A chaque cours, deux groupes présentent une entreprise innovante.

Il faut partager la vision

stratégique. Le but, c’est donc de montrer le mission statement de l’entreprise (son objectif), ses
fondateurs, ses valeurs, ses produits, ses services, et faire une analyse stratégique de l’entreprise
: Diagnostique interne (selon certaines matrices) et diagnostic externe (comme elle se situe dans
son marché). En n, il faut formuler des recommandations pour l’entreprise 30 minutes de
présentation et 10 minutes de question réponse. Un support ppt pour l’exposé et un support écrit
à présenter. Ne pas oublier de mettre ses sources.

50% de la note

Les 50% restants sont les travaux à faire en cours. Tout à la n, discours à faire.

sarah.saint-michel@univ-paris1.fr

Soft skills (permettent de mobiliser des gens autour de nous sans contrainte, sans pouvoir etc) :
20 pour cent d’inné, 80 pour cent qui s’acquiert.

Les outils à disposition des stratèges

Diagnostic stratégique externe :

- Le macro environnement : le modèle pestel

- Le méta environnement : la structure concurrentielle = les 5+1 forces de Porter

- le micro environnement : la cartographie des groupes stratégiques.

Diagnostic stratégique interne

- La capacité stratégique de l’entreprise : le modèle VRIO

- la matrice de portefeuille d’activité : BCG

- Analyse des di erents couts ainsi que les sources de di érenciation de l’entreprise : la
chaine de valeur

Synthèse globale de l’entreprise : le modèle SWOT.

Leadership stratégique

L’une des premières forces d’un leader, c’est sa capacité à susciter une vision, à se
projeter dans le futur et à projeter ses équipes.

Selon House, en 2004 : « un leader, c’est une personne au sein d’une organisation qui est
exceptionnellement douée pour motiver, in uencer et fédérer a n de permettre aux
équipes de contribuer pleinement à la réussite d’une mission, ou d’une organisation »

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 Souvent, on associe management à leadership. Le leadership se positionne, sait ce qui
va marcher plus tard. Le management, c’est plus de la gestion de ce qui se passe
maintenant, de la gestion opérationelle.

Management (produit de l’ordre et de la rigueur):

- plani er et budgétiser

- Organiser et manager

- Contrôler et résoudre les problèmes

Leadership (produit le changement et la transformation)

- Etablir une direction

- Aligner les individus (aligner les équipes à travers un objectif). Il faut créer des
émotions.

- Motiver et inspirer

Aujourd’hui, dans les entreprises, on a très souvent des bons managers, mais qui ne sont
pas bons leaders.

Est-ce que tous les managers sont des leaders ? Oui, à partir du moment où il est
capable de communiquer, motiver, inspirer et encourager ses collaborateurs.

Un manager restera manager en raison de sa position dans la hiérarchie. Les

collaborateurs le suivront uniquement en raison de son titre ou de sa fonction.

Le leadership : 4 points

- C’est un processus de va et viens entre le leader et son équipe. Ce processus prend du

temps, et va générer de la con ance. La notion de con ance prend en général 6 mois à
s’instaurer. C’est normal que ça ne soit pas automatique.

- Le leadership implique de l’in uence. Pouvoir et leadership sont très liés, mais
di érents. Le pouvoir, c’est la capacité à a ecter les croyances, les attitudes et le
comportement d’autrui. C’est la capacité à l’in uencer.

Les 5 bases du pouvoir (French et Raven 1995) :

* pouvoir de référence (capacité d’un individu à être perçu comme un référent auprès des
collaborateurs qui s’identi é à lui/elle).

* Pouvoir d’expertise (associé à l’expertise d’un individu dans un domaine)

* Pouvoir de légitimité (associé au statut et à l’autorité dans la hiérarchie)

* Pouvoir de récompense (lié à la capacité d’un individu à sanctionner, récompenser

nancièrement ou verbalement un individu)

* Pouvoir de coercition (associé à la capacité à pénaliser ou sanctionner un individu).

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Pouvoir personnel : référent, expertise / pouvoir de position : légitimité, récompense,
coercitif.

- Le leadership apparait dans un groupe. On ne peut pas être leader tout seul, on l’est
par rapport au collectif qui nous suit.

- Le leadership implique un objectif commun et partagé du collectif : leader et followers

ont un objectif partagé, et travaillent sur un projet collectif.

