ITB – 1re année d'études

Étudiant

La mise en situation professionnelle

Livret d’études – V17

INTERNATIONAL

INT-01-06-03-J3
 PLAN DE TRAVAIL DE LA JOURNÉE

Thème Méthodes et outils Objectifs pédagogiques

Restituer les idées essentielles de la journée
Retour sur la 2e journée précédente.
de « La mise Vérifier les acquis et leur bonne compréhension.
Tour de table
en situation
professionnelle » Reprendre et expliquer les incompréhensions.
Rappel des règles du jeu (horaires…).
Activité 1
Gérer les agressions
Partage d’expériences Identifier les comportements et attitudes générateurs
verbales
Synthèse d’incivilités et de situations d’agressions.
et les incivilités
par le formateur
Pause
Activité 2
Travail en sous-groupes
Restitution Identifier les réactions provoquées.
par quelques groupes
Gérer les agressions Synthèse
verbales par le formateur
et les incivilités
Activité 2 (suite)
Échanges avec le groupe
Adopter une stratégie.
Synthèse
par le formateur
Activité 3
Mises en situation
Gérer les conflits Comment positiver un conflit ?
Analyse
Synthèse par le formateur
Déjeuner
Activité 3
Mises en situation
Gérer les conflits Comment positiver un conflit ?
Analyse
Synthèse par le formateur
Activité 4
Approche des nouvelles Travail en ateliers
Comprendre les nouvelles postures managériales.
postures managériales Restitution
Synthèse du formateur
Pause
Activité 5
Approche du travail Travail en sous-groupes Accompagner et faciliter le développement
en mode collaboratif Restitution en mode collaboratif.
Synthèse du formateur

Synthèse du module Travail en grand groupe Synthétiser sur les points clés de la journée.

Dernière mise à jour effectuée en juin 2016

 THÈME No 1
GÉRER LES AGRESSIONS VERBALES
LES INCIVILITÉS

ACTIVITÉ 1

L'objectif pédagogique : Identifier les comportements et attitudes générateurs d’incivilités et de

situations d’agressions verbales.

 TRAVAIL À EFFECTUER 1
Réalisez avec le formateur un partage d’expérience.
À partir de vos expériences personnelles et professionnelles en matière d’incivilités et
d’agressions verbales, indiquez quelles sont les raisons qui poussent à commettre des
incivilités / agressions verbales ? Quels comportements et attitudes alimentent ces situations
dans la relation (en face à face) ?

 TRAVAIL À EFFECTUER 2
Complétez les tableaux ci-dessous et illustrez les comportements.
Il s’agit ici des trois positionnements sources de tension dans les relations.

■ L’agressivité

Attitudes et comportements
Comportements généraux Verbalisation
spécifiques
L’attaque et l’offensive
La défensive

■ La passivité

Attitudes et comportements
Comportements généraux Verbalisation
spécifiques
Fuite, évitement
Attentisme
Soumission

■ La manipulation

Attitudes et comportements
Comportements généraux Verbalisation
spécifiques
Défense protection
Tricherie, dissimulation,
faux-semblants…
 ACTIVITÉ 2

L'objectif pédagogique : Identifier les réactions provoquées par des situations d’agression afin
d’adopter une stratégie pour les réguler.

 TRAVAIL À EFFECTUER 1
En repartant de votre réflexion issue de l’activité 1, vous répondrez aux questions suivantes :
a) Que recherchent les agresseurs en se comportant de cette façon ?
b) Lors du déroulement de ces agressions, quelles sont les différentes phases identifiées ?
c) Comment avez-vous réagi ? Quels points, selon vous, aurait-il fallu améliorer ?

 TRAVAIL À EFFECTUER 2
Répondez à la question suivante :
Quelles stratégies est-il possible de mettre en œuvre pour réguler ces situations difficiles ?
Quels avantages et inconvénients présentent-elles ?
 THÈME No 2
GÉRER LES CONFLITS

ACTIVITÉ 3

L'objectif pédagogique : Positiver les conflits.

 TRAVAIL À EFFECTUER
Chaque sous-groupe travaille une situation de conflit (à répartir selon les propositions faites
ci-après) puis vous interprétez cette situation dans le cadre d’un jeu de rôle.

