Culture et comportement organisationnel (CCO)

 Ouvrage de référence : Robbins S. & Judge T. (2014) Comportements

organisationnels. Pearson Education.
 Sites : ted.com – theconversation.com – observatoire-management.org
 É valuation : examen final (QCM + cas – durée 2h)

Introduction

1- Pourquoi est-ce qu’il faut comprendre les comportements

organisationnels pour être un bon manager ?

 Qu’est-ce qu’un bon manager ?

« Mon but ce n’est pas d’être le meilleur, mais d’être le meilleur
ensemble » (http://urlz.fr/5mhF)

Apprendre à gérer et piloter la performance des individus et des équipes :

Gérer :
- analyse d’une situation, pose d’un diagnostic, énonciation du problème
- décider d’une solution afin de résoudre le problème : repérage des causes
et résolution
- contrô le de la solution mise en œuvre
 si mauvaise solution les résultats ne seront pas meilleurs, il faut
recommencer le processus : boucle.
Piloter les indicateurs sociaux : suivre dans le temps les effets de la
solution mise en place.

 En créant une vision attractive, positive, donner envie.

 En recrutant les talents complémentaires : notion de diversité
(formation, milieux sociaux) qui doit être mise en avant.
 En donnant l’inspiration : donner du sens à ce que l’on fait (valeurs).
 En mettant sous pression positive (stress positif) son équipe :
atteindre les objectifs sans faire de burn out (stress négatif,
dépression, et@c).
  Importance de la connaissance des comportements humains, du
développement de compétences interpersonnelles.

 Travaux de H. Mintzberg : il a observé une dizaine de dirigeants/managers

pour voir ce qu’ils faisaient dans leur quotidien. Il a défini trois rô les :
interpersonnel, décisionnel et informationnel.

Catégories de rô les Description

Rô les interpersonnels :
Rô les liés à l’information :
Rô les décisionnels :
Symboles, leader (tient sa parole,
pas de différence entre ce qu’il dit et
ce qu’il fait), agent de liaison (réseau
interne et externe) : il doit
représenter l’entreprise à l’extérieur
et faire la liaison
Observateur actif, diffuseur, porte-
parole (de l’entreprise vis à vis de
l’extérieur, communiquer à
l’extérieur ce que fait l’entreprise
lors de CA par exemple)
Entrepreneur (rechercher des
opportunités pour l’entreprise, prise
d’initiatives), régulateur (trouver
des solutions), répartiteur des
ressources mise en place d’un
budget, d’une équipe), négociateur

 Des compétences managériales en fonction du niveau de management :

Top
managemen
t
Middle
managemen
t
 Les managers qui progressent le plus vite sont-ils les plus efficaces ?
Rubrique FAKE OU SCIENCE : Managers qui réussissent vs efficaces – « Moment sucette »
Les promotions ne sont pas basées sur les performances mais sur les
connaissances sociales et politiques.

 Réponse à la question :
- Importance des compétences relationnelles/humaines dans la fonction
management.
- Efficacité repose sur la coopération des individus dans une
équipe/dans une organisation.

2- Qu’est-ce que le champ du comportement organisationnel ?

- Science de l’interprétation des comportements pour faire des prédictions.

É tude systématique des comportements : mesure des relations et
imputation correcte des causes et des effets. Il faut baser les conclusions
sur des faits (est-ce que si je donne une prime j’augmente la motivation ? –
relation cause/effet).
- Faire des prédictions des comportements pour améliorer l’efficacité de
l’organisation à travers le management.

 Le comportement organisationnel est pluridisciplinaire :

- psychologie est l’étude des comportements humains au niveau individuel
(perception, émotions, motivation).
- la psychosociologie : tous les phénomènes qui vont se produire quand
l’individu rentre dans un groupe, dans une organisation (influence sociale,
prise de décision collective).
- la sociologie est l’étude des sociétés : valeurs, culture, pouvoir, rapport de
force.

 Le comportement organisationnel est contingent : on doit tenir compte

des contextes et des situations pour comprendre les comportements
 humains. On a X entraîne Y si et seulement si Z (exemple sur TED : primes
et motivation).
Il faut faire la différence entre les motivations intrinsèques (pour les tâ ches
les plus difficiles) ou extrinsèques (qui viennent de l’extérieur et pour les
tâ ches plus faciles).

 Les débats du comportement organisationnel :

- stress positif (permet d’avancer et d’atteindre ses objectifs) et stress
négatif (conditions de travail dégradées)
- Faut-il éviter les conflits au travail ? (Parce qu’il y a une problématique
d’organisation, certains personnes ne s’entendent pas – trouver des
solutions alternatives – avancer)
- Peut-on motiver les individus ? (Salaire, primes)
- Faut-il être transparent ? (Informations à ne pas dévoiler)
- Comment s’adapter aux changements ?
- Le groupe est-il plus productif que l’individu ? B

 Les défis du comportement organisationnel :

- affronter la globalisation (différences culturelles) : en France et à
l’étranger.
- adapter les méthodes de management.
- manager la diversité : appartenance religieuse, sociale, culturelle…
- stimuler l’innovation (observatoire-management.org).
- répondre au dilemme éthique (ne pas tomber dans la manipulation,
équilibre vie privée/personnelle).

 Le modèle du comportement organisationnel : un jeu de poupée russes.

- individu
- groupe
- organisation
- pays/culture
Ces quatre niveaux sont en interaction.
 Variables indépendantes/causes : Variables
dépendantes/effets :
- individu - productivité
- groupe - absentéisme
- organisation - turn-over
- culture - esprit d’entreprise
- satisfaction, stress, bien-être…
Modèle de base du CO dans une perspective internationale

Lecture de textes :
Innovations managériales : « Les Nudges »
On peut influencer/transformer les comportements (ex : les femmes
interviennent peu mais sont plus efficaces -> mail envoyé, influence du
comportement, donne confiance : effet pygmalion - communiquer pour que
les gens aient plus confiance en eux).
La fête de la défaite
Point de débat :
- « Donnez moi un nouveau né et j’en ferai ce que vous voudrez »
- dilemme éthique : la modification du comportement est-elle une forme de
manipulation ?

