Memoire LUABA Ok

i
UNIVERSITE DE KINSHASA
FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE

L’EDUCATION
Département de Gestion des Entreprises et Organisation du Travail
ETUDE COMPARATIVE DES PRATIQUES DE

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Enquête menée à la Régie des Voies Aériennes et à la Direction
Générale des Impôts
Par
YAOYAO MATABISI Elvis
Graduée en Gestion des Entreprises et Organisation du Travail
Mémoire d’étude présenté et défendu vue de

l’obtention du grade de licencié en Gestion des
Entreprises et Organisation du Travail
Option : Gestion Des Ressources

Humaine
Directeur : Cliff André NGOY-AMBA
Docteur
Année Académique 2019-2020

ETUDE COMPARATIVE DES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : CAS DE LA
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EPIGRAPHE
« »
RVA ET DGI 3
 Dédicace
A nos parents FATAKI YAFALI et SAFI YAFALI qui grâce à leurs efforts je suis
arrivé à ce niveau.
A toute la famille YAFALI en général et en particulier à mon free
Re RA ?AWANI pour son soutien et a cher épouse HASHA EMBETE et ma fille

cherie SAFI YAOYAO et à mon amis FREDDY LUABA qui, ses Conseils nous a
aidé pendant la rédaction de ce modeste travail.
RVA ET DGI 4
IN MEMORIAM
À nos Grands-parents YAFALI MATABISI et LUTUKASEKA Henriette dont

l’affection nous a été prématurément arrachée.
A tous ceux qui nous ont été chers et qui nous ont précédés dans l’au-delà.
Qu’Allah aie pitié de vous et pardonne vos pêchés
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REMERCIEMENTS
Ce mémoire sanctionne la fin de notre parcours universitaire, pour

qu’on y arrive là, nous avons été secouru à maintes reprises par c’est lui qui est
le Premier et le Dernier, l’Apparent et le Caches et il est Omniscient. C’est ainsi
qu’il nous est agréable de remercier toutes les personnes, de loin ou de prêt ont
contribué à notre formation et à la réalisation de ce travail
Nos remerciements s’adressent tour à tour aux autorités
académiques, au corps professoral, au corps scientifique de l’Université de
Kinshasa, ainsi à celles de la Faculté de Psychologie et des Sciences de
l’Education et particulièrement celles de Gestion des Entreprises et
Organisation du Travail pour la formation et l’encadrement solides dont nous
sommes bénéficiaire.
Nos remerciements s’adressent à Docteur Cliff André NGOY-
AMBA qui a accepté de nous diriger dans nos recherches. Ses conseils avisés,
ses remarques pertinentes ainsi que sa rigueur scientifique ont été d’un grand
intérêt pour la réalisation de ce travail.
Nous pensons aussi à remercier nos ami (e)s,freddy luaba, mwadi
josue ,flory mulemaza ,naomi audia,dieu bonda, toutes la base
colobia ,simplice, couplezorobabele mulunda , deborah mwika, alice
kapinga ,ange kitoko,benite makenetis et le doctora seleste mutombo tshipungu,
pour leurs soutiens multiformes.
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0. INTRODUCTION
0.1. PROBLEMATIQUE
Depuis de nombreuses années, les travaux sur les facteurs de

compétitivité des entreprises ont démontré que le Management des Ressources
Humaines (MRH) est un levier stratégique d’amélioration de la performance des
organisations (Bowen &Ostroff, 2004; Lawler, 2005).
La gestion des ressources humaines étant l’ensemble des

activités qui permettent à une organisation de disposer d’un personnel
correspondant à ses besoins, en quantité et en qualité. Les pratiques les plus
connues de la gestion des ressources humaines sont notamment : le recrutement,
la rémunération, l’appréciation, la formation, la mobilité, la gestion
prévisionnelle de compétence et de poste, la gestion des carrières (CADIN et al,
1997). Toutes ces activités constituent un ensemble de ce qu’il convient de
qualifier de pilotage social de l’entreprise. Cependant, il ya lieu de préciser que
chaque établissement aborde différemment les diverses questions concernant la
gestion de ressources.
Pour Kabambi Ntanda(2012), la gestion des ressources

humaines s'inscrit aujourd'hui, comme l'une des fonctions essentielles de
l'entreprise. Elle conduit le développement des ressources humaines en vue de la
réalisation des objectifs de l'entreprise. Aussi, la gestion des ressources
humaines définit les stratégies et les moyens en ressources humaines, les modes
de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de
développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de
l'entreprise.
En effet, les managers se sont rendus compte qu'il n'est de

richesse que d'hommes et qu'il faut savoir gérer, dynamiser et promouvoir cette
richesse enfin d'accroître leurs performances et leurs rentabilité.
RVA ET DGI 7
Delaney et Huselid(1995), stipulent que « pour améliorer leur

performance et leur position concurrentielle les entreprises n'ont pas d'autres
choix que de réviser les activités traditionnelles de gestion des ressources
humaines telles que la planification de la main-d’œuvre, la gestion de la carrière,
et surtout d'innover, en développant des pratiques de GRH conduisant à des
performances plus élevées. ».
Pour Gagnon(2003), l’expansion de toute entreprise repose sur

plusieurs éléments stratégiques tels la gestion des opérations, l’accroissement
des marchés et de la clientèle, la gestion financière, la recherche et le
développement, etc. Les questions liées à la gestion des ressources humaines
sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en œuvre pour les
gestionnaires.
Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi

que l’absence de soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui
obligent les organisations à mettre au second plan la gestion des ressources
humaines. Pourtant, il s’agit là d’un des enjeux stratégiques de la réussite des
toutes les entreprises. La préoccupation d’une saine gestion des ressources
humaines assure non seulement un climat de travail motivant et stimulant, mais
mobilise le personnel dans l’atteinte des objectifs de l’organisation, maximise
l’engagement des employés et assure l’adhésion à la mission Jean Bodin cité par
Kabambi Ntanda(2014).
De tout ce qui précède, notre préoccupation dans cette étude se

résume par les questions suivantes :
1°. Quel est le niveau global d’usage des activités classiques de GRH dans les
deux entreprises concernées par notre étude, à savoir , la Régie des Voies
Aériennes et la Direction Générale des Impôts ?
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2°. Ce niveau d’usage est-il le même ou diffère-t-il d’une entreprise à une

autre ?
3°. Quelles sont les activités classiques de GRH privilégiées par chaque
entreprise?
0.2. Hypothèses
Partant des questions soulevées ci-dessus, nous formulons les
hypothèses suivantes :
1°. Considérant la situation de crise que traversent les entreprises tant privées
que publiques, nous estimons que le niveau d’usage des activités classiques de
GRH serait globalement faible dans les entreprises concernées par notre étude ;
2°. Nous basant sur les réalités propres à chaque entreprise, il y a lieu d’admettre
que ce niveau d’usage ne serait pas le même dans les deux entreprises
concernées par la présente étude ;
3°. Les activités classiques de GRH privilégiées par chaque entreprise seraient
celles qui correspondent le mieux à ses réalités et objectifs.
0.3. Objectifs
La présente étude poursuit les objectifs ci-après :
1°. Identifier le niveau global d’usage des activités classiques de GRH dans les
deux concernées par la présente étude ;
2°. Examiner et comparer ce niveau d’usage entreprise par entreprise ;
3°. Identifier enfin, les activités classiques de GRH privilégiées par chaque
entreprise.
0.4. Intérêt de l’étude
Cette recherche présente un intérêt à la fois théorique et pratique.
En effet, sur le plan théorique, elle passe en revue les principales activités
classiques de la Gestion des Ressources Humaines. Sur le plan pratique, elle
compare les pratiques de GRH dans quelques entreprises privées et publiques.
En outre, elle constitue une sorte de vade-mecum pour les gestionnaires
d’entreprises soucieux d’accroître la performance de leurs ressources humaines.
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0.5. Méthodologie de recherche

Pour la récolte des données, nous allons faire essentiellement usage
de la méthode d’enquête et de la technique du questionnaire. Les plus amples
détails seront fournis dans le deuxième chapitre consacré à l’approche
méthodologie.
0.6. Délimitation du sujet
Dans tout travail scientifique, il est plus que recommandéde délimiter
le cadre dans lequel on compte mener ses investigations, ceci pour éviter toute
généralisation erronée qui pourrait affecter la validité interne de la recherche.
Ainsi, lesrésultats du présent travail ne concernent que les cadre entreprises
sous examen au cours de l’année 2019.
0.7. Canevas du travail
Hormis l’introduction et la conclusion, le présent travail comprend
trois chapitres :
- le premier porte sur les considérations théoriques ;
- le deuxième aborde les aspects méthodologiques et ;
- le troisième enfin présente et discute des résultats obtenus.
RVA ET DGI 10
PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS THÉORIQUES
Ce premier chapitre a pour but de présenter la gestion des

ressources humaines par ses définitions et modèles, díllustrer ses missions, de
discuter de son évolution, ses objectifs et de ses activités afin de mieux
comprendre límportance du département des ressources humaines et pour
pouvoir par la suite mieux distinguer les différentes approches des pays.
1.1 La définition de la gestion des ressources humaines
Les ressources humaines sont considérées comme un élément

de base de la réussite des organisations. On se sert de cette expression pour
parler de la gestion des hommes et des systèmes sociaux dans lórganisation. Il y
a quelque temps, le mot „personnel“ était plus neutre, il désignait lénsemble des
individus en situation de travail. La démarche de ressources a des aspects
valorisants, puisque l´homme est estimé comme une richesse ou un potentiel.
Les ressources sont des moyens de se rétablir, on les exploite pour en tirer le
maximum, tout en faisant attention à ne pas trop les épuiser. Gualino, (2007)
Actuellement, il existe de multiples définitions du mot et du

champ déxécution de la gestion des ressources humaines. Nous pouvons
trouver des nombreuses interprétations. La définition simple de la gestion des
ressources humaines (GRH) peut se résumer à faire en sorte que léntreprise ou l
órganisation dispose en temps voulu des personnels dont elle a besoin,
autrement dit, cést avoir les ressources quíl faut, où il faut et quand il faut tout
en octroyant de la satisfaction a ses ressources.
Cadin, Guérin et Pigeyre (2002) définit la GRH comme une

discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs
variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier
et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les
organisations.
RVA ET DGI 11
Une autre définition est la suivante : « La GRH consiste en des

mesures (politiques, procédures, etc...) et des activités (recrutement, etc..)
impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une performance
optimales de la part des individus et de lórganisation. Elle a une approche
individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt que comme
un coût. Elle fait du partage de la fonction Ressources humaines une priorité
nécessaire pour la coordination des ressources »
Quant aux caractéristiques de la GRH, cést une fonction de l

éntreprise transversale (horizontale) et elle est de nature contingente, cést à
dire que sa pratique se transforme dans le temps et varie selon les facteurs d
énvironnement externe (juridique, politique, économique, social et
technologique) et celui interne (stratégie, structure organisationnelle, valeurs
culturelles de léntreprise, etc...) dans lesquels elle évolue.
Finalement, la GRH est composée dúne partie liée à des

connaissances théoriques et dúne partie indissociable du domaine de láction.
La gestion théorique des ressources humaines peut être effectuée à la base des
différents modèles (Sekiou, 2005).
1.1.1. De la fonction personnelle à la fonction RH Historiquement.
La gestion des hommes au cours du 19ème siècle se

rationalise. D’une force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise
vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une
seule activité. À ceci s’ajoute le développement des premières grandes
entreprises, illustré par les compagnies de chemin de fer (138000 employés en
1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une rationalisation des
pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence

de la fonction, là encore les grands groupes, notamment automobile (Renault),
RVA ET DGI 12
jouent un rôle significatif. D’effectifs importants, la rationalisation de la

production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est sous l’influence des
ingénieurs et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie
salariale.
- Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.

- Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
- En 1910 apparaît le code du travail.
- En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous

forme de paternalisme (ex : Schneider au Creusot) Les premières activités du
service du personnel sont :
- le recrutement ;
- l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche

d’harmonisation :
- centralisation du recrutement ;
- harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
- prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité
dans la gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice à la pérennisation

des pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la
standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de
l’organisation bureaucratique. A cette époque, se développe aussi le courant des
relations humaines qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience
que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la
qualité des relations humaines dans l’entreprise.
RVA ET DGI 13
Selon Weiss et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
- une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur

mode de gestion, négociation avec les syndicats,
- une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques
bien définies et ordonnées,
- une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la
stratégie de l’entreprise.
Depuis les années 1970 : De façon schématique, l’évolution de

la fonction R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui
s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le
management des R.H.
1.2 Les modèles de GRH
1.2.1 Le modèle traditionnel

Ce modèle se rattache à celui taylorien de lórganisation. Il est
basé sur léfficience et la prédictibilité. Les ressources humaines sont perçues
comme un coût à minimiser. La fonction ressources humaines est en charge de
veiller à lápplication de la division verticale et horizontale du travail et au
contrôle des activités des hommes.
1.2.2 Le modèle des relations humaines

A la recherche défficience, la notion d´équité est ajoutée. La
fonction des ressources humaines ne se limite pas à une mission de
minimalisation des coûts mais elle doit aussi sássurer du degré de satisfaction
du salarié dont la coopération est indispensable au développement de l
órganisation.
RVA ET DGI 14
1.2.3 Le modèle de la gestion « moderne » des ressources humaines

Le personnel est considéré comme une ressource pour l
órganisation, voire même la plus importante. Le système de participation est
mis en place, le manager de proximité nést pas présent uniquement pour le
contrôle mais également pour motiver son équipe. Le but nést plus dáméliorer
la satisfaction mais la prise de décision et léfficacité globale de lórganisation
en utilisant les ressources humaines.
1.2.4 Le modèle de la gestion stratégique

Líndividu est à la recherche surtout de sa propre satisfaction.
Il servira à lórganisation seulement si cela lui permettra dátteindre ses propres
objectifs. La fonction ressources humaines est alors définie comme la prise en
compte des stratégies individuelles, des ressources et des coûts que représente
pour chacun déux la coopération aux buts de lórganisation.
1.3 Fonction « RH » à travers les siècles

La gestion moderne des ressources humaines représente la
dernière étape dúne longue évolution dans le domaine de la gestion du
personnel, leur recrutement, rémunération, formation et des autres processus à l
íntérieur ainsi qu´à léxtérieur dúne organisation. Toutes ces activités sont liées
lúne à láutre. Depuis des années, elles font lóbjet de multiples approches et
théories dans le but dássurer léfficacité, la fidélité et le travail de haute qualité
dans toutes les organisations dans le secteur privé ainsi que dans celui public de
tous les pays.
1.3.1 Émergence de la GRH

Avant l´ère du machinisme, seul le travail manuel artisanal
permettait de satisfaire les besoins en objets produits. Vers 1550, les premières
manufactures sont apparues pour répondre à une augmentation des besoins. Très
vite, les problèmes liés à la gestion du personnel se sont manifestés : l
RVA ET DGI 15
órganisation du travail, la formation et le contrôle de la production. Le

phénomène industriel a émergé dábord en Angleterre, ensuite en Europe de l
Óuest et encore plus tard en Amérique du Nord. Il a permis de produire en plus
grande quantité et à des prix moins élevés. Il a changé également la nature du
travail.
Durant la deuxième moitié du 19ème siècle, les employeurs

connaissent de véritables problèmes sociaux engendrés par cette industrialisation
et suivent les démarches pour régler les problèmes personnels des salariés. Cést
à ce moment-là que nous pouvons voir apparaître le poste de « secrétaire au bien
être » dans les usines. Les secrétaires sociaux se sont occupés du bien – être des
salariés dans le but de décourager la formation des syndicats. Nous pouvons les
considérer comme les premiers services spécialisés en GRH et leur rôle a
consisté surtout à gérer et à contrôler lénsemble des employés.
1.3.2 Implantation des services de personnel

Vers 1880 aux États Unis, Frederic W. Taylor, a conduit des
expériences dans le but dáugmenter la productivité. Par ses études de temps et
de mouvements, il a réussi à démontrer qu’il est possible d’accroître léfficacité
du travail des salariés. Son idée a permis dáboutir à la parcellisation des tâches
ainsi qu´à la spécialisation du travail. Cela a entrainé un fort besoin d
ámélioration de la formation des employés. Quelques années plus tard, Henri
Fayol, a complété lápport de Taylor avec ses 14 principes défficacité, dont l
únité de commandement. Les moyens de lórganisation scientifique du travail
sont devenus beaucoup plus performants et ont permis de pouvoir exploiter au
maximum la force de travail. Suite au développement du taylorisme et aux
débuts de la syndicalisation, les secrétariats sociaux se sont mis en service de
personnel. Nous pouvons considérer lánnée 1912 comme la date probable de la
naissance de « services de personnel » dans le sens moderne du terme.
RVA ET DGI 16
Entre les années 1920 – 1950, lórganisation du travail

triomphe. Nous cherchons à atteindre la plus grande efficacité possible. Le
marketing se développe également, et le client de plus en plus exigeant joue le
rôle le plus important. Néanmoins, en 1930, le psychologue américain, Elton
Mayo, vise à définir línfluence des conditions de travail sur la productivité. Son
travail se focalise surtout sur la motivation au travail et donne la naissance au
courant des relations humaines.
Au cours des années 1930, les activités de la GRH se sont

réorientées dúne certaine façon suite à la crise économique. L´État, non-
interventionniste, tel quíl était au 19ème siècle, a commencé à intervenir
directement dans la satisfaction des besoins sociaux des travailleurs. Nous
pouvons constater, que cette réorientation est donc une réaction à la législation
sociale de l´État.
1.3.3 Línfluence des différentes écoles

Les décennies 1940 et 1950 peuvent être caractérisées par le
développement du phénomène de la syndicalisation massive des salariés. Les
spécialistes des relations collectives de travail occupaient une place essentielle à
líntérieur des Services de personnel et étaient ceux qui bénéficiaient des
relations privilégiées avec des représentants syndicaux. Cette nouvelle situation
est souvent décrite comme celle de « relations industrielles » (RI). Ces dernières
sont définies comme « lénsemble des phénomènes qui découlaient de la
syndicalisation ».
Après 1945, malgré ce développement des « RI » nous

pouvons constater plutôt une évolution quúne révolution des Services de
personnel. Il existe plusieurs facteurs qui ont contribué à cette évolution :
RVA ET DGI 17
Figure 1.1. : Facteurs de l´évolution des Services de personnel

Gestion organisationnelle Spécialisation du travail et Création de plus grandes
ses effets sur les salariés industries avec uane
administration plus
complexe
Développement de la
législation sociale
Amélioration des
(principalement en
Services de conditions du travail
Europe de lÓuest)
des salariés
Personnel
Actions des
Progrès technologique
Syndicats
Néanmoins, il faut constater qu´à cette époque, à cause des contraintes

légales et syndicales, le rôle de la fonction personnel était principalement
juridique.
Au début des années 1950, l´école des « relationnistes » est apparue. Les
Services de RH se développe et prête plus dáttention à la motivation des
salariés, aux besoins et la satisfaction de líndividu au travail, à la santé
etc...Nous pouvons mentionner certains des nombreux chercheurs dans ce
domaine de cette époque comme Abraham Maslow, Frederic Herzberg ou
encore le théoricien du management Peter Drucker dont plusieurs concepts
persistent encore aujourd'hui, dont par exemple la direction par objectifs (DPO).
Figure 1.2. : Pyramide des besoins de Maslow
Source : Bumba M(2010)

RVA ET DGI 18
1.3.4 Ēre de professionnalisation de la fonction RH

Dans les années 1970, suite à láccroissement de la législation
gouvernementale à partir des données sur le personnel fournies par les
organisations, à léxpérimentation de nouvelles techniques de GRH et au
développement des sciences du comportement, la fonction RH a vécu une forte
expansion. Ce sont des aspects de satisfaction et de motivation qui préoccupent
essentiellement les Services de personnel qui prend davantage un rôle
psychologique. Par conséquent, les spécialistes de „RI“ perdent un peu de leur
influence au profit des spécialistes en RH.
Cette période est également souvent caractérisée comme une ère de

professionnalisation. Les gestionnaires de RH tenaient à obtenir la meilleure
formation possible permettant dássumer des responsabilités qui ont évolué et se
sont alourdies avec le temps. Au cours de cette décennie, nous avons pu assister
à plusieurs changements à la DPO sájoutent láménagement des temps du
travail, líntervention des gouvernements, les systèmes de la réstructuralisation
du travail, l’approche systémique, le développement des sciences de la gestion, l
ínfluence de lénvironnement…etc.
1.3.5 La maturité de la GRH

La maturité des services de RH peut être caractérisée par l
´égalité aux autres fonctions (finances, production, marketing…) dans les
structures organisationnelles. Cette nouvelle approche est basée sur la
participation qui correspond mieux aux préoccupations de la direction générale.
Les rôles de GRH ont également changé. Nous parlons davantage de
planification stratégique, qualité de la vie au travail, partenariat, flexibilité,
culture de léntreprise…etc.
Le rôle stratégique de la GRH apporte un avantage durant les

deux dernières décennies mais il faut mentionner également que les responsables
RVA ET DGI 19
de GRH ont été souvent obligés à exécuter les décisions sur lesquelles ils n
ávaient quasiment aucune influence ( de nombreuses stratégies de
restructuration des coûts dans les organisations …etc.).Il existe aussi de
nouvelles pratiques et politiques des organisations qui influent sur la GRH
(logique d´égalité, systèmes flexibles de rémunérations, nouveaux modes de
développement des compétences…).
De nos jours, cést souvent lútilisation de la technologie

appliquée à la GRH qui représente un des moyens stratégiques dans la lutte
concurrentielle. Actuellement, nous voyons apparaître de plus un plus le
phénomène de límpartition.
Le salarié a également beaucoup changé et les organisations

doivent en tenir compte. Ses capacités, compétences et sa qualification sont de
plus en plus développés, il sóriente très bien sur le marché du travail grâce aux
informations de mieux en mieux accessibles. Il est sur de lui-même et il a
changé ses valeurs. Contrairement aux époques précédentes, aujourd´hui, le
potentiel humain est de plus en plus considéré comme un atout essentiel pour
chaque organisation. La ressource rare de notre époque, cést justement le
capital humain, et une organisation ná pas dávenir si elle ne mobilise pas cette
force. Cést ici quínterviennent les approches de gestion de la présente décennie
ainsi que les démarches incessantes pour améliorer la performance des salariés.
Figure 1.3.: Fonction „RH“ à travers les siècles 1
1850 – 1900
 Non-existence formelle de la fonction personnelle

 Recrutement direct du personnel par le superviseur ou par lémployeur
 Centralisation des tâches: paiement et comptabilité relèvent de la direction
 Confrontation à des problèmes sociaux dénvergure pour les employeurs avec la
révolution industrielle
1
 Naissance dans les usines du poste de secrétaire sociale dans la seconde moitié du
19ème siècle
RVA ET DGI 20
1900 – 1940
 Apparition formelle de la fonction personnel dans les organisations

 Transformation des secrétariats sociaux en services de personnel (SP)
 Statut mineur accordé aux SP
 Tâches des SP: rémunération, acquisition et évaluation des RH, relation avec les
travailleurs
 Grâce aux SP, amélioration graduelle de lénvironnement de trait et de la
satisfaction des besoins des travailleurs
 Accroissement du besoin de SP suite aux études de Taylor et de Mayo
1940 – 1960
 Émergence de láctivité „Relations industrielles“ (RI)

 Croissance du syndicalisme de masse
 Élargissement et restructuralisation de la fonction personnel (GP)
 Développement des associations de professionnels en RH
 Priorité à la formation et aux avantages sociaux
1960 – 1980
 Maturation de la fonction RH et des RI

 Diminution du pouvoir de láctivité RI
 Accroissement de la législation du trait
 Développement de línformatique et du traitement du salaire
 Amélioration des compétences des gestionnaires en RH
 Influence des sciences du comportement dans lámélioration des relations humaines
 Influence de lápproche systémique
1980 – 1990
 Même statut accordé à la fonction RH quáux autres fonctions de lórganisation

 Gestion de nouveaux problèmes au travail: retraite anticipée, gestion de la carrière,
motivation, emploi, productivité, changements technologiques, recyclage, santé et
sécurité…etc.
 Nombreux services spécialisés dans les grandes organisations
1990 - Aujourd´hui
 Période de questionnement et de transformation des rôles de la GRH

 Out-sourcing afin dálléger les responsabilités du SRH sans toutefois prétendre
remplacer tout le Service (límpartition utilisée surtout pour lácquisition des
ressources humaines et la gestion de salaire)
 Utilisation des technologies appliquées à la GRH
 Lápparition dún salarié fortement qualifié, confiant et exigeant
RVA ET DGI 21
Il faut absolument rappeler que cette évolution návait pas la

même démarche dans tous les pays européens et il existe de nombreuses
particularités et spécificités de cette évolution liées au système politiques des
pays.
Par exemple, le régime communiste en Tchécoslovaquie

