Fascicule La Mise en Relation Professionnelle

ITB – 1RE ANNÉE D'ÉTUDES
La mise en situation professionnelle
Fascicule
V17
INT-01-06-01XX
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Dernière mise à jour effectuée en mai 2017
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INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle  CFPB

AVANT-PROPOS
Dans un monde professionnel en constante et forte évolution, l’efficacité personnelle est un atout de choix
pour s’adapter et agir. Au-delà de l’intérêt particulier, elle a un retentissement sur les performances de
l’entreprise, pour peu qu’elle ne reste pas un exemple isolé ou limité à quelques collaborateurs ; Sénèque,
voici fort longtemps, affirmait déjà : « Il n’y a de vent favorable que pour ceux qui savent où ils vont ».
Pourtant, cette efficacité, pour la plupart, ne coule pas de source : urgences, événements impromptus,
journées de travail de plus en plus denses (en apparence ou en réalité ?)… provoquent tensions, fatigue et
le sentiment de subir - et non pas de dominer – les activités quotidiennes sans compter que chacune prend
toujours plus de temps qu’on ne le prévoyait au départ.
Alors, tout compte fait, quelles sont les clés de l’efficacité personnelle ? Dans une formule lapidaire – et donc
forcément réductrice – on pourrait dire qu’elles passent par la gestion des faits et des êtres, les autres
comme soi-même. De ce point de vue, l’efficacité personnelle est avant tout sous-tendue par le bon sens : le
pragmatisme, la capacité à résister aux idées reçues, tout autant qu’à se responsabiliser, la nécessité de
comprendre ce que l’on fait – et pourquoi on le fait – sont autant de conditions à l’émergence de l’efficacité.
Au-delà de ces principes fondamentaux, le présent fascicule se propose de traiter les différents
compartiments de l’efficacité personnelle : gérer son temps, organiser son activité, découvrir sa manière
d’appréhender des savoirs nouveaux… ; mais aussi démultiplier l’information, transmettre des messages,
gérer les situations de conflit et le stress qui en découle ; enfin – et peut-être surtout – être capable de
s’adapter à l’autre (seul ou en groupe) afin d’optimiser la communication. Tels sont les objectifs de ce
document ; tels sont aussi les découvertes ou les approfondissements qui vous sont offerts.
Car, comme on le croit trop souvent, l’efficacité personnelle n’est pas du domaine de l’inné mais de l’appris :
à chacun, donc, de se donner la peine de modifier ses habitudes et ses tendances pour atteindre à de
meilleures performances et, surtout, à un plus grand confort de travail.
L’équipe pédagogique de l’ITB.
INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 3  CFPB

SOMMAIRE
PARTIE 1 – S’AUTO-ÉVALUER ....................................................................................................................... 7
Chapitre 1 – Qui suis-je ? ......................................................................................................................... 9

1. La gestion du temps ................................................................................................................................. 9
2. L’organisation personnelle ..................................................................................................................... 12
Chapitre 2 – Apprendre et innover : les profils d’apprentissage ........................................................ 15
1. L’identification de votre mode de réflexion ............................................................................................. 16
2. Les différents modes d’apprentissage ................................................................................................... 18
Chapitre 3 – Apprendre et innover : la créativité ................................................................................. 21
1. Faire preuve de créativité ....................................................................................................................... 21
2. Créer, mais à quelles conditions ? ......................................................................................................... 23
PARTIE 2 – DÉMULTIPLIER L’INFORMATION ET LA FORMATION ........................................................... 27
Chapitre 4 – L’écoute ............................................................................................................................... 29

1. L’importance de l’écoute ........................................................................................................................ 29
2. Comment rendre l’écoute plus performante ? ........................................................................................ 31
Chapitre 5 – La transmission d’une information à des tiers ............................................................... 33
1. La communication, un phénomène complexe........................................................................................ 33
2. La transmission du message.................................................................................................................. 35
3. Les moyens de transmission .................................................................................................................. 36
Chapitre 6 – La gestion d’une réunion .................................................................................................. 39
1. La préparation ........................................................................................................................................ 39
2. L’animation ............................................................................................................................................. 41
3. L’organisation du suivi ............................................................................................................................ 43
PARTIE 3 – GÉRER LES AGRESSIONS VERBALES ET LES INCIVILITÉS ............................................... 45
Chapitre 7 – Les incivilités au sein de la banque ................................................................................. 47

