être complétées par l'uti-
lisateur. L'annexe 2 présente un bilan entièrement complété et les notes sur le côté
ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N°1

Compléter la page CONFIG. MODÈLE pour FEDA
Le personnel de FEDA, ayant achevé le travail de planification stratégique, a entamé

la préparation des projections financières sur Microfin, en commençant par la page
CONFIG. MODÈLE. Bien que l'institution envisage d'ouvrir une deuxième agence dans
le courant de l'exercice 1998, elle a décidé de commencer par MODÉLISER L’ENSEMBLE
DE L’ACTIVITÉ DES PRODUITS SUR UNE SEULE FEUILLE DE CALCUL (mode « CONSOLIDÉ »).
Le personnel a donc saisi les informations requises, le NOM DE L’INSTITUTION puis le
NOM DE LA MONNAIE LOCALE (freeons). Il a choisi comme ANNÉE DE DÉPART POUR
LES PROJECTIONS l'exercice à venir et a saisi 98. Il a entré le chiffre 1 pour indiquer que
le PREMIER MOIS DE L’EXERCICE est janvier 1998. Puis il a tapé F9 (touche de recalcul)
de façon à ce que ces changements soient pris en compte et pour contrôler qu'aucun
message d'erreur n'apparaît à l'écran.
L'analyse de l'environnement de FEDA a montré que le TAUX D’INFLATION était
de 10 % en 1997 et estimé entre 8 et 10 % pour les trois à cinq prochaines années.
Le personnel de FEDA a décidé de retenir l'estimation plus prudente de 10 % pour
les cinq années de projection. Comme FEDA n'indexe pas ses produits financiers, la
ligne TAUX D’INDEXATION DES PRODUITS a été laissée vierge.
Les membres du personnel ont ensuite complété la section ÉTATS FINANCIERS HIS-
TORIQUES pour les exercices comptables 1996 et 1997, en utilisant leur états financiers
et en faisant quelques ajustements pour les adapter au modèle. Ils ont laissé la colonne
des services non financiers vide, puisque FEDA n'offre que des services de crédit et
d'épargne. En saisissant les données, ils ont constaté que le modèle calculait automa-
tiquement les valeurs de certaines cellules (comme SUBVENTIONS EN FONDS PROPRES,
PÉRIODE EN COURS dans la colonne EC97) sur la base des informations saisies ailleurs.
Il est à noter que ces cellules ne sont ni bleues ni grises, et qu'il s'agit de formules qui
calculent la valeur exacte, une fois que toutes les données sur les états financiers ont
été saisies.
Compte de résultat EC97 EC96

Produit des services financiers 166 320 136 200
Produit des placements 3 000 9 000
Intérêts et commissions sur emprunts 22 200 21 000
Dotation aux provisions pour créances douteuses 20 000 18 000
Charges d'exploitation directes (programme) 80 100 72 600
Charges d'exploitation indirectes (administratives) 48 600 43 500
Subventions d'exploitation 42 600 5 700
Bilan
Actifs
Disponibilités 51 400 56 380
Encours brut de crédits 504 000 420 000
Provisions pour créances douteuses (20 000) (16 000)
Placements à court terme 11 000 52 000
Autres actifs circulants 400 9 400
Matériel et équipement (brut) 24 000 24 000
Amortissements cumulés (8 000) (4 000)
(Suite du tableau page suivante)


Compléter la page CONFIG. MODÈLE pour FEDA (suite)
Dettes
Dettes à court terme 108 000 20 000
Dettes à long terme 182 000 290 000
Fonds propres
Subventions en fonds propres cumulées,
périodes précédentes 297 400 291 700
Subventions en fonds propres, période en cours 42 600 5 700
Report à nouveau, périodes précédentes (65 620) (55 720)
Résultat net, période en cours (1 580) (9 900)
Informations sur le portefeuille

Nombre d'emprunteurs actifs (fin de période) 3 600
Nombre de jours (de retard) pour le calcul
des prêts à risque 30
Remboursements en retard > 30 jours (fin de période) 14 000
Capital restant dû sur prêts en retard > 30 jours
(fin de période) 30 240
Montant des abandons de créances pour la période 16 000
Montant moyen du prêt initial 300
Dans la section ANALYSE DES RATIOS FINANCIERS, le personnel de FEDA a indiqué

la pratique, utilisée couramment par la direction, de CALCUL DES RATIOS FONDÉ SUR
LE TOTAL DES ACTIFS. Puis il a saisi les données suivantes pour l'exercice 1997 :
Taux d'inflation (pourcentage) 10

Taux d'emprunt du marché 14
Subventions en nature 3 000
Nombre moyen d'agents de crédit pendant la période 12
Effectif total moyen pendant la période 18
droit indiquent la source de financement correspondante pour chaque ligne du bilan

(voir chapitre 7 pour explication).
Dans la plupart des cas, les données provenant du bilan devront être rema-
niées pour s'adapter à la structure du modèle. Ce faisant, l'utilisateur doit faire
attention à bien inclure les données de tous les postes du bilan. Les procédures
de vérification dans la section VALIDATION DES DONNÉES de la page CONFIG.
MODÈLE donnent des indications et s'assurent que les montants sont correcte-
ment totalisés.
INFORMATION SUR LE PORTEFEUILLE

L'information sur le portefeuille requise est utilisée pour produire des ratios fi-
nanciers.
INFORMATION UTILISÉE DANS LE CALCUL DES RATIOS

Les autres données nécessaires au calcul des ratios historiques sont saisies ici.
ANALYSE DES RATIOS FINANCIERS

La dernière section de la page CONFIG. MODÈLE présente une série de ratios fi-
nanciers fondés sur les données saisies auparavant (voir chapitre 8 pour une ex-
plication de ces ratios). Les ratios sont calculés pour l'exercice en cours, mais beau-
coup d'entre eux ne peuvent être calculés que si les données de l'exercice précédent
ont également été saisies. Les ratios sont très utiles pour la réalisation de l'évalua-
tion institutionnelle au cours du processus de planification stratégique (voir pa-
ragraphe 2.4). Ils fournissent également une base à l'analyse de tendance lorsqu'on
les compare aux informations produites par les projections.
Notes
1. Étant donné la diversité des équipements informatiques et des versions d'Excel, ces
couleurs peuvent différer d'un système à l'autre. Néanmoins, les cellules de données essentielles
doivent toujours apparaître plus foncées que les cellules de données optionnelles.
2. Lorsque l'on ajoute des pages agences au modèle, la page AGENCE 1 est copiée dans
son intégralité, avec toutes les informations déjà saisies sur cette page.
3. La capitalisation mensuelle signifie qu'un taux d'inflation annuel de 12 % n'est pas
équivalent à un taux mensuel de 1 % mais de 0,94 %. La formule de conversion d'un taux
annuel en taux mensuel est : (1 + taux d'inflation annuel)(1/12) - 1.
CHAPITRE 4
Définition des produits et des services
Le nombre et la conception des produits et services d'une institution de microfi-

nance doivent être fonction des résultats de l'analyse de la clientèle et des marchés,
réalisée au cours de la planification stratégique. L'offre de produits et de services
d'une institution doit trouver le juste équilibre entre l'attente précise de la clientèle
visée et l'objectif de pérennité de l'institution. En répondant à la demande de la
clientèle, l'institution de microfinance peut espérer attirer et fidéliser un nombre
suffisant de clients. Et c'est seulement en offrant des produits efficaces, et qui mi-
nimisent le risque financier, que l'institution peut espérer atteindre et maintenir
QFP 6
la pérennité financière.
Comment faire si
l’institution propose des
services financiers autres
4.1 Identification des produits financiers de l'institution dans Microfin que le crédit et l’épargne,
tels que l’assurance ?
Pratiquement toutes les institutions de microfinance fournissent des services de Microfin ne permet la modéli-
crédit, mais certaines ne sont pas légalement autorisées à offrir directement des ser- sation détaillée que des produits
vices d'épargne. Ce guide pratique et le modèle Microfin fournissent des outils pour de prêt et d'épargne. Les autres
services financiers doivent être
concevoir à la fois des produits de prêt et d'épargne. Le traitement de services so- considérés comme des do-
ciaux, ou de développement d'activités, qu'une institution de microfinance peut maines d'activité indépendants
offrir en plus de ses services financiers, dépasse en revanche le cadre de ce guide (voir le paragraphe 3.4.4 pour
une explication sur la façon de
pratique et du modèle. Lors de l'établissement du plan de développement et des
distinguer ces services).
projections financières, l'institution doit évaluer ses services financiers indépen- Si l'institution de microfi-
damment de tout autre service proposé (voir paragraphe 3.4.4). nance possède un petit fonds
Il existe différents produits financiers, correspondant à différentes finalités et d'assurance pour garantir les
crédits, ceci peut être modélisé
à différents clients. Par exemple, les crédits de trésorerie et les crédits d'investis- par approximation sans perte
sements en immobilisations sont souvent deux produits différents. Un produit fi- de précision significative (voir le
nancier est défini par un certain nombre de caractéristiques. Pour les produits de paragraphe 4.3.4 pour plus de
prêt, ces caractéristiques sont : montant minimum et maximum des crédits, durée détails).
minimale et maximale, conditions préalables d'épargne obligatoire, taux d'intérêt
et méthode de calcul des intérêts, et méthodologie de crédit. Les produits d'é-
pargne sont définis par des critères tels que les conditions de solde minimum, la
durée de dépôt, le niveau de liquidité obligatoire, le taux d'intérêt et la méthode
de calcul des intérêts.
Le modèle permet la définition de quatre produits de prêt indépendants, cha-
cun pouvant être associé à un produit d'épargne obligatoire, et de quatre produits
d'épargne libre indépendants. L'ensemble des caractéristiques peuvent être défi-
nies indépendamment pour chaque produit. Par exemple, un taux d'intérêt dégressif
peut être appliqué sur un type de prêt et un taux uniforme sur un autre type.
Microfin peut modéliser indépendamment l'activité de chaque agence, mais la
définition d'un produit financier s'applique à toutes les agences. Ainsi, si le pro-
51
FIGURE 4.1
Identification des produits financiers
QFP 7
L’institution a l’intention
de modifier un produit
de prêt. Faut-il introduire
cette modification dans le
modèle sous la forme
d’un nouveau produit ?
Dans la plupart des cas, il est

préférable de saisir les nouveaux
paramètres du produit dans les
cellules grises de la section de dé-
finition du produit en question,
plutôt que de supprimer l'ancien
produit et d'en introduire un
nouveau (voir exemple de la fi- duit d'épargne 1 rapporte un taux d'intérêt de 12 %, le modèle prendra en compte
gure 4.4). Il existe deux raisons le fait que toutes les agences rémunèrent le produit 1 à un taux de 12 %. Si cer-
principales à cette approche : taines caractéristiques d'un même produit diffèrent beaucoup d'une agence à
d'abord, introduire un produit l'autre, il peut s'avérer nécessaire de redéfinir le produit en le décomposant en
dont on a revu la conception en
tant que nouveau produit fait plusieurs produits différents.
que l'on utilise deux produits de Le modèle n'exige pas que tous les produits soient distribués dans toutes les
prêt sur les quatre disponibles agences. Par exemple, le produit de prêt 1 peut être proposé seulement dans les
dans le modèle. Deuxièmement,
agences urbaines, et le produit de prêt 2 uniquement dans les agences rurales.
pour les nouveaux produits de
prêt, le modèle considère tous Microfin demande aux utilisateurs d'identifier les produits financiers de l'ins-
les clients saisis comme de nou- titution en haut de la page PRODUITS (figure 4.1). La première étape consiste à uti-
veaux clients recevant des prêts liser la liste déroulante de la première colonne de gauche pour indiquer le NOMBRE
de premier cycle. Ce qui signi-
DE PRODUITS DE PRÊT UTILISÉS. En faisant cela, l'utilisateur active une macro qui
fie que tous les clients passant de
l'ancien produit au nouveau se-
ront traités de la même manière,
alors que les clients plus anciens ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N° 2
reçoivent normalement des prêts Identification des produits financiers de FEDA
plus importants associés à des
cycles de prêts supérieurs. À la fin de l'année 1997, FEDA n'offrait qu'un seul produit de prêt, à savoir des prêts
Pour davantage d'informa- à des groupes de caution solidaire, et aucun produit d'épargne libre. Tous les em-
tions sur ce point, voir le para- prunteurs devaient préalablement faire un dépôt d'épargne obligatoire, que Microfin
graphe 4.3.1. traite comme une partie du prêt.
La stratégie de FEDA prévoit de revoir la conception de son produit de prêt pour
mieux répondre aux attentes de sa clientèle. Le personnel a conclu, après étude de
Microfin, que cette modification du produit pourrait être traitée par le modèle en pre-
nant en compte l'activité de crédit de FEDA comme un produit de prêt unique, dont
les paramètres sont destinés à être modifiés en janvier 1998. Comme FEDA n'a pas
l'intention d'introduire de nouveaux produits de prêt dans les cinq prochaines années,
UN PRODUIT DE PRÊT a été sélectionné sur la page PRODUITS, sous le nom de « groupes
solidaires ».
FEDA a l'intention d'acquérir le statut d'institution financière non bancaire au cours
de l'année 4, ce qui lui permettrait de collecter les dépôts d'épargne. Sa direction en-
visage de proposer deux produits d'épargne : un compte d'épargne libre, sous le nom
d'« épargne sur livret », et une série de dépôts à terme modélisés comme produit unique
sous le nom de « dépôts à terme ».
DÉFINITION DES PRODUITS ET DES SERVICES 53
masque la majorité des zones relatives aux produits non utilisés sur les pages
PROGRAMME/AGENCE et ADMIN/SIÈGE. Pour les institutions qui possèdent peu de
produits, cela permet de simplifier et d'alléger le modèle et les impressions. Le QFP 8
nombre de produits peut être augmenté à tout moment, en sélectionnant simple- Comment procéder si
ment un nombre plus élevé dans la liste. Si le nombre de produits est diminué, toutes l'institution possède plus
les données saisies concernant le(s) dernier(s) produit(s) sont effacées du modèle. de quatre produits de
prêt ou plus de quatre
Par exemple, si le nombre de produits est réduit de trois à deux, toutes les infor- produits d'épargne ?
mations relatives au produit 3 seront effacées. Tout produit de prêt comportant des
prêts en cours au premier mois des projections doit être indiqué dans le modèle, Proposer un choix trop large de
même s'il est destiné à être éliminé au début de l'année. Ceci est nécessaire pour produits financiers n'est généra-
lement pas conseillé, parce que
projeter les remboursements de tous les prêts en cours. les avantages perçus par la clien-
L'étape suivante consiste à saisir le NOM des produits de prêt dans les cellules tèle compensent rarement la
bleues. Ces noms seront utilisés dans l'ensemble du modèle pour identifier les in- complexité de gestion induite.
Si l'institution offre malgré tout
formations relatives à chaque produit de prêt. Pour des raisons de limitation d'es- plus de quatre produits de prêt
pace dans d'autres parties du modèle, les noms ne doivent pas excéder 25 caractères. ou plus de quatre produits d'é-
On suivra les mêmes étapes pour indiquer le NOMBRE DE PRODUITS D’ÉPARGNE pargne, il faut chercher un moyen
UTILISÉS et le NOM de ces produits. L'épargne obligatoire (épargne préalable à l'ob- de regrouper certains produits
sous une même catégorie.
tention d'un prêt) est considérée comme une partie du produit de prêt. Les pro- Étudier la façon (décrite dans
duits d'épargne dont il est question ici sont les produits d'épargne libre. ce chapitre) dont Microfin défi-
nit et traite les produits finan-
ciers peut vous aider à combiner
différents produits, avec une
4.2 Concevoir des produits de prêt performants perte de précision minimale. Par
exemple, si les caractéristiques de
La conception de produits de prêt performants ne se limite pas à définir des pa- deux produits sont identiques,
excepté pour le taux d'intérêt,
ramètres financiers de base, tels que le montant des crédits et les taux d'intérêt. vous pouvez modéliser les deux
Des produits de prêt performants servent deux objectifs : produits ensemble en appliquant
une moyenne pondérée des taux
● ils offrent un service demandé et de qualité à un nombre important et crois- d'intérêt (cette solution est no-
sant de clients ; tamment conseillée pour les dé-
● ils permettent d'atteindre et de maintenir la rentabilité de l'institution. pôts à terme, qui sont souvent
rémunérés à un taux qui varie en
Ce double objectif peut être atteint grâce à une conception de produit soi- fonction de la durée de dépôt).
gneuse, prenant en compte quatre éléments clés. Vous devez toujours réaliser
en priorité des projections pré-
D'abord, les produits de prêt doivent être le plus attractif et le moins coûteux cises pour les produits repré-
possible pour les clients, en répondant aux critères suivants : sentant la part la plus impor-
tante des ressources de l'ins-
● le montant et la durée doivent être adaptés à l'échelle et au type d'activité de titution. Si trois produits comp-
l'entreprise du client ; tent pour 90 % de l'activité de
● les montants de remboursement doivent être raisonnables ; cette dernière et quatre autres
seulement pour 10 %, les quatre
● les décaissements doivent être faits rapidement ;
plus petits peuvent probable-
● les coûts de transaction des clients doivent être minimisés1. ment être combinés sans perte
importante de précision.
Deuxièmement, les produits doivent garantir un taux élevé de remboursement
à l'échéance, ce qui assure un faible taux de défaillance, préservant le portefeuille
et réduisant au minimum les charges de provisionnement pour créances douteuses.
Un taux élevé de remboursement à l'échéance permet également à une institution
de microfinance d'octroyer de nouveaux crédits, et de pouvoir compter sur un

flux continu de produits. Un taux élevé de remboursement dépend fortement de
la conception des produits financiers et des procédures de décaissement et de suivi.
Troisièmement, les produits de prêt doivent permettre de garantir un taux
élevé de fidélisation de la clientèle, qui est essentiel si l'institution veut atteindre
un niveau d'activité assurant à la fois une portée accrue et une solide pérennité fi-
nancière. Les crédits renouvelés induisent moins de coûts et plus de bénéfices pour
l'institution : ils présentent un risque de crédit plus faible, sont moins coûteux à
examiner et à traiter, et sont en moyenne d'un montant plus important. Une
Établir la situation bonne fidélisation de la clientèle aide également à maintenir la demande élevée,
de produits de prêt et étant donné que des clients satisfaits constituent la meilleure publicité possible
d’épargne avant de
commencer pour l'institution.
Enfin, le prix des produits de prêt doit être fixé de sorte qu'il permette de cou-
● Quels sont les produits vrir intégralement les coûts. La structure de prix doit prendre en compte les élé-
que l'institution offre
couramment ? ments suivants2 :
● Quels sont les produits
qu'elle envisage d'in-
● coûts d'exploitation ;
troduire dans les cinq ● dotation aux provisions pour créances douteuses ;
années à venir ? ● coût des ressources sur le marché ;
● Les produits ont-ils des ● effet de l'inflation ;
caractéristiques simi-
laires (par exemple le ● constitution de réserves suffisantes pour financer la croissance.
taux d'intérêt et le mon-
tant des prêts) ?
La conception de produits de prêt performants nécessite une bonne connais-
● Si l'institution a plus de sance de certaines questions relatives à la clientèle, aux marchés, aux conditions
quatre produits de prêt économiques et à des éléments institutionnels internes3. Les produits de prêt doi-
ou plus de quatre pro- vent être soigneusement conçus, testés puis améliorés afin de maintenir constantes
duits d'épargne, lesquels
peuvent être combinés leurs performances et leur rentabilité. L'institution doit régulièrement contrôler
sans perte importante qu'ils continuent de répondre à ses propres besoins et à l'évolution de la demande
de précision ? de sa clientèle, en particulier de ses clients bénéficiant de renouvellements de prêt.
Au fur et à mesure de l'évolution de la nature de la clientèle, il peut s'avérer né-
cessaire de revoir la conception des produits ou d'en introduire de nouveaux, en
suivant toujours le même processus minutieux.
4.2.1 Choisir une méthodologie de crédit

Le choix d'une méthodologie de crédit, adaptée à la catégorie de clientèle visée,
fait partie des décisions capitales que doit prendre une institution de microfi-
nance. Il existe trois approches générales possibles pour ces institutions4 :
● le crédit individuel ;
● le crédit à des groupes de caution solidaire ;
● le système de caisses de crédit villageoises.
Le choix de la méthodologie se fonde généralement sur les caractéristiques de la
clientèle (comme la cohésion sociale, la mobilité géographique, les expériences précé-
dentes de crédit, les garanties existantes et la situation urbaine ou rurale), sur des élé-
ments institutionnels (niveau de qualification du personnel, prestation d'autres ser-

vices, engagement dans le développement communautaire), et sur les caractéristiques
des crédits (montant et conditions des crédits, niveau requis d'analyse de crédit).
Les différentes méthodologies correspondent à des techniques différentes en ma-
tière de marketing, d'évaluation, de décaissement et de suivi des crédits. La mé-
thodologie choisie doit par conséquent être adaptée aux capacités de l'institution.
Elle doit également être compatible avec l'objectif de forte expansion de l'insti-
tution (sur ce point, voir chapitre 5).
Il n'est pas nécessaire d'indiquer la méthodologie de crédit dans le modèle QFP 9
Microfin. Tous les calculs sont effectués sur une base individuelle, quelle que soit Comment procéder
la méthodologie choisie. Par exemple, si une institution fonctionnant selon le si les montants et durées
système de caisses de crédit villageoises s'adresse à des groupes de vingt femmes, des prêts ne sont pas
structurés par cycles ?
le montant moyen de prêt indiqué dans la définition du produit doit être la va-
leur moyenne par femme, et non par groupe. De même, pour la projection du Pour certains produits de prêt,
volume de l'activité de crédit, c'est le nombre d'emprunteurs finaux, et non le le montant et la durée sont dé-
nombre de groupes recevant des prêts, qu'il faut indiquer. terminés avant tout en fonction
des clients et de leurs activités.
Dans certains cas, les prêts d'un
même cycle peuvent fortement
4.2.2 Conception de produits de prêt sous la forme de cycles différer. La modélisation par cycle
de Microfin peut être annulée
de crédit successifs en saisissant le même montant
Dans la plupart des méthodologies de microcrédit, les produits de prêt sont struc- de prêt et la même durée pour
turés par séries de prêts progressives, ou par cycles, chaque cycle de prêt étant as- chaque cycle :
socié à des montants et conditions de prêt différents. En général, les premiers prêts
Montant Durée
sont petits et à court terme, alors que les prêts suivants sont d'un montant plus
élevé, avec une échéance à plus long terme, à mesure que les clients développent Premier prêt 500 6 mois
leur activité et accroissent leur solvabilité. Microfin traite séparément l'activité des Deuxième prêt 500 6 mois
Troisième prêt 500 6 mois
cinq premiers cycles de prêt, mais groupe l'activité des cycles suivants sur une ligne
unique. Si le montant des prêts continue à croître après le sixième prêt, des moyennes Le modèle continuera à trai-
pondérées doivent être utilisées pour indiquer la valeur de ce dernier cycle de prêt. ter le nombre de prêts par cycle,
mais la durée et le montant
moyens des prêts ne varieront
pas selon les cycles.
4.3 Définition de produits de prêt dans Microfin
Dans le modèle, un produit de prêt est défini en cinq étapes :

● Étape 1 : établir des montants moyens de prêt
● Étape 2 : définir les conditions de remboursement
● Étape 3 : identifier l'épargne obligatoire
● Étape 4 : établir la structure de prix
● Étape 5 : analyser le produit de prêt
Sur la page PRODUITS, immédiatement sous la section NOMBRE DE PRODUITS,
se trouve la section DÉFINITION RÉSUMÉE DU PRODUIT, qui donne un aperçu utile
des définitions de chaque produit (figure 4.2). Une fois les données saisies, ce ré-
sumé d'information aide à détecter les erreurs de saisie et permet la comparaison
FIGURE 4.2
Résumé des définitions de produits
QFP 10
Comment procéder si je
ne connais pas le montant
moyen des prêts par cycle ?
Le montant moyen des prêts par

cycle est une information im-
portante, non seulement pour
les projections du portefeuille de des produits financiers offerts par l'institution. Les valeurs de départ (mois 1) et
crédits, mais aussi pour com- de fin (mois 60) des paramètres énumérés ici peuvent aider à déceler des infor-
prendre comment un produit de mations inexactes dans les cellules grises de données optionnelles, qui sont nor-
prêt est conçu et comment il est
distribué. Cette information peut malement masquées sur le côté droit de l'écran.
être obtenue à partir des dossiers
de prêt, pour un échantillon de
clients sur une période donnée 4.3.1 Étape 1 : établir des montants moyens de prêt
(par exemple tous les prêts dé-
caissés au cours des deux derniers La première étape dans la définition d'un produit de prêt consiste à indiquer le mon-
mois). Groupez les prêts par cycle tant moyen du prêt. Microfin prend en compte un montant moyen de prêt diffé-
(premiers prêts, deuxièmes prêts, rent pour chacun des six cycles de prêt. En outre, les montants de prêt peuvent être
etc.) et calculez la moyenne pour
chaque groupe.
ajustés pour chacune des 36 périodes de projections (24 périodes mensuelles pour
les années 1 et 2, et 12 périodes trimestrielles pour les années 3, 4 et 5).
Dans la section MONTANTS MOYENS PAR CYCLE se trouvent six lignes de saisie,
une pour chaque cycle de prêt. Les cellules bleues dans la colonne SOLDE INITIAL
doivent être complétées par les montants moyens de prêt les plus récents par cycle.
Ces chiffres seront reportés dans la section suivante (DONNÉES UTILISÉES POUR LES
CALCULS) jusqu'à ce qu'une modification soit introduite dans les cellules grises.
Dans la figure 4.3 par exemple, le nombre 700 saisi pour le sixième cycle au mois 3
est reporté au mois 4 et à tous les mois suivants5.
Pour la plupart des produits de prêt, le montant moyen des prêts augmente
dans le temps du fait de l'inflation. Pour simplifier le calcul de cette augmentation,
le modèle comprend une liste d'options pour établir un LIEN ENTRE PRÊTS ET IN-
FLATION. Il existe trois options :
● n'indexe pas automatiquement le montant moyen des prêts à l'inflation ;

● indexe le montant moyen des prêts à l'inflation chaque mois ;
● indexe le montant moyen des prêts à l'inflation au début de chaque année.
Si l'on choisit la première option, les changements devront être introduits ma-
nuellement dans les cellules grises. La figure 4.4 montre les montants de prêt indexés
FIGURE 4.3
Définition du montant moyen des prêts par cycle, hors inflation
Note : Cette figure ne fait pas apparaître les données de l’étude de cas.
mensuellement sur un taux d'inflation annuel de 10 %. Le taux d'inflation est saisi

sur la page CONFIG. MODÈLE (voir paragraphe 3.4.3). Les montants sont majorés
chaque mois par rapport au mois précédent, excepté lorsqu'un nouveau montant
de prêt est saisi dans les cellules grises, comme le nombre 500 saisi pour le mois 1.
Si la saisie du montant moyen des prêts est effectuée correctement, elle permet
de modéliser la progression de la taille des prêts octroyés à un client. Prenons
l'exemple d'un nouveau client qui reçoit un prêt de premier cycle se montant à
100 freeons pour le mois 1. Si la durée du prêt est de trois mois, il sera complè-
tement remboursé au mois 4, et le client pourra recevoir un prêt de second cycle
de 205 freeons. Le montant du second prêt résulte de l'augmentation d'un cycle
à l'autre prévue par le programme (100) et des effets de l'inflation (5). Le modèle
fait l'hypothèse que le prêt est entièrement décaissé au cours du premier mois ; les
décaissements multiples dépassent le cadre de ses capacités.
Il faut ajouter les montants moyens des prêts dans les cellules grises dans deux
cas uniquement. Premièrement, lorsqu'un produit de prêt a été modifié, par
exemple si le processus de planification a amené la direction à conclure que le
montant et la durée des prêts doivent être modifiés pour mieux répondre aux be-
soins des clients, ou pour améliorer les performances de remboursement et ré-
duire les risques. Les nouveaux montants moyens des prêts doivent être saisis dans
le mois auquel ils sont censés prendre effet (voir les cinquième et sixième cycles
de la figure 4.4).
Deuxièmement, lorsqu'un pourcentage croissant de la clientèle atteint le sixième
cycle et les suivants. Étant donné que le montant des prêts dans cette catégorie est
une moyenne prenant en compte de multiples cycles, il est susceptible d'aug-
menter plus rapidement que le taux d'inflation. Si cette imprécision n'est pas cor-
rigée manuellement, elle risque d'aboutir à une sous-estimation de l'encours de cré-
dits et du produit financier.
FIGURE 4.4
Définition du montant moyen des prêts par cycle, compte tenu de l’inflation
QFP 11
Pourquoi les cellules
bleues apparaissent-elles
tantôt dans la colonne de
solde initial et tantôt dans
la colonne du mois 1 ?
Lorsque Microfin a besoin d'une
donnée de la période comptable
précédente pour effectuer des cal-
culs, les cellules de saisie bleues
correspondant à cette donnée ap-
paraissent dans la colonne SOLDE
INITIAL. C'est le cas, par exemple,
4.3.2 Étape 2 : définir les conditions de remboursement
pour le taux d'intérêt appliqué Pour définir les conditions de remboursement, il faut prendre en compte trois fac-
sur le portefeuille de crédits ini- teurs intervenant dans la projection des remboursements du principal des prêts : fré-
tial, car, même si le taux d'intérêt quence de remboursement, durée effective du prêt et période de grâce (figure 4.5).
du mois 1 est différent, le taux
précédent devra être appliqué sur
les crédits en cours. SPÉCIFIER LA FRÉQUENCE DES REMBOURSEMENTS
Dans d'autres cas, les données Concernant la FRÉQUENCE DES REMBOURSEMENTS, le modèle propose les options
historiques ne seront pas néces- suivantes :
saires pour effectuer les calculs.
Par exemple, les salaires versés aux ● remboursement quotidien, hebdomadaire ou bimensuel ;
employés au cours de l'année
● remboursement mensuel ;
précédente ne servent pas dans
les calculs ; les nouveaux salaires ● remboursement unique à l'échéance.
de l'exercice doivent donc être
saisis dans la colonne du MOIS 1. Bien que cela ne semble pas évident, les remboursements quotidiens, hebdo-
Il n'apparaît pas toujours madaires et bimensuels peuvent être regroupés, car dans les trois cas, plus d'un
clairement pourquoi les cellules remboursement arrive à échéance dans le mois, qui est la fréquence de projection
bleues sont placées dans une co-
de Microfin. Dans le cas de ces prêts, certains remboursements arrivent à échéance
lonne plutôt que dans une autre.
Les utilisateurs doivent donc être au cours du mois où les prêts ont été décaissés, de sorte que Microfin projette cer-
attentifs à saisir l'information à tains remboursements dans le mois de décaissement.
l'endroit correct.
ÉTABLIR LA DURÉE EFFECTIVE DU PRÊT
Par souci d'exactitude, le modèle calcule les remboursements en fonction de la
date à laquelle on suppose qu'ils seront effectués, plutôt qu'en fonction du ca-
lendrier établi initialement. Le calendrier de remboursement est établi au mo-
ment du décaissement ; il définit la durée contractuelle du prêt. Cependant, les
clients peuvent effectuer leur remboursement en avance ou en retard sur ce ca-
lendrier. Le nombre moyen de mois nécessaires aux clients pour rembourser leur

Établir les montants et conditions de remboursement des crédits de FEDA
À la fin de l'année 1997, FEDA ne proposait qu'un seul produit de prêt, des prêts de
groupe. La clientèle était répartie en groupes de cinq personnes, et après avoir rempli
des conditions d'épargne préalable, chaque client recevait un prêt du même montant
et avec la même échéance. Chaque membre du groupe cosignait pour les autres
membres. Tous les prêts était soumis à un remboursement mensuel. La progression des
prêts était très stricte (tableau encadré 3.1). FEDA n'autorisait aucune période de
grâce pour les remboursements.
TABLEAU ENCADRÉ 3.1
Ancien produit de prêt de FEDA
Cycle de prêt Montant moyen Durée moyenne Durée moyenne
(en freeons) contractuelle effective
(en mois) (en mois)
Premier 100 12 13
Deuxième 200 12 13
Troisième 300 12 13
Quatrième 400 12 13
Au-delà 400 12 13
L'analyse stratégique de FEDA a conduit à montrer que le taux de fidélisation de la

clientèle était trop bas (chutant de 70 % à 50 % après le quatrième prêt) et que les clients
se plaignaient du trop faible montant des prêts, en particulier du plafond de 400 freeons
et de l'échéance invariable de 12 mois. Elle n'a pas mis en évidence de plaintes impor-
tantes quant à la méthodologie de crédit aux groupes de caution solidaire.
Sur la base de ces informations, la direction a décidé de revoir la conception du
produit de prêt en janvier 1998 (tableau encadré 3.2). Après les trois premiers cycles,
les montants et durées des prêts ne seraient plus fixes, mais déterminés par l'histo-
rique de crédit et les besoins du client (c'est pourquoi les nombres saisis dans le modèle
pour les projections étaient des moyennes). Les prêts pourraient augmenter en fonc-
tion de ces critères, avec un nouveau plafond de 1 000 freeons par emprunteur. La
direction a estimé que des montants supérieurs ne pourraient pas être garantis par le
système de caution solidaire. Le montant moyen des prêts devrait augmenter pro-
gressivement dans le sixième cycle et les cycles suivants, de 550 freeons en janvier 1998
à 650 en janvier 1999, puis à 750 en janvier 2000. Le montant moyen est supposé aug-
menter par ailleurs annuellement en fonction du taux d'inflation. Une durée initiale
plus courte devrait permettre aux clients de progresser plus rapidement vers des prêts
plus élevés. L'augmentation du plafond à 1 000 freeons devrait satisfaire les clients se
plaignant que les prêts trop faibles entravaient la croissance de leur activité.
Nouveau produit de prêt de FEDA
Cycle de prêt Montant moyen Durée moyenne effective
(en freeons) (en mois)
Premier 100 6
Deuxième 200 6
Troisième 300 6
Quatrième 400 9
Cinquième 500 9
Sixième et suivants 550-750 12
FIGURE 4.5
Définition des conditions de remboursement
QFP 12
Comment procéder avec
des produits dont le
remboursement est
trimestriel ou variable ?
Microfin ne peut pas calculer

des remboursements trimes-
triels. Pour traiter de manière
approximative un produit de
prêt avec des remboursements
trimestriels, sélectionnez l'op-
tion remboursements mensuels.
Le modèle sous-estimera un peu
le portefeuille parce que les pro-
jections prendront en compte
un remboursement plus rapide
que dans la réalité. En sous-es-
timant le portefeuille, le modèle
sous-estimera par conséquent
aussi le produit des intérêts. prêt est considéré comme la DURÉE EFFECTIVE DU PRÊT, et c'est ce nombre qui est
Pour les produits dont la fré-
quence de remboursement est utilisé pour générer le flux des remboursements.
variable, par exemple à la fois Prenons l'exemple d'un prêt d'un montant de 100 unités, avec une durée
hebdomadaire et mensuelle, l'op- contractuelle de quatre mois et des remboursements mensuels à hauteur de 25
tion mensuelle doit également unités. Si l'on s'attend à ce que les clients remboursent le prêt en cinq mois en
être sélectionnée. Seules les esti-
mations de flux de trésorerie se- moyenne plutôt qu'en quatre, les projections doivent se fonder sur cinq mensua-
ront légèrement faussées. lités de 20 plutôt que sur quatre mensualités de 25. Il est important d'être bien
conscient des conséquences des retards de remboursement sur les projections du
portefeuille de crédits. Ne pas les prendre en compte peut mener à une surestimation
QFP 13 des décaissements de prêts projetés et du produit des commissions ainsi qu'à une
Comment procéder si je réduction du nombre de dossiers traités par les agents de crédit6.
ne connais pas la durée Étant donné que les projections sont faites par le modèle sur une base men-
effective des prêts ? suelle, il n'est pas possible de modéliser la durée des prêts en fonction de fractions
La durée effective des prêts peut de mois. La durée effective du prêt doit figurer en mois, arrondi au mois le plus
être calculée en analysant un proche. Par exemple, si la durée est de 20 semaines, il faut indiquer 5 mois (20
échantillon de dossiers de prêts. semaines divisées par 4,3 semaines par mois égalent 4,7 mois, arrondis à 5). La durée
Pour chaque prêt, déterminez le se mesure depuis la date du décaissement initial jusqu'à la date du dernier rem-
temps écoulé depuis le décaisse-
ment initial jusqu'au dernier boursement. Ainsi, pour un prêt comptant une période de grâce de trois mois et
remboursement. Les prêts rem- six mensualités, il faut indiquer une durée de neuf mois.
boursés en avance auront une En outre, du fait que Microfin passe de calculs mensuels à des calculs trimes-
durée effective plus courte que
triels à partir de l'année 3, il ne peut pas modéliser avec précision les prêts dont la
la durée contractuelle.
durée est inférieure à trois mois pour les années 3 à 5. Les prêts de moins de trois
mois apparaîtraient totalement remboursés à la période même où ils ont été dé-
caissés, et avant même la fin de cette période les clients pourraient recevoir un autre
prêt, situation impossible à modéliser. C'est pourquoi, à partir de l'année 3, le modèle

augmente systématiquement à trois mois tout prêt dont la durée est inférieure à cette
période. Généralement, cela n'induira qu'une perte de précision mineure.
SPÉCIFIER LA PÉRIODE DE GRÂCE

Le dernier facteur influant sur le calcul des remboursements de prêts est la PÉ-
RIODE DE GRÂCE. Si les emprunteurs se voient accorder une période de grâce ini-
tiale avant le début du remboursement du principal, cela affecte le calendrier et le
montant des remboursements7. Étant donné que les périodes de grâce sont relati- QFP 14
vement peu courantes en microfinance, le modèle ne permet que la définition Comment procéder si
d'une période de grâce optionnelle pour tous les prêts d'un même produit, et non l'institution impose un
la définition de périodes de grâce variant en fonction du cycle de prêt. La période montant fixe d'épargne
obligatoire préalable, au
de grâce indiquée doit être plus courte que la durée du prêt, quel que soit le cycle lieu d'un taux ?
de prêt. Si elle excède la durée, un message d'erreur apparaît sur la ligne VALIDA-
TION DES DONNÉES ENTRÉES (ligne 8). Microfin ne peut pas prendre en
compte de montant fixe d'é-
pargne obligatoire, comme 10
par prêt, ou 2 par mois quelle
4.3.3 Étape 3 : identifier l'épargne obligatoire que soit la taille du prêt. Il faut
De nombreuses institutions de microfinance font de l'épargne une condition préa- par conséquent calculer le pour-
lable à l'octroi d'un prêt. Désignée sous le nom d'épargne obligatoire dans ce guide, centage effectif correspondant et
indiquer ce pourcentage dans le
elle est également appelée épargne forcée ou épargne de garantie (du fait que l'un modèle. Par exemple, si tous les
de ses principaux buts est de servir de garantie pour le prêt). Comme l'épargne clients doivent épargner 10
obligatoire est directement associée au prêt, et est une condition de l'octroi de ce unités avant de recevoir un prêt,
et que le montant moyen des
prêt, elle est considérée comme partie intégrante du produit de prêt plutôt que prêts (de tous les prêts, pas uni-
comme produit d'épargne indépendant. quement ceux du premier cycle)
est de 200, alors on peut considé-
DISTINCTION ENTRE ÉPARGNE OBLIGATOIRE ET ÉPARGNE LIBRE rer que le taux d'épargne préa-
lable, à indiquer dans le modèle,
L'impact économique de l'épargne obligatoire est assez différent de celui de l'épargne équivaut à 5 %.
libre. Les produits d'épargne libre permettent de collecter les ressources inutilisées de
certains clients et d'en faire profiter d'autres, sous la forme de crédits d'investissement
servant à financer des activités productives. Par ce rôle d'intermédiaire financier,
l'institution de microfinance augmente les ressources productives de l'économie. En
revanche, l'épargne obligatoire comprend des fonds qui ne sont pas nécessairement
inutilisés, puisque l'emprunteur-épargnant peut vouloir emprunter des fonds sup-
plémentaires pour financer un investissement productif 8. Dans ce cas, l'augmenta-
tion nette des ressources productives n'est égale qu'à la différence entre le montant
du prêt et celui de l'épargne obligatoire. En outre, l'épargne obligatoire augmente le
coût du prêt pour le client, puisqu'il doit payer des intérêts sur le montant total du
prêt, alors que ses ressources n'augmentent que du montant net perçu9.
L'épargne obligatoire peut être distinguée de l'épargne libre selon les critères
suivants :
● si l'institution impose aux clients d'épargner pour pouvoir emprunter, l'épargne
est obligatoire, même si cette condition d'épargne est remplie dans le cadre du
ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N° 4

Définition des conditions d’épargne obligatoire de FEDA
FEDA impose à ses clients d'épargner 10 % du montant du prêt demandé, avant son
décaissement. Cette épargne est déposée à la Freedonia National Bank (FNB). Les
clients ne se disent pas satisfaits du service offert par la FNB, mais FEDA n'est pas lé-
galement autorisée à collecter des dépôts d'épargne. Après sa conversion en institution
financière non bancaire, prévue au cours de la quatrième année de son plan straté-
gique, FEDA prévoit de supprimer la condition d'épargne préalable (au mois 37), et
de la remplacer par un produit d'épargne libre dénommé épargne sur livret.
QFP 15
Comment procéder
si l'institution prévoit
de modifier le taux processus de remboursement plutôt qu'avant l'octroi du prêt (c'est-à-dire si
d'épargne obligatoire ? les dépôts d'épargne sont effectués en même temps que les remboursements) ;
● si les clients épargnent davantage que ce qui est imposé, seul le montant imposé
Le modèle ne prévoit pas de doit être considéré comme épargne obligatoire. Le solde peut être considéré
moyen simple de modifier le
taux d'épargne obligatoire à comme épargne libre, même s'il peut légalement être utilisé pour garantir le prêt.
tout moment (sauf pour le sup-
primer totalement). Si l'épargne MODÉLISATION DE L'ÉPARGNE OBLIGATOIRE
obligatoire n'est pas déposée à
l'institution de microfinance,
Microfin peut calculer l'épargne obligatoire de différentes manières. L'épargne
cela ne pose pas de problème obligatoire PRÉALABLE, requise avant ou en même temps que le décaissement du
puisque l'épargne n'apparaît pas prêt, peut être calculée comme un pourcentage du montant du prêt sollicité (fi-
dans le bilan et ne constitue pas gure 4.6). Par exemple, si le client reçoit un prêt de 100 unités et que le taux d'é-
une source de financement des
crédits. En revanche, dans le cas pargne obligatoire est de 10 %, il doit faire un dépôt de 10 unités d'épargne au
contraire, et si le changement cours du mois de décaissement10. L'épargne obligatoire peut également être cal-
est important, une solution pos- culée comme un pourcentage du montant cumulé des prêts octroyés. Par exemple,
sible consiste à modéliser l'é- si un client a déjà reçu un prêt de 100 et s'apprête à bénéficier d'un prêt de 200,
pargne obligatoire en utilisant
l'un des quatre produits d'é- il doit avoir 30 unités (10 % du montant total s'élevant à 300) en dépôt pour se
pargne libre de Microfin. Ce- voir octroyer le prêt.
pendant, cette approche re- L'épargne obligatoire prend parfois la forme de dépôts PÉRIODIQUES, équiva-
quiert l'introduction de calculs
supplémentaires d'estimations
lents à un pourcentage du remboursement mensuel du principal (fondé sur la
de l'épargne dans le modèle. durée effective du prêt). Par exemple, si le taux d'épargne requis est de 10 %, et
que le client verse cinq mensualités de 20 unités en remboursement du principal,
il doit également déposer 2 unités par mois sur un compte d'épargne. Lorsque le
prêt sera totalement remboursé, le client aura 10 unités sur ce compte.
L'épargne préalable et l'épargne périodique peuvent être combinées dans un
même produit de prêt (par exemple en imposant un dépôt préalable de 5 % du
montant du prêt sollicité, plus 10 % du montant de chaque remboursement).
L'approche utilisée par Microfin pour calculer le montant total de l'épargne
obligatoire requiert que le taux d'épargne demeure inchangé de mois en mois. Le
modèle propose cependant une option de SUPPRESSION DE L’ÉPARGNE OBLIGA-
TOIRE dans la définition du produit de prêt. Microfin ferme tous les comptes d'é-
pargne obligatoire au mois indiqué sous cette option. S'il existe un produit d'é-
pargne libre, toute ou partie de l'épargne peut être transférée sur ce produit, mais
ceci doit être fait manuellement.
FIGURE 4.6
Définition des conditions d’épargne obligatoire
Microfin projette l'épargne obligatoire sans tenir compte du fait que l'institu- QFP 16
tion collecte les dépôts ou non. Ceci permet d'établir une valeur de référence du Comment procéder
volume d'épargne mobilisée, et de déterminer l'impact de l'épargne obligatoire si l'institution prévoit de
changer de méthode de
sur le coût supporté par le client. calcul des intérêts pendant
la période de projection ?
4.3.4 Étape 4 : établir la structure des prix Si, à un moment donné de la

période de projection, l'institu-
L'encours de crédits étant la principale source de bénéfice des institutions de micro- tion veut passer de la méthode
finance, la tarification des services de crédit est l'une des questions les plus cruciales du solde dégressif à celle du taux
à considérer par l'institution. Les prix doivent être revus régulièrement pour tenir uniforme (ou vice-versa), le nou-
veau taux d'intérêt devra être
compte des changements tels que la variation de l'inflation, du coût des ressources, saisi sous la forme d'un taux
du taux de défaillance ou de la structure des coûts supportés par l'institution. équivalent selon la méthode pré-
Dans le cas de jeunes institutions, les coûts d'exploitation dans les premières vue par la définition du produit.
années seront probablement supérieurs au montant des intérêts et commissions Autrement dit, si la définition
du produit prévoit l'application
perçus. Cependant, dès le départ, les prix doivent être déterminés selon une lo- d'un taux d'intérêt de 24 % sur
gique qui doit permettre à l'institution de couvrir tous ses coûts et de générer une le capital restant dû du crédit,
réserve de croissance, une fois atteint un certain niveau de développement. et que l'institution décide de le
Le prix d'un produit est déterminé en fonction de plusieurs facteurs : la mé- remplacer par un taux uniforme
de 20 %, le nouveau taux d'in-
thode utilisée pour le calcul des intérêts, le taux d'intérêt, les diverses commis- térêt à saisir dans les cellules
sions, et parfois le fait que la valeur des prêts soit indexée sur une valeur externe. grises optionnelles du mois
Les deux MÉTHODES DE TAUX D’INTÉRÊT les plus couramment utilisées par les concerné est 33,1 % (taux
d'intérêt effectif équivalent). Si,
institutions de microfinance peuvent être sélectionnées dans une liste déroulante à l'inverse, l'institution passe
(figure 4.7). Les intérêts peuvent être appliqués sur le capital restant dû ou sur le d'un taux uniforme de 20 % à
montant initial du prêt (méthode communément désignée sous le nom de taux un taux dégressif de 24 %, le
uniforme). Lorsque les intérêts portent sur le capital restant dû, le montant des nouveau taux d'intérêt à indi-
quer dans le mois correspondant
intérêts décroît à chaque remboursement. Ainsi, suivant cette méthode qui est la est 14,5 %, c'est-à-dire le taux
plus utilisée par les banques commerciales, le taux d'intérêt nominal et le taux uniforme générant l'équivalent
d'intérêt effectif sont identiques (en l'absence de commissions). Lorsque les intérêts d'un taux d'intérêt effectif de
sont un pourcentage fixe du montant initial du prêt, comme si le principal res- 24 %. La feuille COÛT CLIENT
peut être utilisée pour convertir
tant dû était toujours équivalent au montant total, le taux effectif est beaucoup les taux d'intérêt d'une méthode
plus élevé. Dans Microfin, la méthode de calcul des intérêts pour un produit de à l'autre (voir annexe 5).
FIGURE 4.7
Définition de la structure de prix pour les produits de prêt
prêt ne peut pas être modifiée au cours des cinq années de projections. En outre,
la même méthode doit être appliquée à l'encours initial et à tout nouveau prêt
octroyé pendant la période de projection.
Une fois la méthode de calcul des intérêts spécifiée, l'étape suivante consiste à
saisir le TAUX D’INTÉRÊT APPLIQUÉ. Les taux d'intérêt doivent toujours être saisis
dans le modèle sous la forme d'équivalents nominaux et annualisés. Par exemple,
si une institution de microfinance applique un taux mensuel de 4 %, l'équivalent
à saisir est 48 %. Si elle applique un taux de 4 % toutes les quatre semaines, l'é-
quivalent à saisir est 52 % (4 % fois 13 périodes de quatre semaines par an).
Le taux d'intérêt appliqué sur des prêts octroyés avant le mois 1 des projections
doit être indiqué comme TAUX D’INTÉRÊT SUR L’ENCOURS EXISTANT. Si le taux
d'intérêt est modifié par la suite, il doit être indiqué comme TAUX D’INTÉRÊT SUR
LES NOUVEAUX PRÊTS. Le nouveau taux d'intérêt sera appliqué à tous les nouveaux
prêts déboursés, mais l'ancien taux continuera d'être appliqué sur les prêts antérieurs
au mois 1, jusqu'à ce qu'ils soient totalement remboursés. Cependant, le calcul des

Définition de la structure de prix de FEDA
FEDA a appliqué un taux d'intérêt annuel de 30 % sur le capital restant dû des cré-
dits, et une commission de 3 % sur tous les prêts au moment de leur décaissement (sai-
sie dans le modèle sous la forme 0,03). Tous les prêts ont été effectués en monnaie lo-
cale, sans indexation sur des valeurs externes.
La direction a décidé de conserver en l'état la structure de prix actuelle, au moins
dans un premier temps. Si les projections de rentabilité ne sont pas acceptables, elle
modifiera la tarification des produits de prêt.
TABLEAU 4.1
Possibilités de modélisation des commissions
Base de calcul
Type de commission Pourcentage Montant fixe
Préalable du montant du prêt par prêt

Périodique du remboursement mensuel du principal par mois
QFP 17
intérêts par Microfin est limité dès que les changements sont trop fréquents ou im-
Comment procéder si
portants11. De même, Microfin ne peut pas prendre en compte des taux d'intérêt plusieurs commissions
fluctuants dont les variations s'appliquent rétroactivement aux prêts existants. s'appliquent à un produit
Les COMMISSIONS représentent souvent une part importante du produit généré de prêt ?
par le programme de crédit. Dans les pays où les taux d'intérêt sont plafonnés par Si plus d'une commission préa-
une limite réglementaire, le produit des commissions est souvent structuré de lable ou périodique s'applique à
façon à constituer une part importante du produit de l'activité de crédit. un produit de prêt, il est possible
Les commissions peuvent être modélisées selon le mode PRÉALABLE, PÉRIO- de combiner les différentes com-
missions au moment de la saisie
DIQUE ou une combinaison des deux. Par ailleurs, elles peuvent être calculées sous dans le modèle. Par exemple, des
forme de pourcentages ou de montants fixes (tableau 4.1). Microfin détermine si frais de dossier de 1 % et une
la base de calcul est un pourcentage ou un montant fixe à partir du nombre saisi commission d'appui technique
par l'utilisateur : les nombres inférieurs à 1,00 sont interprétés comme des pour- de 2 %, tous deux appliqués sur
le montant initial du prêt, peu-
centages (par exemple 0,05 est compris comme 5 %), et les nombres égaux ou vent être simplement combinés
supérieurs à 1,00 sont interprétés comme des montants fixes. Cette approche est en une commission préalable de
utilisée dans plusieurs sections de Microfin. Ces sections sont clairement indi- 3 %. Cependant, si l'une des
commissions préalables est un
quées dans le modèle, mais les utilisateurs doivent tout de même prendre garde à pourcentage (disons 3 %), et
saisir correctement les nombres selon le mode sélectionné. l'autre un montant fixe (par
Dernier élément à prendre en compte pour fixer le prix d'un produit de prêt : exemple 10 par prêt), il faut in-
les prêts sont-ils indexés à une valeur refuge pour se prémunir contre l'inflation ? diquer dans le modèle un taux
effectif (disons 3,5 %), corres-
Ceci est indiqué sous la rubrique INDEXATION DES CRÉANCES SUR PRÊTS. Par pondant à une approximation
exemple, les prêts peuvent être libellés en monnaie étrangère, comme le dollar du produit généré par les deux
américain, qui est moins susceptible de perdre de sa valeur du fait de l'inflation. commissions.
La valeur des prêts peut également être indexée à un indice d'inflation officiel,
auquel cas les clients doivent rembourser (en monnaie locale) un montant de prin-
cipal plus élevé que celui qu'ils ont reçu, de façon à rendre un montant équiva-
lent en termes de pouvoir d'achat. Si l'on choisit une option d'indexation lors de
la fixation du prix des prêts, il n'est pas nécessaire que le taux d'intérêt comprenne
une prime de risque contre l'inflation. Si cette option est retenue, la section TAUX
D’INDEXATION DU PRODUIT de la page CONFIG. MODÈLE doit être complétée.
4.3.5 Étape 5 : analyser le produit de prêt