Le leadership est-il inné ou acquis ?

30% d’inné, 70% d’acquis. Pour devenir un leader. Il faut avoir la volonté d’être un leader,
la capacité de résilience (savoir rebondir d’un échec)

Il y a certains traits de personnalité (extraversion, intelligence émotionnelle, stable,

consciencieux), sont liés au leadership.

Il y a un lien avéré entre l’intelligence émotionnelle (capacité à comprendre les émotions

d’autrui et à s’ajuster) et la performance économique. McClelland a montré que les BU
dirigés par des individus ayant une intelligence émotionnelle élevée ont une performance
économique supérieure à 20%, comparative à ceux ayant un score d’intelligence
émotionnelle faible.

Les compétences des leaders

2 types de compétences :

- Hard skills (technique, cognitives)

- Soft skills (intelligence émotionnelle)

Goleman (2004) a montré que plus le manager monte dans la hiérarchie, moins les hards
skills ont une in uence sur la performance du leader.

L’intelligence émotionnelle : 5 notions clés

- la conscience de soi (capacité de comprendre ses propres émotions et leur impact sur
les autres)

- Les compétences sociales : créer et entretenir un réseau autour de soi

- Empathie : capacité à comprendre les émotions d’autrui

- Etre positif et motivant.

- Constance émotionnelle : capacité à gérer ses émotions peut importe la pression

environnementale.

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 L’authenticité en matière de leadership

Il y a 4 comportements qui caractérises l’authenticité, très importante en leadership :

- La conscience de soi

- Les relations transparentes : ouverture d’esprit, relation de con ance, autorisation du

droit à l’erreur.

- Le comportement éthique : valeur morales et éthique des actions

- Processus de décision équilibré : le leader sollicite di érents points de vue, opinions,

avant de prendre des décisions

Idée reçue : être charismatique est indispensable pour être un leader

Le charisme est nécessaire mais pas su sant.

Charisme : « Don possédé par certains individus, personnalité spéci que, qui suscite la
capacité à réaliser des choses extraordinaires » (Weber, 1947)

Le leadership charismatique implique :

- d’être exemplaire (servir de rôle de modèle, agir avec éthique, et donne de la

con ance dans les idées du leader)

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- La volonté d’in uencer (démontre de la compétence et crée une croyance partagée
entre le leader et son collaborateur)

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- Con ance en soi (articuler les objectifs, pour que les gens accomplissent les missions
et les objectifs sans les remettre en question

- Valeurs morales élevées (communique des attentes élevées, exprime de la cin ance,
élève de la motivation et l’engagement, donne une a ection envers le leader, les gens
s’identi ent auprès des leader, et leurs con ances accroissent).

Le charisme est un élément important mais n’est pas su sant pour être un leader
e cace.

La quatrième révolution industrielle implique un nouveau modèle de

leadership

Turbulences importantes dans un monde en changement constant

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 Les organisations font face à une rupture radicale dans les modes d’organisation dun
travail, de management, des apirations des collaborateurs, des attentes des parties
prenantes.

Les leaders doivent être capables d’être innovants, exibles, proactifs et disruptifs.

Le nouveau modèle de leadership in ue sur trois axes :

- la transformation cognitive : on doit être capable de penser di éremment, de modi er

notre manière de penser et nos ré exes de penser.

- Agir di éremment : on ne dirige plus les gens par le pouvoir, par la hiérarchie. Il va
falloir être dans la logique de résilience, de test, pour pouvoir s’améliorer

- la transformation émotionnelle : les émotions pour faire passer les idées sur le lieu de
travail sont importantes, c’est ce qui nous permet de transmettre, de s’adapter au
changement.

Les chercheurs ont donc mis en place un nouveau modèle de leadership, basé sur 3
éléments, pour que les collaborateurs se surpassent, le leadership transformationnel :

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Premier élément : pour que les collaborateurs se surpassent, imaginent l’objectif comme
le leur

Deuxième élément : il faut que les collaborateurs servent l’entreprise et pas leur objectif
personnel. Il faut donc donner du sens à l’action au quotidien.

Troisième élément : élever le niveau de besoin des collaborateurs pour atteindre la

réalisation de soi par le travail.

Ce modèle se concentre donc sur les émotions, et sur le sens que l’on va donner à
l’action, pour servir les objectifs de l’entreprise.