(1948-1989) ne permettait pas díntroduire dans la gestion du personnel les
éléments du management moderne typiques pour le système capitaliste. Il n´était
pas nécessaire de traiter les questions de la gestion du personnel déntreprises ou
de bureaux plus en détail. Les conditions et les attitudes vis-à-vis dún emploi
étaient complètement différentes de celles occidentales. La fonction des Services
de personnel était bien limitée au domaine du salaire et du contrôle de l
éfficacité des salariés par rapport au plan prévu.
Par contre, en France, les années 1945-1973 représentent la

période dúne croissance économique très forte, nous parlons des „Trente
Glorieuses“. Dans le domaine des ressources humaines, cette période se
caractérise par 3 éléments principaux:
 la centralisation
 la taylorisation et
 la professionnalisation des personnes responsables de la gestion des RH
La centralisation a permis dúnifier la gestion du personnel de
toute lórganisation (par exemple, la mise en place du contrôle pour que deux
employés qui exercent le même travail dans les ateliers différents soient
rémunérés de la même façon), de soutenir la coordination dún dialogue social et
de respecter les règles sociales.
1.3.6 Défis du futur

Duchamp(2004)De nos jours, en France ainsi quén
République Démocratique du Congo nous pouvons observer les changements
RVA ET DGI 22
dans les environnements socio-culturel, technologique, politico-économique,

juridique et éthique mais également límpact de ces changements sur les
organisations dans le secteur privé et public. Par exemple, au point de vue
politique, nous constatons une plus grande insistance sur les drops de la
personne au travail, le transfert des fonds de retraite, loissur lémploi à temps
partiel…etc. Par conséquent, de nombreux défis attendent les directions de
GRH et les directions générales des organisations concernant des propos
suivants:
1) La position stratégique des RH

Les responsables de RH doivent persuader la direction générale que ce qui
compte plus que la production et la finance, ce sont les RH et que nous
devons faire en sorte de mettre au point et dútiliser dans lórganisation
des systèmes et des méthodes correspondant à cette philosophie.
2) Le développement dúne mentalité et dún comportement nouveaux

Le nouveau type dórganisation nécessiterait la mise en place dún
processus de décentralisation dans lórganisation mais avec des systèmes
de coordination perfectionnés.
3) Láccélération de la mise au point de pratiques efficaces de GRH

Toutes les personnes concernées doivent être consultées et fortement
impliquées, car des objectifs communs doivent être réalisés.
4) Le défi de la mondialisation
La mondialisation amène les entreprises à símplanter dans de nouveaux
pays pour accroître les parts de marché. La fonction des RH doit faire face
et sádapter en recherchant la mise en place de politique RH qui
permettent d´harmoniser des cultures nationales et les cultures d
éntreprises diverses, et une nouvelle competitivité en sáppuyant sur les
richesses de cette diversité.
RVA ET DGI 23
Aujourd´hui, les recherches portent notamment sur le rôle

occupé par les directeurs des ressources humaines (DRH) en Europe. Leur
mission cruciale est de coordonner la politique RH au sein des différents sites du
groupe. Pour cela, ils sont chargés de créer ou de renforcer l´homogénéité de la
culture du groupe, de rechercher des synergies en matière de compétences et de
maîtriser la diversité des législations nationales. Ils font partie de la catégorie
des cadres à un potentiel élévé et ils cherchent à répondre à la demande de
cadres polyvalents. Nous pouvons voir ce fait à travers de nombreuses sociétés
françaises et leurs filiales en République Tchèque.
5) La décentralisation de la fonction RH
Une des parties des missions dévolues au service des RH est transférer
aux dirigeants de service et à léncadrement opérationnel. Il faut constater,
que la GRH nést plus exclusivement la compétence des directeurs des
RH. Nous parlons de la fonction partagée. Une tendance a été mise en
place. Nous pouvons observer dans les grandes entreprises une certaine
séparation au sein de la fonction RH en 2 parties:
A. Les fonctions et métiers opérationnels – des responsables RH des

filiales régionales ou des filiales implantées à l´étranger sont mis en
place pour faire le remis avec les services du personnel de chaque site
sur une région et aider à la mise en œuvre de la politique globale RH.
B. Une fonction prospective est chargée de réfléchir, à moyen ou long
terme, sur les compétences et sur la gestion des carrières en relation
étroite avec la stratégie globale de léntreprise. Cette fonction
prospective a pris toute son importance avec lárrivée du papy-boom“
en France ainsi quén République Démocratique du Congo.
6) Láccroissement des conditions de travail et des rémunérations
Ce défi consiste à valoriser le plus possible líndividu au travail, d´être
prêt à modifier lágencement du travail selon les besoins individuels et d
RVA ET DGI 24
íntroduire des systèmes de rémunération qui récompensent la

contribution de chacun.
7) La recherche constante de l´équité

Il ne ságit pas seulement de l´équité collective des différents groupes d
íntérêts de lórganisation mais également de l´équité individuelle des
personnes qui forment ces groupes. Les responsables de la GRH doivent
être équitables pour chaque catégorie de salariés.
8) La gestion dúne main-d’œuvre diversifiée et la gestion des seniors

Les organisations des pays industrialisés, tel que la France, sádaptent
plus ou moins facilement à leur population vieillissante et à leur
multiethnicité. Ā cet égard, des plans dáction efficaces peuvent être mis
en place.
Les organisations dans le secteur privé ainsi que public ont

bien pris conscience du phénomène des départs massifs à la retraite dúne partie
du personnel, les enfants de baby-boom après-guerre. Ce phénomène apparaît
dans tous les pays européens, y compris la France et la République Tchèque. La
pyramide des âges des organisations séffondre car beaucoup návaient pas
anticipéce problème, surtout en assurant le renouvellement des forces vives.
La difficulté tient surtout au risque de perte de savoir et de

savoir-faire. Certaines organisations commencent à mettre en œuvre des
systèmes de départs progressifs avec parrainage auprès des générations
montantes. Lénjeux est le transfert des compétences et des réseaux informels.
Ensuite, les législations française et tchèque tentent à allonger la durée d
áctivité. Avec lállongement de la durée des études, les salariés ne pourront
prétendre à une retraite à taux plein qu´à partir de 65 ans en moyenne. Il faut
pourtant sínterroger, pour les générations futures, sur lóffre de travail à
disposition sur le marché.
RVA ET DGI 25
9) Léxternalisation
L’externalisation dans le domaine des ressources humaines (aussi appelée
Impartition RH) devient un moyen de plus en plus efficace de rehausser
les performances de lórganisation. Elle consiste à confier tout ou une
partie dúne fonction de léntreprise à une société spécialisée dans un
souci de réduction des coûts et des charges Il est plus rentable pour l
órganisation de confier certaines de ces missions de RH à une firme de
professionnels spécialisés et indépendants.
1.4 Les objectifs de la GRH

Ces objectifs servent plusieurs finalités. Ils ont une influence
sur les activités des ressources humaines et doivent être élaborés afin dáider les
gestionnaires à realiser les finalités dórganisation et des RH (p.ex. un objectif d
´équité en emploi aura pour conséquence des modifications dans chaque grande
activité des ressources humaines, telle que le recrutement, la formation, etc…
Les objectifs présentent aussi des standarts par rapport auxquels le succès des
décisions des gestionnaires est evalué (p.ex. atteindre un certain pourcentage de
la part du marché). Cinq grands ensembles peuvent aider à déterminer les
objectifs des services de RH:
1.4.1 Attirer
Lácquisition des RH est une préoccupation fondamentale liée
à la planification adéquate de la main-d’œuvre. Il est nécessaire dáttirer vers l
órganisation le nombre suffisant de personnes possédant des habiletés et de l
éxpérience.
1.4.2 Conserver
L´élaboration de programmes de relève, le soutien à la gestion
de la carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des
préoccupations tout aussi principales que lémbauche.
RVA ET DGI 26
1.4.3 Développer
Au niveau de la formation, les pays industriels consacrent une
partie de leur masse salariale au développement des travailleurs (p.ex. le Japon
consacre environ 10% de sa masse salariale à la formation ,la France à peu près
3%). Dans le monde industriel entier, les sommes consacrées à la formation et
leurs pourcentages ont tendance à augmenter.
1.4.4 Motiver et satisfaire

Ces objectifs trouvent leur source dans plusieurs domaines
simultanément. Dans le domaine de rémunération, láccent est mis sur l
´évaluation de la performance des salariés, sur lánalyse des emplois et la
rémunération au mérite. Concernant climat de travail, on se focalise sur la
communication avec les employés et sur des rencontres plus fréquentes entre l
émployeur et les représentants des salariés. En santé et sécurité au travail, nous
cherchons à réduire les accidents au travail et, par conséquent, à mettre en place
des programmes de formation et de prévention.
1.4.5 Être efficace

Tous les objectifs marqués aboutissent vers une plus grande
efficacité de lórganisation et des salariés. Léfficacité passe par de nombreux
éléments – lácquisition et la conservation de ressources humaines qualifiées, l
átteinte dún haut niveau de performance et la production de produits de
qualité, le contrôle du coût du travail, la qualité de vie au travail qui proposent
aux salariés lópportunité de recevoir la satisfaction, le respect des lois et
règlements qui rendent lémploi équitable, etc.
RVA ET DGI 27
1.5 Les caractéristiques de la fonction ressources humaines

Stratégique Partagée Innovante
Gérer individuel et collectif

Gardienne des valeurs
Gérer des éléments quantitatifs et qualit

Penser court terme et long terme
Gérer le formel et línformel
Source: Notre enquete(2018)
Nous pouvons voir que la fonction des ressources humaines

peut se définir à láide de 8 caractéristiques. La description de ces éléments
souligne límportance du lien entre la fonction ressources humaines et la
stratégie de lórganisation. La fonction ressources humaines est indispensable,
au même titre que les autres fonctions à la réalisation de la stratégie globale.
1.6 Les missions de la fonction RH

Dans les chapitres précédents, nous avons essayé de décrire le
contexte de la fonction RH en présentant les ressources humaines, leur
évolution, leurs objectifs et fonctions.
Koubek,J.(2004)Límportance des différentes missions au sein

dúne organisation dépend de sa taille, de sa position sur le marché privé ou
public, du pays…etc. Les possibilités du développement et de la gestion des RH
peuvent être limitées. Par exemple, très souvent, les petites structures ou les
structures dans les pays économiquement plus faibles ne peuvent pas se
permettre démployer les spécialistes avec une excellente formation en GRH et
dínvestir énormément dans la gestion des politiques de la GRH et dans la
formation de ses employés.
RVA ET DGI 28
La définition et la distinction des missions de la fonction RH diffèrent selon

les opinions des experts. Koubek(2011) positionne ces missions en fonction de
leur importance dans les groupes suivantes:
 La formation et la gestion des compétences des salariés

 Le développement organisationnel
 La création des postes du travail, des structures organisationnelles, la
division des tâches de travail
 La formation du personnel de lórganisation
 La mise en œuvre de la recherche organisationnelle dans le domaine des
RH et du caractère fonctionnel permanent du système dínformation de l
órganisation
 La planification des ressources humaines
 La rémunération et les avantages sociaux
 Les relations au travail
 Láide aux salariés
Par contre, M. Armstrong(1967) distingue les champs dáctivités principaux
suivants:
 La création et le développement de lórganisation

 La GPEC
 La gestion de la performance au travail et l´évaluation
 La formation et le développement des RH
 La rémunération et la motivation des salariés
 Les relations et le bien-être au travail
 La culture de lórganisation
Cependant, la plupart des auteurs sont dáccord sur la

distinction des 5 types activités de base de la GRH. Tout dábord, il ságit de l
ínventaire présent des RH et leur prévision future en fonction des besoins de l
órganisation, ou la planification des effectifs. Ensuite, cést lémploi lui –
même et ses tâches, ou lánalyse des emplois et l´évaluation des emplois.
Troisièmement, la GRH consiste à la gestion de la rémunération, ou la
rémunération directe et les avantages sociaux. Puis, la GRH doit sóccuper de l
ácquisition des RH, ou le recrutement et la sélection. Et finalement, il faut
RVA ET DGI 29
également se charger du développement des RH, ou de l´évaluation de la

performance, de la formation et de la gestion des carrières.
Figure 1.4. Modèle systémique de la GRH
ENVIRONNEMENT
INTERNE EXTERNE
 Caractéristiques
 Caractéristiques
 Orientations
 Orientations
 Direction ORGANISATIO  Direction
 Culture dórganisation
N  Culture dórganisation
 Ressources humaines
 Ressources humaines
INTRANTS TRANSFORMATION EXTRANTS
 Objectif de l  Planification des  Objectifs