L'ensemble des paramètres de produits définis dans les étapes 1 à 4 forment le
« portrait » du produit de prêt, comme on le voit sur le tableau analytique des
prêts (figure 4.8). Ce tableau analyse la définition du produit de prêt au mois 1.
FIGURE 4.8
Analyse des produits de prêt dans le tableau analytique des prêts
QFP 18 Les modifications apportées au produit après le mois 1 ne sont pas prises en compte
Comment modéliser une dans cette analyse. Si l'institution envisage d'introduire un nouveau produit à un
commission d'assurance moment de la période de projection, elle doit le définir au mois 1. Les conditions
prélevée sur un produit
de prêt ? de prêt, telles que le montant et la durée du prêt, peuvent être indiquées dans la
colonne du MOIS 1 même si le produit n'est destiné à être utilisé qu'à une date ulté-
Il y a deux façons de modéliser rieure. Le modèle ne projette aucune activité avant le mois d'introduction du pro-
une commission prélevée à des
duit dans la page PROGRAMME. Si l'on n'établit pas que le prêt démarre au mois 1,
fins d'assurance (par exemple
pour garantir le remboursement le tableau analytique de l'étape 5 n'affichera aucune information, puisque les cal-
du prêt en cas de décès de l'em- culs sont fondés sur les données du mois 1.
prunteur). La première consiste Le tableau analytique des crédits reprend les données sur le montant et la durée
à exclure la commission des pro-
jections et à traiter l'assurance des prêts par cycle, et les complète. Le REMBOURSEMENT MENSUEL MOYEN com-
comme un service financier dis- prend le principal, les intérêts, ainsi que toute commission périodique, et permet
tinct (voir QFP 6). La seconde de montrer si les remboursements sont adaptés aux capacités des clients. S'il ap-
consiste à traiter cette commis- paraît que les remboursements sont trop élevés, la durée des prêts peut être al-
sion comme toute autre com-
mission appliquée sur le produit longée, ou leur montant réduit. Les colonnes TEMPS CUMULÉ indiquent le temps
de prêt (voir paragraphe 4.3.4). nécessaire aux clients pour atteindre un cycle de prêt supérieur et bénéficier de
Les versements correspondant prêts plus élevés. Les colonnes INTÉRÊT EFFECTIF indiquent le taux d'intérêt effectif
à cette assurance sont ensuite
total perçu par l'institution de microfinance à travers les intérêts, les commissions
comptabilisés en tant que pro-
duits par le modèle et non et l'indexation du produit, exprimé à la fois en valeur nominale (non retraité) et
comme des dettes, comme c'est réelle (retraité par rapport à l'inflation). Le taux d'intérêt effectif peut varier d'un
souvent le cas avec les assu- cycle à l'autre à cause des différences de terme des prêts. Les prêts à court terme
rances. Dans la section AUTRES
CHARGES D’EXPLOITATION de la
induisent des taux effectifs plus élevés lorsque des commissions préalables sont
page PROGRAMME/AGENCE, une appliquées, car la forte rotation du portefeuille implique davantage de prêts, donc
ligne de charge doit être incluse, davantage de commissions12.
indiquant le montant prélevé La dernière colonne, COÛT DONT ÉPARGNE OBLIGATOIRE, indique le coût du
sur ce fonds d'assurance. La
différence est considérée comme prêt du point de vue du client. Dans le calcul, l'épargne obligatoire est soustraite
un bénéfice. du montant du prêt reçu par le client, et donc traitée comme une augmentation
du coût du prêt (les valeurs apparaissant dans cette colonne ne seront précises que
si le taux de rémunération de l'épargne est indiqué ; voir paragraphe 4.4.1).
Microfin comprend par ailleurs un outil, la feuille COÛT CLIENT, qui permet
d'affiner les calculs des taux d'intérêt effectifs et de prendre en compte d'autres élé-
ments relatifs au coût, susceptibles d'influencer la décision d'emprunt des clients.
Cette feuille se trouve dans l'un des onglets placés à la fin du fichier Microfin
(l'annexe 5 fournit des explications sur l'utilisation de cette feuille).
4.4 Définition des produits d'épargne dans Microfin
Comme on l'a vu, Microfin traite différemment l'épargne obligatoire et l'épargne

libre. Ce paragraphe décrit la manière d'aborder ces deux approches de l'épargne
dans le modèle.
4.4.1 Établir des paramètres pour l'épargne obligatoire

La relation entre l'épargne obligatoire et les produits de prêt auxquels elle est as-
sociée est établie dans l'étape 3 de la définition du produit de prêt (voir paragraphe
4.3.3). Plusieurs autres facteurs relatifs au traitement de cette épargne doivent éga-
lement être établis. Ceci est effectué dans la section ENTRÉE DES DONNÉES SUR L’É-
PARGNE du modèle, que l'on fait apparaître en cliquant sur le bouton ÉPARGNE de
la page PRODUITS (figure 4.9). Les paramètres sélectionnés ici s'appliqueront à l'en-
semble de l'épargne obligatoire associée à l'un des quatre produits de prêt.
Le premier élément à indiquer est l'ENTITÉ CONTRÔLANT L’ÉPARGNE OBLIGA-
TOIRE ; il s'agit de préciser si l'épargne est collectée par l'institution de microfinance
et si elle apparaît dans son bilan. Si les dépôts d'épargne sont collectés par une
banque commerciale indépendante ou si leur contrôle est assuré par des groupes
FIGURE 4.9
Établir des paramètres pour l’épargne obligatoire
de clients (comme dans de nombreux systèmes de caisses villageoises), l'option

FAIRE APPARAÎTRE L’ÉPARGNE SUR LE BILAN DE L’IMF ne doit pas être activée. L'épargne
sera projetée mais n'apparaîtra pas sur le bilan de l'institution et ne sera pas in-
cluse dans les fonds de financement du portefeuille.
Le deuxième élément à inscrire est le TAUX D’INTÉRÊT VERSÉ, exprimé en va-
leur annuelle. Si l'institution ne contrôle pas l'épargne obligatoire, Microfin sup-
pose qu'elle ne verse pas cet intérêt, et donc ne traite pas l'intérêt comme une
charge. Néanmoins le taux d'intérêt doit quand même être saisi, de façon à pou-
voir calculer plus précisément le coût supporté par le client, dans l'étape 5 de la
définition du produit de prêt.
Le troisième élément à définir est le POURCENTAGE À METTRE EN RÉSERVE. Si
l'institution ne contrôle pas les dépôts d'épargne, ce pourcentage doit s'élever à
100. Si c'est l'institution qui collecte les dépôts, la direction doit indiquer le pour-
centage d'épargne à mettre en réserve. Ce montant apparaîtra sur la ligne RÉSERVES
D’ÉPARGNE du bilan, où il sera crédité du taux d'intérêt des placements spécifié dans
la section « placements » du modèle.
Le dernier élément à indiquer est l'éventuelle INDEXATION DE L’ÉPARGNE. Si
l'épargne est indexée, l'institution de microfinance (ou la banque, si l'institution
ne contrôle pas les dépôts) devra prendre en compte le coût des ressources, en
plus du taux d'intérêt versé. La méthode utilisée par Microfin pour calculer ce
coût est expliquée au paragraphe 6.3.2.
4.4.2 Concevoir des produits d'épargne libre

L'épargne libre est souvent considérée comme « un service financier encore plus im-
portant que le crédit, puisque toute personne ayant peu de moyens, qu'elle soit ou

Établir les paramètres des produits d’épargne de FEDA
L'épargne obligatoire requise par FEDA est déposée à la Freedonia National Bank,
qui verse aux épargnants un taux d'intérêt annuel de 8 %. Cette épargne est bloquée
tant que le client a un prêt en cours, et peut être saisie par FEDA si le client se trouve
dans l'incapacité de rembourser son prêt. Mais ces fonds ne sont pas autrement utili-
sables par FEDA. Ainsi, le personnel de l'institution a indiqué 100 comme POUR-
CENTAGE À METTRE EN RÉSERVE.
FEDA prévoit de commencer à proposer deux produits d'épargne libre au début
de l'année 4. L'épargne sur livret offrirait un taux d'intérêt égal à l'inflation, de 10 %
par an d'après les projections. Le taux d'intérêt appliqué aux dépôts à terme se situe-
rait entre 12 et 18 % selon la durée, avec un taux moyen estimé à 15 %.
La législation à venir sur les institutions financières non bancaires imposera probablement
que 25 % de l'ensemble des dépôts d'épargne soient placés dans des dépôts de réserve à
court terme, le reste étant disponible pour financer l'activité de crédit, à la discrétion de
l'institution. La direction de FEDA prévoit de constituer une réserve de 40 % de l'é-
pargne sur livret (15 % additionnels étant destinés à s'assurer une marge de liquidité sup-
plémentaire, auxquels s'ajouteront les 25 % obligatoires sur les dépôts à terme).
Comme pour les prêts, les produits d'épargne ne seront indexés sur aucune valeur
externe.
non à la tête d'une micro-entreprise, a besoin d'épargner »13. Lorsqu'ils sont bien
conçus, les services d'épargne constituent pour les clients une forme de placement li-
quide et sûr, qu'ils peuvent investir dans une activité commerciale, ou utiliser à des
fins personnelles ou pour faire face à des situations d'urgence. Comparée à l'épargne
obligatoire, l'épargne libre confère au client une plus grande liberté dans ses dépôts
et retraits, et elle n'est pas nécessairement associée au programme de crédit.
Toutes les institutions de microfinance ne sont cependant pas prêtes à offrir des
services directs d'épargne libre. Risquer les dépôts des épargnants dans le portefeuille
de crédits ou dans d'autres placements requiert un degré élevé de prudence, de dis-
cipline et de compétences dans le domaine financier. Les institutions doivent non
seulement se mettre en conformité avec les textes législatifs et réglementaires rela-
tifs à la collecte de l'épargne14, mais également atteindre un niveau de rentabilité
durable et mettre au point un système de gestion financière rigoureux avant d'en-
visager d'accepter les dépôts. Tant que l'institution de microfinance n'a pas la capacité
institutionnelle suffisante pour gérer et garantir les dépôts d'épargne, il vaut mieux
qu'elle s'associe à une banque locale pour offrir ce service à ses clients.
La conception d'un produit d'épargne libre est fonction de trois paramètres prin-
cipaux15 :
● le montant minimum et maximum pouvant être déposé et retiré (y compris
les éventuelles conditions de solde minimum) ;
● la fréquence autorisée des dépôts et retraits (par exemple l'institution peut-elle
bloquer des fonds pendant une durée spécifique, ou les clients peuvent-ils faire
leurs dépôts et retraits librement ?) ;
● le taux d'intérêt appliqué sur les dépôts.
Plus la fréquence des retraits autorisés est faible, plus le taux d'intérêt sera
élevé ; en effet, l'institution peut utiliser les fonds pour des placements à long
terme, y compris dans son portefeuille de crédits, et les clients doivent trouver
une compensation au fait que l'accès à leurs fonds est bloqué sur une longue pé-
riode. À l'inverse, plus la fréquence des retraits et opérations autorisés est élevée,
plus le taux d'intérêt versé sera faible, puisque l'institution doit compenser le coût
généré par le traitement de nombreuses petites opérations. Les différentes com-
binaisons possibles de ces trois variables définissent différents produits d'épargne,
dont les dépôts à vue et les certificats de dépôt. En général, l'expérience a mon-
tré que les clients privilégient la sécurité des fonds, la facilité de dépôt et la sou-
plesse de retrait, plus que les taux d'intérêt élevés.
4.4.3 Établir des paramètres pour les produits d'épargne libre

Les paramètres du modèle pour les produits d'épargne libre sont identiques à ceux
concernant l'épargne obligatoire, à ceci près que l'épargne libre est toujours sup-
posée être contrôlée par l'institution elle-même, et non par un tiers. Par conséquent,
elle apparaît toujours dans le bilan (dans la section DETTES À COURT TERME, sous
DÉPÔTS D’ÉPARGNE) et la charge des intérêts est toujours imputée à l'institution
de microfinance. Le montant moyen des dépôts pour chaque produit d'épargne

ainsi que le nombre de comptes d'épargne sont projetés sur la page
PROGRAMME/AGENCE (voir paragraphe 5.3).
Notes
1. « Les coûts de transaction désignent les coûts relatifs à la demande, l'octroi et au rem-
boursement d'un prêt, auxquels s'ajoutent certains frais comme le transport, le traitement
administratif et le temps consacré à la demande de prêt qui n'est pas directement utilisé
à produire de la richesse dans l'entreprise » (Robert Peck Christen, Banking Services for
the Poor : Managing for Financial Success, Washington, D.C. : ACCION International,
1997, p. 116).
2. Pour une estimation de la proportion des composantes du taux d'intérêt effectif, voir
Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success
(Washington, D.C. : ACCION International, 1997, p. 113). Voir également CGAP, « Les
taux d'intérêt applicables aux microcrédits » (CGAP Étude spéciale 1, Banque mondiale,
Washington D.C., 1996) et Women's World Banking, « Principles and Practices of Financial
Management » (New York, 1994, p. 29-30) pour une analyse plus détaillée de la tarification.
3. Si la conception d'un produit est trop complexe, cela peut empêcher l'institution
de le gérer efficacement. C'est un point à ne pas négliger.
4. Voir Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Sourcebook (New
York : Pact Publications, 1996, p. 79-130) pour le traitement détaillé des méthodologies
de crédit.
5. Excepté dans le contexte de l'étude de cas, les montants sont présentés dans le guide
sans indication d'unité monétaire.
6. Microfin traite les créances douteuses différemment des remboursements en retard.
La part des décaissements mensuels de prêts projetée comme créances douteuses est sous-
traite des calculs de remboursement et est considérée comme perdue pour l'institution. Les
provisions pour créances douteuses sont alors augmentées pour compenser l'encours de
créances douteuses. Pour plus d'informations sur la façon dont Microfin projette les
créances douteuses, voir le paragraphe 6.3.3.
7. Microfin ne prévoit pas de période de grâce pour le paiement des intérêts. Pour les
institutions qui accordent cette période de grâce, le flux de trésorerie sera légèrement faussé
puisque le modèle suppose que le versement des intérêts se fait chaque mois.
8. Dans la plupart des cas, les clients n'ont pas accès à leur épargne obligatoire tant qu'ils
ont un prêt en cours. L'avantage potentiel pour le client de se servir de cette épargne
comme fonds d'urgence n'est donc pas valable.
9. Consulter l'annexe 5 pour davantage d'informations, ainsi que CGAP, « Les taux
d'intérêt applicables aux microcrédits » (Étude spéciale n° 1, CGAP, Banque mondiale,
Washington D.C., 1996) pour un traitement plus détaillé.
10. Le dépôt d'épargne est parfois requis un ou plusieurs mois avant le décaissement
du prêt. Microfin ne pouvant pas modéliser cette condition, les soldes de trésorerie se-
ront légèrement sous-estimés pour les institutions qui sont dans ce cas (en supposant que
c'est l'institution qui collecte les dépôts d'épargne).
11. Lorsque le taux d'intérêt est modifié, Microfin considère l'encours au moment de
la modification, et projette son remboursement sur les x mois à venir, x étant la durée ac-
tuelle moyenne des prêts. Au cours de ces x mois, l'ancien taux d'intérêt (disons 30 %)
s'applique sur cet encours, tandis qu'aux nouveaux prêts s'applique le nouveau taux (di-
sons 36 %). Mais si le taux d'intérêt est à nouveau modifié (par exemple à 40 %) avant
que l'ancien portefeuille ne soit entièrement remboursé, le modèle appliquera à l'encours
restant de ce portefeuille le taux de 36 %. C'est pourquoi il peut y avoir des inexactitudes
dans les calculs d'intérêts si les modifications du taux d'intérêt sont fréquentes ou très im-
portantes. L'erreur ne sera cependant pas très grande si, par exemple, le modèle applique
un taux de 36 % au lieu de 30 % pendant quelques mois.
12. Voir CGAP, « Les taux d'intérêt applicables aux microcrédits » (Étude spéciale
n° 1, CGAP, Banque mondiale, Washington D.C., 1996) pour une explication détaillée
des taux d'intérêt effectifs et de leur calcul.
13. Craig Churchill, éd., « Establishing a Microfinance Industry » (Microfinance
Network, Washington, D.C., 1997, p. 42).
14. Dans la plupart des pays, la réglementation bancaire n’autorise la collecte des
dépôts d'épargne qu’aux institutions financières accréditées. La décision d'institutionna-
lisation est l'une des plus critiques à prendre pour une institution de microfinance (voir
le chapitre 2 sur cette question).
15. Charles Waterfield et Ann Duval, CARE Savings and Credit Sourcebook (New York :
Pact Publications, 1996, p. 56).
CHAPITRE 5
Définition des circuits

marketing par projection
de l’activité de crédit et d’épargne
Une fois que l'institution de microfinance a défini les produits de prêt et d'é-
pargne qu'elle souhaite proposer, l'étape suivante de la planification opération-
nelle consiste à identifier les circuits marketing. Dans le cadre de la modélisation
financière, cela passe par la réalisation de projections de l'activité de crédit et d'é-
pargne. Bien qu'essentiellement fondées sur la compréhension de l'environne-
ment dans lequel l'institution et sa clientèle évoluent, les projections des activités
de crédit et d'épargne exploitent également d'autres informations du processus
de planification stratégique, parmi lesquelles :
● la clientèle cible de l'institution (par exemple les segments de marché pour les-
quels la demande des produits financiers de l'institution est la plus forte) ;
● les domaines dans lesquels l'institution bénéficie d'un avantage concurrentiel
ou a les moyens d'en développer un (par exemple un réseau solide d'agences) ;
● la stratégie dominante choisie par l'institution.
Les projections du crédit et de l'épargne doivent être étroitement associées aux
choix effectués lors de la planification stratégique en matière de produits et de
marchés (voir paragraphe 2.5.1). Les choix stratégiques − pénétration du marché,
développement de produit, diversification des marchés, ou combinaison déve-
loppement de produit et diversification des marchés − seront concrètement exprimés
dans les projections d'activités par produit et par agence.
En se fondant sur les facteurs externes pertinents identifiés au cours de l'ana-
lyse stratégique, l'institution de microfinance sélectionne les circuits marketing
qui garantissent le mieux l'accès de ses services à la clientèle cible. Les différents
circuits marketing possibles peuvent être :
● les bureaux et agences existants ;
● les nouvelles agences ou antennes ;
● les guichets de crédit dans les bureaux d'autres institutions ;
● l'association avec une banque pour la prestation des services d'épargne (si l'ins-
titution ne les offre pas directement).
La croissance doit se faire de manière réaliste et mesurée. L'expansion des pro-
grammes ne doit pas excéder la capacité de gestion de l'institution. Et les estima-
tions de croissance doivent être comparées aux évaluations de la concurrence et
de la demande du marché réalisées pendant l'analyse stratégique.
L'expérience montre que le développement d'un réseau solide et décentralisé de
distribution par l'intermédiaire d'agences est la meilleure approche pour une ins-
titution de microfinance1, et c'est celle adoptée par Microfin. La sélection des cir-
73
cuits marketing est reflétée au niveau de la projection de la distribution des pro-

duits financiers par agence. Le fait de décentraliser le traitement et le recouvrement
des crédits place la responsabilité des décisions de prêt au niveau du personnel le
plus proche de la clientèle, à savoir le personnel de crédit. L'harmonisation des
systèmes, des procédures et des produits au niveau des agences contribue à assurer
la cohérence d'activités telles que la formation du personnel, le traitement des cré-
dits, et la production d'informations financières et de données sur le portefeuille.
5.1 Utilisation de la page PROGRAMME/AGENCE/RÉGION pour établir

les projections
Microfin établit les projections de crédit et d'épargne sur la première partie de la

page PROGRAMME/AGENCE/RÉGION (la seconde partie génère les projections des
charges et produits ; elle est traitée dans le chapitre suivant). Cette page, la plus
large de Microfin, contient toutes les informations relatives aux crédits, à l'épargne,
aux revenus, aux effectifs, aux charges d'exploitation et aux immobilisations, pour
Entre la page PRODUITS et
la page PROGRAMME/ chaque agence ou région, ou pour le programme dans son ensemble. Si l'analyse
AGENCE se trouve la page par agence est sélectionnée dans la configuration du modèle, la page est dupliquée
CAP. INST. qui contient des pour chaque agence à modéliser et les pages sont intitulées AGENCE 1, AGENCE 2,
informations utilisées dans
l'analyse des capacités et etc. Si l'analyse par région est retenue, les pages se nomment RÉGION 1, RÉGION 2,
ressources institutionnelles etc. Enfin, si l'utilisateur choisit l'approche consolidée, le nom de la page est
(traitée dans le chapitre 6). PROGRAMME et l'ensemble de l'activité du programme est modélisée sur cette page
Cette analyse exploite éga- (voir le paragraphe 3.4.1 pour une explication plus complète). Étant donné que les
lement les données de la
page PROGRAMME/AGENCE projections par programme, par agence ou par région fonctionnent de la même
mais elle se fonde sur les manière dans Microfin, c'est le mode programme plutôt que agence ou région qui
projections de crédit et d'é- est utilisé dans le reste du guide dans un but de simplification, excepté lorsque la
pargne. Passez la page CAP.
discussion porte spécifiquement sur la modélisation des agences ou des régions.
INST. dans un premier
temps, vous y reviendrez
lorsque les projections de
crédit et d'épargne auront 5.1.1 Modifier le nombre de pages agences ou régions
été effectuées. L'ajout ou la suppression de pages agences ou régions est très simple. Lorsque
l'analyse par agence est sélectionnée dans la page CONFIG. MODÈLE, une page
nommée GEST. AGENCE se place entre les pages AGENCE 1 et SIÈGE, sur laquelle
se trouve un bouton intitulé AJOUTER UNE NOUVELLE AGENCE. Suivez la procédure
suivante pour ajouter une nouvelle page agence :
1. Utilisez la fonction Sauvegarder Fichier pour sauvegarder votre travail avant d'es-
sayer d'ajouter une nouvelle page agence.
2. Cliquez sur le bouton AJOUTER UNE NOUVELLE AGENCE. Cela active une macro
qui duplique la page AGENCE 1 et insère cette copie, sous le nom d'AGENCE 2,
entre les pages AGENCE 1 et SIÈGE. Si vous constatez que ce processus prend
plus de cinq minutes et que votre ordinateur sollicite continuellement le disque
dur, c'est que votre capacité de mémoire vive est insuffisante, et il vous faut pro-
bablement redémarrer votre ordinateur (pour connaître les capacités mini-
DÉFINITION DES CIRCUITS MARKETING PAR PROJECTION DE L’ACTIVITÉ DE CRÉDIT ET D’ÉPARGNE 75
males de mémoire vive selon les versions d'Excel, voir le tableau 3.3). Auparavant,
fermez tous les logiciels qui sont susceptibles de consommer de la mémoire
vive. Si le problème persiste, la seule solution consiste à augmenter votre ca-
pacité de mémoire vive (voir annexe 1).
3. Testez le temps nécessaire au modèle pour recalculer le fichier en pressant la
touche F9. Si ce temps est trop long et que l'ordinateur sollicite continuelle-
ment le disque dur, votre capacité de mémoire vive est insuffisante.
4. Si vous décidez de ne pas poursuivre le processus d'ajout d'une nouvelle page
agence, fermez la feuille de calcul sans sauvegarder le fichier. Ouvrez la version
précédemment enregistrée pour continuer à travailler.
Généralement, il vaut mieux compléter les données concernant les projections
de crédit et d'épargne et les charges d'une agence avant de dupliquer la page
AGENCE 1. Cela permet de copier toutes les données de cette page dans la nou-
velle page agence créée, et de s'épargner ainsi un double travail de saisie.
Des noms peuvent être donnés à chaque page agence en utilisant la section
NOMS DES PAGES AGENCES de la page GEST. AGENCE. Pour cela, saisissez les noms
dans les cellules grises, pressez la touche F9 pour que les modifications soient
prises en compte, puis utilisez le bouton de macro RENOMMER LES PAGES AGENCES
pour renommer les pages. Les noms ne doivent pas excéder dix caractères, et ne
doivent comporter aucun caractère autre que les lettres A à Z, les chiffres 0 à 9,
et les signes « . », pour que la macro fonctionne.
5.1.2 Validation des données

En raison du grand nombre d'informations à saisir sur la page PROGRAMME/AGENCE,
une petite section de validation des données est incluse en haut de la page (figure 5.1).
FIGURE 5.1
Validation des données sur la page PROGRAMME/AGENCE
Cette section vérifie simplement que les données ont bien été saisies dans chaque sec-
tion de la page ; elle ne vérifie pas que les données sont réalistes ou exactes. Un mes-
sage d'avertissement apparaît si, par exemple, un produit a été activé sur la page
PRODUITS alors qu'aucune projection n'a encore été réalisée sur la page
PROGRAMME/AGENCE, ou si aucune donnée n'a été saisie concernant l'acquisition
de nouvelles immobilisations sur les cinq ans.
QFP 19
Comment procéder si je 5.2 Générer les projections du portefeuille de crédits
ne connais pas la
répartition des crédits en La section SAISIE DES DONNÉES DE PROJECTION DES PRÊTS est la première section
cours par cycle ?
de saisie de la page PROGRAMME/AGENCE, car c'est la première étape de prépara-
Un bon système d'information tion des projections financières (utilisez le bouton ENTRÉE, PRÊT en haut de la
de gestion doit normalement être page pour vous rendre directement à cette section). Cette section existe pour cha-
en mesure de générer le nombre
de crédits en cours par cycle sans
cun des quatre produits de prêt, mais elle n'apparaît à l'écran que pour les pro-
grande difficulté. Cependant, si duits de prêt identifiés comme en cours dans la page PRODUITS.
cette information n'est pas dis- Le processus de génération des projections de portefeuille pour un produit de
ponible, il faut réaliser une esti- prêt comporte quatre étapes :
mation. En utilisant un échan-
tillon de dossiers de prêt, il est ● Étape 1 : saisie des soldes initiaux
possible d'effectuer une estima- ● Étape 2 : projection du nombre de crédits en cours
tion fidèle (voir encadré A3.1 de
l'annexe 3 pour plus d'informa- ● Étape 3 : saisie des taux de fidélisation de la clientèle
tions). Étant donné que la ré- ● Étape 4 : examen des graphiques relatifs au produit de prêt
partition peut s'avérer très diffé-
rente de l'idée intuitive que l'on Ce processus en quatre étapes est répété pour chaque produit de prêt.
s'en fait, l'estimation doit être
réalisée consciencieusement.
La répartition varie en fonc-
tion de l'ancienneté du produit 5.2.1 Étape 1 : saisie des soldes initiaux
de prêt, du taux de croissance du Si un produit de prêt est utilisé par l'institution ou par l'agence modélisée, les
nombre de crédits en cours pour soldes initiaux sur le nombre de crédits et le montant des crédits en cours doivent
ce produit, du taux de fidélisa-
tion de la clientèle et de la durée
être saisis pour ce produit. Si le produit n'est pas distribué, la section relative aux
des crédits selon les cycles. Si les soldes initiaux doit être supprimée (pour supprimer une entrée, saisissez zéro ou
durées sont similaires, il y aura utilisez la touche Suppr, mais jamais la barre d'espace). Comme pour tout solde
généralement moins de crédits initial, l'information doit être saisie à la date qui précède immédiatement la co-
dans les derniers cycles que dans
les premiers. lonne du MOIS 1 (le 31 décembre 1997 dans l'exemple de la figure 5.2).
Par contre, si la durée varie Le NOMBRE INITIAL DE PRÊTS EN COURS doit être décomposé par cycle de crédit.
en fonction du cycle, les pour- Pour cela, commencez par saisir le NOMBRE TOTAL DE PRÊTS EN COURS sur la ligne 1.
centages diffèreront considéra- Saisissez ensuite le pourcentage pour chaque cycle sur les lignes 2 à 6. Le calcul se
blement. Par exemple, si les pre-
miers crédits sont à trois mois et fera automatiquement à la ligne 7 pour porter le total à 100 %. Dans la plupart des
tous les autres à six mois, il peut cas, les pourcentages peuvent être arrondis au dixième le plus proche sans perte im-
y avoir deux fois plus de clients portante de précision. Lorsque le modèle est recalculé, la répartition des crédits par
dans le deuxième cycle que dans
le premier.
cycle est calculée sur la base des pourcentages saisis. La répartition initiale des crédits
en cours fournit l'information qui sert à la projection des crédits futurs. Par exemple,
si le troisième cycle compte 100 crédits, le modèle projettera des décaissements de nou-
veaux crédits de quatrième cycle lorsque ces crédits seront arrivés à échéance.
FIGURE 5.2
Saisie des soldes initiaux des produits de prêt
QFP 20
Comment procéder si
l’institution possède un
produit de prêt dont la
durée effective moyenne
initiale excède 24 mois ?
Microfin peut modéliser toute
nouvelle activité de produit,
quelle que soit la durée des cré-
dits. En revanche, il ne peut pas
effectuer de calculs précis si la
durée effective moyenne du
portefeuille de crédits initial,
identifié à l'étape 1 de la sec-
tion SAISIE DU PRODUIT DE PRÊT,
ÉTUDE DE CAS : ENCADRÉ N° 7 excède 24 mois.
Les institutions qui se trou-
Saisie des soldes initiaux du produit de prêt de FEDA vent dans ce cas ont plusieurs
solutions. Si le produit de prêt
FEDA a projeté qu'elle aurait 3 600 clients actifs pour son produit de prêt (prêts à des
dont la durée est supérieure à
groupes de caution solidaires) à la fin de l'année 1997. Le personnel de FEDA a saisi
24 mois ne représente qu'une
ce nombre dans le modèle comme nombre total de crédits en cours, accompagné d'une
faible part du portefeuille total,
estimation de la répartition des clients par cycle de crédit, réalisée par le superviseur
il peut être exclu de l'analyse. Si
du crédit (tableau encadré 7.1).
le produit de prêt ne représente
qu'une faible part du porte-
feuille et que sa durée est infé-
Estimation de la répartition des crédits de FEDA par cycle rieure à 36 mois, l'institution
(en pourcentage) peut modéliser le produit en in-
diquant une durée de 24 mois.
Cycle de crédit Part Cette solution aboutit à une cer-
taine imprécision dans les pro-
Premier 33 jections, mais l'essentiel des in-
Deuxième 33 formations sera tout de même
Troisième 20 pris en compte. Par contre, si le
Quatrième 8 produit de prêt représente un
Cinquième 4 pourcentage important du por-
Sixième et suivants 2 tefeuille, la version actuelle de
Total 100 Microfin n'est pas en mesure de
produire des résultats fiables ;
À partir du bilan, le personnel a constaté que l'institution possédait un encours brut l'institution doit donc utiliser
pour son unique produit de prêt de 504 000 freeons, et a saisi ce chiffre dans la sec- un autre modèle.
tion suivante du modèle. Il a par ailleurs choisi d'utiliser les projections du flux des
remboursements automatiquement générées par Microfin, ne possédant pas de meilleures
projections.
L'étape suivante consiste à saisir les données de la section SOLDE INITIAL ET

FLUX DES REMBOURSEMENTS. Une fois saisi le SOLDE INITIAL BRUT pour le produit
de prêt sur la ligne 8, Microfin peut calculer les REMBOURSEMENTS GÉNÉRÉS AU-
TOMATIQUEMENT sur la ligne 9. Ce calcul se fonde sur les données des colonnes
DURÉE EFFECTIVE et MONTANT, qui sont elles-mêmes issues de la colonne SOLDE
INITIAL apparaissant dans la section de définition du produit de prêt de la page
PRODUITS2 (notez que la durée effective moyenne de tous les crédits en cours in-
diqués à la ligne 1 ne peut pas excéder 24 mois, période maximale pour le calcul
du flux des remboursements). Le calcul part du principe que le même nombre de
crédits arrive à échéance chaque mois, c'est-à-dire que le produit de prêt est resté
stable et que l'augmentation des décaissements de crédits dans les derniers mois
a été minime. S'il y a eu une forte croissance du nombre de crédits en cours dans
les derniers mois, les remboursements autogénérés auront tendance à surestimer
les remboursements effectués dans les premiers mois, et à sous-estimer les rem-
boursements des derniers mois. La ligne 10 (REMBOURSEMENTS SAISIS MANUEL-
LEMENT) permet aux utilisateurs de passer outre les remboursements autogénérés
s'ils possèdent des données plus précises, comme celles fournies par le système
d'information de gestion.
Les informations saisies sur la ligne 11 (REMBOURSEMENTS UTILISÉS DANS LES
CALCULS) sont exploitées dans la section SAISIE DU PRODUIT DE PRÊT pour proje-
ter la taille du portefeuille.
5.2.2 Étape 2 : projection du nombre de crédits en cours

La projection du nombre de crédits en cours est une étape essentielle. Microfin
est conçu de façon à ce que ce nombre, associé à la définition du produit de prêt
(chapitre 4) et au taux de fidélisation de la clientèle (paragraphe 5.2.3), serve à
établir les projections de portefeuille de crédits et des produits financiers. La sai-
sie des données à ce stade doit donc se faire avec une attention toute particulière.
De nombreux modèles de projection débutent par la saisie du nombre d'agents
de crédit, qui détermine ensuite le nombre de clients actifs. Mais le modèle
Microfin, et le guide de plan de développement, suivent une logique « de marché » ;
c'est pourquoi le modèle effectue les projections de la clientèle active à partir d'es-
timations de la demande. L'analyse de la clientèle et des marchés, effectuée dès le
début du processus de planification stratégique, doit avoir mené à des estimations
de la demande pour des produits financiers spécifiques, dans des zones géogra-
phiques spécifiques. FEDA, par exemple, a estimé le marché des crédits de tréso-
rerie dans la zone de Brownstown Market à 12 500 clients, et, en se fondant sur
son analyse de marché, a prévu de toucher 75 % de cette clientèle d'ici à cinq ans.
Les décisions relatives aux objectifs et aux activités, prises au cours du processus
de planification stratégique (comme, dans le cas de FEDA, celle d'accroître sa
clientèle de 3 600 à 7 500 emprunteurs dans la zone de Brownstown Market en
cinq ans) sont également prises en compte à ce stade, dans la planification opé-
rationnelle et la modélisation financière.
FIGURE 5.3
Utilisation de la feuille d’estimation de consolidation des agences
QFP 21
Comment dois-je projeter
la suppression progressive
ou l'élimination d'un
produit de prêt ?
Un produit de prêt peut être pro-
gressivement supprimé ou éli-
miné dans le modèle en saisis-
sant, sur la ligne 12, des nombres
indiquant une croissance néga-
tive (voir figure 5.4). Si le nom-
bre de crédits à la ligne 14 atteint
Les données saisies à l'étape 2 permettent de définir, outre le niveau projeté d'ac- zéro, le modèle considère que le
produit est à éliminer et indique
tivité, la forme de la courbe de croissance à la fois des clients actifs et du porte- automatiquement zéro pour le
feuille, fournissant ainsi les principaux paramètres de décision pour l'analyse des taux de fidélisation. À mesure
ressources et capacités institutionnelles (voir chapitre 6), et pour l'analyse finan- que les crédits en cours sont rem-
boursés, le nombre de crédits en
cière (voir chapitre 7). C'est pourquoi une attention particulière doit être portée
cours se rapproche progressive-
aux résultats du processus de planification stratégique. Par exemple, l'évaluation ment de zéro (voir paragraphe
institutionnelle peut avoir identifié des faiblesses importantes auxquelles il est né- 5.2.3).
cessaire de remédier avant d'entreprendre une forte croissance, ou des sources po- Cependant, tant que le
nombre projeté de crédits reste
tentielles de financement permettant une croissance rapide. positif, le modèle respecte le taux
Plusieurs facteurs doivent être pris en compte pour la projection du nombre de fidélisation saisi et considère
de clients actifs. Au cours du processus de planification, il peut s'avérer nécessaire les clients qui remboursent leurs
de revenir en arrière, et de modifier ces projections pour tenir compte d'éléments prêts comme ayant droit à un re-
nouvellement, même si cela en-
identifiés ultérieurement dans le processus. traîne un nombre de crédits en
Lorsque l'utilisateur choisit de modéliser l'ensemble de l'activité des agences en cours supérieur à celui projeté.
un seul fichier de travail consolidé, une section intitulée ESTIMATION DE CONSOLI- Il est donc possible pour une ins-
titution de permettre aux clients
DATION DES AGENCES s'affiche pour chaque produit de prêt sur la page PROGRAMME
qui reçoivent un produit de
(figure 5.3). Dans le mode par région, cette section prend le nom d'ESTIMATION DE continuer à en bénéficier, tout
CONSOLIDATION RÉGIONALE et permet à l'utilisateur d'indiquer l'activité par agence en refusant l'accès de ce produit
pour chaque région. Dans le mode par agence, cette section est dissimulée, et l'uti- à tout nouveau client.
lisateur passe directement à la section indiquée sur la figure 5.4.
La saisie des soldes initiaux et des objectifs annuels pour chaque agence en ac-
tivité, dans la section ESTIMATION DE CONSOLIDATION DES AGENCES, génère un
total agrégé pour le produit de prêt. Cela génère également la CROISSANCE LINÉAIRE
MENSUELLE MOYENNE (taux de croissance matérialisé par une ligne droite lorsque
FIGURE 5.4
Projection du nombre de crédits en cours
les crédits augmentent du même nombre chaque mois) et la CROISSANCE MEN-

SUELLE MOYENNE EN POURCENTAGE (taux de croissance matérialisé par une courbe
ascendante lorsque les crédits augmentent du même pourcentage chaque mois).
Microfin transfère automatiquement le pourcentage de croissance mensuel
moyen au premier mois de chaque exercice comptable à la ligne 13 (voir figure 5.4).
Il réalise ensuite automatiquement des projections détaillées pour le produit de prêt,
sans qu'il soit besoin de saisir aucune autre donnée. Les modifications (par exemple
pour tenir compte des variations saisonnières de la demande, ou de l'ouverture
d'une agence en milieu d'année) sont cependant simples à effectuer, puisqu'il suf-
fit de saisir un nombre sur la ligne 12 au mois voulu.
Les utilisateurs qui ont sélectionné le mode par agence, ou ceux qui souhaitent
passer outre les taux de croissance automatiquement générés, doivent saisir sur la
ligne 12 tout changement dans le nombre de crédits en cours par rapport au mois
précédent. Ce changement peut être indiqué sous la forme d'un pourcentage ou
d'un nombre fixe. Microfin interprète les nombres entre -1,00 et 1,00 comme
des pourcentages (par exemple 0,03 est compris comme un taux de croissance de
3 % par mois, et -0,01 comme un taux de décroissance de 1 %). Il interprète les

Projection des crédits en cours de FEDA
L'étude de marché de FEDA a montré que l'institution a un potentiel de croissance de

3 600 à 7 500 clients dans la zone de Brownstown Market, où elle opère actuellement,
d'ici la fin du plan de cinq ans. En outre, FEDA envisage d'ouvrir une deuxième agence,
à East Side, en août 1998. Cette agence devrait permettre de toucher 4 500 clients sup-
plémentaires d'ici la fin 2002, ce qui porterait le nombre total de clients à 12 000.
Ayant décidé sur la page CONFIG. MODÈLE de modéliser l'ensemble des agences
sur une seule page, le personnel de FEDA a utilisé la section ESTIMATION DE CONSO-
LIDATION DES AGENCES pour projeter l'activité de crédit année par année (tableau en-
cadré 8.1).

Projection du nombre de crédits en cours pour FEDA, 1998-2002
Période Brownstown East Side
Actuelle 3 600 0
1998 4 500 300
1999 5 500 1 500
2000 6 250 2 500
2001 7 000 3 500
2002 7 500 4 500
Le personnel a adopté les taux de croissance mensuels moyens générés par le modèle
pour les années 2 à 5, mais a affiné les estimations pour tenir compte de l'ouverture
de la deuxième agence en saisissant 0,02 au mois 1 et 0,032 au mois 9. Cela a abouti
à des projections de croissance plus modérée dans les huit premiers mois, et de crois-
sance plus forte dans les derniers mois, afin d'atteindre le bon nombre de clients pro-
jeté à la fin de l'année.
nombres supérieurs à 1,00 et inférieurs à -1,00 comme des valeurs absolues (par
exemple, 150 est compris comme une augmentation de 150 clients par rapport
au mois précédent, et -100 comme une diminution de 100 clients). Après recal-
cul (par F9), le nombre saisi à la ligne 12 est interprété à la ligne 13, et pris comme
taux de croissance mensuel jusqu'à ce qu'un nouveau nombre soit saisi à la ligne 12.
La ligne 14 projette le nombre total de crédits en cours en appliquant le taux de
croissance mensuel au nombre de crédits en cours du mois précédent.
En cliquant sur le bouton AFFICHER GRAPHIQUE, vous faites apparaître une
courbe du nombre de crédits en cours par cycle (figure 5.5). Bien que l'informa-
tion par cycle ne puisse pas être tout à fait exacte tant que l'étape 3 n'est pas
achevée, le nombre total de crédits en cours sera quant à lui exact.
5.2.3 Étape 3 : saisie des taux de fidélisation de la clientèle

À l'étape 3, les utilisateurs préparent les projections du portefeuille en saisissant Cette section de Microfin
les données concernant les TAUX DE FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE. À mesure que peut vous poser quelques
difficultés. Lorsque le mo-
les institutions de microfinance se développent, elles sont de plus en plus conscientes dèle est en mode consolidé
de l'importance du maintien de taux de fidélisation élevés. La fidélité des clients ou par région, il transfère
est essentielle pour l'institution, si elle veut atteindre un niveau d'activité suffisant automatiquement les don-
nées de croissance de la
pour étendre sa portée de manière significative et garantir sa pérennité financière. feuille d'estimation (figure
Les clients qui ont effectué des remboursements réguliers et à l'échéance sur leurs 5.3) à la ligne 13 (figure
prêts précédents présentent un risque de crédit moins élevé, et le suivi de leurs 5.4), au début de chaque
dossiers prennent moins de temps au personnel de l'institution. Les crédits re- exercice comptable, et peut
par conséquent ne pas
nouvelés sont moins coûteux à examiner et à traiter. Ils sont également d'un mon- tenir compte de taux de
croissance saisis manuelle-
FIGURE 5.5 ment à la ligne 12. Pour
Graphique des crédits en cours par cycle empêcher que les taux de
croissance ne soient ainsi
produits automatique-
ment, l'utilisateur doit sai-
sir manuellement, sur la
ligne 12, les nouveaux taux
de croissance au début de
chaque exercice comptable.
tant plus élevé, ce qui représente un bénéfice plus important par rapport au temps
investi par le personnel. En outre, pour chaque client perdu, l'institution doit en
attirer un nouveau, ce qui induit des coûts relatifs à l'identification et à la sélec-
tion de nouveaux clients potentiels.
Dans le cadre du contrôle des taux de fidélisation, les institutions doivent
mener des études pour connaître les raisons qui ont poussé les clients à quitter le
programme. Ces raisons peuvent être :
● un mauvais historique de remboursement (indiquant que l'institution n'a de
QFP 22 toute façon pas intérêt à garder les clients se trouvant dans ce cas) ;
Comment procéder si je ● des raisons externes (modifications des conditions économiques ou politiques,
ne connais pas le taux de
fidélisation d'un produit de la situation sur le marché du client ou au sein de son ménage) ;
de prêt ? ● des raisons internes, liées à la qualité des produits ou services de l'institution3.
Les institutions de microfinance Si les clients ont quitté le programme parce qu'ils n'étaient pas satisfaits de la
qui n'effectuent pas de suivi de conception du produit proposé (qu'il s'agisse de la méthodologie de crédit ou de
leur taux de fidélisation peuvent la durée et des conditions des prêts) ou de la faible qualité du service (à cause de
le calculer à partir des données
sur les crédits (voir l'encadré A3.1 retards dans le renouvellement de crédits par exemple), l'institution de microfi-
de l'annexe 3). La pratique du nance doit revoir la conception de ses produits ou de ses procédures de crédit.
modèle montre que le taux de Microfin mesure la fidélisation de la clientèle en calculant le pourcentage de clients
fidélisation de la clientèle a un
qui progressent d'un cycle de crédit au cycle suivant, avec le même produit de prêt :
impact considérable sur les pro-
jections. S'il y a incertitude quant Nombre de clients recevant des prêts du cycle x + 1 durant le mois
à ce taux, il faut donc réaliser une
analyse de sensibilité pour éva- Nombre de clients remboursant un prêt du cycle x durant le mois
luer l'impact des variations de ce
taux (ce type d'analyse peut être Par exemple, si au mois 12, 100 crédits de premier cycle sont entièrement rem-
effectué en utilisant la FEUILLE boursés, et que 80 crédits de second cycle sont octroyés, le taux de fidélisation du se-
D’EXPÉRIMENTATION ; voir les ex-
plications du paragraphe 5.2.3).
cond cycle est de 80 %. On considère que les vingt autres clients ont cessé d'être des
Comme cela est défini dans clients pour ce produit de prêt. Pour maintenir constant le nombre de crédits en
le modèle, les taux de fidélisa- cours, il faudrait que vingt nouveaux clients contractent des crédits de premier cycle.
tion sont fortement dépendants Microfin permet à l'utilisateur de saisir des taux de fidélisation différents pour
de la durée des crédits. C'est
pourquoi si d'importantes mo- chaque cycle de crédit. Il n'est pas rare que les taux de fidélisation diffèrent beau-
difications de la durée des cré- coup d'un cycle à l'autre en fonction de la conception du produit de prêt, de la
dits sont prévues, les taux de fidé- clientèle et de l'objectif de l'institution. Par exemple, si l'institution utilise le pre-
lisation de la clientèle devront mier crédit comme un moyen de sélection (de la clientèle), le taux de fidélisation
être ajustés pour en tenir compte.
pour le second cycle a toutes les chances d'être relativement bas. Le modèle donne
également la possibilité aux utilisateurs de modifier le taux de fidélisation d'un
cycle pour tout mois futur, par exemple pour tenir compte d'une croissance due
à l'amélioration d'un produit.
Pour les institutions qui n'ont qu'un seul produit de prêt, le taux de fidélisa-
tion est inversement proportionnel au taux de perte de clients, ou taux de dé-
mission, un indicateur souvent pris en compte en microfinance4. Mais pour les ins-
titutions ayant plusieurs produits de prêt, le taux de fidélisation n'est pas
nécessairement égal à 1 moins le taux de perte ; les deux définitions doivent être
soigneusement comparées. Le taux de fidélisation pour un produit donné doit re-
fléter le passage de clients d'un produit à un autre produit de l'institution. Par

exemple, si un pourcentage important de clients empruntant le produit 1 évolue
vers le produit 2 après le troisième cycle, ce déplacement doit être reflété par de
faibles taux de fidélisation pour le produit 1 au quatrième cycle.
Microfin suppose que les crédits renouvelés sont décaissés dans le mois de rem-
boursement des crédits précédents. Pour les institutions qui ne sont pas en mesure
de traiter rapidement les renouvellements de crédits, cette supposition ne sera pas
toujours correcte et Microfin aura tendance à surestimer le montant du portefeuille.
Étant donné que les taux de fidélisation ont un impact significatif sur les pro- QFP 23
jections, et qu'ils peuvent donner lieu à de mauvaises interprétations, l'étape 3 Comment modéliser
débute par une ANALYSE DES TAUX DE FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE (figure 5.6). le passage de clients
Cette section peut être utilisée à la fois pour confirmer que les taux de fidélisation d’un produit à un autre ?
utilisés dans les projections reflètent les tendances réelles, et pour projeter les im- Les institutions de microfinance
plications à long terme de ces tendances. La partie gauche de cette section, inti- peuvent valoriser leur service
tulée ANALYSE DES DONNÉES DES SOLDES INITIAUX, projette le nombre d'années en proposant des produits de
prêt vers lesquels les clients peu-
durant lesquelles les clients vont continuer à emprunter, en se fondant sur les vent évoluer lorsque le produit
données de soldes initiaux. Les données de la colonne DURÉE sont issues de la dé- de prêt initial ne répond plus à
finition du produit, et les données de la colonne FIDÉLISATION se fondent sur les leurs besoins. Microfin ne per-
taux de fidélisation historiques pour le produit concerné. Les colonnes POUR- met pas de modélisation auto-
matique de cette transition mais
CENTAGE DE CLIENTS et NOMBRE D’ANNÉES DE FIDÉLITÉ utilisent ces données pour
ses effets peuvent être simulés.
déterminer quel pourcentage de clients restera emprunteur pour chaque cycle. Si les clients passent du pro-
Dans l'exemple de la figure, 49 % des clients sont supposés continuer à emprun- duit 1 au produit 2, le taux de
ter jusqu'au troisième cycle (demeurant donc clients pendant trois ans), et seule- fidélisation de la clientèle pour
le produit 1 doit refléter cette
ment 9 % de l'ensemble des clients parviennent au sixième crédit (six ans). (Cette évolution, chutant pour les cy-
section d'analyse projette les crédits des septième et huitième cycles en utilisant cles auxquels les clients aban-
le taux de fidélisation du sixième cycle et des suivants). donnent ce produit au profit du
produit 2. Ces clients devien-
FIGURE 5.6 nent des emprunteurs de pre-
mier cycle pour le produit 2.
Analyse des taux de fidélisation de la clientèle C'est pourquoi le nombre de ces
clients doit être estimé et inté-
gré à l'évaluation de la demande
du produit 2 lors de l'étape 2
(projection des crédits en cours).

