ITB – 1re année d'études

Étudiant

La mise en situation professionnelle

Livret d’études – V17

INTERNATIONAL

INT-01-06-01-J1
 AVANT–PROPOS

Dans un monde professionnel en constante et forte évolution, l’efficacité personnelle est un atout de choix
pour s’adapter et agir. Au-delà de l’intérêt particulier, elle a un retentissement sur les performances de
l’entreprise, pour peu qu’elle ne reste pas un exemple isolé, ou limité à quelques collaborateurs ; Sénèque,
voici fort longtemps, affirmait déjà : « Il n’y a de vent favorable que pour ceux qui savent où ils vont. »
Pourtant, cette efficacité, pour la plupart, ne coule pas de source : urgences, événements impromptus,
journées de travail de plus en plus denses (en apparence ou en réalité ?)… provoquent tensions et fatigue,
et le sentiment de subir, et non pas de dominer les activités quotidiennes, sans compter que chacune prend
toujours plus de temps qu’on ne le prévoyait au départ...
Alors, tout compte fait, quelles sont les clés de l’efficacité personnelle ? Dans une formule lapidaire, et donc
forcément réductrice, on pourrait dire qu’elles passent par la gestion des faits et des êtres – les autres
comme soi-même. De ce point de vue, l’efficacité personnelle est avant tout sous-tendue par le bon sens : le
pragmatisme, la capacité à résister aux idées reçues, tout autant qu’à se responsabiliser, la nécessité de
comprendre ce que l’on fait – et pourquoi on le fait – sont autant de conditions à l’émergence de l’efficacité.
Au-delà de ces principes fondamentaux, le présent livret se propose de traiter les différents compartiments
de l’efficacité personnelle : gérer son temps, organiser son activité, démultiplier l’information, transmettre des
messages, gérer les situations de conflit et le stress qui en découle… ; enfin et peut-être surtout être
capable de s’adapter à l’autre (seul ou en groupe) afin d’optimiser la communication, tels sont les objectifs
de ce document ; tels sont aussi les découvertes ou les approfondissements qui vous sont offerts.
Car l’efficacité personnelle n’est pas du domaine de l’inné, comme on le croit trop souvent, mais de l’appris :
à chacun, donc, de se donner la peine de modifier ses habitudes et ses tendances pour atteindre à de
meilleures performances, et surtout à un plus grand confort de travail.

L’équipe pédagogique de l’ITB.

 PLAN DE TRAVAIL DE LA JOURNÉE

Thème Outils Objectifs pédagogiques

Identifier les difficultés de compréhension et/ou

d’apprentissage rencontrées lors de l’assimilation du
Situer le module fascicule sur les chapitres développés
« La mise en situation dans la journée.
professionnelle » Tour de table Présentations et recensement
dans le cursus des attentes des participants.
de la formation
Énoncé des méthodes qui seront utilisées…
Rappel des règles du jeu (horaires…).
Activité 1
Mise en commun de réponses touchant
Les cinq clefs à la gestion du temps Repérer les principales tendances
de la gestion du temps en matière de gestion du temps.
Échanges
Synthèse du formateur
Activité 2
Travail en sous-groupes Organiser la journée de travail.
La gestion de l’agenda
Restitution par les sous-groupes Utiliser un agenda de façon pertinente.
Synthèse du formateur
Pause
Activité 2 (suite)
Travail en sous-groupes Organiser la journée de travail.
La gestion de l’agenda
Restitution par les sous-groupes Utiliser un agenda de façon pertinente.
Synthèse du formateur
Activité 3
Mise en commun des réponses
obtenues au questionnaire Repérer ses principales tendances
L’organisation personnelle
et échanges en matière d’organisation.
Identification de la tendance générale du
groupe en matière d’organisation
Activité 4
Les communications Travail en sous-groupes Optimiser la relation dans le cadre
distantes Restitution par quelques groupes des communications.
Synthèse du formateur
Déjeuner
Activité 5
Travail en sous-groupes S’approprier les nouvelles technologies/nouveaux
Nouvelles pratiques outils de communication
Restitution par quelques groupes dans l’environnement de travail.
Synthèse du formateur
Activité 6
La synthèse Travail en sous-groupes Rédiger une synthèse.
Restitution par quelques groupes
Pause
Activité 6 (suite)
La synthèse Rédiger une synthèse.
Synthèse du formateur
Activité 7
Tirer profit des activités
de la journée. Réaliser un compte rendu.
Le compte rendu Établir son plan d’actions individuel. Rédiger une feuille de route pour mettre
La mise en œuvre Travail en sous-groupes en œuvre rapidement les principes vus
Restitution par un représentant dans la matinée.
de chaque sous-groupe
Synthèse du formateur

Dernière mise à jour effectuée en juin 2016

 THÈME No 1
LA GESTION DU TEMPS

ACTIVITÉ 1

L'objectif pédagogique : Repérer ses principales tendances en matière de gestion du temps.

 TRAVAIL À EFFECTUER
a) En vous inspirant de vos agendas ou d’une journée type, listez dans un premier temps
vos activités. Notez-les dans le tableau proposé ci-après. Pour chaque journée d’une
semaine type, précisez le nombre d’heures consacré à chaque activité le matin et / ou
l’après-midi.
b) Retrouvez les cinq principes majeurs de la gestion du temps.
 GRILLE À EXPLOITER
SEMAINE
CATÉGORIES
J1 J2 J3 J4 J5 TOTAL
D’ACTIVITÉS
MATIN APRÈS-MIDI MATIN APRÈS-MIDI MATIN APRÈS-MIDI MATIN APRÈS-MIDI MATIN APRÈS-MIDI

TOTAL

INT-01 06 01 LE mise en situation professionnelle J1 4  CFPB

 THÈME No 2
LA GESTION DE L’AGENDA

ACTIVITÉ 2

L'objectif pédagogique : Organiser la journée de travail et utiliser un agenda de façon pertinente.

 TRAVAIL À EFFECTUER
Vous êtes en sous-groupes de 5 participants au plus (former des sous-groupes front-office et
middle / back-office) ; chaque sous-groupe doit composer au mieux la journée à partir des
activités suivantes :
Activités front :
a) Divers contacts téléphoniques avec des clients qui ont appelé, et qu’il faut recontacter.
b) Préparation d’un entretien avec Mme ROSIÈRE, horticultrice, qui vient dans 48 heures
pour le montage d’un projet immobilier.
c) 10 h : rendez-vous extérieur ; client : M. Gaétan CHARMOT, 12, rue du Boulot (compter
20 minutes de transport à l’aller comme au retour).
d) Préparation d’une intervention devant la direction de groupe (intervention prévue dans
3 jours ; durée prévue : 30 minutes).
e) Animation de la réunion hebdomadaire de l’équipe (45 minutes).
Activités middle / back :
f) Diffusion de la note des nouveaux taux règlementés applicables à compter de demain.
g) Animation de la réunion hebdomadaire de l’équipe (45 minutes).
h) Levée des messages, réponses, expédition de messages à divers interlocuteurs.
i) Rédaction du compte-rendu de la réunion « Comité financier » de ce jour et diffusion
dans les 7 jours.
j) Rédaction et diffusion de l’ouverture de poste RH « Chargé d’Affaires Entreprises » à
pourvoir avant 2 mois.
Vous devrez ensuite disposer sur la grille ci-dessous les différents éléments de l’emploi du
temps, de façon à établir une hiérarchisation :
URGENT

À traiter
À déléguer
en premier rang

IMPORTANT

À traiter
À différer en deuxième rang
 THÈME No 3
L’ORGANISATION PERSONNELLE

ACTIVITÉ 3

L'objectif pédagogique : Repérer les principales tendances en matière d’organisation personnelle.