órganisation à effectifs organisationnels
réaliser  Analyse des réalisés
 Salariés avec leurs emplois  Salariés motivés et
attentes, leurs  Évaluation des satisfaits
motivations et emplois  Tâches executées
leurs capacités  Rémuneration  Supérieurs
 Tâches avec leurs directe immédiats avec un
exigences et leurs  Avantages sociaux style de leadership
rémunerations  Recrutement adéquat
 Supérieurs  Sélection
immédiats avec  Évaluation de la
leur style de performance
leadership  Formation
 Gestion des
carrières
 Rapports collectifs
 Contrats de travail
RÉTROACTION
 Gestion du temps
 Rapprochement entre Ressource Humaine, Gestion du personnel et

Gestion des Ressources humaines
RVA ET DGI 30
Source : Jean Bodin(1995)

En somme, dans ce chapitre nous avons voulu appréhender
dans leurs strictes acceptations théoriques les concepts qui fondent notre
investigation.
Cela, nous permet d’entamer le deuxième chapitre consacré au
cadre méthodologique et physique de notre étude.
1.7. Quelques activités principales de GRH

1. Organisation du travail ;
2. Recrutement et sélection ;
3. Rémunération ;
4. Formation professionnelle ;
5. Évaluation du personnel ;
RVA ET DGI 31
6. Promotion ou avancement en grade ;

7. Gestion courante du personnel….
1.8. ETUDES ANTERIEURES

Bien avant nous, nombre d’études ont été menées touchant
différents aspects des ressources humaines. Parmi ces études, nous avons eu
connaissance de celles-ci :
1° L’étude de KOWELITE (2005) sur « La problématique des relations
humaines à la BRALIMA ».
La préoccupation de l’auteur dans cette étude était de connaître les
différents facteurs qui structurent les relations au travail au sein de la
BRALIMA et les conséquences qui en découlent. Pour ce faire, il a formulé
l’hypothèse suivante : les relations humaines à la BRALIMA seraient structurées
par des facteurs aussi bien objectifs que subjectifs, qui sont les relations
professionnelles de proximité et systémiques, relations de solidarité tribale,
ethnique ou régionale.
Au moyen des interviews réalisées auprès de 250 agents et cadres, il
est arrivé à confirmer son hypothèse à savoir que l’environnement socioculturel
influence sur la standardisation des procédés de travail, les relations humaines et
la bonne marche des activités de l’entreprise.
2° L’étude de MUTAMBWE (2009) sur « les avantages sociaux comme facteur

de satisfaction de la main d’œuvre, cas de la SNCC »
Il est parti de l’hypothèse selon laquelle les avantages sociaux
constitueraient une stimulation importante dans la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
Après enquête auprès de 120 employés de la SNCC, il a trouvé que les
avantages sociaux jouent un rôle indispensable dans la mesure où ils constituent
RVA ET DGI 32
une stimulation de grande envergure en équilibrant la rentabilité de la main

d’œuvre.
Comme on peut le constater ces différentes études comme la nôtre
par ailleurs portent sur les différents aspects des ressources humaines. Mais
seulement, dans notre étude, nous parlons de la motivation au travail dans les
institutions bancaires, alors que leurs études ont porté sur d’autres aspects des
ressources humaines et dans d’autres secteurs que bancaire.
RVA ET DGI 33
CHAPITRE DEUXIEME : CADRE METHODOLOGIQUE
Ce chapitre est consacré à la présentation du milieu d’étude et à la

méthodologie suivie dans la récolte des données.
2.1. Présentation du milieu d’étude
Dans ce point, nous présentons les deux régies qui ont fait l’objet
de notre étude, à savoir : la DGI et RVA.
2.1.1. Direction Générale des Impôts
2.1.1.1. Bref aperçu historique
L'administration fiscale congolaise est aussi vieille que le

Congo lui-même. L'histoire récente indique trois périodes de l'évolution de
l'administration fiscale.
1. La période avant 1988
Il existait à cette époque une direction des contributions au sein du Ministère des
finances. Cette direction était placée sous l'autorité directe du secrétaire général
aux finances et évoluait à côté d'autres directions telles que les douanes, le
trésor.
2. La période de 1988 à 2003
À cette époque la direction a été érigée en direction générale

par l'ordonnance n°88/039 du 10 mars 1988, portant création de la direction
générale des impôts placée sous tutelle du ministère des finances et dotée d'une
autonomie administrative et financière, une administration spécialisée en vue de
maximiser les recettes fiscales.
RVA ET DGI 34
3. La période de 2003 à ce jour
Cette période est marquée par la création de la Direction

Générale des Impôts par le décret n°017/2003 du 02 mars 2003, administration
qui remplace la Direction Générale de Contribution et qui institue une nette
distinction, entre les directions centrales, d'une part, chargées de la conception et
de la direction opérationnelle et les services extérieurs, d'autre part, chargés de la
gestion quotidienne de l'impôt.
2.1.1.2. Objet
Créée par l'ordonnance n°88-039 du 10 mars 1988, la DGI a

pour mission essentielle d'accroître la mobilisation des recettes fiscales.
C'est ainsi qu'elle est appelée à exercer, dans le cadre des lois
et des règlements en vigueur, toutes les missions et prérogatives en matières
fiscales ci-après : l'assiette, le contrôle, le recouvrement et le contentieux des
impôts, taxes, redevances et prélèvements à caractère fiscal.
La DGI est chargée d'étudier et de soumettre à l'autorité

compétente les projets de lois, de décrets et d'arrêtés en la matière.
Elle doit consulter pour tout texte ou toute convention à

incidence fiscale ou tout agrément d'un projet d'investissement à un régime
fiscal dérogatoire. La Direction Générale des Impôts exerce ses compétences, de
la manière exclusive sur toute l'étendue du territoire national.
La DGI est placée sous l'autorité directe du ministère ayant les

finances dans ses attributions.
RVA ET DGI 35
2.1.1.3. Structure
La direction générale des impôts est dirigée par un directeur

général assisté de deux directeurs généraux adjoints, nommés et le cas échéant,
relevés de leurs fonctions par le président de la République, sous proposition du
ministère ayant les finances dans ses attributions.
Elle comprend une administration centrale, une direction

opérationnelle, une direction urbaine dans la ville de Kinshasa, une direction
provinciale dans chaque province ainsi que des services extérieurs.
L'administration centrale est composée de la direction générale

et des directions centrales suivantes :
1) La direction des ressources humaines
2) La direction de gestion budgétaire et des services généraux
3) La direction de l'informatique
4) La direction des études, de la législation et du contentieux
5) La direction du contrôle fiscal
6) La direction de la taxation et de la documentation
7) La direction de recouvrement.
La direction opérationnelle et les services extérieurs : la

direction des grandes entreprises, les centres des impôts et les centres des impôts
synthétiques.
Les directions centrales, la Direction des Grandes Entreprises,

la direction urbaine et les directions provinciales sont hiérarchiquement
soumises à l'autorité du Directeur Général.
RVA ET DGI 36
Elles sont subdivisées en divisions et bureaux, la direction

générale des impôts dispose d'une institution des services sous l'autorité directe
du DG.
Structure administrative
A. Fonctions de commandement
1. Direction Générale : dirigée par un DG, assisté de deux D.G.A.
2. Direction : dirigée par un directeur ;
3. Division : dirigée par un chef de division
4. Bureau : dirigé par un chef de bureau.
B. Fonctions de collaboration et d'exécution
1. Attaché de bureau
Nous avons : attaché de 1ière classe et attaché de bureau du 2ième classe.
2. Agents du bureau
Nous avons : des agents de bureau de 1ière classe et les agents de 2ième classe.
3. Agents auxiliaires
Nous avons : les agents auxiliaires de 1ière classe et agents auxiliaires de

2ième classe.
4. Huissiers.
Structure organique
La DGI s'organise en services centraux, direction opérationnelle, direction

urbaine de Kinshasa, directions provinciales et services extérieurs.
RVA ET DGI 37
A. Les services centraux
Composés de la Direction Générale et des directions centrales.
1. Direction générale
Composée d'un DG assisté de deux directeurs généraux adjoints et des services

rattachés à la direction générale qui sont subdivisés en divisions.
1) La division administrative ayant à sa tête un chef de division qui est

coordonnateur des secrétariats du directeur Général et des directeurs généraux
adjoints ;
2) Division cellule technique : composée de 10 inspecteurs d'impôts qui sont des

chefs de division ;
3) Inspection des services : composée d'un inspecteur coordonnateur qui est

directeur, d'un secrétariat et des brigades de 60 inspecteurs qui sont des chefs de
division.
2. Directions Centrales :
Constituées de 7 directions, chacune d'elles est dirigée par un Directeur et

subdivisée en divisions. Celles-ci sont subdivisées chacune en bureaux.
B. La direction opérationnelle : Direction des Grandes Entreprises
Dirigée par un directeur, subdivisée en division, bureaux.
Elle comprend 7 divisions, à savoir :
- Division d'appoint et des contentieux ;
- Ressources humaines et services généraux
- Informatique ;
- Informations et Liaisons ;
- Gestion ;
RVA ET DGI 38
- Contrôle fiscal ;
- Recouvrement.
C. Direction Urbaine de Kinshasa.
Dirigée par un directeur, subdivisée en division et compte 10

inspecteurs qui sont des Chefs de division.
Elle comprend 8 divisions :
- Ressources humaines ;
- Affaires sociales ;
- Gestion budgétaire et services généraux
- Informatique ;
- Assiette ;
- Recouvrement ;
- Contentieux ;
- Véhicule.
D. Direction provinciale
Dirigée par un directeur, comprend 5 inspecteurs qui sont

chefs de division tandis qu'en direction urbaine il y a 10 inspecteurs.
Elle a les mêmes divisions que la direction urbaine.
E. Services extérieurs
1. Centre Impôts
Dirigé par un chef de division, subdivisé en bureau et chaque

bureau en cellule, à savoir :
RVA ET DGI 39
- Appoint et Contentieux ;
- Ressources humaines et Services Généraux ;
- Informatique ;
- Accueil et Informatique ;
- Gestion ;
- Contrôle Fiscal ;
- Recouvrement.
2. Centre d'Impôts Synthétiques
De même, il est dirigé par un chef de division, ici nous avons

le bureau de :
- Appoint et Contentieux ;
- Informatique ;
- Accueil et Vulgarisation ;
- 4 Brigades de recouvrement.
2.1.2. REGIE DES VOIES AERIENNES

2.1.2.1. Bref aperçu historique
Pendant la période coloniale, l’exploitation aérienne était sous contrôle exclusif
de la puissance coloniale. C’est ainsi que les installations aéronautiques de l’ex
Congo belge et de Ruanda-Urundi étaient le monopole de Sabena et des
missionnaires.
Après la deuxième guerre mondiale(1940-1945),la Belgique jugera bon
de laisser ouvert l’espace aérien et les installations aérien et les installations
aéronautique de l’ex Congo belge et ses alliés, d’où la création d’une société
d’Etat dénommée « Service aéronautique civile »(SAC) en 1945 dont le siège
sociale était à Bruxelles. Cette société avait pour mission de contrôler toutes
RVA ET DGI 40
installations aéronautiques de la colonie Belge et leurs dépendances, d’assurer la

sécurité à l’atterrissage et au décollage de tous les aéronefs nationaux
qu’internationaux. Cependant, le premier aérodrome de l’exCongo belge
actuellement la RDC à être aménage fut celui de NDOLO en 1924, à Kisangani
et de Lubumbashi successivement en 1953 et 1954.
Au lendemain de l’indépendance en 1965, les services de
l’aéronautique civile et météorologique qui relevaient anciennement des travaux
publics, ont été rattachés au Ministère des transports et communications .Cette
réforme a également consacre la création d’une commission de «politique
aérienne »dont le but principal était de formuler des propositions d’actions en
matière d’aviation civile.
En 1966, cette commission est devenue le conseil supérieur de
l’aviation civil(CSAC).A partir de cette année, certains facteurs ont conduit à la
création de la régie des voies Aériennes, VA en sigle.
Sur le plan technique, le gouvernement congolais devait signer des
accords avec les autorité américains, ASECNA(Agence de Sécurité de la
Navigation Aériennes),RVB(Régie des voies Belge) .Ces organismes ont mis à
la disposition de l’Etat congolais des techniciens pour lancer et organiser la
Régie des voies Aériennes, qui sera créée par l’ordonnance loi n°72-013 du
21fevrier 1972 dont les statuts seront fixés par l’ordonnance n°78-200 du
5mai1978 en application de la loi n°78-002 du 06janvier 1978 portant
dispositions générales applicables aux entreprises publiques.
A l’heure actuelle, la RVA est en phase de transformation d’une
entreprise publique à caractères technique et commercial à une société
commercial avec un actionnaire unique suivant l’article 4 de loi n°08/007 du
07/07/2008 et par le décret n°09/12 du 24 avril 2009 portant mesures transitoires
relatives à la transformation des entreprises publiques. Les statuts de la régie des
voies Aériennes Sarl seront adoptés lors de l’Assemblée Générale Extraordinaire
du 21/12/2010 de l’actionnaire unique Etat Congolais.
RVA ET DGI 41
2.1.2.2. Objet Social
LA RVA a pour objet :