Analyse des taux de fidélisation de la clientèle de FEDA
FEDA a de faibles taux de fidélisation. En moyenne, 70 % des clients continuent à

QFP 24 emprunter au second, troisième et quatrième cycle, mais les taux de fidélisation pour
Comment modéliser les cycles suivants chutent à 50 %, en grande partie à cause du plafond de 400 freeons.
au mieux les variations Ne doutant pas que la nouvelle conception du produit de prêt répondra aux at-
saisonnières de la tentes jusqu'ici déçues de ses clients, la direction a prévu une rapide augmentation du
demande ? taux de fidélisation de sa clientèle. Elle s'est donc servi de la section ANALYSE DES TAUX
DE FIDÉLISATION DE LA CLIENTÈLE pour estimer de nouveaux taux de fidélisation, sui-
Les institutions de microfinance vant une augmentation progressive (tableau encadré 9.1).
sont souvent exposées à de
fortes augmentations saison- TABLEAU ENCADRÉ 9.1
nières de la demande. Il existe Taux de fidélisation projetés de FEDA
cinq principales raisons à ces
variations saisonnières, chaque Cycle de crédit Solde initial Mois 1 Mois 4
situation devant être modélisée
différemment : Deuxième 70 80 90
● de nouveaux clients deman- Troisième 70 85 90
dent des crédits. Ce chan- Quatrième 70 85 90
gement est modélisé en aug- Cinquième 50 70 80
mentant le taux de croissance Sixième 50 70 70
pour le produit concerné à
l'étape 2, étape de la projec-
tion du nombre de crédits En étudiant les projections de la demande de crédit, la direction a constaté que,
en cours ; même avec une nette amélioration de ses taux de fidélisation, FEDA devrait tout de
● les anciens clients, qui sont
même gagner 17 000 nouveaux clients environ dans les cinq prochaines années pour
restés un certain temps sans atteindre ses objectifs de croissance, et qu'environ 8 000 de ces clients seraient perdus
emprunter, demandent un au cours de ces cinq années. La direction a reconnu que le maintien de taux de fidé-
nouveau crédit. Ce change- lisation élevés devait être un objectif prioritaire dans les années à venir.
ment peut être modélisé en
augmentant le taux de fidé-
lisation de la clientèle au mois
concerné, mais ceci doit être La définition des taux de fidélisation de Microfin est dépendante de la durée
fait avec prudence. Comme des crédits ; c'est-à-dire que lorsque la durée d'un produit change, les taux de fidé-
le taux de fidélisation est ap- lisation devraient changer. La partie droite de la section fournit une FEUILLE D’EXPÉ-
pliqué au nombre de crédits
RIMENTATION qui permet aux utilisateurs de tester différentes combinaisons de
arrivant à échéance au cours
de ce mois, vouloir refléter le durée et de taux de fidélisation à utiliser dans les projections. Une fois que des
retour d'ex-clients par ce biais taux de fidélisation réalistes ont été établis, ces taux doivent être saisis manuelle-
risque d'aboutir à une dis- ment dans les cellules prévues à cet effet au début de la ligne 17.
torsion des projections. En
théorie, le taux de fidélisation La section d'analyse comprend une ligne pour le nombre total de clients actifs
pour un mois donné peut sur cinq ans, une ligne pour les nouveaux clients entrant dans le programme au
excéder 100 %, si le but cours des cinq ans, et une pour les clients quittant le programme pendant ces cinq
poursuivi est d'attirer de nou- ans (lignes 18 à 20). Il est important de comparer ces chiffres aux estimations de
veau un grand nombre de
clients inactifs ; marché réalisées antérieurement. De faibles taux de fidélisation peuvent indiquer
qu'un grand nombre de clients ont transité par l'institution pendant une période
(Suite page suivante) de cinq ans. Il peut donc arriver qu'une institution ait plus d'ex-clients que de
clients actuels, et qu'un marché géographique soit totalement saturé avec les ex-clients
et les clients actuels (comparez les 17 300 clients de la ligne 19 aux 26 500 clients
estimés pour la zone géographique dans le plan stratégique de FEDA).
5.2.4 Étape 4 : examen des graphiques des produits de prêt

Microfin comporte différents graphiques permettant l'analyse et l'interprétation
des données de chaque produit de prêt (voir annexe 2). Trois graphiques sont dis-
ponibles pour chacun des quatre produits de prêt, et cinq graphiques permettent
QFP 24 (SUITE)
de consolider les données de l'ensemble des produits de prêt. Microfin présente
les graphiques à deux niveaux, ce qui constitue une source potentielle de confu- ● les clients remboursent leurs
sion. Les graphiques au niveau du programme, ou des agences, décrits ici peu- prêts de façon anticipée pour
pouvoir bénéficier de nou-
vent être obtenus en utilisant les boutons « graphique » sur la page veaux prêts plus élevés. Ce
PROGRAMME/AGENCE5. Si plusieurs pages agences sont établies, ces graphiques changement est difficile à
seront dupliqués pour chaque agence, et chaque série de graphiques affichera les modéliser précisément, car le
informations concernant exclusivement l'agence concernée. Sur la page GRAPH. dernier remboursement des
prêts est fonction de la durée
AGRÉG. se trouvent des graphiques qui présentent les données agrégées pour l'en- effective du prêt, au mois où le
semble de l'institution, telles qu'elles sont résumées sur la page ADMIN/SIÈGE. La prêt est décaissé. Il faudrait
plupart de ces graphiques sont similaires à ceux concernant les agences. donc raccourcir artificielle-
ment la durée moyenne du
L'interprétation des projections financières dans un contexte d'inflation modérée
prêt dans les mois précédant
à forte peut s'avérer difficile. Pour faciliter cette analyse, le modèle affiche des gra- l'augmentation saisonnière de
phiques avec des informations financières en valeur nominale ou en valeur réelle la demande. À moins que ce
(retraitée par rapport à l'inflation). Les utilisateurs peuvent passer de valeurs no- ne soit une pratique courante
et communément acceptée
minales à des valeurs réelles en cliquant sur l'onglet AFFICHER LES VALEURS RÉELLES dans l'institution, cela ne doit
dans le coin en haut à droite. pas être fait sous Microfin ;
● les clients remboursent leurs
prêts conformément au ca-
GRAPHIQUES PAR PRODUIT lendrier mais demandent de
Les trois graphiques disponibles pour chaque produit sont les suivants : nouveaux prêts beaucoup
plus élevés. Ce changement
● Nombre de crédits en cours par cycle (voir l'exemple de la figure 5.5). Ce gra- est simple à modéliser dans
phique montre le nombre de crédits en cours pour un produit, par mois et par Microfin en augmentant le
cycle. Il est utile pour évaluer les effets des variations des taux de fidélisation montant moyen des crédits
pour les mois de forte de-
de la clientèle, et pour déterminer le pourcentage de clients qui en sont à leur mande, et en le réduisant
premier cycle, c'est-à-dire demandant plus de temps au personnel et recevant lorsque la demande revient
de plus petits prêts. à la normale. Ce changement
est effectué sur la page
● Produit des intérêts, commissions, et indexation (figure 5.7). Ce graphique en
PRODUITS ;
aires montre le produit financier total généré par le produit de prêt. Il dé- ● l'institution offre un produit
compose également ce revenu en produits des intérêts, produits des commis- saisonnier spécifique. Ce
sions diverses et produit généré par l'indexation du solde des crédits à une va- changement peut être modé-
lisé en définissant un produit
leur externe. de prêt saisonnier spécifique
● Décaissements et remboursements (figure 5.8). Ce graphique montre deux sur la page PRODUITS, puis
courbes, une pour les décaissements mensuels et l'autre pour les rembourse- en projetant la demande sai-
ments mensuels. Tout écart entre les deux indique une croissance (ou une di- sonnière sur la page PRO-
GRAMME/AGENCE. Cette ap-
minution) du portefeuille. Les décaissements changent lorsque le nombre ou proche suppose que les clients
le montant des crédits changent. Les remboursements changent dans la même ont deux prêts en cours, un
proportion que les décaissements, mais avec un décalage reflétant la durée des standard et un saisonnier.
crédits. Ce graphique doit être comparé à celui indiquant le nombre de cré-
dits décaissés (voir ci-après).
FIGURE 5.7
Graphique du produit financier généré par un produit de prêt
FIGURE 5.8
Graphique des décaissements et remboursements d’un produit de prêt
GRAPHIQUES POUR L’ENSEMBLE DES PRODUITS DE PRÊT

Cinq graphiques montrent les données consolidées pour l'ensemble des quatre
produits de prêt :
● Nombre de crédits en cours par produit (figure 5.9). Ce graphique présente
le nombre de crédits par produit.
● Portefeuille par produit, en valeur nominale et réelle (figure 5.10). Ce graphique
présente le portefeuille total par produit. En cliquant sur l'onglet AFFICHER LES
VALEURS RÉELLES, il est possible de passer des valeurs nominales aux valeurs réelles.
● Nombre de crédits décaissés par mois et par produit. Ce graphique indique

combien de crédits sont décaissés par mois pour chaque produit. Il peut prendre
des formes inhabituelles si la durée des crédits diffère beaucoup d'un cycle à
l'autre, ou si l'augmentation du nombre de clients varie considérablement d'un
mois à l'autre. Pour étudier le détail de ce graphique, cliquez sur le bouton AF-
FICHER/MASQUER LE DÉTAIL sur la page PROGRAMME/AGENCE et examinez les
données de la section DONNÉES DE SORTIE SUR PRODUIT DE PRÊT.
QFP 25
FIGURE 5.9
Pourquoi les courbes des
Graphique du nombre de crédits par produit graphiques deviennent
plus régulières à partir du
mois 25 ?
Microfin calcule les valeurs
mensuelles de toutes les don-
nées dans les deux premières
années, à savoir 24 mois. À par-
tir de l'année 3, il ne calcule que
des valeurs trimestrielles pour
toutes les informations. Pour
présenter ces informations sous
forme de graphiques, Microfin
doit générer trois points de
données pour chaque trimestre
des années 3 à 5. Pour cela, il
extrapole entre les points de
début et de fin du trimestre.
Cette extrapolation a pour effet
de produire des courbes plus ré-
gulières que celles qui s'ap-
puient sur des données men-
FIGURE 5.10 suelles précises pour les 24
Graphique du portefeuille premiers mois.
FIGURE 5.11
Graphique du montant des crédits par produit
● Montant moyen de l'ensemble des crédits, par produit, en valeur nominale et

réelle (figure 5.11). Ce graphique en courbes montre le montant moyen de
l'ensemble des crédits décaissés par mois pour chaque produit. Le montant
moyen augmente généralement dans le temps, du fait qu'un plus grand nombre
de clients reçoit des crédits de cycles supérieurs, mais stagne ensuite lorsque la
répartition des crédits entre les cycles se stabilise. En cliquant sur l'onglet AF-
FICHER LES VALEURS RÉELLES, il est possible de passer des valeurs nominales
aux valeurs réelles.
● Durée moyenne des crédits, par produit. Ce graphique en courbes montre la
durée moyenne de l'ensemble des crédits décaissés par mois pour chaque pro-
duit. La durée moyenne augmente généralement dans le temps si les crédits des
cycles supérieurs ont des durées plus longues que les crédits des premiers cycles.
5.2.5 Parvenir à des projections de portefeuille complètes

Microfin combine les informations de la section SAISIE DES DONNÉES SUR LE PRO-
DUIT DE PRÊT et les informations de la définition du produit de prêt de la page
PRODUITS, pour générer des projections de portefeuille complètes. Une fois que
la section de saisie des données sur le produit de prêt est complétée pour chaque
produit de prêt utilisé, la section DONNÉES DE SORTIE SUR PRODUITS DE PRÊT af-
fiche les projections. Pour trouver cette section, cliquez sur le bouton SORTIE, PRÊT
pour atteindre la page PROGRAMME/AGENCE.
La première section, ACTIVITÉ DE CRÉDIT AGRÉGÉE, résume le nombre de crédits
en cours et le montant du portefeuille par produit, et présente plusieurs indicateurs
sur l'activité de portefeuille globale (figure 5.12). Les boutons GRAPHIQUES permet-
tent aux utilisateurs de visualiser graphiquement ces informations.
FIGURE 5.12
Examen des projections de l’activité de crédit agrégée
La section DONNÉES DE SORTIE SUR PRODUITS DE PRÊT comprend également

une section pour chaque produit de prêt actif, fournissant plus de détails sur le
nombre de crédits en cours et le portefeuille de crédits par mois (figure 5.13).
Certaines lignes d'intitulés sont soulignées en vert clair, pour indiquer que les sec-
tions se trouvant sous ces lignes présentent le détail des données par cycle de cré-
dit. En cliquant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL, il est possible de choisir le niveau
de détail souhaité (pour le contenu résumé de cette section, voir la figure 5.13 ;
pour le contenu détaillé, voir l'annexe 2).
Une connaissance élémentaire de la méthode utilisée par Microfin dans ses
calculs du portefeuille de crédits peut être utile pour exploiter et interpréter cor-
FIGURE 5.13
Examen des projections par produit de prêt
rectement les projections. Pour familiariser les utilisateurs avec les calculs de por-
tefeuille, l'annexe 4 contient un petit exercice intégrant les informations de la dé-
finition du produit de prêt, de la section de saisie des données sur le produit de
prêt, et de la section des données de sortie sur les produits de prêt. Il est conseillé
de réaliser cet exercice avant d'utiliser le modèle.
5.3 Réaliser les projections de l'activité d'épargne
Pour atteindre la section PROJECTION DE L’ÉPARGNE, cliquez sur le bouton ÉPARGNE

de la page PROGRAMME/AGENCE.
QFP 26
Comment procéder si les 5.3.1 Projections de l'épargne obligatoire
soldes d’épargne
obligatoire pour chaque Les projections de l'épargne obligatoire apparaissent au début de la section épargne.
produit de prêt ne sont Pour réaliser ces projections, le solde initial de l'épargne obligatoire doit être saisi
pas disponibles ? dans la colonne SOLDE INITIAL pour chaque produit de prêt (figure 5.14). Microfin
Si le système d'information de complète ensuite automatiquement les projections, en se fondant sur les données
gestion de l'institution n'est pas spécifiques de la définition de chaque produit de prêt, et sur les projections de
en mesure de générer les soldes l'activité de crédit pour chaque produit de prêt.
d'épargne obligatoire décom-
posés par produit de prêt, une
approximation est suffisante pour
les projections. Le total agrégé 5.3.2 Projections de l'épargne libre
de l'épargne obligatoire sera La projection de l'épargne libre dans Microfin est un processus en deux étapes. On
fiable, excepté dans les rares cas projette d'abord le NOMBRE D’ÉPARGNANTS, puis le MONTANT MOYEN D’ÉPARGNE
où l'épargne obligatoire est éli-
PAR ÉPARGNANT (figure 5.15). Le total de l'épargne est le produit des deux.
minée pour un produit mais pas
pour un autre. Le nombre d'épargnants peut être projeté à partir de l'une des deux sources in-
diquées ci-après ou d'une combinaison des deux. La première source potentielle
est le POURCENTAGE D’EMPRUNTEURS pour un produit de prêt. Par exemple, si
une institution de microfinance possède deux produits de prêt, elle peut estimer
que 60 % des emprunteurs du produit de prêt 1 ouvriront aussi un compte d'é-
pargne libre pour le produit d'épargne 1, mais que seulement 30 % des emprun-
teurs du produit de prêt 2 feront de même (une estimation de plus de 100 % re-
fléterait une stratégie orientée sur l'épargne, comme celle des coopératives
FIGURE 5.14
Projection de l’épargne obligatoire
FIGURE 5.15
Projection de l’épargne libre
d'épargne-crédit). L'estimation réalisée pour chaque produit est saisie sur la ligne
prévue à cet effet (notez que dans l'exemple de la figure 5.15, les données sont
saisies dans les colonnes trimestrielles et non mensuelles). Les pourcentages peu-
vent être modifiés chaque mois, ce qui permet à l'institution de tenir compte de
l'évolution de la demande du produit d'épargne. Le nombre d'épargnants chan-
gera par ailleurs en même temps que celui des emprunteurs.
La seconde source potentielle pour les projections du nombre d'épargnants est
une estimation de la croissance de la demande du marché. Les utilisateurs doivent
suivre les mêmes étapes que celles décrites pour la projection du nombre de crédits
en cours (voir paragraphe 5.2.2), en commençant par saisir le nombre initial d'é-
pargnants pour chaque produit d'épargne dans la colonne SOLDE INITIAL. Ils doi-
vent ensuite saisir la variation de ce nombre par rapport au mois précédent à la
ligne 10. Ici encore, Microfin interprète les nombres entre -1,00 et 1,00 comme
des pourcentages, et les nombres supérieurs à 1,00 et inférieurs à -1,00 comme des
FIGURE 5.16
Graphique des dépôts par produit
valeurs absolues. Le nombre saisi à la ligne 10 est interprété à la ligne 11, et pris
comme taux de croissance mensuel régulier jusqu'à ce qu'un nouveau nombre soit
saisi à la ligne 10. La ligne 12 calcule le nombre total d'épargnants en appliquant
ce taux de croissance mensuel au nombre d'épargnants du mois précédent. Comme
on l'a mentionné plus haut, les deux sources peuvent être utilisées simultanément.
La ligne 13 additionne alors le nombre d'épargnants des lignes 9 et 12.
Les projections du montant moyen d'épargne par épargnant sont réalisées
d'une manière similaire. Les utilisateurs doivent saisir le solde initial des dépôts
pour chaque produit d'épargne dans la colonne SOLDE INITIAL, puis le pourcen-
tage de croissance, ou la croissance en valeur absolue, par rapport au mois précé-
dent à la ligne 14.
Lorsque les projections ont été établies, les utilisateurs peuvent visualiser les ré-
sultats en cliquant sur les boutons GRAPHIQUES. Trois graphiques sont disponibles
concernant l'épargne : le nombre d'épargnants, le montant total des dépôts et le
montant moyen des dépôts. L'exemple de graphique de la figure 5.16 montre l'in-
terruption progressive de l'épargne obligatoire au mois 37, et l'introduction de
deux nouveaux produits d'épargne libre.
La dernière partie de la section concernant l'épargne résume les données rela-
tives à la collecte de l'épargne libre, indiquant le nombre total d'épargnants et le
montant total des dépôts par produit (voir l'exemple de l'annexe 2).
Notes
1. Voir Robert Peck Christen, Banking Services for the Poor : Managing for Financial
Success (Washington, D.C. : ACCION International, 1997, p. 238).

Projection de l’épargne obligatoire et libre de FEDA
À la fin de l'année 1997, les emprunteurs de FEDA détenaient 70 000 freeons d'é-
pargne obligatoire déposée à la Freedonia National Bank, un montant qui, d'après
les projections, devrait atteindre plus de 350 000 freeons d'ici la fin de l'année 3.
Lorsque FEDA commencera à offrir des produits d'épargne libre au premier tri-
mestre de l'année 4, après avoir supprimé les conditions d'épargne obligatoire au
mois 37, la direction estime que 60 % des clients détenant de l'épargne obligatoire
la transformeront en épargne libre. FEDA s'attend à ce que ces clients maintien-
nent le même solde d'épargne moyen, projeté à environ 40 freeons par Microfin
(comme on passe de calculs mensuels à des calculs trimestriels, ce solde initial de 40
freeons doit être défini en saisissant un tiers de ce montant pour le premier trimestre
de l'année 4, de façon à ce que la conversion en calculs trimestriels effectuée par
Microfin aboutisse à 40 freeons pour le trimestre).
Le pourcentage d'emprunteurs ayant recours à l'épargne libre devrait augmenter
d'après les projections de 5 points par trimestre, à mesure que la confiance et la sen-
sibilisation des clients à ce service augmentera, pour atteindre 80 % au premier trimestre
de l'année 5 (cette tendance a été modélisée à la ligne 1 en saisissant 65 % dans la co-
lonne A4T2, 70 % dans la colonne A4T3, 75 % dans la colonne A4T4 et 80 % dans
la colonne A5T1, voir figure 5.15). Les soldes moyens des comptes d'épargne de-
vraient augmenter de 5 % par mois à l'année 4, et de 3 % par mois à l'année 5 (modé-
lisé à la ligne 14 en saisissant 0,05 dans la colonne A4T2 et 0,03 à la colonne A5T1).
En outre, FEDA a prévu que des non-emprunteurs ouvrent des comptes d'épargne
sur livret à partir du deuxième trimestre de l'année 4 (modélisé à la ligne 10). L'institution
estime l'augmentation à 100 nouveaux comptes par mois pendant l'année 4 et à 5 %
de comptes supplémentaires par mois pendant l'année 5 (modélisé à la ligne 10 en
saisissant 100 dans la colonne A4T2 et 0,05 dans la colonne A5T1).
FEDA commencera à proposer des dépôts à terme (produit d'épargne 2) au pre-
mier trimestre de l'année 4. La direction estime que 5 % des emprunteurs ouvriront
des comptes, et que cette proportion atteindra 10 % au début de l'année 5 (modé-
lisé à la ligne 1 en saisissant 5 %, 6 %, 7 %, 8 % et 10 % dans les colonnes A4T1
à A5T1). En outre, elle prévoit que les non-emprunteurs ouvrent 25 nouveaux
comptes par mois à partir du deuxième trimestre de l'année 4 (modélisé en saisis-
sant 25 dans la colonne A4T2 de la ligne 10). Le solde moyen des dépôts à terme
devrait débuter à 150 freeons et augmenter de 3 % par mois (modélisé à la ligne 14
en saisissant 50, à savoir 150 divisé par trois, dans la colonne A4T1 et 0,03 dans la
colonne A4T2).
2. Ce lien est la raison pour laquelle il est important de s'assurer que les données sai-
sies dans la colonne SOLDE INITIAL de la page PRODUITS concernent bien le produit de
prêt existant, et non un futur produit de conception nouvelle.
3. Craig Churchill, éd., « Establishing a Microfinance Industry » (Microfinance
Network, Washington D.C., 1997, p. 25).
4. Le taux de perte de clients est souvent associé à une période (par exemple, le nombre
de clients qui sont partis au cours des 12 derniers mois) tandis que Microfin fonctionne
par rapport aux cycles de prêt.
5. Lorsque Microfin affiche des graphiques, Excel passe automatiquement en plein
écran. Pour revenir à une visualisation normale, cliquez sur Affichage, puis sur Plein écran.
CHAPITRE 6
Planification des ressources

et capacités institutionnelles
Les projections de l'activité de crédit et d'épargne se fondent sur des analyses ap-
profondies des marchés et de l'environnement de l'institution : quels produits
sont appropriés sur quels marchés, et comment peuvent-ils être rapidement in-
troduits puis proposés à grande échelle ? L'institution doit maintenant établir un
plan clair de mise en place des ressources et des capacités nécessaires à la presta-
tion du niveau de service projeté.
À ce stade du processus de planification, les utilisateurs complètent la page
PROGRAMME/AGENCE, la page CAP. INST. et la page ADMIN/SIÈGE, puis réexami-
nent au niveau des pages GRAPHIQUES la plupart des données saisies sur ces pages.
6.1 Réalisation de l'évaluation institutionnelle
À partir de l'évaluation institutionnelle réalisée au cours de la planification straté-

gique, l'institution doit mettre au point un plan clair pour exploiter les facteurs
essentiels à la création et au maintien d'une position de marché solide, et pour
renforcer les domaines qui le nécessitent. Le développement institutionnel, dans
des domaines tels que la formation du personnel et les systèmes d'information de
gestion, doit faire l'objet d'un engagement clair au niveau budgétaire.
L'institution doit clairement donner la priorité aux domaines nécessitant un
développement institutionnel. Le volume d'activités ira probablement croissant,
de sorte que vouloir trop entreprendre à la fois conduirait à l'échec dans tous les
domaines. L'institution doit créer un cadre permettant de mesurer si les critères
convenus (par exemple dans le domaine de la formation du personnel ou des études
de système d'information) sont respectés, et plus important encore, si le but du
renforcement institutionnel, à savoir l'amélioration des performances, est atteint.
En réalisant cette phase du plan opérationnel et des projections financières,
l'institution doit projeter le calendrier et les coûts de chacune de ses activités prio-
ritaires relatives au développement institutionnel. Le coût de ces activités doit être
intégré au budget dans les catégories appropriées.
6.2 Établir les projections des ressources et capacités institutionnelles
Sur la page CAP. INST., les utilisateurs choisissent des options et fournissent les in-
formations nécessaires pour établir les projections relatives aux ressources et capacités
institutionnelles. Les informations de cette page sont liées aux sections des pages
95
PROGRAMME/AGENCE et ADMIN/SIÈGE1. Ce paragraphe décrit les options et les

informations traitées à la page CAP. INST. (voir l'annexe 2 pour une impression
de cette page). Les intitulés de ce paragraphe, et de la plupart des paragraphes de
ce chapitre, correspondent aux noms des sections du modèle.
6.2.1 Ajustement de l'analyse des flux de trésorerie

QFP 27 Les charges doivent toujours être saisies dans le modèle à la période à laquelle elles
Comment procéder si un ont été engagées. Cette pratique assure des calculs de profits et pertes plus justes,
poste est considéré
comme relevant à la fois et des ratios financiers plus précis. Par exemple, les charges sociales doivent être
du programme et de la saisies mensuellement, lorsque la charge est engagée, même si elles ne sont payées
structure administrative ? que tous les trimestres. Cependant, les projections des flux de trésorerie vont sup-
poser à tort que les charges sont versées mensuellement et non trimestriellement.
Si un poste est considéré comme
relevant à la fois des charges de C'est pourquoi, pour obtenir des projections de flux de trésorerie exactes, des re-
programme et des charges ad- traitements doivent être effectués sur ce type de charges pour refléter le véritable
ministratives, il peut être saisi calendrier des sorties de trésorerie.
dans les sections concernant les Des charges payées en avance peuvent également nécessiter des retraitements.
effectifs au niveau du pro-
gramme et de la structure ad- Par exemple, si un loyer annuel de bureaux de 2 400 est versé chaque mois de jan-
ministrative. Par la suite, lorsque vier, la charge doit être saisie sous forme d'un montant mensuel de 200, mais les
les niveaux d'effectifs sont pro- projections de flux de trésorerie doivent être ajustées de façon à ce que le montant
jetés, le poste peut être divisé
entre les deux catégories, par
total du décaissement soit enregistré en janvier.
exemple 0,5 sur la ligne des Les utilisateurs qui doivent ajuster les projections de flux de trésorerie peuvent
charges de programme et 0,5 sur activer l'onglet de cette option, pour faire apparaître la fonction AJUSTEMENT DE
la ligne des charges administra- L’ANALYSE DES FLUX DE TRÉSORERIE. Ceci permet d'utiliser les sections de comp-
tives (voir paragraphe 6.3.6).
Lorsque plusieurs agences sont tabilisation des charges dans les sections « effectifs » et autres sections de charges
modélisées, il faut faire attention d'exploitation des pages PROGRAMME/AGENCE et ADMIN/SIÈGE, et dans la section
à ne pas surestimer l'allocation CALCUL DES CHARGES FINANCIÈRES de la page SOURCES FIN.
totale. Par exemple, si 50 % sont
alloués au programme et 50 %
à l'administration, et qu'il y a
deux agences, il faut saisir 0,5 à 6.2.2 Politique de provisionnement pour créances douteuses et
la page SIÈGE et 0,25 sur chaque d'abandon de créances
page AGENCE.
Le total du salaire et des
Microfin permet aux utilisateurs de choisir la FRÉQUENCE D’ABANDON DE CRÉANCES
avantages sociaux correspon- (mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle), c'est-à-dire la fréquence à la-
dant à ce poste doit être saisi quelle les provisions pour créances douteuses et le montant brut du portefeuille
sur la ligne de saisie du salaire sont réduits du montant estimé des créances irrécouvrables (figure 6.1). Pour ob-
des deux pages PROGRAMME et
ADMIN. Sur chaque page, le sa- tenir des explications sur la fixation du montant des abandons de créances pour
laire total sera multiplié par le chaque produit, voir le paragraphe 6.3.3.
pourcentage indiqué et les coûts Microfin permet également le calcul des dotations aux provisions pour créances
du poste seront correctement douteuses, qui se fonde sur la balance âgée projetée du portefeuille de crédits, di-
calculés et alloués.
visée en cinq catégories.
(Suite page suivante) La première catégorie est celle des crédits à jour utilisés dans tous les calculs de
ratio et la cinquième regroupe tous les crédits qui seront passés en perte à la fréquence
choisie pour les abandons de créance. Les trois catégories intermédiaires sont uti-
lisées pour réaliser une estimation de la balance âgée du portefeuille et des provi-
PLANIFICATION DES RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 97
FIGURE 6.1
Définition du taux de provision pour créances douteuses et de la fréquence
des abandons de créances
sions nécessaires (voir le paragraphe 6.3.3 pour obtenir des explications). Microfin
combine les données sur la balance âgée, saisies à cet endroit, avec un taux de por-
tefeuille à risque saisi ultérieurement, pour générer l'information sur la balance âgée
du portefeuille (malgré la précision des projections de portefeuille de Microfin, le
modèle n'est pas en mesure de projeter la balance âgée par nombre de jours).
Les utilisateurs doivent définir les cinq catégories en saisissant le nombre limite
de jours dans la colonne A. En appuyant sur la touche F9, les catégories de la ba-
lance âgée sont mises à jour dans la colonne de description de gauche. Les utilisa-
teurs doivent ensuite saisir l'estimation du provisionnement dans la colonne QFP 27 (SUITE)
% PROV. Il augmente normalement en même temps que s'allonge la durée de dé-
Dans les institutions multi-
faillance. Le provisionnement pour la cinquième catégorie doit atteindre 100 %. Le services, les dirigeants princi-
modèle multiplie ces pourcentages par la valeur du portefeuille dans chaque caté- paux peuvent allouer une partie
gorie pour déterminer le montant des provisions pour créances douteuses. Enfin, seulement de leur temps aux ser-
vices financiers modélisés par
les utilisateurs peuvent affiner la répartition pour les trois catégories intermédiaires
Microfin. Dans ce cas, seul le
de la balance âgée, bien qu'il soit recommandé d'utiliser les valeurs par défaut. pourcentage correspondant au
L'utilisation de ces données sur la répartition est expliquée au paragraphe 6.3.3. temps consacré aux services fi-
nanciers doit être saisi. Par
exemple, si le directeur exécutif
consacre 75 % de son temps à
6.2.3 Méthodes d'allocation des coûts la gestion des services financiers,
Microfin distingue les charges directes (de programme ou des agences) des charges saisissez 0,75 sur la ligne des ef-
indirectes (administratives ou du siège). Lorsque les projections sont préparées fectifs mais saisissez son salaire
total (avantages sociaux com-
avec plusieurs pages agences, toutes les charges du siège sont allouées aux agences pris) sur la ligne des salaires.
pour générer des comptes de résultat complets par agence, et déterminer la renta- Cette approche doit être
bilité de chaque agence. Mais si l'option consolidée a été choisie sur la page CONFIG. d'un usage limité afin d'éviter
des calculs trop lourds et l'uti-
MODÈLE, les méthodes d'allocation des coûts n'ont pas besoin d'être définies et cette
lisation excessive des lignes de
section peut être passée. poste.
Microfin divise les charges en charges financières et charges non financières in-
directes. Les charges financières comprennent tous les versements d'intérêts sur
les emprunts finançant le portefeuille et sur les emprunts non affectés2. Les charges
non financières indirectes sont les charges de personnel, les autres charges d'ex-
ploitation et les charges d'amortissement identifiées sur la page SIÈGE. Les utili-
sateurs peuvent choisir entre deux méthodes d'allocation de ces catégories de
charges : sous la forme d'un pourcentage de l'encours de crédits de l'agence (le
choix le plus indiqué pour les charges financières) ou sous la forme d'un pour-
centage des charges non financières directes de chaque agence (le choix le plus in-
diqué pour les charges non financières indirectes)3.
QFP 28
Comment procéder si 6.2.4 Informations sur le personnel
l’institution ne fonctionne Les institutions de microfinance désignent les agents de crédit par des titres divers.
qu’avec une seule agence ? Dans la section INFORMATIONS SUR LE PERSONNEL, les utilisateurs peuvent saisir
Ou si le siège propose
également des services aux les TITRES DES AGENTS DE CRÉDIT utilisés par leur institution, pour personnaliser
clients ? la présentation du modèle. Une version normale et une version abrégée du titre
du poste sont nécessaires.
Dans ces deux cas, il est néces- Les titres de postes sont ensuite demandés pour l'ensemble du personnel. Le
saire de diviser en deux les
charges telles que le loyer, dont personnel doit être divisé en personnel de programme et personnel administratif,
une partie est considérée comme ou en personnel d'agence et de siège, selon le mode de projection choisi sur la page
charge de programme, et l'autre CONFIG. MODÈLE. S'il y a plus de postes que de lignes de saisie, les membres du
comme charge administrative.
Si le système comptable n'ef-
personnel doivent être regroupés par niveaux de salaire. Microfin multiplie ensuite
fectue pas cette séparation, il est le nombre d'employés sur chaque ligne par le salaire indiqué pour ce poste afin de
possible de réaliser une approxi- générer un coût total du personnel. Ainsi, combiner deux postes ou plus, avec ap-
mation pour les besoins de la proximativement le même salaire, permet des projections qui restent précises.
modélisation. Il existe plusieurs
approches pour répartir les La section INFORMATIONS SUR LE PERSONNEL comprend une option qui per-
charges en catégories program- met aux utilisateurs d'automatiser la projection des niveaux d'effectifs en établis-
me et catégories administratives, sant un lien entre les postes et des variables clés telles que les agents de crédit ou
certaines d'entre elles étant assez les emprunteurs. Cette option est expliquée en détail au paragraphe 6.3.6.
complexes4.
Microfin nécessite égale- La section offre également une option permettant d'ajuster automatiquement
ment que les immobilisations les niveaux de salaires et avantages sociaux au premier mois de chaque exercice
soient réparties en catégories comptable. Si cette option est choisie, le modèle augmente annuellement les sa-
programme et catégories admi-
nistratives. Cette séparation doit
laires du taux égal à l'inflation. Les utilisateurs peuvent saisir un pourcentage ad-
être faite dans la mesure du pos- ditionnel d'ajustement dans l'encadré de la ligne suivante (cet ajout n'est possible
sible, mais il n'est pas nécessaire que si l'option d'ajustement par rapport à l'inflation est retenue). Un nombre po-
qu'elle soit trop détaillée car les sitif augmente les salaires d'un taux supérieur à l'inflation, un nombre négatif d'un
charges d'amortissement repré-
sentent généralement un faible taux inférieur à l'inflation. Si ces options d'ajustement automatique ne sont pas
pourcentage des charges totales. activées, les salaires devront être ajustés manuellement. Cependant, même lorsque
ces options sont activées, les salaires calculés par le modèle peuvent être manuelle-
ment remplacés, en saisissant des montants différents (voir paragraphe 6.3.6).
6.2.5 Autres charges d'exploitation

Les utilisateurs peuvent établir des catégories pour la répartition des autres charges
d'exploitation, à la fois au niveau du programme et au niveau administratif, de la
même façon que pour le personnel. Les charges financières, les amortissements,
FIGURE 6.2
Préparation des projections des immobilisations
et les charges diverses doivent être exclus de ces deux listes de catégories, car ils sont
automatiquement intégrés ailleurs dans le modèle. Comme pour le personnel,
Microfin comporte une option permettant aux utilisateurs d'automatiser les pro-
jections des autres charges d'exploitation. Cette option est expliquée en détail au
paragraphe 6.3.7.
6.2.6 Catégories d'immobilisations

Les utilisateurs peuvent également établir des catégories d'immobilisations au ni-
veau du programme et au niveau administratif. Après avoir saisi les noms des caté-
gories, les utilisateurs doivent saisir les données relatives aux coûts : un COÛT UNI-
TAIRE DE BASE et un taux d'indexation de ce coût à l'INFLATION (figure 6.2). Dans
l'exemple de la figure, les ordinateurs coûtent 2 000 par unité. On a estimé que les
progrès technologiques induiraient une augmentation de ce coût moins rapide que
l'inflation, à savoir 80 % du taux d'inflation indiqué sur la page CONFIG. MODÈLE.
Les utilisateurs peuvent également choisir l'option consistant à saisir la DURÉE
DE VIE (en années) estimée de chaque catégorie d'actif (le modèle suppose que la
durée de vie amortissable d'un actif est égale à sa vie utile). La durée de vie mini-
male des immobilisations est de cinq ans ; la colonne SAISIE ne doit être utilisée
que si une catégorie a une durée de vie supérieure, comme le « mobilier de bureau »
dont la durée de vie est de sept ans. Microfin permet aux utilisateurs d'automa-
tiser la stratégie d'acquisition des immobilisations en liant le niveau visé de chaque
catégorie à des variables clés. L'utilisation de cette option est expliquée en détail
au paragraphe 6.3.8.
6.2.7 Catégories de constructions

Toute construction possédée par l'institution et apparaissant sur le bilan doit être
identifiée dans cette section. Microfin amortit les constructions sur une période
de dix ans. Les éventuels terrains détenus par l'institution ne doivent pas être in-
clus dans cette section ; les terrains sont identifiés et leur valeur estimée sur la page
ADMIN/SIÈGE (voir le paragraphe 6.4.4).
6.2.8 Autres catégories d'actifs

Dans cette section, les utilisateurs doivent identifier tous les principaux actifs, tels
que le système d'information de gestion ou les coûts associés à un changement

Établissement des projections des ressources et capacités
institutionnelles de FEDA
Après avoir examiné les options de la page CAP. INST., les membres du personnel et la
direction de FEDA ont pris les décisions suivantes :
● Ils ont d'abord décidé de ne pas utiliser les sections AJUSTEMENT DES FLUX DE TRÉ-
SORERIE pour leur planification initiale.

● Conformément à la politique de FEDA, ils ont indiqué que les ABANDONS DE
CRÉANCES seraient examinés et traités tous les six mois.

● Ils ont complété la section sur les TAUX DE PROVISION POUR CRÉANCES DOUTEUSES
en faisant apparaître ceci : FEDA considère les crédits ayant un retard de moins de
30 jours comme à jour, donc ne nécessitant pas de provisionnement. Les crédits ayant
31 à 60 jours de retard sont provisionnés à 25 %, les crédits ayant un retard de 61
à 90 jours sont provisionnés à 50 %, les crédits ayant entre 91 et 180 jours de re-
tard sont provisionnés à 75 %, et les crédits ayant plus de 180 jours de retard sont
provisionnés à 100 % et passés en perte tous les six mois.
● Ils ont accepté les pourcentages de répartition par défaut pour les trois catégories
intermédiaires de la balance âgée.

● Sur la page CONFIG. MODÈLE, ils ont choisi de ne pas modéliser les agences indi-
viduellement, donc la section sur les MÉTHODES D’ALLOCATION DES COÛTS ne s'ap-
plique pas.
● Ils ont indiqué que FEDA désigne les membres du personnel de terrain par le terme
d'agent de crédit, la forme abrégée étant agent.

● Ils ont montré que, outre ses agents de crédit, FEDA considère son superviseur de
crédit, son comptable et son responsable des activités comme faisant partie des EF-
FECTIFS AU NIVEAU DU PROGRAMME. Tous les autres employés sont considérés comme
appartenant au personnel administratif. En août 1998, lorsque FEDA ouvrira une
nouvelle agence, elle transformera le poste de responsable des activités en respon-
sable d'agence pour l'ancienne agence, et recrutera un responsable d'agence pour
la nouvelle. Le personnel a donc saisi « responsable op/responsable d'agence »
comme titre du poste. Il a également indiqué qu'un comptable travaillerait dans la
nouvelle agence et que des guichetiers et des agents de sécurité travailleraient dans
les deux agences à partir de l'année 4.
● Concernant les EFFECTIFS AU NIVEAU ADMINISTRATIF, le personnel de FEDA a saisi les
postes suivants : directeur général, responsable financier, secrétaire et coursier. Il a égale-

ment indiqué les postes de superviseur du système d'information de gestion, directeur
des ressources humaines et directeur de l'épargne, postes que FEDA a l'intention de créer.
● FEDA a opté pour les AJUSTEMENTS DES SALAIRES ET AVANTAGES au début de chaque
exercice comptable, parce que le conseil d'administration octroie généralement une

augmentation égale au taux d'inflation.
● Les catégories de CHARGES D’EXPLOITATION AU NIVEAU DU PROGRAMME ont été spé-
cifiées comme suit : loyer ; eau, gaz, électricité ; transport ; frais de fonctionnement
généraux ; et réparations, maintenance et assurance.
● Les catégories de CHARGES D’EXPLOITATION AU NIVEAU ADMINISTRATIF ont été spé-
cifiées comme suit : loyer ; eau, gaz, électricité ; transport ; frais de fonctionnement
généraux ; réparations, maintenance et assurance ; commissions professionnelles
et consultants ; dépenses du conseil d'administration ; et formation du personnel.
● Concernant les catégories des IMMOBILISATIONS AU NIVEAU DU PROGRAMME, le per-
sonnel a indiqué les ordinateurs, le mobilier de bureau et le mobilier commun aux

employés. Pour les ordinateurs, il a spécifié une valeur de base de 2 000 freeons, dont
l'augmentation a été projetée à 80 % de l'inflation, et une durée de vie de cinq ans.
(Suite de l’encadré page suivante)


Établissement des projections des ressources et capacités
institutionnelles de FEDA (suite)
Pour le mobilier de bureau général, il a saisi une valeur de base de 1 000 freeons,
dont l'augmentation a été projetée à 100 % de l'inflation, et une durée de vie de
sept ans. Enfin, il a indiqué pour le mobilier commun des employés un coût de 200
freeons par employé, dont l'augmentation a été projetée à 100 % de l'inflation, et
une durée de vie de sept ans.
● Concernant les catégories des IMMOBILISATIONS AU NIVEAU ADMINISTRATIF, le per-
sonnel a indiqué les ordinateurs, le mobilier de bureau et les véhicules. En ce qui
concerne les ordinateurs, il a repris les informations saisies dans la section des ac-
tifs au niveau du programme. Pour le mobilier de bureau, il a spécifié une valeur
de base de 1 500 freeons, dont l'augmentation a été projetée à 100 % de l'inflation,
et une durée de vie de sept ans. Il a indiqué pour les véhicules un coût de 20 000
freeons, en projetant que ce coût augmenterait de 100 % de l'inflation, et une
durée de vie de six ans.
● FEDA a laissé vides les catégories CONSTRUCTIONS puisque l'institution ne possède
aucune construction.
● Concernant les catégories AUTRES ACTIFS, le personnel a indiqué le système d'in-
formation de gestion.
du statut légal, qui sont amortis au lieu d'être considérés comme une charge dans
le mois au cours duquel ils ont été acquis ou engagés. Les données sur les autres
actifs ne sont intégrées que sur la page ADMIN/SIÈGE. Microfin amortit ces actifs
sur une période de dix ans, leur valeur résiduelle apparaissant dans le bilan sous
le poste AUTRES ACTIFS À LONG TERME (NET).
6.3 Projection du budget du programme
La page PROGRAMME/AGENCE comprend des sections relatives à la budgétisation

des activités du programme : produit, charges financières, provisions pour créances
douteuses et abandons de créances, analyse des agents de crédit, effectifs au niveau
du programme, autres charges d'exploitation, et immobilisations ; la page AGENCE
inclut également un compte de résultat de l'agence concernée. En cliquant sur le
bouton PRODUIT/CHARGE en haut de la page, les utilisateurs peuvent se rendre di-
rectement dans cette partie de la page.
6.3.1 Produits financiers

Le modèle projette automatiquement les produits financiers en se fondant sur
l'activité de crédit et sur la structure de revenus définie pour chaque produit pro-
posé par l'institution. Il résume dans cette section les produits générés par type de
produit offert. En cliquant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL, l'utilisateur peut faire
apparaître les lignes de l'analyse détaillée, et en utilisant le bouton GRAPHIQUES,
il peut visualiser le graphique correspondant (figure 6.3).
FIGURE 6.3
Graphique du produit financier par type de produit proposé
6.3.2 Charges financières

Pour projeter les charges financières, le modèle calcule d'abord les INTÉRÊTS VERSÉS
SUR LES DÉPÔTS à la fois pour l'épargne obligatoire et pour l'épargne libre (si les
dépôts d'épargne obligatoire ne sont pas détenus par l'institution, le modèle exclut
les intérêts versés sur ces dépôts). Il ajoute ensuite le COÛT DES FONDS EMPRUNTÉS
pour déterminer le TOTAL DES CHARGES FINANCIÈRES. Cependant, les données ap-
paraissant ici ne sont pas complètes tant que les projections de financement n'ont
pas été complétées au cours de la phase suivante du processus de planification.
Si plusieurs agences sont modélisées, une section intitulée ALLOCATION DES COÛTS
DES FONDS EMPRUNTÉS apparaît. Elle rappelle la méthode d'allocation choisie sur la
page CAP. INST., et indique le pourcentage alloué à chaque agence. Le montant al-
loué n'apparaît pas tant que les projections de financement n'ont pas été établies.
6.3.3 Provisions pour créances douteuses et abandons de créances

Pour que Microfin puisse réaliser les projections des provisions pour créances dou-
teuses et celles des abandons de créances, les utilisateurs doivent saisir deux va-
riables dans cette section : le PORTEFEUILLE À RISQUE et le TAUX ANNUEL D’ABAN-
DON DE CRÉANCES. Le portefeuille à risque est constitué par le capital restant dû
de tous les crédits considérés comme en retard, exprimé sous la forme d'un pour-
centage du portefeuille total, immédiatement après que les créances irrécouvrables
ont été passées en perte. Le taux d'abandon de créances est exprimé sous la forme
d'un pourcentage du portefeuille de crédits en cours. Par exemple, si l'institution
a l'intention de passer 50 000 en perte pour un exercice et que le portefeuille se
monte à 1 000 000 à la clôture de cet exercice, le taux annuel d'abandon de

créances est de 5 %. Le portefeuille à risque et le taux d'abandon de créances doi-
vent être déterminés indépendamment pour chaque produit de prêt et chaque
agence, et peuvent être modifiés chaque mois, pour tenir compte des changements
de situation (figure 6.4) (cependant, du fait de la méthode utilisée par Microfin
pour calculer les provisions pour créances douteuses, tout changement dans le
portefeuille à risque et dans les taux annuels d'abandon de créances ne peut prendre
effet avant la période suivante de passage en perte des créances irrécouvrables).
Microfin utilise le portefeuille à risque et les taux annuels d'abandon de créances
pour projeter la qualité du portefeuille. Immédiatement après une période de pas-
sage en perte des créances irrécouvrables5, le modèle indique zéro pour le pour-
centage de crédits dans la cinquième catégorie de la balance âgée (ligne 7), et le
pourcentage de crédits à jour (ligne 3) est déterminé en fonction de l'objectif fixé
pour le portefeuille à risque (90 % dans l'exemple). La part restante du porte-
feuille (10 %) est répartie dans les trois catégories intermédiaires de la balance
âgée, en suivant les pourcentages de répartition établis à la page CAP. INST. Le
modèle suppose que la qualité du portefeuille se détériore progressivement entre
les abandons de créances, et transfère les crédits dans la catégorie irrécouvrable
(ligne 7) en fonction du taux annuel d'abandon de créances déterminé. La consé-
quence de cette détérioration est la diminution du pourcentage de crédits à jour
(chutant à 87,9 %) ; ce pourcentage remonte à 90 % une fois l'abandon de créances
réalisé. Il en résulte une courbe en « dents de scie » pour le portefeuille à risque,
qui est typique des institutions financières, la taille des « dents » étant fonction de
la qualité du portefeuille de crédits et de la fréquence des abandons de créances.
FIGURE 6.4
Établir le portefeuille à risque et les taux d’abandon de créances

Projection du provisionnement pour créances douteuses de FEDA
FEDA a estimé à 10 % son portefeuille à risque à plus de 30 jours. Elle a estimé ses
abandons de créances à 3,5 % du portefeuille pour 1997 et a décidé d'utiliser ce taux
d'abandon de créances pour toutes les projections futures. Les provisions pour créances
douteuses, apparaissant sur le bilan au 31 décembre 1997, étaient de 20 000 freeons.
Une fois que le modèle a établi la balance âgée pour un mois donné, il utilise
les taux de provision indiqués à la page CAP. INST. pour déterminer les provisions
totales appropriées (ligne 12). Si l'on indique des taux de provision plus prudents
(plus élevés), les provisions totales seront plus élevées et donc les dotations aux pro-
visions mensuelles apparaissant sur le compte de résultat de l'institution également.
Une fois que Microfin a déterminé les provisions totales nécessaires, il calcule
la dotation aux provisions mensuelle comme suit6 :
Provisions totales de la période en cours

− Provisions totales de la période précédente
+ Abandons de créances pendant la période en cours
Dotation aux provisions requise pour la période en cours
Microfin indique le provisionnement mensuel sous la forme d'un pourcen-

tage des décaissements mensuels (ligne 9). Et il indique les provisions totales sous
la forme d'un pourcentage du portefeuille en cours (ligne 13). Ce ratio, désigné
sous le nom de TAUX DE PROVISION POUR CRÉANCES DOUTEUSES, suit la courbe en
dents de scie mentionnée plus haut.
Les provisions initiales pour créances douteuses (ou les provisions concernant
l'agence, si plusieurs agences sont modélisées indépendamment) doivent être sai-
sies dans la colonne SOLDE INITIAL de la ligne 12. Contrairement à la saisie rela-
tive au bilan sur la page CONFIG. MODÈLE, les provisions sont indiquées ici sous
la forme d'un nombre positif. Si les méthodes de provisionnement de l'institution
diffèrent beaucoup de celles utilisées par Microfin, le modèle peut considérer que
l'institution est « surprovisionnée » et calculer une dotation aux provisions néga-
tive pour le mois 1. Cet ajustement peut se traduire par des pics dans certains gra-
phiques et ratios. Pour éviter ces pics, les utilisateurs peuvent préférer ajuster les
provisions pour créances douteuses dans le bilan initial de la page CONFIG. MODÈLE.
6.3.4 Analyse des agents de crédit

Les agents de crédit, qui représentent généralement plus de la moitié du person-
nel d'une institution de microfinance, et sont à la fois initiateurs et superviseurs de
l'ensemble de l'activité de crédit, sont des acteurs essentiels pour la réussite de l'ins-
titution. C'est pourquoi Microfin isole cette catégorie de personnel pour la soumettre
à une analyse approfondie. Les projections relatives aux agents de crédit font par-
tie des plus complexes de Microfin, et une explication détaillée des VARIABLES DE
CONTRÔLE qui sous-tendent ces projections n'est pas superflue (figure 6.5).
De nombreuses approches, en matière de planification et de modélisation fi-
nancière pour les institutions de microfinance, débutent par la question des agents
de crédit. Les dirigeants définissent des objectifs concernant le nombre d'agents de
crédit sur l'ensemble du personnel pour un mois donné. Les estimations du nombre
de crédits pouvant être traités par chaque agent régissent ensuite les projections de
portefeuille. Comme on l'a vu dans le chapitre précédent, cependant, le modèle
Microfin suit une « logique de marché », et fonde ses projections de portefeuille
sur une estimation de la taille du marché et du taux de pénétration de marché en-
visagé. L'analyse des ressources et capacités institutionnelles se concentre donc sur
la détermination du nombre d'agents de crédit nécessaire pour atteindre les objectifs
de portefeuille visés.
L'ANALYSE DES AGENTS DE CRÉDIT repose sur un concept fondamental qui est le
nombre identifiable de dossiers, ou nombre de crédits en cours, traité par chacun
des agents de crédit. Un objectif en termes de nombre de dossiers est saisi dans le
modèle pour chaque produit de prêt (ligne 7). Ce nombre peut être modifié chaque
mois, pour projeter par exemple une augmentation faisant suite à des modifica-
FIGURE 6.5
Définition des variables de contrôle pour l’analyse des agents de crédit
QFP 29 tions dans les procédures de crédit ou la formation

Nos agents de crédit travaillent avec plusieurs du personnel. L'objectif fixé pour le nombre de dos-
produits. Comment procéder pour déterminer le siers peut être celui que l'on attend d'un agent de
nombre de dossiers en équivalent plein temps ?
crédit expérimenté, ou l'objectif à atteindre pour le
Pour les institutions qui ne proposent qu'un seul produit de prêt, personnel sur le terrain, plutôt que le nombre moyen
ou dont les agents de crédit ne traitent qu'un seul produit chacun, de dossiers obtenu par la division du nombre de
les projections relatives aux agents de crédit sont très simples. Les
institutions dont les agents de crédit traitent plusieurs produits de
clients par le nombre d'agents de crédit. Lorsque
prêt doivent par contre déterminer le nombre de dossiers traités les agents de crédit travaillent avec des produits mul-
par des agents de crédit senior, en équivalent plein temps (EPT), tiples, le nombre de dossiers pour un produit doit
c'est-à-dire comme s'ils ne travaillaient qu'avec un seul produit, de être établi sous la forme d'un équivalent plein temps
façon à ce que Microfin puisse réaliser des projections fiables.
Il est nécessaire que Microfin connaisse le nombre de dos- (EPT), c'est-à-dire comme si l'agent ne travaillait
siers EPT pour chaque produit. Par exemple, le produit 1 peut qu'avec ce seul produit (voir QFP 29).
correspondre à un nombre de dossiers EPT de 400, et le produit Microfin distingue trois niveaux d'expérience
2 à un nombre de dossiers EPT de 100. L'agent de crédit senior pour les agents de crédit (débutant, intermédiaire
type peut travailler en moyenne avec 300 clients, mais ce nombre
changera si la proportion relative du nombre de dossiers par pro- et senior), et permet aux utilisateurs de détermi-
duit change. Si l'on projette que le nombre de clients pour le pro- ner un degré de productivité pour chaque niveau,
duit 2 va augmenter par rapport à celui du produit 1, le nombre exprimé sous forme d'un pourcentage du nombre
moyen de dossiers diminuera.
La meilleure façon de déterminer les nombres optimaux de
de dossiers traités par un agent senior en équivalent
dossiers EPT est l'étude consciencieuse de la répartition du temps plein temps (saisi aux lignes 1 et 2 de la colonne
de travail, et l'analyse de la méthodologie de crédit concernant les POURCENTAGE EPT DU NOMBRE DE DOSSIERS). Les
produits7. Mais il est possible de réaliser des estimations en déter- utilisateurs font également une estimation du temps
minant quel pourcentage de son temps un agent de crédit consacre
à la clientèle de chaque produit. Prenons l'exemple d'un agent de nécessaire à un agent de crédit pour obtenir une
crédit senior moyen qui travaille avec 250 clients, 200 pour le pro- PROMOTION les faisant passer d'un niveau au ni-
duit 1, et 50 pour le produit 2. Si l'agent de crédit estime consa- veau supérieur. Dans l'exemple de la figure 6.5, les
crer 60 % de son temps aux clients du produit 1, et les 40 % res- agents de niveau débutant traitent un nombre de
tant aux clients du produit 2, le nombre de dossiers EPT, calculé
en divisant le nombre de clients par le pourcentage du temps de tra- dossiers correspondant à 175 clients (50 % de 350)
vail, est de 333 pour le produit 1 et 125 pour le produit 2. pendant six mois, puis sont promus au niveau in-
termédiaire, où ils traitent 260 dossiers (75 % de
Estimations du nombre de dossiers en équivalent plein temps
350). Après six mois, ils sont promus au niveau se-
Clients Pourcentage Nombre de nior, où ils traitent un nombre de dossiers corres-
du temps de travail dossiers EPT
pondant à 350 clients.
Produit 1 200 60 333 Trois variables de contrôle supplémentaires sont
Produit 2 50 40 125
Total 250 100 utilisées dans les projections. La DURÉE EN POSTE
MOYENNE (EN ANNÉES) indique le nombre moyen
Les calculs du nombre de dossiers EPT doivent toujours être d'années pendant lequel un agent de crédit occupe
comparés aux objectifs optimaux d'institutions de microfinance ayant son poste avant de quitter l'institution, d'être li-
une méthodologie de crédit et un type de clientèle comparables. cencié, ou promu à un autre poste (ligne 4). Cette
variable est utilisée ultérieurement dans l'analyse
pour projeter la réduction des effectifs. La plupart des institutions de microfi-
nance préfèrent grouper l'embauche de nouveaux agents de crédit, de façon à co-
ordonner leur formation initiale. La variable NOMBRE MINIMUM D’EMBAUCHES est
utilisée pour grouper les recrutements lorsque les projections indiquent que des
agents de crédit supplémentaires sont nécessaires (ligne 5). Du fait de la période
d'adaptation, de formation puis d'apprentissage pratique, les agents de crédit doi-

Définition des variables de contrôle pour les projections relatives aux
agents de crédit de FEDA
La méthodologie de crédit de FEDA permet au personnel expérimenté de terrain de
traiter un nombre de dossiers équivalent à 350 clients. Le personnel de FEDA a donc
indiqué ce nombre à la ligne 7 de la colonne MOIS 1. Les agents de crédit parviennent
généralement au niveau senior, et à ce nombre de dossiers, en 12 mois (6 mois ont été
indiqués dans chacune des deux cellules promotion). Le personnel débutant traite en
moyenne 50 % de ce nombre maximum, et le personnel intermédiaire 75 % (saisis
dans les deux cellules POURCENTAGE EPT DU NOMBRE DE DOSSIERS).
FEDA a été confrontée à des problèmes de forte rotation du personnel à cause du
faible niveau des salaires. La direction ayant l'intention de résoudre ce problème de sa-
laires pour l'exercice comptable 1998, elle prévoit que la durée en poste moyenne des
agents de crédit (durée de présence du personnel jusqu'à son départ ou sa promotion
à un autre poste) sera de cinq ans (saisi à la ligne 4).
FEDA recrute généralement ses nouveaux agents de crédit par groupe de trois au
moins, de façon à coordonner leur accueil et leur formation. Le NOMBRE MINIMUM D’EM-
BAUCHES a été saisi à la ligne 5. Les agents de crédit sont généralement considérés
comme stagiaires pendant deux mois, période pendant laquelle il apprennent à connaître
l'institution, et travaillent auprès du personnel expérimenté. Cette période est indiquée
à la ligne 6, en face du NOMBRE DE MOIS D’AVANCE POUR LE RECRUTEMENT.
À la fin de l'année 1997, FEDA avait 13 agents de crédit, dont 5 se trouvant à
FEDA depuis neuf mois, et 8 depuis plus d'un an. Ces nombres ont été saisis sur les
lignes 13 à 15 de la colonne SOLDE INITIAL.
Note : l'analyse des niveaux de recrutement des agents de crédit est traitée dans l'en-
cadré d'étude de cas n°14.
vent souvent être recrutés un certain temps avant de commencer à s'occuper seuls
de la clientèle. La variable NOMBRE DE MOIS D’AVANCE POUR LE RECRUTEMENT
permet de tenir compte de cette nécessité.
Une fois les variables de contrôle établies, le modèle peut commencer à déter-
miner les niveaux d'effectifs nécessaires. Il divise le nombre de crédits en cours
pour chaque mois (apparaissant à la section DONNÉES DE SORTIE SUR PRODUITS DE
CRÉDIT) par le nombre de dossiers établi comme objectif pour ce même mois, afin
de déterminer le nombre d'AGENTS SENIORS EPT POUR LES CRÉDITS PROJETÉS
(ligne 8). Ce nombre indique combien d'agents de crédit seraient nécessaires si tous
étaient des agents senior et travaillaient exclusivement avec ce produit de prêt. La
ligne 9 indique ensuite le nombre d'agents senior EPT à atteindre en tenant compte
du nombre de mois indiqué par la variable NOMBRE DE MOIS D’AVANCE POUR LE
RECRUTEMENT. La figure 6.5 montre que FEDA doit avoir 11 agents de crédit se-
nior EPT en janvier pour répondre à la demande projetée pour mars, donc deux
mois plus tard. Une fois calculé le nombre d'agents de crédits senior EPT à atteindre
pour tous les produits de prêt actifs, les résultats sont résumés à la ligne 10.
La partie suivante de l'ANALYSE DES AGENTS DE CRÉDIT projette le nombre
d'agents de crédit à chaque niveau d'expérience ainsi que le calendrier de recru-
tement (figure 6.6). Les utilisateurs doivent d'abord saisir le nombre actuel d'agents
FIGURE 6.6
Calcul des niveaux d’effectifs des agents de crédit
de crédit sur les lignes 13 à 15 de la colonne SOLDE INITIAL, en répartissant les

employés dans les trois catégories correspondant aux différents niveaux d'expé-
rience établis aux lignes 1 à 3. Le nombre d'agents en équivalent plein temps est
calculé à la ligne 26, puis comparé avec le niveau à atteindre, calculé à la ligne 9
(et rappelé à la ligne 27). Tout écart entre les deux est indiqué à la ligne 28, et af-
fiché dans la bande verte de la ligne 29.
La surcapacité est signalée par le symbole + ! pour chaque équivalent plein
temps, et la sous-capacité (ou déficit) par - !. Lorsqu'une sous-capacité est pro-
jetée, Microfin recommande automatiquement le recrutement de nouveaux agents
de crédit, en suggérant un nombre à la ligne 11, au moins égal au nombre mini-
mum d'embauches indiqué à la ligne 5.
Le nombre suggéré peut être manuellement corrigé à la ligne 12. Par exemple,
si une croissance rapide amène Microfin à suggérer des recrutements pour deux
mois consécutifs, ces recrutements peuvent être groupés dans le premier mois en
saisissant le nombre total d'embauches pour ce mois, ou reportés au second mois
en saisissant zéro pour le premier mois. Du fait de la conception de Microfin, un
QFP 30
Pourquoi le modèle
Projection du personnel de programme de FEDA indique-t-il une
surcapacité ou une sous-
À la fin de l'année 1997, au niveau du programme, FEDA comptait 13 agents de cré-
capacité importante pour
dit, 1 superviseur de crédit, 1 comptable et 1 responsable de l'exploitation. Le person-
les agents de crédit ?
nel de FEDA a saisi ces informations dans la section EFFECTIFS AU NIVEAU DU PRO-
GRAMME de la page PROGRAMME, dans la colonne SOLDE INITIAL. Il a par ailleurs décidé Microfin effectue les calculs
d'utiliser les projections de personnel automatiques de Microfin. Et il a indiqué dans concernant les agents de crédit
la section NOMBRE D’AGENCES qu'une deuxième agence ouvrirait en août 1998. de sorte de ne jamais indiquer de
Le personnel de FEDA est ensuite retourné à la page CAP. INST. pour compléter sous-capacité (signalée par - !), à
la section servant aux projections de personnel automatiques : moins que l'utilisateur n'ait an-
● il a été décidé de recruter un superviseur de crédit pour 12 agents de crédit et d'arron- nulé la création automatique du
dir à 1 chaque fois que le nombre de superviseurs atteint 0,3 (c'est-à-dire qu'un deuxième calendrier de recrutement en sai-
superviseur est recruté dès que le nombre d'agents est porté à 16, puisque 16 / 12 = 1,3) ; sissant des zéros à la ligne 12 (voir
● il a été décidé de recruter un responsable d'agence et un comptable pour chaque figure 6.6).
nouvelle agence ouverte ; Mais il existe plusieurs si-
● il a été décidé de recruter un guichetier pour 4 000 emprunteurs et pour 6 000 tuations dans lesquelles le mo-
épargnants et d'arrondir à partir de 0,2. Ces nombres ont été saisis dans les co- dèle peut indiquer une surca-
lonnes appropriées ; pacité. Si la capacité indiquée
● deux agents de sécurité seront recrutés pour chaque agence à partir de l'année 4. au niveau débutant (en nombre
Le personnel a saisi 0,5 pour traduire cette décision (c'est-à-dire qu'un agent de de dossiers) est faible, le modèle
sécurité sera recruté par moitié d'agence). peut projeter le recrutement
Le personnel est ensuite retourné à la page PROGRAMME, a appuyé sur la touche d'un grand nombre d'agents
F9, et a examiné les résultats. Les projections ont montré que le nombre de supervi- pour répondre à la demande ac-
seurs de crédit serait d'abord égal à un, et augmenterait jusqu'à quatre pour l'année 5, tuelle. Lorsque ces agents sont
puisque des agents de crédit seraient recrutés. Ce résultat semblait logique, de même promus, leur capacité peut aug-
que les calculs concernant les responsables d'agence, qui montraient qu'un deuxième menter plus rapidement que le
responsable devrait être recruté lors de l'ouverture de la deuxième agence. Les pro- nombre de clients actifs, ce qui
jections montraient aussi qu'un autre comptable devrait également être recruté à ce a pour résultat une surcapacité.
moment-là. Par contre, Microfin a projeté le recrutement de guichetiers à partir du Pour minimiser cet effet, Micro-
mois 1, bien que FEDA ne souhaite pas mettre en place de services de guichet avant fin requiert que le nombre de
l'année 4. Le personnel a donc saisi des zéros dans la section concernant les guiche- dossiers au niveau débutant soit
tiers et celle concernant les agents de sécurité, à partir du mois 1 jusqu'à la fin du pre- égal à 25 % au moins du nom-
mier trimestre de l'année 4, pour annuler la projection automatique. En pressant de bre de dossiers EPT.
nouveau la touche F9, ils ont pu constater les effets des modifications : Microfin re- Une surcapacité peut aussi
commandait le recrutement de quatre guichetiers et de quatre agents de sécurité pour être signalée lorsqu'un nombre
l'année 4, et trois guichetiers supplémentaires à la fin de l'année 5. de dossiers croissant est projeté
Étant donné que les postes de superviseur de crédit et de responsable d'agence se- à la ligne 7 (voir figure 6.5). Si
ront pourvus par la promotion d'agents de crédit actuels, le personnel est retourné à l'augmentation projetée de la
la section ANALYSE DES AGENTS DE CRÉDIT et a indiqué que trois agents de crédit se- productivité du personnel est
nior étaient concernés par un LICENCIEMENT OU CHANGEMENT DE POSTE en août 1998 plus rapide que celle des clients
(saisir 3 et non -3). Après réinitialisation du calcul, le modèle projetait des recrutements actifs, le modèle indiquera une
d'agents de crédit pendant quatre mois consécutifs à compter du mois de juillet 1998, surcapacité. Dans ce cas, des
pour compenser les promotions et faire fonctionner la nouvelle agence. Le personnel agents de crédit doivent logi-
a décidé de grouper les recrutements en août. Il a donc saisi 0 dans la colonne du mois quement être affectés à d'autres
de juillet pour reporter le recrutement, et 10 dans la colonne du mois d'août indi- postes ou licenciés.
quant l'embauche de 10 nouveaux agents de crédit pour ce mois. Le modèle peut également
L'étude menée pendant la planification stratégique a montré que les salaires de- signaler une surcapacité s'il pro-
vaient être augmentés de 20 à 25 % pour être compétitifs. La direction a décidé d'aug- jette une stagnation ou une ré-
menter tous les salaires de 20 % en janvier 1998 puis de les augmenter chaque année duction du nombre de clients
du taux égal à l'inflation. Le personnel a projeté le coût mensuel (salaires, avantages actifs. Si la demande a été es-
timée à son juste niveau, il peut
(Suite de l’encadré page suivante) s'avérer nécessaire de licencier
des agents de crédit ou de les
affecter à d'autres postes.