 TRAVAIL À EFFECTUER
Exploitez le questionnaire ci-dessous, dressez votre profil global en matière d’organisation.

Affirmations relatives à l’organisation personnelle Vrai Faux

1) Pour bien travailler, il faut établir un planning en partant de la date d’échéance

et en remontant le temps (rétro-planning).  
2) Les méthodes et les collaborateurs doivent s’adapter au résultat attendu.  
3) De nos jours, la priorité est d’être réactif en répondant aux attentes de chacun.  
4) L’important est d’avoir un ou des objectifs partagés avec son équipe.  
5) La performance d’une équipe est celle du moins performant de ses membres.  
6) L’organisation du travail d’un collaborateur dépend de sa volonté.  
7) Il est nécessaire de consacrer du temps à connaître les membres d’une équipe.  
8) Une bonne progression se fait en tirant le meilleur parti des compétences
de chacun.  
9) Une équipe ne peut se fédérer qu’autour d’une méthode commune.  
10) Il faut se rendre disponible pour aider les membres de l’équipe.  
11) Une bonne méthode est pérenne.  
12) L’expérience des autres permet de progresser si l’on sait en tirer parti.  
13) À long terme, une méthode commune de travail est l’organisation optimale.  
14) Les collaborateurs sont motivés par une méthode de travail récurrente.  
15) Un tableau de progression des résultats est une façon pertinente de motiver
une équipe.  
 THÈME No 4
LES COMMUNICATIONS DISTANTES

ACTIVITÉ 4

L'objectif pédagogique : Optimiser la relation dans le cadre des communications.

 TRAVAIL À EFFECTUER
Vous êtes en sous-groupes équilibrés, 5 participants au plus ; chaque sous-groupe doit traiter
les deux questions suivantes :
a) Quelles sont les conditions d’optimisation de l’usage du téléphone, notamment pour ce
qui est des appels sortants, et comment maîtriser au mieux le temps dans ce contexte ?
b) Quels sont les précautions à observer pour satisfaire au bon usage du mail ? Quelles
sont les bonnes pratiques à observer ? Vous définirez ce qu’est une bonne structure de
mail et vous vous attacherez à lister les erreurs à ne pas commettre.

Pour aller plus loin…

Reportez-vous en annexe pour d’autres conseils et un petit test à réaliser après la formation.
 THÈME No 5
NOUVELLES PRATIQUES

ACTIVITÉ 5

L'objectif pédagogique : S’approprier les nouvelles technologies/nouveaux outils de communication

dans l’environnement de travail.

 TRAVAIL À EFFECTUER
En vue de favoriser l’utilisation des nouveaux outils digitaux et de communication dans
l’environnement de travail au quotidien, et de lever les résistances, un manager anime des
groupes de travail.
À partir des documents joints, de votre pratique au quotidien et de vos connaissances, vous
contribuez au groupe de travail en fonction du thème attribué.
1. Une partie des sous-groupes travaille sur les avantages et intérêts à utiliser les nouveaux
outils / canaux et ce qu’ils apportent en termes d’efficacité, d’organisation, de créativité, de
facilitation. Il leur sera aussi demandé de réfléchir à des pistes de développement pour
optimiser l’usage de ces nouveaux outils / canaux.
2. Une autre partie des sous-groupes travaille les dangers, inconvénients, risques, les
perturbations dans l’utilisation de ces nouveaux outils. Il leur sera aussi demandé de réfléchir
à des pistes d’action permettant de juguler les impacts négatifs relevés.
Le manager, positionné en facilitateur des échanges et gardien du temps dans les sous-
groupes, demandera à un porte-parole de présenter les résultats des travaux de son équipe. La
présentation doit être structurée et de forme synthétique.
À l’issue des présentations, le manager en fera une synthèse globale et proposera un plan
d’actions.
 DOCUMENTS

■ Document 1
Extraits : « L’impact du numérique sur le travail »
Remis mi-septembre à la ministre du Travail, le rapport Mettling analyse la transformation numérique de l’économie et du
travail. Il insiste sur six impacts de la révolution numérique, tant dans la sphère privée que dans la sphère
professionnelle, avant de formuler des propositions pour maîtriser et agir afin d’éviter la fracture numérique et pour que
la transition numérique soit améliorée pour redonner sens et qualité de vie au travail.

[…]
Six impacts majeurs
Il s’agit :
 de la diffusion massive de nouveaux outils de travail,
tels les smartphones, les tablettes et les applicatifs
professionnels, mais aussi les réseaux sociaux,
 des modifications des conditions d’exercice de tous les
métiers, donc des compétences nécessaires et de leur
apprentissage,
 des modifications de l’environnement du travail des
cadres, de sa porosité avec la vie privée,
Également ces transformations demandent de revoir la
gestion du lien de subordination par le management,
surtout pour le travail à distance, qui tend à faire passer ce
lien de l’obligation de moyens à une obligation de résultat.
Enfin, la transformation numérique facilite l’apparition de
nouvelles formes d’emploi : salariat multi-employeur, prêt
temporaire de main-d’œuvre, portage salarial,
coopératives d’activité et d’emploi (CAE, entreprenariat
collectif où le créateur est entrepreneur salarié de la
coopérative, avec un salaire proportionnel au chiffres
d’affaires réalisé), et surtout auto-entreprenariat.

 du bouleversement de l’organisation traditionnelle du  Sur la qualité de vie au travail