1. Un phénomène de société ? .................................................................................................................. 47
2. L’identification de l’incivilité en vue de la prévenir.................................................................................. 48
Chapitre 8 – La gestion des agressions verbales et des conflits ....................................................... 51
1. Les caractéristiques de l’agression ........................................................................................................ 51
2. La gestion des conflits ............................................................................................................................ 53
Chapitre 9 – La gestion du stress professionnel .................................................................................. 55
1. Faut-il supprimer le stress ? ................................................................................................................... 55
2. Apprivoiser le stress ............................................................................................................................... 57

Chapitre 10 – La gestion de l’agenda ...................................................................................................... 61
1. L’agenda au service de la vie professionnelle ....................................................................................... 61
2. Vous avez dit « urgent » ?...................................................................................................................... 65
PARTIE 4 – COMMUNIQUER À DISTANCE .................................................................................................. 69
Chapitre 11 – Les communications distantes ........................................................................................ 71

1. L’usage du téléphone ............................................................................................................................. 71
2. L’usage de la messagerie et des réseaux .............................................................................................. 73
3. La bonne image de soi ........................................................................................................................... 74
Chapitre 12 – La synthèse ......................................................................................................................... 75
1. L’étude du dossier .................................................................................................................................. 75
2. La construction du plan et la rédaction de la note.................................................................................. 78
PARTIE 5 – PRENDRE LA PAROLE DANS DIFFÉRENTES SITUATIONS.................................................. 81
Chapitre 13 – Les situations de prise de parole et leurs caractéristiques .......................................... 83

1. La prise de parole dans un contexte informatif ...................................................................................... 83
2. L’intervention dans un cadre participatif ................................................................................................. 85
3. L’expression dans un contexte interactif ................................................................................................ 86
Chapitre 14 – Le message à divulguer : sa construction ...................................................................... 89
1. La nécessité d’une organisation ............................................................................................................. 89
2. La préparation de l’intervention .............................................................................................................. 91
Chapitre 15 – L’adaptation à l’auditoire : la force de conviction .......................................................... 95
1. Argumenter, c’est convaincre ! ............................................................................................................... 95
2. S’affirmer sans agressivité ..................................................................................................................... 97
Chapitre 16 – Exercice de synthèse fil rouge ....................................................................................... 101
Annexe : Bibliographie complémentaire ....................................................................................................106

PARTIE 1
–
S’auto-évaluer

CHAPITRE 1 –
QUI SUIS-JE ?
1 H 00
L'objectif pédagogique : Repérer ses principales tendances en matière de gestion du temps

et d’organisation.
La vie, notamment professionnelle, est devenue une course après le temps : dossiers à traiter d’urgence,
sollicitations de toutes sortes, réunions et rendez-vous… Le sentiment d’être débordé prédomine souvent, la
crainte de « ne pas y arriver » aussi. Ainsi, l’efficacité personnelle est-elle subordonnée à l’organisation que
chacun est capable – ou non – de mettre en œuvre.
Bien évidemment, pour dégager une organisation pertinente et efficace, encore faut-il bien connaître ses
manières d’agir et de réagir face aux problématiques et situations qui se présentent chaque jour, sa façon de
gérer le temps, sa capacité à gérer l’urgent et l’important.
Cette organisation et cette gestion du temps président à toute vie professionnelle, quel que soit le métier
exercé ; ceci est particulièrement vrai lorsqu’on est collaborateur d’un établissement bancaire, où la rigueur
personnelle est un des gages d’efficacité et de réussite. Pour autant, ces qualités ne sont pas innées, elles
s’acquièrent et ont besoin d’être régulièrement travaillées.
Les notions-clés
La gestion du temps L’organisation personnelle
L’analyse L’analyse
Les principes essentiels Les principes essentiels
1. LA GESTION DU TEMPS
1.1. L’analyse de la gestion du temps