1. Vous êtes responsable des achats au sein de votre établissement bancaire et vous êtes en
charge d’un appel d’offre pour choisir un prestataire en télémarketing. Le responsable
opérationnel en charge de la relation fournisseur (service distribution multicanal) vous tient les
propos suivants : « Je suis très étonné de votre choix qui n’encourage pas du tout la qualité du
service mais bien votre objectif principal à savoir faire un maximum d’économies ! Je vous
tiens directement responsable de la chute inéluctable de notre performance commerciale à
venir et comptez sur moi pour en faire l’écho au plus haut niveau dans l’entreprise ! »

2. En charge d’un portefeuille RH et de la gestion de carrière des collaborateurs du réseau

commercial, vous êtes confronté à un gestionnaire clientèle qui s’étonne que ses deux
candidatures récentes sur un poste de manager réseau se soient soldées par un échec : « J’ai
bien compris, depuis fort longtemps, que vous aviez un grief contre moi et c’est à cause de
vous que mon ascension professionnelle ne peut se faire. Il est communément admis que mes
compétences sont d’un excellent niveau et je trouve totalement inadmissible que vous ne
misiez pas sur des éléments comme moi pour faire grandir notre entreprise ! »

3. Gestionnaire de clientèle à l’agence du Marais, votre client, M. TARTAMPION, avec qui vous
entretenez d’excellentes relations vient vous faire part de son mécontentement : « Je trouve
totalement inadmissible de ne pas arriver à vous joindre lorsque j’ai besoin de vous parler.
Mon activité ne me permet hélas pas de me déplacer pour vous voir et vous passez votre
temps, dans les spots TV ou radio, à vanter les mérites d’une banque accessible. J’ai dû
annuler plusieurs rendez-vous aujourd’hui pour venir vous voir. Vous n’êtes pas à la hauteur
de vos ambitions ! »

4. Le directeur du Centre de Relations Clientèles (CRC) de votre établissement bancaire vous

rend visite. Vous êtes en charge de l’ensemble du parc informatique de votre banque et
assurez sa maintenance et son renouvellement. Il était budgété et programmé le changement
complet des casques audio si utiles à l’exercice du métier de téléconseiller. Ces instruments
sont en effet assez vétustes et nécessitent d’être remplacés. Pour des raisons d’arbitrage,
vous n’avez pas pu procéder au remplacement mais avez oublié d’en informer le Directeur du
CRC. Celui-ci vous interpelle après avoir été informé de la situation : « Tu es un total incapable.
Ce dossier devait être placé en haute priorité et tu avais le pouvoir de le faire. Je suis très déçu
de ton inaction et de ton silence qui me met devant le fait accompli avec toutes les
conséquences que cela peut représenter ! »
5. Conseiller clientèle à l’agence Montargis, vous recevez votre client M. GIROUD à qui vous
avez fait une offre de financement immobilier. Il n’a toujours pas reçu son offre de prêt et s’en
étonne d’autant plus que la date de la signature de son achat s’approche à grands pas. Parce
que ce n’est pas la première fois, vous soupçonnez les services du traitement des crédits
(back-office) de ne pas avoir fait preuve de suffisamment de réactivité et vous appelez son
responsable : « À l’évidence, vous ne vous mettez pas à la place des gens du terrain ! Une fois
de plus, j’ai un client, M. GIROUD, qui n’a pas reçu son offre de prêt alors même qu’il doit
signer dans 7 jours son acte. Vous n’avez pas fait votre travail ! Je suis terriblement en
colère ! »
 THÈME No 3
APPROCHE DES NOUVELLES POSTURES
MANAGÉRIALES

ACTIVITÉ 4

L'objectif pédagogique : Comprendre les nouvelles postures managériales.

 TRAVAIL À EFFECTUER
À l’aide de l’étude suivante « Les cahiers de l’OSI », vous démontrerez que la révolution
numérique transforme assez radicalement les pratiques managériales. « Les nouveaux
managers » doivent actionner trois principaux leviers pour se montrer efficaces :
− faire évoluer leurs pratiques managériales ;
− adapter leur organisation et les modes de fonctionnement ;
− adopter un management de plus en plus collaboratif.
Selon vous, que doit mettre en œuvre le manager derrière chaque levier de performance ?
Remplissez le tableau joint.