travail : explosion du travail à distance mais aussi
méthodes de travail plus collaboratives et espaces de
travail plus ouverts,
 de la transformation du mode managérial, avec le
management de projet ou à distance et de l’animation
de communautés,
 de nouvelles formes de travail hors salariat, qui
supposent de ne pas laisser se développer des zones
de non-droit et de poser clairement les principes
essentiels à la préservation de notre modèle social.
Trois enjeux principaux
 Sur le cadre de travail
La révolution numérique induit une hétérogénéité
croissante des lieux de travail avec l’essor du télétravail et
du travail à distance, ou nomade. D’autre part, les
conséquences en matière de temps de travail doivent être
traitées, tant le forfait des salariés autonomes que
l’articulation vie privée / vie professionnelle.
La transformation numérique comporte souvent une
intensification du travail qui impacte tant la qualité du
travail que celle de la vie au travail.
 Sur la fonction managériale
Le management de proximité est capital pour que la
transformation numérique se passe bien. Or, les
conditions d’exercice de ce management sont d’ores et
déjà bouleversées, avec une injonction contradictoire
entre autonomie et contrôle, une hybridation des formes
de coordination (hiérarchique, de projet, ou en réseau),
dans un univers de diversité croissante tant des
« ressources » internes qu’externes.
[…]
Source : Les clés du social, Synthèse du Rapport Mettling
« Transformation numérique et vie au travail »,
http://www.clesdusocial.com/l-impact-du-numerique-sur-
le-travail, 14 novembre 2015
■ Document 2
Hyperconnexion : le grand défi
L’hyperconnexion est un sujet qui a beaucoup fait réagir
en 2015, boosté par la tendance déconnexionniste et une
flopée d’études accablantes. Et au vu de la prise de
conscience grandissante, 2016 s’annonce déjà comme un
tournant… Mais au fait, quand on parle d’hyperconnexion,
de quoi parle-t-on vraiment ? Ces quelques lignes
devraient vous aider à y voir plus clair. Peut-être même
vous donner quelques pistes de réflexion, avec un peu de
chance ! Bonne lecture ;)
C’est un fait. En quelques années les Français sont
devenus accros au numérique. Il suffit de d’observer une
rue passante, l’intérieur d’un bus, d’un café ou même une
salle d’attente pour s’en rendre compte : combien
semblent littéralement absorbés par leur smartphone ?
Cette soif de connexion (digne de figurer dans la pyramide
de Maslow !) n’a pourtant rien d’étonnante quand on sait
que les Français accordent en moyenne 5 heures par jour
à Internet(1) et que 41 % des internautes Français
reconnaissent avoir du mal à s’en passer plus de
3 jours(2). Ainsi nous ne sommes plus simplement
connectés; nous sommes hyperconnectés !
Des comportements qui posent question
Mais à force d’automatismes technologiques et
numériques, des signes de dépendance ont vu le jour.
Encouragés par les nouveaux maux que sont la
nomophobie (= la phobie d’être privé de son smartphone)
et le FOMO (= la peur panique de louper quelque chose
“d’important” sur Internet, FOMO pour Fear Of Missing
Out), ils s’apparentent le plus souvent à des
comportements qui n’ont rien de rassurant… Quelques
exemples bien connus : quémander du WiFi à chaque lieu
de passage, ne pas lâcher des yeux son smartphone (on
(3)
le consulterait en moyenne 150 fois par jour ! ), sacrifier
son sommeil pour passer plus de temps devant les
écrans, snober les conversations en face à face (le
fameux phubbing, pour phone+snobbing) ou encore
cultiver son narcissisme sur les réseaux sociaux.
[…]
Technostress en milieu professionnel
Le monde du travail n’est pas en reste. Il a lui aussi subit
son lot de mutations depuis le tournant des années 2000.
Et si tout s’est relativement bien passé pendant des
années (le numérique a facilité les échanges, allégé les
procédures et libéré des tâches ingrates), rien n’est moins
sûr aujourd’hui.
En effet, la relation s’est quelque peu obscurcie depuis
que l’économie est passée au temps réel et que les
progrès technologiques permettent de travailler de
n’importe où, n’importe quand. L’obsession de la
disponibilité et de la réactivité s’est progressivement
installée dans les entreprises, quitte à les mettre en
danger… Car les collaborateurs souffrent de ce “nouveau
culte de la performance” galvanisé par le numérique :
l’infobésité les épuise (en moyenne, un cadre Français
passe 5h30 par jour devant ses mails(5)) et les empêche
de se concentrer ; le blurring (quand le travail s’invite dans
la vie privée et inversement) les embrouille plus qu’autre
chose et le multitasking dégrade la qualité de leur travail
(les spécialistes sont formels). […]
[…]
L’équilibre de vie en danger
Au bout du compte, cette omniprésence (pression ?) du
numérique a des conséquences sur notre équilibre de vie.
Et elles sont sérieuses.
La plus évidente est sans doute la disparition progressive
de la frontière entre vie privée et vie professionnelle.
Forcément, à l’heure où 71 % des salariés Français
utilisent leur propre smartphone à des fins
(7)
professionnelles , il n’y a rien de plus banal que de
travailler durant ses trajets quotidiens, le soir devant sa TV
ou même dans son lit avant de dormir (1 cadre Français
sur 2 consulte régulièrement ses mails au lit(8)). […]
[…]
Déconnexion ?
Quelque chose toutefois, est en train de changer.
L’euphorie générale commence doucement (mais
sûrement) à laisser place à un certain ras le bol, qui ne
cesse de croître… Pour preuve, plus d’⅓ des Français
pensent qu’Internet “présente des risques réels, rend la
et pratiquement ⅔ des internautes
(11)
vie plus stressante”
Français souhaitent se déconnecter (éteindre
smartphones, tablettes, ordinateurs) sans pourtant y
(12)
parvenir vraiment .
La déconnexion, solution miracle face à
l’hyperconnexion ? C’est en tout cas ce que semblent
penser les aficionados de la “Digital Detox” ! Vous savez,
cette tendance (née dans la Silicon Valley) qui invite à
prendre congé de ses appareils numériques le temps d’un
week end ou plus pour retrouver les joies de “la vraie vie”.
C’est même devenu un marché florissant : les offres de
séjours et autres lieux garantis sans parasitage
technologique se sont multipliées ces derniers mois. Il
existe aussi des logiciels, des applications mobiles pour
déconnecter. […]
[…]
Il est temps de reprendre le contrôle !
L’hyperconnexion n’a absolument rien d’une fatalité. Chez
les personnes, elle est bien souvent la résultante de
mauvaises habitudes accumulées avec le temps; et dans
les entreprises, elle tient en grande partie à l’absence
d’une ligne de conduite claire vis à vis des pratiques
numériques. Dans les deux cas, c’est avant tout le
manque de vigilance qui est en cause. Ni plus, ni moins. Il
est donc tout à fait possible d’enrayer le phénomène.
Pour cela, il n’y a pas 36 solutions : il faut reprendre le
contrôle. Et le garder ! En gros, passer de l’intoxication à
la maîtrise. […]
[…]
(1) Étude de We Are Social, 2015
(2) Rapport du CRÉDOC, 2011
(3) Kleiner Perkins Caufield & Byers’s annual Internet Trends report, 2013
[…]
(5) Étude d’Adobe, 2015
[…]
(7) Enquête Edenred-Ipsos, 2014
(8) Étude de Roambi et Zebaz, 2013
[…]
(11) Étude Unplugged d’Havas Media, 2013
(12) Étude Unplugged d’Havas Media, 2013
David Lajarge
https://medium.com, 4 janvier 2016
■ Document 3
Les cadres hyper-connectés, pour le meilleur et pour le pire
Les cadres sont hyper-connectés à leur travail. Les outils
de communication leur permettent de travailler en mobilité
mais empiètent aussi sur leur vie privée selon une
enquête de l'Apec.
Les cadres sont hyper-connectés c'est un fait. Notre
enquête sur la frontière de plus en plus ténue entre vie
personnelle et professionnelle (le phénomène du blurring)
l'avait déjà montré. Les cadres français sont nombreux à
travailler pendant leurs vacances, le soir ou le week-end.
Face à cette hyper-connexion liée au développement de
l'utilisation des smartphones et la consultation des mails
7 jours sur 7, certains syndicats et même le Syntec
revendique un droit à la déconnexion pour les cadres.
Une enquête de l'Apec sur la nouvelle organisation du
travail des cadres vient de montrer à nouveau en quoi
l'hyper-connexion a des bons et des mauvais côtés pour
les cadres.
Un rapport ambivalent à l'hyper-connexion
89% des cadres interrogés par l'Apec reconnaissent que
les nouvelles technologies de l'information et de la
communication ont pour conséquence de les faire
"travailler hors les murs de l'entreprise". 10 % des cadres
avouent même ne plus pouvoir se déconnecter
totalement, c'est-à-dire de ne plus répondre aux mails ou
aux appels téléphonique. Une véritable addiction qui porte
un nom : FOMO, acronyme de "Fear of missing out", la
peur de rater quelque chose. C'est valable sur les réseaux
sociaux, mais aussi pour les échanges professionnels.
Plus de souplesse et plus de travail
Reste que l'hyper-connexion a quand même du bon pour
les cadres qui sont souvent en déplacement. Plus de deux
tiers des cadres interrogés par l'Apec affirment que cela
les rend plus réactifs et qu'ils accèdent plus facilement aux
informations. Mais la même proportion (72 %) reconnaît
que l'hyper-connexion en dehors des horaires
conventionnels alourdit aussi leur charge de travail. Et
pour plus d'un cadre sur deux, les outils de communication
ne facilitent ni le travail collectif, ni les relations avec les
collègues.
Un impact sur la vie familiale et personnelle
63% des cadres disent aussi que la connexion en dehors
des horaires habituels perturbe leur vie familiale et
personnelle, sans que cela améliore leur reconnaissance
au travail ou leur motivation. Le bénéfice semble donc
plutôt être du côté de l'entreprise qui y gagne en
souplesse et en productivité. Les cadres redoutent
également, dans leur grande majorité (pour 76 % des
personnes interrogées), que le travail hors les murs
augmentent dans les années à venir. Une crainte assez
légitime pour les cadres qui ont déjà des horaires à
rallonge. Ils sont prêts à donner le change, à condition de
fixer des limites, ce que certaines entreprises
expérimentent déjà. Pour un cadre, la part du travail hors
les murs considérée comme acceptable ne devrait pas
dépasser 20 %. Mais pour le moment, peu d'employeurs
mesurent vraiment les conséquences de l'hyper-
connexion sur leurs collaborateurs.
L'enquête de l’APEC a été réalisée en novembre 2014
auprès de 450 cadres du privé.
Cadreo, 10 décembre 2014

