ETUDES DEPF Royaume du Maroc

Direction des Études et des Prévisions Financières

DEPS/SAT

Le secteur de l’offshoring au Maroc :

LLeess ooppppoorrttuunniittééss àà ssaaiissiirr ddaannss llee m maarrcchhéé ddee
ll’’eexxtteerrnnaalliissaattiioonn ddeess sseerrvviicceess ffiinnaanncciieerrss

Les perspectives d’avenir des services financiers externalisés au

niveau mondial offrent elles des opportunités pour le
développement de ces activités au Maroc ? Quel est
l’environnement concurrentiel du Maroc dans les services
financiers externalisés ? L’offre offshoring Maroc est-elle
pertinente par rapport au développement des services financiers
délocalisés ?

Janvier 2011
Le secteur de l’offshoring au Maroc :   Les opportunités à saisir dans le marché de l’externalisation des services financiers  

Table des matières

2
Préambule ................................................................................................................................. 3 

1. Contextualisation mondiale de l’évolution du secteur ....................................................... 3 

1.1 Eclairage conceptuel de l’externalisation ............................................................................. 3 
1.2 Etat des lieux de l’externalisation des services financiers au niveau mondial ..................... 4 
1.3 Potentiel mondial du BPO francophone y compris services financiers à l’horizon 2013 .... 5 

2. Externalisation des services financiers en Europe : état des lieux et perspectives ...... 6 
2.1 Les services financiers en Europe : Vers une externalisation verticale partielle forcée ...... 7 
2.2 Principales activités des services financiers externalisées en Europe .................................. 8 
2.3 Principaux secteurs externalisés en Europe ......................................................................... 9 

3. Délocalisation des activités de services financiers au Maroc................................... 11 

3.1 Potentiel du Maroc dans la délocalisation des services financiers ..................................... 11 
3.2 Analyse de l’environnement du Maroc pour l’activité des services financiers délocalisés 13 
3.3 Pertinence de l’offre offshoring Maroc par rapport au développement de l’activité des
services financiers délocalisés .................................................................................................. 15 

Conclusion et recommandations............................................................................................ 18 

Le secteur de l’offshoring au Maroc :   Les opportunités à saisir dans le marché de l’externalisation des services financiers  

Préambule

Le processus d’externalisation a débuté dans les années 1970 dans le secteur financier,
les établissements de crédit procédant alors progressivement à l’externalisation de leurs
activités administratives (imprimerie et stockage des données en particulier). Au cours des
deux décennies suivantes, l’externalisation d’activités liées au traitement de l’information
s’est accrue en relation avec l’essor des secteurs liés aux nouvelles technologies. Aujourd’hui
l’externalisation est utilisée de façon croissante pour des opérations telles que : le
développement de logiciels, les back-office, les centres d’appel, la plupart des processus de
paiement et de transaction…
3
Ainsi, l’externalisation dans le secteur bancaire reste pour le moment confinée à des
domaines clairement identifiés. Toutefois, les établissements bancaires pourraient être amenés
à externaliser davantage dans le futur, notamment les activités relatives à la gestion d’actifs, à
l’analyse financière, à la comptabilité, aux questions juridiques et aux ressources humaines.
Dans la mesure où l’externalisation s’accompagne néanmoins de risques importants
parfaitement identifiés, la majorité des banques demeurent encore aujourd’hui réfractaires à
l’externalisation des activités relatives au cœur de métier.

Pour mieux appréhender le potentiel du Maroc dans l’activité des services financiers
délocalisés par rapport aux autres activités du secteur de l’offshoring au Maroc, ce travail se
propose d’analyser l’environnement concurrentiel du Maroc pour l’activité des services
financiers délocalisés et de mettre en exergue la pertinence de l’offre offshoring Maroc par
rapport au développement des services financiers délocalisés. Il est également question
d’établir un état des lieux et quelques perspectives d’avenir des services financiers délocalisés
au niveau mondial.

1. Contextualisation mondiale de l’évolution du secteur

Cette partie s’attache à définir brièvement les différents concepts utilisés et à présenter
les évolutions en cours et à venir du Business Process Outsourcing (BPO) en général et des
services financiers externalisés en particulier. En effet, le secteur financier se trouve être
aujourd’hui particulièrement actif sur ces questions au niveau international.

1.1 Eclairage conceptuel de l’externalisation

Bien qu’il existe des points communs entre ces stratégies connexes, ces concepts
recouvrent cependant des réalités très diverses qu’il convient de préciser dans la mesure où les
logiques poursuivies ne sont pas similaires.

Domestique À l’étranger
(Délocalisation ou Offshoring
Intra-groupe Insourcing Captive offshoring

Extra-groupe Outsourcing Offshore outsourcing

(Externalisation ou Outsourcing)

La définition de l’externalisation « outsourcing » est assez proche de celle de la sous-

traitance puisque, dans les deux cas, le donneur d’ordres confie à un prestataire externe
spécialisé l’entière responsabilité de la réalisation de son activité. Quant à la délocalisation
«offshoring», elle implique la migration d’activités vers l’étranger.
Le secteur de l’offshoring au Maroc :   Les opportunités à saisir dans le marché de l’externalisation des services financiers  

Il s’agit du transfert à l’étranger, de tout ou partie de l’appareil productif, en vue de

réimporter sur le territoire domestique1, les biens ou services produits à moindre coût par
l’intermédiaire de filiales implantées via un investissement direct à l’étranger (en anglais «
captive offshoring »). Dans sa conception la plus large, elle intègre également le recours à
l’externalisation, d’un segment ou de l’intégralité d’une activité, à travers un contrat de sous-
traitance établi avec un prestataire indépendant étranger (en anglais « offshore outsourcing »).