 DOCUMENT
Les 3 leviers de performance managériale
1. Faire évoluer sa pratique 2. Adapter son organisation 3. Adopter un management
managériale et ses modes de fonctionnement collaboratif
 DOCUMENTS
Les managers face aux disruptions numériques
C’est désormais une affaire entendue, la révolution
numérique va transformer radicalement les pratiques
managériales : les communautés de pratiques au sein des
réseaux sociaux, internes ou externes, feront progresser
la transparence ; les lignes hiérarchiques se réduiront à
mesure que le travail collaboratif progressera ; désormais
le pouvoir ne sera plus lié à l’information que l’on garde
pour soi, mais à celle que l’on partage et que l’on reçoit
des autres. Les scénarii du futur modèle managérial sont
écrits. Est-ce si sûr ?
[…]
Accélération, interactivité et travail à distance
modifient les pratiques managériales.
Les managers, en particulier de proximité, confient en
effet que la digitalisation les incite à passer d’un contrôle a
priori par la présence, les règles et les procédures, à un
contrôle a posteriori par les résultats. Cette exigence de
résultats et de réactivité demande au manager de faire
davantage confiance à ses collaborateurs, de les
responsabiliser, d’augmenter leur autonomie et ainsi
accroître leur degré d’initiative.
Les managers insistent aussi sur la nécessité, avec le
digital, de donner davantage d’importance à préserver des temps de convivialité et contenir une
l’accompagnement, à l’animation de leurs équipes et au
collaboratif : le manager n’est plus là pour transmettre de
l’information que le collaborateur peut trouver par ailleurs,
mais son rôle et sa valeur résident désormais dans sa
capacité d’organiser les échanges, de faire remonter les
informations clés et de leur donner du sens,
d’accompagner et de valoriser ses équipes. Ceci est
d’autant plus vrai lorsque les équipes sont à distance où le
maintien du relationnel, par des rituels managériaux avec
présence physique par exemple, reste indispensable.
[…]
Les effets pervers de la dématérialisation des
relations professionnelles
Si la numérisation est perçue positivement, parce qu’elle
améliore la performance, les managers interrogés
considèrent toutefois que la dématérialisation et
l’accélération des échanges entre individus ont des effets
négatifs, en termes de charge de travail (liée à la pression
de l’immédiateté), d’équilibre entre vie personnelle et vie
professionnelle comme en termes de qualité des rapports
humains.
Ce gain de productivité et cette agilité permis par le digital
génèrent une quantité de travail de plus en plus
importante pour les managers du fait de la forte réactivité
et des attentes qui en découlent, que ce soit par leurs
clients, leur hiérarchie ou même leurs équipes. En effet,
de nombreuses informations et demandes arrivent de
toutes parts, toutes plus urgentes les unes que les autres :
sources de fatigue, de stress et de dispersion. Cette agilité
peut parfois se révéler contre-productive car elle pose la
question de la qualité du travail sous la pression de
l’immédiateté.
Outre la gestion du flux d’information et la priorisation des
messages, les managers doivent de plus en plus savoir
s’isoler pour prendre du recul et prendre les bonnes
décisions.
Par ailleurs, les frontières entre vie professionnelle et vie
privée ont tendance à disparaître. L’exigence naturelle de
réactivité induite par les outils numériques et leur ubiquité
incitent de nombreux managers à accepter de mêler les
deux : en échange de la souplesse et de la flexibilité que
permettent les outils numériques, ceux-ci acceptent de
travailler chez eux, ils utilisent aussi ces outils pour des
besoins personnels dans le cadre de leur travail. Ces deux
mondes, entre lesquels une vraie séparation a existé
pendant longtemps, s’interpénètrent de plus en plus.
Enfin, le digital fait peser un risque de rapports
déshumanisés auquel les managers s’efforcent de
répondre en privilégiant la communication directe et les
relations humaines.
Les managers jouent un rôle de régulation
Concernant ces effets pervers et sans qu’ils soient
véritablement accompagnés, les managers interrogés
indiquent qu’ils jouent un rôle de régulation, soit pour
veiller à ce que les membres de leur équipe n’augmentent
pas inconsidérément leur charge de travail et parviennent
à se détacher de leurs outils numériques, soit pour
déshumanisation certes ancienne mais qui pourrait encore
s’approfondir, soit pour résister à la pression de
l’immédiateté.
Par exemple, là où certains prônent une gestion
raisonnable des mails avec des initiatives telles qu’une
interdiction d’envoi de mails le week-end ou en dehors des
horaires de bureau, ou encore la mise en place d’une
charte de bonne conduite en réunion, d’autres instaurent
des rituels de management pour recréer du lien et
accompagner leurs équipes.
[…]
Un risque de déconnexion entre une vision disruptive
et les managers de premier niveau
Il y a un risque fort de déconnexion entre la vision des
directions générales qui envisagent des ruptures, à
l’image de nombreux observateurs et experts, et la
majorité de leurs managers intermédiaire et de premier
niveau. Cet écart présente deux dangers.
D’une part, les appels des directions à la transformation
rapide, voire à la disruption, qui sont compréhensibles
face aux bouleversements que peuvent connaître certains
marchés, secteurs d’activité ou métiers, risquent
d’apparaître en décalage avec la réalité et de faire long
feu, pour les managers de proximité.
Ces appels peuvent aussi être mal interprétés : soumis à
l’impératif de productivité, certains managers peuvent être
tentés par une mise en œuvre utilitariste des outils
digitaux dans le sens exclusif d’une plus grande efficacité
productive, avec le risque de perdre de vue que la
meilleure protection contre le risque d’une « uberisation »
rampante est de renforcer la dimension humaine des
métiers de l’entreprise, grâce justement aux nouvelles
technologies digitales. Il est vital que la numérisation soit
davantage envisagée comme un mouvement qui permet
de renforcer la pertinence de l’intervention humaine dans
les situations professionnelles que comme une possibilité
« d’évacuer » l’humain. De ce point de vue, l’implication
de techniciens dans des plateformes externes mérite
d’être analysée et discutée.
D’autre part, l’annonce d’un monde nouveau pourrait faire
oublier que l’ancien système perdure et mettre en danger
des managers compétents et précieux pour les évolutions
futures, mais imprudents dans la mesure où ils se mettent
à partager l’information, à assurer la transparence, en
avance de phase avec leur hiérarchie. Ils pourraient d’une
certaine manière payer les pots cassés en ignorant que la
révolution numérique n’a pas encore complètement
transformé les anciens réseaux de pouvoir et les modes
de reconnaissance antérieurs. Plus que le changement de
monde, il est nécessaire d’articuler le neuf et l’ancien.
[…]
D’autres liens ou impacts sont peu traités : prise de
décision et sécurité
La digitalisation a un impact sur l’acte de décider qui doit
être de plus en plus rapide et immédiat. C’est un
changement majeur par rapport au passé. Le manager
doit décider de plus en plus rapidement. Par ailleurs, le
numérique offre des outils qui permettent aussi que la
décision soit prise à plusieurs et de manière plus
collaborative.
[…]
Dans ce contexte, à côté des compétences techniques qui
restent importantes, doivent s’ajouter des compétences
relationnelles pour assumer le rôle de manager. Cela
invite à revoir les profils de leadership, la gestion des
talents et les modes de promotion des managers, dans le
sens d’une valorisation accrue des capacités d’ouvertures
de travail collaboratif et de mise en relation.
Extraits - Les cahiers de l’OSI, janvier 2016
Étude réalisée en partenariat avec Eurogroup
 THÈME No 4
APPROCHE DU TRAVAIL EN MODE
COLLABORATIF