Projection du personnel de programme de FEDA (suite)
QFP 31
Comment modéliser un sociaux et charges salariales compris) de chaque poste effectif au mois de janvier 1998,
type de rémunération liée et a saisi cette information dans la colonne MOIS 1 (tableau encadré 14.1). Le modèle
aux performances des majorera ensuite automatiquement les salaires du taux égal à l'inflation, au premier mois
employés ? de chaque exercice comptable.
Lier la rémunération des salariés
aux performances personnelles
Projection du coût mensuel du personnel de programme de FEDA, janvier 1998
est un moyen efficace d'aug-
(en freeons)
menter la productivité et la qua-
lité du travail. Cependant Micro-
Poste Coût
fin ne peut naturellement pas
déterminer par lui-même si Agent de crédit, niveau débutant 270
chaque employé atteint les ob- Agent de crédit, niveau intermédiaire 360
jectifs établis dans le cadre d'un Agent de crédit, niveau senior 450
tel système. Les utilisateurs doi- Superviseur de crédit 450
vent donc déterminer des primes Responsable d'agence 525
d'intéressement moyennes et les Comptable, guichetier, agent de sécurité 270
intégrer dans le coût mensuel
moyen des salaires et avantages.
Étant donné que le nouveau responsable d'agence, le comptable, le guichetier et
l'agent de sécurité ne prendront leurs fonctions qu'ultérieurement, le personnel a saisi
les salaires correspondant à ces postes pour l'exercice comptable 1998 dans la colonne
MOIS 1 de la section salaire. Les salaires seront automatiquement ajustés par rapport
à l'inflation et convertis en équivalents trimestriels, mais aucun coût ne sera imputé
aux charges tant que ces postes ne seront pas occupés.
déficit ne peut jamais apparaître aux lignes 28 et 29, à moins que l'utilisateur n'ait
manuellement corrigé à la ligne 12 le calendrier de recrutement suggéré par Microfin
à la ligne 11.
Pour chaque mois, Microfin réalise des calculs concernant la promotion et le
départ volontaire d'agents de crédit. La promotion est calculée en comparant la durée
d'emploi avec les données saisies aux lignes 1 et 2. Par exemple, si la promotion
du niveau débutant au niveau intermédiaire intervient après six mois, un nouvel
agent recruté au mois 1 sera promu au niveau intermédiaire au mois 7. Le calcul
des départs se fonde sur la DURÉE EN POSTE MOYENNE à la ligne 4. Pour chaque pé-
riode, Microfin détermine le nombre de mois travaillés par personne ; lorsque ce
total excède la durée en poste moyenne, le modèle réduit le nombre d'agents de
crédit senior du nombre de départs volontaires estimés. S'il en résulte une sous-
capacité, le modèle suggère le recrutement d'agents de crédit au niveau débutant.
Les dernières lignes de saisie de cette section, placées sous LICENCIEMENT OU
CHANGEMENT DE POSTE, permettent aux utilisateurs de projeter des réductions in-
tentionnelles du nombre d'agents de crédit à chaque niveau (lignes 16 à 18). Les
licenciements et changements de postes doivent être saisis sous la forme de nombres
positifs. Si le nombre saisi pour un niveau donné excède le nombre d'agents de
crédit présents à ce niveau, un message d'erreur apparaît au-dessus de la ligne 16.
L'utilisation des lignes LICENCIEMENT OU CHANGEMENT DE POSTE doit être li-

mitée aux cas de surcapacité importante et prolongée (par exemple deux agents ou
plus pendant plus de trois mois consécutifs) ou de transferts de postes prévus dans
les 12 mois à venir (par exemple, le transfert d'un agent de crédit senior au poste
de responsable d'une nouvelle agence). Malgré la conception sophistiquée de la
section ANALYSE DES AGENTS DE CRÉDIT, les nombres calculés restent des estima-
tions, et les indications de légère surcapacité ou sous-capacité peuvent générale-
ment être ignorées lors de la préparation du plan opérationnel.
La section se conclut sur trois ratios de productivité du personnel, qui doivent
être soigneusement examinés une fois l'ensemble des données saisies. Les graphiques
correspondant à deux de ces ratios, le NOMBRE DE DOSSIERS PAR AGENT DE CRÉDIT
(qui se fonde sur le nombre réel d'agents de crédit, et non sur le nombre d'agents
senior en équivalent plein temps) et les CRÉDITS DÉCAISSÉS PAR AGENT PAR MOIS,
peuvent être visualisés en cliquant sur le bouton GRAPHIQUES (figure 6.7).
Le nombre moyen de dossiers à long terme n'atteint jamais le nombre de dos-
siers optimal, car il est rare que tous les agents de crédit d'une institution attei-
gnent le niveau senior. Microfin traite les agents de crédit par niveau d'expérience
pour les années 1 et 2, mais utilise ensuite une méthode de moyenne pour les
années 3 à 5, en estimant le nombre de dossiers moyen comme étant la moyenne
entre celui des agents de niveau intermédiaire et celui des agents seniors.
6.3.5 Nombre d'agences

Cette courte section, dans laquelle les utilisateurs saisissent le nombre projeté
d'agences, apparaît dans le mode consolidé et dans le mode par région. Elle est mas-
quée dans le mode par agence. Le nombre d'agences saisi ici est utilisé dans les cal-
FIGURE 6.7
Graphique des ratios de productivité du personnel
QFP 32 culs automatiques des effectifs et des charges, ce qui lie les projections des effec-
Comment puis-je rendre tifs et des charges à ce nombre (voir paragraphes 6.3.6 et 6.3.7).
compte d’économies
d’échelle en utilisant les
projections automatiques
de personnel et de 6.3.6 Personnel au niveau du programme
charges ? Une fois que Microfin a établi les projections concernant les agents de crédit, il
Il est généralement admis que passe aux projections relatives aux autres membres du personnel de programme.
lorsqu'une institution de micro- Ces projections sont préparées dans la section EFFECTIFS NIVEAU PROGRAMME de
finance se développe, elle devient la page PROGRAMME/AGENCE. Cependant, les utilisateurs qui ont opté pour des
plus efficace, et donc plus ren- projections automatiques du personnel doivent retourner à la section INFORMA-
table, grâce aux économies d'é-
chelle, c'est-à-dire à sa capacité TIONS SUR LE PERSONNEL de la page CAP. INST. pour établir les liens nécessaires (voir
à répartir ses frais généraux sur l'explication ci-dessous).
une base d'exploitation plus
large. Les effets des économies
d'échelle peuvent être suivis grâce
DESCRIPTION ET NOMBRE DE POSTES
au ratio de coûts d'exploitation, À cet endroit, et ailleurs dans la section EFFECTIFS NIVEAU PROGRAMME, les inti-
qui compare les coûts d'exploi- tulés de postes sont extraits de la page CAP. INST. Les utilisateurs doivent saisir le
tation totaux aux actifs de l'ins- nombre de personnes pour chaque poste dans la colonne SOLDE INITIAL, sous la
titution (voir paragraphe 8.5.4).
L'expérience montre que la plu- ligne 1 (figure 6.8). Concernant les postes dont les fonctions se partagent entre
part des économies d'échelle sont programme et gestion administrative, il est possible de saisir des fractions, par
réalisées pour un niveau de 5 000 exemple 0,5 pour un demi poste (voir QFP 27). Les éventuels changements fu-
à 10 000 clients actifs. Au-delà, turs dans les effectifs pour un poste donné peuvent être saisis aux mois ultérieurs.
la croissance requiert un inves-
tissement proportionnel au ni- Les niveaux d'effectifs totaux sont présentés sous la ligne 2.
veau de la structure administra-
tive, pour maintenir la qualité OPTION DE PROJECTIONS D’EFFECTIFS AUTOMATIQUES
du service.
Les caractéristiques auto-
Microfin permet aux utilisateurs d'automatiser les projections de niveaux d'ef-
matiques de Microfin permet- fectifs en liant le nombre de personnes pour un poste donné aux projections d'un
tent à l'utilisateur d'établir des ou plusieurs éléments suivants : nombre d'agents de crédit, nombre d'emprunteurs,
projections réalistes des charges, nombre d'épargnants, ou nombre d'agences (figure 6.9). Ces liens sont établis sur
en liant les éléments de la ligne
des charges aux activités clés. la page CAP. INST. dans la section INFORMATIONS SUR LE PERSONNEL, puisque les
Par exemple, les coûts salariaux mêmes liens doivent s'appliquer à toutes les pages agences. Le nombre saisi comme
des responsables d'agence et les lien établit le quotient. Par exemple, si l'objectif visé est un superviseur de crédit
loyers des agences augmente- pour 12 agents de crédit, le nombre 12 doit être saisi dans la colonne AGENTS. La
ront toujours proportionnelle-
ment au nombre d'agences, colonne ARRONDIR peut être utilisée pour déterminer le moment auquel Microfin
mais si l'activité de l'agence aug- recommandera le prochain recrutement. Par exemple, si la proportion est d'un
mente, alors ces coûts seront ré- superviseur de crédit pour 12 agents de crédit, et que 18 agents de crédit sont
partis sur une base d'actifs plus
importante, et il en résultera
projetés pour un mois donné, il doit y avoir 1,5 superviseurs de crédit. Si 0,3 est
des économies d'échelle. indiqué dans la colonne ARRONDIR, le nombre de superviseurs sera arrondi à 2,0
Les capacités d'automatisation puisque 0,5 est supérieur à 0,3.
de Microfin ne permettent ce- Lorsque plus d'un lien est établi, les quotients sont calculés puis ajoutés pour
pendant que la définition d'une
seule valeur de base pour la pé- obtenir les effectifs totaux. Par exemple, si une institution compte 12 000 em-
riode de projection de cinq ans, prunteurs et 8 000 épargnants, et que le lien indiqué pour les guichetiers est de
ce qui peut être limitatif dans 4 000 pour les emprunteurs et 6 000 pour les épargnants, comme le montre la fi-
certains cas. gure 6.9, le modèle projettera un besoin de cinq guichetiers (trois pour les em-
(Suite page 114) prunteurs et deux pour les épargnants).
FIGURE 6.8
Projections des effectifs au niveau du programme
FIGURE 6.9
Projections automatiques du personnel
QFP 32 (SUITE) Les utilisateurs peuvent choisir d'automatiser seulement quelques postes. Si un
Par exemple, s'il est prévu lien est établi quelque part pour un poste donné, le message AUTO apparaît sur la gauche
que le nombre d'agents de cré- de la section de la page PROGRAMME (figure 6.8) ; sinon la légende indique MANUEL.
dit double, faudra-t-il louer des
Et les utilisateurs peuvent annuler les projections automatiques de personnel en sai-
bureaux plus grands, et donc
augmenter les charges de loyer sissant des nombres dans la section de saisie de la page PROGRAMME/AGENCE, comme
par agence ? Si c'est le cas, il est cela a été fait sur la figure 6.8 pour les guichetiers. Les corrections manuelles doi-
possible d'utiliser une combi- vent être effectuées mois par mois ; si aucun nombre n'est saisi dans la section pré-
naison de projections automa-
tiques et manuelles. On peut vue à cet effet, les projections redeviendront automatiques.
projeter (sachant que les résul-
tats seront un peu moins précis) ANALYSE
que les charges de loyer aug- Dans la section EFFECTIFS NIVEAU PROGRAMME de la page PROGRAMME/AGENCE,
menteront à un taux supérieur à
celui de l'inflation, pour rendre l'ANALYSE présente deux ratios : le POURCENTAGE D’AGENTS DE CRÉDIT SUR L’EN-
compte de l'augmentation des SEMBLE DU PERSONNEL (ligne 4), et le NOMBRE DE PRÊTS ACTIFS PAR EMPLOYÉ DE
coûts par agence. Ou bien on L’AGENCE (ligne 5) (voir figure 6.8). Une ligne supplémentaire est prévue pour
peut projeter que les charges
que l'utilisateur puisse ajouter un ratio de son choix (ligne 6). En cliquant sur le
augmenteront à un taux infé-
rieur à celui de l'inflation, pour bouton GRAPHIQUES, l'utilisateur peut visualiser la composition du personnel de
refléter des économies d'échelle. programme (figure 6.10) et le nombre de dossiers par membre du personnel de
Il existe aussi un moyen dans programme.
Microfin d'automatiser la pro-
jection des autres charges d'ex-
ploitation, similaire à celui uti- SALAIRE MENSUEL ET AVANTAGES SOCIAUX PAR PERSONNE [ENTRÉE]
lisé pour le personnel. Sur la page Le calcul des charges de personnel nécessite d'abord la saisie du salaire mensuel
CAP. INST., les utilisateurs peu- et des avantages sociaux par membre du personnel (figure 6.11). La charge men-
vent lier les charges d'exploita-
tion à un pourcentage mensuel suelle doit être déterminée pour chaque poste en faisant la somme de tous les
ou annuel de l'inflation, au coûts annuels qui y sont associés (salaire, assurance, charges salariales, primes, re-
nombre d'agents de crédit, au traite, ainsi que tous les autres avantages), et en divisant ce total par 12. Le résul-
nombre de membres du per-
tat doit être saisi dans les cellules bleues de la colonne MOIS 1. Tout changement
sonnel de programme, au nom-
bre d'emprunteurs, au nombre
d'épargnants, au nombre d'agen- FIGURE 6.10
ces, ou à une combinaison de ces Graphique de la composition du personnel de programme
éléments (voir figure 6.14). Le
lien à l'inflation peut être utilisé
indépendamment des autres
liens ; dans ce cas, le modèle ap-
plique l'ajustement par rapport
à l'inflation à tout montant saisi
manuellement dans la section de
saisie des charges d'exploitation,
sur la page PROGRAMME (voir fi-
gure 6.13). Les projections au-
tomatiques peuvent également
être corrigées manuellement en
utilisant la section de saisie, mais
les corrections doivent être ef-
fectuées mois par mois ; si aucun
nombre n'est saisi dans la sec-
tion prévue à cet effet, les pro-
jections seront automatiques.
FIGURE 6.11
Calcul des charges du personnel de programme
prévu dans les charges liées au salaire ou aux avantages peut être saisi dans les mois
futurs en utilisant les cellules grises.
Si l'option AJUSTEMENT DES SALAIRES ET AVANTAGES SOCIAUX a été choisie à la
page CAP. INST., les salaires sont automatiquement ajustés en fonction de l'infla-
tion, plus ou moins tout pourcentage additionnel indiqué, au premier mois de
chaque exercice comptable (voir paragraphe 6.2.4). Ces retraitements automa-
tiques peuvent être corrigés en saisissant un montant dans les cellules grises, op-
tion qui peut être retenue lorsque, par exemple, il est prévu que le salaire d'un
poste donné augmente à un taux différent de celui des autres postes.
Il est recommandé aux utilisateurs de saisir des charges mensuelles dans la co-
lonne MOIS 1 même pour les postes qui ne sont pas pourvus. Ainsi, Microfin peut
ajuster automatiquement le salaire chaque année, de façon à ce que, au moment
de pourvoir le poste, le salaire de départ soit aligné sur les salaires des autres postes
de l'institution.
SALAIRE MENSUEL ET AVANTAGES SOCIAUX PAR PERSONNE [SORTIE]

Cette section présente les coûts mensuels (et trimestriels à partir de l'année 3) de
chaque poste, en se fondant sur les données de la section de saisie et en y appli-
quant les retraitements annuels spécifiés. Il faut toujours saisir des valeurs men-
suelles dans la section de saisie ; la section de sortie convertit automatiquement
les salaires en leurs équivalents trimestriels pour les années 3 à 5.
TOTAL DES SALAIRES ET CHARGES

Cette section multiplie le nombre de personnes, par type de poste, par le coût par
personne et présente le coût total à la ligne 10. Les résultats peuvent être visualisés
sous forme de graphique en cliquant sur le bouton GRAPHIQUES (figure 6.12).
AJUSTEMENT DES CHARGES À PAYER

Si l'option AJUSTEMENTS DE L’ANALYSE DES FLUX DE TRÉSORERIE a été retenue à la
page CAP. INST. (voir paragraphe 6.2.1), une section finale apparaît (lignes 11 à 14).
Cette section permet aux utilisateurs d'indiquer (sur la ligne 11) quel montant
des charges calculées à la ligne 10 représentent les charges versées pour la période.
Les versements sur charges à payer sont saisis à la ligne 13, et le solde des charges
de personnel à payer est indiqué à la ligne 14, et reporté au bilan.
FIGURE 6.12
Graphique des charges totales au niveau du programme
6.3.7 Autres charges d'exploitation au niveau du programme

La section AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION AU NIVEAU DU PROGRAMME calcule
toutes les charges au niveau du programme hors charges financières, provisions pour
créances douteuses, charges de personnel et amortissements (figure 6.13). La pre-
mière section, AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION PROGRAMME [ENTRÉE], permet
la saisie des charges mensuelles pour les catégories spécifiées à la page CAP. INST.
Ces montants sont transférés dans la section AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION
PROGRAMME [SORTIE] et reportés jusqu'à ce qu'une modification soit apportée
dans la section de saisie. Si une charge est payée à des intervalles différents, il faut
tout de même saisir ici la charge mensuelle équivalente, afin de produire un compte
de résultat mensuel fiable ; par exemple, si un loyer de 1 200 est payé annuelle-
ment, ce montant doit être indiqué en équivalents mensuels de 100. Pour les
années 3 à 5, les montants mensuels sont convertis en montants trimestriels dans
la section de sortie.
FIGURE 6.13
Projection des autres charges d’exploitation au niveau du programme

Projection des autres charges d’exploitation au niveau du programme
de FEDA
Pour générer les projections des autres charges d'exploitation de programme de FEDA,
le personnel a commencé par distinguer les charges de programme (ou des agences)
des charges administratives. Puis il a réalisé des estimations budgétaires pour les charges
de programme et a saisi ces estimations dans la section AUTRES CHARGES D’EXPLOITA-
TION PROGRAMME [ENTRÉE]. Ayant auparavant opté pour les projections automa-
tiques, le personnel a également saisi ces charges, ainsi que les liens, dans la section de
la page CAP. INST. relative à la projection automatique des charges (saisies indiquées
entre parenthèses dans les données ci-dessous). Les informations saisies dans le modèle
par le personnel de FEDA sont les suivantes :
● Loyer : 450 freeons par agence et par mois, augmenté annuellement du taux d'in-
flation (450 dans la colonne agence et 100 % dans la colonne inflation annuelle).
● Eau, gaz, électricité : 150 freeons par agence et par mois, augmentés mensuelle-
ment du taux d'inflation (150 dans la colonne agence et 100 % dans la colonne in-
flation annuelle).
● Transport : 100 freeons par agent de crédit et par mois, augmenté mensuellement
d'un taux égal à 80 % de l'inflation (100 dans la colonne agents et 80 % dans la
colonne inflation mensuelle).
● Frais de fonctionnement administratifs : 40 freeons par employé et par mois, aug-
mentés mensuellement du taux d'inflation (40 dans la colonne personnel de pro-
gramme et 100 % dans la colonne inflation mensuelle).
● Réparations, maintenance et assurance : 50 freeons par agence et par mois, augmentés
mensuellement du taux d'inflation (50 dans la colonne agence et 100 % dans la co-
lonne inflation mensuelle).
● Divers : 8 % du total des autres charges au niveau du programme (cette informa-
tion est saisie à la page PROGRAMME).
À la ligne 2, les utilisateurs peuvent saisir une valeur ou un taux pour la pro-
jection des charges diverses. Le modèle interprète tout nombre inférieur à 1,00
comme un pourcentage du total des charges d'exploitation, et tout nombre supé-
rieur à 1,00 comme un montant mensuel fixe. Le résultat apparaît à la ligne 5. La
somme totale des charges est effectuée à la ligne 6, et les lignes 7 à 10 permettent
aux utilisateurs d'ajuster les sommes versées au titre des charges à payer et payées
d'avance, dans le cas où l'option RETRAITEMENT DE L’ANALYSE DES FLUX DE TRÉ-
SORERIE est retenue à la page CAP. INST. (voir paragraphe 6.2.1 pour une explica-
tion de son utilisation).
Une erreur courante dans la préparation des projections financières consiste à
sous-estimer les charges d'exploitation futures, ce qui a pour résultat des estima-
tions exagérées de la rentabilité. Les utilisateurs choisissant de projeter les charges
d'exploitation sans utiliser les projections automatiques doivent prendre en compte
tous les changements affectant les charges, y compris ceux dus à l'inflation. Les pro-
jections manuelles ne doivent être choisies que si un budget à long terme a déjà
été établi de manière consciencieuse, généralement à partir d'un logiciel de budgé-
tisation distinct.
Les capacités d'automatisation de Microfin sont cependant parfois limitées. En

particulier, on ne peut établir qu'un seul taux de base pour l'ensemble des cinq
années, ce qui peut être limitatif dans certains cas. Par exemple, s'il est prévu que le
nombre d'agents de crédit double, faudra-t-il louer des bureaux plus grands, et donc
augmenter les charges de loyer par agence dans les années à venir ? Si c'est le cas, il
est possible d'utiliser une combinaison de projections automatiques et manuelles
ou, sachant que les résultats seront un peu moins précis, projeter que les charges de
loyer augmenteront selon un taux supérieur à celui de l'inflation, pour rendre compte
de l'augmentation des coûts par agence. De même, une augmentation plus faible que
le taux d'inflation peut introduire des économies d'échelle.
Les exemples de la figure 6.14 illustrent l'utilisation de l'option automatique.
Le montant des frais d'eau, gaz et électricité est lié à un taux de 100 % de l'infla-
tion mensuelle, et sa valeur de base est établie à 150 par agence. Chaque mois, les
frais s'élèvent à 150 fois le nombre d'agences multiplié par le taux d'inflation cu-
mulé depuis le mois 1 (le taux d'inflation est extrait de la page CONFIG. MODÈLE).
Dans le cas d'une agence ouvrant au cours de l'année 2, le modèle commencera
les projections, non pas à partir de la valeur mensuelle de base de 150, mais à par-
tir du montant retraité par rapport à l'inflation. Le loyer est lié à un taux de 100 %
de l'inflation annuelle, et établi à 450 par agence. Le montant du loyer sera donc
chaque mois égal à 450 fois le nombre d'agences ; il restera constant pendant les
12 premiers mois, puis augmentera, dans la première période de chaque exercice
comptable, du taux d'inflation annuel. En ce qui concerne les frais de transport,
il est projeté qu'ils augmentent d'un taux inférieur à celui de l'inflation, 80 % de
l'inflation dans le cas présent.
Il est important de considérer attentivement chaque catégorie de charges, afin
de s'assurer que les projections pour les années futures reflèteront les investissements
nécessaires. La ligne 11 produit le ratio des autres charges d'exploitation du pro-
gramme par rapport à l'encours total, un indicateur qui peut être utilisé pour éva-
luer l'exactitude des projections de charges (voir figure 6.13). Si ce ratio diminue
fortement, cela signifie probablement que les charges d'exploitation ont été sous-
estimées. La ligne 12 permet la saisie d'un ratio optionnel défini par l'utilisateur.
FIGURE 6.14
Projections automatiques des autres charges d’exploitation au niveau
du programme
En cliquant sur le bouton GRAPHIQUES, on fait apparaître le premier de la série de

graphiques de charges qu'il est conseillé d'étudier parallèlement à la réalisation
des projections de charges d'exploitation (voir figure 6.12).
6.3.8 Immobilisations au niveau du programme

La section IMMOBILISATIONS AU NIVEAU DU PROGRAMME a deux objectifs : d'une
part, permettre aux utilisateurs de réaliser une approximation des dotations aux
amortissements, et d'autre part, les aider à établir un plan d'acquisition d'immo-
bilisations et à s'assurer que le financement nécessaire à ce plan est disponible.
Comme pour les projections des effectifs et des autres charges d'exploitation, l'ana-
lyse des immobilisations combine des données de base de la page CAP. INST. et
des informations saisies dans cette section. Les utilisateurs commencent l'analyse
en saisissant les DONNÉES DE SOLDES INITIAUX pour les catégories d'immobilisa-
tions identifiées à la page CAP. INST. (figure 6.15).
Dans la première colonne, l'utilisateur doit saisir pour chaque ligne la VALEUR
INITIALE D’ACQUISITION, c'est-à-dire la valeur qui apparaît sur la ligne immobili-
sations (brutes) du bilan. Ces montants sont cumulés à la ligne 2, puis les AMOR-
TISSEMENTS CUMULÉS (saisis sous la forme d'un nombre négatif à la ligne 3) sont
soustraits pour obtenir la VALEUR NETTE DES IMMOBILISATIONS. La somme des
montants des lignes 2 à 4 de toutes les pages PROGRAMME/AGENCE et de la page
ADMIN/SIÈGE doit être égale à la valeur totale des immobilisations apparaissant sur
le bilan initial.
Le modèle divise la VALEUR INITIALE D’ACQUISITION par la DURÉE DE VIE TO-
TALE, information saisie plus tôt à la page CAP. INST., pour estimer la DOTATION
MENSUELLE AUX AMORTISSEMENTS. Microfin utilisant pour son calcul la méthode
de l'amortissement linéaire, il est possible que le montant obtenu ne corresponde
pas à celui du système comptable de l'institution. Cependant, les différences éven-
FIGURE 6.15
Saisie des soldes initiaux pour les immobilisations

Saisie des soldes initiaux de FEDA pour les immobilisations au niveau
du programme
Concernant les immobilisations au niveau du programme à la fin de l'année 1997, le
personnel de FEDA a saisi les DONNÉES DE SOLDES INITIAUX suivants :
● deux ordinateurs achetés il y a trois ans pour un montant total de 4 000 freeons,
dont la durée de vie résiduelle est de deux ans ;
● un ensemble de mobilier de bureau commun acheté il y a quatre ans pour une va-
leur de 1 000 freeons, dont la durée de vie résiduelle est de trois ans ;
● seize ensembles de mobilier de bureau à l'usage des employés, un par employé, ac-
quis pour 3 000 freeons. Ces 16 ensembles peuvent être répartis en trois groupes
en fonction de leur durée de vie résiduelle approximative : sept ensembles ont en-
core une durée de vie de trois ans, quatre une durée de vie de quatre ans, et cinq
une durée de cinq ans et demi.
Sur ces 8 000 freeons d'immobilisations, l'amortissement cumulé de FEDA se
monte à 3 000 freeons, montant que le personnel a saisi comme nombre négatif.
tuelles dans les montants d'amortissements ne doivent normalement pas poser

problème, pour deux raisons. D'abord, l'amortissement est une charge calculée, et
n'a donc pas d'effet sur les flux de trésorerie. Ensuite, dans le cas des institutions
de microfinance, la dotation aux amortissements représente généralement un très
faible pourcentage des charges totales ; autrement dit, les différences pouvant exis-
ter à ce niveau ont très peu d'impact sur la situation financière de l'institution
dans son ensemble.

Planification de l’acquisition d’immobilisations au niveau du
programme de FEDA
FEDA a décidé de lier chaque catégorie d'immobilisations à une valeur clé du modèle,
afin de produire automatiquement son calendrier d'acquisition d'immobilisations.
En retournant à la page CAP. INST., le personnel a estimé qu'il fallait, dans chaque
agence, un ordinateur pour huit employés. Il a choisi un facteur d'« arrondi » de 0,3
de sorte que l'achat d'un nouvel ordinateur soit programmé chaque fois que le nombre
d'employés dépasse de 2,4 (8 x 0,3) un multiple de huit.
Il a prévu d'acheter un ensemble de mobilier de bureau commun pour chaque
agence et a donc saisi 1,0 dans la colonne appropriée. Le facteur d'arrondi a été fixé
à 0, ce qui signifie qu'un ensemble sera acheté à chaque nouvelle ouverture d'agence.
Le personnel de FEDA a lié le mobilier de bureau des employés au nombre d'em-
ployés au niveau du programme, en utilisant le rapport de 1 ensemble de mobilier
pour chaque membre du personnel. Le facteur d'arrondi a été fixé à 0, ce qui signifie
qu'un ensemble sera acheté à chaque fois qu'un recrutement sera effectué.
En retournant à la page PROGRAMME, il a attentivement revu les données pro-
duites : nombre d'ensembles acquis, nombre total d'ensembles, coût total des acqui-
sitions, valeur comptable totale et amortissements totaux. Il a examiné le ratio auto-
matiquement généré par Microfin, IMMOBILISATIONS NETTES PAR AGENCE/MEMBRE
DU PERSONNEL PROGRAMME, et estimé que les projections semblaient réalistes.
FIGURE 6.16
Établissement d’un plan d’acquisition d’immobilisations
L'utilisateur doit ensuite saisir, pour chaque catégorie d'actifs, la QUANTITÉ et

la DURÉE DE VIE RÉSIDUELLE, de façon à ce que Microfin puisse projeter la date à
laquelle ces immobilisations devront être remplacées (dans la section ACQUISITION
D’IMMOBILISATIONS). Par exemple, si l'institution compte trois ordinateurs avec une
durée de vie résiduelle de deux ans, Microfin projettera l'achat de trois nouveaux
ordinateurs à la fin des deux ans, lorsque ces ordinateurs seront complètement
amortis. Comme toutes les unités n'ont pas été achetées en même temps, Microfin
permet de répartir le stock initial par ancienneté, en trois groupes différents. Par
exemple, il peut y avoir cinq ordinateurs, dont deux avec une durée de vie rési-
duelle de trois ans, deux avec une durée de vie d'un an et demi, et un avec une
durée de six mois. Microfin projettera les remplacements de ces actifs à trois mo-
ments différents, correspondant aux trois échéances.
L'analyse se poursuit avec la stratégie d'ACQUISITION DES IMMOBILISATIONS (fi-
gure 6.16). La section du haut, NOMBRE D’UNITÉS ACQUISES [ENTRÉE] permet aux
utilisateurs de saisir manuellement le nombre d'unités que l'institution prévoit
d'acquérir pour chaque catégorie d'immobilisations. Ces quantités sont ensuite
transférées à la section NOMBRE D’UNITÉS ACQUISES [SORTIE].
Des nombres peuvent apparaître dans la section de sortie lorsque la section
d’entrée n'a pas été complétée (comme pour les colonnes des mois 8 et 10 de la
figure 6.16), pour deux raisons. Premièrement, Microfin peut projeter le rem-
placement d'immobilisations existantes, du fait du calcul de l'amortissement fondé

sur les données fournies dans la section DONNÉES DE SOLDES INITIAUX. L'utilisateur
peut vérifier le nombre d'unités devant être remplacées chaque mois, en cliquant
sur le bouton AFFICHER DÉTAIL pour faire apparaître la section détaillée sous la
ligne 3. Les remplacements d'actifs projetés automatiquement peuvent être cor-
rigés manuellement, en saisissant un nombre dans la section d’entrée.
Deuxièmement, les nombres peuvent être le résultat de projections automa-
tiques de besoins en immobilisations. Exactement comme pour les effectifs et les
autres charges d'exploitation, les utilisateurs peuvent établir des liens sur la page
CAP. INST. pour projeter l'acquisition d'immobilisations (figure 6.17). Les im-
mobilisations peuvent être liées au nombre d'agents de crédit, au nombre d'em-
ployés au niveau du programme en dehors des agents, à l'effectif total du per-
sonnel de programme, ou au nombre d'agences. Les projections automatiques
d'acquisition d'immobilisations peuvent également être corrigées manuellement
en utilisant la section d’entrée, mais les saisies doivent être effectuées mois par
mois. Si aucun nombre n'est saisi, les projections seront automatiques.
La dernière partie de la section IMMOBILISATIONS AU NIVEAU DU PROGRAMME
réalise le suivi du coût des acquisitions, la valeur totale de l'ensemble des im-
mobilisations et de l'amortissement par mois (voir figure 6.18, page suivante).
Cette section se sert de données saisies auparavant. Le nombre de nouvelles ac-
quisitions (voir figure 6.16) est multiplié par le coût unitaire saisi sur la page
CAP. INST. (voir figure 6.2). Le prix d'acquisition est le prix de base indiqué sur
cette page, retraité par rapport au taux d'inflation spécifié. Les acquisitions sont
ajoutées à la valeur comptable totale non amortie à la ligne 3. La ligne 4, VALEUR
BRUTE TOTALE, alimente la ligne correspondante du bilan. À la ligne 5 est pré-
senté l'AMORTISSEMENT CUMULÉ, obtenu en ajoutant l'AMORTISSEMENT ESTIMÉ
POUR LA PÉRIODE (de la ligne 7) à l'amortissement cumulé du mois précédent.
Le montant de l'amortissement apparaissant à la ligne 7 est calculé à partir du
prix d'acquisition et de la durée de vie totale saisis précédemment. La valeur de
toute immobilisation totalement amortie à un mois donné est déduite à la fois
de la valeur comptable non amortie figurant à la ligne 3, et de l'amortissement
cumulé indiqué à la ligne 5.
Les techniques de projection automatique de Microfin ne doivent pas dis-
penser les utilisateurs de considérer attentivement la question de l'acquisition de
nouvelles immobilisations, dans l'optique de s'adapter à l'extension du programme
ou de remplacer des actifs obsolètes. Microfin fournit à la ligne 8 un indicateur,
FIGURE 6.17
Projections automatiques d’acquisition d’immobilisations
FIGURE 6.18
Projection du coût et de la valeur des immobilisations
IMMOBILISATIONS NETTES PAR MEMBRE DU PERSONNEL AGENCE/PROGRAMME, qui

peut servir de mesure pour évaluer les besoins futurs en acquisitions ; la ligne 9
permet à l'utilisateur d'ajouter un ratio défini par lui-même dans ce but.
6.3.9 Allocation des charges administratives non financières

Lorsque diverses agences sont modélisées, Microfin inclut une section sous la sec-
tion IMMOBILISATIONS AU NIVEAU DU PROGRAMME pour allouer les charges admi-
nistratives non financières identifiées sur la page SIÈGE (figure 6.19), en utilisant
la méthode d'allocation indiquée à la page CAP. INST. (voir paragraphe 6.2.3). La
section donne le pourcentage du total des charges administratives non financières
alloué à l'agence (ligne 2), ainsi que le montant réel correspondant (ligne 3). Les
coûts indiqués ne sont pas exacts tant que la page SIÈGE n'est pas complétée.
6.3.10 Analyse financière et compte de résultat de l'agence

Lorsque plusieurs agences sont modélisées, chaque page agence comprend un
compte de résultat développé pour l'agence, qui regroupe toutes les données de
la page. Le produit des services financiers concerne l'activité de l'agence en ques-
tion. Le produit des placements, de la page SIÈGE, est alloué en appliquant la
même répartition que pour les charges financières (voir paragraphe 6.3.2). Un
graphique des produits et charges de l'agence sur la durée peut être obtenu en cli-
quant sur le bouton GRAPHIQUES (figure 6.20).
Chaque page agence se conclut par une analyse du compte de résultat de
l'agence, présentant chaque catégorie de produits et de charges comme un pour-
centage annualisé de l'encours de crédits de l'agence. Dans l'analyse institution-
nelle, ces ratios sont fondés soit sur le total moyen de l'actif, soit sur le total moyen
FIGURE 6.19
Allocation des charges administratives non financières*
* Une erreur s’est glissée dans la section « Allocation charges non financières indirectes » du modèle ; à la
ligne 3, il ne s’agit pas du « pourcentage alloué à cette agence » comme il est indiqué, mais bien du montant.
FIGURE 6.20
Graphique des produits et charges de l’agence
des actifs productifs, selon le mode de projection choisi sur la page CONFIG.
MODÈLE. Étant donné que Microfin ne produit pas de bilan par agence, l'encours
de crédits est utilisé comme dénominateur au niveau des agences. On peut obte-
nir la structure de coût de l'agence en pourcentage de son encours de crédits en
cliquant sur le bouton GRAPHIQUES (figure 6.21).
6.4 Projection du budget administratif
Le processus de planification des ressources et capacités institutionnelles se pour-

suit avec la préparation du budget administratif (ou du siège), sur la page
ADMIN/SIÈGE (le titre de la page dépend du mode de projection choisi).
En haut de la page se trouvent des sections de saisie pour les charges adminis-
tratives : personnel, autres charges d'exploitation, immobilisations, analyse des
terrains et constructions, analyse d'autres actifs, et analyse des subventions en na-
ture. Le reste de la page regroupe les données relatives au crédit, à l'épargne, aux
produits financiers et aux charges pour l'institution dans son ensemble. Lorsque
la modélisation se fait selon l'option consolidée, l'information agrégée de la page
ADMIN est dupliquée sur la page PROGRAMME. Lorsque la modélisation se fait par
agence, la page SIÈGE agrège l'activité de l'ensemble des agences.
Les données de la page ADMIN/SIÈGE sont graphiquement représentées sur la
page GRAPH. AGRÉG. La plupart des graphiques sont similaires à ceux de la page
GRAPHIQUES AGENCE, mais sont valables pour l'institution dans son ensemble.
6.4.1 Personnel administratif

La section PERSONNEL ADMINISTRATIF est organisée de la même manière que celle
du personnel sur la page PROGRAMME/AGENCE (cependant, lorsque les projec-
FIGURE 6.21
Graphique de la structure de coût de l’agence

Projection des charges de personnel administratif de FEDA
En 1997, le personnel administratif de FEDA comprend un directeur général, un res-
ponsable financier, un(e) secrétaire et un coursier. De plus, l'institution prévoit de recruter
un responsable du système d'information, pour superviser le nouveau système d'infor-
mation de gestion qui sera installé au cours de l'année 2 ; un responsable de l'épargne
au dernier trimestre de l'année 3, pour préparer les nouveaux services qui seront offerts
à partir de l'année 4 ; et un responsable des ressources humaines au début de l'année 2,
pour encadrer le nombre croissant d'employés. Le personnel a décidé de saisir ces in-
formations manuellement plutôt que d'avoir recours aux projections automatiques, car
les postes ne sont pas directement liés au niveau d'activité (c'est-à-dire, par exemple,
qu'il y aura un directeur général pour l'institution, et non pour 50 employés).
De même que pour le personnel de programme, les salaires du personnel admi-
nistratif de FEDA ont été estimés inférieurs de 20 % aux taux du marché, et seront
donc également soumis à l'augmentation de 20 % prévue pour janvier 1998. En pre-
nant en compte cette augmentation, le personnel a estimé les coûts mensuels (salaire
et avantages sociaux) du personnel administratif comme suit :
● directeur général : 750 freeons ;
● responsable financier : 540 freeons ;
● secrétaire : 270 freeons ;
● coursier : 180 freeons.
Il a également estimé les coûts des nouveaux postes, au taux de 1998 :
● responsable de l'épargne : 450 freeons ;
● responsable des ressources humaines : 400 freeons ;
● responsable du système d'information : 450 freeons.
Tous les salaires ont été saisis dans la colonne MOIS 1, y compris ceux correspon-
dant aux postes qui ne sont pas encore pourvus, afin que le modèle les ajuste auto-
matiquement chaque année par rapport à l'inflation.
tions sont automatiques, il existe un lien supplémentaire entre le personnel ad-

ministratif et les effectifs totaux au niveau du programme). Vous pouvez vous re-
porter au paragraphe 6.3.6 pour apprendre comment compléter cette section.
6.4.2 Autres charges d'exploitation au niveau administratif

La section AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION AU NIVEAU ADMINISTRATIF est éga-
lement organisée de la même manière que la section similaire de la page
PROGRAMME/AGENCE. Les projections de ces charges peuvent être automatisées en
utilisant les encadrés de saisie de la page CAP. INST. Vous pouvez vous reporter au
paragraphe 6.3.7 pour apprendre comment compléter cette section.
6.4.3 Immobilisations au niveau administratif

Cette section permet l'analyse de toutes les immobilisations considérées comme fai-
sant partie des charges administratives de l'institution. Vous pouvez vous référer au
paragraphe 6.3.8 pour des explications sur la façon de compléter cette section.

Projection des autres charges d’exploitation de FEDA au niveau
administratif
Le personnel de FEDA a établi les estimations de budget suivantes concernant les

autres charges d'exploitation au niveau administratif :
● Loyer : 450 freeons par mois, ajustés annuellement par rapport à l'inflation.
● Eau, gaz, électricité : 150 freeons par mois, ajustés mensuellement par rapport à l'in-
flation.
● Transport : 675 freeons par mois, ajustés mensuellement par rapport à l'inflation.
● Frais de fonctionnement administratifs : 100 freeons par employé administratif et
par mois, ajustés mensuellement par rapport à l'inflation.
● Réparations, maintenance et assurance : 75 freeons par mois, ajustés mensuelle-
ment par rapport à l'inflation.
● Commissions et conseils professionnels (audits, appui informatique et divers conseils
à court terme) : 250 freeons par mois, ajustés annuellement par rapport à l'inflation.
● Dépenses du conseil d'administration : 100 freeons par mois, ajustés mensuellement
par rapport à l'inflation.
● Formation du personnel : 2 000 freeons pour l'année 1, 3 000 freeons pour l'année 2,
et 4 000 freeons par an pour les années 3 à 5 (saisis sous la forme d'équivalents
mensuels).
● Charges diverses : 5 % des charges administratives d'exploitation totales.
Le personnel a saisi tous les montants de base dans la section autres charges d'ex-
ploitation de la page ADMIN, excepté en ce qui concerne les frais de fonctionnement
généraux. Pour cette catégorie, ils ont retenu l'option automatique sur la page CAP. INST.
Ils ont également saisi les retraitements par rapport à l'inflation sur la page CAP. INST.

Développement du plan d’acquisition d’immobilisations de FEDA
au niveau administratif
Pour commencer l'analyse des immobilisations au niveau administratif, le personnel

de FEDA a saisi les informations suivantes, concernant les immobilisations de l'ins-
titution à ce niveau :
● trois ordinateurs achetés pour un total de 6 000 freeons, avec une durée de vie ré-
siduelle de un an et demi ;
● du mobilier de bureau commun, acheté au prix initial de 2 000 freeons, avec une
durée de vie résiduelle de quatre ans ;
● un véhicule acheté à 8 000 freeons, avec une durée de vie résiduelle de 18 mois ;
● le personnel a saisi - 5 000 freeons comme amortissement cumulé pour ces actifs.
Le personnel de FEDA a décidé d'utiliser la saisie manuelle pour planifier l'ac-
quisition de nouvelles immobilisations. Il a budgétisé l'achat de trois ordinateurs sup-
plémentaires au début de l'année 2, au moment où FEDA prévoit d'acquérir un nou-
veau système d'information de gestion, et d'un autre ordinateur au premier trimestre
de l'année 4. Il a également budgétisé l'achat d'un ensemble de mobilier de bureau sup-
plémentaire au début de chaque année. Ces acquisitions s'ajoutent aux remplacements
du matériel amorti, programmés automatiquement par le modèle.

Analyse des terrains et constructions de FEDA
En 1997, FEDA ne possédait ni terrain ni construction, et n'envisageait pas d'en ac-
quérir dans les cinq prochaines années. Le personnel de FEDA a donc laissé vierges
les sections d'analyse des terrains et constructions.
6.4.4 Analyse des terrains et constructions

Cette section permet l'analyse de tous les terrains et constructions que possède
l'institution (figure 6.22). La valeur des terrains est celle qui apparaît sur le bilan,
et n'est ni revalorisée, ni amortie. Le financement de toute nouvelle acquisition
de terrain doit être reflété sur la page FLUX FIN.
Toutes les constructions sont indiquées sur la page ADMIN/SIÈGE. Les dotations
aux amortissements sont traitées comme des charges administratives, puis allouées
à chaque agence8. Les constructions sont amorties sur une période de dix ans.
FIGURE 6.22
Analyse des terrains et constructions
L'analyse des constructions commence par la saisie des valeurs comptables

dans la colonne SOLDE INITIAL, pour chacune des catégories de constructions
énumérées. L'AMORTISSEMENT CUMULÉ relatif à ces éléments doit être saisi (comme
un nombre négatif ) pour déterminer la VALEUR NETTE DES CONSTRUCTIONS. La
DURÉE DE VIE RÉSIDUELLE MOYENNE DES CONSTRUCTIONS INITIALES9 doit faire
l'objet d'une approximation et être saisie en années. La valeur nette est divisée par
le nombre de mois restants, afin de déterminer l'ESTIMATION AMORTISSEMENT
MENSUEL. Ce montant est calculé comme une charge d'amortissement mensuelle
pour les mois restants de la vie des actifs.
Lors de l'acquisition de nouvelles immobilisations, le coût d'acquisition doit être
saisi au mois approprié, sur la ligne SOLDES INITIAUX ET ACQUISITIONS. Ce montant
sera ajouté à la VALEUR COMPTABLE NON AMORTIE de cette catégorie d'actifs. L'achat
est également ajouté au TOTAL ACQUISITIONS DU MOIS. Toutes les nouvelles acqui-
sitions étant amorties sur 10 ans, le nouveau montant est divisé par 120 mois (10
ans), et le résultat est ajouté à l'ESTIMATION AMORTISSEMENT MENSUEL.
6.4.5 Analyse des autres actifs

Microfin amortit les autres principaux actifs du bilan sur une période de cinq ans,
et considère les dotations aux amortissements comme des charges administratives.
La section ANALYSE DES AUTRES ACTIFS fonctionne comme la section ANALYSE DES
CONSTRUCTIONS. Vous pouvez vous reporter au paragraphe 6.4.4 pour obtenir
des explications sur la façon de compléter cette section.
6.4.6 Calcul des impôts

Les institutions de microfinance sont souvent soumises à imposition, mais la base
de calcul des impôts varie considérablement d'un pays à l'autre. C'est pourquoi,
dans la section CALCUL DES IMPÔTS, Microfin permet aux utilisateurs de saisir soit
les impôts à payer projetés, soit une formule de calcul sur une ligne de résultat.
Pour les situations complexes, les utilisateurs peuvent modéliser les versements
d'impôts sur une FEUILLE UTILISATEUR, en transférant l'information sur la ligne
de saisie des impôts grâce à une formule (voir QFP 2 du chapitre 3 pour obtenir
des explications sur l'utilisation de la FEUILLE UTILISATEUR).

Analyse des autres actifs de FEDA
Le plan stratégique de FEDA a identifié un besoin urgent de perfectionnement du système

d'information de gestion, ce pour quoi 50 000 freeons ont été budgétisés au mois 13. Le
système d'information sera traité comme un actif, et amorti sur une période de cinq ans.
Le personnel de FEDA a saisi le coût correspondant de 50 000 au mois 13.