1.2 Etat des lieux de l’externalisation des services financiers au niveau mondial

Selon une étude menée en 2008 par le cabinet international de conseil en stratégies de 4
croissance « Frost & Sullivan » sur les services partagés et l'externalisation (SPE), le marché
mondial des SPE est estimé à 930 milliards de dollars américains en 2006 et devrait se
développer à un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 15 % (2006-2010) pour
atteindre 1.430 milliards de dollars américains vers la fin de l'année 2010.

Externalisation des principaux secteurs au niveau mondial en 2008 (milliards de

dollars américains)

300

250

200

150

100

50

0
consommation
Technologie

Transport et

Energie

diverstissement
soins et santé
financiers
services

Industrie de

logistique

Médias et
Bien de

Source : Frost & Sullivan

Les trois premiers secteurs verticaux en termes de dépenses en SPE en 2008 étaient le
secteur de la banque, les services financiers et les assurances (BSFI) avec 273 milliards de
dollars, le secteur technologique avec 233 milliards de dollars et l'industrie des soins de santé
avec environ 130 milliards de dollars de dépenses SPE. Le secteur BFSI et le secteur
technologique représentent plus de 50% du total des dépenses en SPE.

1
Si une entreprise construit une unité de production en Chine afin de fournir le marché chinois, il s’agit alors
d’un IDE mais pas nécessairement d’une délocalisation. Le point important étant de continuer à desservir les
mêmes clients, et non pas de nouveaux clients.
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Parmi les autres secteurs verticaux figurent: les transports et la logistique (113
milliards de dollars), l'énergie (84 milliards de dollars), les biens de consommation à rotation
rapide (59 milliards de dollars) et le secteur des médias et du divertissement (39 milliards de
dollars).

Cette étude a révélé que l'Inde reste la première destination pour les opérations de
l’externalisation des services financiers suivie par l'Irlande, Singapour, la Malaisie, le
Mexique, la République Tchèque, la Pologne, les Philippines et le Canada. Des destinations
émergentes pour des fonctions spécialisées apparaissent également comme la Russie pour les
logiciels de haute qualité et Dubaï pour les services financiers.
5
Les facteurs clés qui déterminent le choix du lieu d'implantation sont les coûts, la
disponibilité des compétences et la réglementation. Des facteurs implicites tels que le faible
coût de la main d'œuvre et l'abondance de main d'œuvre qualifiée font de l'Inde une
destination qui vient immédiatement à l'esprit pour les investissements en matière de services
financiers externalisés. Le marché indien de services financiers externalisés est en pleine
consolidation et les fournisseurs prospèrent et améliorent la chaîne de valeur, et étendent leur
présence sur le marché national afin de renforcer leurs capacités de prestation de service au
niveau international.

Cependant, en raison d'un fort taux d'attrition, d'une faible infrastructure, de salaires en
constante augmentation et de l'appréciation de la roupie indienne face au dollar américain,
l'Inde doit faire face à une menace grandissante en provenance de la Chine qui apparaît de
plus en plus comme un pays attractif pour externaliser les services IT, la R&D et les services
d'approvisionnement.

1.3 Potentiel mondial du BPO francophone y compris services financiers à l’horizon 2013

L’ampleur du BPO devrait continuer d’augmenter dans les prochaines années dans une
optique de recherche de performance. En effet, selon une enquête menée par le cabinet
Deloitte Research, les cent premiers établissements financiers mondiaux auraient délocalisé
en 2008 pour 356 milliards de dollars d’activités et environ 2 millions d’emplois vers les pays
en développement (PED) de la zone Océan Indien, soit l’équivalent de 15% de leurs coûts
totaux.

Ces délocalisations devraient générer une réduction des coûts opératoires de l’ordre de
39%, soit une économie d’environ 138 milliards de dollars pour les 100 premières institutions
financières mondiales. À l’horizon 2011, ces mêmes établissements auront délocalisé pour
414 milliards de dollars d’activités, soit 20% de leurs coûts totaux. À cette échéance, les
délocalisations devraient générer une économie d’environ 153 milliards de dollars pour les
institutions financières considérées.

Selon les estimations de Datamonitor, le marché mondial du BPO francophone

outsourcé représenterait près de 22 milliards de dollards US à l’horizon 2013 dont 16% serait
offshoré.

Du secteur des centres d’appels (CRM), présentant le potentiel outsourcé le plus

important du BPO francophone de 9,1 milliards de dollars à l’horizon 2013, l’outsourcing
s’est étendu entre autres, aux secteurs des ressources humaines (RH) et de la comptabilité–
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finances (F&A) avec un potentiel respectif en 2013 de 7,5 milliards de dollars et 2,5 milliards
de dollars.

Les services financiers représentent le troisième potentiel du BPO francophone en

2013 avec 1,1 milliard de dollars. L’externalisation tend aujourd’hui à prendre de l’essor au
sein de l’industrie des services financiers à la faveur des stratégies de recentrage sur le cœur
de métier mises en place, au cours des dernières années, par les principaux établissements
bancaires. Ces logiques de spécialisation, menées dans un but d’efficience, se sont traduites
notamment par la cession des activités non stratégiques et/ou le recours accru à
l’externalisation pour les activités dites « périphériques ».
6
Potentiel mondial du BPO francophone à l’horizon 2013
BPO francophone* outsourcé, Mrd USD % offshoré Pdm Maroc

Call center vont rester le

CRM 9,1 25 % 50-60 %
plus grand potentiel BPO:
42% des flux
10 % 15-20 %
RH 7,5

10 % 15-20 %
2,5
F&A
10 % 15-20 %
Achats 0,2

Processus RH et F&A 10 % 15-20 %

Services comme second potentiel 1,1
financiers
20 % 20-30 %
0,6
Médical

0,4 0% 15-20 %
Secteur
Public

Niches possibles sur des

0,3 5% 5-10 %
Autres processus verticaux
processus (santé)
verticaux

21,7 16 %** ~46%**

Total

•Incluant BPO et call center

** moyenne calculée, 10% offshoré si exclusion des call centers; pdm Maroc de 20% si exclusion des call centers
Source : estimations de Datamonitor