ACTIVITÉ 6
L'objectif pédagogique : Rédiger une synthèse.
 TRAVAIL À EFFECTUER 1
À partir du travail effectué dans le cadre de l’autoformation, énumérez les différentes étapes
préalables à la réalisation d’une synthèse.
 TRAVAIL À EFFECTUER 2
À partir des trois articles ci-après rédigez un plan détaillé respectant la structure d’une
synthèse.
 DOCUMENTS
■ Document 1
« Les entreprises où l’on est heureux »
Ce n’est pas un mythe, il existe des entreprises où les
salariés sont heureux d’aller travailler. Qui sont-elles et
quels sont leurs ingrédients pour créer du bonheur au
travail ?
“Siffler en travaillant” n’est peut-être pas réservé aux
personnages de Disney. En 2016, en France, il existe des
salariés heureux d’aller travailler… Et on peut même vous
dire où, grâce à la nouvelle édition du classement
HappyAtWork que “Les Échos START” publient en
exclusivité. Réalisé par Meilleures-entreprises.com, il met
en avant les entreprises où les salariés sont le plus
heureux en France, avec un focus particulier sur les
juniors.
52,2 % des Français sont heureux au travail
Plus de 29 000 personnes dans 4 600 entreprises ont
ainsi évalué leur entreprise selon six critères
(développement professionnel, environnement de travail,
management, salaire & reconnaissance, fierté et “fun”).
Globalement, les salariés français ont l’air de plus en plus
heureux au travail : 52,2 % des salariés interrogés ont une
opinion favorable de leur société, un chiffre en nette
progression par rapport à l’enquête de l’année dernière
(45,4 %). Mais quelles sont ces entreprises qui cultivent le
bonheur ?
Première surprise : les grands groupes les mieux notés
par leurs salariés ne sont pas forcément ceux auxquels on
s’attend. Pas de grands noms du luxe ou de la tech, qui
THÈME No 6
LA SYNTHÈSE
font habituellement rêver étudiants et jeunes diplômés.
Mais des fleurons français dans des domaines variés, de
l’agroalimentaire (Danone) à l’aéronautique (Safran) en
passant par la défense (DCNS, le pro des sous-marins
nucléaires), la distribution (Décathlon) et même la
recherche avec le Commissariat à l'énergie atomique.
Constat identique du côté des entreprises de taille
intermédiaire (ETI). Le trio de tête se compose, en effet,
de notre champion national du jeu vidéo Ubisoft, de
LexisNexis, une maison d’édition juridique, ou de
Voyages-sncf.com qui fait figure de grosse start-up au
sein d’un groupe français ô combien traditionnel. Preuve
que les Français sont (aussi) capables d’innover côté
nouvelles pratiques managériales.
Les clefs du bonheur
Deuxième surprise : une relative stabilité du classement
quant aux grands groupes. Parmi les 9 lauréats de cette
année, 8 étaient déjà présents dans le classement 2015,
même si la hiérarchie a changé. Les sociétés qui se sont
saisies depuis longtemps des questions du bien-être au
travail (comme Air Liquide ou Danone) semblent ainsi
récompensées sur le long terme. Michelin est le seul petit
nouveau et prouve que derrière une image un peu
vieillotte d’entreprise plus que centenaire peut se cacher
un champion de l’innovation où les ingénieurs
s’épanouissent.
Mais qu’est-ce que ces grands groupes, start-up ou PME
ont en commun ? Quelle est leur recette pour rendre leurs
salariés heureux ? Évidemment, il n’y a pas de formule
magique, mais quelques bonnes pistes identifiées en
échangeant avec des experts et des salariés de ces
entreprises. “Le bien-être au travail, cela ne veut pas dire
enlever tout contrôle, mais mettre en place des situations
saines pour l’entreprise… et ses salariés. Il y a trois piliers
essentiels : le sens (sentir que son travail a une utilité), la
reconnaissance (de son manager ou de ses pairs) et
l’espoir (d’évoluer)”, détaille Loïck Roche, directeur de
Grenoble École de Management.
Confiance et responsabilités
Les jeunes actifs interrogés dans le cadre de l’étude ne
disent pas autre chose : 84 % des moins de 28 ans qui
travaillent dans la centaine d’entreprises labellisées
HappyAtWork ont “l’impression de progresser et
d’apprendre” ; 78 % ont le “sentiment qu’on leur fait
confiance” ; 75 % apprécient la “qualité des relations au
sein de leur entreprise” ; 73 % éprouvent du “plaisir à faire
leur travail” et 70 % “trouvent du sens à ce qu’ils font”.
“Au-delà des beaux locaux et des services, ce qui compte
vraiment pour les salariés, c’est tout ce qui est
intangible (le sentiment d’apprendre quelque chose,
l’impact individuel et le sens de son travail)”, précise
Célica Thellier, la responsable de l’étude de Meilleures-
entreprises.com.
L’une des notions essentielles semble être la confiance.
Plus les entreprises laissent leurs salariés s’organiser
comme ils le souhaitent, plus ils se sentent bien au
boulot… et plus les entreprises sont performantes. “C’est
ce que Michelin a constaté en mettant en place il y
a quelques années une politique de responsabilisation de
ses salariés : les procédures émergent du terrain et sont
ensuite appliquées partout”, explique Thierry Nadisic,
enseignant-chercheur à l’EMLyon.
Chez Ubisoft aussi, on cultive une hiérarchie très plate
avec de vrais rapports de proximité. “Il y a clairement un
esprit de famille chez nous, les équipes se sentent parties
prenantes des réussites de l’entreprise”, assure Olivia
Campo, en charge des RH et de la communication chez
Ubisoft France. Et concernant l’ambiance, la société a un
mot d’ordre “faire du travail sérieux sans se prendre au
sérieux” et n’impose aucun “dress code” à ses salariés.
Jeans et baskets bienvenus ! Des arguments qui font
mouche auprès des plus jeunes puisque l’entreprise
affiche une moyenne d’âge de 32 ans.
Un autre élément qui séduit la génération Y en entreprise,
c’est la possibilité d’avoir rapidement des responsabilités.
Comme le dit très bien ce jeune cadre d’ExxonMobil
interrogé dans l’enquête : “Ce que j’aime le plus dans ma
boîte ? Les responsabilités qui nous sont données dès le
début et les managers qui nous font confiance rapidement
pour développer des idées.”
Mobilité interne et petites attentions
Autre critère important pour les jeunes recrues : la
possibilité d’évoluer au sein de l’entreprise sur d’autres
postes ou secteurs géographiques. Là aussi, les
entreprises présentes dans notre classement sont souvent
très impliquées sur le sujet. Simon Péneau, campus
manager chez Ubisoft France, l’illustre parfaitement : “La
mobilité interne est très importante chez nous. Par
exemple, moi, cela fait 4 ans que je suis rentré et j’ai déjà
fait trois postes différents !” En plus des mobilités
géographiques et verticales, la société encourage aussi
les mobilités transversales (de l’audit vers les RH, par
exemple). D’autres entreprises comme Air Liquide et
Décathlon sont elles aussi réputées comme favorisant la
mobilité interne.
À côté de ces facteurs essentiels, les petites attentions
peuvent, au travail comme en amour, entretenir la flamme.