I- L’individu et le comportement organisationnel

 A) Caractéristiques sociodémographiques, personnalité et valeurs –
Thème 1

o Caractéristiques sociodémographiques : caractéristiques individuelles

objectives et directement disponibles dans le dossier de l’employé comme
l’â ge, le sexe, l’ancienneté.
o La culture d’entreprise permet de contrô ler le comportement des salariés
au travail.
o
o En CO, les études tenteront de faire le lien entre ces caractéristiques et la
performance au travail (efficacité, absentéisme, turn-over, stress, etc).
o Exemples :
- l’â ge : les performances déclinent-elles avec l’â ge ?
Les études montrent que ça ne se vérifie pas, il n’y aurait pas de lien. Il y a
cependant des préjugés dans la tête des recruteurs : la catégorie des
seniors est moins recrutée que les autres (certaines entreprises préfèrent
embaucher une personne de 30 ans qu’une personne de 45 ans).
- L’absentéisme augmente-t-il avec l’â ge ?
Les études font apparaître un rapport inversement proportionnel. Ce sont
plutô t les jeunes qui ont tendance à s’absenter.
- le sexe : les femmes sont-elles aussi efficaces au travail que les
hommes ?
Les études ne montrent pas de différence. Les femmes sont aussi
productives que les hommes, mais il y a cependant des préférences
différentes chez les femmes et chez les hommes. Autrement dit, certaines
femmes vont préférer travailler à temps partiel (problématique d’enfant)
ou elles vont également opter pour du télétravail.
- les femmes sont-elles plus absentes que les hommes ?
Les études confirment que l’absentéisme est plus présent chez les femmes.
Cela est notamment du au jour d’enfant malade. Ce sont également les
femmes qui prennent plus en charge la famille lors de maladie ou autre.

o Personnalité : en psychologie, des études montre que l’individu a une

personnalité propre et stable, une expérience personnelle qui va lui faire
voir le monde d’une certaine manière.
o G. Allport : « la personnalité est l’organisation dynamique dans l’individu
des systèmes psychologiques qui déterminent ses comportements et ses
pensées caractéristiques par rapport à son environnement. » Autrement
dit, on peut dire que la personnalité est la configuration unique qui prend
au cours de l’histoire d’un individu l’ensemble des systèmes responsables
de sa conduite.
o Personnalité  : combinaison des façons qu’à un individu de réagir et
d’interagir avec les autres.
- processus cognitifs (mémoire, perception, imagination)
- fonction affective (tempérament, caractère)
- traits physiques et fonctions physiologiques
o Dynamique évolutive : pas déterminée depuis noter naissance.
o Les facteurs qui déterminent la personnalité  : hérédité (l’inné, le
génétique), l’environnement (milieu, classe sociale, endroit dans lequel on
vit, amis que l’on fréquente) et la situation (les expériences de vie que l’on
peut avoir).
o Certains psychologues ont créé des outils de mesure de la personnalité qui
ont été testés auprès d’échantillons représentatifs. Les outils les plus
utilisés sont le MBTI et le BigFive. On les utilise surtout dans les situations
de recrutement : ces tests permettent d’obtenir des traits récurrents de
comportements que l’’on va ensuite classer dans un profil type de
personnalité.
 MBTI : - Orientation de l’énergie : E extraversion / I introversion
- Recueil d’information : S sensation / N Intuition
- Prise de décision T pensée / F sentiment
- Mode d’action (axe qui est extraverti) : J jugement, rationnel /
P perception, irrationnel
 On dénombre donc à la fin seize types de personnalités différentes.
 BigFive : modèle OCEAN
- Ouverture
- Conscience professionnelle (respect des obligations,
autodiscipline, organisé plutô t que spontané, se fixer des
objectifs)
- Extraversion (énergie, émotions positives, stimulation,
rechercher de compagnie, initiatives)
- Agréabilité (compatissant, coopératif, confiance en autrui)
 - Névrosisme (pas de stabilité émotionnelle, émotions
désagréables)
 Le BigFive, contrairement au MTBI, évalue les personnes séparément
sur ces cinq critères.
Limites et analyse critique des tests de personnalité  :
- à partir du moment où l’on est classé dans une catégorie, cela créé
un enfermement : la personnalité est évolutive et se créée.
- autres déterminants des conduites plus important (ex : induction
des parents)
Lecture de textes :
 L’addiction au Smartphone, une question de personnalité  ?
Les personnes extraverties, instables émotionnellement et matérialistes
sont les plus vulnérables à l’addiction au portable.

Problématiques des managers :

 Quelles personnalités recruter pour mon service, mon équipe pour
une bonne intégration ? Quelles personnalités pour travailler à
l’étranger ? Quelles personnalités en adéquation avec un
emploi/métier ?
 Le modèle RIASEC de j. Holland permet de déterminer pour quel
corps de métier est faite chaque personne : Réaliste (activités
physiques, manuelles – timide, sincère, persévérant, stable),
Investigateur (réflexion, organisation – mathématicien, économiste),
Artiste (activités floues), Social (aider les autres, conseiller),
Entreprenant (initiative), Conventionnel (peu de marge de
manœuvre, conformisme).

Micro Les ressources Personnalité du

humaines manager fondé sur sa
sociabilisation
 Méso Culture d’entreprise ou L’entreprise a sa
Culture culture fondé sur son
organisationnelle histoire Elle englobe
des valeurs et des
comportements
visibles dans sa
stratégie et son
management

Macro Culture nationale, Partage de valeurs et

régionale de comportements lié
au contexte
géopolitique, culturel
linguistique ;
Différences culturelles

o Comment expliquer les comportements humains ?

- caractéristiques objectives
- caractéristiques subjectives : personnalité & valeurs

o Importance des valeurs

- Valeurs : croyances organisées hiérarchiquement qui guident la vie
(elles sont latentes mais observables). Elles vont se caractériser à travers
nos choix, à travers notre comportement et nos jugements. Elles
permettent de comprendre ce qui est le plus important pour l’individu.
o Classification des valeurs :
- Inventaire de Rokeach
- Le modèle de Schwartz
- Les dimensions culturelles d’Hofstede

B
 Classification des valeurs-outils de mesure :
- Inventaire de
Rokeach
- Le modèle de
Schwartz
- Les
dimensions
culturelles
d’Hofstede et
le
management
interculturel

 Inventaire de Rokeach (36 valeurs) :

Valeurs terminales : sont les états finaux souhaités. Les buts
qu’un individu veut atteindre au cours de sa vie
Valeurs instrumentales : sont les moyens pour atteindre ces
buts.
5 postulas fondamentaux :
- Le nombre de valeurs d’une personne est relativement petit
- Tous les êtes humains ont les mêmes valeurs mais à des degrés différents
- Les valeurs sont organisées en système de valeurs
- Les origines des valeurs humaines se trouvent dans la culture, la société,
les institutions et la personnalité
- Les conséquences des valeurs se manifestent dans les attitudes, les
comportements et les motivations.

 Le modèle de Schwartz (10 valeurs universelles)

 Les différences culturelles d’Hofstede : 6 dimensions culturelles
- Distance hiérarchique (élevée ou faible)
- Individualisme/Collectivisme
- Masculinité/Féminité
- Contrô le de l’incertitude (situation structurée ou non, fort
contrô le ?)
- Orientation temporelle (envisage le moyen-long terme ou court
terme ?)
- Indulgence (attitude vis à vis du plaisir, contrô le des désirs)
Les limites :
- É tude GLOBE sur 17 300 managers, 951 organisations et 62 pays.
On s’aperçoit que les valeurs ont un impact sur les styles de management
(référence en management interculturel). On identifie 9 dimensions :
- Affirmation de soi : pousse à l’affirmation et à la compétition
- Orientation vers l’avenir : récompense le fait d’avoir un
comportement visionnaire, orientation temporelle
- Différenciation sexuelle : répartition des rô les entre hommes et
femmes
- Aversion pour l’incertitude 
- Distance hiérarchique`
- Individualisme/Collectivisme
- Collectivisme intra-groupe : fierté d’appartenance
- Orientation vers la performance : récompense pour la
performance ?
- Orientation vers les RH : bienveillance, équité, altruisme.