2. Externalisation des services financiers en Europe : état des lieux et perspectives

Avec certes un peu de retard sur l’industrie, la délocalisation des services financiers
initiée dans les pays anglo-saxons comme levier de réduction des coûts, devrait constituer
dans les années à venir l’un des secteurs les plus dynamiques de l’offshoring en Europe.
En Europe et plus particulièrement en France, la délocalisation dans le domaine de
l’assurance, , apparaît encore limité et la quasi-totalité des activités perçues comme «
délocalisables » allant des processus de gestion des polices d’assurance à la création de
 Le secteur de l’offshoring au Maroc :   Les opportunités à saisir dans le marché de l’externalisation des services financiers  

produits2, le paiement des indemnités, l’administration des contrats, l’optimisation des

services administratifs et l’informatique, reste conduite sur le sol français, même si l’intérêt de
l’externalisation progresse. Cette situation tient en grande partie au manque de maturité du
secteur et à son exposition encore limitée à la concurrence par rapport à celui de l’industrie, et
aux réglementations nationales très restrictives3.
2.1 Les services financiers en Europe : Vers une externalisation verticale partielle forcée

La banque assure trois fonctions principales : collecter des ressources aux épargnants,
distribuer des crédits et enfin créer et gérer les moyens de paiements. Pour assumer ces
fonctions, la banque doit disposer de moyens humains, techniques, financiers… et c’est pour
cela que la gestion des ressources humaines occupe une place centrale dans la gestion de 7
l’entreprise bancaire au même titre que la gestion des risques ou encore la gestion
commerciale…. Elle génère trois catégories de services : les services de crédit, les services
liés à la gestion du risque et les services liés à l’intermédiation financière non bancaire.

En reprenant la chaîne de valeur développée par Porter, il est à constater que la chaîne
de valeur des banques est traditionnellement organisée autour de plusieurs activités. Mais
globalement deux types d’activités sont à distinguer (Lamarque E., 1999) : les activités
primaires et les activités de soutien.

Les premières comprennent, les activités de back office (la gestion des moyens de
paiement, le traitement administratif des opérations bancaires), la conception des produits et
des services : une distinction est faite entre les produits directement liés à la collecte de
l’épargne (les crédits) ou non (les assurances) et le marketing et la vente : commercialisation
des produits financiers, politique de communication et diversification des canaux de
distribution.

Figure1 : chaîne de valeur de la banque commerciale

Infrastructure de la banque
Activités
de soutien Gestion des risques

Développement technologique

Ressources humaines

Activités Logistique interne Conception de Marketing- Services associés aux

primaires Collecte de fonds produits et de vente produits et relation
services de la clientèle

Les secondes activités de soutien sont représentées par la gestion des risques. Il s’agit
du risque de non remboursement lors de la vente de produits financiers mais aussi des risques
liés à la phase de conception des produits, au suivi de la relation client ou encore aux
traitements administratifs des dossiers clients.

2
Rentes viagères, supports des produits d’assurance-vie et d’assurance santé
3
La convention collective de la banque est encore plus protectrice que celle de l’assurance puisqu’elle interdit
l’externalisation de certaines activités touchant les transactions financières associées au compte client.
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Le poids de ces différentes activités varie selon les banques mais la gestion des risques
et de la distribution apparaît comme des activités clés de leur chaîne de valeur par rapport aux
autres activités. Les activités de back office représentent un centre de coûts pour les banques
qui cherchent à en réduire le poids notamment en externalisant les fonctions administratives
comme par exemple la banque Natexis-Banques Populaires qui s’est spécialisée dans ces
activités (la conservation des titres, le système interbancaire de télécompensation). Ce choix
reflète la nécessité de détenir un savoir-faire particulier pour bénéficier d’économies
d’échelle. Aussi, lorsque cette activité n’est pas optimisée dans une banque, elle est
externalisée afin d’alléger les coûts mais ce processus ne peut être fait que dans le respect des
règles prudentielles et règlementaires. 8
Figure2 : Logique financière du processus d’externalisation

Identifier les coûts d’un processus

Ressources Coûts Coûts de

internes internes soustraitance

Accroître la
Mieux utiliser le Réduire les coûts Réduire les coûts
rentabilité
potentiel humain internes externes
de la banque

Identifier les activités non Identifier les activités génératrices

externalisables de coûts pouvant être externalisées

A travers cette figure, l’amélioration de la rentabilité bancaire passe par la recherche

d’une meilleure utilisation du potentiel humain et une réduction des coûts internes mais aussi
externes. Cette recherche de rentabilité passe également par la distinction entre ce qui peut
être externalisable de ce qui ne peut pas l’être. Cette évolution a eu pour conséquence la mise
à plat de l’activité de la banque, son métier et l’instauration d’une analyse processuelle axée
sur les activités créatrices de valeur de celles qui le sont moins ou pas du tout. A travers la
chaîne de valeur, les activités de la banque (essentiellement la banque commerciale) peuvent
apparaître à la fois liées en matière relationnelle mais également spécifique car le caractère
multi métier de la prestation est fortement présent.

2.2 Principales activités des services financiers externalisées en Europe

Conformément à la tendance générale, l’externalisation dans le secteur bancaire
concerne essentiellement les activités non stratégiques, et en particulier les fonctions dites «de
support», le cœur de métier des banques européennes restant presque exclusivement traité en
interne. Les fonctions « comptabilité » et « ressources humaines » sont même considérées, par
certaines banques, comme faisant partie de ce périmètre. Sur ce dernier point, il semble
néanmoins que les mentalités évoluent.
Le secteur d
de l’offshoring au
u Maroc :   Les opportunités à ssaisir dans le marché de l’externaalisation des servvices financiers  

Niveau
u d’externaliisation des principales
p fonctions
f de support en Europe

Source : Banque
B Centrrale Européen
nne (2008)

L
Les activittés de suppport exterrnalisées concernent pour l’esssentiel la fonction
«informmatique» (m matériel infformatique, logiciels informatiqu
i ues et mainntenance). D’autres
D
activitéss, plus spéccifiques, sonnt aussi asseez largemen
nt confiées à des prestaataires extérrieurs. Il
s’agit des
d centres d’appel,
d du traitement des chèquees ou encore des transaactions par carte de
crédit.