 De concevoir, de construire, d’aménager, d’extirper et de développer les
aéroports ainsi que leurs dépendances en République Démocratique du
Congo ;
 De fournir en République Démocratique du Congo à l’étranger, dans ses
domaines de compétence, tout service technique, toute prestation de
nature industrielle, commerciale ou intellectuelle relatif aux opérations et
à l’exploitation des aéroports, notamment l’assistance au sol, de lutte
contre l’incendie et tout autre service spécifie par la règlementation
internationale ;
 D’assurer la conception, la mise en œuvre, la gestion et le contrôle de
l’espace aérien à travers des installations et services ayant pour objet :
 Les télécommunications aéronautiques : assurer et faciliter la circulation
d’informations aéronautique ;
 Les aides à la navigation et à l’atterrissage : installer dans les aéroports et
aérogares les équipements et infrastructures d’aide à l’atterrissage ainsi
que du système de navigation ;
 La surveillance de l’espace aériens : fournir des équipements gérer et
surveiller l’espace aérien national et le trafic aérien ;
 Le contrôle la circulation aérienne, l’information en vol, l’alerte ;
 La gestion des flux de trafic aérien ;
 La circulation en route que pour l’approche et l’atterrissage sur les
aérodromes et aéroports relevant de sa gestion ; l’information
aéronautique(AIS) ;
 De vendre tous ces services et prestations, d’en fixer le prix, d’en
percevoir les montants et le cas échéant d’en modifier les tarifs, au titre
des redevances aéronautiques et extra-aéronautiques ; et plus
RVA ET DGI 42
généralement recouvrer tous autres revenus générés par son activité

sociale ;
 De créer, déposer, acquérir, vendre, échanger, céder ou exploiter,
directement ou indirectement, tous actifs mobiliers et immobiliers, ainsi
que tous brevets, licences, procédés et marques de fabrique, et en
concéder toutes les licences d’exploitation.
2.1.2.3. Structure, Organisation et Organigramme
Les organes qui composent la régie des voies aériennes Sarl sont :
- L’assemblée générale
- Le conseil d’administration
- La direction générale
A. L’ASSEMBLEE GENERALE
Société commerciale à actionnaire unique, l’Assemblée générale de la
RVA représente l’universalité des actionnaires et constituer le pouvoir
souverains de la société. Composé de l’Etat congolais (actionnaire unique)
représenté par présidence de la République, primature, les Ministères des
finances, budget, le portefeuille, le transport et voie de communication,
l’Assemble général est convoqué par le président du conseil Administrative.
B. LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le conseil d’administration est composé d’un minimum de 3 membres et
maximum de 9 membres nommés par l’Assemble Générale ordinaire. Les
membres qui le composent sont les Administrateurs, ils peuvent être des
personnes physiques ou morales. Il est dirigé par un président qui est élu à la
majorité simple parmi ces membres personnes physiques, Le président du
conseil d’administration organise et dirige les travaux du conseil.
Le conseil d’administration a notamment les pouvoirs suivants :
1) Précise les objectifs de la RVA ainsi que l’orientation qui doit être donnée
à son Administration ;
RVA ET DGI 43
2) Exerce un contrôle permanent de la gestion assurée par le directeur

générale ;
3) Arrêter les comptes de chaque exercice, les états financiers de synthèse
et le rapport de gestion sur l’activité de la RVA.
Le président du Conseil d’Administration
Le conseil d’administration élit, à la majorité simple, parmi ses
membres personnes physique un Président et détermine sa rémunération.
Le Président du conseil d’administration(PCA) organise et dirige les
travaux du conseil dont il rend compte à l’Assemblée Générale, il veille au bon
fonctionnement des organes de la société et s’assure, en particulier, que les
administrateurs sont en mesure de remplir leur fonction. Il veille à ce que le
conseil d’Administration assume le contrôle de la gestion de la société.
C. LA DIRECTION GENERALE
Le conseil d’Administration délègue, dès sa première réunion à
l’Administrateur délégué, appelé Directeur générale, qu’il choisit parmi ses
membres l’ensemble des pouvoirs de gestion courante de la RVA. Il est
éventuellement assisté d’un directeur général adjoint nommé par le conseil,
parmi ses membres ou en dehors d’eux, dont le conseil fixe les pouvoirs.
La Direction générale assure la gestion quotidienne de la RVA et rend
compte au conseil d’administration dont il suit les directives.
Outre ces organes statutaires, nous avons aussi les Directions qui
composent la Régie des voies aériennes que nous nous proposons de les citer
simplement.
LES DIRECTIONS
Actuellement, la Régie des voies Aériennes comprend en son sein 11
Direction suivantes :
- Direction Administrative ;
- Direction des finances ;
- Direction technique ;
- Direction de la maintenance ;
RVA ET DGI 44
- Direction juridique ;
- Direction des Aéroports ;
- Direction commerciale ;
- Direction des infrastructures, piste et bâtiment ;
- La cellule de projet et passation du marché ;
- La cellule d’étude et stratégie ;
- La Coordination Nationale de la police et sureté (fonctionne comme une
direction mais dirigé par un cadre ayant rang de Directeur adjoint).
Outre ces direction, la régie de voies aérienne gère 54 aéroports et

Aérodrome se posent sur toute l’étendue de la RDC.
Les différents Aéroports sont :
Aéroports internationaux
 Aéroports international hors classe
- Aéroport de N’ djili (Kinshasa)
 Aéroports internationaux classe 1
- Aéroport de Goma
- Aéroport de Loano(Lubumbashi)
 Aéroport internationaux classe1 catégorie 2
- Aéroport de Gbadolite
- Aéroport de Bangoka(Kisangani)
- Aéroport de Bipemba(Mbuji-Mayi) assimilé à l’Aéroport Cat.2
Aéroport nationaux
 Aéroports nationaux classe 1 catégorie 1
- Aéroport de Kinshasa/N’dolo
- Aéroport de kananga
- Aéroport de Bukavu/Kavumu
- Aéroport de Tshikapa
 Aéroports nationaux classe 2 catégorie 2
- Aéroport de Bandundu
- Aéroport de Bunia
- Aéroport de Gemena
- Aéroport d’Isiro
- Aéroport de Kalemie
- Aéroport de Kindu
- Aéroport de Kolwezi
RVA ET DGI 45
- Aéroport de Lodja
- Aéroport de Mbandaka
- Aéroport de Muanda
- Aéroport de Kisangani/Simi-Simi
 Aérodrome classe 3 catégories 1
- Aérodrome de Bumba
- Aérodrome de Buta zega
- Aérodrome de kahemba
- Aérodrome de Kikwit
- Aérodrome de Lisala
- Aérodrome de Tembo
 Aérodrome classe 3 catégories 2
- Aérodrome Abumombazi
- Aérodrome de Basankusu
- Aérodrome de Beni/Mavivi
- Aérodrome de Boende
- Aérodrome de Boma
- Aérodrome d’Ikela
- Aérodrome Ilebo
- Aérodrome d’Inongo
- Aérodrome de Kabalo
- Aérodrome de Kabinda/Nyunta
- Aérodrome de Kalima
- Aérodrome de Kamina-ville
- Aérodrome de Kasongo
- Aérodrome de Kenge
- Aérodrome de Kiri
- Aérodrome de Kongolo
- Aérodrome de Libenge
- Aérodrome de Lubudi
- Aérodrome de Lusambo
- Aérodrome de Manono
- Aérodrome de Matadi
- Aérodrome de Nioki
- Aérodrome de Punia
- Aérodrome de Rutshuru
RVA ET DGI 46
- Aérodrome de Shabunda
- Aérodrome de Butembo
- Aérodrome de Tshumbe
2.2. Méthodologie suivie dans la collecte des données

2.2.1. Méthodes et techniques
1. Méthodes utilisées
Dans le cadre de cette recherche et dans le souci de disposer des
informations fiables et objectives, nous avons fait usage des méthodes d’enquête
et d’observation.
a) Méthode d’enquête
La méthode d’enquête souligne Moser (1991) est une procédure de
recherche qui consiste à recueillir des données verbales ou écrites auprès des
groupes de sujets choisis en fonction des objectifs précis de recherche dans le
but de décrire et d’analyser une situation donnée.
Pour ce qui est de cette étude, la méthode d’enquête nous a été

d’un apport important dans la mesure où elle nous a permis d’aborder les
gestionnaires des ressources humaines de différentes banques retenues, dans
leurs postes de travail.
b) Méthode d’observation
Observer, souligne Ngub’usim (2013) c’est mettre devant
soi, un « objet » qu’on veut comprendre ou étudier.
Pour ce qui est de cette étude, la méthode d’observation
nous a permis d’observer et de comprendre certaines pratiques de gestion des
ressources humaines dans les banques enquêtées, notamment les conditions et
l’organisation du travail, les attitudes des employés vis-à-vis du travail
(motivation au travail), la maîtrise ou non des fonctions génériques ou classiques
de GRH par les enquêtés, etc.
RVA ET DGI 47
2°. Techniques utilisées lors de la collecte des données
a. Le questionnaire
L’objectif de l’enquête oriente le chercheur non seulement sur la

population à interroger et les méthodes à utiliser, mais aussi sur les techniques
ou instruments éventuels de récolte des données. Ainsi, pour ce qui est des
techniques liées à la méthode d’enquête, plusieurs instruments peuvent être
utilisés à savoir l’entretien, les tests, les échelles, le questionnaire, etc.
Toutefois, l’usage de ces techniques dépend de l’objectif fixé, du type de
résultats escomptés et de la nature des données recherchées.
Ainsi, tenant compte de tout ce qui précède, nous avons opté

pour la technique du questionnaire sous forme d’une échelle afin de récolter les
réactions des enquêtés sur les pratiques de gestion des ressources humaines dans
les trois institutions bancaires concernées par la présente étude.
-Description de l’instrument
Le questionnaire qui nous a permis la récolte des données

comprend deux parties : la première partie est sous forme d’une échelle à cinq
niveaux ou degrés d’appréciation (Jamais, Rarement, Indécis, Souvent et
Toujours), composé de 75 questions fermées, reparties en sept thèmes ou
fonctions génériques suivantes de GRH: l’organisation du travail, le recrutement
et sélection, la rémunération et avantages divers, la formation, l’évaluation, la
promotion et enfin, la gestion et administration du personnel.
La deuxième partie de cet instrument de récolte des données

contient deux questions ouvertes qui apportent un complément d’informations à
la première partie.
RVA ET DGI 48
Les degrés d’appréciation, les scores attribués et les significations de

chaque degré de l’échelle sont résumés dans le tableau ci-dessous :
Tableau N°3 : Degrés d’appréciation, significations et score.
Degré d’appréciation Signification Score

ou
degré
Jamais L’indicateur n’est jamais d’application 1
Rarement L’indicateur est rarement d’application 2
Indécis Neutralité 3
Souvent L’indicateur est souvent d’application 4
Toujours L’indicateur est toujours d’application 5
b. Technique documentaire
Elle nous a servi à collecter certaines informations à
partir des documents écris mis à notre disposition et résumant les

grandes lignes de la politique de GRH dans chaque banque. Elle nous
a permis de compléter certaines informations non fournies par le
questionnaire.
2.2.2. Personnes ressources

Dans la constitution de l’échantillon, les personnes ou la
personne à interroger, peut-être :
- Un individu, à cause de ses qualités personnelles ou de sa

fonction,
- Un chef de village ou le responsable d’une entité donnée ;
- Un individu en tant que représentant d’un groupe significatif,
- Tous les individus composant un échantillon,
- Tous les individus d’un groupe lorsqu’il est restreint.