Qu’il s’agisse d’événements “fun” organisés régulièrement
pour créer du lien entre collègues, de conférences ou
d’ateliers pour continuer à se former ou encore de
services pour simplifier la vie des salariés (conciergerie,
paniers de légumes, petit déj’ ou snacks à disposition,
etc.), de plus en plus d’entreprises françaises ont emboîté
le pas aux grands noms de la tech pour offrir ce genre de
services à leurs salariés. Safran comme Deloitte
proposent ainsi des services innovants de conciergerie
d’entreprise à leurs équipes pour résoudre les petits
problèmes de la vie quotidienne. Quand Ubisoft met
chaque soir du pain à la disposition des salariés. Un
détail, certes, mais qui peut faire toute la différence.
Augmentation de la productivité
Les entreprises françaises ont commencé à se soucier du
bien-être au travail après la vague de suicides chez
France Telecom notamment à la fin des années 2000. “Il a
fallu éteindre l’incendie en mettant en place des mesures
pour limiter les risques psychosociaux”, explique Loïck
Roche de Grenoble École de Management. “L’étape
suivante, c’est quand les entreprises ont compris que le
bien-être au travail pouvait améliorer la performance de
façon durable.”
Un exemple frappant est celui du ministère belge de la
sécurité sociale qui, entre 2009 et 2014, a mis en place
des mesures radicales pour “libérer” ses équipes :
horaires flexibles, pas de bureau attitré, possibilité de
travailler de chez soi 3 jours par semaine, etc. Avec un
bilan qui ferait rêver beaucoup de DRH. “La productivité a
augmenté de 20 % au minimum et jusqu’à 350 % dans
certaines équipes en les laissant juste s’organiser comme
elles le voulaient”, raconte Laurence Vanhée, la Chief
Happiness Officer en charge de cette transformation et qui
a depuis fondé la société Happyformance qui
accompagne les sociétés pour cultiver le bonheur au
travail. “On a aussi réalisé d’énormes économies sur les
coûts fixes (loyer, téléphone, énergie) et tout d’un coup on
s’est mis à crouler sous les candidatures spontanées.”
Pas étonnant donc que les entreprises soient de plus en
plus nombreuses à s’intéresser au bonheur au travail.
“Parmi elles, il y en a qui ont senti le bon filon et pour qui
c’est juste cosmétique, du genre “c’est à la mode, faisons
une conférence !”. Mais d’autres prennent vraiment la
démarche à cœur et avec courage”, assure Laurence
Vanhée. Bref, la révolution semble bien enclenchée.
Clémence Boyer
Dossier Les Échos, 8 juin 2015
http://start.lesechos.fr/rejoindre-une-entreprise/actu-
recrutement/classement-happy-at-work-les-entreprises-
ou-l-on-est-heureux-4868.php
■ Document 2
« Et si on rendait obligatoire la sieste au travail ? »
Un rapport du think tank Terra Nova publié lundi 25 avril
s'intéresse au sommeil des actifs, notamment ceux qui
travaillent en horaires décalés ou la nuit. Principale
proposition: permettre de courtes siestes au bureau.
Un pays qui dort bien est un pays qui va bien. Voici,
résumé en une phrase, le contenu du rapport du think tank
Terra Nova publié lundi 25 avril.
Dans ce document de cinquante pages baptisé "Retrouver
le sommeil, une affaire publique", les sept professionnels
– dont certains médecins – démontrent qu'au-delà de la
sphère privée, dormir est "un besoin vital, une construction
sociale et une industrie".
Face aux multiples menaces dont il fait l'objet, le sommeil
doit donc être protégé afin, comme l'écrivent les auteurs,
"de retrouver les conditions possibles d'un bon sommeil".
Ces derniers s'intéressent aux enjeux de sécurité qui
découlent d'un mauvais sommeil, mais aussi à la pollution
sonore et lumineuse et enfin au comportement des
enfants et des adolescents, souvent carencés en sommeil.
Mais les auteurs consacrent également tout un pan de
leurs travaux au monde professionnel. Travailleurs en
horaires décalés ou de nuit, patrons de PME
insomniaques, le texte détaille la pénibilité inhérente à ces
horaires et les risques de santé qui pèsent sur les six
millions de Français qui travaillent en horaires décalés ou
nocturnes (risques cardiovasculaires ou de cancer du
sein).
Aménager un temps de repos dans la journée
Pour répondre à tous ces enjeux de santé, les
professionnels à l'origine du rapport ont rédigé quelques
propositions. Ils recommandent tout d'abord de "favoriser
la discussion au sein de l'entreprise sur l'organisation de
temps de récupération pendant la journée de travail".
Ainsi, la mise en place d'une plage de "micro-sieste" de
quinze minutes environ devrait être encouragée dans les
entreprises. Les personnes travaillant de nuit devraient
être prioritaires dans l'obtention d'espaces de repos,
estime le rapport. "Quand cela n'est pas possible,
avancent les auteurs, on peut envisager une courte
période dite "d'activité calme", par exemple au début de
l'après-midi (pas de lumière excessive, pas d'exclamations
sonores)."
Comment inclure une plage de sieste dans une journée
bien remplie ? Le rapport préconise la mise en place de
compensations en interne comme par exemple de
"repousser de 15 minutes l'heure de départ des salariés
ayant fait une sieste".
Mieux former les RH aux questions du sommeil
Autre proposition : adapter les horaires de réunion en
fonction des temps de trajet des salariés. Le document de
Terra Nova suggère aussi d'"éviter les réunions après
18 heures".
Troisième proposition : former les responsables RH aux
questions du sommeil et à leur importance. Aux yeux des
auteurs, le plus important, c'est de faire évoluer la
perception portée sur la sieste ou le repos, vus comme
une "prime à la paresse" ou "une récompense pour les
fainéants" alors qu'il s'agit d'une "façon de mieux répartir
dans la journée les temps d'activité et de récupérations".
Le rapport suggère également de solliciter la médecine du
travail notamment pour mieux surveiller les travailleurs de
nuit. Enfin, il préconise "d'instaurer comme point de
discussion règlementaire en CHSCT tout nouvel
aménagement des horaires de travail incluant la nuit."
Tiphaine Thuillier
L’Express entreprise, 25 avril 2016
http://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/droit-
travail/et-si-on-rendait-obligatoire-la-sieste-au-
travail_1786096.html
■ Document 3
« Le slow management ou l'art de simplifier le travail »
Face à l’accélération des rythmes de travail, à la
montée des exigences, à la course à la croissance,
certains aspirent aujourd’hui à ralentir.
Avant d’attaquer la rédaction de cet article, j’ai commencé
par accumuler des documents : quelques livres, des
articles de revue, des textes téléchargés sur Internet. Bien
que le sujet soit très spécifique, on arrive assez vite à
constituer une pile imposante, qui vient côtoyer d’autres
piles, consacrées à d’autres sujets, qui se sont formées
sur et à côté de mon bureau. Aussi, avant de plonger tête
baissée dans l’exploration du sujet, j’ai été saisi d’un
doute. Un article consacré à l’art de « simplifier le travail »