Analyse des subventions en nature de FEDA
En tant que membre du réseau Freedom International, FEDA bénéficie d'un appui
technique gratuit. Le personnel de FEDA a estimé la valeur de cet appui à 6 000
freeons par an pour les années 1 et 2. Il a projeté que pour les années 3 à 5, ce mon-
tant s'élèverait à 12 000 freeons par an, car FEDA recevra un appui supplémentaire
du fait de sa transformation en institution financière agréée. Le personnel de FEDA
a saisi ces chiffres sous la forme d'équivalents mensuels de 500 freeons par mois pour
les années 1 et 2, et 1 000 freeons par mois à partir de l'année 3. Ceux-ci ne repré-
sentent pas une charge réelle pour FEDA, mais seront pris en compte dans les calculs
de pérennité financière effectués par Microfin.
6.4.7 Analyse des subventions en nature

De nombreuses institutions de microfinance reçoivent des aides sous la forme de
contributions non financières, telles qu'un appui technique gratuit ou subven-
tionné, des bourses de formation, des bureaux ou des véhicules offerts. Afin de dé-
terminer leur indépendance financière, les institutions doivent quantifier ces sub-
ventions en nature et les prendre en compte dans tout calcul de rentabilité.
La section ANALYSE DES SUBVENTIONS EN NATURE permet la quantification de
ce type d'aides (figure 6.23). Les subventions en nature qui interviennent à un
mois spécifique, comme une bourse de formation, un audit pro bono, ou le don
d'un véhicule, doivent être saisies sous la forme d'une valeur équivalente mensuelle.
FIGURE 6.23
Analyse des subventions en nature
L'information sur les subventions en nature n'alimente pas les états financiers pro-
duits par Microfin. Elle n'est utilisée que dans la section RETRAITEMENT DU COMPTE
DE RÉSULTAT du compte de résultat, qui calcule des indicateurs de rendement re-
traité de l'actif. Voir le paragraphe 8.5.2 pour des explications plus complètes.
6.4.8 Sections de sortie de la page ADMIN/SIÈGE

Le reste de la page ADMIN/SIÈGE se compose de sections de sortie qui addition-
nent et présentent les données figurant dans d'autres parties du modèle. La plu-
part de ces sections sont similaires aux sections de sortie de la page PROGRAMME/
AGENCE, mais elles présentent les informations concernant l'institution dans son
ensemble.
Les sections de sortie de la page ADMIN/SIÈGE sont les suivantes :
● Produits de prêt.
● Projections de l'épargne.
● Produits financiers.
● Charges financières.
● Dotation aux provisions pour créances douteuses et abandons de créances.
● Analyse des agents de crédit.
● Effectifs au niveau du programme.
● Effectifs au niveau administratif.
● Autres charges d'exploitation au niveau du programme.
● Autres charges d'exploitation au niveau administratif.
● Immobilisations au niveau du programme.
● Immobilisations au niveau administratif.
● Analyse des terrains et constructions.
● Analyse des autres actifs.
● Allocation des frais généraux (cette section n'apparaît que dans la modélisation
par agence ou par région).
● Calculs des impôts.
● Analyse des subventions en nature.
6.5 Examen des projections sur la page GRAPHIQUES AGRÉGÉS
La page GRAPH. AGRÉG. présente les graphiques suivants, pour l'institution dans
son ensemble (voir impressions dans l'annexe 2) :
GRAPHIQUES PAR PRODUIT DE PRÊT

● Produit financier (graphiques indépendants pour chaque produit de prêt).
● Décaissements et remboursements (graphiques indépendants pour chaque pro-
duit de prêt).
ACTIVITÉ DE CRÉDIT AGRÉGÉE

● Nombre de crédits en cours, par produit de prêt.
● Portefeuille, par produit de prêt (en valeur nominale et réelle).
● Nombre de crédits décaissés par mois, par produit de prêt.
● Montant moyen de l'ensemble des crédits, par produit de prêt (en valeur no-
minale et réelle).
ACTIVITÉ D’ÉPARGNE
● Nombre d'épargnants, par produit.
● Montant des dépôts, par produit (en valeur nominale et réelle).
PRODUIT ET CHARGES
● Produit total de l'activité de crédit, par produit (en valeur nominale et réelle).
● Composition du personnel.
● Nombre de dossiers par agent de crédit.
● Charges, par catégorie.
● Structure de coûts (sous forme de pourcentages du total de l'actif ou du total
des actifs productifs, selon le choix effectué sur la page CONFIG. MODÈLE).
ANALYSE FINANCIÈRE
● Pérennité opérationnelle et financière.
● Ratio des charges d'exploitation.
● Structure de l'actif.
● Structure du passif.
● Ratio dettes-fonds propres.
Ces graphiques d'analyse financière sont explicités dans le chapitre 8.
Notes
1. Les informations de la page CAP. INST. sont liées à de nombreuses autres pages sui-
vantes de Microfin. Du fait de la structure du modèle et de la façon dont fonctionne Excel,
cette page d'information doit être présentée avant les autres pages en question, bien que
cela oblige l'utilisateur à passer cette page dans un premier temps et à y revenir ensuite.
2. Les intérêts versés sur les dépôts d'épargne étant directement calculés pour chaque
agence à partir de ses projections d'épargne, ils n'ont pas besoin d'être alloués aux agences.
Les intérêts versés sur les crédits dont l'affectation est restreinte au financement d'autres
éléments d'actif sont considérés comme des charges administratives plutôt que comme
des charges financières.
3. Pour plus d'informations, voir CGAP, « Imputation des coûts par les institutions
de microfinance multi-services » (Étude spéciale n° 2, CGAP, Banque mondiale, Washington,
D.C., 1998).
4. Pour plus d'informations, voir CGAP, « Imputation des coûts par les institutions
de microfinance multi-services » (Étude spéciale n° 2, CGAP, Banque mondiale, Washington,
D.C., 1998).
5. Microfin suppose que les abandons de créances ont été effectués à la fin de l'exer-
cice comptable précédant le mois 1.
6. Dans certains cas, notamment lorsqu'une institution a un portefeuille en déclin, il
arrive que le provisionnement pour créances douteuses soit négatif.
7. Pour obtenir des informations détaillées sur le calcul du nombre de dossiers traités
par chaque agent de crédit et les moyens de l'améliorer, voir Charles Waterfield et Ann Duval,
CARE Savings and Credit Sourcebook (New York : Pact Publications, 1996, p. 221-290).
8. Cette approche peut conduire à des inexactitudes si certaines agences possèdent des
bureaux alors que d'autres en louent. Les agences qui louent des bureaux supportent à la
fois des charges locatives et un pourcentage de l'amortissement des constructions utilisées
par les autres agences. Dans ces rares cas, l'erreur reste relativement minime.
9. Dans le modèle, la ligne correspondante est intitulée « durée vie résid. moy. actifs init. ».
CHAPITRE 7
Mise au point
d’une stratégie financière
Une fois que l'institution a conçu ses produits financiers, complété ses projections
de portefeuille et d'épargne, et budgétisé ses produits, charges et acquisitions d'ac-
tifs, elle est prête à mettre au point la dernière pièce du plan opérationnel, à sa-
voir la stratégie financière, qui doit garantir la disponibilité des ressources néces-
saires au financement des activités projetées. Microfin répartit sur deux pages les
données utilisées pour la mise au point de la stratégie financière. Sur la page
SOURCES FIN., les utilisateurs énumèrent les différentes sources de financement,
et les classent par type (tableau 7.1). Sur la page FLUX FIN., ils indiquent les nou-
veaux fonds reçus de ces sources et les remboursements du principal des emprunts.
7.1 Classement des sources de financement
Microfin permet la définition de nombreuses sources de financement différentes,

chacune pouvant être classée soit comme financement par endettement, soit
comme financement sur fonds propres (tableau 7.2).
Le modèle permet en outre aux utilisateurs de distinguer les sources de finan-
cement affectées, des sources non affectées. Les fonds non affectés peuvent être des-
tinés à n'importe quel emploi, tandis que l'utilisation de fonds affectés est limitée
au financement d'activités spécifiques, comme le financement du portefeuille. Le
financement par fonds affectés complique la planification des flux de trésorerie,
et rend souvent obligatoire le contrôle des opérations par la direction. La direc-
TABLEAU 7.1
Contenu des pages SOURCES FINANCEMENT et FLUX DE FINANCEMENT
Page SOURCES FIN. Page FLUX FIN.
● Noms de toutes les sources de financement ● Option permettant de définir des sources
● Soldes initiaux de toutes les sources de de financement par défaut afin de maintenir
financement un solde de trésorerie positif
● Restrictions sur les soldes de trésorerie initiaux ● Flux mensuel d'entrées et sorties de capitaux
● Niveau de liquidité minimum pour toutes les sources de financement
● Taux d'intérêt versés sur les fonds empruntés ● Placements à court et long terme
● Coût des ressources au taux du marché ● Calcul du produit des placements
● Calcul du coût des fonds empruntés ● Flux de financement des activités
● Flux de financement du portefeuille
● Flux de financement d'autres actifs
● Flux de financement pour des emplois
non affectés
● Analyse de la liquidité
135
TABLEAU 7.2
Sources de financement prévues par Microfin
Financement par endettement Financement sur fonds propres
Épargne Produits financiers

Obligatoire Revenus des produits financiers proposés
Libre Produit des placements
Emprunts Subventions (ou dotations en capital provenant
Concessionnels de bailleurs de fonds)
Commerciaux Placements en actions
tion doit donc s'efforcer d'avoir un maximum recours à des sources de finance-
ment non affectées, notamment en ce qui concerne les subventions.
Microfin distingue les sources de financement par endettement ou sur fonds
propres en trois domaines d'emploi affecté − activités, portefeuille et autres actifs −
et un domaine d'emploi non affecté (figure 7.1)1. Les subventions constituent la
seule source de financement que Microfin permet d'affecter au financement des
activités. Le modèle suppose que toutes les charges d'exploitation sont financées par
des sources non affectées, idéalement par les produits financiers de l'institution.
Les subventions et les emprunts peuvent être affectés au financement du por-
tefeuille, de même qu'un pourcentage donné de l'épargne. En définissant les pro-
duits d'épargne obligatoire et libre, l'utilisateur fixe le pourcentage d'épargne à
mettre en réserve (voir paragraphe 4.4). L'épargne restante peut être soit affectée
au financement du portefeuille, soit considérée comme non affectée. Ce choix est
fait sur la page SOURCES FIN., dans la section SOURCES DE FINANCEMENT (voir pa-
ragraphe 7.2.1).
FIGURE 7.1
Organisation des sources de financement affectées et non affectées
dans Microfin
Ressources affectées
Affectées au financement Affectées au financement Affectées au financement
des activités du portefeuille d'autres actifs
● Subventions affectées ● Pourcentage de l'épargne ● Emprunts affectés
● Emprunts affectés ● Subventions affectées
● Subventions affectées
Première priorité Troisième priorité

Deuxième priorité
Ressources non affectées Sources non affectées

● Produits financiers
● Subventions non affectées
● Emprunts non affectés
● Participations financières
● Pourcentage de l'épargne
MISE AU POINT D’UNE STRATÉGIE FINANCIÈRE 137
Les sources affectées au financement d'autres actifs peuvent être des subventions
ou des emprunts. Ce domaine de ressources servant au financement d'immobili-
sations, terrains, constructions, ou autres principaux actifs, toute source de finan-
cement destinée à un ou plusieurs de ces actifs doit y être incluse, par exemple une
hypothèque finançant l'acquisition d'une construction, ou une dotation reçue
pour investir dans un système d'information.
Les sources de financement non affectées comprennent tous les produits générés
par l'institution de microfinance (services financiers et placements), les subven-
tions non affectées, les emprunts non affectés, toutes les participations financières, QFP 33
et l'épargne lorsqu'elle n'est pas affectée2. Les règles de priorité suivies par Microfin Comment procéder si
concernant l'emploi des ressources sont explicitées au paragraphe 7.3.1. l’institution possède plus
de sources de financement
que Microfin n’a de lignes
de saisie ?
7.2 Page SOURCES DE FINANCEMENT
Les contraintes liées à l'espace
limitent le nombre de lignes
La page SOURCES FIN. permet la saisie d'informations clés sur le financement, la fournies par Microfin pour les
plupart d'entre elles étant ensuite reportées sur la page suivante, FLUX FIN. D'abord, sources de financement. Lorsque
toutes les sources de financement sont identifiées, par type et selon qu'elles sont le nombre de sources est supé-
affectées ou non, et leurs soldes initiaux sont indiqués. Ensuite sont saisies les in- rieur à celui des lignes, il faut
combiner certaines sources.
formations supplémentaires sur les objectifs de liquidité, et les taux d'intérêt versés Dans la plupart des cas, on iden-
sur les fonds empruntés. tifiera les principales sources sur
des lignes séparées, et on grou-
pera des sources secondaires.
Cependant, pour garantir l'exac-
7.2.1 Identification des sources de financement titude des calculs de charges fi-
Dans la section FINANCEMENT PAR SOURCE, les utilisateurs saisissent le nom de nancières, les emprunts doivent
toutes les sources de financement en cours, ou dont on prévoit qu'elles seront dis- être groupés par taux d'intérêt.
La modélisation des dé-
ponibles pendant les cinq années de projection3. Lorsqu'elle met au point sa straté- caissements et des rembourse-
gie financière, l'institution peut identifier des besoins de financement pour les- ments d'emprunts multiples sur
quels aucune source n'a été définie. Dans ce cas, les utilisateurs peuvent saisir une seule ligne peut poser pro-
SOURCE NON IDENTIFIÉE sous un ou plusieurs types de financement, et inscrire la
blème. Une solution consiste à
utiliser la FEUILLE UTILISATEUR
recherche de ces sources dans le cadre du plan opérationnel. qui se trouve à la fin du fichier
Les soldes initiaux concernant les sources identifiées doivent être saisis dans la de travail Microfin, pour créer
colonne SOLDE INITIAL. Pour les subventions, le solde initial est le montant déjà une feuille donnant le détail de
chaque source. La variation
reçu. Ce montant sera reporté comme solde de référence dans les sections relatives nette des emprunts peut être
au financement, afin que les utilisateurs puissent s'assurer qu'il n'y a pas de dé- liée ensuite à la page FLUX FIN.
passement des montants de subventions approuvés. En ce qui concerne les em- en créant une formule sur cette
prunts, le solde initial est le solde du principal dû sur le prêt. Les soldes initiaux page correspondant à la varia-
tion nette calculée sur la
de tous les emprunts identifiés dans cette section devront être réconciliés avec la FEUILLE UTILISATEUR. Voir
catégorie des dettes financières du bilan d'ouverture de l'institution. De même, si QFP 2 dans le chapitre 3 pour
des participations financières apparaissent sur le bilan de l'institution, celles-ci doi- obtenir des explications sur la
vent correspondre aux données de soldes initiaux saisies dans cette section4. façon d'utiliser la FEUILLE
UTILISATEUR.
À la fin de cette section, les utilisateurs doivent indiquer le TRAITEMENT DE
L’ÉPARGNE qu'ils souhaitent. Comme on l'a vu dans le paragraphe précédent, les
dépôts d'épargne peuvent être affectés au financement du portefeuille ou considérés

comme des ressources non affectées5.
7.2.2 Indication de l'allocation initiale des actifs disponibles

La section suivante permet aux utilisateurs d'identifier l'ALLOCATION INITIALE DES
ACTIFS DISPONIBLES. Les montants indiqués ici serviront de soldes de trésorerie
initiaux dans les sections de financement par la suite.
L'ensemble des liquidités, ainsi que tous les placements à court et long terme,
apparaissant sur le bilan initial de la page CONFIG. MODÈLE, constituent des ac-
tifs disponibles pouvant être utilisés comme sources de financement. Cependant,
certains de ces actifs peuvent être affectés à un emploi spécifique. Prenons le cas
d'une institution détenant un montant de 100 000, réparti sur des comptes ban-
caires et des placements. Sur ce montant, 60 000 peuvent être affectés au finan-
cement du crédit, et 20 000 à celui de l'exploitation (par exemple le reste d'une
subvention récente destinée à couvrir les charges), tandis que le solde de 20 000
est disponible pour tout autre emploi jugé approprié par la direction.
7.2.3 Fixer un niveau de liquidité obligatoire

Microfin projette les soldes de trésorerie à la fin de chaque mois. Mais la simple
projection de soldes positifs à la fin du mois n'est pas suffisante. La planification
de niveaux de trésorerie adéquats est essentielle pour garantir que les décaisse-
ments de crédits ou le versement des salaires ne soient pas bloqués par des déca-
lages imprévus entre entrées et sorties de liquidités.
La section NIVEAU DE LIQUIDITÉ OBLIGATOIRE permet aux utilisateurs de défi-
nir des seuils de liquidité minimums fondés à la fois sur l'activité de portefeuille
et sur les charges d'exploitation de la période (figure 7.2). En ce qui concerne le
portefeuille, un niveau minimum de liquidité peut être défini sous la forme d'un
FIGURE 7.2
Définition du niveau de liquidité obligatoire

Identification des sources de financement de FEDA
La direction a établi le résumé suivant des sources de financement de FEDA. Le per-
sonnel a saisi certaines des informations sur la page SOURCES FIN. et saisira le reste sur
la page FLUX FIN. lors de la prochaine étape de la planification.
FEDA a reçu les engagements suivants de ses bailleurs :
● Global Reach Foundation. Sur une subvention de 200 000 freeons octroyée sur trois
ans pour le financement de son encours de crédits, FEDA a déjà reçu 120 000 freeons.
● Head Start Foundation. La fondation a accordé 50 000 freeons pour l'exercice 1998
et 50 000 freeons pour l'exercice 1999 pour financer l'extension du programme. QFP 34
Mais ces fonds sont affectés, la moitié au financement des activités et l'autre moi- Comment rendre
tié à celui des immobilisations. compte de commissions
FEDA attend également d'autres engagements potentiels : prélevées sur des
● Greenland Development Agency (GDA). Des discussions étaient en cours concernant emprunts contractés par
500 000 freeons sur trois ans, à partir de l'exercice 1999. GDA octroie habituel- l’institution ?
lement des subventions non affectées.
● Freedom Transformation Fund. Freedom International détient des fonds de sub- Les banques commerciales pré-
vention destinés à capitaliser des partenaires qui entreprennent leur transformation lèvent souvent des commissions
en institution financière formelle. L'organisation octroie normalement 500 000 périodiques en plus des taux
freeons dans l'année qui précède l'achèvement du processus d'institutionnalisa- d'intérêt sur leurs crédits. Pour
tion, destinés à financer l'encours de crédits. des raisons de simplicité, Micro-
fin ne prévoit qu'une seule ligne
Les emprunts en cours de FEDA sont les suivants :
de saisie pour chaque source de
● International Development Corporation (IDC). Solde de 110 000 freeons, avec un
financement. L'effet du verse-
taux d'intérêt égal à 3 %, destiné au financement du portefeuille.
ment d'une commission sur le
● Freedonia National Bank (FNB). Prêt de 180 000 freeons à 14 %, destiné au fi-
coût d'un emprunt doit être
nancement de l'encours. Les relations avec FNB sont bonnes, et la banque s'est dite
intégré en saisissant le taux
prête à renouveler, et même à augmenter de façon substantielle l'emprunt de FEDA.
d'intérêt effectif au lieu du taux
FEDA était à la recherche d'une source potentielle de crédit. Le directeur général d'intérêt nominal. La feuille
de FUNDALL, une institution de financement de pointe, a contacté FEDA pour dis- COÛT CLIENT peut être utilisée
cuter d'une ligne de crédit de 500 000 freeons à un taux d'intérêt de 8 %, destinée à pour déterminer le taux d'inté-
financer l'encours de crédits. Microfin a établi précédemment les niveaux de réserve rêt effectif (voir annexe 5).
d'épargne, au moment de la définition des produits d'épargne. En définissant le TRAI-
TEMENT DE L’ÉPARGNE, le personnel a fait apparaître la décision du conseil d'adminis-
tration de FEDA de restreindre l'emploi de l'épargne au financement du portefeuille.
Concernant l'ALLOCATION INITIALE DES ACTIFS DISPONIBLES, le personnel s'est ap-
puyé sur le bilan initial de FEDA, qui présentait un montant en disponibilités et pla-
cements de 76 400 freeons. Sur ce montant, 50 000 freeons constituaient le solde de
fonds affectés octroyés par le premier bailleur pour le financement du portefeuille.
L'emploi du solde restant n'était pas affecté.
La direction a fixé une MARGE DE LIQUIDITÉ DU PORTEFEUILLE minimale de 25 %
des décaissements de crédits mensuels, et une MARGE DE LIQUIDITÉ POUR LES ACTI-
VITÉS minimale de 33 % des sorties de trésorerie mensuelles.
Le personnel a indiqué que le COÛT DES RESSOURCES AU TAUX DU MARCHÉ était de
14 %, et il a estimé qu'il ne changerait pas dans un avenir proche. FEDA considère tout
taux d'intérêt égal à 90 % au moins de cette valeur comme égal au taux du marché.
pourcentage, soit des décaissements de crédits mensuels, soit de l'encours total

(en saisissant un nombre inférieur à 1,00), ou sous la forme d'un montant fixe
(en saisissant un nombre supérieur à 1,00). Concernant les opérations, le niveau
minimum de liquidité peut être défini sous la forme d'un pourcentage des sorties
de trésorerie mensuelles, ou d'un montant fixe.
Par exemple, une institution qui projette de décaisser 100 000 en crédits au
cours du mois peut fixer comme seuil de liquidité minimum les décaissements
d'une semaine, pour se prémunir contre les cas dans lesquels les remboursements
de crédits interviennent à la fin du mois, et les décaissements de crédits au début
du mois. Elle pourrait saisir 0,25 comme marge de liquidité, et le modèle vérifie-
rait en conséquence qu'au moins 25 000, sur les ressources affectées à l'encours de
crédits ou non affectées, sont disponibles à la fin du mois6.
L'information saisie dans cette section est utilisée ensuite dans l'ANALYSE DES
LIQUIDITÉS (voir paragraphe 7.3.9).
7.2.4 Saisie des taux d'intérêt sur les fonds empruntés

Dans la section suivante, les utilisateurs indiquent les TAUX D’INTÉRÊT SUR LES
FONDS EMPRUNTÉS, pour les emprunts destinés au portefeuille, les emprunts des-
tinés aux autres actifs et les emprunts non affectés. Un taux d'intérêt annuel doit
être saisi pour toutes les sources d'emprunt précédemment identifiées sur la page,
sur la ligne prévue à cet effet. Les taux d'intérêt peuvent varier dans le temps. Tous
les taux d'intérêt sont calculés sur le capital restant dû, cette approche étant géné-
ralement adoptée par les banques commerciales. Si un emprunt comprend une
période de grâce pour le paiement des intérêts, il faut saisir zéro comme taux
d'intérêt jusqu'au mois où doit débuter le versement des intérêts. Les taux saisis
ici seront utilisés dans le calcul des charges financières dans la prochaine section.
La section se termine par la saisie du COÛT DES FONDS AU TAUX DU MARCHÉ,
c'est-à-dire le taux auquel l'institution pourrait emprunter des fonds dans une banque
commerciale. Cette information sera utilisée pour établir la distinction entre em-
prunts commerciaux et emprunts concessionnels, et pour calculer les retraitements
financiers de certains indicateurs de rentabilité (voir paragraphe 8.5.2). Enfin, pour
s'assurer que les emprunts sont correctement identifiés comme commerciaux ou
concessionnels dans le bilan, Microfin requiert la saisie d'un SEUIL POUR LES TAUX DU
MARCHÉ, qui doit être compris entre 70 et 100 %. Microfin considère les emprunts
auxquels s'applique un taux d'intérêt d'au moins ce pourcentage du taux du marché
comme des emprunts commerciaux, même s'ils ont des taux d'intérêt légèrement
inférieurs. Par exemple, si le taux du marché est de 14 %, et que le seuil est fixé à 90 %,
un emprunt dont le taux d'intérêt est égal à 13 % sera considéré comme emprunt
commercial. La distinction n'est opérée que dans la classification entre emprunts
commerciaux et emprunts concessionnels au niveau du bilan. Les retraitements fi-
nanciers effectués sur le compte de résultat retraité sont calculés en utilisant la diffé-
rence précise entre le taux réel et le taux du marché, indépendamment du seuil fixé.
7.2.5 Calcul des charges financières

La dernière section de la page effectue un CALCUL DES CHARGES FINANCIÈRES pour
tous les fonds empruntés, en utilisant les taux d'intérêt saisis dans la section précé-
dente, et l'encours des fonds empruntés disponibles une fois la page FLUX FIN.
complétée. Tant que cette page n'est pas complétée, l'information sur les charges
financières n'est pas exacte.
7.3 Page FLUX DE FINANCEMENT
La page FLUX FIN. modélise les flux de trésorerie dans chacun des quatre domaines
de ressources : ressources affectées au financement des activités, ressources affectées
au financement du portefeuille, ressources affectées au financement d'autres ac-
tifs, et ressources non affectées. Les soldes de fin de mois pour chacun de ces do-
maines de ressources, de même que l'excédent ou déficit total de trésorerie (li-
quidité obligatoire comprise), sont affichés dans une large bande en haut de la
page, afin qu'ils soient facilement contrôlables.
7.3.1 Identification des flux de financement par source

La section FINANCEMENT PAR SOURCE comprend une ligne de saisie avec des cel-
lules grises pour chaque source de financement, où les utilisateurs doivent saisir
toute somme perçue ainsi que les remboursements prévus (figure 7.3). Par exemple,
si 100 000 sont reçus d'un bailleur de fonds au cours du premier trimestre de
chaque exercice, ces encaissements doivent être saisis dans les colonnes appropriées.
Ou bien si les remboursements du principal d'un emprunt sont échelonnés selon
un calendrier donné, ces montants doivent être saisis, sous forme de nombres né-
gatifs, dans les colonnes prévues à cet effet (seuls les remboursements sur le prin-
cipal doivent être saisis dans cette section, les versements d'intérêts étant définis
sur la page FLUX FIN. ; voir paragraphe 7.2.5). Sous PARTICIPATIONS FINANCIÈRES,
se trouve une ligne de saisie pour la projection du PAIEMENT DE DIVIDENDES.
FIGURE 7.3
Identification des flux de financement par source
Après l'ajout de modifications dans les données de financement, recalculer le

fichier avec la touche F9 permet de remettre à jour les soldes de fin de mois dans
la bande bleue en haut de la page. Tout chiffre affiché en rouge indique un défi-
cit de trésorerie, qui doit être corrigé. Par exemple, dans la figure 7.3, on note un
déficit projeté des ressources pour l'encours de crédits de 3 519, et un déficit total,
niveau de liquidité obligatoire compris, de 59 412 au mois 10. Ce déficit pour
l'encours subsiste malgré les 59 810 disponibles provenant d'une subvention af-
fectée au financement des activités, puisque les sources de financement affectées
aux activités ne peuvent pas être employées à d'autres emplois.
Ces soldes sont déterminés lorsque Microfin projette les entrées et sorties de fonds
pour chaque domaine de ressources, mois par mois (dans les sections suivantes de
la page FLUX FIN.). Lorsqu'elles sont disponibles, les ressources affectées sont
d'abord utilisées pour couvrir les besoins du domaine d'affectation. S'il reste un
déficit, on utilise les ressources non affectées disponibles pour le combler. Par
exemple, le solde affecté au financement du portefeuille, disons 100 000, est uti-
lisé pour financer la croissance de l'encours (tableau 7.3). Mais si la croissance de
l'encours est projetée à 150 000 pour la période, toute ressource non affectée dis-
ponible sera employée à financer les 50 000 supplémentaires de croissance.
Si les ressources non affectées sont insuffisantes pour financer la croissance, un
solde négatif apparaît (en rouge) au niveau du MONTANT DE CLÔTURE DES RES-
SOURCES AFFECTÉES AU PORTEFEUILLE, et le chiffre zéro apparaît sur la ligne MON-
TANT DE CLÔTURE DES RESSOURCES NON AFFECTÉES DISPONIBLES (puisque ces fonds
ont été totalement employés), enfin le déficit total est affiché en rouge sur la ligne
EXCÉDENT/DÉFICIT DONT LIQUIDITÉ OBLIGATOIRE.
Tout solde de clôture négatif indique que la trésorerie est à découvert, comme
les (20 000) indiqués pour l'encours de crédits dans la colonne de droite, dans
l'exemple du tableau. Si les liquidités sont insuffisantes par rapport au niveau de
liquidité obligatoire, un nombre négatif apparaît également sur la ligne excé-
TABLEAU 7.3
Allocation des ressources dans Microfin, avec financement suffisant
et insuffisant
Financement Financement
suffisant insuffisant
Solde, affecté au portefeuille 100 000 100 000

Croissance projetée du portefeuille 150 000 150 000
Solde avant emploi des ressources non affectées (50 000) (50 000)
Ressources non affectées utilisées pour le portefeuille 50 000 30 000
Montant de clôture des ressources affectées au portefeuille 0 (20 000)
Solde d'ouverture, ressources non affectées 75 000 30 000

Ressources non affectées utilisées pour le portefeuille 50 000 30 000
Ressources non affectées disponibles à la clôture 25 000 0
Niveau de liquidité obligatoire 15 000 15 000
Excédent/déficit dont liquidité obligatoire 10 000 (35 000)
dent/déficit, comme les (35 000) de la colonne de droite du tableau 7.3, qui cor-
respondent à un déficit de 20 000 par rapport au besoin de financement de l'en-
cours, et à un déficit de 15 000 par rapport au niveau de liquidité obligatoire.
Lorsque les ressources non affectées sont allouées à des besoins divers, Microfin
doit établir des priorités. Si les ressources non affectées sont insuffisantes pour
couvrir l'ensemble des besoins projetés, non couverts par les ressources affectées,
de financement des activités, de l'encours et d'autres actifs, Microfin « rationne »
les fonds. Il couvre en premier lieu toutes les charges d'exploitation. Ensuite, s'il
reste des fonds non affectés, le modèle les emploie au financement de la crois-
sance du portefeuille, puis au financement d'autres actifs. Cette approche par prio-
rités n'est que la traduction de la logique propre du modèle : dans le cas d'un dé-
ficit véritable, c'est en effet la direction qui décide de l'emploi des ressources non
affectées. Cependant, la compréhension des règles de priorité de Microfin peut aider
les utilisateurs à interpréter les déficits projetés par le modèle avant de prendre
des mesures pour combler les déficits.
7.3.2 Utilisation des sources automatiques de financement par défaut

La procédure décrite dans le paragraphe précédent peut s'avérer fastidieuse dans
la pratique. Et une fois les données introduites, la modélisation des besoins en fi-
nancement changera en fonction des modifications apportées dans les sections
précédentes du modèle. C'est pourquoi, pour faciliter l'expérimentation et l'ana-
lyse de sensibilité, Microfin propose une option de génération automatique des
sources de financement par défaut, afin de maintenir un flux de trésorerie posi-
tif ; cette option évite aux utilisateurs d'avoir à examiner les soldes de clôture mois
par mois, en ajustant automatiquement les excédents ou déficits.
Les utilisateurs peuvent valider cette option en cliquant sur l'encadré intitulé
SOURCES AUTOMATIQUES PAR DÉFAUT, en haut de la page (figure 7.4). Deux sources
par défaut sont alors générées : une subvention non affectée par défaut et un em-
prunt non affecté par défaut. Les lignes 2 et 3 permettent aux utilisateurs de fixer
le pourcentage de financement provenant de chacune de ces sources. Par exemple,
si le déficit projeté pour un mois donné est de 100 000, et qu'un utilisateur a dé-
fini 25 % pour le financement par subvention, Microfin injecte un nouveau fi-
nancement par subvention de 25 000, et l'encaissement d'un emprunt de 75 000.
Sur la ligne 4, les utilisateurs peuvent établir un taux d'intérêt annuel pour l'en-
cours de fonds empruntés par défaut.
FIGURE 7.4
Financement automatique par défaut
Les lignes 3 à 5 de la section FINANCEMENT PAR SOURCE résument les besoins

de financement. Tout changement dans les fonds apportés par les sources de fi-
nancement identifiées dans cette section sera pris en compte, les sources par dé-
faut étant uniquement utilisées pour compenser des déficits de financement. Si le
modèle projette un excédent de trésorerie et qu'il existe un solde sur l'emprunt par
défaut, Microfin effectuera un remboursement automatique sur l'emprunt.
L'utilisation du financement par défaut allonge considérablement le temps de
calcul du modèle. Les utilisateurs ne doivent donc valider cette option que lors-
qu'ils ont pratiquement achevé de compléter les projections, et au moment de
réaliser l'analyse de sensibilité.
7.3.3 Mise au point d'une stratégie de placement

La section STRATÉGIE DE PLACEMENT permet aux utilisateurs de projeter le place-
ment de tout montant substantiel d'excédent (figure 7.5). Elle présente le solde
total de trésorerie et des placements, et le décompose également pour information
par domaines de financement. La section présente ensuite les soldes en cours pour
les placements à court terme, les placements à long terme et la trésorerie. Microfin
calcule le solde de trésorerie comme le montant restant non investi dans des pla-
cements à court ou long terme. Les utilisateurs peuvent soustraire des liquidités
des placements à court ou long terme, ou en ajouter, afin de maximiser le produit
des placements de l'institution. Microfin transfère automatiquement dans des pla-
FIGURE 7.5
Modélisation de la stratégie de placement
cements à court terme tout solde de trésorerie excédentaire par rapport au niveau
de liquidité obligatoire. À cause du risque de références circulaires dans les for-
mules d'Excel, le modèle ne peut faire de même pour les placements à long terme ;
ceux-ci doivent être saisis manuellement.
Les utilisateurs doivent prendre garde à ne pas générer des soldes de trésorerie
négatifs ; ceux-ci n'apparaissent pas sur les lignes de solde de clôture dans la bande
de données résumées en haut de la page, car les liquidités et placements sont
considérés comme disponibles pour être utilisés dans les flux de financement. Un
message d'erreur apparaît après la ligne 10 si, à tout moment au cours des cinq
ans, les placements à long terme sont supérieurs à l'excédent de trésorerie.
7.3.4 Calcul du produit des placements

Dans la section PRODUIT DES PLACEMENTS, les utilisateurs indiquent les taux
d'intérêt annualisés appliqués sur différents placements : dépôts à vue, placements
à court terme, réserves d'épargne et placements à long terme (figure 7.6). Le modèle
détermine le solde des RÉSERVES D’ÉPARGNE à partir du solde total d'épargne (ap-
paraissant sur le bilan) et du POURCENTAGE À METTRE EN RÉSERVE spécifié sur la
page PRODUITS, et calcule les soldes des trois autres catégories à partir des données
de la section STRATÉGIE DE PLACEMENT.
7.3.5 Projections du flux de financement des activités

Si le solde avant utilisation des ressources non affectées est négatif (ligne 6), cela
signifie que toutes les ressources affectées disponibles ont été employées (voir fi-
gure 7.7, page suivante). Le modèle utilise les ressources non affectées disponibles
FIGURE 7.6
Modélisation du produit des placements
FIGURE 7.7
Modélisation du flux de financement des activités
pour combler le déficit. Il utilise en premier lieu le produit du mois (ligne 7), en
indiquant tout revenu excédentaire dans la section FINANCEMENT NON AFFECTÉ.
S'il subsiste un déficit, il emploie d'autres fonds non affectés disponibles (ligne 8).
Le résultat est le SOLDE APRÈS UTILISATION DES SOURCES NON AFFECTÉES (ligne 9).
Les nouveaux encaissements de subventions affectées, indiqués dans la section FI-
NANCEMENT PAR SOURCE en haut de la page, sont résumés à la ligne 10 (le détail
des encaissements et soldes pour chaque source peut être visualisé en cliquant sur
le bouton AFFICHER DÉTAIL). Le résultat final est indiqué à la ligne 11, MONTANT
DE CLÔTURE DES RESSOURCES AFFECTÉES AUX ACTIVITÉS, et reporté comme solde
d'ouverture pour la période suivante.
7.3.6 Projection du flux de financement du portefeuille

La section FINANCEMENT DU PORTEFEUILLE suit une progression semblable à celle
de la section FINANCEMENT DES ACTIVITÉS (figure 7.8). Les remboursements pro-
jetés d'emprunts sont ajoutés au solde d'ouverture, et les décaissements de crédits
sont soustraits, le résultat étant le SOLDE AVANT MODIF. DU FINANCEMENT AFFECTÉ
(ligne 3). Les modifications intervenant dans les sources de financement affectées,
à la fois par endettement et sur fonds propres, apparaissent sur les lignes suivantes
(lignes 4 à 8). Si le solde avant utilisation des ressources non affectées est négatif
(ligne 9), le modèle alloue les ressources non affectées disponibles pour combler
le déficit (ligne 10). Le solde de clôture (ligne 11) est ensuite reporté comme solde
d'ouverture pour la période suivante. Le détail des modifications mensuelles pour
chaque source et des soldes de clôture peut être visualisé en cliquant sur le bou-
ton AFFICHER DÉTAIL.
FIGURE 7.8
Modélisation du flux de financement du portefeuille
7.3.7 Projection du flux de financement des autres actifs

La section FINANCEMENT DES AUTRES ACTIFS résume les acquisitions d'immobili-
sations, terrains, constructions et autres actifs sur la ligne VARIATION DES AUTRES
ACTIFS (figure 7.9). Les nouveaux emprunts ou nouvelles subventions affectées
sont indiqués dans la section NOUVEAU FINANCEMENT DES AUTRES ACTIFS. Si le solde
avant utilisation des ressources non affectées est négatif, le modèle alloue les res-
sources non affectées disponibles pour combler le déficit.
FIGURE 7.9
Modélisation du flux de financement des autres actifs
7.3.8 Projection du flux de financement concernant des emplois non affectés

La dernière section de flux de financement répertorie les financements non af-
fectés. Cette section est précédée d'une courte section, intitulée RÉSUMÉ DES FI-
NANCEMENTS AVANT EMPLOI DES RESSOURCES NON AFFECTÉES, qui rappelle les
soldes de clôture de chacune des trois sections de financement affecté avant uti-
lisation des ressources non affectées. Ces données serviront pour l'allocation des
financements non affectés.
Pour projeter le flux de financement concernant les emplois non affectés, le
modèle applique au solde d'ouverture tout changement survenu dans les sources de
financement non affectées, produits financiers, emprunts et subventions non af-
fectés, épargne, et participations financières, pour estimer le TOTAL DES RESSOURCES
NON AFFECTÉES DISPONIBLES (figure 7.10). Il compare ensuite ce total avec les mon-
tants du RÉSUMÉ DES FINANCEMENTS AVANT EMPLOI DES RESSOURCES NON AFFECTÉES,
et couvre tous les déficits éventuels, tels que les 21 974 pour les activités au mois 9.
Comme on l'a vu, si les ressources non affectées sont insuffisantes pour couvrir tous
les besoins de financement, les fonds sont d'abord employés au financement des ac-
FIGURE 7.10
Modélisation du flux de financement concernant les emplois non affectés
tivités, puis au portefeuille, et enfin aux autres actifs. Dans l'exemple de la figure, les
fonds non affectés sont suffisants pour couvrir tous les besoins, mais pas pour satis-
faire au niveau de liquidité obligatoire en ce qui concerne les mois 12 à 14.
7.3.9 Réalisation d'une analyse de liquidité

La dernière section de la page FLUX FIN. détermine s'il existe suffisamment de fonds
disponibles pour couvrir les objectifs de liquidité minimums établis sur la page
SOURCES FIN. (voir paragraphe 7.2.3). Dans l'ANALYSE DES LIQUIDITÉS, le modèle
compare le niveau de liquidité obligatoire aux soldes de clôture affectés à l'encours
de crédits et aux activités (figure 7.11). Si les ressources affectées sont insuffisantes
par rapport au niveau de liquidité obligatoire, le modèle fait apparaître le déficit,
qui doit être comblé par des ressources non affectées. Si le déficit total est supérieur
aux ressources non affectées, un solde négatif indique le déficit de liquidité.
Dans l'exemple de la figure, il n'y a pas de ressources affectées à l'encours de cré-
dits au mois 10 (comme le montre le zéro de la ligne 2 dans la bande bleue en haut
de la page). 44 871 sont nécessaires pour parvenir au seuil de liquidité minimum spé-
cifié à la ligne 1 de la section ANALYSE DES LIQUIDITÉS, et 6 750 supplémentaires sont
nécessaires au financement des activités (ligne 2), ce qui porte le besoin total de li-
quidité à 51 621. Étant donné que les ressources non affectées ne se montent qu'à
20 586 (ligne 4), il en résulte un déficit de liquidité de 31 035 (indiqué à la ligne 5
au bas de la section et dans la bande bleue en haut de la page).
Au mois 11, toutes les ressources non affectées sont épuisées, et l'analyse de li-
quidité indique un déficit de 59 314. En outre, on note un déficit de 37 927 par
rapport aux besoins projetés de financement du portefeuille (à la ligne 2 de la
bande bleue). Ainsi, le déficit total à couvrir par de nouvelles ressources est égal à
97 241, c'est-à-dire à la somme du déficit de l'encours et du déficit de liquidité in-
diqué à la ligne 5 de la bande bleue.
FIGURE 7.11
Modélisation de l’analyse de liquidité

Projection des flux de financement de FEDA
Le personnel de FEDA a poursuivi la modélisation de la stratégie de financement de

l'institution en saisissant tous les encaissements et remboursements de fonds confirmés.
● International Development Corporation (IDC). Le remboursement du principal dé-
butera en juin 2000, sous la forme de remboursements semestriels de 15 000
freeons sur trois ans et demi (et un remboursement final de 20 000 freeons au
deuxième trimestre de l'année 6). Aucun nouveau financement n'est attendu de
la part d'IDC.
● Global Reach Foundation. Selon le calendrier établi, FEDA doit recevoir une der-
nière tranche de 80 000 freeons en juin 1998.
● Head Start Foundation. Une tranche de 25 000 freeons pour les activités et une de
25 000 freeons pour les immobilisations sont prévues pour mars 1998 et mars 1999.
● Greenland Development Agency (GDA). Le personnel de FEDA a estimé qu'il pou-
vait négocier des tranches de 200 000 freeons au début de l'année 2 et de l'année 3,
et de 100 000 freeons au début de l'année 4.
● Freedonia National Bank (FNB). Le personnel estime possible de convertir l'em-
prunt actuel de FEDA en une ligne de crédit de 300 000 freeons à partir du mois
d'août 1998. Une nouvelle tranche de 192 000 freeons a été saisie pour ce mois,
afin de porter le solde à 300 000 freeons.
● FUNDALL. Après avoir recalculé le modèle, le personnel a constaté qu'il y aurait
des déficits à partir du mois d'avril 1999. Il a prévu de commencer à utiliser la
ligne de crédit de FUNDALL, en demandant 200 000 freeons pour couvrir les
besoins de FEDA en avril, 100 000 freeons en juillet 1999, et une dernière tranche
de 200 000 freeons en octobre 1999.
● Freedom Transformation Fund. Le personnel a remarqué qu'à partir de l'année 3,
FEDA aura rapidement besoin des 500 000 freeons de Freedom International.
L'institution a prévu de demander 250 000 freeons au premier trimestre de l'année 3,
et les 250 000 restants au troisième trimestre.
Après avoir saisi tous les financements prévus, le personnel a recalculé le modèle
et constaté qu'il subsisterait un déficit de plus de 300 000 freeons pour l'année 5. Il
s'est rendu à la page GRAPHIQUES pour examiner les graphiques de produits et charges
et a constaté que l'institution serait très faiblement rentable. Comme FEDA pratique
des taux d'intérêt inférieurs à ceux des autres institutions de microfinance, il a été dé-
cidé d'augmenter le taux d'intérêt de 30 % à 36 % en janvier 1998, au moment du
lancement du nouveau produit de prêt. Après révision, les graphiques indiquaient
que ce taux d'intérêt plus élevé permettrait à FEDA d'atteindre la pérennité finan-
cière au milieu de l'année 3, et 120 % de pérennité d'ici l'année 5. En outre, l'aug-
mentation des produits permettrait non seulement de couvrir le déficit de finance-
ment de FEDA, mais aussi de rembourser une partie de sa ligne de crédit à FNB à
partir de l'année 3.
Le personnel a revu la stratégie de placement de FEDA. Il a constaté que Microfin
transférait automatiquement les fonds excédentaires dans des placements à court
terme. Comme FEDA a beaucoup de lignes de crédit, il a été décidé que l'institution
ne choisirait pas de placements à long terme. FEDA ne reçoit pas d'intérêts sur les
dépôts à vue. Elle gagne en revanche 8 % sur les placements à court terme et les ré-
serves d'épargne, et recevrait 12 % sur les placements à long terme si elle en possé-
dait. Après avoir saisi ces taux d'intérêt, le personnel a recalculé le modèle et a constaté
que le produit des placements de FEDA s'élèverait à 100 000 freeons environ sur les
cinq ans.
Notes
1. Les restrictions imposées par les bailleurs sur leurs fonds sont de niveau variable.
Microfin peut modéliser des restrictions simples, comme limiter l'emploi des fonds d'un
bailleur à l'un des trois domaines d'affectation, mais ne peut pas intégrer des restrictions
plus complexes, consistant par exemple à limiter les fonds au financement des crédits dans
une agence donnée, ou au-dessous d'un montant donné. Les implications de ce type d'af-
fectations sur les flux de trésorerie doivent être soigneusement projetées dans une analyse
complémentaire.
2. Attention à la modélisation des emprunts et de l'épargne non affectés : Microfin groupe
dans le bilan les emprunts non affectés et les emprunts affectés au portefeuille, et traite les
charges d'intérêt sur ces emprunts comme une charge financière, en les incluant au niveau
du compte de résultat dans les INTÉRÊTS ET COMMISSIONS SUR LES FONDS EMPRUNTÉS. Il
traite également les intérêts versés sur les dépôts d'épargne, qu'ils soient affectés ou non
affectés, comme une charge financière. Mais il inclut les emprunts affectés au finance-
ment des autres actifs (comme une hypothèque sur une construction) dans les AUTRES
DETTES À LONG TERME au niveau du bilan, et inscrit le coût de ces emprunts dans la sec-
tion AUTRES CHARGES D’EXPLOITATION AU NIVEAU ADMINISTRATIF de la page ADMIN/SIÈGE
au lieu de le traiter comme une charge financière. Ceci a pour but de calculer plus pré-
cisément la MARGE FINANCIÈRE BRUTE sur le compte de résultat. Dans le cas d'une insti-
tution qui utilise des emprunts ou de l'épargne non affectés pour financer d'« autres élé-
ments d'actif », les catégories du bilan (pour les emprunts) et les allocations d'intérêts
(pour les emprunts et l'épargne) seront inexactes. Il est donc recommandé de désigner la
part des emprunts non affectés utilisée pour le financement d'autres actifs par « emprunt
affecté au financement d'autres actifs ».
3. Une source en cours est une subvention approuvée dont tous les fonds n'ont pas en-
core été versés à l'institution, ou un emprunt sur lequel il reste un solde dû.
4. Le montant total reçu sous forme d'emprunts ou de subventions doit être saisi pour
référence, même si ces fonds ont été dépensés ou prêtés. Le montant disponible actuel
pour les emprunts ou dépenses futures est indiqué dans la section suivante de la page
SOURCES FIN.
5. Bien que l'épargne puisse être caractérisée comme non affectée, les institutions de
microfinance doivent prendre garde à préserver l'épargne collectée auprès de leurs clients
ou d'autres sources.
6. Comme il est expliqué dans le paragraphe 7.3.1, un large solde (positif ) dans le fi-
nancement affecté aux opérations ne peut pas être utilisé pour couvrir un déficit de li-
quidité dans le financement du portefeuille.
CHAPITRE 8
Analyse des projections financières

et indicateurs financiers
L'information financière produite dans le cadre de la planification opérationnelle

est résumée dans des rapports qui mettent en évidence les éléments les plus im-
portants et leurs principales corrélations. Ces rapports aident le personnel d'une
institution de microfinance à analyser l'information, et à s'en servir pour prendre
des décisions concernant la gestion de l'institution1. Le modèle produit les trois
principaux types d'états financiers (le compte de résultat, le bilan et le tableau de
flux de trésorerie), ainsi qu'un compte de résultat retraité faisant apparaître la ren-
tabilité de l'institution après prise en compte des subventions et de l'inflation. Le
modèle génère également des indicateurs de performance qui condensent l'infor-
mation des états financiers et des rapports sur le portefeuille, et aident ainsi à
prendre en compte les relations financières et opérationnelles clés. Ce chapitre dé-
crit les états financiers et les indicateurs de performance produits par le modèle,
et attire l'attention sur les aspects à considérer de près.
Après avoir étudié les états financiers et indicateurs projetés, la direction d'une
institution peut décider de revoir les projections de budget ou de portefeuille. En
modifiant certaines hypothèses (telles que la taille des crédits, le taux de fidélisa-
tion de la clientèle ou le taux d'intérêt), c'est-à-dire en réalisant une analyse de
sensibilité, la direction peut déterminer quelles sont les variables qui influent le
plus sur la performance et la rentabilité de l'institution.
8.1 Résumé des données de sortie
Microfin produit un rapport résumé des données de sortie, qui présente de façon
concise les principales données de sortie du modèle (voir illustration de l'annexe 2).
Les différentes sections résument les bilans, comptes de résultat, projections de
flux de trésorerie, sources de financement et ratios financiers. Chaque section est
présentée en détail sur les pages suivantes du modèle.
8.2 Compte de résultat
Le modèle de compte de résultat de Microfin met en évidence les indicateurs et

les marges clés pour une institution financière (voir illustration de l'annexe 2).
Les revenus de l'activité de crédit et d'épargne et des placements sont additionnés
pour obtenir le produit financier total. Les charges financières des fonds empruntés
et des dépôts d'épargne sont ensuite déduites du produit financier, de façon à ob-
153
tenir le produit net bancaire. Ce produit net bancaire reflète la marge de taux de
l'institution, c'est-à-dire la différence entre le montant du produit de ses services
financiers et le coût de son financement par endettement.
La dotation aux provisions pour créances douteuses de la période est ensuite
déduite du produit net bancaire, pour obtenir la marge financière nette. Celle-ci
constitue le montant disponible pour couvrir les charges d'exploitation de l'insti-
tution, qui sont résumées ci-après. Les charges de programme, ou au niveau des
agences, se rapportent aux activités du programme qui génèrent des revenus et
constituent un service à la clientèle. Les charges administratives, ou du siège, concer-
nent les fonctions d'appui aux activités du programme (pour les institutions de
microfinance, il est important de suivre l'évolution des charges de programme, ou
coûts directs, par rapport à celle des charges administratives, ou coûts indirects ; avec
le temps, les coûts directs doivent être plus élevés et croître plus rapidement que
les coûts indirects ; dans le cas contraire, cela signifie que l'institution consacre une
partie trop importante de son revenu à des activités non productives).
Le total des charges d'exploitation est soustrait de la marge financière nette
pour obtenir le résultat net d'exploitation, ou marge d'exploitation. Ce résultat
montre si les activités génèrent un excédent ou un déficit. Un résultat net égal à
zéro indique une autosuffisance opérationnelle, c'est-à-dire que les produits cou-
vrent toutes les charges.
Pour compléter le compte de résultat classique, les subventions d'exploitation
sont ajoutées au résultat net d'exploitation pour obtenir le résultat net de l'exercice.
8.2.1 Retraitements du compte de résultat

Avant d'obtenir le véritable « résultat » de l'institution, son compte de résultat
doit être retraité pour tenir compte des subventions et de l'inflation. Ces retrai-
tements indiquent si l'institution pourrait fonctionner sur une base commerciale,
et doivent être réalisés dans un but analytique, même si les facteurs retraités ne sont
pas inclus dans ses états financiers audités2.
Trois retraitements doivent être effectués :
● un retraitement au titre du coût subventionné des ressources, qui prend en
compte toute subvention impliquée par un emprunt à taux concessionnel ;
● un retraitement au titre de l'inflation, qui rend compte de l'effet de l'inflation
sur les fonds propres de l'institution ;
● un retraitement au titre des subventions en nature, qui prend en compte les
subventions d'exploitation dont bénéficie l'institution lorsqu'elle obtient des
services à un coût inférieur au coût normal.
La subvention correspondant à un financement concessionnel masque le coût
que l'institution aurait à supporter si elle finançait son portefeuille avec des fonds
empruntés au taux du marché, à partir de sources commerciales locales. La valeur
de cette subvention peut être exprimée sous la forme :
ANALYSE DES PROJECTIONS FINANCIÈRES ET INDICATEURS FINANCIERS 155
(coût des ressources au taux du marché x montant moyen du financement

par endettement pour la période)
− charges financières effectives
L'inflation diminue la valeur des fonds propres d'une institution de microfi-

nance. Cet effet peut être explicité comme suit3 :
Taux d'inflation x
(montant moyen des fonds propres − montant net moyen des immobilisations)
Le dernier retraitement s'applique aux charges qui seraient supportées par l'ins-
titution si celle-ci ne recevait pas de subventions en nature, tels que des bureaux loués
à des tarifs préférentiels ou de la main-d'œuvre gratuite. Une fois que les trois re-
traitements ont été effectués sur le résultat d'exploitation, l'institution peut analy-
ser la rentabilité retraitée de ses activités, de façon à déterminer si elle est en me-
sure de couvrir ses charges financières et d'exploitation retraitées par ses produits.
8.2.2 Analyse du compte de résultat

Pour faciliter l'analyse des données du compte de résultat, Microfin présente des ra-
tios à la fin de la page COMPTE RÉS., qui comparent les produits et charges de l'ins-
titution à ses actifs productifs ou au total de l'actif (selon le mode choisi sur la page
CONFIG. MODÈLE). Pour une présentation détaillée des ratios, voir le paragraphe 8.5.
8.3 Bilan
Lorsqu'ils examinent le bilan, les utilisateurs doivent commencer par regarder la

colonne VÉRIFICATION DES SOLDES INITIAUX. Cette colonne vérifie si les soldes ini-
tiaux saisis dans l'ensemble du modèle correspondent aux données saisies sur la page
CONFIG. MODÈLE. S'il y a des différences, un message d'erreur s'affiche en haut
de la page. Dans ce cas, les utilisateurs doivent passer la colonne en revue pour trou-
ver la catégorie d'actifs, de dettes ou de fonds propres, dans laquelle les données
ne sont pas cohérentes, puis identifier et corriger la donnée erronée.
Le bilan présente les actifs, puis les dettes, et enfin les fonds propres (voir illus-
tration de l'annexe 2). Les actifs et les dettes sont classés par degré de liquidité
(du plus liquide au moins liquide), et en fonction de leur terme (court terme ou
long terme). Les fonds empruntés sont répartis dans deux catégories de ressources
(commerciales ou concessionnelles).
La section des fonds propres, ou actif net, est séparée en trois catégories prin-
cipales :
● subvention d'investissement : total cumulé de l'ensemble des subventions
reçues ;
● capital et distribution de dividendes : montants reçus des actionnaires et versés

aux actionnaires ;
● résultat net cumulé de l'exercice : montant des bénéfices non distribués générés
par l'institution.
Cette structure permet à l'institution de contrôler la part de ses fonds propres
qui a été apportée par rapport à la part constituée par les bénéfices. Les montants
de la subvention d'investissement et du report à nouveau sont indiqués à la fois
pour la période en cours et pour les périodes précédentes.
Lorsqu'elle analyse son bilan projeté, une institution de microfinance doit se
poser des questions telles que :
● les réserves de trésorerie sont-elles suffisantes pour couvrir les dépenses im-
prévues, sans qu'il y ait d'excès de fonds improductifs ?
● le taux de croissance du portefeuille permet-il à l'institution de se rapprocher
de la pérennité financière, sans excéder sa capacité institutionnelle ?
● l'investissement dans les immobilisations est-il suffisant pour répondre aux be-
soins de l'institution, sans cependant détourner des fonds qui pourraient être
investis dans des actifs générateurs de revenus ?
● les parts respectives du financement par endettement et du financement sur fonds
propres sont-elles adaptées, étant donné le contexte économique et le niveau
de développement de l'institution ?
8.4 Projection des flux de trésorerie
Microfin réalise les projections de flux de trésorerie à partir des données du compte
de résultat et du bilan (voir les illustrations de projections dans l'annexe 2). Il part
du résultat net d'exploitation apparaissant sur le compte de résultat, et y ajoute
les charges calculées, comme les amortissements et les dotations aux provisions
pour créances douteuses, de façon à obtenir le flux de trésorerie d'exploitation.
Ensuite, il ajoute et soustrait d'autres ressources et emplois de fonds − à partir des
modifications dans les postes du bilan − et intègre les augmentations et diminu-
tions de fonds propres. Enfin, il intègre les subventions d'exploitation pour ob-
tenir le flux de trésorerie net pour la période. Il l'ajoute au solde de trésorerie d'ou-
verture, pour avoir le solde de trésorerie de clôture. Ce montant doit correspondre
au montant de trésorerie du bilan ; si ce n'est pas le cas, la différence apparaît à la
ligne COMPARAISON AVEC TRÉSORERIE DU BILAN. Toute différence doit être exa-
minée et corrigée4.
En analysant le flux de trésorerie projeté, les utilisateurs peuvent identifier sur
quels postes ont lieu des mouvements de trésorerie importants, et à quelles pé-
riodes. Les entrées ou sorties de trésorerie qui semblent trop élevées ou trop faibles
peuvent être ajustées en modifiant les données s'y rapportant, précédemment sai-
sies dans le modèle.
8.5 Analyse des indicateurs de performance et ratios TABLEAU 8.1