Questions de fin :
 Pourquoi est-il si important de connaître les valeurs d’un individu ?
Savoir comment gérer les négociations interculturelles.
 Les valeurs expliquent-elles les comportements ?
En partie, mais pas dans tous les cas.
 Pourquoi connaître les valeurs des candidats à l’embauche ?
Pour pouvoir assimiler correctement les valeurs du groupe et de
l’organisation. Cependant, la recherche de diversité n’est-elle pas bénéfique
pour l’entreprise.
 Faut-il recruter des personnes ayant les mêmes valeurs dans une
organisation ?
Non, cela peut amener des débats/conflits et ainsi faire progresser,
avancer l’organisation. Permet également de développer les points de vue
et la créativité.
 Les valeurs diffèrent-elles d’une génération à l’autre ?

B) Perception et prise de décision – Thème 2

La prise de décision répond à l’apparition d’un problème. (Divergences

dans un état des choses, prise de conscience, dépend de la perception du
manager).

Réalité et perception

o Définition de la perception : processus par lequel les individus organisent

et interprètent leurs impressions sensorielles afin de donner un sens à leur
environnement.
o Quels sont les facteurs influençant la perception ?
Perception = f (observateur, cible, situation)

Dans la cible :
Chez l’observateur :
Nouveauté
Dans la situation : Attitudes
Mouvement
Moment Motivations
Bruit
Cadre professionnel Centres d’intérêts
Taille Contexte
Cadre privé Expériences passées
Proximité
Attentes
Ressemblance

Perception
o Il existe plusieurs filtres à la perception :
 Les filtres universels : touché, ouïe, odorat, vue, goû t.
 Les filtres collectifs : liés à la culture du pays (régionale – exemple :
les touareg ont une dizaine de mots signifiant différentes teintes de
beige, dans le but de s’adapter à leur environnement, le désert).
 Les filtres individuels : nos propres filtres (en plus des deux
premiers). À savoir l’état interne, l’histoire de l’individu, son état
émotionnel, etc, qui vont venir influencer notre perception des
choses.

Textes : « Les cultures de la conversation », Sciences Humaines.

 Quelles sont les différences culturelles qui ressortent du texte ?
Les interactions oculaires et verbales sont les variables qui diffèrent le
plus en fonction des cultures et des pays.

o Cartes mentales :
 C’est quoi la culture ?
 C’est quoi une organisation libérée ?
 C’est quoi être un bon manager ?
Les réponses à ces différentes questions vont varier en fonction des
personnes.

o Comment porte-t-on des jugements sur autrui ?

 Perception – Interprétation – Jugements

o Comment les managers jugent les comportements organisationnels ?

Toujours chercher la cause d’un retard ou d’une absence – être très
prudent lorsque l’on écrit un mail/SMS car ce sont des situations qui
peuvent être mal interprétées.
 1- La théorie de l’attribution

Ensemble des concepts visant à expliquer pourquoi, lorsqu’on observe

le comportement d’une personne, on cherche toujours à savoir s’il résulte
d’une cause interne ou externe.

Attribution causale
Processus d’explication des
Facteurs internes comportements
Facteurs
Liés à la personne
externes
L’étudiant a réussi
Liés à la situation
l’examen car la matière lui
L’étudiant a réussi
plaît
son examen car
Facteurs stables l’épreuve était
L’étudiant est intelligent, facile
la matière est facile Facteurs
Instables
L’étudiant a bien
révisé, l’épreuve
était facile

On a souvent tendance à surestimer les facteurs internes par rapport

aux facteurs externes (environnement, situation).

2- Les biais d’attribution

Cette attribution aux facteurs internes ou externes peut être biaisée par
plusieurs choses :
 Notre égo (déviation de jugement) :
- Egocentration : nous nous estimons davantage au centre des évènements
que ce n’est en réalité le cas (dans un travail de groupe, après coup, nous
aurons tendance à nous dire que nous avons plus travaillé que les autres)
- Bénéficience/complaisance : tendance que l’on a à analyser les réussites à
notre crédit et à nier nos responsabilités dans les échecs.
- Conservatisme : forme de résistance au changement. On va donner la
priorité aux informations qui confirment ce que l’on pense déjà . On va alors
rejeter les choses qui nous sont étrangères (cô toiement d’amis qui pensent
de la même façon que nous par exemple).

 Liés à notre perception sélective

 Liés à l’effet de halo : l’impression que l’on a d’une situation ou de
quelqu’un repose sur une seule caractéristique qui va construire notre
impression générale.
 La formation d’impression : la confiance se construit sur la première
impression (par exemple, une même personne, habillée différemment, ne
nous donnera pas la même impression) - expérience de Asch montre que
l’on se construit une première impression en quelques minutes sur une
personne que l’on rencontre. La formation d’impression est un processus
cognitif par lequel on organise l’information se rapportant à une
personne/situation afin de former un tout cohérent.
« Crétin de cerveau » sur You Tube.
 L’effet de contraste influence du contexte sur le
jugement/l’évaluation. On va toujours être influencé par le contexte
(passer à l’oral après quelqu’un de doué sera plus dur car on sera jugé par
rapport à cette dernière personne).
 La projection : tendance à reporter sur/attribuer aux autres ses
propres caractéristiques. Par exemple, un point commun avec quelqu’un
nous rapprochera et nous fera changer notre jugement sur cette personne.
 Le stéréotypage : manière de juger une personne d’après la
perception du groupe auquel elle appartient.
- stéréotypage sociaux : les jeunes sont impolis, les riches sont prétentieux,
les chômeurs sont des profiteurs.
- stéréotypes culturels : les allemands sont disciplinés, les Suisses sont lents,
les Italiens sont dragueurs.
- stéréotypes physiques : les blondes sont stupides, les brunes ont du
caractère.
- stéréotypes sexistes : les hommes sont des machos, les femmes conduisent
mal et sont dangereuses en voiture, les femmes n’ont aucun sens de
l’orientation.
 3- L’influence du corps sur la perception

Amy Cuddy, psychologue à Harvard :

- elle étudie les préjugés

o Variations des postures de pouvoir en fonction du sexe, influence le degré

et la qualité de la participation.
o Idée : peut-on faire semblant jusqu’à le faire vraiment ? Autrement dit, est-
ce que nos comportements non-verbaux influencent ce que nous
ressentons et pensons ?
- Se forcer à sourire rend heureux.
- Les personnes puissantes ont tendance à s’affirmer davantage, à plus
de confiance en soi, à être plus optimiste, à penser de manière plus
abstraite, à prendre plus de risques. Elles ont plus de testostérone
(puissance) et moins de cortisol (stress).
- É tudes sur les changements de rô les : quelqu’un qui devient leader :
effet sur les hormones (plus de testostérone, moins de cortisol).

o Expérimentation : faire prendre des postures de puissance pendant 2

minutes à différentes personnes.
- Résultats : effets sur le changement hormonal (plus de testostérone
et moins de cortisol) et effet sur la prise de risque.
- Prolongements de l’étude en situation d’évaluation (ex : recrutement
d’embauche).
- Conclusion de l’expérimentation : « faire semblant jusqu’à
l’intérioriser » autrement dit le langage du corps influence nos
représentations qui influencent nos comportements et nos résultats.