ACTIVITÉ 5

L'objectif pédagogique : Accompagner et faciliter le développement en mode collaboratif.

 TRAVAIL À EFFECTUER
Vous participez à un atelier d’échanges de pratiques en mode collaboratif avec d’autres managers.
L’objectif est de faire évoluer les pratiques, dans votre métier de manager par l’échange et le
partage.
Un des participants au groupe est nommé facilitateur, il vous donnera les consignes et règles du jeu.
Son rôle est d’animer, synthétiser les débats et recadrer quand cela s’avère utile. Votre rôle en tant
que participant au groupe est de participer, contribuer à la résolution des problématiques évoquées,
partager vos pratiques…
Instructions pour l’atelier d’échanges de pratiques :
• chaque manager participant réfléchit quelques minutes sur une problématique
rencontrée dans son métier, et dans son quotidien, si possible liée au nouvel
environnement de travail ;
• le facilitateur donne la parole à un manager qui expose durant quelques minutes sa
difficulté (sans interruption) ;
• questionnements des autres managers pour bien comprendre la problématique. Le
facilitateur s’efforce de synthétiser les débats ;
• propositions de solutions par les participants.
Les règles de fonctionnement sont :
• la confidentialité ;
• l’écoute (respect des idées et apports de chacun) ;
• le non-jugement (ce lieu permet d’apporter des avis différents, voire contradictoires,
mais pas de débattre) ;
• la co-construction (le client construit à partir des élaborations que les participants
peuvent faire sur les idées et visions des autres).
■ Document à lire pour préparer l’activité (avant de venir en formation)