Indicateurs
de performance
Pour faire en sorte que les projections de portefeuille et les états financiers projetés
aident à l'analyse et à la prise de décision, il est important d'en extraire les infor- Qualité du portefeuille
mations les plus utiles aux dirigeants, et de les présenter sous une forme concise. Portefeuille à risque
Taux de provision pour
Dans ce but, la meilleure façon de présenter les informations financières et les créances douteuses
données sur le portefeuille est d'utiliser des indicateurs de performance, à savoir Taux d'abandon de créances
des ratios correspondant aux relations clés entre données financières. Étudiés sur
une longue période et comparés les uns aux autres, les ratios financiers peuvent Rentabilité
Rendement retraité des actifs
aider la direction à affiner les projections et à finaliser le budget projeté. Les ra- productifs
tios financiers projetés peuvent également servir de mesures pour évaluer la per- Rendement retraité des actifs
formance de l'institution dans le temps (voir chapitre 9)5. totaux
Il existe plusieurs façons de grouper les indicateurs de performance, et un nombre
Solvabilité
quasiment infini d'indicateurs possibles. Chaque institution doit choisir, sur la base Multiplicateur des fonds
de ses activités propres et de la structure financière, définissant l'importance rela- propres
tive de telle ou telle information, quels sont les indicateurs à projeter et à étudier.
Efficacité et productivité
Les ratios présentés dans ce paragraphe sont répartis en cinq groupes : qualité Rendement du portefeuille
du portefeuille, rentabilité, solvabilité, efficacité et productivité, et croissance et Ratio des charges d'exploitation
impact (tableau 8.1). Nombre d'emprunteurs par
Pour tenir compte de la grande variété des indicateurs possibles pour les ins- agent de crédit
Montant du portefeuille par
titutions de microfinance, d'autres ratios sont présentés sur la page ANALYSE RA-
agent de crédit
TIOS de Microfin6.
Croissance et impact
Portefeuille
Valeur de clôture du
8.5.1 Indicateurs de la qualité du portefeuille portefeuille
La qualité du portefeuille de crédits conditionne la santé financière de l'institution Taux de croissance du
dans son ensemble. Le portefeuille constitue généralement l'actif principal d'une portefeuille
institution de microfinance, ainsi que sa première source de revenus. La majorité Nombre de crédits en cours
des charges de programme sont généralement liées au décaissement et au recouvre- Augmentation du nombre
d'emprunteurs
ment de crédits. Une gestion prudente du portefeuille de crédits constitue par consé- Taux de perte de clients
quent la clef de voûte des activités d'une institution de microfinance. Parmi les prin-
Épargne libre
cipaux indicateurs de la qualité du portefeuille se trouvent le portefeuille à risque, Valeur de clôture de
le taux de provision pour créances douteuses et le taux d'abandon de créances. l'épargne
Taux de croissance des
PORTEFEUILLE À RISQUE dépôts d'épargne
Nombre d'épargnants
Le portefeuille à risque peut être considéré comme l'indicateur le plus important Augmentation du nombre
de la qualité du portefeuille. Ce ratio mesure l'encours total des crédits en retard, d'épargnants
exprimé sous la forme d'un pourcentage de l'encours total de crédits. Il montre
ainsi quelle part du portefeuille devrait être passée en perte si tous les
crédits en retard s'avéraient irrécouvrables. Plus les impayés apparais-
PORTEFEUILLE À RISQUE
sent tôt dans le cycle de remboursement, plus le pourcentage du por-
tefeuille à risque est élevé. Le portefeuille est classé à risque à partir d'un Encours total des crédits en retard
certain nombre de jours de retard (par exemple 1, 30 ou 60) à comp- Encours brut de crédits
ter de la date de remboursement prévue par l'échéancier.
TAUX DE PROVISION POUR CRÉANCES DOUTEUSES

TAUX DE PROVISION POUR CRÉANCES
Le taux de provision pour créances douteuses indique la relation exis-
DOUTEUSES
tante entre deux postes du bilan : les provisions pour créances dou-
Provision pour créances douteuses teuses par rapport à l'encours brut de crédits. Il montre quelle pro-
Encours brut de crédits portion de l'encours de crédits l'institution prévoit de ne pas recouvrir.
Ce ratio doit se fonder sur le taux de défaillance historique, et prendre
en compte tout changement important dans les conditions externes ou capacités
internes de l'institution (comme une nette amélioration de la stabilité économique
ou une amélioration de la formation des agents de crédit)7. Une gestion financière
prudente et les règles de publication de l'information financière recommandent que
ce ratio reflète le niveau maximum de crédits potentiellement irrécouvrables.
TAUX D'ABANDON DE CRÉANCES

TAUX D’ABANDON DE CRÉANCES Le taux d'abandon de créances mesure la proportion de créances
Montant des créances passées en perte passées en perte au cours de la période, par rapport à l'encours moyen
de crédits, autrement dit le pourcentage du portefeuille perdu en
Encours moyen de crédits
créances irrécouvrables. Ce ratio dépend dans une large mesure de la
politique d'abandon de créances de l'institution (quels sont les cré-
dits passés en perte et à quelle fréquence). L'abandon de créances indique une ap-
proche prudente de la gestion financière, mais non une reconnaissance officielle
du fait que les emprunteurs en retard n'ont plus de dette vis-à-vis de l'institution.
Les efforts de recouvrement sur les crédits en retard doivent se poursuivre, même
après déclaration de l'abandon de créances.
Microfin utilise les pourcentages saisis pour le portefeuille à risque et le taux
d'abandon de créances pour calculer les provisions pour créances douteuses du bilan,
et la dotation aux provisions pour créances douteuses du compte de résultat.
8.5.2 Indicateurs de rentabilité

Les subventions d'exploitation, sous la forme de subventions en numéraire ou de
contributions en nature, ne doivent être accordées aux institutions de microfi-
nance qu'en quantité limitée et pour une période limitée. Pour pouvoir continuer
à servir ses clients, l'institution doit être en mesure de couvrir une part croissante
de ses charges grâce au produit de ses services financiers et de ses placements, et
de parvenir à l’autonomie financière.
D'un point de vue financier, une institution de microfinance investit dans ses
actifs (tels que le portefeuille, les placements et l'équipement) de façon à générer
un revenu financier. C'est pourquoi il est important d'évaluer la qualité de gestion
des actifs, ou le résultat obtenu après déduction des charges (subventions com-
prises). Un indicateur pour ce type d'évaluation est le rendement retraité des ac-
tifs, qui compare le résultat net retraité à la base d'actifs de l'institution. Les deux
moyens les plus courants de calculer la base d'actifs sont : le montant moyen des
actifs productifs et le montant moyen des actifs totaux8.
RENDEMENT RETRAITÉ DES ACTIFS PRODUCTIFS

RENDEMENT RETRAITÉ DES ACTIFS
Les actifs productifs se composent généralement des dépôts à vue en
PRODUCTIFS
banque, de tous les autres dépôts rémunérés, de l'encours brut de
crédits et des placements à long terme. Ils peuvent être considérés Résultat net retraité
comme les éléments sur lesquels les dirigeants peuvent agir dans le Montant moyen des actifs productifs
cadre de leurs efforts pour maximiser la rentabilité. Les fonds dispo-
nibles doivent continuellement être transférés sur ces éléments, pour maximiser
la rentabilité tout en minimisant les risques. À ce titre, le rendement retraité des
actifs productifs moyens est une bonne mesure de la performance opérationnelle
des dirigeants.
RENDEMENT RETRAITÉ DES ACTIFS TOTAUX

Un ratio de rentabilité dont le dénominateur est le montant moyen RENDEMENT RETRAITÉ DES ACTIFS
TOTAUX
du total des actifs évalue la capacité des dirigeants à déployer des
fonds sur l'ensemble des actifs. Ce ratio informe donc davantage sur Résultat net retraité
la stratégie à long terme de l'institution concernant la gestion des ac- Montant moyen des actifs totaux
tifs et dettes que sur la performance opérationnelle.
8.5.3 Un indicateur de solvabilité : le multiplicateur des fonds propres

La solvabilité se rapporte à la santé financière et à la structure du
capital d'une institution, telles qu'elles apparaissent sur son bilan. MULTIPLICATEUR DES FONDS PROPRES
Un indicateur courant de la solvabilité est le multiplicateur des
Total des actifs
fonds propres, qui mesure le degré de financement par endette-
ment des actifs de l'institution, ou encore le « levier financier » de Total des fonds propres
l'institution. Si l'institution n'a pas de dettes, le multiplicateur est
égal à 1,0. Par contre, si son bilan présente de l'épargne, des emprunts com-
merciaux ou concessionnels, ou d'autres formes de dettes, cela signifie que l'ins-
titution fait « levier » sur sa base de fonds propres, en ayant recours au finance-
ment par endettement, pour augmenter le niveau d'investissement dans sa base
d'actifs. Pour une institution de microfinance, un investissement plus élevé dans
les actifs s'accompagne généralement d'un portefeuille plus large. Par cet effet
de levier, une institution peut accroître l'étendue de son activité et élargir ses ac-
tivités génératrices de revenus.
8.5.4 Indicateurs d'efficacité et de productivité

Les ratios d'efficacité et de productivité permettent d'évaluer la façon dont une ins-
titution fait emploi de ses ressources limitées. Un emploi efficace des ressources
permet à une institution de microfinance de proposer des services à ses clients au
coût le plus faible possible. Plus la productivité d'une institution est élevée, plus
elle génère un montant « sorti » (produits financiers, crédits) élevé pour chaque
unité « entrée » (charges d'exploitation, agents de crédit).
RENDEMENT DU PORTEFEUILLE
RENDEMENT DU PORTEFEUILLE
Le rendement du portefeuille est la mesure du produit généré par le
Produit de l’activité de crédit portefeuille. Dans le cas d'une institution de microfinance ayant un
Encours moyen de crédits portefeuille très productif, le pourcentage du produit par rapport à
l'encours moyen de crédits serait égal au taux d'intérêt effectif ap-
pliqué. Dans la pratique, le rendement est généralement plus faible,
parce que les retards et non-remboursements sur le principal du crédit s'accom-
pagnent généralement de retards ou de non-remboursement des intérêts.
RATIO DES CHARGES D'EXPLOITATION

RATIO DES CHARGES D’EXPLOITATION Le ratio des charges d'exploitation présente les charges d'exploitation
(coûts des ressources et provisions pour créances douteuses non com-
Charges d’exploitation
pris) sous la forme d'un pourcentage de l'encours moyen de crédits. Il
Encours moyen de crédits
montre ainsi les charges supportées par l'institution, liées à son activité
de crédit. Une valeur raisonnable de ce ratio se situe entre 15 et 25 %.
NOMBRE D'EMPRUNTEURS PAR AGENT DE CRÉDIT

Ce ratio informe sur le nombre de dossiers traités par le personnel de
NOMBRE D’EMPRUNTEURS PAR AGENT crédit et permet de mesurer sa productivité. Plus le nombre de dos-
DE CRÉDIT
siers par agent est élevé, plus le nombre de clients servis est impor-
Nombre moyen d’emprunteurs tant. Cependant le nombre de dossiers optimal dépend de plusieurs
Nombre moyen d’agents de crédit facteurs, dont la méthodologie de crédit, la taille moyenne des cré-
dits, le nombre de clients qui renouvellent leurs crédits, et le degré
de maturité du programme. Dépasser le nombre de dossiers optimal conduirait à
un traitement et à un suivi des crédits de mauvaise qualité, et par conséquent à
un risque accru de retards et de créances douteuses.
MONTANT DU PORTEFEUILLE PAR AGENT DE CRÉDIT

MONTANT DU PORTEFEUILLE De même que le nombre de dossiers, le montant du portefeuille par
PAR AGENT DE CRÉDIT
agent de crédit permet de mesurer la productivité du personnel de cré-
Encours moyen de crédits dit9. Étant donné que le portefeuille est le principal actif générateur
Nombre moyen d’agents de crédit de produits d'une institution de microfinance, il est important de me-
surer le montant moyen de portefeuille géré par un agent de crédit.
Si le nombre projeté de clients par agent de crédit, ou le montant projeté de
l'encours de crédits par agent, est inférieur aux prévisions de la direction, l'acti-
vité de crédit doit être évaluée afin de déterminer s'il est possible d'accroître la
productivité et l'efficacité. La productivité du personnel peut être améliorée en
assurant une meilleure formation aux agents de crédit, ou en définissant un pro-
cessus plus efficace de traitement, d'approbation et de décaissement des crédits.
8.5.5 Indicateurs de croissance et d'impact

Les indicateurs de croissance et d'impact concernent à la fois le programme de
crédit et celui d'épargne libre.
VALEUR DE CLÔTURE DU PORTEFEUILLE

La valeur du portefeuille à la fin de chaque période est une mesure VALEUR DE CLÔTURE DU PORTEFEUILLE
importante de l'impact du programme. Encours brut de crédits en fin de période
TAUX DE CROISSANCE DU PORTEFEUILLE

TAUX DE CROISSANCE DU PORTEFEUILLE
Comme on l'a vu précédemment, le taux de croissance projeté du
programme de crédit doit être suffisamment ambitieux pour per- (Encours brut de crédits en fin de période
mettre à l'institution d'accroître progressivement la clientèle touchée − encours brut de crédits
et la rentabilité institutionnelle, sans cependant exercer une trop forte en début de période)
pression sur la capacité institutionnelle. Le taux de croissance histo- Encours brut de crédits en début
rique, retraité au titre des modifications apportées par la direction de période
pour accroître l'efficacité opérationnelle, fournit une bonne base de
comparaison.
NOMBRE DE CRÉDITS EN COURS

NOMBRE DE CRÉDITS EN COURS
Comme la valeur des crédits, le nombre projeté de crédits en cours
à la fin de chaque période renseigne l'institution sur l'impact de ses Nombre de crédits en cours en fin de période
activités de crédit10.
AUGMENTATION DU NOMBRE
AUGMENTATION DU NOMBRE D'EMPRUNTEURS
D’EMPRUNTEURS
Le pourcentage d'augmentation du nombre d'emprunteurs renseigne
sur la rapidité à laquelle l'institution accroît la portée de son pro- [Nouveaux emprunteurs
− (emprunteurs actifs en fin de période
gramme de crédit.
− clients actifs en début de période)]
Clients actifs en début de période
TAUX DE PERTE DE CLIENTS
Comme on l'a déjà souligné, la fidélisation d'un pourcentage élevé
de clients est cruciale pour une institution de microfinance qui sou- TAUX DE PERTE DE CLIENTS
haite se développer. Les crédits renouvelés aux clients induisent un
risque de crédit moins élevé, sont d'un montant plus important, et Nombre de crédits renouvelés
demandent moins de temps au personnel que les crédits à de nouveaux pendant la période
1−
clients. Un taux de perte élevé est donc synonyme de charges élevées Nombre de crédits totalement
pour maintenir le niveau de portefeuille projeté, puisque le person- remboursés pendant la période
nel doit consacrer du temps à repérer, sélectionner et suivre de nom-
breux nouveaux emprunteurs.
VALEUR DE CLÔTURE DE L’ÉPARGNE
VALEUR DE CLÔTURE DE L'ÉPARGNE Montant des dépôts d’épargne en fin de période
Comme la valeur de l'encours de crédits à la fin de chaque exercice,
le montant de l'encours d'épargne libre est une mesure importante
de la portée. TAUX DE CROISSANCE DES DÉPÔTS
D’ÉPARGNE
TAUX DE CROISSANCE DES DÉPÔTS D'ÉPARGNE (Montant des dépôts en fin de période
La croissance de l'épargne mobilisée est une autre mesure de la rapidité − montant des dépôts en début de période)
à laquelle l'institution accroît la portée de son programme d'épargne. Montant des dépôts en début de période
NOMBRE D'ÉPARGNANTS
NOMBRE D’ÉPARGNANTS
Le nombre d'épargnants est une autre mesure de la portée des activités de
Nombre d’épargnants en fin de période l'institution.
AUGMENTATION DU NOMBRE D'ÉPARGNANTS

AUGMENTATION DU NOMBRE L'augmentation du nombre d'épargnants permet également de me-
D’ÉPARGNANTS
surer la rapidité à laquelle l'institution accroît la portée de son pro-
(Épargnants en fin de période gramme d'épargne.
− épargnants en début de période)
Épargnants en début de période
8.6 Analyse de sensibilité
En étudiant les projections financières et les indicateurs de performance, les diri-

geants peuvent trouver nécessaire de revenir sur certains éléments. Par exemple,
les produits et charges projetés peuvent ne pas correspondre à l'objectif de renta-
bilité de l'institution, ou le taux de croissance projeté de l'activité de crédit peut
excéder la capacité de l'institution à développer son programme.
Pour affiner les projections, les dirigeants peuvent réaliser une analyse de sen-
sibilité, c'est-à-dire observer la manière dont la modification de variables clés in-
flue sur les résultats. L'affinage des projections est un processus répétitif, dont la
démarche récurrente à effectuer par le personnel dirigeant consiste à :
● évaluer les données afin de déterminer si elles sont conformes aux objectifs
institutionnels et de programme ;
● déterminer les changements à obtenir au niveau des résultats ;
● sélectionner les variables à modifier.
En choisissant les variables à modifier, les dirigeants doivent se poser certaines
questions comme :
● le taux de fidélisation de la clientèle peut-il être amélioré ?
● la durée effective des crédits doit-elle être raccourcie ?
● les taux d'intérêt effectifs peuvent-ils être augmentés sans induire une perte de
clients ?
● l'institution peut-elle se développer plus rapidement, en augmentant soit le
nombre, soit la taille moyenne des crédits, sans exercer une pression trop forte
sur la capacité institutionnelle ?
● le taux de défaillance à long terme sur les crédits peut-il être réduit ?
● le nombre de dossiers traités par les agents de crédit peut-il être augmenté ?
● est-il possible de réduire les charges d'exploitation sans sacrifier la qualité des
activités ?
L'ajustement des variables clés permet de déterminer quelles sont les données
qui ont le plus d'impact sur la performance projetée, et aide ainsi l'institution à
définir le meilleur scénario. Lorsque la direction, le personnel et le conseil d'ad-

ministration sont satisfaits du scénario projeté, le budget définitif peut être adopté.
Ce budget, ainsi que les indicateurs de performance qui y sont associés, servent
ensuite de jalons pour la supervision et l'évaluation des performances de l'insti-
tution, comme l'explique le chapitre 9.
Notes
1. L'analyse des états financiers et des ratios est traitée ici de manière brève et suppose
une compréhension élémentaire des concepts financiers. Sur ce sujet, voir Women's World
Banking, « Principles and Practices of Financial Management » (New York, 1994) ; SEEP
Network, Financial Ratio Analysis of Micro-Finance Institutions (New York : PACT
Publications, 1995) ; et Joanna Ledgerwood et Kerri Moloney, Financial Management
Training for Micro-Finance Organizations-Accounting : Study Guide (Toronto : Calmeadow,
1996, disponible chez PACT Publications, New York). Bien que la discussion présentée
ici concerne l'analyse des états financiers et des ratios projetés, la même logique s'applique
à l'analyse des données historiques.
2. Dans de nombreux pays, en particulier en Amérique latine, la réglementation des
institutions financières impose que les effets de l'inflation soient corrigés dans les états fi-
nanciers audités (réévaluation des immobilisations comprise).
3. La formule tient compte du fait que les fonds investis dans les immobilisations ne
subissent pas l'effet de l'inflation. Voir CGAP, « Les taux d'intérêt applicables aux micro-
crédits » (Étude spéciale n° 1, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1996) pour
une explication de la formule.
4. Voir Women's World Banking, « Principles and Practices of Financial Management »
(New York, 1994, p. 14-23) pour une explication détaillée de la manière dont le flux de
trésorerie est tiré du compte de résultat et du bilan.
5. Pour un traitement plus détaillé de l'analyse des indicateurs de performance et des
ratios, voir SEEP Network, Financial Ratio Analysis of Micro-Finance Institutions (New
York : PACT Publications, 1995) ; CGAP, Systèmes d'information de gestion pour les insti-
tutions de microfinance : Guide pratique (Paris : GRET, 1999, chapitre 4) ; et Women's
World Banking, « Principles and Practices of Financial Management » (New York, 1994,
chapitre 5).
6. Pour davantage d'informations sur ces ratios, voir CGAP, Systèmes d'information de
gestion pour les institutions de microfinance : Guide pratique (Paris : GRET, 1999, chapitre 4).
7. Microfin calcule le taux de provision pour créances douteuses en ajoutant la dota-
tion aux provisions pour créances douteuses de la période, apparaissant sur le compte de
résultat, aux provisions pour créances douteuses de la période précédente, apparaissant
sur le bilan. Pour des informations plus complètes sur ce sujet, voir Women's World
Banking, « Principles and Practices of Financial Management » (New York, 1994, p. 71-
72) et Joanna Ledgerwood et Kerri Moloney, Financial Management Training for Micro-
Finance Organizations-Accounting : Study Guide (Toronto : Calmeadow, 1996, disponible
chez PACT Publications, New York).
8. Dans Microfin, les ratios annuels sont fondés sur les moyennes de l'année, tandis
que les ratios mensuels sont fondés sur les données du mois.
9. Il est également possible de suivre le nombre de clients et le montant des crédits
décaissés par agent de crédit pour mesurer l'efficacité de chaque agent de crédit, à la fois
dans le temps et par rapport aux autres agents. Un agent de crédit peut octroyer de nom-
breux petits crédits à des nouveaux clients, tandis qu'un autre en octroie moins mais plus
élevés et à des clients fidèles. C'est pourquoi la performance des agents de crédit doit être
évaluée sur la double base du nombre de clients touchés et du montant total décaissé.
10. Le montant et le nombre de crédits décaissés sur une période d'un an constituent
également des mesures utiles de croissance et d'impact du programme.
CHAPITRE 9
Utilisation du plan de développement

comme outil de gestion courant
L'intérêt de la planification de développement ne se résume pas au plan opération-

nel qui en résulte. Le plan de développement, ainsi que les projections financières sous-
jacentes, peuvent être exploités par la direction comme outils de gestion.
9.1 Analyse d'écart
Les projections financières peuvent être utilisées comme des objectifs, ou des
repères, pour mesurer la performance réelle de l'institution. En évaluant les per-
formances financières de l'institution par comparaison entre résultats effectifs et
objectifs projetés, la direction peut déterminer si l'institution progresse conformé-
ment aux objectifs quantitatifs définis par le plan.
S'il existe un écart important entre résultats effectifs et projections, deux ex-
plications sont possibles, chacune correspondant à un remède différent. Premier
cas de figure, la stratégie envisagée peut se révéler irréaliste. Par exemple, les pro-
jections de croissance peuvent s'avérer trop ambitieuses par rapport à la capacité
institutionnelle, ou les financements prévus peuvent se révéler finalement indis-
ponibles. Dans ce cas, la direction doit revoir les objectifs et activités projetés pour
concevoir un plan qu'elle juge réalisable.
Deuxième cas de figure : la stratégie est considérée comme réaliste, mais des dif-
ficultés surgissent pour sa mise en œuvre, comme une incapacité à traiter, décais-
ser, ou suivre les crédits suffisamment rapidement, ou à proposer des programmes
de formation pour améliorer les performances des agents de crédit. Dans ce cas,
la direction doit recentrer les efforts institutionnels sur les objectifs et activités clés
définis dans le plan, afin d'améliorer les conditions de sa mise en œuvre. Dans un
cas comme dans l'autre, le plan sert d'élément de référence.
Le plan de développement peut également être utilisé pour juger de l'aptitude
de l'institution à atteindre ses objectifs d'une manière plus générale. La direction
peut comparer les progrès de l'institution aux objectifs définis dans le plan, dans
des domaines tels que :
● l'impact (nombre de clients, montant des décaissements) ;
● la mobilisation des ressources (emprunts commerciaux et concessionnels, sub-
ventions, dépôts d'épargne) ;
● les niveaux d'effectifs (nombre d'agents de crédit, nombre de dossiers par agent
de crédit) ;
● les activités de développement institutionnel (mise en place d'un système d'in-
formation de gestion, nombre d'agents de crédit formés).
165
9.2 Planification annuelle
Outre les repères servant à l'analyse d'écart courante, le plan de développement

et la modélisation financière peuvent fournir la base du cycle de planification an-
nuelle d'une institution de microfinance. La direction peut revoir l'analyse straté-
gique, en l'actualisant pour tenir compte des changements importants survenus,
comme l'apparition de nouveaux concurrents, de nouvelles opportunités de mar-
ché, ou des modifications dans la composition du personnel. La direction modi-
fie la stratégie en fonction de ces changements, et actualise les objectifs et acti-
vités pour l'année à venir. Les projections financières peuvent également être revues
pour tenir compte des modifications du plan stratégique.
ANNEXE 1
Installation et démarrage de Microfin
Logiciel et matériel
Matériel informatique
minimum nécessaire
Le modèle est conçu pour fonctionner sous Excel 5 (Windows 3.1), Excel 95 ou
Excel 97. Toutes les caractéristiques du modèle fonctionnent parfaitement avec ● ordinateur 486
les trois versions, mais la vitesse de calcul est beaucoup plus rapide sous Excel 97. ● 24 mégaoctets de RAM
(au minimum)
● 8 mégaoctets de disque
dur
Problème constaté sous Excel 97 ● Excel 5, 95 ou 97
La version originale de Excel 97, ainsi que la version américaine Service Release 1,
contiennent un important bogue de calcul qui peut conduire Microfin à générer
des calculs erronés. Il est nécessaire d'installer un patch, disponible chez Microsoft, pour
corriger ce bogue et assurer un fonctionnement fiable de Microfin.
Pour savoir si ce patch (Excel 97 Auto Recalculation Patch) est nécessaire, lan-
cez Excel 97 et cliquez sur Aide, puis sur À propos de Microsoft Excel, pour affi-
cher les informations concernant votre version. Si la version est simplement
Excel 97, vous devez installer la mise à jour Microsoft Service Release 1 pour
Office 97. Le fichier de mise à jour (SR1OFF97.EXE) est disponible sur Internet
à l'adresse www.microsoft.com, ainsi que sur CD-ROM auprès des revendeurs
Microsoft agréés. L'installation de cette mise à jour actualise Excel, le numéro de
version devenant Excel 97 SR-1.
Si la version sur laquelle vous travaillez est déjà Excel 97 SR-1, il est quand
même nécessaire d'ajouter un autre petit patch, car Microsoft a corrigé le bogue
de calcul après la sortie de la version SR-11. Dans ce cas, il y a deux solutions :
● soit vous installez un petit fichier de correction, référencé XL8P3.EXE, dis-
ponible sur www.microsoft.com/excel/recalc.htm (une copie de ce fichier est
incluse sur la disquette de Microfin ; cherchez un fichier de ce nom dans le sous-
répertoire c :\microfin du disque dur). Double-cliquez sur ce fichier, le patch
de correction s'installe et un message s'affiche indiquant que l'installation sous
Excel a été correctement effectuée ;
● soit vous installez la mise à jour Service Release 2, disponible sur www.micro-
soft.com. Une fois cette mise à jour installée, la version actualisée est Excel 97 SR 2.
Une fois installé le patch approprié, démarrez Excel et ouvrez le fichier mi-
crofin.exe. Tout en maintenant appuyées les deux touches Ctrl et Alt, pressez la
touche F9. Ceci calculera correctement le tableur. Par la suite, le calcul du modèle
peut être relancé en appuyant simplement sur la touche F9. Sauvegardez le ta-
bleur sur la disquette.
167
Matériel recommandé
L'utilisation de Microfin requiert au minimum un ordinateur 486 avec 24 mé-
gaoctets de mémoire vive (RAM), pour que le modèle fonctionne correctement.
Cependant, le tableur étant large, le temps de calcul est considérablement moins
long sur un ordinateur Pentium ou Pentium II.
Lorsque Microfin est utilisé pour modéliser indépendamment l'activité de plu-
sieurs agences, il est nécessaire d'avoir une capacité de mémoire vive plus impor-
tante (environ 6 mégaoctets de plus pour chaque agence supplémentaire ; voir
QFP 35 paragraphe 3.4.1 pour davantage d'informations). Cependant, le prix de la mé-
Microfin est très lent à moire supplémentaire est aujourd'hui relativement abordable (généralement moins
fonctionner. Pourquoi ? de 50 $ pour 32 mégaoctets dans le cas d'un ordinateur de bureau).
Il y a plusieurs moyens de connaître la capacité de mémoire vive dont est équipé
Il y a trois raisons possibles. Si votre système. Un des plus simples consiste à démarrer Excel, cliquer sur Aide,
l'ordinateur sollicite continuel-
lement le disque dur, cela si-
puis sur À propos de Microsoft Excel, et enfin sur Infos système. Vous obtiendrez
gnifie soit que la capacité de une liste de données techniques, dont la mémoire physique totale. Si le nombre
mémoire vive est insuffisante, de kilooctets est supérieur à 24 000, c'est que vous disposez de plus de 24 méga-
soit que d'autres applications octets de mémoire vive.
sont ouvertes, qui utilisent la
mémoire disponible. Fermez
toutes les applications autres
que Microfin. Si le problème Installation de Microfin
persiste, vous devez augmenter
la capacité de mémoire vive de Le fichier microfin.xls représentant 7 mégaoctets, il doit être compressé de façon
votre ordinateur. à être distribué sur disquettes. Il est distribué sous la forme d'une archive auto-ex-
Une troisième possibilité est
que l'option de calcul automa- tractible qui doit être installée sur le disque dur avant d'être utilisée. La procédure
tique est activée. C'est-à-dire d'installation est la même quelle que soit la version du fichier, qu'elle soit sur dis-
que Microfin relance le calcul quette, téléchargée à partir d'Internet, ou reçue par courrier électronique sous forme
du modèle entier pour chaque
nouvelle donnée saisie. Lorsque
de fichier attaché. Suivez les étapes suivantes pour utiliser le modèle :
Microfin démarre, il lance nor- 1. Lancez l'Explorateur Windows (si vous êtes sous Windows 95 ou 97) ou le
malement une macro qui place
la fonction calcul en mode ma- Gestionnaire de fichiers (si vous êtes sous Windows 3.1).
nuel. Cependant, si l'utilisateur 2. Localisez le fichier appelé mfininst.exe (abréviation de « microfin install »). Ce
a désactivé les macros, cette opé- fichier se trouve soit sur votre lecteur de disquette (si vous installez Microfin
ration n'est pas effectuée. à partir d'une disquette), soit dans votre répertoire de téléchargement (si vous
l'avez téléchargé à partir d'Internet ou reçu par courrier électronique).
3. Double-cliquez sur le fichier mfininst.exe (selon la configuration de l'Explorateur
Windows, il est possible que l'extension .exe n'apparaisse pas).
4. Le processus d'installation démarre automatiquement. Un encadré s'affiche
sur votre écran, avec le message suivant :
Vous installez actuellement le modèle de projection Microfin et son système
d'aide sur votre disque dur. Le programme d'installation suggérera d'installer
ces fichiers dans le sous-répertoire « c :\microfin » sur le lecteur « c ». Si vous
le souhaitez, vous pouvez choisir un lecteur et un répertoire différents sur l'é-
cran suivant. Le processus d'installation nécessite 8 mégaoctets d'espace libre
sur le disque dur. En cas de problème au cours de l'installation, reportez-vous
au guide ou au site web du CGAP.
ANNEXE 1 INSTALLATION ET DÉMARRAGE DE MICROFIN 169
5. Cliquez sur OK pour faire apparaître l'écran d'installation, qui vous permet
de changer de sous-répertoire si vous le souhaitez. Cliquez sur l'encadré « unzip »
lorsque vous êtes prêt à commencer.
6. Une fois l'installation terminée, vous devez voir apparaître le message « fichiers
correctement installés ». Cliquez sur OK. Le système d'aide de Microfin doit
ensuite charger un écran avec le message « installation terminée ». Si vous le sou-
haitez, vous pouvez explorer le système d'aide. Pour fermer le système d'aide,
une fois que vous avez terminé, cliquez sur le bouton Quitter.
7. Le fichier est maintenant prêt à être utilisé. QFP 36
Excel affiche un message
à propos des macros.
Démarrer Microfin Que se passe-t-il ?
Lorsque Microfin démarre, il
Pour commencer à utiliser Microfin, démarrez d'abord Excel. Puis utilisez la com- lance dans un premier temps
mande Fichier/Ouvrir, localisez le sous-répertoire dans lequel se trouve le fichier une série de procédures macros
pour préparer l'utilisation du
Microfin.xls, et cliquez sur le fichier pour l'ouvrir. Microfin lancera dans un pre- modèle. Sur certains systèmes,
mier temps une série de procédures automatiques pour préparer son utilisation (si les macros peuvent afficher les
une erreur macro apparaît, reportez vous à QFP 36). messages suivants : « Can't find
Une fois le fichier ouvert, il est conseillé d'utiliser la commande Fichier/Enregis- project or library » ou « Macro
Error : Run Time Error ». Dans
trer Sous pour sauvegarder le modèle sous un nouveau nom (par exemple, FEDA1.xls). ce cas, cliquez sur Fin.
Ceci permet de conserver le fichier original afin de l'utiliser pour une autre série de Les erreurs de macro peu-
projections. Lorsque le modèle fonctionne sous Excel 97, un message apparaît in- vent provenir du fait qu'Excel
n'a pas été complètement ins-
diquant que le dossier de travail a été conçu sous une version antérieure d'Excel, et tallé. Microfin peut être ou non
demandant s'il faut convertir cette version au format Excel 97. Aucune information utilisable, selon l'endroit où se
ne sera perdue ni modifiée si le fichier est actualisé au format Excel 97, mais le fi- situe l'erreur dans le processus
chier ne pourra plus être utilisé avec les versions précédentes d'Excel. d'ouverture du fichier Microfin.
Si Microfin ne peut pas être fa-
Microfin est un modèle sophistiqué, et tous les soins ont été apportés pour ga- cilement utilisé, réinstallez Excel
rantir son exactitude et sa fiabilité. Cependant, ni le CGAP, ni les concepteurs du à partir des disquettes origi-
modèle ne peuvent être tenus pour responsables des éventuels problèmes causés par nales, ou essayez le modèle sur
des défauts du modèle, ou par son usage erroné. un autre ordinateur.
Il arrive qu'Excel 97 de-
mande à l'utilisateur, lors de
l'ouverture du fichier, s'il faut
ENCADRÉ A1.1 activer les macros. Vous devez
Méthode de transfert de Microfin à d'autres ordinateurs activer les macros pour que
Microfin fonctionne. Excel 97
est doté de cette option pour
Le fichier Microfin.xls est trop gros pour tenir sur une seule disquette. Pour éviter la contamination poten-
transférer Microfin sur un autre ordinateur, utilisez l'une de ces options : tielle par des virus de macro. Le
1. Si les deux ordinateurs sont équipés d'un système de mémorisation amovible fichier original de Microfin ne
compatible tel qu'un ZipDrive, utilisez ce système pour transférer les fichiers. contenant aucun virus, les ma-
cros peuvent être activées sans
2. Sinon, la solution la plus simple consiste à utiliser une connexion par câble, aucun danger.
et un logiciel comme LapLink pour transférer les fichiers. Le personnel chargé
du système d'information de gestion devrait être en mesure de vous aider.
(Suite de l’encadré page suivante)

ENCADRÉ A1.1
Méthode de transfert de Microfin à d'autres ordinateurs (suite)
3. Autre possibilité, vous pouvez utiliser le programme de sauvegarde dispo-

nible dans toutes les versions de Windows. Dans Windows 95 ou 97, vous
trouverez le programme sous Démarrer/Programmes/Accessoires/Outils
système/Backup. Le programme de sauvegarde varie selon les versions de
Windows, et les différentes versions n'étant pas compatibles, il est néces-
saire que les deux ordinateurs soient dotés de la même version de Windows.
Une fois le programme de sauvegarde ouvert, sélectionnez le fichier que
vous souhaitez sauvegarder (c:\microfin\microfin.xls), et indiquez que vous
voulez le sauvegarder sur disquettes (deux à trois disquettes seront néces-
saires). Une fois le fichier transféré sur les disquettes, lancez l'utilitaire de
sauvegarde sur le deuxième ordinateur. Sélectionnez l'option Restaurer, et
insérez les disquettes lorsque vous y êtes invités. Le fichier sera transféré
sur le disque dur du deuxième ordinateur.
4. Un utilitaire supportant la compression multi-volumes vous permettra de
compresser le fichier sur plusieurs disquettes. Reportez-vous à la docu-
mentation du logiciel ou demandez conseil au service du système d'infor-
mation. De nombreux utilitaires de compression sont disponibles en sha-
reware et peuvent être téléchargés à partir d'Internet. Pkzip supporte la
compression multi-volumes, mais pas la version shareware de WinZip 6.3.
Note
1. Le patch Excel 97 Auto Recalculation Patch est inclus dans les versions internatio-
nales de la mise à jour SR-1. Si vous avez installé une version internationale de la mise à
jour SR-1 pour Office 97, vous n'avez pas besoin d'installer le patch Excel 97 Auto
Recalculation Patch.
ANNEXE 2
Impressions du modèle Microfin
Cette annexe présente des impressions de tous les éléments principaux du dossier
de travail Excel. Ces impressions doivent être utilisées en même temps que le
modèle pour mieux comprendre l'agencement des différentes parties du modèle.
Elles présentent souvent les pages du modèle d'une manière plus claire que la pe-
tite portion du modèle qui s'affiche sur l'écran de votre ordinateur.
Les données affichées à l'écran peuvent cependant être différentes du contenu
de ces impressions, du fait des options de configuration du modèle. Par exemple,
certaines parties du modèle concernant des produits de prêt ou d'épargne non
utilisés peuvent être masquées, de même le choix du mode de projection (conso-
lidé, par agences ou par régions) conditionne la nomenclature et la structure des
pages, et la sélection de l'analyse détaillée des flux de trésorerie fait apparaître des
sections normalement masquées.
Les impressions sont divisées en sections par sujet ; chaque section est précédée
d'une page décrivant les informations qu'elle contient. Les sections présentées
sont les suivantes (numéro de page entre parenthèses) :
● Aperçu général et documents d'introduction (p. 177)
● Produits et services (p. 185)
● Analyse du programme ou des agences (p. 189)
● Analyse de la structure administrative ou du siège (p. 203)
● Financement (p. 219)
● États financiers et analyse (p. 225)
171
Aperçu général
et documents d’introduction
Cette section contient :

● l'écran d'introduction (page INTRO) ;
● l'organigramme des données du modèle Microfin (page STRUCTURE MODÈLE) ;
● les flux d'informations du compte de résultat dans le modèle Microfin (page
FLUX CPTE RES.) ;
● la page CONFIGURATION MODÈLE, qui contient des informations de base uti-
lisées tout au long du modèle, dont les données des états financiers des deux
années passées.
173
174 PAGE INTRO
Language: English Español Francais User-defined
CGAP
Consultative Group to Assist the Poorest
Microfin.xls
Modèle de planification opérationnelle des IM F
Présente projections financières pour 1998-2002 Pour

FEDA
Mis au point sous contrat avec le CGAP et la Women's World Banking par :
Chuck Waterfield
Tony Sheldon Cliquer ici pour accéder au système Aide Microfin
Version: 2.04 mars 8, 1999 Prière contacter www.microfin.com pour commentaires sur ce modèle
Excel vers ion: 8.0e Contacter PACT Publications à books@pactpub.org pour obtenir exemplaire imprimé du manuel d'exploitation.
INDISPENSABLE DE LIRE ET ACCEPTER CE QUI SUIT AVANT D'UTILISER LE MODÈLE !
* Vous pouvez utiliser ce modèle à vos propres fins.

* Les pages du modèle sont protégées par un mot de passe à cause de la complexité du modèle et du danger que des
modifications introduisent des erreurs involontaires dans le modèle.
* Vous pouvez distribuer des exemplaires non modifiés du modèle, mais non vendre le modèle, ni en l'état, ni modifié.
* Si vous modifiez le modèle, vous ne pouvez pas distribuer de copies modifiées en dehors de votre institution.
DÉNI DE RESPONSABILITÉ
Ce modèle est complexe et tous les soins ont été apportés pour garantir son exactitude et sa fiabilité.
Mais ni le CGAP, ni la Women's World Banking, ni les concepteurs ne peuvent être tenus pour responsables d' éventuels
problèmes dus aux imperfections du modèle ou à son utilisation erronée.
Modifications by version number

2.0 This is the original release of m icrofin
2.01 Corrected "out of balance" notification on Balance Sheet page; didn't flag all negative errors
Corrected titles of accumulated donor capital and donated capital for period on Summary Report
2.02 Corrected Loan Prod 4, Step 2, Total Active Loans was referring to Product 3
Added diamonds and x's to lines in multi-line branch graphs so lines could be seen more easily
Loan Product 4 with flat interest was generated DIV0 error; fixed line 1849 on PROGRAM page
Loan Products 3 and 4 were not displaying on Branch Portfolio graph with nom inal values
Deleted unnecessary HELP buttons in Savings section of PROGRAM page
Eliminated minimum group hiring size of loan officers in Years 3-5
2.03 Turn off "Full Screen" mode when exiting Microfin
Corrected a number of areas throughout the model that were not translated completely
Correct autoclose macro; gave error when doing File / Exit when multiple workbooks open
2.04 Indexing income wasn't picked up in cash flow for Loan Prods 2-4; fixed line 249 On Fin.Flows page
New equity financing for sources 2-4 were not being picked up in Fin.Flows, Bal.Sheet, or Inc.Statement
Fixed autowidth macro on Cash Flows page (some cells wouldn't expand)
Corrected some translations that were incomplete
PAGE STRUCTURE MODÈLE 175
Organigramme du modèle Microfin.xls

Cette page décrit les flux d'information dans le modèle Microfin. Utiliser Fichier/Imprimer pour imprimer la page à titre de référence
CONFIGURATION
Page configuration du
modèle
[Model Setup]
PRODUITS
Page définition des
L'information sur les produits est utilisée pour l'activité de toutes les agences
produits
[Products] Note: Pages agence ci-dessous sont remplacées par pages progr. dans mode consolidé
CIRCUITS MARKETING
Données saisies sur niveaux d'activité pour tous les
Activité de l'agence 1
Activité de l'agence 2 Activité de l'agence n produits, les niveaux d'effectifs et toutes les charges
(programme)
... d'exploitation
RES. & CAP. INST.
[Branch/Program] Pages supplémentaires uniquement en mode Agence ou en mode Région
Configuration
ressources et Gestion de l'agence Cette page permet d'ajouter ou d'éliminer des pages agences et de leur donner un intitulé. Elle est masquée en
capacités instit. mode « consolidé ».
[Inst.Cap.] [Gest. agence]
L'activité des agences est résumée à part. des pages agences ;

Informations sur siège
les charges du siège (admin.) sont saisies et allouées aux
(Adm in)
agences
et informations agrégées Graphiques agrégés
[Head Office/Admin] [Graphs]
Coût des ressources
FINANCEMENT
Les sources de financement sont identifiées en
Sources de financement fonction des besoins, leurs coûts sont déterminés,
ainsi que les besoins de trésorerie.
[Fin.Sources]
Produits des
Placements Après planif. des flux de fin., le produit du
Flux de financement et placement des liquidités dispo. et le coût
s tratégie de placement des ress. sont reportés sur la page
siège/admin.
[Fin.Flows]
GESTION FINANCIERE
États financiers générés automatiquement à partir d'informations
États financiers
saisies dans d'autres parties du modèle
Compte de résultat
Compte de résultat retraité
Bilan
Flux de trésorerie
Analyse des ratios
Données de sortie
résumées
176 PAGE FLUX COMPTE DE RÉSULTAT
Flux « compte de résultat » vers Microfin.xls

Page récapitule circulation logique des données financières dans modèle. Imprimer page pour référence au moyen de la commande Fichier/ Imprimer.
Les nombres ci-après ne sont que des exemples donnés pour montrer comment convertir les chiffres du compte de résultat en ratios
pour faciliter l'analyse. Les pages Compte de résultat, Programme/Agence et Admin./Siège du modèle suivent ce schéma.
Valeur moyenne Valeur moyenne
actifs productifs total actifs
1 000 000 1 200 000
Projections de portefeuille
Utilisations : Définitions produits et Produits financiers 520 000 52,0% 43,3%
Projections activité agence
Sources de financement
Épargne (extrait de page Programme) - Charges financières 120 000 12,0% 10,0%
Empr. concessionnels (extr.de p. Financement)
Empr. commerciaux (extr.de p. Financement)
= Produit net bancaire 400 000 40,0% 33,3%
Pertes sur créances irrécouvrables

Taux provision extr. page Agence - Dot. prov. pour cr. douteuses 35 000 3,5% 2,9%
Activité portefeuille extr. page Agence
= Marge financière nette 365 000 36,5% 30,4%
Charges exploitation directes

Détermination nombre dossiers traités
Analyse agents de crédit
Composition des effectifs - Charges d'exploit., progr. 180 000 18,0% 15,0%
Salaires et avantages
Autres charges d'exploitation
Analyse immobilisations agence
Charges exploitation indirectes

Effectifs du siège - Charges d'exploit., admin. 60 000 6,0% 5,0%
Autres charges d'exploitation du siège
Analyse immobilisations du siège
Analyse autres éléments d'actif du siège
= Résultat net d'exploitation 125 000 12,5% 10,4%

(Rentabilité des actifs)
Capitaux des bailleurs de fonds
Exploitation
Portefeuille + Dons et subventions 55 000 5,5% 4,6%
Autres éléments d'actif
Non affectés
= Résultat net de l'exercice 180 000 18,0% 15,0%
Résultat net d'exploitation 125 000 12,5% 10,4%

(Rentabilité des actifs)
Retraitement
Retraitement coût des ress. subventionnées - Retraitements 90 000 9,0% 7,5%
Retraitement fonds propres au titre inflation
Retraitement au titre subventions en nature
= Marge nette 35 000 3,5% 2,9%

(Rentabilité retraitée des actifs)
PAGE CONFIGURATION MODÈLE 177
178 PAGE CONFIGURATION MODÈLE
Bilan Ex.97 Ex.96

Serv.fin. SNF TOTAL Serv.fin. SNF TOTAL
ACTIF
Actif disponible
Avoirs en banque et autres dispo. 51 400 51 400 56 380 56 380
Encours brut de crédits 504 000 504 000 420 000 420 000
(Moins : prov. pour créances dout.) -20 000 -20 000 -16 000 -16 000 Données correctes
Encours net de crédits 484 000 484 000 404 000 404 000
Placements à court terme 11 000 11 000 52 000 52 000

Réserves d'épargne 0 0 NOTE : Les réserves sont le montant de l'épargne non utilisable pour financer les prêts
Autres éléments d'actif circulant 400 400 9 400 9 400 NOTE : Les variations de cette ligne de poste sont vérifiées dans la section « financement exploitation »
Total partiel, actif circulant 546 800 0 546 800 521 780 0 521 780
Immobilisations
Terrains 0 0
Constructions (brut) 0 0
Matériel et équipement (brut) 24 000 24 000 24 000 24 000
(Amortissement cumulé) -8 000 -8 000 -4 000 -4 000 Données correctes
Immobilisations nettes 16 000 0 16 000 20 000 0 20 000
Autres éléments d'actif à long terme

Placements à long terme 0 0
Autres élém. actif à lg terme (net) 0 0 Note : Inclut le SIG et autres acquisitions
majeures amorties sur leur vie utile
Total partiel, actifs à long terme 16 000 0 16 000 20 000 0 20 000
TOTAL ACTIF 562 800 0 562 800 541 780 0 541 780
DETTES
Dettes à court terme
Charges à payer 0 0
Dépôts d'épargne 0 0 NOTE : N'entrer que l'épargne détenue par IMF
Emprunts à court terme 108 000 108 000 20 000 20 000
Autres dettes court terme 0 0
Total partiel, dettes court terme 108 000 0 108 000 20 000 0 20 000
Dettes à long terme

Emprunts à long terme 182 000 182 000 290 000 290 000
Autres dettes long terme 0 0 NOTE : Les variations de cette ligne sont saisies dans la section de financement « Autres actifs »
Total partiel, dettes à long terme 182 000 0 182 000 290 000 0 290 000
TOTAL DETTES 290 000 0 290 000 310 000 0 310 000
FONDS PROPRES
Subv. en fds propres cum., pério. ant. 297 400 297 400 291 700 291 700 NOTE : Le chiffre de droite est calculé à partir d'autres données saisies pour assurer la cohérence des données
Subv. en fds propres, pério. en cours 42 600 0 42 600 5 700 0 5 700 Montant pour période en cours est recalculé lorsque montant période précédente est saisi
Capitaux propres actionnaires 0 0 NOTE : Produits des subventions proviennent des informations saisies dans le bilan
Paiements dividendes 0 0 Données correctes
Report à nouveau, pério. antérieures -65 620 -65 620 -55 720 0 -55 720 NOTE : Le chiffre de droite est calculé à partir d'autres données saisies pour assurer la cohérence des données
Résultat net, période en cours -1 580 0 -1 580 -9 900 0 -9 900
TOTAL FONDS PROPRES 272 800 0 272 800 231 780 0 231 780
TOTAL PASSIF 562 800 0 562 800 541 780 0 541 780
Vérif. : Si A = D + FP, ce poste égal à 0 0 0 0 0 0 0 Données correctes
Informations sur le portefeuille Ex.97 Ex.96 NOTE : Donnée servant uniquement au calcul des ratios ci-après
Nbre d'emprunteurs actifs (fin de pério.) 36 000 NOTE : Si colonne de droite rem plie, modèle produit des ratios pour une 2ème année, pour analyse de tendance
Nbre de jours pr calcul du port. à risque 30 Par exemple, 7, 14 ou 30
Rembours. en retard > 30 j. (fin pério.) 14 000
Cap. rest. dû. sur pr. en ret.> 30 j (fin p.) 30 240 Saisir encours des crédits à risque
Montant abandons de créances pdt pério. 16 000 NOTE : Cette valeur est extraite des inform a tions du bilan et du compte de résultat
Montant m oyen du prêt initial 300
PAGE CONFIGURATION MODÈLE 179
Analyse des ratios

financiers
Choix du dénominateur préféré Calculer ratios sur base TOTAL ÉLÉMENTS D'ACTIF
.
Infos utilisées pr calcul ratios Ex.97 Ex.96 Ex.95 NOTE : Si colonne de droite remplie, modèle produit des ratios pour une 2ème année, pour analyse de tendance
Total des actifs 562 800 541 780 .
Moyenne total actifs 552 290 #N/A NOTE : Le symbole #ND indique que données sont insuffisantes pour calculer le ratio
Encours brut de crédits 504 000 420 000
Encours brut moyen de crédits 462 000 #N/A
Montants prêts exigibles 290 000 310 000
Montant moyen des prêts exigibles 300 000 #N/A
Fonds propres 272 800 231 780
Valeur moyenne des fonds propres 252 290 #N/A
Immobilisations nettes 16 000 20 000
Valeur moy. nette des immobilisations 18 000 #N/A
Dépôts d'épargne 0 0
Taux d'inflation, 097 10,0%
Taux des emprunts sur le marché, 097 14,0%
Retraitement coût ressources subv. 19 800 #N/A NOTE : Écart entre taux des emprunts sur le marché et taux effectivement payé pour capitaux empruntés
Retraitem. avoirs liquides au tit. inflation 23 429 #N/A NOTE : Dimin. valeur moyenne fonds propres moins valeur moyen. immob. nettes, due inflation
Subventions en nature, 097 3 000
Nbre moy. agents de crédit pdt période 12,0
Effectif total moyen pendant période 8,0
Ratios financiers Ex.97 Ex.96 NOTE : Le symbole #ND indique que données sont insuffisantes pour calculer le ratio
Analyse compte de résultat
Rentabilité des actifs totaux 30,7% #N/A
Ratio charges financières 4,0% #N/A
Marge financière brute 26,6% #N/A
Taux provision pr cr. douteuses 3,6% #N/A
Marge financière nette 23,0% #N/A
Ratio charges d'exploitation 23,3% #N/A
Marge d'exploit. (rentabilité de l'actif) -0,3% #N/A
Ratio dons et subventions 7,7% #N/A
Résultat net 7,4% #N/A
Marge d'exploit. (rentabilité de l'actif) -0,3% #N/A