4- Application organisationnelle

o Hétérogénéité des perceptions :

 Les entretiens d’embauche : jugement et évaluation
 Les attentes du manager en termes de performance
  L’évaluation des performances

o L’effet Pygmalion : si un manager attend

d’excellentes performances de ses
subalternes, il aura peu de chance d’être
déçu. À l’inverse, s’il attend des
performances médiocres, ses employés
auront tendances à se comporter en accord
avec cette idée, laquelle deviendra alors
réalité.
o Prophétie auto-réalisatrice : situation dans laquelle les attentes d’une
personne, fondées sur une perception erronée d’autrui, amènent ce dernier
à se comporter en accord avec ses attentes.

Prise de décision
1- Processus de décision

o La prise de décision répond à l’apparition d’un problème :

- Problème : divergence entre un état des choses actuel et un état des
choses souhaité.
- Prise de conscience
- Dépend de la perception du manager

o Point de réflexion :
« Vous êtes manager d’une équipe, et un matin, deux de vos collaborateurs
un peu gênés viennent vous informer qu’ils n’arrivent plus à gérer un collègue
qui depuis plusieurs mois s’est mis à boire avec excès. Que faîtes-vous ?  »

2- Processus de décision

o La rationalité consiste à effectuer des choix cohérents et porteurs de

valeurs, dans la limite des contraintes fixées.

Les étapes du processus de décision ont été formalisées par Herbert et

sont connues sous le modèle IMC :
 -Intelligence du problème : définition du problème et des facteurs à
prendre en considération.
- Modélisation : identification et évaluation de toutes les solutions
réalisables par l’entreprise.
- Choix : élaboration de critères de sélection, hiérarchisation des
solutions et choix d’une solution.
On cherche une solution satisfaisante à l’instant t, mais qu’on pourra peut
être remettre en cause plus tard : pas de solution optimale/parfaite.

Exemple : les collaborateurs ne restent plus en dehors de leurs horaires de

travail, des rumeurs circulent, ils sont systématiquement en opposition lors
des réunions, ils s’absentent de plus en plus, ne participent plus aux
évènements informels et festifs de l’entreprise.
- Intelligence  : démotivation, démobilisation
- Modélisation : la démotivation/démobilisation provient des
changements en cours qui créé l’incertitude et une perte de sens au travail.
Des actions doivent être menées pour accompagner les changements,
communiquer, réinstaurer la confiance.
- Choix  : mise en place de réunion « aigle  » hebdomadaire avec les
collaborateurs, explication des changements, entretiens individuels.
- Contrôle  : les actions ont-elles des effets sur le taux d’absentéisme, sur
la participation aux évènements ?
o La place de l’intuition : processus inconscient qui se nourrit de l’expérience
accumulée.
o La place des émotions : elles jouent sur notre choix. Les bonnes décisions
sont souvent prises grâ ces à nos émotions (texte à lire « The
conversation »).
o La place des influences sociales : (texte à lire « La théorie du resto).

3- Biais décisionnels

o Biais décisionnels :
 Biais de sur-confiance : tendance à surestimer des variables et à
s’attribuer une connaissance exagérément exhaustive et précise d’un
sujet. Les études montrent qu’on surestime nos capacités et
aptitudes.
 Biais d’ancrage : tendance à se focaliser dès le départ sur les infos
initialement fournies (cf négociation de salaire).
 Biais de communication : on recherche des informations qui
renforcent nos choix passés et on filtre/néglige celles qui
contredisent nos jugements intérieurs.
 Biais de disponibilité en mémoire : tendance à fonder des jugements
sur les informations immédiatement disponibles.
 Biais d’engagement : renforcement de l’engagement envers une
décision antérieure en dépit d’informations contraires.

Perspectives :
Comment développer la créativité dans la prise de décision ?
o Trois composantes de la créativité
- Expertise (compétence développée par rapport à une branche
d’activité),
- Ingéniosité (capacité à employer des analogies, envisager des choses
sous un angle nouveau),
- Motivation intrinsèque (le fait d’aimer son travail parce qu’il est
intéressant, captivant ; l’intérêt que l’on porte au travail)
L’ingéniosité se développe surtout quand on est de bonne humeur.
o 2 facteurs qui favorisent la créativité 
- Culture organisationnelle (la culture d’entreprise peut favoriser la
prise d’initiative, la création d’idée et qui récompensent l’effort
créatif ; ex : Google)
- Management (soutient du supérieur hiérarchique, confiance,
reconnaissance du travail, etc.)

Principe de « sérendipité » : quand on ne cherche pas, on trouve …

Comment développer l’éthique dans la prise de décision ?

« Vous avez l’opportunité de détourner 100 000€ de votre entreprise avec
l’absolue certitude de ne pas être pris. Qu’allez-vous faire ? »
« Sur la question du remboursement des repas, votre entreprise a pour
principe de vous indemniser à concurrence de 50€ par jours. Vous n’avez
pas besoin de présenter des factures - on vous fait confiance. Lors de vos
déplacements professionnels, vous fréquentez plutô t des fast-foods et
dépensez rarement plus de 20€ dans une même journée. La plupart de vos
collègues déposent des demandes de remboursement comprise entre 35 et
40€, quelles que soient leurs dépenses réelles. Combien allez-vous
réclamer ? »
 C) Motivation et émotions au travail – Thème 3
1- Motivation
Ê tre motivé c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un
effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit
atteint » (Levy-Leboyer).
o Les 1ères théories de la motivation :
 Théorie des besoins (Maslow) :
Hiérarchie des besoins : dès qu’un besoin est satisfait, on est motivé
par le besoin immédiatement supérieur.
5
Beso
in de
s'acc
omp
lir
4
Besoin d'estime

3
Besoin d'appartenance

2
Besoin de sé curité

1
Besoin physiologiques

1/ Besoins primaires de l’homme : manger, boire, etc.

2/ Besoin de sécurité  : avoir besoin d’un toit, une protection physique et
émotionnelle
3/ Besoin d’appartenance : besoin affectif, le fait d’avoir des amis, etc.
4/ Besoin d’estime : estime de soi, confiance en soi, reconnaissance,
accomplissement personnel, etc.
5/ Besoin de s’accomplir : développement personnel
Si on identifie le besoin, on va savoir comment motiver la personne.
Ex : si on a un besoin d’appartenance, on peut faire travailler en équipe.

Action (ce qui nous pousse à agir) = décalage entre ce que nous souhaitons
et ce que nous avons. C’est parce qu’on souhaite plus que ce qu’on a, que
l’on va être motivé, faire des efforts.
Motivation = ensemble d’activités déployées pour combler nos besoins
« vide à combler »
D’où , connaître les besoins des membres de son personnel c’est savoir
comment les motiver – Inventaires des besoins du personnel
(questionnaire papier).