Dans le modèle de leadership transformationnel, il y a di érents comportements de

leadership, qui génèrent de l’e cacité (d’avantage de CA et d’avantage d’engagement
des collaborateurs)

- Le charisme ou l’in uence idéalisé : le leader transmet une vision optimiste du futur. Le
leader communique sans cesse sur l’objectif avec optimisme et conviction (par ex
Barack Obama, yes we can)

- La motivation inspirante : c’est le fait de communiquer un niveau d’attente très élevé

aux collaborateurs, en les motivant et les inspirant pour atteindre les objectifs. C’est
très important de xer des objectifs élevés pour motiver les gens

- Les stimulations intellectuelles : c’est le fait de penser di éremment, de voir les choses
de lanière di érente : comment je peux faire avec moins de temps, de matière
première, de ressources. Ce sont des leaders qui vont impulser chez leurs
collaborateurs l’envie de sortir du cadre, de pense di éremment. Cela génère de la
créativité.

- Les considérations individuelles : C’est prendre le temps d’écouter ses collaborateurs,

pour que vraiment ils se sentent considérer et exprimer leurs besoins

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Autre nouveau Modèle : le leadership transactionnel

On est sur un processus d’échange entre leader et collaborateurs, il y a deux aspects :

- la récompense : les collaborateurs agissent en raison d’incitation. En contrepartie de

votre investissement, vous aurez ça. Par exemple, Carlos Ghosn

- le management par objectif

- le management par exception : leadership qui implique des feed-back négatifs, mais
produit très peu d’e cacité

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Les discours charismatiques

De manière assez surprenante, le charisme peut s’apprendre, il n’est pas inné.

Le charisme, c’est la capacité à communiquer une vision claire et un message inspirant

qui inspire et motive son auditoire.

Il est important de s’intéresser au charisme car des études ont montré qu’à partir di
moment où des managers transmettent un discours charismatique à des commerciaux,
leur performance est équivalente à si on leur transmettait une prime à la vente. C’est
donc très utile quand les ressources sont rares, dans un environnement incertain et
complexe.

Le charisme et la manière dont on va transmettre l’in rmation sont décisifs pour que les
gens agissent dans notre sens. Cette communication s’opère en direct, mais aussi en
ligne, sur les réseaux sociaux, par mail etc .. Les tactiques charismatiques peuvent donc
être utilisées en n’importe quel circonstances.

Les chercheurs ont démontré que la performance des ventes était supérieure quand on
donnait un discours charismatique aux commerciaux, même sans prime, plutôt qu’un
discours standard avec prime. Cela a révolutionné l’économiste, car pour eux, on arrive à
mobiliser les gens grâce aux incitations nancières.

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E ectivement, certains ont des prédispositions au charisme, mais ce n’est pas du tout la
majeure partie.

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 Il est important de savoir que tout individu a une représentation mentale, une image de
ce qu’il attend d’un leader (théorie implicite du leadership). Les études ont montré qu’il y
a 8 caractéristiques répétitives à travers le monde de ce qu’on attend du leader :

- Intelligence : avoir une conception des choses spéci ques

- Dominance : vouloir émerger du lot

- Masculinité : on attend ça implicitement du leader

- Sensibilité : aux autres, aux besoins des autres, être à l’écoute

- Dévouement : être investi dans la tâche, y consacrer son énergie

- Charisme : l’aura, l’éloquence

- Attraction : l’attraction presque physique, la posture, la gestuelle, la prestance

- Force : rejoint la notion de domination

Ces caractéristiques ont été dé nies en 1994, et n’avaient pas changé en 2019 dans une
nouvelle étude. La seule caractéristique qui a émergé en 2019, c’est le caractère
innovant.

Dans un premier temps, on donne un score de charisme aux middle manager sans les
former, ensuite on les forme, et ensuite on les évalue. Une fois formés aux tactiques
charismatiques, ils étaient perçus comme plus charismatiques. On peut donc être formé.

Une autre étude montre que le charisme s’apprend également au niveau des étudiants, et
pas que au niveau des managers.

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Les tactiques charismatiques, appliquées de manière e cace, permettent l’in uence et
l’impact.

On a dans ces tactiques, les tactiques verbales et les tactiques gestuelles :

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Une fois qu’on a tout ça, pour connecter son auditoire, on agit en 3 temps :

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