2.3 Prin
ncipaux seccteurs exterrnalisés en Europe
E

B
Bien que son
s développpement aitt été quelqu ue peu tarddif, l’utilisaation des stratégies
d’externnalisation n’est
n plus auujourd’hui une
u exceptiion dans le paysage bancaire et financier
f
européeen, et il connnaît même des taux dee croissancee tout à fait exceptionnnels depuis quelques
q
années. Sur la périoode 2001-2008, les étaablissementss bancaires et les comppagnies d’asssurance
se monttrent en efffet particuliièrement dyynamiques avec des taaux de croiissance ann nuelle du
volume des activittés externaliisées prochhe de 15%. Cette stratéégie devraitt encore s’aaccélérer
olvabilité ditt « Bâle II»4.
sous l’eeffet de la rééforme du raatio internattional de so

4
Bâle II s’inscrit dans une démarcche mondiale de réglementtation de la prrofession banncaire. L’objecctif est de
prévenir les
l faillites paar une meilleuure adéquationn entre fonds propres
p et risqques encourus. Les normes de Bâle II
devraientt remplacer les normes misees en place paar Bâle I en 1988 et visent notamment laa mise en placce du ratio
McDonouugh – le nouveau ratio de soolvabilité – deestiné à rempllacer le ratio Cooke.
C
Le secteur d
de l’offshoring au
u Maroc :   Les opportunités à ssaisir dans le marché de l’externaalisation des servvices financiers  

Priincipaux seccteurs ayantt recours à l'externalisaation en Europe

10

Source : CNU
UCED et Rolaand Berger

D
Deux caracctéristiques majeures prrédisposaien nt le secteuur bancaire à recourir de
d façon
massivee à l’externnalisation. D’une
D part, les banquees tendent à être plus fortement intégrées
i
verticaleement que la pluparrt des autrres secteurrs d’activitéés. Ainsi, les établisssements
bancairees allemannds produissent eux-m mêmes 80% % de leurs produits eet services, contre
seulemeent 25% daans l’industrrie automobbile alleman nde. La struucture mêm me de la prooduction
bancairee rend doncc le potentieel sectoriel d’externalis
d ation tout à fait considéérable.

D
D’autre parrt, compte tenu
t de ses activités mêmes,
m la baanque est am menée à traaiter une
très grannde quantitéé d’informaations. De cee fait, l’indu
ustrie bancaaire se trouvve être une industrie
i
très inttensive en nouvelles technologiees, et elle le sera daavantage à l’avenir en n raison
notamm ment de la part
p croissannte des paieements par carte de crrédit plutôt que par ch hèque ou
espèces, mais aussii du développpement de la banque à distance, partie p intégrrante de ce que l’on
appelle la « banque multicanaal » associaant les guich hets, la bannque par Intternet et less centres
d’appel. Le secteuur bancaire est l’un dee ceux pourr lesquels lees dépensess en investiissement
technoloogique (IT) sont parmii les plus éleevées, et ceela pour queelques années encore. Dès D lors,
on compprend aisém ment qu’il s’agit
s là d’uun gisementt potentiel d’économie
d s de toute première
p
importaance.
Le secteur d
de l’offshoring au
u Maroc :   Les opportunités à ssaisir dans le marché de l’externaalisation des servvices financiers  

Part dess entreprisess ayant recours à la délo

ocalisation d'activités
d en
n Europe
(En % du
d secteur co
onsidéré)

11

Source : D
Deutsche Bank
k research

Tout comm
T me l’externaalisation estt une tendan nce de fondd dans l’inddustrie des services
financieers, les déloocalisationss constituennt égalemen nt une autree tendance sectorielle majeure
pour less années à venir.
v Bien que
q la plupaart des secteurs soient concernés, le secteur bancaire,
b
et d’unee façon pluss large le seecteur finanncier, se classse une nouuvelle fois pparmi les pllus actifs
en la maatière.

3. Déloocalisationn des activiités de servvices financciers au Maroc

M

L servicees financieers délocaliisés au Maaroc sont identifiés pparmi les activités

Les
d développpement par le programme Emergeence en 200
d’offshooring à fortt potentiel de 05. Cette
activité n’est qu’à ses
s débuts aua Maroc.

3.1 Poteentiel du Maroc

M dans la
l délocalissation des seervices finaanciers

Après avoirr fait ses prreuves dans les centress d’appels (CRM),
A ( le MMaroc met en place
les condditions néceessaires au développem ment des métiers
m du BPO
B et de l’ITO. L’offfre ITO
étant ene stagnatiion du fait du réseervoir limiité de resssources quualifiées, le l BPO
particulièrement lee CRM reprrésente le pootentiel le plus
p importaant pour le Maroc en 2013. 2 En
effet, seelon Datamonitor, le chhiffre d’afffaires potenttiel de ce seecteur est dde 12,6 millliards de
dirhamss dont 87% concerne lee marché fraancophone. Le nombre d’emplois potentiel du u secteur
est estim
mé à près dee 70.000 emmplois dont 60.000 sur le marché francophone
fr e.
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Potentiel du Maroc dans le BPO francophone offshoré

Chiffre d’affaires potentiel du Maroc dans le BPO francophone en Emplois (milliers)

2013 (milliards de dirhams)