Limites :
- Aucune validité empirique,
- Référence à la culture occidentale (tout en haut de la pyramide,
besoin de réalisation et culture occidentale très individualiste ;
dans d’autre société, ce serait une autre valeur en haut de la
pyramide),
- Hiérarchie dépend des individus (valeurs) : chaque individu a sa
propre hiérarchie

 Théories X et Y (Mc Gregor) :

Cf. fiche observatoire de l’innovation managériale.
 Théorie X Théorie Y

Postulat de base : les Postulat de base : les

hommes sont hommes ont besoin
paresseux au travail d’être responsables

On ne les contrô le
Il faut les contrô ler pas
pour qu’ils travaillent
Alors ils sentent
qu’on leur fait
Mais les hommes confiance
contrô lés ne sont pas
épanouis
Donc ils assument
Donc il se démotivent leurs responsabilités
et se sentent
irresponsables
Ils sont motivés et
Ils cherchent donc à font le maximum
en faire le moins
possible
 Théorie X : vision négative de l’homme au travail (besoin de niveau
supérieur de la pyramide Maslow qui prédomine)
Théorie Y : vision positive de l’homme au travail (besoin de niveau inférieur
de la pyramide Maslow qui prédominent)

Mc Gregor avait plutô t la vision positive de l’homme (théorie Y). Il fallait

donc mettre en place un management participatif. Il faut donc essayer de
mettre une bonne ambiance dans
les équipes de travail.

Limites : on est plus dans des choix

philosophiques que des choix
théoriques, qui font références à
nos valeurs.

On a le sentiment de contrô ler la

situation donc on va être motivé.
 Théorie bi-factorielle (F. Herzberg)
ou théorie des deux facteurs :
Il s’est posé la question de ce que les gens attendent de leur travail. Il a donc
demandé à un large échantillon de décrire leurs situations de travail et
quels facteurs les motivent/démotivent.
Les facteurs de motivation sont différents des facteurs de démotivation.

Facteur de motivation (facteurs intrinsèques) :

- Reconnaissance du travail
- Intérêt du travail
- Responsabilité
- Accomplissement
- Epanouissement

Facteurs de démotivation (extrinsèques ; hygiène) :

- Politique de l’entreprise
- Sécurité emploi
24
 - Statut
- Relation interpersonnelle
- Salaires

En rapport avec Maslow, les facteurs de motivation sont le haut de la

pyramide (soit besoin de s’accomplir, estime, appartenance) ; facteurs de
démotivation sont les bas de la pyramide (appartenance, sécurité et
physiologique)

Limites : ne pas avoir utilisé d’échelle pour mesurer le degré de

satisfaction des individus. On remarque d’un individu peut être satisfait
d’une partie du travail, mais pas le travail entier. On peut être satisfait
globalement même s’il y a des choses que l’on n’aime pas faire.

o Les théories contemporaines :

 Théorie de l’autodétermination (Decy et Ryan) :
Postulat de base : les individus préfèrent avoir le contrô le sur leurs
actions. Ils parlent de sentiment d’autodétermination (ce sont nous qui
contrô lons notre propre motivation)

Amotivation : je me demande ce que je fais là … (on n’est pas du tout

motivé)
Motivation extrinsèque : je suis là parce que je vais avoir une
récompense (motivation qui vient de l’extérieur)
Motivation intrinsèque : je suis là pour le plaisir, l’émotion
Cette théorie pense que les individus sont motivés par une plus grande
autonomie, et par un désir de devenir compétent, mais également par le fait
d’avoir des relations positives.

Cette théorie a produit des résultats intéressants :

- Montrer que l’introduction d’une récompense extérieure pour un
travail intrinsèquement motivant affaiblit la motivation. Soit accorder une
prime à quelqu’un qui aime son travail fait diminuer l’intérêt intrinsèque
que cette personne porte à son travail.
25
 Une explication donnée : l’individu perd le contrô le de son travail

- Faire la différence entre les récompenses verbales et les récompenses

matérielles (salaire). Cette théorie montre que selon le type de récompense,
il y aura des effets différents sur la motivation intrinsèque.
Les récompenses verbales augmentent la motivation intrinsèque alors les
récompenses matérielles la diminue. Soit, si le manager félicite l’employé, la
motivation intrinsèque sera renforcée alors qu’une prime la diminuera.

 Théorie des buts (E. Locke) :

Il faut préciser un objectif pour pouvoir être motivé . Les objectifs
doivent être clairs et précis et si possible difficile à atteindre. Un objectif
précis et difficile à atteindre, suivi d’un feed-back optimise la performance
des individus.
Objectif difficile + précis + feed-back  optimisation des performances du
salarié.
Cette théorie a donné lieu à une pratique de management qui est utilisée
dans la plupart des organisations privées ou publiques : le management par
objectif.

Management par Objectifs : MPO

- Objectifs spécifiques
- Objectifs négociés (décision participative)
- Objectifs en termes de délai
- Feed-back sur la performance

 Théorie des attentes (V. Vroom) :

Le modèle cognitif : modèle V.I.E
La motivation dépend de 3 paramètre : V.I.E

26
 Valence
Valeur subjective
ré compense

Instrumentalité
Expectation
Capacité auto- Motivation lien
effort/récompens
estimé e
e

- Valence : enjeu perçu par le salarié  ; est-ce que ça vaut le coû t que je fasse
des efforts pour atteindre l’objectif. Valeur subjective de la récompense
- Instrumentalité : lien entre mon effort et la récompense. Est-ce que je
perçois le lien entre ma récompense et mon effort.
- Expectation : est-ce que je suis capable d’atteindre l’objectif qui a été fixé.
C’est la capacité auto-estimée de l’individu.

Etude de cas :

- Expectation : M. Bigo ne sent pas capable, délai trop court, manque de

confiance en lui.
La formation pourrait être une bonne solution, le feed-back également
renforcerait la confiance.

27
 - Valence : il ne sait pas trop ce qu’il va obtenir pour l’effort (stress-fatigue
vs. Récompense inconnue)
Il faudrait travailler sur la récompense pour qu’il perçoive une valence
positive pour son effort supplémentaire
- Instrumentalité : pour le lien soit bien effectué, il faudrait effectuer un
lien entre les 10% de plus et sa récompense. Le manager doit prévoir une
récompense liée.
Au trois paramètre, M. Bigo répondrait non, on ne peut pas dire qu’il soit
motivé. Il faut mettre en place des actions de management pour le motiver.
Point de réflexion : Un individu peut-il être trop motivé  ? Dans quelles
conditions un engagement excessif dans son travail peut avoir pour
conséquences de faire baisser sa performance ?
- Avoir conséquence sur l’individu lui-même : burn-out ; épuisement
professionnel qui va jouer sur la productivité
- Avoir conséquence sur l’équipe : cela peut décourager de voir
quelqu’un qui travaille tout le temps, cela peut générer du stress,
découragement car on s’aperçoit que ce n’est jamais à la hauteur de la
personne surmotivée.
Quand on perd l’équilibre entre vie pro et perso, cela peut avoir des
répercussions sur la santé de l’individu et donc faire baisser les
performances.
Identifiez 3 activités que vous aimez particulièrement et trois activités
que vous détestez. En utilisant le modèle VIE, analyser chacune de vos
réponses en essayant d’évaluer pourquoi certaines activités stimulent
votre effort et d’autres non.