Ajustements de marge d'exploitation 8,4% #N/A Ajustements au titre inflation, prêts subventionnés et contrib. en nature
Marge nette (rentabil. retraitée de l'actif) -8,7% #N/A
Rentabilité
Pérennité opérationnelle 99% 94%
Pérennité financière 78% #N/A
Rentabilité des fonds propres -0,6% #N/A
Rentabilité retraitée des fonds propres -19,0% #N/A
Solvabilité
Multiplicateur des fonds propres 2,1 2,3
Ratio liquidité immédiate 5,1 26,1
Rendement du portefeuille 36,0% #N/A NOTE : Rendement basé sur produit des intérêts et comm issions des opérations de crédit
Charges exploit. / Montant moy. portef. 27,9% #N/A
Emprunteurs par Agent de crédit 3 000 #N/A
Portefeuille de crédits par Agent de crédit 40 333 #N/A
Coût moyen des ressources empruntées 7,4% #N/A
Pourcentage frais généraux 37,8% 37,5%
Agent de créditen % effect. totaux 150% #N/A
Ratios de la qualité du portefeuille

Portefeuille en retard > 30 Jours 2,8% #N/A
Portefeuille à risque > 30 Jours 6,0% #N/A
Taux pertes sur créances irréc. 3,5% #N/A
Taux réserve 4,0% 3,8%
Expansion et portée
Taux croissance du portefeuille 20,0% #N/A
Taux croissance dépôts d'épargne 0,0% #N/A
Produits et services
Cette section contient des impressions de la page PRODUITS, qui se compose des
sections suivantes :
● Nombre et noms des produits
● Résumé des définitions des produits
● Définition des produits de prêt
● Définition des produits d'épargne
181
182 PAGE PRODUITS
Ajustement Noms Résumé Prêt 1 Prêt 2 Prêt 3 Prêt 4 Épargne

produits Solde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Impression Aide # Initial janv-98 févr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 août-98 sept-98 oct-98 nov-98 déc-98
Page de définition des produits

Page utilisée pour définir nombre de produits financiers en cours et paramètres
de ces produits. Utiliser boutons rangée supérieure pour aller au produit pertinent
Nombre et nom des produits

Modèle permet d'utiliser jusqu'à 4 produits de prêt et 4 produits d'épargne
Utiliser listes déroulantes pour choisir nombre de prod. Prod. inutilisés sont masqués dans modèle
Enfin, entrer un intitulé pour chaque produit utilisé dans modèle dans espace ci-dessous
Nombre de produits de prêt utilisés Un produit de prêt
Entrer nom produit ici Intitulés de poste

Produit de prêt 1 : Groupes Solidaire Groupes Solidaire
Produit de prêt 2 : [Prod. prêt 2 non utilisé]
Nbre de produits d'épargne utilisés Deux produits d'épargne libre
Produit d'épargne 1 : Épargne sure livret Épargne sure livret

Produit d'épargne 2 : Dépôts a terme Dépôts a terme
Produit d'épargne 3 : [Prod. épar. 3 non utilisé]
Produit d'épargne 4 : [Prod. épar. 4 non utilisé]
Définition des produits: résumé

Les résultats des définitions de produits sont indiqués ci-dessous.Utilisez
cette information pour comparer les produits et pour vérifier la saisie des données.
PRODUITS DE PRÊT Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4

Étape 1 : Montant moy. prêt
Taille du crédit de premier cycle, Mois 1 100 0 0 0
Mois 60 160 0 0 0
Taille du crédit de sixième cycle, Mois 1 550 0 0 0
Mois 60 975 0 0 0
Taille du crédit liée à inflation? Mensuel Mensuel Annuel Annuel
Étape 2 : Conditions rembours.
Fréquence de remboursement Mensuel Mensuel Mensuel Hebdo.
Durée du crédit de premier cycle, Mois 1 6 1 1 1
Mois 60 6 3 3 3
Durée du crédit de sixième cycle, Mois 1 12 1 1 1
Mois 60 12 3 3 3
Période de grâce? Non Non Non Non
Étape 3 : Épargne obligatoire Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4
Montant épargne préalable 10% 0% 0% 0%
Méthode épargne préalable % derniers % derniers % derniers % derniers
Montant épargne continue 0% 0% 0% 0%
Suppression de l'épargne obligatoire Oui Non Non Non
Étape 4 : Structure de prix
Méthode de taux d'intérêt En baisse En baisse En baisse Uniforme
Taux d'intérêt, Mois 1 36,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Mois 60 36,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Commission préalable, Mois 1 3,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Mois 60 3,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Commission périodique, Mois 1 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Mois 60 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Crédits indexés à valeur externe Non Non Non Non
Rendement effectif réel, 1er cycle, Mois 1 34,0% -9,1% -9,1% -9,1%
Rendement effectif réel, 6e cycle, Mois 1 29,5% -9,1% -9,1% -9,1%
PRODUITS D'EPARGNE obligatoire Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4

Taux d'intérêt versé, Mois 1 8,0% 10,0% 15,0% 0,0% 0,0%
Mois 60 8,0% 10,0% 15,0% 0,0% 0,0%
% détenu en réserves, Mois 1 100,0% 40,0% 25,0% 0,0% 0,0%
% détenu en réserves, Mois 60 100,0% 40,0% 25,0% 0,0% 0,0%
Valeur indexée à valeur externe? Non Non Non Non Non
PAGE PRODUITS 183
184 PAGE PRODUITS
Section d'entrée des

données sur
l'épargne
Épargne obligatoire Paramètres de l'épargne obligatoire

NOTE : Les paramètres ci-après relatifs à ep. obl. sont utilisés pour les quatre produits de prêt
(1) Entité contrôlant l'épargne Faire apparaître épargne sur le bilan de l'IMF NOTE : Si l'épargne est détenue par un groupe communautaire ou une banque commerciale
NOTE : Le choix précédent détermine aussi si l'IMF verse des intérêts indépendante, ne pas cocher cette ligne
(2) Taux d'intérêt versé NOTE : Saisir taux annualisé payé sur solde épargne, même si IMF ne paye pas les intérêts
Entrer changements sur cette ligne - 8,0%
Valeur utilisée dans les calculs 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0%
(3) % à mettre en réserve Données correctes

Entrer changements sur cette ligne - 100%
Valeur utilisée dans les calculs 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
.
(4) Indexation de l'épargne Valeur de l'épargne indexée sur valeur extérieure
Produit d'épargne 1 Produit d'épargne 1 : Épargne sure livret

(1) Taux d'intérêt appliqué NOTE : Saisir taux annualisé appliqué sur solde épargne
(2) % à mettre en réserve

Produit d'épargne 2 Produit d'épargne 2 : Dépôts a terme


Produit d'épargne 3 Produit d'épargne 3 : [Prod. épar. 3 non utilisé]

Entrer changements sur cette ligne -

Produit d'épargne 4 Produit d'épargne 4 : [Prod. épar. 4 non utilisé]


Analyse du programme ou des agences
Cette section contient des impressions de la page RESSOURCES ET CAPACITÉS

INSTITUTIONNELLES, ou CAP. INST., et de la page PROGRAMME/AGENCE. Dans les
parties du modèle énumérées ici, les références programme peuvent être rem-
placées par agence ou région, selon la configuration du modèle.
La page CAP. INST. comprend les sections suivantes :
● Méthodes d'allocation des coûts
● Informations sur le personnel
● Autres charges d'exploitation
● Catégories d'immobilisations
La page PROGRAMME/AGENCE comprend les sections suivantes :
● Entrée des données sur les projections de prêt
● Données de sortie sur les produits de prêt
● Projections de l'épargne obligatoire
● Mobilisation de l'épargne libre
● Projections des produits financiers
● Charges financières
● Dotation aux provisions pour créances douteuses et abandon de créances
● Analyse des agents de crédit
● Nombre d'agences
● Effectifs au niveau du programme
● Autres charges d'exploitation au niveau du programme
● Immobilisations au niveau du programme
● Allocation des charges administratives non financières (n'apparaît que lorsque
plusieurs agences sont modélisées indépendamment)
● Compte de résultat de l'agence (n'apparaît que lorsque plusieurs agences sont
modélisées indépendamment)
● Analyse du compte de résultat de l'agence (n'apparaît que lorsque plusieurs
agences sont modélisées indépendamment)
Cette section contient également l'impression d'un graphique au niveau du
programme (ou de l'agence), qui fait partie de la série de graphiques concernant
l'activité au niveau du programme ou d'une agence, visualisables en cliquant sur
le bouton GRAPHIQUES de la page PROGRAMME/AGENCE. Des illustrations de gra-
phiques similaires, présentant les données agrégées, figurent dans la section sui-
vante de cette annexe.
En outre, cette section contient une impression de la page GESTION AGENCE,
qui n'est visible qu'en mode par agence ou par région. Cette page permet aux uti-
lisateurs d'ajouter ou de supprimer des pages agence (ou région), et de nommer
ces pages.
185
186 PAGE RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES
Ressources et capacités institutionnelles

Explication : Cette page fournit des infos type « configuration » pour réaliser le plan opérationnel des
ressources et capacités institutionnelles de l'institution. Page doit être remplie APRES projections
des prêts et épargne sur page agence/programme.
Ajust. analyse flux de tréso. Microfin permet différencier entre charges à payer et versements liquides. Option ne doit
être utilisée que si projections très détaillées du flux de tréso. sont nécessaires. Option peut
être activée plus tard, après réalisation des projections
« Cocher » ici pour utiliser ajustements détaillés des sections flux de trésorerie
Principes
provisionnement pr
créan. dout. et abandon
créances
Fréquence d'abandon de créances Base semestrielle NOTE : Fréquence abandons créances uniquement pour années 1-2. Base trimestrielle pour années 3-5
Provisions pour créances douteuses et portefeuille crédits brut seront minorés du montant estimé
prêts irrécouvr. aux intervalles indiqués ci-dessus. % pertes sur créances irréc. saisi dans page Agence/programme
Taux provision pr créan. dout. De À % prov. Répartition catégories intermédiaires bal. âgée
Prêts à jour (<30jours) 0 30 0% Par défaut Manuel % Utilisé
En retard 31-60jours 31 60 25% 60% 60% Entrer les pourcentages de répartition pour les trois catégories du milieu
En retard 61-90jours 61 90 50% 25% 25%
En retard 91-180jours 91 180 75% 15% 15% .
En retard de plus de 180jours 100% .
Méthodes allocation
des coûts Modélis. agence inactivée. Section non pertinente
Allocation des charges financières [Option non opérationnelle]
Allocation charges non fin. indirectes [Option non opérationnelle]
Informations sur le
personnel NOTE : s'il existe plus de postes que de lignes, regrouper postes par tranches de salaires
Ceci permettra d'effectuer projections précises des charges de personnel
Titres des agents de crédit NOTE : Entrer titre des employés en contact direct avec les clients, par ex. « Agent de crédit »
Titre du poste d' «agent de crédit» Agent de crédit Au singulier, moins de 15 caractères
Titre abrégé d' « agent de crédit » agent Au singulier, moins de 7 caractères
NOTE : Les agents de crédit étant déjà inclus, ne pas entrer de nouveau
Effectifs niveau programme Intitulés de poste Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap.
Agent de crédit Agent de crédit agents Emprunteurs Epargnants Agences Arrondi
responsable op/responsable d'agence responsable op/responsable d'agence 1,0
Superviseur de crédit Superviseur de crédit 12,0 0,3
Comptable Comptable 1,0
Guichetier Guichetier 4 000 6 000 0,2
Agent de sécurité Agent de sécurité 0,5
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
Effectifs niveau admin. Intitulés de poste agents Emprunteurs Epargnants Agences Pers. prog. Arrondi
Directeur Général Directeur Général
Responsable financier Responsable financier
Secrétaire Secrétaire
Coursier Coursier
Superviseur du Information Superviseur du Information
Directeur des ressources Humaines Directeur des ressources Humaines
Directeur de l'épargne Directeur de l'épargne
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
Ajustements salaires et avant. Ajuster salaires en fonction inflation au début de chaque exerc.
Ajust.automatiques supplémentaires (entrer chiffres négatifs si hausse des salaires inférieure à inflation)
PAGE RESSOURCES ET CAPACITÉS INSTITUTIONNELLES 187
Autres charges
d'exploitation NOTE : Amortis.et coût des ressources calculés ailleurs. Ne pas entrer de nouveau.
NOTE : Ligne existe déjà dans page agences pour calcul des Divers
Lien avec inflation Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap.
Charges exploit. niv. progr. Intitulés de poste Mensuelle Annuelle agents Pers. prog. Emprunteurs Epargnants Agences
Loyer Loyer 100% 450,00
Eug, gaz, électricité Eug, gaz, électricité 100% 150,00
Transport Transport 80% 100,00
Frais de fonctionnement Généraux Frais de fonctionnement Généraux 100% 40,00
Réparations, maintenance, et assuranceRéparations, maintenance, et assura 100% 50,00
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
NOTE : Amortis.et coût des ressources calculés ailleurs. Ne pas entrer de nouveau.
NOTE : Ligne existe déjà dans page agences pour calcul des Divers
Lien avec inflation Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap.
Charges exploit. niv. admin. Intitulés de poste Mensuelle Annuelle agents Perso. adm. Emprunteurs Epargnants Agences
Loyer Loyer 100%
Eug, gaz, électricité Eug, gaz, électricité 100%
Transport Transport 100%
Frais de fonctionnement Généraux Frais de fonctionnement Généraux 100% 100,00
Réparations, maintenance, et assuranceRéparations, maintenance, et assura 100%
Commissions Professionnelles et Con
Commissions Professionnelles et Consultants 100%
Dépenses du Conseil d'administration Dépenses du Conseil d'adm inistratio 100%
Formation du Personnel Formation du Personnel
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
Catégories
d'immobilisations ATTENTION : Exclure terrains et cons tructions des deux premières sections
Seront inclus dans section distincte ci-après
Coût unitaire Durée (ans) Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap.
Immobilisations niv. progr. Intitulés de poste Base % inflation Saisi Utilisé agents Non-agents Pers. prog. Agences Arrondi
Ordinateurs Ordinateurs 2 000 80% 5,0 5,0 8,0 0,3
Mobilier de Bureau Mobilier de Bureau 1 000 100% 7,0 7,0 1,0 0,0
Mobilier commun aux employés Mobilier commun aux employés 200 100% 7,0 7,0 1,0 0,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
Coût unitaire Durée (ans) Lien éventuel avec combinaison des entités ci-ap.
Immobilisations niv. admin. Intitulés de poste Base % inflation Saisi Utilisé Pers. prog. Perso. adm. Total effectifs Agences Arrondi
Ordinateurs Ordinateurs 2 000 80% 5,0 5,0
Mobilier de Bureau Mobilier de Bureau 1 500 100% 7,0 7,0
Véhicules Véhicules 20 000 100% 6,0 6,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
[non utilisée] 5,0
Catégories constructions Intitulés de poste

[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
[non utilisée]
Catégories autres élém. d'actif Intitulés de poste

Systeme d'information de gestion Sys teme d'information de gestion Note : Inclut le SIG et autres acquisitions
[non utilisée] majeures amorties sur leur vie utile
[non utilisée]
[non utilisée]
188 PAGE PROGRAMME/AGENCE
PAGE PROGRAMME/AGENCE 189
Section données de
sortie sur produit de
prêt
Activité de crédit agrégée NOTE : Si « demande »prévue à la baisse dans section supra, nombre réel emprunt. peut excéder nombre saisi jusqu'au rembours. prêts en cours
Total crédits en cours * 3 600 3 672 3 745 3 821 3 896 3 975 4 054 4 135 4 268 4 405 4 545 4 691 4 840
Produit 1 : Groupes Solidaire * 3 600 3 672 3 745 3 821 3 896 3 975 4 054 4 135 4 268 4 405 4 545 4 691 4 840
Produit 2 : [Prod. prêt 2 non utilisé]* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produit 3 : [Prod. prêt 3 non utilisé] * 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Augment. totale nbre emprunteurs 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2%
Total portefeuille de crédits * 504 000 517 138 524 936 527 274 527 311 521 362 500 069 557 502 612 131 657 853 722 648 778 859 811 021
Croissance totale du portefeuille 2,6% 1,5% 0,4% 0,0% -1,1% -4,1% 11,5% 9,8% 7,5% 9,8% 7,8% 4,1%
Total activité de portefeuille

Total décaissements, tous produits 83 600 84 468 85 345 89 508 90 531 91 253 168 334 175 491 177 742 208 214 211 065 213 185
Total remboursements, tous produits 70 462 76 671 83 007 89 471 96 480 103 640 110 901 120 862 132 020 143 419 154 855 166 577
Nombre total des prêts décaissés* 348 350 352 352 355 355 631 684 690 752 760 764
Premiers prêts en % crédits en cours 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26%
Produit 1 : Groupes Solidaire

Nombre de prêts
Nombre de prêts décaissés * 348 350 352 352 355 355 631 684 690 752 760 764
Premier cycle 122 124 126 108 111 111 141 192 196 215 220 224
Cycles suivants 226 226 226 244 244 244 490 492 494 537 540 540
Nombre de prêts en cours * 3 600 3 672 3 745 3 821 3 896 3 975 4 054 4 135 4 268 4 405 4 545 4 691 4 840
Prem iers prêts en % prêts en cours 33% 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26%
Activité de portefeuille
Décaissements des prêts * 83 600 84 468 85 345 89 508 90 531 91 253 168 334 175 491 177 742 208 214 211 065 213 185
Total remboursements mensuels * 70 462 76 671 83 007 89 471 96 480 103 640 110 901 120 862 132 020 143 419 154 855 166 577
Indexation produits 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Moins abandon de créances 0 0 0 0 0 -8 907 0 0 0 0 0 -14 446
Encours brut de crédits 504 000 517 138 524 936 527 274 527 311 521 362 500 069 557 502 612 131 657 853 722 648 778 859 811 021
Encours moyen de crédits 140 141 140 138 135 131 123 135 143 149 159 166 168
Montant moy. décaissements prêts * 240 241 242 254 255 257 267 257 258 277 278 279
Montant moy. décaissem. prêts (réel) * 238 238 237 246 245 245 252 241 240 256 254 254
Encours de crédits (réel ) * 504 000 513 047 516 663 514 859 510 822 501 063 476 797 527 352 574 446 612 469 667 472 713 700 737 292
Section données de
sortie sur produit de
prêt
Activité de crédit agrégée NOTE : Si « demande »prévue à la baisse dans section supra, nombre réel emprunt. peut excéder nombre saisi jusqu'au rembours. prêts en cours
Total crédits en cours * 3 600 3 672 3 745 3 821 3 896 3 975 4 054 4 135 4 268 4 405 4 545 4 691 4 840
Augment. totale nbre emprunteurs 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2% 3,2%
Total portefeuille de crédits * 504 000 517 138 524 936 527 274 527 311 521 362 500 069 557 502 612 131 657 853 722 648 778 859 811 021
Croissance totale du portefeuille 2,6% 1,5% 0,4% 0,0% -1,1% -4,1% 11,5% 9,8% 7,5% 9,8% 7,8% 4,1%
Total activité de portefeuille

Total décaissements, tous produits 83 600 84 468 85 345 89 508 90 531 91 253 168 334 175 491 177 742 208 214 211 065 213 185
Total remboursements, tous produits 70 462 76 671 83 007 89 471 96 480 103 640 110 901 120 862 132 020 143 419 154 855 166 577
Nombre total des prêts décaissés* 348 350 352 352 355 355 631 684 690 752 760 764
Premiers prêts en % crédits en cours 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26%
Produit 1 : Groupes Solidaire

Nombre de prêts
Nombre de prêts décaissés * 348 350 352 352 355 355 631 684 690 752 760 764
Premier cycle 122 124 126 108 111 111 141 192 196 215 220 224
Cycles suivants 226 226 226 244 244 244 490 492 494 537 540 540
Nombre de prêts en cours * 3 600 3 672 3 745 3 821 3 896 3 975 4 054 4 135 4 268 4 405 4 545 4 691 4 840
Prem iers prêts en % prêts en cours 33% 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26%
Activité de portefeuille
Décaissements des prêts * 83 600 84 468 85 345 89 508 90 531 91 253 168 334 175 491 177 742 208 214 211 065 213 185
Total remboursements mensuels * 70 462 76 671 83 007 89 471 96 480 103 640 110 901 120 862 132 020 143 419 154 855 166 577
Indexation produits 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Moins abandon de créances 0 0 0 0 0 -8 907 0 0 0 0 0 -14 446
Encours brut de crédits 504 000 517 138 524 936 527 274 527 311 521 362 500 069 557 502 612 131 657 853 722 648 778 859 811 021
Encours moyen de crédits 140 141 140 138 135 131 123 135 143 149 159 166 168
Montant moy. décaissements prêts * 240 241 242 254 255 257 267 257 258 277 278 279
Montant moy. décaissem. prêts (réel) * 238 238 237 246 245 245 252 241 240 256 254 254
Encours de crédits (réel ) * 504 000 513 047 516 663 514 859 510 822 501 063 476 797 527 352 574 446 612 469 667 472 713 700 737 292
Immobilisations niv.
progr. NOTE : Entrer « valeur comptable » tous actifs portés au bilan dans section ci-dessous
NOTE : Description catég. immobilisations spécifiée ds page Cap. inst.
Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3
Montant init. Total Mensuel Résid. Résid. Résid. Total
Données sur solde initial Valeur achat Durée (ans) Amortiss. Quantité Durée (ans) Quantité Durée (ans) Quantité Durée (ans) Quantité
1 Ordinateurs 4 000 5,0 67 2 2,0 2
Mobilier de Bureau 1 000 7,0 12 1 3,0 1
Mobilier commun aux employés 3 000 7,0 36 7 3,0 4 4,0 5 5,5 16
[non utilisée] 5,0 0 0
2 Valeur brute totale 8 000 114
3 Moins : amortissement cumulé (3 000) .
4 Valeur nette des immobilisations 5 000
Acquisition immobilisations NOTE : Cessions immob. non incorporées dans modèle. Voir Aide
1 Nombre unités acquises - [ENTREE]
Ordinateurs - Auto
Mobilier de Bureau 1 Auto 4
Mobilier commun aux employés - Auto
[non utilisée] - Manuel
2 Nombre unités acquises - [SORTIE] NOTE : Écarts entre chiffres indiqués pour « sortie » et pour « entrée » sont dus à actifs achetés en vue remplacer actifs initiaux amortis.
Ordinateurs Auto - - - - - - - 1 - 1 - -
Mobilier de Bureau Auto - - - - - - - 1 - - 4 -
Mobilier commun aux employés Auto 1 - - - - - - 8 - 2 - -
[non utilisée] Manuel - - - - - - - - - - - -
3 Nombre d'unités à remplacer NOTE : Cette section masquée fournit détails sur le calendrier de remplacement des immobilisations portées dans section Soldes initiaux
4 Nombre total d'unités
Ordinateurs Auto 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 4
Mobilier de Bureau Auto 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 6 6
Mobilier commun aux employés Auto 16 17 17 17 17 17 17 17 25 25 27 27 27
[non utilisée] Man. - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] Man. - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] Man. - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] Man. - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] Man. - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] Man. - - - - - - - - - - - - -
Coût et valeur immobilisations

1 Coûts des nouvelles acquisitions
Ordinateurs - - - - - - - 2 105 - 2 132 - -
Mobilier de Bureau - - - - - - - 1 066 - - 4 365 -
Mobilier commun aux employés 202 - - - - - - 1 705 - 433 - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
2 Coût total des nvelles immobilisations 202 - - - - - - 4 876 - 2 565 4 365 -
3 Valeur comptable non amortie
Ordinateurs 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 6 105 6 105 8 237 8 237 8 237
Mobilier de Bureau 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 2 066 2 066 2 066 6 431 6 431
Mobilier commun aux employés 3 000 3 202 3 202 3 202 3 202 3 202 3 202 3 202 4 907 4 907 5 340 5 340 5 340
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
4 Valeur brute totale 8 000 8 202 8 202 8 202 8 202 8 202 8 202 8 202 13 077 13 077 15 642 20 008 20 008
Allocation charges
non financières
indirectes
NOTE : Méthode d'allocation coûts indirects choisie sur page Cap. inst.
1 Méthode d'allocation (réf.) En % charges dir. non fin., agence
2 % charges non financières indirectes 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
3 Pourcentage alloué à cette agence 4 355 4 367 4 378 4 390 4 402 4 414 4 427 4 439 4 451 4 464 4 476 4 489
NOTE : Coûts indiqués dans section non réalistes tant que page Siège n'est pas complète
Compte de résultat
agence
Produits financiers
Intérêts sur les prêts 12 977 13 637 14 108 14 434 14 609 14 435 15 185 17 046 18 704 20 486 22 398 23 793
Commiss. diver., pénalités incl. 2 508 2 534 2 560 2 685 2 716 2 738 5 050 5 265 5 332 6 246 6 332 6 396
Indexation produit des prêts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produit des placements 73 213 160 479 512 893 1 519 1 043 643 467 450 421
Total produits financiers * 15 558 16 384 16 828 17 598 17 837 18 065 21 754 23 353 24 679 27 200 29 180 30 610
Charges financières
Intérêts et com m iss. sur emprunts 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 495 2 997 3 372
Intérêts versés sur dépôts d'épargne 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total charges financières * 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 495 2 997 3 372
Produit net bancaire 13 183 14 009 14 453 15 223 15 462 15 690 19 379 20 978 22 304 24 705 26 183 27 238
Dot. aux prov. pour créances dout. * 1 547 1 856 1 642 1 540 1 221 824 3 506 4 062 3 957 5 185 5 106 4 893
Marge financière nette 11 636 12 153 12 811 13 683 14 241 14 867 15 873 16 917 18 347 19 520 21 078 22 344
Charges d'exploitation
Programme (niveau agence) 9 980 9 997 10 015 10 032 10 050 9 911 10 018 14 231 14 258 15 007 15 088 15 117
Administration (siège) * 4 355 4 367 4 378 4 390 4 402 4 414 4 427 4 439 4 451 4 464 4 476 4 489
Total charges d'exploitation 14 335 14 364 14 393 14 423 14 452 14 326 14 445 18 670 18 709 19 471 19 564 19 607
Résultat net d'exploit. (après impôts) -2 699 -2 211 -1 583 -739 -211 541 1 428 -1 753 -362 49 1 513 2 738
Analyse compte de
résultat agence NOTE : Pour analyse agence, dénominateur est portefeuille moyen
Encours de crédits moyen 510 569 521 037 526 105 527 293 524 337 510 715 528 785 584 816 634 992 690 251 750 754 794 940
NOTE : Ratios ci-après exprimés en équivalents annualisés
Rendement du portefeuille 36,6% 37,7% 38,4% 40,0% 40,8% 42,4% 49,4% 47,9% 46,6% 47,3% 46,6% 46,2%
- Coûts de financement * 5,6% 5,5% 5,4% 5,4% 5,4% 5,6% 5,4% 4,9% 4,5% 4,3% 4,8% 5,1%
= Produit net bancaire 31,0% 32,3% 33,0% 34,6% 35,4% 36,9% 44,0% 43,0% 42,1% 43,0% 41,9% 41,1%
- Dot. aux prov. pour créances dout. * 3,6% 4,3% 3,7% 3,5% 2,8% 1,9% 8,0% 8,3% 7,5% 9,0% 8,2% 7,4%
= Marge financière nette 27,3% 28,0% 29,2% 31,1% 32,6% 34,9% 36,0% 34,7% 34,7% 33,9% 33,7% 33,7%
- Charges d'exploitation 33,7% 33,1% 32,8% 32,8% 33,1% 33,7% 32,8% 38,3% 35,4% 33,8% 31,3% 29,6%
= Marge d'exploitation -6,3% -5,1% -3,6% -1,7% -0,5% 1,3% 3,2% -3,6% -0,7% 0,1% 2,4% 4,1%
Rendement par produit de prêt

Produit 1 Groupes Solidaire 36,4% 37,2% 38,0% 39,0% 39,6% 40,4% 45,9% 45,8% 45,4% 46,5% 45,9% 45,6%
Produit 2 [Prod. prêt 2 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
196 PAGE GRAPHIQUES AGENCE
Programme Nombre prêts en cours par cycle Groupes Solidaire Indiquer valeurs réelles
Nombre prêts en cours par cycle Groupes Solidaire
14 000
12 000
10 000
Nombre de prêts en cours
8 000
6 000
4 000
2 000
0
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61
Mois
Premier cycle Deuxième cycle Troisième cycle Quatrième cycle Cinquième cycle Sixième et suivants
PAGE GESTION AGENCE 197
Page gestion agence/région

Cliquer sur bouton macro désiré : Supprimer dernière
Ajouter nouvelle agence
agence/région ajoutée
NOTE : Modélisation par agence demande de beaucoup mémoire vive. Augmente taille fichier et
temps de calcul. Consulter Aide en ligne pour informations sur différentes stratégies de modélisation
de l'activité de l'agence. Aide
Tableur utilise actuellement la quantité de mémoire vive suivante :
#########
Sys tème exploit. Windows et autres applications ouvertes prennent aussi de la mémoire.
Procédure :
1) IMPORTANT !!! Sauvegarder avant ajouter 1 nouvelle agence
2) Cliquer sur bouton ci-dessus pour ajouter 1 agence
(Si le processus prend plus de 5 m inutes, vous avez dépassé capacité mémoire vive et devrez probab. redémarrer l'ordinateur)
3) Tes ter temps de calcul pour modèle (appuyer sur F9). Si le calcul prend trop de temps et
que l'ordinateur sollicite continuellement le disque dur, vous avez dépassé capacité mémoire vive
4) Si vs décidez de ne pas continuer avec nouvelle agence, fermer tableur SANS SAUVEGARDER.
Ouvrez la version antérieure sauvegardée sur le lecteur et continuez votre travail.
Intitulés des pages agence/région
Intitulé retenu Intitulé retenu Intitulé page agence doit être BREF (moins de 10 caractères ) et ne peut contenir
Agence 1 Agence 1 d'autres caractères que A à Z, 0 à 9, et «.»
Agence 2 Agence 2
Agence 3 Agence 3 Ces intitulés seront utilisés dès que vous aurez cliqué sur bouton macro ci-dessous.
Agence 4 Agence 4
Agence 8 Agence 8 Renommer pages
Agence 9 Agence 9
Agence 10 Agence 10
Analyse de la structure
administrative ou du siège
Cette section contient des impressions de la page ADMIN/SIÈGE et de la page

GRAPHIQUES AGRÉG. Dans les parties du modèle énumérées ici, les références ad-
ministratives peuvent être remplacées par des références siège, selon la configura-
tion du modèle.
La page ADMIN/SIÈGE comprend les sections d'entrée suivantes :
● Effectif au niveau administratif
● Autres charges d'exploitation au niveau administratif
● Immobilisations au niveau administratif
● Analyse des terrains et constructions
● Analyse des autres actifs
● Calcul des impôts
● Analyse des subventions en nature
La page ADMIN/SIÈGE comprend également les sections de sortie suivantes :
● Données de sortie sur les produits de prêt
● Projections de l'épargne libre et obligatoire
● Projections des produits financiers
● Charges financières
● Dotation aux provisions pour créances douteuses et abandon de créances
● Analyse des agents de crédit
● Effectif au niveau du programme et au niveau administratif (agrégé)
● Charges d'exploitation au niveau du programme et au niveau administratif
● Immobilisations au niveau du programme et au niveau administratif
● Analyse des terrains et constructions
● Analyse des autres actifs
● Calcul des impôts
● Analyse des subventions en nature
La page GRAPH. AGRÉG. contient les graphiques suivants, concernant l'en-
semble de l'institution :
GRAPHIQUES SPÉCIFIQUES PAR PRODUIT

● Produit financier
● Décaissements et remboursements
GRAPHIQUES CONCERNANT L’ENSEMBLE DES PRODUITS DE PRÊT

● Nombre de crédits en cours
● Portefeuille
199
● Nombre de crédits décaissés par mois par produit

● Montant moyen des crédits par produit
GRAPHIQUES DES PRODUITS D’ÉPARGNE

● Nombre d'épargnants par produit
● Montant des dépôts par produit
GRAPHIQUES DE PRODUITS ET CHARGES

● Produit financier total par produit de crédit
● Composition du personnel
● Nombre de dossiers par agent de crédit
● Charges
● Structure de coûts (sous forme de pourcentage du total des actifs)
● Pérennité opérationnelle et financière
● Ratio de charges d'exploitation
● Structure de l’actif
● Structure du passif
● Ratio dettes/fonds propres
PAGE ADMIN/SIÈGE 201
202 PAGE ADMIN/SIÈGE
Analyse des terrains

et constructions NOTE : Dans cette section, entrer terrains et constr. pour toute instit., pas seulement Siège
Analyse terrains NOTE : Valeur terrains indiquée séparément d'autres immob. dans bilan. Cette valeur n'est pas amortie.
Achat et cession de terrains -
Valeur totale des terrains 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NOTE : Entrer description catég. Constr. dans page Cap. Inst.
Analyse des constructions NOTE : Constructions amorties sur 10 ans. Tout amortiss. constr. considéré comme charge pour siège.
Soldes initiaux et acquisitions NOTE : Cession constr. non incorporée dans modèle. Voir Aide
[non utilisée] -
[non utilisée] -
[non utilisée] -
[non utilisée] -
[non utilisée] -
Total acquisitions du mois 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valeur comptable non amortie
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
Valeur brute totale - - - - - - - - - - - - -
Moins : amortissement cumulé 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valeur nette des constructions 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Durée vie résid. moy. actifs init. (ans) .
Estimation amortissement mensuel 0 - - - - - - - - - - - -
Données correctes
Analyse autres
éléments d'actif
NOTE : Dans cette section, entrer tout placement important devant être amorti dans les 5 ans, tel logiciel de SIG
Soldes initiaux et acquisitions NOTE : Entrer description catég. autres éléments d'actif dans page Cap. Inst.
Sys teme d'information de gestion 1 500
[non utilisée] -
[non utilisée] -
[non utilisée] -
Total acquisitions du mois 500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sys teme d'information de gestion 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
Valeur brute totale 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Moins : amortissement cumulé 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valeur nette autres élém. actif à LT 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Durée vie résid. moy. actifs init. (ans) .
Estimation amortissement mensuel 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Données correctes
Calcul des impôts Note: certaines IMF doivent payer des impôts mais il n'y a pas d'approche standard pour le calcul des ces impôts.
Utiliser la ligne de saisie suivante pour indiquer le montant des impôts versés (ou créer une formule pour générer ce résultat)
Saisie: montant des impôts versés -
Données utilisées: montant des impôts versés 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Analyse subventions
en nature
NOTE : Entrer description catég. subventions dans la section à gauche
Subventions reçues NOTE : Entrer montants mensuels dans cette section
-
-
-
-
-
Données utilisées pour les calculs
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
Total subventions en nature reçues 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charges
d'exploitation, agence Afficher graphique
Loyer 450 450 450 450 450 450 450 900 900 900 900 900
Eug, gaz, électricité 150 151 152 154 155 156 157 317 320 322 325 327
Transport 1 400 1 409 1 418 1 427 1 436 1 342 1 351 1 987 2 000 2 224 2 239 2 253
Frais de fonctionnement Généraux 680 685 691 696 702 666 671 1 057 1 066 1 160 1 169 1 179
Réparations, maintenance, et assura 50 50 51 51 52 52 52 106 107 107 108 109
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
Charges diverses 218 220 221 222 224 213 215 349 351 377 379 381
Total charges exploit. agence * 2 948 2 966 2 983 3 000 3 018 2 879 2 896 4 716 4 743 5 091 5 121 5 150
Autres charges exploit. agence/portef. 6,8% 6,8% 6,8% 6,8% 6,9% 6,9% 6,2% 9,2% 8,7% 8,5% 7,9% 7,6%
Charges exploitation,
siège Afficher graphique
Loyer 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450
Eug, gaz, électricité 150 151 152 154 155 156 157 159 160 161 162 164
Transport 675 680 686 691 697 702 708 714 719 725 731 737
Frais de fonctionnement Généraux 400 403 406 410 413 416 420 423 426 430 433 437
Réparations, maintenance, et assura 75 76 76 77 77 78 79 79 80 81 81 82
Commissions Professionnelles et Con 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Dépenses du Conseil d'administratio 100 101 102 102 103 104 105 106 107 107 108 109
Formation du Personnel 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167 167
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - -
Intérêts sur prêts, autres élém . actif - - - - - - - - - - - -
Charges diverses 113 114 114 115 116 116 117 117 118 119 119 120
Total autres chges d'exploit. admin. 2 380 2 392 2 404 2 415 2 427 2 440 2 452 2 464 2 476 2 489 2 502 2 514
Autres chges exploit. indirectes/portef. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,6% 5,9% 5,3% 4,8% 4,5% 4,1% 3,9% 3,7%
Immobilisations, Afficher graphique

agence
Coût total des nvelles immobilisations 202 0 0 0 0 0 0 4 876 0 2 565 4 365 0
Ordinateurs 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 6 105 6 105 8 237 8 237 8 237
Mobilier commun aux employés 3 000 3 202 3 202 3 202 3 202 3 202 3 202 3 202 4 907 4 907 5 340 5 340 5 340
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
Valeur brute totale 8 000 8 202 8 202 8 202 8 202 8 202 8 202 8 202 13 077 13 077 15 642 20 008 20 008
Moins : amortissement cumulé -3 000 -3 117 -3 233 -3 350 -3 467 -3 583 -3 700 -3 817 -4 002 -4 186 -4 412 -4 689 -4 967
Valeur nette des immobilisations 5 000 5 085 4 968 4 852 4 735 4 618 4 501 4 385 9 076 8 891 11 231 15 318 15 041
Estimation amortissement pr période * 114 117 117 117 117 117 117 117 185 185 225 277 277
I m m o b . nettes par employé ag./prog. 313 299 292 285 279 272 281 274 363 356 416 567 557
Immobilisations, siège Afficher graphique
Coût total des nvelles immobilisations 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ordinateurs 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000
Véhicules 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000 8 000
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
Valeur brute totale 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000
Moins : amortissement cumulé -5 000 -5 235 -5 470 -5 705 -5 940 -6 175 -6 410 -6 644 -6 879 -7 114 -7 349 -7 584 -7 819
Valeur nette des immobilisations 11 000 10 765 10 530 10 295 10 060 9 825 9 590 9 356 9 121 8 886 8 651 8 416 8 181
Analyse des terrains

et constructions
Analyse terrains
Achat et cession de terrains 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valeur totale des terrains 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NOTE : Cession constr. non incorporée dans modèle. Voir Aide
Analyse des constructions NOTE : Constructions amorties sur 10 ans. Tout amortiss. constr. considéré comme charge pour siège.
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
Moins : amortissement cumulé 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valeur nette des constructions 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Analyse autres
éléments d'actif
Sys teme d'information de gestion 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
Moins : amortissement cumulé 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Valeur nette autres élém. actif à LT 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Allocation frais
généraux NOTE : Charges financières allouées indépendamment charges non financières
Total charges non fin. indirectes 4 355 4 367 4 378 4 390 4 402 4 414 4 427 4 439 4 451 4 464 4 476 4 489
Salaires et avantages, siège 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740 1 740
Autres charges exploitation, siège 2 380 2 392 2 404 2 415 2 427 2 440 2 452 2 464 2 476 2 489 2 502 2 514
Amortissement, siège 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235
Méthode allocation charges non fin. En % charges dir. non fin., agence NOTE : Cette méthode est sélectionnée dans page Cap. instit.
Calcul des impôts

Montant impôts acquitté 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Analyse subventions
en nature
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
[non utilisée] - - - - - - - - - - - - -
Total subventions en nature reçues 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
208 PAGE GRAPHIQUES AGRÉGÉS
Graphiques pour produit de prêt 1 : Groupes Solidaire

200 000
Produit fin. pour Groupes Solidaire (nominal)
160 000
140 000
120 000
Montant (Freeons)
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
-
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55
Mois
Intérêts Commissions Indexation
Décaissements et remboursements pour Groupes Solidaire

1 000 000 (nominal)
900 000
800 000
700 000
Montant (Freeons)
600 000
500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
-
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55
Mois
Décaissements Remboursements
Graphiques pour tous produits prêt institution
Nombre de crédits en cours

14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
-
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61
Mois
Groupes Solidaire [Prod. prêt 2 non utilisé] [Prod. prêt 3 non utilisé] [Prod. prêt 4 non utilisé]
PAGE GRAPHIQUES AGRÉGÉS 209
Portefeuille (nominal)
4 500 000
4 000 000
3 500 000
Valeur du portefeuille (Freeons)

3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
-
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Groupes Solidaire [Prod. prêt 2 non utilisé]Mois

[Prod. prêt 3 non utilisé] [Prod. prêt 4 non utilisé]
Nombre de crédits décaissés par mois

1 800
1 600
1 400
1 200
Nombre de prêts
1 000
800
600
400
200
-
1
Groupes 7
Solidaire 13 prêt 219non utilisé]
[Prod. 25 [Prod.
31
Moisprêt 3 non37
utilisé] 43
[Prod. prêt49 55
4 non utilisé]
Montant moyen des crédits par produit (nominal)

600
500
400
Montant (Freeons)
300
200
100
-
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55
Mois
Groupes Solidaire [Prod. prêt 2 non utilisé] [Prod. prêt 3 non utilisé] [Prod. prêt 4 non utilisé]
Graphiques pour produits d'épargne
Nombre d'épargnants, par produit

14 000
12 000
10 000
Nombre d'épargnants
8 000
6 000
4 000
2 000
-
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Mois
Épargne sure livret Dépôts a terme [Prod. épar. 3 non utilisé] [Prod. épar. 4 non utilisé]
Montant des dépôts, par produit (nominal)

2 000 000
1 800 000
1 600 000
Montant des dépôts (Freeons)
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
-
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61
Mois
Épargne sure livret Dépôts a terme [Prod. épar. 3 non utilisé] [Prod. épar. 4 non utilisé] Épargne obligatoire
Graphiques des produits et des charges
160 000
Produit total activité de crédit (nominal)
140 000
120 000
100 000
Montant (Freeons)
80 000
60 000
40 000
20 000
- Groupes Solidaire [Prod. prêt 2 non utilisé] [Prod. prêt 3 non utilisé]
1 4 7 [Prod.
10 13 prêt 416
non 19 22
utilisé] 25 28 Mois
Produits 31placements
des 34 37 40 43 46 49 52 55 58
Composition du personnel
70
60
50
Nombre d'employés
40
30
20
10
-
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61
Mois
agent Effectif, agence Effectif,siège
Nombre de dossiers
350
300
250
200
150
100
50
-
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55
Mois
par Agent de crédit par employé programme par employé IMF
Charges (nominal)
120 000
100 000
80 000
Montant (Freeons)
60 000
40 000
20 000
-
1 4 7
Personnel, 10 13
agence 16 19
Activités, 22 25
agence 28 Mois
31siège
Dépenses, 34 37 40 43 46 Charges
Provisionnement 49 52 financières
55 58
Structure de coûts (en % des Total des actifs)

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58
Dép. directes Dép. indirectes Mois
Provisionnement Charges financières Ajustements
Pérennité opérationnelle et financière

180%
160%
140%
120%
Degré de pérennité
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55
Mois
Péren. fin. Péren. opér.
35% Ratio charges d'exploitation
30%
25%
Charges exploit./Total actifs
20%
15%
10%
5%
0%
1 7 13 19 25 31
Mois 37 43 49 55
Structure de l'actif (nominal)

6 000 000
5 000 000
4 000 000
Montant (Freeons)
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61
Mois
Liquidités Portefeuille net Plac. court terme Immobilisations nettes Actifs L.T.
Structure du passif (nominal)
6 000 000
5 000 000
4 000 000
Montant (Freeons)
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61
Mois
Épargne Prêts Subvention d'investissement Titres Excédent cumulé
3,0 Ratio dettes-fonds propres
2,5
2,0
Valeur
1,5
1,0
0,5
0,0
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61
Mois
Financement
Cette section contient des impressions de la page SOURCES FINANCEMENT et de

la page FLUX FINANCEMENT.
La page SOURCES FIN. comprend les sections suivantes :
● Sources de financement
● Allocation initiale des actifs disponibles
● Niveau de liquidité obligatoire
● Taux d'intérêt payés sur les fonds empruntés
● Calcul des charges financières
La page FLUX FIN. comprend les sections suivantes :

● Financement par source
● Stratégie de placement
● Produit des placements
● Financement des activités
● Financement du portefeuille
● Financement des autres actifs
● Financement concernant des emplois non affectés
● Analyse de liquidité
215
216 PAGE SOURCES FINANCEMENT
PAGES SOURCES FINANCEMENT 217
Taux d'intérêt sur fonds

empruntés Section sert à calculer le coût de financement des prêts. Montant sera transféré
à la page siège. Sur cette page, une méthode d'allocation est choisie pour
répartir ces coûts entre les agences
Emprunts pour portefeuille Entrer taux d'intérêt annual. pour chaque source utilisée ci-dessous
Entrer taux : IDC 1 . 3,0%
Taux utilisé : IDC 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
Entrer taux : FNB 1 . 14,0%
Taux utilisé : FNB 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0%
Entrer taux : FUNDALL 1 . 8,0%
Taux utilisé : FUNDALL 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% 8,0%
Entrer taux : [Empport 4 non utilisé] - .
Taux utilisé : [Empport 4 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Emprunts pour autres élém. d'actif Entrer taux d'intérêt annual. pour chaque source utilisée ci-dessous
Entrer taux : [Empact1 non utilisé] - .
Taux utilisé : [Empact1 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Entrer taux : [Empact2 non utilisé] - .
Taux utilisé : [Empact2 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Emprunts non affectés Entrer taux d'intérêt annual. pour chaque source utilisée ci-dessous
Entrer taux : [Empr. n. aff. 1 non utilisé] - .
Taux utilisé : [Empr. n. aff. 1 non utilisé] 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Coût ress. au taux du marché NOTE : Section sert à calculer rentabilité retraitée de l'actif et viabilité financière
Entrer modifications sur cette ligne - 14,0%
Taux d'intérêt utilisé dans les calculs 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0% 14,0%
Seuil pour taux du marché (%) 90% Les emprunts dont le taux est au moins ce % du taux marché sont considérés emprunts commerciaux
Données correctes
Indexation fonds empruntés NOTE: indiquer ci-dessous un "1" si le crédit est lié à un taux d'indexation indiqué sur la page Config modèle. Sinon laisser vierge.
[Empr. n. aff. 1 non utilisé] Non indexé
IDC Non indexé
FNB Non indexé
FUNDALL Non indexé
[Empport 4 non utilisé] Non indexé
[Empact1 non utilisé] Non indexé
[Empact2 non utilisé] Non indexé
Calcul des charges

financières NOTE : Calculs non exacts avant saisie de l'activité de crédit dans la page Flux fin.
Intérêts payés sur les dépôts - - - - - - - - - -

Coût moyen pondéré de l'épargne 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Charges fin. crédits portefeuille 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375
IDC 275 275 275 275 275 275 275 275 275 275
FNB 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100
FUNDALL - - - - - - - - - -
[Empport 4 non utilisé] - - - - - - - - - -
Coût moy. pondéré crédits portefeuille 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8% 9,8%
Chges fin. emprunts pour autres actifs - - - - - - - - - -

[Empact1 non utilisé] - - - - - - - - - -
[Empact2 non utilisé] - - - - - - - - - -
Coût moy. pondéré empr. pr autres actifs 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Charges fin. emprunts non affectés - - - - - - - - - 120

[Empr. n. aff. 1 non utilisé] - - - - - - - - - -
Emprunts non affectés non identifiés - - - - - - - - - 120
Coût moy. pondéré emprunts non affectés
218 PAGE FLUX FINANCEMENT
PAGE FLUX FINANCEMENT 219
Produit des placements Section permet saisie taux intérêt et calcule produit des placements.
1 Dépôts à vue 51 400 26 298 26 525 26 754 27 804 28 070 28 208 47 518 50 679 51 255 59 150 60 043 60 710
Taux d'intérêt perçu - entrée - 0,0%
Taux d'intérêt perçu 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Produit des dépôts en espèces 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 Placements à court terme 11 000 31 962 23 934 71 778 76 844 133 888 227 852 156 396 96 458 70 124 67 559 63 194 63 194
Produit des placements à court terme 73 213 160 479 512 893 1 519 1 043 643 467 450 421
NOTE : Réserves d'épargne calculées à partir épargne totale et paramètre «% à garder en réserve » de la page Déf. des prod.
3 Réserves d'épargne 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produit du placement des réserves 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Placements à long terme 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Produit des placements à long terme 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Produit total des placements 73 213 160 479 512 893 1 519 1 043 643 467 450 421
Financement des
activités Section indique financ. des charges d'exploit. en espèces.
1 Ressources affectées, montant initial - - - 25 000 8 554 - - - - - - -
2 Moins charges d'exploitation Noter que dot. aux prov. pour créanc. douteuses exclues car ne sont pas des charges en espèces
Charges financières 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 375 2 495 2 997 3 372
Charges d'exploitation niveau agence 9 980 9 997 10 015 10 032 10 050 9 911 10 018 14 231 14 258 15 007 15 088 15 117
Charges d'exploitation siège 4 355 4 367 4 378 4 390 4 402 4 414 4 427 4 439 4 451 4 464 4 476 4 489
Montant impôts acquitté - - - - - - - - - - - -
3 Plus chges d'exploit. non monétaires

Amortissement 352 352 352 352 352 352 352 420 420 460 512 512
+/- variation des charges à payer - - - - - - - - - - - -
NOTE : Les deux lignes ci-après servent aux ajust. manuels des deux lignes du bilan
4 Moins accrois. net autres actifs circul.
5 Plus accrois. net autres dettes à CT
6 Solde avant emploi fonds non affectés (16 358) (16 387) (16 417) 8 554 (7 922) (16 349) (16 468) (20 625) (20 664) (21 505) (22 049) (22 466)
7 Produit mensuel utilisé pour exploitation 15 558 16 384 16 417 - 7 922 16 349 16 468 20 625 20 664 21 505 22 049 22 466
8 Fonds non affect. utilisés pr exploit. 800 3 - - - - - - - - - -
9 Solde après emploi fonds non affectés - - - 8 554 - - - - - - - -
## Nvelles subv. affectées aux act. - - 25 000 - - - - - - - - -
## Mont. clôt. ress. affectées aux act. 0 0 0 25 000 8 554 0 0 0 0 0 0 0 0
Financement
portefeuille Section du financement du portefeuille de crédits
1 Ressources affectées, montant initial 50 000 36 862 29 064 26 726 31 689 37 638 130 024 72 591 17 962 0 0 0
2 Variations du portefeuille
Plus rem boursement des prêts 70 462 76 671 83 007 89 471 96 480 103 640 110 901 120 862 132 020 143 419 154 855 166 577
Moins décaissement des prêts -83 600 -84 468 -85 345 -89 508 -90 531 -91 253 -168 334 -175 491 -177 742 -208 214 -211 065 -213 185
3 Solde avant modification fonds affectés 36 862 29 064 26 726 26 689 37 638 50 024 72 591 17 962 -27 760 -64 795 -56 211 -46 608
Financement portef. par endett.