Part encore importante des 50-60

CRM 10,9
Call center dans le secteur
mais évolution en faveur du 5-7
RH 1,1 BPO attendue à long terme
Processus RH et F&A
comme second potentiel, 1,5-2,5
F&A encore peu développés
0,3
au Maroc ~0,2
Achats ~0 12
Segment des services ~1
Services financiers comme troisième
financiers potentiel, encore peu 0,2
développés au Maroc
0,3 1-1,5
Médical
Niches possibles sur des 0
Secteur processus verticaux (Santé)
Public peu développés au Maroc ~0

~0,1
Autres
processus ~0
verticaux

65-75
Total BPO 12,7

Source : estimations de Datamonitor

Par ailleurs, l’offshoring des activités des ressources humaines et de la comptabilité-

finance orienté principalement vers le marché francophone sont considérés comme second
potentiel pour le Maroc avec respectivement 1,1 milliard de dirhams et 0,3 milliard de
dirhams de chiffre d’affaires à l’horizon 2013. Dans cette activité, le Maroc présente des
atouts dans la tenue des différentes comptabilités, grâce notamment aux normes comptables
IFRS applicables dans notre pays.

Quant aux services financiers délocalisés (traitement de back-office bancaire, sinistres

& réclamations d’assurances), encore peu développés au Maroc, le potentiel du Maroc sur le
marché francophone représente 0,2 milliard de dirhams de CA et 1.000 emplois à l’horizon
2013. Ce chiffre d’affaires ne représente que 1,7% du potentiel BPO global du Maroc, contre
64% pour les CRM.

Il est important de signaler que le marché francophone pour les services financiers
délocalisés n’est pas développé contrairement au marché anglophone mais l’intérêt de
l’externalisation progresse.
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3.2 Analyse de l’environnement du Maroc pour l’activité des services financiers délocalisés

L’analyse du micro environnement du Maroc, par application du modèle de Porter,

passe principalement par l’analyse de ses concurrents (directs et indirects) dans le marché de
l’offshore des services financiers. Les concurrents directs du Maroc sont ceux qui ciblent le
même marché que le Maroc, soient les pays francophones. Parmi ces pays, sont positionnés la
Roumanie et la Tunisie. D’après la source Offshore Développement :

• La Roumanie domine le marché de l’externalisation en Europe de l’Est et en Europe

Centrale. Il s’agit d’un pays assez proche de la France du point de vue culturel et
géographique et dont le gouvernement est particulièrement entreprenant pour le 13
développement du secteur de l’externalisation. La Roumanie est également dotée
d’infrastructures de communication satisfaisantes. Mais c’est principalement son potentiel
humain hautement qualifié et à bas salaires qui fait de la Roumanie l’un des principaux
concurrents du Maroc.

• La Tunisie, située à proximité de l’Europe, est un acteur qui s’impose de plus en plus sur le
marché de l’externalisation grâce à un gouvernement qui met en œuvre de nombreux moyens
pour développer et promouvoir son offre d’externalisation. La Tunisie dispose par ailleurs
d’un nombre important de ressources qualifiées, mais à rebours du Maroc, les infrastructures
tunisiennes sont quelque peu insuffisantes en particulier dans le domaine des
télécommunications.

• L’Ile Maurice est, quant à elle, un pays disposant d’excellentes infrastructures et de

ressources de qualité dans le domaine de l’informatique avec près de 5.000 personnes formées
par an. Il s’agit d’un pays qui maîtrise aussi bien l’anglais que le français, ce qui lui confère
un atout considérable. L’éloignement géographique de l’île Maurice des principaux pays
francophones est cependant un facteur qui ne permet pas à l’île de se placer sur le créneau du
Nearshore, à l’inverse du Maroc.

Quant aux concurrents indirects, ils ont pour cible des marchés autres que
francophones, à savoir par exemple, anglophones ou hispanophones. Il s’agit principalement
de :

• L’Inde, leader dans le domaine de l’externalisation. Le pays propose depuis une vingtaine
d’années des ressources hautement qualifiées. Initialement le coût de main d’œuvre y était
très avantageux mais la tendance s’inverse petit à petit avec une main d’œuvre aujourd’hui
très sollicitée, ce qui engendre un turnover important (40 à 45%) et une inflation des salaires.
Le développement de logiciels, et plus récemment, les activités de back-office et de centres
d’appel, sont principalement à l’origine du succès rapide de l’Inde dans l’industrie des
services financiers. Même si toutes les activités du secteur financier ne sont pas
délocalisables, les banques et les compagnies d’assurances projettent à présent de transférer
des fonctions comme le développement d’applications, l’encodage et la programmation, la
comptabilité, les ressources humaines ainsi que le traitement et l’administration de certaines
opérations (par exemple de paiement).
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• La Chine, pays aux ressources humaines abondantes, qualifiées et à un prix compétitif. Le

système éducatif est de qualité et le gouvernement a mis en place des mesures pour accélérer
le développement des NTIC.

• La Russie où les activités de recherche et développement sont très développées. Elle présente
de nombreux avantages comme destination Offshore dans le domaine des NTIC et offre des
ressources très qualifiées.