n’est-il pas l’occasion d’expérimenter une autre façon de
faire ?
En règle générale, ma méthode de travail est loin d’être
économique. Ma conscience professionnelle alliée au goût
immodéré de découverte me pousse à me plonger dans
une montagne de documents et à noircir des pages de
notes avant de commencer la rédaction proprement dite.
Au fil de cette exploration, survient « l’inspiration », ce
« moment eurêka » où apparaît l’idée directrice qui va
commander le plan de l’article, les exemples, etc. Il arrive
aussi que trop de lecture conduise à l’indigestion et au
désarroi : l’idée de départ a été pulvérisée par de
nouvelles pistes qui partent dans tous les sens. C’est alors
qu’arrive la perspective de la deadline qui vient rappeler la
fin de l’exploration. Il est temps d’en finir et de remettre la
copie. Il faut alors se résoudre à reprendre son brouillon,
couper ici, élaguer là, cacher quelques manques,
peaufiner quelques formules. À ce stade, le regret de
n’avoir pu tout lire et tout dire prend la forme d’une
frustration, aussitôt associée à une petite voix intérieure
de consolation : tous ces matériaux inexploités me
serviront plus tard, la prochaine fois, je ferai mieux.
Face à cette débauche d’énergie, de temps et de moyen,
pour un résultat rarement à la hauteur du rêve initial, n’y
aurait-il pas un moyen de faire plus simple ?
Le souci de se simplifier le travail appelle une autre
méthode d’écriture fondée sur quelques principes : limiter
la documentation (qui est de toute façon inflationniste),
limiter le temps d’écriture (en fixant un délai strict) et
limiter les exigences. Oublions l’espoir d’une synthèse
idéale, du fignolage et des effets de style : le mieux est
l’ennemi du bien.
Qu’est-ce que le slow business ?
« On est foutu, on pense trop », écrit Serge Marquis1, le
plus drôle des gourous de la simplicité volontaire2. Il parle
avec beaucoup d’humour du déclic qui l’a conduit à faire le
ménage dans son bureau. « Armé de grands sacs-
poubelles noirs, je me suis attaqué à la première pile.
Avant de jeter le premier magazine, j’ai lu le titre et ouvert
une page : “Tiens, comme c’est intéressant !” Et plutôt que
de jeter le magazine, je l’ai posé de côté. Puis j’ai ouvert le
second magazine : “Tiens, comme c’est intéressant !” et je
l’ai reposé sur le premier, etc. Au bout d’une heure, le sac-
poubelle était vide et j’avais reconstitué une autre pile à
côté de la première ! » Il lui a fallu admettre que pour faire
le vide, il était indispensable de renoncer : renoncer à tout
lire, ce qui demanderait des mois et des années (alors
qu’entre-temps d’autres livres, d’autres magazines, tout
aussi intéressants et utiles seraient parus…). Il fallait donc
admettre qu’il est tout simplement impossible d’accomplir
tout ce que l’on rêve d’entreprendre.
La simplicité volontaire dont se réclame S. Marquis est un
mouvement en faveur d’un nouvel art de vivre fondé sur la
réduction volontaire de sa consommation. Ce mouvement
comporte plusieurs variantes qui sont autant de
déclinaisons de l’esprit « slow »3 : slow food, slow city,
slow education, slow sciences, slow health, etc. Le « slow
business » (appelé aussi « slow management ») est l’une
des déclinaisons de ce mouvement.
Comme c’est souvent le cas pour la naissance d’un
mouvement, elle est racontée par ses partisans à partir de
principes généraux accompagnés de quelques belles
histoires édifiantes. Dans Slow Business4 Pierre Moniz-
Barreto met en scène quelques pionniers innovateurs de
génie dont Yvon Chouinard, cet entrepreneur canadien qui
aurait fait prospérer sa société d’équipement sportif tout
en passant le plus clair de son temps à pratiquer
l’alpinisme et la randonnée. Jason Fried, encore un
adepte du slow management, dirige son entreprise en ne
travaillant que 25 heures par semaine ! Leur secret ? Une
gestion du temps fondée sur l’économie de moyen. Il ne
s’agit pas d’aller plus vite ou d’être plus performant mais
d’adopter des règles simples. La première est celle du
« temps juste ». Le tempo giusto consiste à ajuster son
temps à son but réel et un niveau d’exigence donné. Qu’il
s’agisse de préparer son cours pour un enseignant, de
ranger son bureau, de répondre à ses mails, de concevoir
une campagne marketing, de nettoyer sa voiture, de faire
la cuisine, le temps que l’on y consacre est
extraordinairement élastique. Or, le temps passé sur une
activité ne garantit pas nécessairement un meilleur
résultat. Les recettes de cuisine les plus simples sont
parfois les meilleures. Appliqué à la lecture, le tempo
giusto n’est pas de la lecture rapide ni de la lecture lente
et attentive. Un bon lecteur est celui qui sait adapter sa
vitesse de lecture à son objectif : survoler une
documentation pour chercher une information sans s’y
perdre, retenir des informations principales en se
concentrant sur les points clés, et parfois prendre son
temps pour savourer une lecture divertissante.
L’autre règle de méthode relève du « minimalisme », l’une
des variantes de la démarche slow. À l’échelle
individuelle, elle consiste à se simplifier la vie en se
débarrassant de toute une série de tâches dont on peut
finalement se passer. Leo Babauta est l’un des adeptes
de cette méthode. Ce père de six enfants (à vrai dire, on
peut trouver mieux pour se simplifier la vie) a mis au point
une méthode de gestion du temps qui passe par la
réduction drastique de ses projets. Sa recette est simple
et radicale : se concentrer uniquement sur l’essentiel en
éliminant tout le reste. Partant du principe que moins, c’est
mieux, il cherche d’abord à évaluer le temps que doit lui
prendre chacune de ses activités (manger, lire, ranger,
compulser ses mails, entreprendre une tâche, consulter
Internet…). L’idée est de ne jamais agir sans savoir où
l’on va. Se fixer des limites, c’est avant tout accorder à
chaque activité un temps et un objectif précis. Cette
démarche engage à refuser des activités tentantes mais
non nécessaires, comme elle enseigne à dire non (aux
autres et à soi).
Ralentir : vers une slow economy ?
Appliqué aux organisations, le slow management version
minimaliste consiste à faire la chasse aux projets
5
chronophages . Quel que soit le projet, il « prend toujours
plus de temps, coûte plus cher et rapporte moins que
prévu », nous explique ce dirigeant d’une entreprise
industrielle qui fabrique des pièces pour avion et pour qui
le risque de « l’usine à gaz » guette toujours les plus
beaux projets (encadré ci-dessous).
Démarche personnelle – mieux gérer son temps – ou
collective – à l’échelle d’une organisation –, le slow
management peut aussi se concevoir à une tout autre
échelle : globale. Tel que l’objectif affiché par les tenants
de l’économie sociale et solidaire et ses multiples
ramifications (mouvement slow, convivialisme, économie
de partage, décroissance), qui y voient le levier pour