2- Les émotions au travail

o Distinction émotions – affects – humeurs :
- Affect : ensemble, au sens large, des sentiments qu’un individu éprouve.
Dans l’affect on retrouve :
- Emotions : sentiments intenses dirigés vers quelque chose ou quelqu’un
(réaction, par rapport à un comportement). Les émotions ont des causes
directes et ne durent souvent qu’un instant

28
 - Humeurs : sentiments généralement moins intenses que les émotions et
dénués de stimulus contextuel (les émotions s’estompent au fur et à mesure
et se transforment en humeur). Les humeurs n’ont pas forcément de causes
directes et peuvent durer assez longtemps.

affect

humeurs emotions

Il y a 6 émotions primaires et universelles qui chapoteraient toute les

autres :
Joie - Tristesse - Peur - Colère - Surprise - Dégout

Parfois, les émotions sont tellement complexes qu’on a du mal à voir à

travers le visage ce que la personne ressent. Par exemple : l’amour ne se
traduit pas forcément sur l’expression du visage. C’est un sentiment difficile
à percevoir.
On pense 5 fois plus aux émotions négatives que positives. On y pense
beaucoup plus.
Cas Phineas cage : émotions sont nécessaires à la motivation

o Origine des émotions :

La personnalité : les traits de personnalité vont expliquer l’intensité des
émotions que l’on ressent
Le jour et l’heure : les recherches montrent que nous sommes de
meilleures humeurs, que nous avons plus d’émotions positives les derniers
jours de la semaine (WE). Matin/soir
Le stress : émotions et humeurs avant les examens

29
 Les rapports sociaux : vie sociale augmente les émotions positives
(cercle vertueux)
Le sommeil, l’exercice physique, l’âge, etc.

o Effort et dissonance émotionnels :

Effort émotionnel : situation dans laquelle un employé manifeste les
émotions inhérentes à son travail lors d’interactions interpersonnelles
Les personnes qui travaillent dans les pompes funèbres doivent être neutre
émotionnellement alors que ceux qui travaillent avec les enfants doivent
être plutô t heureux.

Dissonance émotionnelle : incohérence entre les émotions ressentis et

celles que nous projetons. Décalage entre ce que l’on ressent et ce que l’on
exprime. Quand on est en décalage avec ses émotions tout le temps, on peut
tomber en épuisement professionnel. En France, on s’attend à ce que les
serveurs, hô tesses soient souriantes. Dans d’autres cultures, il ne faut pas
montrer cela.

o Intelligence émotionnelle (QE)

Ensemble de facultés, d’aptitudes et de compétences désignant la
capacité d’un individu à déceler et à comprendre les indices émotionnels.
Comment on arrive à comprendre les autres et rentrer en relation avec
ceux-ci.
Le QE s’oppose souvent au QI (Qualité intellectuelle).
Dans le travail, on remarque que les managers qui savent décrypter leurs
émotions arrivent à mieux comprendre les autres et sont plus efficaces dans
leur travail.

o Il y a 5 dimensions repérées dans l’intelligence émotionnelle :

La conscience de soi : reconnaître les sentiments que l’on ressent et
qu’elle influence cela peut avoir sur les autres
La maîtrise de soi : capacité à maîtriser ses émotions, à ne pas être
impulsif.

30
 La motivation : on peut persévérer dans l’effort, peu importe les
émotions que l’on ressent.
L’empathie : le fait d’arriver à comprendre les autres, la capacité à
ressentir ce que les autres peuvent ressentir.
L’aptitude pour les relations sociales : réussite professionnelle car
aptitude à entrer en relation facilement avec les autres. C’est un QE élevé
qui va permettre de réussir.
On ne peut dissocier les émotions du lieu de travail parce qu’on ne peut
dissocier les émotions des gens.
Les managers qui ont compris l’importance des émotions améliorent leur
pouvoir de compréhension des comportements et la gestion des situations-
problème au travail.

II- Le groupe et le comportement organisationnel

A) Les influences sociales – Thème 4

o Influence sociale : capacité de chacun à changer les manières de voir et les

comportements d’autrui.

Le groupe est soumis à 3 phénomènes d’influence sociale majeurs :

 La normalisation : comment le groupe se créé des normes de
conduites
 Le conformisme : la dérive du groupe est d’instaurer un phénomène
de pensée unique et de conformisme
 La soumission à l’autorité : obéissance

1- La normalisation

o La normalisation – expérience du point lumineux (Muzafer Sherif) : date de

1935. Expérience en laboratoire qui exploite une illusion d’optique. Cette
illusion est connue par les astronomes : effet autocinétique.

31
 Cet effet se caractérise par le fait qu’un point lumineux, bien
qu’immobile, semble se mouvoir lorsque l’on n’a pas de point de référence.
Chaque individu défini donc une trajectoire pour ce point lumineux.
Les individus sont ensuite rassemblés. Le résultat est que le groupe va
se mettre d’accord sur une trajectoire du point lumineux, c’est ce que l’on
appelle le processus de création de normes (la normalisation) qui met
graduellement en convergence les opinions et les comportements de
membres du groupe. L’individu entrant dans le groupe est amené à
remettre en question « consciemment ou inconsciemment » certaines de
ses façons de penser ou d’agir.
C’est le processus de socialisation, il se passe la même chose lorsque l’on
rentre dans une entreprise.

o Normes : règles de conduites ou critères de comportement acceptables au

sein d’un groupe et adoptés par tous ses membres ; critères explicites ou
implicites d’attitudes et de comportements, fixés et partagés par les
membres d’un même groupe social.

o Expérience Western Electric (E. Mayo) :

 Idée : l’éclairage a-t-il un impact sur la productivité ?
 Résultat majeur : prise en considération du groupe impacte la
productivité, pas l ‘éclairage.
 Autre expérimentation : introduction d’une prime de rendement.
 Résultat majeur : construction d’une norme de groupe pour se
protéger (pas d’augmentation du rendement mais norme d’effort
moyen). Le groupe a décidé de refreiner sa productivité car s’ils
l’augmentaient, le risque est de voir apparaître des licenciements ou
alors les objectifs vont encore augmenter. Ceux qui enfreignaient la
norme du groupe étaient exclus.

32
  Résultats sur dynamique de groupe :
1. Le groupe exerce une influence notable sur le comportement
individuel de chacun de ses membres.
2. Les standards de groupe (normes) optimisent le degré de
performance de chacun. L’observation montre que le groupe peut
aller jusqu’à faire pression pour que l’individu change de
comportement.

2- Le conformisme

o Le conformisme : l’individu change volontairement d’opinion pour aller

dans le sens des opinions affichées par une ou plusieurs personnes
présentes dans le groupe, et cela sans pression explicite de la part de ces
autres personnes.
o Expérience de Asch – 1951
 Danger du conformisme : aucune créativité dans le groupe.
o Les résultats de cette expérience ont évolué au cours du temps :
aujourd’hui, les individus sont moins conformistes sous l’influence d’un
groupe.
Toutes les cultures ne réagissent pas de la même façon par rapport au
phénomène de conformisme (sociétés collectives plus conformistes que les
sociétés individuelles). Ce conformisme reste toute de même un
phénomène de dynamique de groupe : l’aval des autres apporte comme une
récompense et un sentiment de bien-être.