Positionnement du Maroc comparativement à un échantillon de pays, en prenant

en compte certains indicateurs relatifs aux NTIC 14

Chine 15ème
Roumanie 33
Russie 47
50
I1

Maroc
Tunisie 52
Iles Maurice 60
Inde 61
Tunisie 13
Inde 28
Maroc 45
56
I2

Iles Maurice
Roumanie 70
Chine 80
Russie 120
Tunisie 7
Inde 15
Chine 35
46
I3

Maroc
Roumanie 55
Russie 56
Iles Maurice 112
Tunisie 22
Inde 23
Maroc 49
63
I4

Chine
Iles Maurice 90
Russie 92
Roumanie 98
Tunisie 8
Chine 33
Inde 38
43
I5

Roumanie
Russie 54
Maroc 67
Iles Maurice 68
Tunisie 42
Iles Maurice 44
Inde 45
61
I6

Maroc
Chine 71
Roumanie 104
Russie 109

I1 : Salaire et productivité
I2 : IDE et transfert de technologie
I3 : Disponibilité de scientifiques et d'ingénieurs
I4 : Qualité des écoles de gestion
I5 : Qualité de l'enseignement des mathématiques et des sciences
I6 : Disponibilité des services financiers

Source : Rapport 2010 du World Economique Forum

Les entrants potentiels

Les acteurs susceptibles de faire leur entrée potentielle sur le marché de

l’externalisation des services financiers sont principalement les pays anglophones et
francophones proposant une offre d’externalisation récente ou souhaitant pénétrer sur ce
marché dans un futur proche. Il s’agit essentiellement de pays émergents misant sur
l’avantage des coûts de main d’œuvre à un prix compétitif.
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Deux types de pays représentent des entrants potentiels. Il s’agit :

• Des pays appelés « émergents » comme le Vietnam avec un salaire débutant de 300$ et où
9000 ingénieurs sont formés chaque année. La Bulgarie et la Moldavie font également
partie de ces pays où le salaire débutant tourne autour de 500-600€.

• Des pays dits « débutants » à l’instar de l’Ukraine (salaire débutant proche de 500$) où les
compétences hautement qualifiées sont particulièrement appréciables pour les projets
internet à forte dimension technique. A l’ombre des nouveaux entrants, l’Algérie, un
nouvel acteur francophone développe également depuis quelque temps le secteur des 15
NTIC. Ce pays ne représente pas une menace importante à court terme pour le Maroc à
cause, en partie, d’une stabilité politique toujours fragile. Il n’en demeure pas moins
qu’une politique bien menée et une offre algérienne clairement définie pourrait placer
l’Algérie au rang des concurrents du Maroc à terme.

Le Maroc est confronté à une concurrence bien ancrée sur le marché de l’Offshore des
services financiers. La Tunisie pourrait constituer une menace concurrentielle dans les
services financiers externalisés, et ce, pour son vivier de compétences scientifiques et
d’ingénieurs (classement 7ème/139 pays) et pour sa qualité de l’enseignement des
mathématiques et des sciences (8ème/139 pays) qui dépasse celle du Maroc selon le rapport du
World Economique Forum relatif au positionnement d’un échantillon de 139 pays en matière
des NTIC.

Cependant, la politique volontariste pour le développement du secteur déployée par le

Maroc, à travers la mise en place d’un cadre plus incitatif (création de P2I, Plan de formation
ciblé, Plan d’incitations plus agressif,…), permettra d’affronter cette menace concurrentielle.
Ceci se confirme davantage par l’attractivité du Maroc de grands groupes de renommé
internationale dans le secteur (Cap Gemini, Atos, SQLI, Sopra, Iliad, AXA, WebHelp,…) et
l’amélioration de la performance du secteur et son positionnement dans la cartographie
mondiale des pays les plus compétitifs en matière d’offshoring dressé par AT Kearney en
2009. Sur 50 pays concernés par le classement d’AT Kearney, le Maroc est passé du 36ème
rang au 30ème, juste derrière les Emirats-Arabes-Unis et loin devant l’Afrique du Sud qui
dégringole de huit places au 39ème rang.

3.3 Pertinence de l’offre offshoring Maroc par rapport au développement de l’activité des
services financiers délocalisés

Le Maroc a identifié l’offshoring comme un secteur à fort potentiel et comme un

véritable moteur de croissance pour l’économie du pays. Dans ce sens, le Maroc a lancé en
2005 une offre Maroc ayant pour objectif d’atteindre une contribution de 15 milliards de
dirhams et 100.000 emplois à l’horizon 2015. Cette offre se base sur le développement
dynamique du secteur autour de trois volets à savoir un cadre incitatif attractif portant sur
l’impôt sur le revenu effectif, plafonné à 20% et l’exonération de l’IS pendant les 5 premières
années; un dispositif de développement des ressources humaines qualifiées (aide directe à la
formation pour les entreprises) et une offre d’infrastructure et de services aux investisseurs
aux meilleurs standards, à travers le développement de 6 zones offshoring dédiées.
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Réalisations de l’offre offshoring Maroc