passer à une autre économie, plus soucieuse de l’humain.
Tous défendent l’idée qu’il est temps de mettre fin à une
course effrénée à la croissance et à la vitesse, pour
promouvoir une économie plus durable, plus sociale, plus
écologique, plus humaine6.
C’est dans cette optique que s’inscrit l’équipe de
professeurs de management réunie par Claudio Vitari, qui
a dirigé l’ouvrage Slow management. Entreprendre la
transition7. Ces chercheurs s’appuient sur un modèle
existant : celui des fermes agroécologiques, un secteur en
plein essor qui se présente comme une alternative au
système agroalimentaire dominant. Fondées sur la
production bio et des circuits de distribution courts (les
amap), ces fermes renvoient à une logique économique
qui n’est pas guidée uniquement par des critères
marchands, mais aussi par ceux du lien social : solidarité,
fidélité, proximité des consommateurs et des producteurs.
Le modèle est en plein essor et se présente comme une
alternative.
Mais ce système peut-il s’appliquer à d’autres secteurs
économiques : le bâtiment, la banque, l’habillement, la
santé, le tourisme ? C. Vitari y croit, à condition toutefois
de changer les règles du jeu de l’économie. Cela
conduirait par exemple à forger de nouveaux critères de
gestion comptable des entreprises, de nouveaux indices
de croissance, d’accepter de partager le travail et
repenser les équilibres entre le coût du travail, le temps de
travail, les prix, le droit, etc.
Est-ce que cela marche vraiment ? Dans Slow
management, plusieurs exemples de réussite sont mis en
avant comme celui d’Alter Conso (une coopérative de
distribution de produits agricoles installée dans la région
lyonnaise) ou Semco, une entreprise née à São Paulo qui
fabrique des équipements pour les collectivités. Mais force
est d’admettre qu’on manque de recul pour mesurer les
avantages et les limites d’un secteur très diversifié. À ce
jour, le slow management se présente toujours sous un
visage avantageux : celui de l’énoncé des principes (aussi
généreux que généraux) et de quelques exemples
publicitaires rédigés par les promoteurs du système (ce
qui n’incite pas à la lucidité et à l’esprit critique). Mais le
bilan réel des expériences se fait attendre. À la question
de savoir si le travail des agriculteurs bio est vraiment
simplifié, C. Vitari répond avec le sens de la mesure :
« C’est un secteur très diversifié. Il y a des gens qui
travaillent 70 heures par semaine, d’autres pour qui la
limitation à 35 ou 40 heures est un choix de vie. Dans ce
cas, le client doit accepter de payer plus cher pour garantir
à son producteur de bonnes conditions de travail. »
La théorie des usines à gaz
Nombre d’entreprises et d’administrations fonctionnent
aujourd’hui selon la logique de projet. Projets de
développement, projets de création ou rénovation de sites,
projets marketing, projets de colloques, projets
pédagogiques, tout tourne au projet. Le début d’un projet
est toujours stimulant et grisant. À mi-chemin, il se
transforme en pensum, plus lourd et encombrant que
prévu. À l’arrivée (quand il y en a une…), les résultats sont
rarement à la hauteur des espoirs initiaux. La raison de
tout cela ? Selon Daniel Kahneman, prix Nobel
d’économie, l’une des illusions courantes des porteurs de
projets est de pécher par excès d‘optimisme et de sous-
estimer les obstacles8. La fausse appréciation des coûts
d’un projet n’est pas une question d’amateurisme : l’État,
les collectivités locales, les grandes entreprises cumulent
des dizaines d’années d’expérience et sont entourés
d’armées de professionnels en gestion de projets, mais
rien n’y fait : une loi d’airain des organisations veut que
tout projet finisse toujours par coûter plus cher et par
prendre plus de temps que prévu.
Technique pré-mortem
Pour éviter cette gabegie, D. Kahneman suggère avant de
se lancer dans un projet de le passer au crible par la «
technique pré-mortem » : au lieu de se griser de
promesses, il faudrait réunir les responsables et les faire
imaginer toutes les raisons qui pourraient faire échouer le
projet : un principe de saine gestion avant de se lancer
dans tout nouveau chantier. Si l’on en croit D. Kahneman,
il faut donc y réfléchir à deux fois avant de se lancer. Il
suffit de citer en exemple tous ces « salons » et colloques,
chronophages, qui nous donnent plus le sentiment
d’exister davantage qu’ils n’amènent de relations et de
clientèles ; la course à l’innovation improductive (les
applications téléphoniques sont devenues si nombreuses
que leur téléchargement a chuté) ; les partenariats
gagnant/gagnant qui mobilisent des équipes et
embarquent dans d’interminables réunions pour finir par
mourir de leur belle mort.
1. Serge Marquis, On est foutu, on pense trop ! Comment se débarrasser
de Pensouillard le hamster, La Martinière, 2015.
2 Simplicité volontaire : Elle consiste à réduire volontairement sa
consommation : à la fois pour des raisons écologiques et de bien-être
personnel. La simplicité volontaire s’inscrit dans une longue tradition
de sagesse antique fondée sur la tempérance et le refus de la
démesure (l’hubris des Grecs). Le principe est de ne pas céder aux
vaines passions de la consommation, et de se centrer sur les besoins
fondamentaux et les joies simples de la vie plutôt que sur la course à
la richesse. L’Américain Henry Thoreau ou le Russe Léon Tolstoï ont
défendu à la même époque un choix de vie fondé sur la frugalité
extrême, quasiment l’ascèse. Aujourd’hui, des auteurs comme Pierre
Rabhi, Paul Ariès, Serge Mongeau s’inscrivent dans la continuité de
ce courant.
3. Mouvement slow : Le mouvement « slow » est né en 1986 en réaction
à l’essor des fast-foods qui commençaient à se répandre en Italie. Le
« slow food », initié par le journaliste italien Carlo Petrini, est fondé sur
une cuisine écologique que l’on prend le temps de faire et de
consommer ensemble. Le fast-food est synonyme de vitesse, de
nourriture industrielle et de consommation solitaire. En réaction, le
slow food se veut un art de vivre fondé sur l’éloge de la lenteur, de la
convivialité, de la nourriture plus saine. Par extension le mouvement
slow s’est généralisé : slow city, slow sciences, slow education… Le
slow management, ou slow business, en est une déclinaison
(SH n° 239, juillet 2012).
4. Pierre Moniz-Barreto, Slow business. Ralentir au travail et en finir avec
le temps toxique, Eyrolles, 2015.
5. Michael Greer, Project Management Minimalist. Just enough PM to
rock your projects !, 2e éd., Paperback, 2011.
6. Daniel Cohen, Le monde est fini et le désir infini, Albin Michel, 2015.
7. Claudio Vitari et al. Slow Management. Entreprendre la transition,
Pearson, 2013.
8. Daniel Kahneman, Système 1 / système 2. Les deux vitesses de la
pensée, Flammarion, 2012.
Achille Weinberg
15 janvier 2016
http://www.changerletravail.fr/le-slow-management-ou-l-
art-de-simplifier-le-travail
 THÈME No 7
RENDRE COMPTE ET METTRE EN ŒUVRE