RVA ET DGI 49
Concernant cette étude, notre souhait au départ était
d’interroger une population plus grande, au sein de laquelle on

tirerait un échantillon représentatif, mais vu la technicité du
questionnaire et la nature des informations recherchées, nous avons
estimé bon d’interroger les responsables directement impliqués dans
la gestion des ressources humaines dans les trois banques
concernées.
Ainsi, les données que nous traitons dans cette étude

nous ont été fournies par les responsables de la direction des
ressources humaines de chaque régie:
2.2.3. Analyse et traitement des données

Pour l’analyse et le traitement des données, et tenant
compte des objectifs assignés et de la nature des informations

recueillies, à la fois quantitatives et qualitatives, nous avons jugé
bon de faire usage de l’analyse des contenus (pour les questions
ouvertes) et de quelques indices statistiques dont la moyenne (pour
les questions fermées).
En effet, selon Berelson, cité par Diez-desjours (1992),
l’analyse de contenu est une technique de recherche, qui a pour

objet de décrire objectivement et systématiquement le contenu
manifeste de la communication.
La moyenne arithmétique est une mesure de tendance
centrale, qui est calculée à partir de la formule suivante :
2.2.4. Difficultés rencontrées

En élaborant ce travail, nous étions butée à un certain
nombre des difficultés notamment :

RVA ET DGI 50
- L’indisponibilité de certains responsables à répondre à nos

questions ;
- La résistance de certains responsables à nous communiquer les

informations souhaitées au moment voulu par crainte de
comparer leurs hôpitaux avec la concurrence ;
- Les contraintes temporelles liées au contexte de la pandémie à

COVID-19 (confinement).
Toutefois, malgré cela, nous n’avons pas baissé les bras,
grâce notre sens de persévérance et de dialogue, nous avons pu

récolter les informations souhaitées.
RVA ET DGI 51
CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION, ANALYSE ET

DISCUSSION DES RESULTATS
Dans ce dernier chapitre et comme le titre l’indique, nous

présentons et discutons des résultats obtenus au terme de l’enquête menée à la
RVA et DGI.
3.1. Présentation
Pour une meilleure compréhension des résultats obtenus, nous
présentons d’abord le résultat global et en suite, thème per thème.
3.1.1. Présentation globale des résultats
Tableau n°2 : Niveau global d’usage des pratiques de GRH dans les deux institutions
Indices stat.
Côte Côte Niveau
Taux d’usage
maximale obtenue d’usage
Entreprises
R.V.A 22 20 45,45% Parfois
D.G.I 22 17 38,63% Toujours
Moyenne 18,5 84,1% Souvent
Le tableau ci-haut nous renseigne que la moyenne du taux global

d’usage de 73 indicateurs de GRH dans les deux institutions publiques est de
84,1% et se répartit de la manière suivante dans chaque institution : 45,45% à
la RVA correspondant ainsi au degré « Parfois » de l’échelle et 38,63% à la
DGI correspondant au degré « Toujours » de l’échelle ;
En effet à la RVA, sur 73 indicateurs retenus de GRH, 30 ont été
jugés toujours d’application, 17 jugés souvent d’application, 15 jugés rarement
d’application, 8 jugés jamais d’application et 3 ont requis l’indécision.
En revanche à la DGI, sur ces 73 indicateurs, 57 ont été jugés
toujours d’application, 16 jugés souvent d’application et aucun n’a été ni
rarement, ni jamais d’application et encore moins l’indécision.
RVA ET DGI 52
Au regard de ces résultats, il y a lieu de considérer que les 73

indicateurs de GRH retenus ne sont pas appliqués au même degré dans les deux
institutions enquêtées.
Ainsi, pour beaucoup plus de détails, examinons et comparons la
situation fonction par fonction.
3.1.2. Présentation des résultats par fonction
3.1.2.1. Résultats relatifs à la fonction Organisation du travail
Pour cette première fonction, 12 indicateurs nous ont permis de
faire son évaluation. Ainsi, le taux d’usage de ces indicateurs dans les deux
institutions enquêtées se présente de la manière suivante :
Tableau n°3. Taux d’usage des indicateurs de la fonction organisation du travail
Indices stat.
Côte Côte Niveau
Taux d’usage
Entreprises
R.V.A 22 15 34,10% Parfois
Les données contenues dans le tableau ci-haut nous renseignent que

la moyenne du taux global d’usage de 12 indicateurs de la fonction Organisation
du travail dans les deux institutions publique est de 61,37% et se répartit de la
manière suivante dans chaque institution :
- à la RVA, le taux global d’usage de ces 12 indicateurs est 34,1%,
correspondant ainsi au degré « Parfois » de l’échelle.
En effet, sur 12 indicateurs définissant la fonction organisation du
travail, 4 ont été jugés toujours d’application, 5 jugés souvent d’application, 1
jugé rarement, 1 jugé jamais d’application et 1 a requis l’indécision.
- A la DGI, le taux global d’usage de ces 12 indicateurs est de 27,27%,
correspondant ainsi au degré « Toujours » de l’échelle.
RVA ET DGI 53
En effet, sur 12 indicateurs de la fonction organisation du travail, 10

ont été jugés toujours d’application et 2 jugés souvent d’application.
Au regard de ces résultats, il y a lieu de considérer les indicateurs
de la fonction organisation du travail ne sont pas utilisés au même degré dans les
deux institutions enquêtées.
3.1.2.2. Résultats relatifs à la fonction recrutement et sélection
Pour cette deuxième fonction, 12 indicateurs nous ont permis de
faire son évaluation. Ainsi, le taux d’usage de ces indicateurs dans les deux
institutions enquêtées se présente de la manière suivante :
Tableau n°4. Taux d’usage des indicateurs de la fonction recrutement et
sélection
Indices stat.
Côte Côte Niveau
Taux d’usage
Entreprises
R.V.A 22 16 36,36% Toujours
Il ressort de ce tableau que le taux global d’usage de 10 indicateurs

de la fonction recrutement et sélection dans les deux institutions est de 70,46%
et se répartit de la manière suivante dans chaque institution :
- à la RVA, ce taux d’usage est de 36,36% correspondant ainsi au degré
« Toujours » de l’échelle.
En effet, sur 10 indicateurs examinés, 1 a été jugé souvent
d’application, 5 jugés rarement d’application, 2 jugés jamais d’application et 2
ont requis indécision des enquêtés.
- A la DGI, le taux global d’usage de cette fonction est 34,1%
correspondant ainsi au degré « Toujours » de l’échelle. En effet, sur 10
indicateurs définissant la fonction recrutement et sélection, 6 ont été jugés
toujours d’application et 4 jugés souvent d’application.
RVA ET DGI 54
Au regard de ces résultats, il y a lieu de constater un grand écart

quant à l’usage des indicateurs de la fonction recrutement et sélection dans les
deux hôpitaux.
3.1.2.3. Résultats relatifs à la fonction rémunération
Pour ce troisième thème, 16 indices nous ont permis de l’évaluer et
la situation se présente de la manière suivante dans les deux hôpitaux enquêtés :
Tableau n° 4. Taux d’usage des indicateurs de la fonction rémunération
Indices stat.
Côte Côte Niveau
Taux d’usage
Entreprises
R.V.A 22 21 47,72% Parfois
D.G.I 22 19 43,18% Parfois
Moyenne 20 90,9% Souvent
Il se dégage du tableau ci-haut que les indicateurs de la fonction

rémunération sont appliqués en moyenne à 90,9% dans les deux entreprises
enquêtés. Ainsi au niveau de chaque entreprise, la situation se présente de la
manière suivante :
- A la RVA, le taux d’usage des indicateurs de cette fonction est de 47,72%. En
effet, sur 16 indicateurs définissant la fonction rémunération, 14 été jugés
toujours d’application et 2 jugés souvent d’application.
- à la DGI, le taux d’usage de ces indicateurs de cette fonction est 43,18%. En
effet, sur 16 instituteurs examinés de la fonction rémunération, 2 ont été jugés
toujours d’application, 5 jugés souvent d’application, 4 jugés rarement
d’application et 5 jugés jamais d’application.
Au regard de ces résultats et comme à fonction précédente, il y a
lieu de constater un écart moins significatif quant à l’usage des indicateurs de
la rémunération dans les deux entreprises.
RVA ET DGI 55
3.1.2.4. Résultats relatifs à la formation professionnelle

Pour cette quatrième fonction, 8 indicateurs nous ont permis de
faire son évaluation. Le taux d’application ces indicateurs se présente de la
manière suivante dans les deux hôpitaux enquêtés :
Tableau n°5. Taux d’usage des indicateurs de la fonction formation
professionnelle
Indices stat.
Côte Côte Niveau
Taux d’usage
Entreprises
R.V.A 22 18 40,9% Parfois
D.G.I 22 20 45,45% Parfois
Il ressort de ce tableau que le taux global d’usage de 8 indicateurs

de la fonction formation professionnelle dans les deux institutions publiques est
de 86,35% et se répartit de la manière suivante dans chaque institution :
- à la RVA, ce taux d’usage est de 40,9%, correspondant ainsi au degré
« indécision » de l’échelle. En effet, sur 8 indicateurs examinés, 1 a été jugé
« Toujours » d’application, 2 jugés « souvent » d’application et 5 sont jugés
« rarement » d’application.
- A la DGI, le taux global d’usage de cette fonction est 45,45% correspondant
ainsi au degré « Toujours » de l’échelle. En effet, sur 8 indicateurs définissant la
fonction formation professionnelle, 6 ont été jugés toujours d’application et 2
jugés souvent d’application.
Au regard de ces résultats, il y a lieu de constater, encore une fois
de plus, un écart considérable quant à l’usage des indicateurs de la fonction
formation professionnelle dans les deux institutions publiques.
RVA ET DGI 56
3.1.2.5. Résultats relatifs à la fonction évaluation

Pour cette cinquième fonction, 8 indicateurs nous ont permis de
l’évaluer et son taux global d’application se présente de la manière suivante
dans les deux institutions publiques :
Tableau n°7. Taux d’usage des indicateurs de la fonction évaluation
Indices stat.
Côte Côte Niveau
Taux d’usage
Entreprises
R.V.A 22 22 50% Toujours
Il se dégage du tableau ci-haut que les indicateurs du critère

évaluation sont appliqués à la hauteur de 97,72% dans les deux entreprises
enquêtés. Toutefois, au niveau de chaque entreprise la situation se présente de la
manière suivante :
- à la RVA, le taux d’usage des indicateurs de cette fonction est de 50%,
indicateurs examinés, 7 ont été jugés « Toujours » d’application et 1 jugé
« souvent » d’application.
- A la DGI, le taux global d’usage de cette fonction est 47,72% correspondant
ainsi au degré « Toujours » de l’échelle. En effet, sur 8 indicateurs définissant la
fonction formation professionnelle, 6 ont été jugés toujours d’application et 2
jugés souvent d’application.
Au regard de ces résultats, il y a lieu de constater que les
indicateurs de la fonction évaluation sont utilisés presque au même degré dans
les deux institutions hospitalières.
RVA ET DGI 57
3.1.2.6. Résultats relatifs à la fonction promotion professionnelle