Depuis le lancement de l’offre Maroc, le Maroc a amélioré le positionnement du
secteur de l’offshoring et par conséquent son apparition pour la première fois dans le
classement 2009 "AT Kearney global services location index et son entré dans le Top 30 de
l’Offshoring. Plusieurs réalisations ont été enregistrées dans le secteur à fin 2009. Il s’agit
de :
• L’accélération du rythme de mise en place des locaux prêts à l’emploi dédiés au secteur
de l’Offshoring.
16
• L’installation de 54 entreprises dont 14 à Rabat Technopolis.
• L’installation de 17 entreprises françaises, spécialisées dans les systèmes informatiques
(SSII), Ces entreprises représentent environ 47% du chiffre d'affaires des cinquante
entreprises françaises les plus importantes.
• L’encouragement d’un certain nombre de grandes entreprises du domaine du BPO pour
s’installer au Maroc : installation des sociétés TELEPERFORMANCE et GENPACT,
qui sont des centres d'appels de premier plan et à très forte valeur ajoutée.
• La signature de mémorandums d'accord entre l'Etat et 4 sociétés internationales :
Genpact, EDS-CDG IT BULL TELEPERFORMANCE.
• La création d’environ 6000 emplois en 2009 (un taux de croissance de 17% par rapport
à 2008).
• La préparation d'un plan de promotion et de commercialisation adapté aux marchés
français et espagnol.
• La promotion de l’Offre Maroc dans plusieurs manifestations : événement Eductour
organisé par Casanearshore, Steria Medshore, les journées de l’industrie,…
Impacts de l’offre offshoring Maroc sur le développement de l’activité des services
financiers
L’offre Maroc pour les métiers du BPO, notamment pour l’activité des services
financiers, vient d’être renforcée avec l’adoption en janvier 2009 de la loi n°08-09 relatif à la
protection des données personnelles. Cette loi constitue un avantage compétitif par rapport à
ses concurrents et un atout dans le sens où elle donne une crédibilité plus importante au
Maroc.
Les P2I, avec les mesures incitatives qu’elles offrent, ont encouragé l’installation des
sociétés de services financiers de premier plan, comme AXA assurance, qui a porté le nombre
de ses employés en 2009 à 380 personnes, sachant qu’elle recrutera 800 personnes à fin 2010.
L’offre Maroc cible principalement les donneurs d’ordres de l’Europe francophone.
Certes, ce marché est encore émergent dans la délocalisation des services financiers et reste
porteur pour le Maroc avec un potentiel de 0,2 milliard de dirhams de chiffre d’affaires et de
1.000 emplois en 2013.
Toutefois, sur fond de crise à moyen terme et étant donné la promotion active et le
lobbying agressif de pays concurrents, le Maroc devrait examiner ces acquis et redéfinir sa
stratégie de promotion et de développement à l’export pour l’activité des services financiers
délocalisés en tirant profit du potentiel de développement du marché européen francophone et
hispanophone et en ciblant de nouveaux marchés notamment anglophone, pour qui cette
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pratique est largement répondue (USA et Royaume–Uni). L’orientation vers le marché

anglophone ne sera pas handicapée par le facteur langue, en se référant aux enseignements
tirés de l’expérience des institutions financières les plus performantes en matière
d’offshoring5. En effet, la performance dans l’offshoring des services financiers requiert un
choix d’activité qui se prête à l’offshore et qui ne soit pas impactée par la langue ou par des
affinités culturelles.
L’offre marocaine pour les services financiers reste cependant amputée d’une
composante stratégique pour son développement, à savoir celle de la formation. Le Maroc
souffre en effet d’une capacité de formation insuffisante puisqu’il ne produit que 1,43
ingénieurs pour 10.000 habitants face à des concurrents tunisiens et européens de l’Est qui en
forment respectivement 2,5 et 6 pour 10.000 habitants. Pour palier à cet handicap majeur, la 17
stratégie marocaine a prévu un plan national fort ambitieux pour la formation de 10.000
ingénieurs à horizon 2010.
Le Maroc se doit ainsi de réussir à multiplier le nombre de ses compétences qualifiées
s’il veut faire face à une concurrence mondiale très intense menée par les pays de l’Est -
Roumanie en tête - sur le marché francophone et par l’Inde sur le marché anglophone.
D’autres menaces, fortement corrélées au manque de ressources humaines, sont également à
prendre en compte. Il s’agit notamment et principalement de l’inflation salariale dans
l’hypothèse d’un manque grandissant de profiles de ressources humaines requis pour le
développement du secteur qui risquerait d’impacter l’attractivité du Maroc dans le domaine
des services financiers délocalisés.

5
Etude de Deloitte Research Global Financial Industry Offshoring Survey, “Realising value from offshoring”,
octobre 2007.
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Conclusion et recommandations

L’étude de la délocalisation des services financiers paraît être particulièrement

éclairante et riche d’enseignements. En particulier, quatre constats peuvent être formulés à
partir de cette note.

Tout d’abord, les délocalisations des services financiers sont des tendances
stratégiques de fond qui touchent aujourd’hui, à un rythme très soutenu, l’ensemble des pays
industrialisés dans des proportions qui restent cependant différentes. Ensuite, après avoir
concerné des fonctions plutôt basiques, les activités à forte valeur ajoutée semblent être de
plus en plus impliquées. En outre, il existe une forte concurrence entre les pays qui accueillent 18
ces délocalisations en particulier l’Inde, la Roumanie et la Tunisie.

Enfin, ces phénomènes s’inscrivent, plus globalement, dans une tendance plus
profonde d’importantes mutations des modes organisationnels des firmes en réponse à de
nouveaux défis. En effet, face à un environnement en perpétuel changement (mondialisation,
évolutions technologiques, …), les entreprises se trouvent être confrontées à un besoin vital
de réactivité et de flexibilité. Par ailleurs, en raison des exigences accrues en matière de coût
et de rentabilité au sein d’un marché de plus en plus concurrentiel, les entreprises se doivent
de mener des stratégies de recentrage vers le cœur de métier afin de gagner en efficacité et en
compétitivité.

Pour toutes ces raisons, il apparaît que les délocalisations dans les services financiers
ne sauraient être réduites à de simples phénomènes de « mode ». À ce propos, les études
menées jusqu’ici vont clairement dans ce sens puisque, dans l’ensemble, les entreprises
semblent être très largement satisfaites des résultats obtenus, qu’il s’agisse en matière de
réduction des coûts ou encore d’amélioration de la qualité du service. C’est pourquoi, la
plupart des firmes ayant déjà délocalisé certaines de leurs activités envisagent de le faire à
nouveau, créant ainsi une nouvelle dynamique.

Il paraît évident que ces phénomènes provoqueront de profondes mutations dans le

secteur des services financiers au cours des prochaines années, et cette transformation ne fait
que commencer dans certains pays européens notamment la France. Cette transformation
pourrait profiter au Maroc à condition de pallier le manque de ressources humaines qui reste
le principal handicap de l’offre Maroc offshoring. Le Maroc pourrait dans ce sens, pour palier
le manque de ressources humaines, procéder à une réorientation du potentiel humain œuvrant
dans les centres d’appel vers les activités des services financiers moyennant des cycles de
formation dans le domaine. Aussi, le Maroc pourrait mettre en place un contrat rémunérateur
pour les étudiants « contrat d’apprentissage » qui, au-delà du fait d’être une source de revenus
pour les étudiants, est une formule idoine pour permettre aux futurs diplômés de se frotter aux
réalités et aux attentes du marché de l’emploi tout en affinant leurs bases théoriques.