Ce que pensent 5 grands dirigeants de l’intelligence collective

de bouleverser la structure. C’est-à-dire de passer d’une

Sans toujours s’en apercevoir, les dirigeants ont
organisation administrative – donc centralisée,
devant leur nez une source inépuisable d’idées et de descendante – à une structure responsabilisante qui
solutions pour transformer leur entreprise : leurs
repose sur un minimum de niveaux de gestion. [À La
équipes. Poste], nous sommes ainsi passés en six mois d’une
Les affaires Air France et Volkswagen démontrent une organisation à multiples niveaux hiérarchiques, qui
nouvelle fois que des décisions appliquées sans réflexion limitaient la capacité d’initiative et d’actions, à une
collective suffisante peuvent conduire à de véritables organisation en trois niveaux de gestion : le national, le
catastrophes industrielles. La complexification du monde territorial et l’établissement. »
et la multiplication des parties prenantes amènent de plus Mary Vézy, senior vice president Human resources
en plus de grands groupes à faire appel à l’intelligence Professional services & Talent management chez
collective de leurs équipes. Les plus cyniques estimeront Schneider Electric :
que ce sont de commodes opérations de séduction, dont
l’objectif se limite à contrer les réticences des salariés à « Pour moi, l’intelligence collective, c’est trouver la recette
des plans d’action décidés en haut lieu. En réalité, quand gagnante : faire travailler ensemble pour créer plus et
les entreprises jouent le jeu, c’est surtout une manière de fédérer toutes les richesses individuelles au service d’un
dénicher de nouvelles solutions et de libérer le potentiel bien supérieur. Et, au-delà de cela, que chacun y trouve
de leurs équipes, en redonnant du sens au travail de son compte et s’épanouisse. (…) La responsabilisation,
chacun. Challenges.fr revient sur ce que pensent cinq c’est faire en sorte que les leaders, les managers et
cadres dirigeants de grands groupes à propos de l’ensemble des collaborateurs continuent à adhérer et à
l’intelligence collective. Ces citations sont extraites du livre participer pour transformer l’entreprise. (…) La
« La confiance, un nouveau leadership ? Les 7 clefs de collaboration ne se décrète pas, c’est une question
l’intelligence collective », publiée cette année par Paule d’entraînement. »
Boffa-Comby. Depuis 15 ans, Paule Boffa-Comby Pascal Casanova, directeur général de Lafarge :
accompagne les grands groupes dans l’évolution de leurs
pratiques managériales. Elle a également fondé « Je suis quelqu’un qui a plutôt tendance à décider vite.
ReThink&LEAD, un réseau qui réunit chaque année des Mais je me suis très vite aperçu que dans une
cadres dirigeants de grands groupes pour échanger sur transformation majeure, comme celle que l’on vit dans
ces problématiques. l’économie actuelle, il faut parfois accepter que son équipe
ait son propre rapport au temps et apprendre à résister
Clara Gaymard, présidente de GE France : aux pressions du court-terme et des structures (…) Cela
« La confiance, ce n’est pas quelque chose qui se signifie prendre réellement conscience que donner du
demande, mais quelque chose qui se donne. Et ce n’est temps en amont peut permettre d’en gagner beaucoup par
pas au collaborateur de faire le premier pas. C’est au la suite (…) Le vrai résultat de l’intelligence collective,
manager de faire le premier pas, le deuxième pas et de c’est le collaboratif. C’est de faire en sorte que les êtres
reconstruire sans cesse ces liens de confiance qui se humains qui composent l’organisation collaborent et
délitent toujours quand on ne les construit pas créent quelque chose de meilleur, ensemble. »
suffisamment (…) La première chose la plus importante, Jean-Louis DELL'ORO
c’est l’humilité. Car lorsque vous démarrez une démarche Challenges, 30 octobre 2015
d’intelligence collective basée sur la confiance, vous
démarrez dans un nouveau cadre et vous-même,
dirigeant, vous ne savez pas où cela va vous mener. »
Barbara Dalibard, directrice générale de SNCF
Voyageurs :
« Si vous faites confiance, on vous rend la confiance au
centuple. (…) C’est sans doute le plus difficile dans les
grandes entreprises, mais il est absolument fondamental
dans le monde d’aujourd’hui, encore plus éclaté et plus
digital, de faire confiance -particulièrement à la première
ligne- pour faire émerger des solutions et résoudre les
problèmes des clients, de façon simple et efficace. (…)
L’intelligence collective, c’est trouver la meilleure solution,
ensemble, c’est-à-dire savoir tirer en permanence partie
des ressources où qu’elles soient dans l’entreprise. Cela
implique, pour le dirigeant, de savoir sortir d’une autorité
prescriptive et de passer à une autorité de compétences
et d’influence, plus riche et plus ouverte. »
Jean-Paul Bailly, président d’honneur de La Poste :
« Le principal rôle d’un manager est de faire en sorte que
se mette en place un management de la confiance fondé
sur la prise en considération équitable et équilibrée de
toutes les parties prenantes. (…) Il faut avoir le courage
 THÈME No 5
SYNTHÈSE DU MODULE

ACTIVITÉ 6

L'objectif pédagogique : Synthétiser sur les points clés de la journée et du module.

 TRAVAIL À EFFECTUER
Notez sur des post-it, les points les plus marquants retenus sur l’ensemble du module.