Pour cette sixième fonction, 9 indicateurs nous ont permis de faire
son évaluation, dont le taux d’application se présente de la manière suivante
dans les deux hôpitaux enquêtés :
Tableau n°7. Taux d’usage des indicateurs de la fonction promotion
professionnelle
Indices stat.
Côte Côte Niveau
Taux d’usage
Entreprises
R.V.A 22 22 50% Toujours
D.G.I 22 22 50% Toujours
Moyenne 22 100% Souvent
Le tableau ci-dessus nous indique que les indicateurs de la fonction

promotion professionnelle sont appliqués à 93% en moyenne dans les deux
entreprises enquêtés. Ainsi, au niveau de chaque institution la situation se
présente de la manière suivante :
- A la RVA, le taux global d’usage de cette fonction est de 50% correspondant
ainsi au degré « Toujours » de l’échelle. En effet, sur 9 indicateurs définissant
cette fonction, 5 ont été jugés toujours d’application et 4 jugés souvent
d’application.
- A la DGI, le taux d’usage des indicateurs de cette fonction est de 50%,
indicateurs examinés, 7 ont été jugés « Toujours » d’application et 2 jugés
Au regard de ces résultats et comme dans la fonction précédente, il y
a lieu de constater que les indicateurs de la fonction promotion professionnelle
sont utilisés presque au même degré dans les deux institutions publiques.
RVA ET DGI 58
3.1.2.7. Résultats relatifs à la fonction gestion et administration du

personnel
Pour cette septième et dernière fonction, 10 indicateurs nous ont
permis de l’évaluer, et le taux d’applications se présente de la manière suivante
dans les deux entreprises enquêtées :
Tableau n°8. Taux d’usage des indicateurs de la fonction gestion et administration du
personnel
Indices stat.
Côte Côte Niveau
Taux d’usage
Entreprises
R.V.A 22 19 43,18% Toujours
Il se dégage du tableau ci-haut que les indicateurs de la fonction

gestion et administration du personnel sont appliqués à 81,82% dans les deux
hôpitaux enquêtés. Toutefois, ce taux d’usage se repartit de la manière suivante
dans les deux entreprises enquêtées :
- A la RVA, le taux global d’usage de cette fonction est de 43,18%
indicateurs définissant cette fonction, tous (10) ont été jugés « Toujours »
d’application.
- A la DGI, le taux d’usage des indicateurs de cette fonction est de 38,64%,
indicateurs examinés, 8 ont été jugés « Toujours » d’application et 1 jugé
Au regard de ces résultats et comme dans la fonction précédente, il y
a lieu de constater que les indicateurs de la fonction promotion professionnelle
sont utilisés au maximum et presque au même degré dans les deux institutions
publiques.
RVA ET DGI 59
3.1.2.8. Résultats relatifs aux questions subsidiaires

La deuxième partie de notre questionnaire était constituée de deux
questions subsidiaires en vue de compléter quelques informations.
Question n°1. De ces sept fonctions retenues, citez quatre que vous considérez
comme les plus importantes et les plus utilisées dans votre
entreprise
A cette question, nous avons enregistré les réactions suivantes par
institution :
Pour la R.V.A, les 4 éléments ci-après ont été retenus :
- organisation du travail ;
- recrutement et sélection ;
- rémunération et ;
- formation.
Pour la D.G.I, il a été retenu ce qui suit :
- organisation du travail ;
- évaluation du personnel ;
- promotion ou avancement en grade et ;
- gestion courante du personnel.
Question 2 : En cas de vacance de poste, l’entreprise lance l’offre d’emploi au
public pour attire les candidats.
Réagissent à cette affirmation, les responsables contactés ont

répondu de la même manière.
En effet, le responsable du service de recrutement et sélection de la
DGI et RVA ont reconnus que parfois, ils lancent l’offre d’emploi au public en
cas de vacance de poste en vue de recruter de nouvelles unités, mais souvent
cela se fait par recommandation.
RVA ET DGI 60
3.2. Discussion des résultats

Dans une recherche scientifique, il n’est pas intéressant de se
limiter simplement aux constats faits à l’issue des investigations (enquête).
Mais, un effort supplémentaire est souvent demandé au chercheur afin de fournir
quelques explications relatives aux résultats obtenus.
C’est dans ce cadre que nous nous attelons dan les lignes qui
suivent à cet exercice. Pour ce faire, nous commençons d’abord par donner une
vue globale des résultats et en suite, apporter quelques explications y relatives.
Tableau n°9. Synthèse des résultats obtenus au niveau de deux entreprises
Taux d’application au niveau de
deux entreprises
Nombre
N° Fonction RVA DGI Taux Significat
d’indicate
moyen ion
urs
1. Organisation du travail 12 34,1% 27,27 30,69% Souvent
%
2. Recrutement et 10 36,4% 34,1% 35,25% Toujours
sélection
3. Rémunération 16 47,7% 43,18 45,44% Souvent
%
4. Formation 8 40,9% 45,45 43,18% Souvent
professionnelle %
5. Evaluation 8 50% 47,72 48,86% Toujours
%
6. Promotion 9 50% 50% 50% Toujours
professionnelle
7. Gestion et 10 43,2% 38,64 40,92% Toujours
administration %
du personnel
8. Situation globale 73 43,18 38,64 81,82% Souvent
% %
j
En observant les données contenues dans le tableau ci-dessus, il y a
lieu de relever ce qui suit :
- Le taux global d’usage de 73 indicateurs de 7 fonctions de GRH dans les
deux entreprise est de 81,82% ;
RVA ET DGI 61
- La RVA applique ces critères à la hauteur 43,18 %;
- La DGI quant à elle, les applique à 38,64%.

Par ailleurs, au niveau de chaque fonction, le taux moyen d’usage
se présente de la manière suivante :
- Organisation du travail, 61,37% dans l’ensemble dont, 34,10 % à la
RVA et 27,27% à la DGI ;
- Recrutement et sélection, 70,46% dans l’ensemble dont, 36,36% à la
- Rémunération, 90,9% dans l’ensemble dont, 47,72% à la RVA et
43,18% à la DGI ;
- Formation professionnelle : 86,35% dans l’ensemble dont, 40,9% à la
RVA et 45,45% à la DGI;
- Evaluation : 97,72% dans l’ensemble dont, 50% à la RVA et 47,72% à
la DGI ;
- Promotion professionnelle : 100% dans l’ensemble dont, 50% à la RVA
et 50% à la DGI ;
- Gestion et administration du personnel : 81,82% dans l’ensemble dont,
43,18% à la RVA et 38,64% à la DGI ;
De ces résultats, il y a lieu de tirer les quelques conclusions
suivantes :
1. Dans l’ensemble, les fonctions de GRH sont généralement bien
appliquées dans les deux entreprises enquêtés ;
2. A quelques exceptions près, l’application de ces fonctions dépend d’une
entreprise à un autre. En effet, les résultats attestent que la RVA
applique mieux ces fonctions que la DGI.
Cette différence pourrait s’expliquer par la théorie de la
contingence qui stipule que, la gestion en général et des ressources humaines en
RVA ET DGI 62
particulier doit tenir compte des réalités propres de chaque organisation (sa
culture, ses objectifs, son environnement…).
A ce sujet, Peretti (2012) ajoute qu’il n’y a pas de pratique
universelle en matière de GRH. Les pratiques performantes sont celles qui,
adaptées au contexte, permettent de répondre aux défis qu’une entreprise doit
affronter.
3. Il y a lieu de constater aussi de fortes similitudes entre la RVA et la DGI
dans l’usage des fonctions de GRH. En effet, ceci pourrait s’expliquer par
le fait que deux entreprises sont classés parmi les meilleurs en RDC en
matière de gestion.
4. Si par ailleurs, la RVA figure au premier plan en matière de GRH par
rapport à la DGI, ceci pourrait se justifier par le fait que la RVA jouit
d’une plus forte rigueur en matière de GRH, alors que la DGI accusent
quelques faiblesses dans l’application de certaines fonctions de GRH,
dont notamment en matière de recrutement et sélection.
3.3. Confrontation des hypothèses avec les résultats
Après présentation et discussion des résultats, le moment est plus
qu’indiqué pour nous prononcer sur les hypothèses émises au début de cette
recherche. Pour rappel, ces hypothèses étaient formulées de la manière
suivante :
1. Tenant compte des prestations de chacune des institutions retenues (RVA
et DGI), tout porte à croire que de façon générale, le niveau d’usage des
fonctions stratégiques de GRH serait élevé.
2. Considérant les réalités et la culture propres de chaque hôpital, il y a lieu
de déduire que le niveau d’usage de différentes fonctions de la GRH serait
différent d’une entreprise à une autre.
Ainsi, au regard des résultats obtenus à quelques exceptions près,
il y a lieu de confirmer les deux hypothèses.
RVA ET DGI 63
En effet, pour la première, les résultats attestent qu’effectivement

le niveau d’usage des fonctions stratégiques de GRH est élevé dans les deux
entreprises enquêtés, soit un taux d’application.
Pour la deuxième hypothèse, il vient d’être démontré qu’à quelques
exceptions près, le niveau d’usage de différentes fonctions de la GRH est diffère
d’une institution hospitalière à une autre. En effet et de manière globale, a la
RVA les applique à 96 %, alors que a la DGI les appliquent à 73%.
RVA ET DGI 64
CONCLUSION
Au terme de ce travail portant sur « Etude comparative des
pratiques de gestion des ressources humaines dans les institutions publiques de
Kinshasa. Cas de la Régie des Voies Aériennes et la Direction Générale des
Impôts », notre préoccupation majeure dans cette étude s’était résumée par les
questions suivantes :
1. Quel est le niveau d’usage des activités classiques de la GRH au sein des
institutions publiques concernées par la présente étude ?
2. Ce niveau d’usage ou de pratique des fonctions de la GRH est le même
ou diffère-t-il d’une institution publiques à une autre ?
De ces questions, nous avons formulé les hypothèses ci-après :
 Tenant compte de l’importance du facteur humain dans une institution publique
en général et à la RVA et DGI en particulier, tout porte à croire que le niveau
d’usage des indicateurs des activités classiques de GRH serait élevé ;
 Considérant les réalités et la culture propres à chaque entreprise, il y a lieu de
déduire que le niveau d’usage des indicateurs de différentes fonctions de la
GRH serait différent d’une entreprise à une autre.
De cette préoccupation, et hypothèses, nous nous sommes fixés
les objectifs suivants :
1. Examiner le niveau d’application ou d’usage de différentes activités
classiques de gestion des ressources humaines dans les entreprises
concernés ;
2. Identifier les points de regroupement et de divergence des pratiques de
ces fonctions au niveau de ces deux entreprises.
Sur le plan méthodologique, nous avons fait usage des méthodes
d’enquête et d’observation, complétées par les techniques du questionnaire et
RVA ET DGI 65
documentaire. Les données du présent travail nous ont été fournies par les
responsables des services RH de deux entreprises retenus.
Ainsi, après collecte et traitement des données, les résultats obtenus
peuvent se résumer comme suit :
- Le taux moyen de l’application des fonctions et indicateurs de GRH dans
les deux entreprises est de 40,91% ;
- La RVA applique ces critères et indicateurs à la hauteur de 43,18% ;
- La DGI quant à elle, les applique à 38,64%.

Par ailleurs, au niveau de chaque fonction, le taux moyen d’usage
se présente de la manière suivante :
- Organisation du travail, 61,37% dans l’ensemble dont, 34,10 % à la
- Recrutement et sélection, 70,46% dans l’ensemble dont, 36,36% à la
- Rémunération, 90,9% dans l’ensemble dont, 47,72% à la RVA et
43,18% à la DGI ;
- Formation professionnelle : 86,35% dans l’ensemble dont, 40,9% à la
RVA et 45,45% à la DGI;
- Evaluation : 97,72% dans l’ensemble dont, 50% à la RVA et 47,72% à
la DGI ;
- Promotion professionnelle : 100% dans l’ensemble dont, 50% à la RVA
et 50% à la DGI ;
- Gestion et administration du personnel : 81,82% dans l’ensemble dont,
43,18% à la RVA et 38,64% à la DGI ;
Ces résultats nous ont permis de répondre aux préoccupations de

l’étude, de confirmer les deux hypothèses émises et d’atteindre les objectifs
assignés.
Ce travail étant une œuvre humaine ne peut en aucun cas avoir la

prétention d’être parfait. C’est pourquoi, nous demandons à tout celui qui aura
RVA ET DGI 66
l’occasion de lire ce rapport de recherche de bien vouloir nous comprendre en

cas de constat d’erreur ou d’omission de certaines idées.
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ressources humaines. Cours inédit, ISC-Gombe.
RVA ET DGI 67
14.14. Martory, B., &Crozet,D.(1995).Stratégies des petites et moyenne

Entreprises, in Encyclopédie de gestion. Paris: Vuibert. pp 35-39.
15.15. Mintzberg, H. (1998).Structure et dynamique des Organisations.
Paris : Editions d’Organisation.
16.Langi Ngombo (2017). Pratique du processus de recrutement aux
cliniques universitaires de Kinshasa. Mémoire de fin d’études en Gestion
de l’entreprise et organisation du travail. Université de Kinshasa.
17.Lienard. M. (2013). L’approche processuelle du recrutement. Mémoire de
fin d’études en ménagement des organisations. Université de Reims
18.Luhahi A Niama Luhahi. (2017). Méthode de recherche scientifique :
deuxième graduat en sciences de l’éducation
19.Matalon, B. (1992). Interrogations sur interrogation. Revue Internationale
de psychologie sociale.
20.Mikobi Minga, G (2017). Problématique de la promotion professionnelle
à l’institut national de préparation professionnelle. Mémoire de fin
d’études en gestion des entreprises et organisation du travail. Université
de Kinshasa
21.Maurice, F. (1968). Dictionnaire statistique ; paris : Dunod.
22.Ndjindji, B. (2012). Le processus d’acquisition des ressources humaines
au sein de PME implantées à Kinshasa. Mémoire de fin d’études en
gestion des entreprises et organisation. Université de Kinshasa.
23.Peretti J.M. (1999). Gestion des ressources humaines. 8è édition.
Bruxelles : Vuibert.
24.Peretti J.M (2006). Ressources humaines. 10è édition. Bruxelles : Edition
Vuibert
25.Peretti J.M (2011). Ressources humaines. 13è édition. Bruxelles : Vuibert
26.Peretti J.M(2008). Dictionnaire des ressources humaines.5è édition.
Paris : Dunod
RVA ET DGI 68
ANNEXE
s
RVA ET DGI 69
GUIDE D’ENTRETIEN
ACTIVITE I : ORGNISATION DU TRAVAIL