ACTIVITÉ 7

L'objectif pédagogique : Rédiger un compte rendu.et concrétiser sa feuille de route.

 TRAVAIL À EFFECTUER 1
Les étudiants rédigeront un compte rendu synthétique de cette journée de formation. Les
étudiants sollicités par le formateur restituent leur travail devant le groupe.

 TRAVAIL À EFFECTUER 2
Vous établissez votre plan d’action concernant les changements à opérer dans votre propre
organisation professionnelle.
Vous tirez profit des constats faits dans cette journée, sur les principales tendances, les
principaux comportements et de la lecture des différents comptes rendus.
Vous devez tenir compte des moyens dont vous disposez aujourd’hui.
 ANNEXE

Bonnes pratiques dans la rédaction d’un email

LE TITRE – Rédigez un objet signifiant

Le titre doit explicite. Il faut éviter des mentions trop abstraites du type « votre dossier » ou « notre
rendez-vous ». Préférez « Les éléments manquants dans votre dossier » ou « notre rendez-vous au sujet de
votre crédit à la consommation ».
LA PONCTUATION – Faites des phrases faciles à comprendre et à mémoriser
Exprimez une idée par paragraphe et non une idée par phrase. Il est souvent tentant de mettre plusieurs
idées dans la même phrase. Pour plus d’impact, mettre un point à la ligne après chaque idée exprimée.
Soyez économe en nombre de mots. Les phrases « action » doivent être courtes (10 à 12 mots). Une
phrase « information » contiendra 20 mots maximum.
Dans un paragraphe, le lecteur retient souvent la première et la dernière phrase. Le développement
(l’intérieur du paragraphe) est beaucoup moins impactant.
Les points de suspension souvent utilisés en langage « texto » sont à bannir des mails professionnels. Ils
donnent l’impression d’expression évasive, inachevée, floue.
Pour lutter contre des propositions conjonctives qui alourdissent souvent les textes, préférez les deux points.
Les parenthèses permettent d’exprimer la précision sans trop alourdi le texte et générer l’incompréhension.
À bannir, le point-virgule.
Pour les citations ou les reprises de textes, utilisez les guillemets.

Les fautes de formes – Donnez à votre message une mise en page qui facilite la lecture rapide

• Évitez les « RE : RE : RE : »
Les aller-retour brouillent la vue du récepteur et noient le titre qui doit être percutant.
• Les formules de salutation
Bien évidemment, il faut éviter les expressions trop familières du genre « coucou » ou encore
« salut ». Ne rien mettre est discourtois. Préférez tout simplement « bonjour » pour une personne
connue ou encore « cher monsieur » pour un premier contact.
• Attention aux mots accusateurs
« Votre négligence nous fait accuser à nouveau un retard inacceptable… ». Il faut absolument
nuancer son vocabulaire pour conserver le fil et ne pas créer une rupture de communication.
« Le retard de notre dossier nous met dans une situation difficile… »
• Ne pas écrire en langage SMS
Vs, RDV, Qqun, cdlt, etc.
Les smileys, c’est pour les amis !
• Attention aux fautes de français (voir test ci-après)
Écrire des phrases complètes en clôture de mail.
Évitez : « Merci de votre réponse » ou encore « À votre disposition ».
Préférez : « Je me tiens à votre disposition pour tout renseignement complémentaire ».
Adoptez un style positif, évitez les négations.
Dire « Il est simple d’utilisation » plutôt que « Vous n’aurez aucune peine à le manier ».
Parlez au présent ou à l’impératif pour signifier votre engagement dans l’action.
Le conditionnel ne paie pas car il marque l’incertitude du dénouement. Quant au futur, il évoque la non
réalisation de l’acte car positionné plus tard donc improbable.
 Tester sa pratique
PHRASE COCHER LA BONNE PHRASE

Quelque soit l’origine du virement… 

Quelle que soit l’origine du virement… 
Le client a des problèmes pécuniaires 
Le client a des problèmes pécuniers 
Cette disposition a pour vocation de vous faciliter la gestion 
Cette disposition a pour vocation à vous faciliter la gestion 
Le directeur se fonde sur les résultats du mois dernier 
Le directeur se base sur les résultats du mois dernier 
Parmis les différents débits observés sur votre compte… 
Parmi les différents débits observés sur votre compte… 
Nous sommes convenus d’un rendez-vous 
Nous avons convenu d’un rendez-vous 
La plainte que vous m’avez adressée 
La réclamation que vous m’avez adressée 
Nous débutons le mois le 5 
Nous commençons le mois le 5 
Ce découvert ponctuel permet de pallier les difficultés de trésorerie du moment 
Ce découvert ponctuel permet de pallier aux difficultés de trésorerie du moment 
Le chiffre d’affaires de votre société nécessite d’avoir recours à ce niveau
d’expertise professionnel 
Le chiffre d’affaire de votre société nécessite d’avoir recours à ce niveau
d’expertise professionnel 
Nous allons résoudre la question 
Nous allons trouver la solution à la question 
Ne tenez pas cette décision pour acquise 
Ne prenez pas cette décision pour acquise 
Ce différent sur les frais de dossier nous oppose 
Ce différend sur les frais de dossier nous oppose 
Le prix de votre achat s’entend-t-il TVA incluse ? 
Le prix de votre achat s’entend-il TVA inclue ? 
Cette prestation n’est pas prête d’être facturée 
Cette prestation n’est pas près d’être facturée 
 Tester sa pratique – corrigé
PHRASE COCHER LA BONNE PHRASE

Quelque soit l’origine du virement… 

Quelle que soit l’origine du virement… 
Le client a des problèmes pécuniaires 
Le client a des problèmes pécuniers 
Cette disposition a pour vocation de vous faciliter la gestion 
Cette disposition a pour vocation à vous faciliter la gestion 
Le directeur se fonde sur les résultats du mois dernier 
Le directeur se base sur les résultats du mois dernier 
Parmis les différents débits observés sur votre compte… 
Parmi les différents débits observés sur votre compte… 
Nous sommes convenus d’un rendez-vous 
Nous avons convenu d’un rendez-vous 
La plainte que vous m’avez adressée 
La réclamation que vous m’avez adressée 
Nous débutons le mois le 5 
Nous commençons le mois le 5 
Ce découvert ponctuel permet de pallier les difficultés de trésorerie du moment 
Ce découvert ponctuel permet de pallier aux difficultés de trésorerie du moment 
Le chiffre d’affaires de votre société nécessite d’avoir recours à ce niveau
d’expertise professionnel 
Le chiffre d’affaire de votre société nécessite d’avoir recours à ce niveau
d’expertise professionnel 
Nous allons résoudre la question 
Nous allons trouver la solution à la question 
Ne tenez pas cette décision pour acquise 
Ne prenez pas cette décision pour acquise 
Ce différent sur les frais de dossier nous oppose 
Ce différend sur les frais de dossier nous oppose 
Le prix de votre achat s’entend-t-il TVA incluse ? 
Le prix de votre achat s’entend-il TVA inclue ? 
Cette prestation n’est pas prête d’être facturée 
Cette prestation n’est pas près d’être facturée 