3- Soumission à l’autorité

o Le statut dans le groupe : place ou rang occupé dans un groupe et conférant

un certain prestige (influence/pouvoir) – cf la théorie du resto.

o Expérience de Milgram : envoi d’une décharge électrique à chaque

mauvaise réponse.
o Facteurs intervenants dans ce comportement d’obéissance :

33
  Les conditions préalables de l’obéissance : elles vont de la famille
(l’éducation) à l’idéologie dominante (la conviction que la cause est
juste, c’est-à -dire ici la légitimité de l’expérimentation).
 L’état d’obéissance ou état agentique : les manifestations les plus
importantes sont la réceptivité augmentée face à l’autorité et la perte
du sens de la responsabilité individuelle. L’individu soumis est passif
face à une autorité qu’il considère comme légitime.
 Milgram considère les résultats de l’expérience comme négatifs car
aucun des participants n’a eu le réflexe de partir. Il a refusé
d’assimiler ça à de l’agressivité/sadique, mais plutô t à une banalité
du mal (déresponsabilisation auprès du responsable).

4- Points de réflexion

o Paresse sociale : l’individu s’investit moins au sein d’un groupe que s’il
travaillait seul : « Tire-au-flanc », « passager clandestin ».
 Si les membres d’un groupe finissent par « court-circuiter » les tire-
au-flanc, pensez-vous qu’ils doivent communiquer cette information
au prof pour que la contribution de chacun soit évaluée de manière
plus équitable ? Dans ce cas, en informez-vous la personne
concernée ?
 Pensez-vous qu’il soit légitime de pointer du doigt la conduite du tire-
au-flanc ? Cela dépend-il des compétences de l’individu ?

o Toyota structure toute son activité autour du travail en équipe. « On est
plus intelligent tous ensemble que chacun dans son coin ». Toyota
considère l’équipe comme le vrai moteur de l’organisation. Le leader est au
service de l’équipe et non l’inverse. Quand on demande au PDG de Toyota
USA, Yuki Funo, de se mettre en scène dans une publicité pour la marque, il
répond simplement : « Non. Nous souhaiterions montrer tous les employés
de l’entreprise. Les Héros. Pas juste une personne en particulier ».
En tant qu’employé, pensez-vous que la culture de Toyota vous aurait
convenue ?

34
 Intervention M. Prou
La culture :
 Critique vs ethnographie (permet de communiquer par le même langage, de comprendre la
réaction des gens) ou active (acquisition par soi-même) vs passive (elle nous est donnée dès la
naissance)
La culture a servit à l’être humain à se débrouiller dans son environnement (ajustement en
fonction des pays et des environnements). Ce que l’on considère comme normal est conditionné par
nos habitudes de vie.
 Différence, intégration, hiérarchisation, investissement
 Outil face à l’accumulation de données
 Les deux libèrent le cerveau et le corps
 Langage, idées, croyances, coutumes, codes, mode de vie dans son environnement
 Tradition (portée par les femmes)
Tout cela permet de différencier ce qui est important et ce qui ne l’est pas. La gestion résulte
donc de ça. Comment organiser des gens de cultures différentes.

Paradigmes et valeurs :
 Règles qui établissent frontières et donnent les clés du succès
 Leur interrelation
 Conscience ou non ?
 « La loi éternelle qui règle la chute des pommes a supplanté la Loi de l’Éternel qui, pour une
pomme, fit chuter Adam »
 Descartes refusait de croire que l’on puisse décrire par une loi mathématique la chute d’un corps
(…)

Théories :
 Nomothétiques (universelles, s’appliquent au monde entier, mise en place multinationale)
 Idiographique (on s’adapte à chaque culture, ne s’adapte pas à tout le monde)

Manifestations de la culture :

Comment connaître ses valeurs ?

 Vous connaissez les vôtres ?
 Qu’est-ce qui vous différencie des autres ?
 Quelle est la différence entre un Normand et Symboles
Symboles
un Breton ? Hé
Hé ros
ros
 Entre un Français et un Québécois ? Rituels
Rituels

 Entre un Colombien et vous ? Valeurs

Valeurs

 Entre un réfugié Syrien et vous ?

 Comment interagir avec tous ces gens ?
La gestion est le fait de travailler à l’aveugle, dans un environnement que l’on ne maîtrise
pas et que l’on ne connaît pas.

35
 Dimensions en gestion :
 Qu’est-ce qu’une nation ?
 Distance hiérarchique : élément le plus marquant lorsque l’on va travailler à l’étranger.
 Communautarisme – individualisme : par exemple les USA est le pays le plus individualiste du
monde (pas besoin de police, on a nos armes – on peut tout faire tout seul)
 Masculinité – féminité
 Faire face à l’incertitude
 Long terme avant court terme
 Tolérance à l’ambiguïté

Tolérance culturelle :
 Accepter des choses chez les autres lorsque l’on est chez eux, que l’on n’accepterait pas chez nous.
Inacceptable pour nos valeurs, mais normal là-bas.

Richesse :
 Pourquoi sommes-nous riches ?
Les colonies n’enrichissent pas forcément un pays (Espagne, Portugal, Angleterre). La
richesse vient de l’infrastructure économique que l’on s’est donnée, mais aussi de facteurs
géographiques et techniques. Notre richesse provient de notre capacité à vendre nos produits très
loin.
On a trop tendance à croire que nos éléments facilitateurs seront les mêmes pour les autres
à l’international.

Théorie du management et culture :

 Le leadership est le fait de diriger, rassembler et de réussir à influencer les autres en tant que
leader. Cependant cela change beaucoup d’un pays à l’autre.

Différences :
 Politiques (institutions), sociologiques (appartenance aune nation) et psychologiques pensées
conditionnées par des facteurs culturels nationaux) en fonction des pays.

Six dimensions :
 Souci des moyens vs souci des objectifs
 Orientation personnes vs orientation tâches
 Identité dans l’organisation ou dans le corps
 Ouverture au monde (esprit ouvert)
 Contrôle lâche ou étroit
 Unités pragmatiques

36
 B) Le leadership – Thème 5
1- Différentes approches

o Leadership : ensemble des activités et surtout des communications

interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique influence le
comportement de ces subalternes dans le sens d’une réalisation
volontairement plus efficace des objectifs de l’organisation et du groupe. Il
faut faire en sorte que le récepteur comprenne le message et donner du
sens et des valeurs à ce que l’on fait.

o Deux approches du leadership :

 Approche généralisatrice : une seule bonne façon de faire.
 Approche contingente : dépend de la situation (autoritaire en
situation de crise, participatif lorsque l’on a le temps.

1 Approche généralisatrice : les 3 formes de leadership de K. Lewin.

- Leadership autoritaire/directif : manager donne des ordres/directives
pour diriger le groupe tout en se tenant à distance de ce groupe.
- Leadership démocratique/participatif : le manager va utiliser des
formes semi-directives et va faire participer le groupe à l’atteinte des
objectifs.
- Leadership laisser-faire : manager ne s’implique pas du tout dans la vie
du groupe et va faire le stricte minimum par rapport aux différentes
activités du groupe. Il ne va donc pas l’aider ni communiquer avec lui.