N°
Niveau d’usage
Indicateurs de l’organisation du travail
jamais recrutement indécis parfois toujours
1 Les différents postes de travail de votre

entreprise sont identifiés et connus ;
2 Dans votre entreprise, le nombre de postes de

travail correspond à l’effectif du personnel ;
3 Il existe une description des taches (job

description) pour les différents postes de
travail ;
4 Dans votre entreprise, chaque employé

connait les attributions (taches) de son poste ;
5 Dans votre entreprise, chaque employé est

sous est la supervision d’un seul chef ;
6 Les locaux de travail (bureaux) de votre

entreprise sont propres, aérés et éclairés ;
7 dans votre entreprise, les installations

sanitaires sont présentes et accessibles à tous ;
8 Dans votre entreprise, les employés disposent

des matériels de travail suffisants ;
9 La journée ordinaire de travail dans votre

entreprise est de 8 heures, assortie d’une
pause ;
10 Le rythme de travail et la répartition des

taches tiennent compte de limites du corps
humain ;
RVA ET DGI 70
11 Votre entreprise offre un rafraichissement

journalier aux employés ;
12 Dans votre entreprise, les précautions sont

prises pour la prévention des maladies et
accident de travail ;
ACTIVITE II : RECRUTEMENT ET SELECTION

N°
Niveau d’usage
Indicateurs du recrutement et sélection
1 Dans votre entreprise, tout recrutement

(engagement) n’est possible que lors qu’il y a
vacance de(s) poste(s) ;
2 En cas de vacance de poste, l’entreprise lance

l’offre d’emploi au public pour attirer les
candidats ;
3 En cas de vacance de poste, les candidats

potentiels sont informés de bouche à oreille ;
4 En cas d’appel d’offre, l’examen des dossiers

des candidats se fait sur base des critères
objectifs ;
5 Après l’examen des dossiers, les candidats

retenus sont invités à passer le test
psychotechniques
6 Les candidats qui réussissent aux test sont

invités à l’interview d’embauche ;
7 Les candidats retenus après l’interview sont

conviés à passer les examens médicaux ;
8 Il arrive de fois que certains candidats soient

engagés sur base des recommandations,
9 Votre entreprise dispose d’un service

s’occupant du recrutement ;
RVA ET DGI 71
10 Dans votre entreprise, les problèmes de

recrutement sont confiés à une expertise
externe.
ACTIVITE III : REMUNERATION

N°
Niveau d’usage
Indicateurs de la rémunération
1 La paie des agents est régularité dans votre

entreprise ;
2 Le salaire payé aux employés tient compte du

SMIG ;
3 Les salaire payé aux employés tient compte de

leurs qualification(niveau d’études)
4 Le salaire payés aux employés tient compte

des exigences (spécificités) du poste ;
5 Le salaire payés aux employés tient compte de

l’ancienneté au poste ;
6 Le salaire payés aux employés tient compte de

la conjoncture économique ;
7 Les indemnités de transport sont payés aux

employés ;
8 Les indemnités de logement sont payés aux

employés ;
9 Les heures supplémentaires sont prises en

compte et payées ;
10 Les employés en congé statutaire perçoivent

normalement leurs salaires ;
11 Le travail exécuté la nuit, le dimanche ou les

jours fériés est rémunéré différemment que
RVA ET DGI 72
celui exécuté les jours ordinaires ;
12 Votre entreprise prend en charge les soins de

santé des employés et ceux de leurs membre
de familles ;
13 Votre entreprise octroie des vacances sur

salaire et autres crédit aux employés
demandeurs ;
14 Votre entreprise assiste financièrement les

agents en cas d’événement heureux ou
malheureux ;
15 Votre entreprise accorde des primes

particulières aux agents en cas de
performances financières de l’entreprise (ex :
13e mois) ;
16 Votre entreprise dispose d’un service ou d’un

responsable chargé de la paie des agents.
ACTIVITE IV : FORMATION PROFESSIONNELLE

N°
Niveau d’usage
Indicateurs de la formation professionnelle
1 Après une période donnée, votre entreprise

procède à l’identification des besoins en
formation des employés ;
2 Après l’identification des besoins en formation

des employés, l’entreprise définit les objectifs
de la formation ;
3 Après la définition des objectifs de la

formation, l’entreprise élabore un programme
de formation ;
4 Après l’élaboration du programme,

l’entreprise envoie les employés concernés en
formation ;
RVA ET DGI 73
5 Après la formation, les intéressés sont

accueillis à l’entreprise et affectés aux postes
de travail adaptés ;
6 Après une période donnée, l’entreprise

procède à l’évaluation de l’impact de la
formation sur le rendement des employés
formés ;
7 Les actions de formation sont organisées de

façon régulière dans votre entreprise ;
8 Votre entreprise dispose d’un service de

formation ;
ACTIVITE V : EVALUATION DU PERSONNELLE

N°
Niveau d’usage
Indicateurs de l’indicateur de l’évaluation du
personnel jamais recrutement indécis parfois toujours
1 Dans votre entreprise, l’évaluation du

personne est de pratique courante ;
2 Votre entreprise procède à l’évaluation ou à la

cotation de son personnel au moins une fois
l’an ;
3 Votre entreprise utilise des critères objectifs

lors de l’évaluation de son personnel
4 La ponctualité au travail est l’un des critères

de l’évaluation du personnel
5 La régularité est également utilisée comme

critère d’évaluation du personnel ;
6 L’assiduité au travail est un critère

d’évaluation du personnel dans votre
entreprise ;
7 La discipline et le respect de la hiérarchie font

partie des critères de l’évaluation du
personnel ;
RVA ET DGI 74
8 La cotation ou l’évaluation de l’agent est faite

par son supérieur hiérarchique ;
ACTIVITE VI : PROMOTION PROFESSIONNEL (avancement en grade)

N°
Niveau d’usage
Indicateurs de la promotion professionnelle
1 L’avancement en grade des agents est une

pratique courante dans votre entreprise,
2 Votre entreprise utilise des critères objectifs

dans l’avancement en grade des agents ;
3 L’avancement en grade dans votre entreprise

n’est possible que lorsqu’il y a vacance d’un
poste
4 L’expérience de l’agent est l’un des critères de

l’avancement en grades ;
5 L’assiduité au travail est l’un des critères de

l’avancement en grades ;
6 La « méritocratie » est également retenue

comme critère de l’avancement en grade ;
7 La régularité et l’assiduité au travail font

partie des critères de la promotion ;
8 La discipline et le respect de la hiérarchie font

partie des critères de la promotion ;
9 La cotation obtenue lors de l’évaluation

influence aussi la promotion d’un agent.
ACTIVITE VII : GESTION COURANTE DU PERSONNEL

N°
Niveau d’usage
Indicateurs de gestion et administration du
personnel jamais recrutement indécis parfois toujours
1 Dans votre entreprise, la disposition du Code

du travail sont d’application ;
RVA ET DGI 75
2 Dans votre entreprise, les sanctions

disciplinaires suivent la procédure légale,
3 Votre entreprise dispose d’un service

s’occupant de la gestion au quotidien du
personnel ;
4 Dans votre entreprise, chaque employé

dispose d’un dossier au service du personnel ;
5 Chaque employé de votre entreprise dispose

d’un acte d’engagement ou d’un contrat de
travail ;
6 Dans votre entreprise, les congés statutaires

sont accordés aux agents demandeurs ;
7 Dans votre entreprise, la femme enceinte

réintègre facilement son poste après la
maternité ;
8 Votre entreprise accorde l’importance aux

problèmes sociaux des agents ;
9 Les activités syndicales sont autorisées dans

votre entreprise ;
10 Dans votre entreprise, la délégation syndicale

est associée dans la prise de certaines
décisions ;
QUESTIONS SUBSIDIAIRES
A. Voici les 7 activités principales de GRH traitées dans cette étude : 1.

Organisation du travail ; 2. Recrutement et sélection ; 3. Rémunération ;
4. Formation professionnelle ; 5. Évaluation du personnel ; 6. Promotion
ou avancement en grade ; 7. Gestion courante du personnel. De ces 7
activités, citez 4 que vous considérez comme les plus importantes et plus
utilisées dans votre entreprise :
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
RVA ET DGI 76
b. Pourquoi considérez-vous ces 4 activités comme les plus importantes dans

votre entreprise ?
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Veuillez nous préciser :
- Votre grade……………………………..
- Votre fonction…………………………………………….
- Votre niveau d’étude : 06 en …………………G3 en …………………L2 en
………………. Autre………………………………… ;

Memoire LUABA Ok

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i

FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE

ETUDE COMPARATIVE DES PRATIQUES DE

Mémoire d’étude présenté et défendu vue de

Option : Gestion Des Ressources

Année Académique 2019-2020

A toute la famille YAFALI en général et en particulier à mon free

Re RA ?AWANI pour son soutien et a cher épouse HASHA EMBETE et ma fille

À nos Grands-parents YAFALI MATABISI et LUTUKASEKA Henriette dont

Ce mémoire sanctionne la fin de notre parcours universitaire, pour

Depuis de nombreuses années, les travaux sur les facteurs de

La gestion des ressources humaines étant l’ensemble des

Pour Kabambi Ntanda(2012), la gestion des ressources

En effet, les managers se sont rendus compte qu'il n'est de

Delaney et Huselid(1995), stipulent que « pour améliorer leur

Pour Gagnon(2003), l’expansion de toute entreprise repose sur

Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi

De tout ce qui précède, notre préoccupation dans cette étude se

2°. Ce niveau d’usage est-il le même ou diffère-t-il d’une entreprise à une

0.5. Méthodologie de recherche

PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS THÉORIQUES

Ce premier chapitre a pour but de présenter la gestion des

1.1 La définition de la gestion des ressources humaines

Les ressources humaines sont considérées comme un élément

Actuellement, il existe de multiples définitions du mot et du

Cadin, Guérin et Pigeyre (2002) définit la GRH comme une

Une autre définition est la suivante : « La GRH consiste en des

Quant aux caractéristiques de la GRH, c´est une fonction de l

Finalement, la GRH est composée d´une partie liée à des

1.1.1. De la fonction personnelle à la fonction RH Historiquement.

La gestion des hommes au cours du 19ème siècle se

La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence

jouent un rôle significatif. D’effectifs importants, la rationalisation de la

- Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.

A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche

Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice à la pérennisation

Selon Weiss et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :

- une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur

Depuis les années 1970 : De façon schématique, l’évolution de

1.2 Les modèles de GRH

1.2.1 Le modèle traditionnel

1.2.2 Le modèle des relations humaines

1.2.3 Le modèle de la gestion « moderne » des ressources humaines

1.2.4 Le modèle de la gestion stratégique

1.3 Fonction « RH » à travers les siècles

1.3.1 Émergence de la GRH

´organisation du travail, la formation et le contrôle de la production. Le

Durant la deuxième moitié du 19ème siècle, les employeurs

1.3.2 Implantation des services de personnel

Entre les années 1920 – 1950, l´organisation du travail

Au cours des années 1930, les activités de la GRH se sont

1.3.3 L´influence des différentes écoles

Après 1945, malgré ce développement des « RI » nous

Figure 1.1. : Facteurs de l´évolution des Services de personnel

Néanmoins, il faut constater qu´à cette époque, à cause des contraintes

Figure 1.2. : Pyramide des besoins de Maslow

Source : Bumba M(2010)

1.3.4 Ēre de professionnalisation de la fonction RH

Cette période est également souvent caractérisée comme une ère de

1.3.5 La maturité de la GRH

Le rôle stratégique de la GRH apporte un avantage durant les

De nos jours, c´est souvent l´utilisation de la technologie