L’orientation des lycéens et étudiants est également une formule qui permettrait de
réduire le décalage entre l’offre et la demande d’emploi dans le secteur, à travers des cellules
d’orientation efficientes à disposition des lycéens et dans tous les établissements
d’enseignement supérieur. Améliorer l’efficacité de ces cellules d’orientation pourrait passer
par l’implication des cadres de l’ANAPEC qui restent les personnes les plus compétentes et
les plus à même d’orienter les jeunes vers des formations plus proches de l’emploi.
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La création de la place financière de Casablanca « Casablanca Finance City » constitue

un atout additionnel pour l’attractivité des sociétés exerçant dans le secteur de l’offshoring
financier avec les avantages qu’elle offre en termes de réduction de l’IR et de l’IS.

En effet, en matière d’IR, le projet de Loi de Finances 2011 prévoit la réduction de

l’IR (20%), pour une période maximale de cinq ans. Au titre de l’IS, le projet de Loi de
Finances 2011 prévoit l’exonération totale durant les cinq premières années et l’application
d’un taux réduit de 8,75% au-delà. Par ailleurs, la création de cette place constitue également
un moyen pour profiter du partenariat sud-sud et de l’émergence des marchés des pays en voie
de développement notamment ceux de l’Afrique de l’Ouest afin de se positionner sur
l’échiquier des places financières notamment constitué des places européennes, celles de 19
certains pays émergents comme l’Afrique du Sud et Dubaï ainsi que celles en cours de
création en Egypte et en Tunisie.
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Annexe 1 : Métiers de l’offshoring

Type d’activité Filières Métiers

Développement de logiciels - Développement de logiciels ou de codes
- Intégration d’application
ITO Gestion d’infrastructures - Hébergement d’infrastructures et de réseaux.
- Maintenance à distance de parc informatique
- Help desk.
Maintenance d’applications - Hébergement d’applications
20
- TMA (tierce maintenance applicative)
Banque - Octroi de crédits
- Recouvrement
Activités métiers spécifiques
- Gestion d’actifs
- Maintenance des bases de données clients
- Gestion des moyens de paiement
Assurance - Gestion des sinistres de masse
- Gestion des réclamations
- Gestion des contrats
BPO - Recouvrement
- Support client avec voix
- Ventes (appels entrants et sortants)
Gestion de la relation client
- Help desk
- Recouvrement
Comptabilité - Comptabilité tiers
- Mesure de la performance/reporting
Activités administratives et finances
générales - Validation des informations financières
- Gestion des bases de données fiscales
- Trésorerie
Ressources - Analyse de conformité sociale
humaines
- Gestion des recrutements
- Paie
- Gestion des fichiers du personnel
- Formation & développement
- Enquêtes et reporting sociaux
- Suivi des temps et présence
Retranscription écrite
Production de correspondances clients
Back offices
généraux Saisie simple de données non critiques
Codage, indexation et stockage de documents
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Annexe 2 : Potentiel consolidé du secteur de l’offshoring au Maroc en 2013-2015:

20milliards de dirhams de chiffre d’affaires et 100.000 emplois

Chiffre d’affaires potentiel du secteur 2013,Mrd DH Emplois potentiels*du secteur 2013 (milliers)

Call Center 11 1,6 12,6 ~ 64% 55-60 8-10 63-70

(CRM)**
21

0,2 2,7 ~1
BPO
2,5 ~ 14% 13-16 14-17
~100.000
~20 Mrd emplois
DH de CA
4 0,4 4,4 ~1
ITO 12-15
~ 22% 13-16

Total ~19,7 90-105

12,7

* Incluant 40% du potentiel théorique de captives (baque et assurance) pour le Maroc

** incluant les filières help desk
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Références bibliographiques

• CDG Développement (2009), « Donner aux territoires les plus dynamiques les moyens
d’une ambition mondiale… ».
• CNUCED (2004), « l’IDE et le développement: questions de politique générale
concernant la croissance des ied dans les services».
• COMMISSION BANCAIRE, 2004 : « L’externalisation des activités bancaires en France
et en Europe», Bulletin de la Commission Bancaire, n° 31, novembre.
• Deloitte (2007), «Optimizing offshore operations »,Global Financial Services Offshoring
Report 2007. 22

• DEUTSCHE BANK RESEARCH, 2004b : « Offshore outsourcing in the financial

industry », Economics, octobre.
• Elidrissi. A, « L’externalisation, une logique de déploiement d’activité au service de la
relation client – cas de la banque- », revue Management & stratégie.
• FIMBEL. E (2003), « Nature, enjeux et effets stratégiques de l’externalisation : éléments
théoriques et empiriques », Revue Française de Gestion n°143.
• HARRARI. A & EL ALAOUI.R, « Quels sont le potentiel et la politique du Maroc en
termes d’externalisation Offshore des systèmes d’information ? ».
• Nelsonhall (2009), « Procurement BPO Market Forecast: 2009 – 2013».
• Pujals.G (2005), « délocalisations et externalisations dans le secteur financier », Revue de
l’OFCE.
• WEF (2010-2011), « The global competitiviness report ».

Références WEB

http://www.Offshore-developpement.com.
http://www.marocOffshore.net
http://www.documental.fr
Direction des Etudes et des Prévisions Financières

Ministère de l’Economie et des Finances

______________________

http://www.finances.gov.ma/depf/depf.htm
Boulevard Mohamed V. Quartier Administratif, Entrée D, Rabat-Maroc
Téléphone : (+212) 537.67.74.15/16
Télécopie : (+212) 537.67.75.33
E-mail : depf@depf.finances.gov.ma