4 Variation de l'épargne disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Variation des emprunts pour portef. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 VARIAT.TOT. FINANC. PAR ENDETTEMENT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Financ. portef. par fds propres

7 Nvelles subv. affectées au portef. 0 0 0 5 000 0 80 000 0 0 0 0 0 0
220 PAGE FLUX FINANCEMENT
Financement des
autres éléments d'actif Section du financement des autres éléments d'actif
1 Ressources affectées, montant initial 0 0 0 25 000 25 000 75 000 75 000 75 000 70 124 70 124 67 559 63 194
2 Variation des autres éléments d'actif 202 0 0 0 0 0 0 4 876 0 2 565 4 365 0
3 Solde avant modification fonds affectés -202 0 0 25 000 25 000 75 000 75 000 70 124 70 124 67 559 63 194 63 194
Nveaux financ. pr autres actifs
4 Variation emprunts pr autres actifs - - - - - - - - - - - -

5 Nvelles subv. affectées - - 25 000 - 50 000 - - - - - - -
NOTE : Ligne ci-après sert à entrer manuel. modifications à ligne du bilan
6 Variation des autres dettes à long terme -
7 Montant des autres dettes à long terme - - - - - - - - - - - - -
8 Solde avant utilis. fds non affectés 0 (202) - 25 000 25 000 75 000 75 000 75 000 70 124 70 124 67 559 63 194 63 194
9 Fonds non affec. utilisés pr autres actifs 202 - - - - - - - - - - -
## Montant clôture ress. affec. aut. actifs 0 0 0 25 000 25 000 75 000 75 000 75 000 70 124 70 124 67 559 63 194 63 194
Résumé financement
avant emploi des ress.
non affectées Section présente solde chaque groupe de fonds affectés avant emploi ress. non affectées
Section ci-après sur ressources non affectées vise à couvrir tout déficit détecté.
1 Financement activités 0 -16 358 -16 387 -16 417 8 554 -7 922 -16 349 -16 468 -20 625 -20 664 -21 505 -22 049 -22 466
2 Financement portefeuille 50 000 36 862 29 064 26 726 31 689 37 638 130 024 72 591 17 962 -27 760 -64 795 -56 211 -46 608
3 Financement autres élém ents d'actif 0 -202 0 25 000 25 000 75 000 75 000 75 000 70 124 70 124 67 559 63 194 63 194
Ressources non
affectées Section récapitule sources et emplois des ressources non affectées.
1 Solde initial ressources non affectées 12 400 21 398 21 395 21 807 39 405 49 320 51 036 56 322 59 050 51 255 59 150 60 043
2 Revenus 15 558 16 384 16 828 17 598 17 837 18 065 21 754 23 353 24 679 27 200 29 180 30 610
3 Nouveaux emprunts non affectés 10 000 - - - - - - - 11 962 50 247 37 479 29 349
4 Nvelles subv. non affectées - - - - - - - - 3 987 16 749 12 493 9 783
5 Variation épargne disponible - - - - - - - - - - - -
6 Nouvelles participations au capital - - - - - - - - - - - -
7 Total ress. non affectées dispo. 37 958 37 783 38 223 39 405 57 241 67 385 72 790 79 676 99 679 145 450 138 303 129 784
Emplois ressources non affectées NOTE : Section alloue ressources non affectées dispo. pour couvrir déficits identifiés ci-avant.
8 Financement activités 16 358 16 387 16 417 0 7 922 16 349 16 468 20 625 20 664 21 505 22 049 22 466
9 Financement portefeuille 0 0 0 0 0 0 0 0 27 760 64 795 56 211 46 608
## Financement autres élém ents d'actif 202 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
## Montant clôture ress. non affect. dispo. 12 400 21 398 21 395 21 807 39 405 49 320 51 036 56 322 59 050 51 255 59 150 60 043 60 710
Analyse des liquidités Outre besoins identifiés ci-dessus, il est important d'avoir ress. excédent. pour couvrir liquidités.
Section estim e niveau souhaité de liquidité, puis détermine si ress. affectées et non affectées sont suffisantes pour le couvrir.
Calcul des déficits de liquidité
1 Déficit de liquidité, portefeuille - - - - - - - 25 910 44 436 52 054 52 766 53 296
2 Déficit de liquidité, activités 5 398 5 408 - - 5 437 5 395 5 434 6 806 6 819 7 097 7 276 7 414
3 Déficits de liquidité à couvrir 5 398 5 408 0 0 5 437 5 395 5 434 32 717 51 255 59 150 60 043 60 710
4 Montant clôture ress. non affect. dispo. 21 398 21 395 21 807 39 405 49 320 51 036 56 322 59 050 51 255 59 150 60 043 60 710
5 Déficit de liquidité - - - - - - - - - - - -
États financiers et analyse
Cette section contient des impressions de plusieurs pages :

● la page DONNÉES DE SORTIE RÉSUMÉES, qui présente un bref aperçu de l'ac-
tivité dans son ensemble, avec des données indiquées pour l'exercice plutôt
que par mois ;
● le COMPTE DE RÉSULTAT, qui inclut l'analyse des retraitements au titre des em-
prunts concessionnels, de l'inflation et des subventions en nature ;
● le BILAN ;
● les projections de FLUX DE TRÉSORERIE ;
● la page ANALYSE RATIOS, avec des ratios financiers relatifs à la qualité du por-
tefeuille, à la rentabilité, la solvabilité, l'efficacité et la productivité, et la crois-
sance et l'impact de l'institution.
Cette section contient également deux feuilles supplémentaires, qui ne sont
pas intégrées au modèle, mais peuvent servir d'outils analytiques :
● la page COÛT CLIENT, qui permet de calculer le coût d'un crédit du point de
vue du client, en prenant en compte tous les aspects financiers du crédit aussi
bien que l'épargne obligatoire, les coûts de transaction, et le risque du crédit
de groupe (voir annexe 5) ;
● un CALENDRIER DE REMBOURSEMENT détaillé, correspondant à la situation
modélisée sur la page COÛT CLIENT.
221
222 PAGE DONNÉES DE SORTIE RÉSUMÉES
Ajustement Aide Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Impression Ex.96 Ex.97 Ex.98 Ex.99 Ex.00 Ex.01 Ex.02
Données de sortie résumées
Bilan ATTENTION : Soldes initiaux en page BILAN ne sont pas équilibrés. Projections du bilan ne sont donc pas enc
ACTIF
Avoirs en banque et autres dispo. 56 380 51 400 60 710 93 775 165 015 264 937 421 827
Encours net de crédits 404 000 484 000 779 034 ######## ######## ######## ########
Plac. CT et autres actifs circulants 61 400 11 400 63 594 18 531 7 067 402 692 ########
Immobilisations nettes 20 000 16 000 23 222 57 933 57 561 64 129 63 565
Plac. long terme et autres actifs LT 0 500 500 1 300 1 100 900 700
TOTAL ACTIF 541 780 563 300 927 060 ######## ######## ######## ########
DETTES
Dépôts d'épargne 0 0 0 0 0 ######## ########
Emprunts concessionnels 310 000 110 000 249 037 640 542 ######## ######## ########
Emprunts commerciaux 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
Autres éléments de passif 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL DETTES 310 000 290 000 429 037 820 542 ######## ######## ########
FONDS PROPRES
Subv. en fds propres cum ., pério. ant. 5 700 297 400 340 000 568 012 699 123 918 077 ########
Subv. en fds propres, pério. en cours 291 700 42 600 228 012 131 111 218 954 111 523 173 977
Capx propr. actionnaires (- dividendes ) 0 0 0 0 0 0 0
Excédent net cumulé -65 620 -67 200 -70 489 4 876 208 560 557 630 ########
TOTAL FONDS PROPRES 231 780 272 800 497 524 703 999 ######## ######## ########
TOTAL PASSIF 541 780 562 800 926 560 ######## ######## ######## ########
Balance sheet verification 0 500 500 500 500 500 500
Compte de résultat
Total produits financiers 145 200 169 320 259 047 513 337 879 514 ######## ########
Total charges financières 21 000 22 200 30 239 67 552 122 262 229 946 426 518
Produit net bancaire 124 200 147 120 228 808 445 784 757 252 ######## ########
Dot. aux prov. pour créances dout. 18 000 20 000 35 340 67 786 114 123 176 015 282 880
Marge financière nette 106 200 127 120 193 469 377 999 643 129 ######## ########
Charges d'exploit. directes (agence) 72 600 80 100 143 704 225 878 352 012 579 952 866 204
Charges d'exploit. indirec. (siège) 43 500 48 600 53 054 76 757 87 434 101 885 111 356
Montant impôts acquitté 0 0 0 0 0
Résultat net d'exploit. (après impôts) -9 900 -1 580 -3 289 75 364 203 684 349 070 644 595
Subventions d'exploit. 5 700 42 600 228 012 131 111 218 954 111 523 173 977
Résultat net de l'exercice -4 200 41 020 224 724 206 475 422 638 460 594 818 572
Retraitement de la marge d'exploit. 46 901 67 776 101 638 148 021 214 406
Projections flux
trésorerie
Flux de trésorerie, exploitation (a) 36 836 152 703 329 843 540 158 945 841
Total autres sources (b) ######## ######## ######## ######## ########
Total autres emplois (c) ######## ######## ######## ######## ########
Variation nette fonds propres (d) 0 0 0 0 0
Plus subv. d'exploitation (e) 228 012 131 111 218 954 111 523 173 977
Solde de clôture 60 710 93 775 165 015 264 937 421 827
PAGE DONNÉES DE SORTIE RÉSUMÉES 223
Sources financement
Nvelles subv. non affectées 43 012 131 111 218 954 111 523 173 977
Nvelles subv. affectées aux act. 25 000 0 0 0 0
Nvelles subv. affectées au portef. 85 000 0 0 0 0
Nvelles subv. affectées 75 000 0 0 0 0
Emprunts non affectés 139 037 530 542 ######## ######## ########
Empr. affectés au PORTEFEUILLE 290 000 290 000 290 000 290 000 290 000
Empr. affectés aux AUTRES ACTIFS 0 0 0 0 0
Participations fin. (non affectées ) 0 0 0 0 0
Analyse des ratios

Qualité du portefeuille
Taux de prov. pr créances dout. 3,8% 4,0% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9% 3,9%
Taux d'abandon de créances #N/A 3,5% 3,9% 3,9% 3,8% 3,7% 3,7%
Rentabilité
Rentabilité retraitée actifs totaux #N/A -8,7% -7,1% 0,6% 4,9% 5,7% 7,2%
Solvabilité
Multiplicateur des fonds propres 2,34 2,06 1,86 2,17 2,31 2,86 3,17
Ratio des charges d'exploitation #N/A 27,9% 34,3% 27,4% 22,7% 20,4% 18,2%
Nb emprunteurs par Agent de crédit #N/A 3 000 230 262 279 279 305
Pourcentage frais généraux 37,5% 37,8% 27,0% 25,4% 19,9% 14,9% 11,4%
Agent de crédit en % effectifs tot. #N/A 150,0% 66,5% 66,4% 71,2% 65,9% 69,7%
Total portefeuille de crédits 420 000 504 000 811 021 ######## ######## ######## ########
Croissance totale du portefeuille #N/A 20% 61% 74% 75% 60% 61%
Total crédits en cours 0 36 000 4 840 7 064 10 309 15 044 21 955
Augment. totale nbre emprunteurs #N/A 34% 46% 46% 46% 46%
Taux de perte de clients 13% 13% 14% 14% 14%
Total dépôts d'épargne libre 0 0 0 0 0 ######## ########
Nbre épargnants (ép. libre) 0 0 0 14 213 21 342
224 PAGE DONNÉES DE SORTIE RÉSUMÉES
Etats financiers en
monnaie constante Note: ces informations financières s ont exprimées en valeur cons tante Ex.98 Freeons
Taux d'inflation Ex.96
Bilan
ACTIF
Avoirs en banque et autres dispo. 0 51 400 55 191 77 500 123 978 180 956 261 921
Encours net de crédits 0 484 000 708 213 ######## ######## ######## ########
Plac. CT et autres actifs circulants 0 11 400 57 813 15 315 5 309 275 044 646 492
Immobilisations nettes 0 16 000 21 111 47 878 43 246 43 801 39 469
Plac. long terme et autres actifs LT 0 500 455 1 074 826 615 435
TOTAL ACTIF 0 563 300 842 782 ######## ######## ######## ########
DETTES
Dépôts d'épargne 0 0 0 0 0 773 621 ########
Emprunts concessionnels 0 110 000 226 397 529 374 974 758 ######## ########
Emprunts commerciaux 0 180 000 163 636 148 760 135 237 122 942 111 766
Autres éléments de passif 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL DETTES 0 290 000 390 033 678 134 ######## ######## ########
FONDS PROPRES
Subv. en fds propres cum., pério. ant. 0 42 600 207 284 108 356 164 503 76 172 108 026
Subv. en fds propres , pério. en cours 0 297 400 309 091 469 432 525 262 627 059 639 301
Capx propr. actionnaires (- dividendes ) 0 0 0 0 0 0 0
Excédent net cumulé 0 -67 200 -64 081 4 029 156 694 380 869 746 487
TOTAL FONDS PROPRES 0 272 800 452 294 581 817 846 459 ######## ########
TOTAL PASSIF 0 562 800 842 327 ######## ######## ######## ########
Compte de résultat
Total produits financiers 0 169 320 235 497 424 245 660 792 981 400 ########
Total charges financières 0 22 200 27 490 55 828 91 857 157 056 264 834
Produit net bancaire 0 147 120 208 008 368 417 568 935 824 344 ########
Dot. aux prov. pour créances dout. 0 20 000 32 127 56 021 85 742 120 221 175 646
Marge financière nette 0 127 120 175 881 312 396 483 193 704 124 ########
Charges d'exploit. directes (agence) 0 80 100 130 640 186 676 264 472 396 115 537 845
Charges d'exploit. indirec. (s iège) 0 48 600 48 231 63 435 65 690 69 589 69 143
Montant impôts acquitté 0 0 0 0 0 0 0
Résultat net d'exploit. (après impôts) 0 -1 580 -2 990 62 285 153 031 238 420 400 243
Subventions d'exploit. 0 42 600 207 284 108 356 164 503 76 172 108 026
Résultat net de l'exercice 0 41 020 204 294 170 641 317 534 314 592 508 269
Retraitement de la marge d'exploit. 0 0 42 637 56 013 76 362 101 101 133 130
COMPTE DE RÉSULTAT 225
226 BILAN
Ajustement Aide Solde init. Du modèle Solde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Impression Vérification Page config. Initial janv-98 févr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 août-98 sept-98 oct-98 nov-98 déc-98
Bilan
Vérification solde initial ATTENTION ! Soldes initiaux ne remplissent pas cond. d'équilibre. Saisies incomplètes ou incorrectes
ACTIF NOTE : La section ombrée permet de comparer les états financiers initiaux et les soldes initiaux saisis dans tout le tableur
Actif disponible
Avoirs en banque et autres dispo. - 51 400 51 400 26 298 26 525 26 754 27 804 28 070 28 208 47 518 50 679 51 255 59 150 60 043 60 710
Encours brut de crédits - 504 000 504 000 517 138 524 936 527 274 527 311 521 362 500 069 557 502 612 131 657 853 722 648 778 859 811 021
(Moins : prov. pour créances dout.) - -20 000 -20 000 -21 547 -23 403 -25 046 -26 585 -27 806 -19 723 -23 229 -27 291 -31 248 -36 434 -41 539 -31 987
Encours net de crédits 484 000 495 591 501 533 502 229 500 726 493 556 480 346 534 272 584 840 626 605 686 215 737 320 779 034
Placements à court terme - 11 000 11 000 31 962 23 934 71 778 76 844 133 888 227 852 156 396 96 458 70 124 67 559 63 194 63 194
Réserves d 'épargne - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Autres éléments d'actif circulant - 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
Total partiel, actif circulant 546 800 554 251 552 392 601 161 605 773 655 914 736 806 738 586 732 377 748 384 813 324 860 956 903 338
Immobilisations
Terrains - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Constructions (brut) - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Matériel et équipement (brut) - 24 000 24 000 24 202 24 202 24 202 24 202 24 202 24 202 24 202 29 077 29 077 31 642 36 008 36 008
(Amortissement cumulé) - -8 000 -8 000 -8 352 -8 703 -9 055 -9 406 -9 758 -10 110 -10 461 -10 881 -11 301 -11 761 -12 273 -12 786
Immobilisations nettes 16 000 15 850 15 498 15 147 14 795 14 444 14 092 13 740 18 196 17 777 19 882 23 734 23 222
Autres éléments d'actif à long terme

Placements à long terme - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Autres élém. actif à lg terme (net) 500 0 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Total partiel, actifs à long terme 16 500 16 350 15 998 15 647 15 295 14 944 14 592 14 240 18 696 18 277 20 382 24 234 23 722
TOTAL ACTIF 563 300 570 601 568 390 616 808 621 069 670 857 751 398 752 826 751 073 766 661 833 705 885 191 927 060
DETTES
Dettes à court terme
Charges à payer - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dépôts d'épargne - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Emprunts concessionnels à CT (108 000) 108 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 962 62 209 99 688 129 037
Emprunts commerciaux à CT [combinés ci-dessus] 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Autres dettes court terme - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total partiel, dettes court terme 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 962 62 209 99 688 129 037
Dettes à long terme

Emprunts concessionnels à LT 108 000 182 000 110 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000
Emprunts commerciaux à LT [combinés ci-dessus] 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
Autres dettes long term e - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total partiel, dettes à long terme 290 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000
TOTAL DETTES 290 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 311 962 362 209 399 688 429 037
FONDS PROPRES
Subv. en fds propres cum., pério. ant. - 297 400 297 400 340 000 340 000 340 000 340 000 340 000 340 000 340 000 340 000 340 000 340 000 340 000 340 000
Subv. en fds propres, pério. en cours - 42 600 42 600 0 0 50 000 55 000 105 000 185 000 185 000 185 000 188 987 205 736 218 229 228 012
Capitaux propres actionnaires - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Paiements dividendes - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Report à nouveau, pério. antérieures - -65 620 -65 620 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200 -67 200
Résultat net, période en cours - -1 580 -1 580 -2 699 -4 910 -6 492 -7 231 -7 443 -6 902 -5 474 -7 227 -7 589 -7 540 -6 027 -3 289
TOTAL FONDS PROPRES 272 800 270 101 267 890 316 308 320 569 370 357 450 898 452 326 450 573 454 198 470 996 485 003 497 524
TOTAL PASSIF 562 800 570 101 567 890 616 308 620 569 670 357 750 898 752 326 750 573 766 161 833 205 884 691 926 560
Analyse
Multiplicateur des fonds propres 2,06 2,11 2,12 1,95 1,94 1,81 1,67 1,66 1,67 1,69 1,77 1,83 1,86
Ratio liquidité immédiate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 62,6 13,1 8,6 7,0
Section de vérification
Actifs=dettes + fonds propres? 0 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Excédent/déficit net=données du cpte de résultat? -0 0 -0 -0 0 -0 0 0 -0 -0 -0 -0
Vérification du solde 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PAGE PROJECTION DE FLUX DE TRÉSORERIE 227
Ajustement Aide Solde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Impression Initial janv-98 févr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 août-98 sept-98 oct-98 nov-98 déc-98
Projections flux trésorerie
Résultat net d'exploitation -2 699 -2 211 -1 583 -739 -211 541 1 428 -1 753 -362 49 1 513 2 738
Éléments exploitation non liquides

+ Amortissement 352 352 352 352 352 352 352 420 420 460 512 512
+ Dot. aux prov. pour créances dout. 1 547 1 856 1 642 1 540 1 221 824 3 506 4 062 3 957 5 185 5 106 4 893
Indexation du revenu 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flux de trésorerie, exploitation (a) -800 -3 411 1 152 1 361 1 716 5 286 2 728 4 015 5 695 7 131 8 144
Plus autres sources

Remboursements de prêts reçus 70 462 76 671 83 007 89 471 96 480 103 640 110 901 120 862 132 020 143 419 154 855 166 577
Accrois. net capitaux empruntés 10 000 - - - - - - - 11 962 50 247 37 479 29 349
Accrois. net dépôts d'épargne - - - - - - - - - - - -
Réduction nette autres élém. actif - - - - - - - - - - - -
Réduction nette placem . court term e - 8 027 - - - - 71 457 59 938 26 334 2 565 4 365 -
Réduction nette placem . long terme - - - - - - - - - - - -
Accrois. net charges à payer - - - - - - - - - - - -
Réduction nette autres actifs circul. - - - - - - - - - - - -
Accrois. net autres dettes court term e - - - - - - - - - - - -
Accrois. net autres dettes long terme - - - - - - - - - - - -
Total autres sources (b) 80 462 84 698 83 007 89 471 96 480 103 640 182 357 180 799 170 316 196 231 196 699 195 926
Moins autres emplois

Décaissements de prêts 83 600 84 468 85 345 89 508 90 531 91 253 168 334 175 491 177 742 208 214 211 065 213 185
Réduction nette capitaux empruntés - - - - - - - - - - - -
Réduction nette dépôts d'épargne - - - - - - - - - - - -
Accrois. net autres éléments d'actif 202 - - - - - - 4 876 - 2 565 4 365 -
Accrois. net placem . court term e 20 962 - 47 844 5 065 57 044 93 964 - - - - - 0
Acrois . net placem. long term e - - - - - - - - - - - -
Réduction nette charges à payer - - - - - - - - - - - -
Accrois. net autre actif circul. - - - - - - - - - - - -
Réduction nette autres dettes CT - - - - - - - - - - - -
Réduction nette autres dettes LT - - - - - - - - - - - -
Total autres emplois (c) 104 763 84 468 133 189 94 573 147 575 185 217 168 334 180 366 177 742 210 780 215 431 213 185
Variation position fonds propres

Plus : Ém issions titres 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Moins : Paiements dividendes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Variation nette fonds propres (d) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plus subv. d'exploitation (e) - - 50 000 5 000 50 000 80 000 - - 3 987 16 749 12 493 9 783
Flux nets de trésorerie (a+b-c+d) (25 102) 227 229 1 050 266 139 19 310 3 161 576 7 895 892 667
Solde de trésorerie initial 51 400 26 298 26 525 26 754 27 804 28 070 28 208 47 518 50 679 51 255 59 150 60 043
Solde de clôture 26 298 26 525 26 754 27 804 28 070 28 208 47 518 50 679 51 255 59 150 60 043 60 710
Comparaison avec trésorerie du bilan 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

228 PAGE ANALYSE RATIOS
Ajustement Aide Solde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Impression Initial janv-98 févr-98 mars-98 avr-98 mai-98 juin-98 juil-98 août-98 sept-98 oct-98 nov-98 déc-98
Analyse des ratios
Qualité du portefeuille
Portefeuille à risque > 30 Jours 10,0% 10,3% 10,6% 10,9% 11,2% 11,5% 10,0% 10,3% 10,6% 10,9% 11,2% 11,5% 10,0%
Taux de prov. pr créances dout. 4,0% 4,2% 4,5% 4,8% 5,0% 5,3% 3,9% 4,2% 4,5% 4,7% 5,0% 5,3% 3,9%
Taux d'abandon de créances 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,8%
Rentabilité
NOTE : Chiffres sont annualisés
Rentabilité retraitée actifs totaux -11,7% -10,9% -9,5% -7,9% -7,0% -6,0% -4,8% -9,8% -7,5% -6,6% -4,3% -2,7%
Pérennité opérationnelle 85% 88% 91% 96% 99% 103% 107% 93% 99% 100% 105% 110%
Pérennité financière 74% 76% 78% 81% 83% 84% 88% 79% 84% 86% 90% 94%
Rentabilité retraitée des fonds propres -24,5% -23,0% -19,3% -15,4% -13,1% -10,3% -7,9% -16,3% -12,6% -11,5% -7,8% -4,9%
Solvabilité
Multiplicateur des fonds propres 2,06 2,11 2,12 1,95 1,94 1,81 1,67 1,66 1,67 1,69 1,77 1,83 1,86
Ratio liquidité immédiate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 62,6 13,1 8,6 7,0
Efficacité et
productivité
Rendement du portefeuille 30,5% 31,4% 32,2% 32,8% 33,4% 33,9% 34,5% 35,0% 35,3% 35,6% 35,8% 35,9%
Ratio des charges d'exploitation 33,7% 33,1% 32,8% 32,8% 33,1% 33,7% 32,8% 38,3% 35,4% 33,8% 31,3% 29,6%
Nb emprunteurs par Agent de crédit 277 262 268 273 278 284 312 318 225 232 216 223 230
Montant portef. par Agent de crédit 38 769 36 938 37 495 37 662 37 665 37 240 38 467 42 885 32 217 34 624 34 412 37 089 38 620
Coût moyen endettement 9,7% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,5% 9,3% 8,9% 9,4% 9,8%
Pourcentage frais généraux 30,4% 30,4% 30,4% 30,4% 30,5% 30,8% 30,6% 23,8% 23,8% 22,9% 22,9% 22,9%
Agent de crédit en % effectifs tot. 65% 67% 67% 67% 67% 67% 65% 65% 66% 66% 68% 68% 68%
Autres charges exploit. agence/portef. 6,8% 6,8% 6,8% 6,8% 6,9% 6,9% 6,2% 9,2% 8,7% 8,5% 7,9% 7,6%
Immob. nettes par employé ag./prog. 313 299 292 285 279 272 281 274 363 356 416 567
Autres chges exploit. indirectes/portef. 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,6% 5,9% 5,3% 4,8% 4,5% 4,1% 3,9% 3,7%
Immob. nettes / personnel siège 2 750 2 691 2 633 2 574 2 515 2 456 2 398 2 339 2 280 2 221 2 163 2 104 2 045
Activité de crédit
Total portefeuille de crédits 504 000 517 138 524 936 527 274 527 311 521 362 500 069 557 502 612 131 657 853 722 648 778 859 811 021
Croissance totale du portefeuille 3% 2% 0% 0% -1% -4% 11% 10% 7% 10% 8% 4%
Total crédits en cours 3 600 3 672 3 745 3 821 3 896 3 975 4 054 4 135 4 268 4 405 4 545 4 691 4 840
Augment. totale nbre emprunteurs 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 3% 3%
Taux de perte de clients 18% 18% 18% 12% 12% 12% 11% 11% 11% 12% 12% 12%
Premiers prêts en % prêts en cours 33% 33% 33% 34% 33% 33% 33% 31% 29% 28% 27% 27% 26%
Épargne libre
Total dépôts d'épargne libre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
% variation dépôts d'épargne 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Nbre épargnants (ép. libre) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Variation en % nbre épargnants 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Épargne obligatoire
Épargne obligatoire en % portefeuille 14% 14% 14% 15% 15% 16% 17% 17% 16% 16% 15% 15% 15%
PAGE COÛT CLIENT 229
Taux d'intérêt effectif et analyse coûts pour clients Impression Aide
Montant du prêt Taux d'intérêt annoncé Taux annualisé

Fréquence des rembours. Base hebdomadaire
weekly 0,0% Équivalent annuel nom inal
Nombre de tranches Semaines Durée correcte
Méthode de taux d'intérêt Solde dégressif
Période de grâce Semaines Intérêts perçus s ur éparg. (annuel)
Echéancier de remb. Tranches multiples Taux d'inflation (annuel)
Prêt amorti ? Principal amorti et intérêts Prêt indexé sur taux extérieur
NOTE : dans section ci-après, chiffres < 1 sont pourcentages, chiffres > 1 sont valeurs absolues
Com m ission préalable no 1 0% Taux d'intérêt effectif accroiss. tot. non aj. réel
Com m ission préalable no 2 0% Prêt seulement 0,0% 0,0%
Com m ission périodique 0% y compris épargne 0,0% 0,0% 0,0%
Dépôt épargne oblig. « préalable » 0% y compr. coût transac. 0,0% 0,0% 0,0%
Dépôt épargne oblig. « périodique » 0% y comp. risque pairs 0,0% 0,0% 0,0%
Calendrier remboursement détaillé figure sur feuille suivante (« Calremb »)
Analyse coûts de transaction

Avant prêt Chque pério.Montant dans colonne « période » sera
Nb déplacements bureau/banque répété pour fréquence des paiements
Coût aller-retour au bureau x x 0,00 Actuellement fixé à :
Frais de transport = 0 = 0 Semaines
Nombre d'allers -retours au bureau 0 0

Nb heures pr aller-retour bureau x x 0,0
Nb heures en transport = 0,0 = 0,0
Nb hres avec ag. crédit pr transac. + +
Nb heures passées en formation + +
Nb heures en séances de grpe + +
Nb h. passées à banque et bureau + +
Nombre total d'heures = 0,0 = 0
Coût d'opportunité du tps (p. h.) x x 0,00
Total coût d'opport. du tps = 0,00 = 0,00
Total coûts de transaction 0,00 0,00

(transports + coût d'opport.)
Risque financier de défaillance du groupe

Suppose chque emprunteur a même risque défail. et qu'autres membres assumeront charge corresp.
Donc, dans grpe de 5 pers., défail. possible pour 4 autres, mais défaut paiement partagé en 4
(emprunteur considéré + trois autres remboursant correctement)
Montant moyen des prêts 0

Pourcentage clients cessant payer leur part du remboursement de groupe
Montant que le « bon » client devra probab. couvrir (le dernier mois) 0
230 CALENDRIER DE REMBOURSEMENT
Tableau ci-ap. indique calendrier remboursement et flux trésorerie pour prêt aux conditions établies dans page Coût client
Impression
Coût des prêts et flux de trésorerie Épargne obligatoire Coûts de transac. Risque de défaill.
Risque de
Flux de Solde Flux de Coûts de Flux de Flux de
Mois n° Solde Principal Intérêts Indexation Commissions Épargne Intérêts Retrait défaillanc
trésorerie épargne trésorerie transaction trésorerie trésorerie
e
0 0 - - - - - - - -
1 - - - - - - - - - - - - - - -
2 - - - - - - - - - - - - - - -
3 - - - - - - - - - - - - - - -
4 - - - - - - - - - - - - - - -
5 - - - - - - - - - - - - - - -
6 - - - - - - - - - - - - - - -
7 - - - - - - - - - - - - - - -
8 - - - - - - - - - - - - - - -
9 - - - - - - - - - - - - - - -
10 - - - - - - - - - - - - - - -
11 - - - - - - - - - - - - - - -
12 - - - - - - - - - - - - - - -
13 - - - - - - - - - - - - - - -
14 - - - - - - - - - - - - - - -
15 - - - - - - - - - - - - - - -
16 - - - - - - - - - - - - - - -
17 - - - - - - - - - - - - - - -
18 - - - - - - - - - - - - - - -
19 - - - - - - - - - - - - - - -
20 - - - - - - - - - - - - - - -
21 - - - - - - - - - - - - - - -
22 - - - - - - - - - - - - - - -
23 - - - - - - - - - - - - - - -
24 - - - - - - - - - - - - - - -
25 - - - - - - - - - - - - - - -
26 - - - - - - - - - - - - - - -
27 - - - - - - - - - - - - - - -
28 - - - - - - - - - - - - - - -
29 - - - - - - - - - - - - - - -
30 - - - - - - - - - - - - - - -
31 - - - - - - - - - - - - - - -
32 - - - - - - - - - - - - - - -
33 - - - - - - - - - - - - - - -
34 - - - - - - - - - - - - - - -
35 - - - - - - - - - - - - - - -
36 - - - - - - - - - - - - - - -
37 - - - - - - - - - - - - - - -
38 - - - - - - - - - - - - - - -
39 - - - - - - - - - - - - - - -
40 - - - - - - - - - - - - - - -
41 - - - - - - - - - - - - - - -
42 - - - - - - - - - - - - - - -
43 - - - - - - - - - - - - - - -
44 - - - - - - - - - - - - - - -
45 - - - - - - - - - - - - - - -
46 - - - - - - - - - - - - - - -
47 - - - - - - - - - - - - - - -
48 - - - - - - - - - - - - - - -
49 - - - - - - - - - - - - - - -
50 - - - - - - - - - - - - - - -
51 - - - - - - - - - - - - - - -
52 - - - - - - - - - - - - - - -
0 0 0 0 0,0% 0 0 0 0% 0 0,0% 0 0,0%
ANNEXE 3
Données requises
pour compléter Microfin
Cette annexe énumère toutes les données requises pour compléter le modèle,
groupées par pages de saisie (pour obtenir des informations sur la saisie de ces
données, veuillez vous reporter aux chapitres et paragraphes correspondants de ce
guide). Comme le montre cette liste, Microfin requiert de nombreuses informa-
tions afin de produire des projections fiables. La majorité de ces informations se
rapporte à la description des crédits en cours. Lorsqu'une institution ne dispose
pas des données détaillées nécessaires pour compléter le modèle, le personnel peut
analyser un échantillon des dossiers des clients afin de réaliser un estimation de
ces données (encadré A3.1).
Page CONFIGURATION MODÈLE
1. Nom de l'institution
2. Nom de la monnaie locale
3. Premier mois et premier exercice des projections
4. Projections du taux d'inflation
5. Projections du taux d'indexation des produits (uniquement pour les institu-
tions dont les produits financiers sont indexés)
6. Bilan et compte de résultat pour l'exercice courant (complets ou estimés pour
la période de clôture précédent le premier mois du premier exercice des pro-
jections)
7. Bilan et compte de résultat pour les deux exercices précédents (optionnel)
8. Données statistiques du portefeuille (optionnel ; voir la page CONFIGURATION
MODÈLE pour les données à saisir)
Page PRODUITS
● Nombre de produits d'épargne et de prêt différents qui seront offerts dans les
cinq ans à venir (quatre au maximum pour chacune des deux catégories)
● Pour chaque produit de prêt :
1. Montant moyen des crédits par cycle et par mois
2. Indication du type d'indexation à l'inflation (augmentation mensuelle ou an-
nuelle des montants)
3. Fréquence de remboursement (quotidienne, hebdomadaire, bi-mensuel, men-
suel, à l'échéance)
231
4. Durée moyenne effective des crédits par cycle et par mois

5. Période de grâce
6. Conditions d'épargne obligatoire, préalable ou périodique
7. Méthode de taux d'intérêt (amortissement dégressif ou taux uniforme)
8. Taux d'intérêt annuel appliqué, par mois
9. Commissions éventuelles prélevées, préalables ou périodiques, par mois
10.Indication d'une éventuelle indexation des crédits à une valeur externe
● Pour chaque produit d'épargne :
1. Taux de rémunération annuel, versé par mois
2. Pourcentage d'épargne mis en réserve, par mois
3. Indication d'une éventuelle indexation des comptes d'épargne à une valeur externe
4. Pour l'épargne obligatoire uniquement, indication de la mention ou non men-
tion de l'épargne sur le bilan de l'institution
Page CAP. INST.
1. Fréquence des abandons de créances (mensuelle, trimestrielle, semestrielle,

annuelle)
2. Taux de provision pour créances douteuses, par catégorie de la balance âgée
3. Méthode d'allocation des frais généraux (manière dont les charges financières
et les charges opérationnelles administratives, ou de siège, sont allouées aux
agences ; nécessaire uniquement en mode par agence)
4. Titre donné aux personnes occupant le poste d'agent de crédit
5. Titres de tous les postes au niveau du programme (ou de l'agence)
6. Titres de tous les postes au niveau administratif (ou du siège)
7. Indication de l'éventuelle révision annuelle des salaires et avantages sociaux en
fonction de l'inflation
8. Catégories de charges d'exploitation au niveau du programme (ou de l'agence)
9. Catégories de charges d'exploitation au niveau administratif (ou du siège)
10.Catégories d'immobilisations au niveau du programme (ou de l'agence)
11.Catégories d'immobilisations au niveau administratif (ou du siège)
12.Constructions actuellement en possession de l'institution, ou qui vont le devenir
13.Catégories d'autres actifs (tels que le logiciel du système d'information de gestion)
Page PROGRAMME/AGENCE
● Pour chaque produit de prêt :

1. Nombre de crédits en cours pour le produit au début des projections
2. Répartition estimée de ces crédits en cours par cycle de crédit
3. Encours de crédits initial pour le produit
ANNEXE 3 DONNÉES REQUISES POUR COMPLÉTER MICROFIN 233
4. Nombre projeté de crédits en cours pour chaque mois (ce nombre est une
donnée essentielle pour la réalisation des projections de portefeuille ; il doit se
fonder sur l'étude de marché effectuée au cours de la planification stratégique)
5. Taux de fidélisation estimé de la clientèle pour chaque cycle, par mois
● Pour tous les dépôts d'épargne obligatoire, solde initial du dépôt
● Pour chaque produit d'épargne libre :
1. Pourcentage estimé des emprunteurs, pour chaque produit de prêt, effectuant
des dépôts d'épargne libre, par mois
2. Nombre projeté d'épargnants (indépendant des projections d'emprunteurs),
par mois
3. Solde d'épargne initial pour le produit
4. Solde moyen estimé par compte d'épargne, par mois
● Pour les projections des charges :
1. Taux projetés de portefeuille à risque
2. Taux de défaillance à long terme projeté des crédits, comme pourcentage du
portefeuille annuel moyen
3. Solde initial des provisions pour créances douteuses de l'agence
4. Estimations de productivité des agents de crédit (pourcentage du nombre de
dossiers optimal pour le personnel au niveau débutant et intermédiaire, nombre
de mois entre les promotions)
5. Durée en poste moyenne des agents de crédit (utilisée pour calculer la rotation
de personnel)
6. Nombre minimum de nouveaux agents de crédit à recruter en même temps
7. Durée de la période de formation ou d'apprentissage des agents de crédit
8. Nombre de dossiers optimal (par agent de crédit), par mois
9. Nombre d'employés pour l'ensemble des postes au niveau du programme, ac-
tuel et projeté
10.Salaire et avantages sociaux mensuels pour chaque poste, actuels et projetés
11.Charges d'exploitation mensuelles estimées pour chaque catégorie, actuelles
et projetées
12.Valeur comptable non amortie de l'ensemble des immobilisations actuelle-
ment détenues au niveau des agences, par catégorie
13.Durée de vie résiduelle moyenne estimée des immobilisations initiales
14.Calendrier d'acquisition des immobilisations, par catégorie
Page ADMIN/SIÈGE
1. Nombre d'employés administratifs (ou du siège), par poste, actuel et projeté

2. Salaire et avantages sociaux mensuels pour chaque poste administratif (ou du
siège), actuels et projetés
3. Charges d'exploitation mensuelles estimées pour chaque catégorie, actuelles

et projetées
4. Valeur comptable non amortie de l'ensemble des immobilisations, actuelle-
ment détenues au niveau administratif (ou du siège), par catégorie
5. Durée de vie résiduelle moyenne estimée des immobilisations initiales
6. Calendrier d'acquisition des immobilisations, par catégorie
7. Acquisition prévue de terrains, par mois
8. Acquisition prévue de constructions, par mois
9. Amortissement(s) cumulé(s) des constructions
10.Valeur comptable non amortie de l'ensemble des autres actifs actuellement dé-
tenus, par catégorie
11.Durée de vie résiduelle moyenne estimée des autres actifs
12.Calendrier d'acquisition d'autres actifs, par catégorie
13.Formules servant au calcul des impôts à payer
14.Estimations des subventions en nature reçues par l'institution (telles qu'un
appui technique ou la mise à disposition gratuite de bureaux)
Pages SOURCES FIN. et FLUX FIN.
1. Pour toutes les sources actuelles de subventions, soldes déjà reçus, calendriers
prévisionnels de décaissement, total estimé du financement disponible, et af-
fectations applicables aux fonds
2. Pour toutes les sources de fonds empruntés, soldes initiaux, total des montants
approuvés, calendriers de décaissement, calendriers de remboursement, taux
d'intérêt, et affectation éventuelles sur l'emploi de l'emprunt
3. Pour toutes les sources de fonds propres, soldes initiaux, investissements pré-
vus, et dividendes prévus
4. Caractérisation de l'épargne : affectée au financement du portefeuille ou traitée
comme des fonds non affectés
5. Affectation des soldes initiaux de trésorerie, de placements et de soldes en
banque
6. Objectifs de liquidité estimés pour les activités et pour le financement du por-
tefeuille
7. Projections du coût des ressources au taux du marché (coût de l'emprunt à
partir de sources commerciales pour l'institution)
8. Taux d'intérêt moyens appliqués aux dépôts à vue, aux placements à long et
court terme, et aux dépôts d'épargne
ANNEXE 3 DONNÉES REQUISES POUR COMPLÉTER MICROFIN 235
ENCADRÉ A3.1
Réalisation d'une étude à partir d'un échantillon de données de crédit
Les institutions qui ont besoin de réaliser des estimations pour les données de crédit,
requises par le modèle, peuvent le faire en analysant deux échantillons : un échan-
tillon de nouveaux crédits consentis au cours des douze derniers mois, et un échan-
tillon de clients.
D'abord, il faut analyser un échantillon (sélectionné de manière aléatoire) de nou-
veaux crédits octroyés au cours des douze derniers mois, pour chaque produit de prêt.
Les données doivent être groupées en fonction du cycle de crédit du client ; par
exemple, les données relatives au troisième crédit d'un client doivent être groupées
avec celles concernant d'autres crédits de troisième cycle (voir paragraphe 4.2.2 pour
une explication des cycles de crédit). Ensuite, il faut calculer le montant initial moyen
du crédit, ainsi que la durée contractuelle du crédit, pour chaque cycle de crédit. En
outre, concernant les crédits qui ont été remboursés, la durée contractuelle du crédit
doit être comparée avec le temps réel mis à rembourser, afin de calculer la durée ef-
fective du crédit (voir paragraphe 4.3.2). Toutes ces données seront utilisées dans la
définition du produit de prêt.
Ensuite, il faut sélectionner de manière aléatoire un échantillon de clients, trié par
produit de prêt, afin de calculer le taux de fidélisation pour chaque produit. Pour
chaque client, il faut déterminer si, une fois son crédit totalement remboursé, celui-
ci a demandé un autre crédit. Les résultats doivent être présentés par cycle de crédit.
Pour calculer le taux de fidélisation pour chaque cycle, le nombre de clients recevant
un crédit du cycle x + 1 doit être divisé par le nombre de clients remboursant totale-
ment un crédit du cycle x (voir paragraphe 5.2.3).
ANNEXE 4
Exercice de modélisation
du programme ou d’une agence
Le but de cet exercice est d'aider les utilisateurs à comprendre la façon dont les cal-
culs sont effectués sur la page PROGRAMME/AGENCE. Suivez les étapes suivantes :
1. Utilisez le produit de prêt n°4 comme produit test, pour éviter d'avoir à mo-
difier tout travail effectué précédemment. Donnez-lui le nom de produit de
test, en haut de la page PRODUITS (il sera peut-être nécessaire de modifier le
nombre de produits de prêt utilisés, également en haut de la page PRODUITS).
2. Dans la section de définition de produit relative au produit de prêt 4, indiquez
un montant de crédit de 100 pour chaque cycle, pas d'indexation à l'infla-
tion, et des remboursements mensuels. Indiquez trois mois comme durée ef-
fective du crédit pour chaque cycle, et aucune période de grâce.
3. Indiquez une épargne préalable obligatoire de 10 % du montant du crédit
demandé.
4. Indiquez un taux d'intérêt de 12 %, applicable sur le capital restant dû du
crédit, et une commission préalable de 1 %.
5. Rendez-vous à la page PROGRAMME/AGENCE. Cliquez sur ENTRÉE, PRÊT, puis
allez à la section de saisie du produit de prêt 4.
6. Pour l'étape 1, laissez les soldes initiaux à zéro.
7. Pour l'étape 2, saisissez les taux de croissance à la ligne 12, en passant la sec-
tion OBJECTIFS ANNUELS PAR AGENCE. Saisissez une augmentation de 100 cré-
dits en cours par mois dans la cellule du mois 1, la cellule du mois 13, et au
début des années 3, 4 et 5.
8. Pour l'étape 3, saisissez 100 % de taux de fidélisation pour tous les cycles.
9. Cliquez sur le bouton GRAPHIQUES. Recherchez et analysez les trois graphiques
relatifs au produit de prêt 4.
10. N'oubliez pas d'appuyer sur la touche F9 (touche de relance du calcul) après
chaque modification, avant de visualiser les graphiques.
11. Cliquez sur RETOUR pour revenir aux données. Puis cliquez sur SORTIE, PRÊT, et
rendez-vous à la section du produit de prêt 4.
12. Étudiez les données de la section NOMBRE DE PRÊTS jusqu'à ce que vous en
compreniez le fonctionnement. Faites de même avec les données de la section
ACTIVITÉ DE PORTEFEUILLE.
13. Cliquez maintenant sur le bouton AFFICHER DÉTAIL, pour augmenter le ni-
veau de détail. Suivez le flux des clients à travers les cycles de crédit dans la sec-
tion NOMBRE DE PRÊTS jusqu'à ce que vous en compreniez le fonctionnement.
Que se passe-t-il lorsque les crédits arrivent à échéance au cours d'un cycle
particulier ?
237
14. Étudiez ensuite les données de la section ACTIVITÉ DE PORTEFEUILLE. Suivez

le flux monétaire jusqu'à ce que vous en compreniez le fonctionnement.
15. Cliquez sur le bouton ENTRÉE, PRÊT pour revenir en haut de la page. Revenez
à l'étape 3 et modifiez les taux de fidélisation concernant le produit 4, de 100
à 50 %.
16. Cliquez sur le bouton GRAPHIQUES pour observer le changement dans le gra-
phique de CRÉDITS PAR CYCLE. Que se passe-t-il ? (N'oubliez pas d'appuyer
sur F9 pour recalculer le modèle).
17. Cliquez sur RETOUR, puis sur SORTIE, PRÊT. Étudiez les données cycle par cycle
dans la section NOMBRE DE PRÊTS pour le produit 4, et observez ce qui se passe.
Comment le nombre de crédits de premier cycle décaissés est-il déterminé ?
18. Cliquez sur le bouton GRAPHIQUES et examinez les graphiques relatifs à l'ac-
tivité des produits de prêt dans leur ensemble (ceux-ci suivent les graphiques
concernant le produit 4). Essayez d'interpréter les informations que vous four-
nit chaque graphique. Notez les montants, au mois 60, de l'encours de crédits,
des décaissements et des remboursements (sur la page graphiques au niveau des
agences), ainsi que le montant moyen des crédits.
19. Cliquez sur RETOUR, et rendez-vous à la page PRODUITS. Modifiez les mon-
tants moyens des crédits dans les cycles successifs en indiquant 100, 200, 300,
400, 500 et 600. Changez les durées des crédits en 3, 4, 5, 6, 7 et 8 mois.
20. Allez à la page PROGRAMME/AGENCE, et modifiez également le taux de fidéli-
sation de la clientèle en inscrivant 80 % pour chaque cycle.
21. Cliquez sur le bouton GRAPHIQUES pour observer les résultats de ces modifi-
cations (rappelez-vous d'appuyer sur F9). Notez les différences, à la fois dans
la forme des graphiques, dans les montants de l'encours de crédits, des dé-
caissements et des remboursements, et dans le montant moyen des crédits.
22. Si vous en avez le temps, poursuivez votre expérimentation !
23. N'oubliez pas de « remettre à zéro » ces données d'activité pour le produit 4
avant de continuer à travailler avec l'étude de cas (ou de restaurer le nombre
de produits de prêt utilisé indiqué sur la page PRODUITS).
ANNEXE 5
Analyse des taux d’intérêt effectifs

et des coûts supportés par les clients
Microfin contient un outil permettant de réaliser des calculs précis de taux d'intérêt
effectifs, et de prendre en compte d'autres aspects en matière de coûts, suscep-
tibles d'influencer la décision d'un client de contracter un prêt. Cette feuille de
calcul, intitulée COÛT CLIENT se trouve à la fin du dossier de travail de Microfin
(figure A5.1).
FIGURE A5.1
Calcul du coût d’un crédit pour la clientèle
239
Outre l'analyse plus détaillée des facteurs financiers évoqués, cette feuille per-
met aux utilisateurs de quantifier les coûts de transaction que les clients peuvent
associer à l'obtention du crédit (figure A5.2). Elle permet également d'estimer le
risque financier encouru par un client se portant garant des crédits consentis à
d'autres membres du groupe, dans le cas de groupes de caution solidaire.
Grâce à cette feuille, les utilisateurs peuvent comprendre quelles sont les charges
financières réelles pour les clients, par expérimentation de différents scénarios. Par
exemple, un crédit devient-il plus ou moins coûteux lorsque la fréquence de rem-
boursement, qui était mensuelle, devient hebdomadaire ?
FIGURE A5.2
Analyse des coûts de transaction des clients
ANNEXE 6
Sources bibliographiques
Planification stratégique
Sources principales
Aaker, David A. Developing Business Strategies (New York : John Wiley & Sons,
1995), chapitre 2 : « Strategic Market Management ».
CGAP. « Les chaînons manquants : des systèmes financiers au service du plus
grand nombre » (Focus n° 3, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C.,
1995).
Gup, Benton E. The Bank Director's Handbook (Chicago : Irwin Professional
Publishing, 1996), chapitre 2 : « Strategic Management ».
Koch, Timothy W. Bank Management (Fort Worth, Tex. : Dryden Press, 1995),
chapitre 5 : « Strategic Planning ».
SEEP Network. An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations
(New York : PACT Publications, 1993), chapitres 2 et 3.
Autres sources
Austin, Douglas, et Paul Simoff. Strategic Planning for Banks (Rolling Meadows,
Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 5 : « Strategic Planning ».
Christen, Robert Peck. Banking Services for the Poor : Managing for Financial Success
(Washington, D.C. : ACCION International, 1997), section 6.1 : « A Business
Plan Format ».
Waterfield, Charles, et Ann Duval. CARE Savings and Credit Sourcebook (New
York : PACT Publications, 1996), chapitre 1 : « The Program Design
Framework ».
Mission et objectifs
Sources principales
Bryson, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San
Francisco : Jossey-Bass, 1995), chapitre 4 : « Clarifying Organizational Mandates
and Mission ».
CGAP. « Pérennité financière, ciblage des plus pauvres et impact sur le revenu :
quels compromis pour les institutions de microfinancement ? » (Focus n° 5,
CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1996).
SEEP Network. An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations (New
York : PACT Publications, 1993), chapitre 4 : « Creating an Effective Program ».
Autres sources
York : PACT Publications, 1996), chapitre 8 : « Impact ».
241
Clients et marchés
Sources principales
Aaker, David A. Developing Business strategies (New York : John Wiley & Sons,
1995), chapitre 5 : « Market Analysis ».
Publishing, 1996), chapitre 3 : « Developing Bank Marketing Strategy ».
Autres sources
Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 7 : « Market Analysis and
Planning ».
York : PACT Publications, 1996), chapitre 2 : « Target Group ».
Analyse de l'environnement
York : PACT Publications, 1996), chapitre 3 : « Environment ».
Évaluation institutionnelle
Sources principales
CGAP. « Pour une bonne administration des institutions de microfinancement »
(Focus n° 7, CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1997).
York : PACT Publications, 1996), chapitre 10 : « Institutional Capacity
Framework ».
Autres sources
Austing, Douglas, et Paul Simoff. Strategic Planning for Banks (Rolling Meadows,
Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 6 : « Situation Analysis ».
Stratégies et objectifs
Sources principales
Allison, Michael, et Jude Kaye. Strategic Planning for Nonprofit Organizations : A
Practical Guide and Workbook (New York : John Wiley & Sons, 1997), cha-
pitre 4 : « Setting Your Course ».
ANNEXE 6 SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES 243
Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 12 : « Developing Goals
and Objectives : Management and Staff ».
Autres sources
Bryson, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco :
Jossey-Bass, 1995), chapitre 7 : « Formulating and Adopting Strategies ».
Produits et services
Sources principales
CGAP. « Quand et comment les institutions de microfinancement doivent-elles
commencer à collecter l'épargne ? » (Focus n° 8, CGAP, Banque mondiale,
Washington, D.C., 1997).
CGAP. « Les taux d'intérêt applicables aux microcrédits » (Étude spéciale n° 1,
CGAP, Banque mondiale, Washington, D.C., 1996).
MicroFinance Network. « Establishing a Microfinance Industry : Governance,
Best Practices, Access to Capital Markets » (Washington, D.C., 1997), Client
Desertion and New Product Development (p. 25-30).
York : PACT Publications, 1996), chapitre 5 : « Interventions » ; et chapitre 6 :
« Methodology ».
Marketing et circuits de distribution
(Washington, D.C. : ACCION International, 1997), section 5.3.2 :
« Decentralized Decision Making within Branch Offices » (p. 189-192).
Publishing, 1996), chapitre 3 : « Developing Bank Marketing Strategy ».
Ressources et capacités institutionnelles
Bulletin d’information du CGAP n° 4 (juillet 1997).
Fonds et financement
Ill. : Bankers Publishing Company, 1990), chapitre 14 : « Short-Term ALM (asset-
liability management) ».
Gestion financière
Sources principales
CGAP. Systèmes d'information de gestion pour les institutions de microfinance : guide
pratique (Paris : GRET, 1999), section 4.2 et Modèles de rapport, Catégorie C,
Rapports sur la qualité du portefeuille.
SEEP Network. Financial Ratio Analysis of Micro-Finance Institutions (New York :
PACT Publications, 1996).
Women's World Banking. « Principles and Practices of Financial Management »
(New York, 1994), Introduction et chapitres 1 et 2.
Autres sources
pratique (Paris : GRET, 1999), chapitre 4 : Suivi des résultats au moyen d'in-
dicateurs.
Women's World Banking. « Principles and Practices of Financial Management »
(New York, 1994), chapitre 5 : « Financial Indicators ».
Système d'information de gestion
Sources principales
(Washington, D.C. : ACCION International, 1997), section 5.3.4 :
« Management Information Systems ».
MicroFinance Network. « Establishing a Microfinance Industry : Governance,
Best Practices, Access to Capital Markets » (Washington, D.C., 1997), The
MIS Challenge (p. 21-24).
Autres sources
pratique (Paris : GRET, 1999), chapitre 1 : Introduction ; chapitre 5 : Éla-
boration et mise en place d'un système d'information de gestion ; et annexe 1 :
Présentation générale des logiciels et des technologies des systèmes d'infor-
mation de gestion.
Mise en œuvre du processus de planification
Foggs, C. Davis. Team-Based Strategic Planning (New York : American Management

Association, 1994), chapitre 1 : « The Traditional Strategic Planning Process ».

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Série « Outil technique » n° 2

Pour toute information, contacter : Diffusé par :

Série « Outil technique » n° 2

Traduit en français par le service de traduction du GRET

Imprimé par Dumas Imprimeur à Saint-Étienne (France), octobre 2000

PREMIÈRE PARTIE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Chapitre 2 Établissement d’un plan stratégique 9

DEUXIÈME PARTIE PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE ET MODÉLISATION FINANCIÈRE

Chapitre 3 Utilisation de Microfin : la planification opérationnelle 33

3.3.1 Données requises pour compléter le modèle 38

Chapitre 4 Définition des produits et des services 51

Chapitre 5 Définition des circuits marketing par projection

Chapitre 6 Planification des ressources et capacités institutionnelles 95

6.2.1 Ajustement de l'analyse des flux de trésorerie 96

Chapitre 7 Mise au point d’une stratégie financière 135

7.3.7 Projection du flux de financement des autres actifs 147

Chapitre 8 Analyse des projections financières et indicateurs financiers 153

Chapitre 9 Utilisation du plan de développement comme outil

Encadrés de l’étude de cas

6 Établir les paramètres des produits d'épargne de FEDA 68

10 Comment procéder si je ne connais pas le montant moyen des prêts

34 Comment rendre compte de commissions prélevées sur des

6.10 Graphique de la composition du personnel de programme 114

Au cours des vingt dernières années, le secteur de la microfinance s'est développé

La première partie de ce guide pratique décrit le processus de planification

Pour des raisons d'espace et de mise en œuvre technique de la version française du

TABLEAU DES ÉQUIVALENCES

Modèle Guide pratique

Autres éléments d'actif Autres actifs

Certains termes sont restés en anglais :

La planification de développement des institutions de microfinance comprend deux

La seconde partie décrit les principales composantes de la planification opéra-

Le dernier chapitre aborde brièvement la façon dont le plan de développement et

La planification de développement des institutions de microfinance comprend

1.1 Organisation du guide pratique

Ce guide décrit les différentes phases d'élaboration d'un plan de développement

étapes de la planification stratégique :

Analyse de l'environnement Détermination de circuits Projection de l'activité de crédit et d'épargne

Programme de crédit et d'épargne Évaluation du nombre de dossiers requis

Conseil d'administration et direction Projection des charges de programme

Administration Projection des charges administratives

Financement Mise au point d'une stratégie Analyse du financement par source

Analyse des liquidités et des placements

Mise au point d'une stratégie Utilisation de la planification Analyse des écarts

niveau de coût et de financement prévus, ou bien la stratégie peut être modifiée

1.2 Apprendre à utiliser le modèle

Le guide pratique décrit le fonctionnement du modèle Microfin, à partir de

1.3 À qui s'adresse ce guide pratique

Le guide pratique et le logiciel s'adressent prioritairement aux dirigeants d'insti-

Établissement d’un plan stratégique

Il existe plusieurs façons de mettre au point un plan stratégique. L'approche dé-

● Quelles sont les valeurs essentielles de l'institution (accroître l'autonomie de

« Au cours des cinq dernières

—Chris R. Hock, ● sa taille (nombre de micro-entrepreneurs présents sur ce marché) ;

Une fois le marché potentiel ou existant évalué, l'institution peut déterminer

Une analyse de l'environnement prend en compte quatre facteurs :

2.3.4 Autres éléments externes

● Le taux de fidélisation de la clientèle est-il élevé ?

« La gestion, plus que tout autre

2.4.3 Gestion des ressources humaines