 Effets de ces styles de management :

37
- LA : rendement élevés à court terme mais pas de relation de confiance
(ambiance de travail n’est pas forcément très bonne).
- LD : rendement plus élevé à long terme car relation de confiance et
autonomie (groupe a besoin de temps pour développer ce type de relation).
- LLF : pire des méthodes. Managers fonctionnant de cette manière
n’atteignent pas leurs objectifs (groupe trop dépendant d’un leader qui
n’est pas impliqué).

Le style de management participatif est donc plébiscité. Mise en

évidence de la dynamique de groupe.
Expérimentation sur la consommation d’abas après guerre : 1er groupe
assiste à une conférence et toutes veulent en acheter ensuite. 2ème groupe fait
un débat pour/contre et les ménagères restent sur leur point de vue après le
débat. La mesure des comportements montre que c’est le 2ème groupe qui a au
final le plus acheté et consommé d’abas de viande. L’interaction sociale et le
débat ont au final amené les ménagères à une réflexion personnelle. Tandis
que dans le 1er groupe les ménagères étaient passives, ce qui n’a pas eu
d’impact sur leur comportement réel.

2 Approche contingente : « One best way » mis en cause.

- Leadership situationnel.

La typologie d’Hersey et Blanchard : ils proposent d’évaluer la situation

par rapport à une caractéristique (variable) qui est la maturité des
membres de l’équipe. Les managers se comportent par rapport à ça.
On voit deux aspects :
- la maturité face au travail qui va dépendre des connaissances et des
compétences des subordonnés.
- la maturité psychologique des subordonnés, c’est-à -dire la
motivation à effectuer le travail.

Pour accomplir leur mission :

- M1 : les subordonnés ne sont si compétents ni motivés
- M2 : les subordonnés ne sont pas compétents, mais ils sont motivés

38
 - M3 : les subordonnés sont compétents mais pas motivés
- M4 : les subordonnés sont compétents et motivés

Styles de management à adapter en fonction des situations :

- M1 : il faut les diriger – style directif
- M2 : il faut les diriger et les encourager – style persuasif
- M3 : il faut les faire participer – style participatif
- M4 : il faut leur déléguer

2- Trouver ou créer les leaders de demain

o Différences entre managers et leaders ?

- personnes qui ne pensent pas comme nous, curiosité
- anticiper, sortir de la zone de confort (prévoir)
- savoir prendre des risques
o Recrutement :
- tests de personnalité  : extraversion, ouverture à l’expérience,
autorégulation
- test d’I.E. : intelligence émotionnelle
- entretien
o Formation :
- investissements énormes d’entreprises chaque année
- lectures/conférences et feed-back des collaborateurs

L’entreprise d’audit et de consultants PricewaterhouseCoopers

(PwC) cherche à donner à ses futurs leaders une vision globale du monde. À
travers le programme « Ulysse », l’entreprise envoie ses leaders potentiels
à l’étranger afin qu’ils connaissent et acquièrent l’expérience de la diversité
culturelle.
Exemple : un groupe de consultant a été envoyé à l’intérieur de la
Namibie pendant 8 semaines pour aider un village à traiter l’épidémie
croissante du sida. PwC espère…
« Nous devrions penser non seulement à ce que le leader apporte au
groupe mais aussi à ce que le groupe apporte au leader (…). Il doit savoir
39
 comment créer un pouvoir de groupe plutô t que d’exprimer un pouvoir
personnel. Il est responsable de concevoir l’équipe », Mary Parker Follett,
Dynamic Administration.

C- La communication – Thème 6
1- À quoi sert-elle ?
o 4 fonctions principales :
 Le contrô le : donner des règles de conduite et d’organisation aux
équipes, ainsi que donner des fiches de fonction/de poste afin qu’ils
sachent ce qu’ils ont à faire. On s’attend à ce que l’employé respecte cette
fiche et les règles de l’organisation.
 La motivation : permet de clarifier les objectifs à accomplir et la
communication permettra elle de donner du feed-back aux subordonnés, ce
qui permettra de motiver les troupes. Ce feed-back peut se faire de manière
informelle ou sous forme d’entretien.
 L’expression des émotions : dans un groupe on exprime ses
insatisfactions, ses joies, etc. C’est un élément de sociabilité et de lien social.
 L’information pour la prise de décision : le manager va donner de
l’information pour identifier les situations de problèmes, ce qui permettra
ensuite de prendre une décision de résolution.
On considère, lorsque l’on est manager, que la communication doit
absolument rassembler ces 4 critères (aucun plus important que les
autres).

2- Comment circule l’information ?

É metteur Codage Message média Décodage Récepteur

40
o Communication descendante : on va délivrer de l’information à son
personnel de manière unilatérale, à travers une réunion d’information (du
haut vers le bas – manager vers le subordonné).
o Communication ascendante : on veut faire remonter de l’information du
terrain (enquête de satisfaction, rapport d’étonnement sur l’entreprise
pour les nouveaux arrivés, boîtes à idées).
o Communication latérale : au sein d’une équipe projet. Plusieurs personnes
de différents secteurs afin de monter un projet (facilite la communication
des membres de l’équipe).
o Communication organisationnelle : réseaux formels, la rumeur (qui
émergent des inquiétudes des salariés). Il faut expliquer le changement et
essayer de démentir la rumeur qui se propage.

3- Quelles méthodes de communication ?

o Communication orale :
 Avantages : rapide, feed-back immédiat.
 Inconvénients : communication envers plusieurs personnes (plus le
nombre d’intermédiaires augmente, plus le nombre de distorsions
s’accroit).
 Outils : réunions (formelles ou informelles) par visioconférences
(engagement), le téléphone.

o Communication écrite :
 Avantages : elle laisse une trace, formalise, laisse le même message à
plusieurs personnes différentes et même aux absents.
 Inconvénients : moins rapide, confirmation de lecture, pas de feed-
back.
 Outils : le mail, le PowerPoint, le SMS, les réseaux sociaux, les blogs.

o Communication non-verbale :
 Le langage corporel exprime toujours quelque chose.
 « L’important ce n’est pas ce que l’on dit mais ce que l’on fait ».

41
 4- Les obstacles à la communication
o Le filtrage : manipulation délibérées de l’information visant à la rendre plus
acceptable par le récepteur.
o La perception sélective : projection des attentes, des motivations… lors de
la phase de décodage.
o La surcharge d’informations : la quantité d’informations reçue excède les
capacités de traitement du récepteur.
o Les émotions : l’humeur du récepteur influence l’interprétation du message
reçu.
o Le langage : les émetteurs ont tendance à s’imaginer que les mots utilisés
signifient la même chose pour le récepteur.
o La peur de communiquer : 5 à 20% de la population souffre d’anxiété face à
une situation de communication.
o Les obstacles culturels : la langue.

Par exemple, l’entreprise allemande Siemens exige de ses cadres

qu’ils apprennent la langue du pays. Problème lorsque deux langues très
éloignées : américains/français et mandarins. Attention aux langages
corporels.
 La plupart des gens ne savent pas écouter (vidéo).

Conclusion
Mise en pratique de ces notions théoriques à travers : les projets
tuteurés, le travail de groupe, le travail associatif, etc… apprentissage sur le
tas.
TD pour des mises en situation : prise de décisions en groupe –
leadership
Meilleure connaissance de soi pour une relation aux autres plus
épanouie.

42