Le temps professionnel est précieux, ne serait-ce que parce qu’il a une incidence sur notre temps
personnel : plus nous passons d’heures au travail, moins il nous en reste pour notre vie privée… Est-il
possible de limiter les pertes de temps sur une journée de travail ? Et vous, comment gérez-vous votre
temps ? C’est ce qu’il vous est demandé d’identifier dans le cadre de l’autodiagnostic ci-dessous.
1.1.1. L’autodiagnostic
Prononcez-vous, sincèrement et spontanément, par rapport aux 10 affirmations suivantes, en cochant les
cases « Vrai » ou « Faux » :

Affirmations relatives à la gestion du temps Vrai Faux
1) Vous répondez toujours au téléphone, car refuser un appel est incorrect.  
2) Si l’un de vos collègues ou de vos adjoints vous demande d’urgence pour un
problème, vous allez le voir tout de suite.  
3) Il n’est pas utile de programmer votre journée.  
4) Vous ne prenez aucun moment de détente pendant votre journée de travail.  
5) Vous organisez ou participez à des réunions périodiques pour faire le point
des différents problèmes qui se posent.  
6) Vous faites souvent deux choses en même temps par souci d’efficacité.  
7) Vous déléguez facilement.  
8) Après avoir délégué une mission ou une activité, vous faites fréquemment le
point avec la personne concernée pour vous assurer qu’elle le fait bien.  
9) Vous traitez votre courrier dès qu’il arrive, afin de vous occuper tout de suite
des affaires les plus importantes.  
10) Vous commencez votre journée par les activités les plus complexes ou les
plus lourdes à traiter.  
1.1.2. Le dépouillement du questionnaire : conseils et suggestions

Il valait Il valait
mieux mieux
Pourquoi ? Pourquoi ?
répondre répondre
« Vrai » « Faux »
Les réunions permettent de faire é m e rg e r
En répondant à tous les appels, le risque
le s d iffic u lté s , le s p ro b lé m a tiq u e s , et
est de se disperser, voire d’indisposer la
souvent aussi les solutions à adopter ;
5 1 personne avec laquelle on est en rendez-
elles sont souvent aussi source de
vous ; il faut accepter de ne pas utiliser le
motivation, car on se sent plus fort en
téléphone dans certaines circonstances.
groupe que tout seul.
La délégation est un excellent moyen de
gagner du temps, à condition de Il est préférable de s’enquérir avant tout de
s’adresser à des personnes de confiance ; la difficulté et du degré d’urgence ; il sera
7 2
à condition aussi qu’elle ne soit pas un plus simple de décider, ensuite, de la
moyen de se débarrasser de ce que l’on conduite à tenir.
n’aime pas faire.
Il est préférable de commencer par les
Une définition et une priorisation des
activités les plus complexes, de façon à
activités pour le lendemain est un bon
10 conserver les activités les plus faciles ou 3
moyen de rationaliser le temps pour
les plus légères si possible en fin de
atteindre les objectifs que l’on s’est fixés.
journée, quand la fatigue se fait sentir.
Il vaut mieux, parfois, faire une pause et
recommencer à travailler dans de bonnes
4
dispositions intellectuelles et mentales,
que de vouloir à tout prix continuer.
La concentration est meilleure lorsqu’un
6 seul travail est effectué et l’efficacité est
donc plus grande.
Il est nécessaire de renverser la
problématique : c’est à la personne
déléguée de rendre compte régulièrement
(selon des modalités à fixer avec elle), et
8
de se manifester en cas de difficulté
particulière. Le risque, sinon, est que la
personne déléguée pense qu’on ne lui fait
pas confiance.
Certes, il ne faut pas laisser traîner le
dépouillement du courrier, mais il faut
9 éviter, sauf urgence particulière, de traiter
le courrier instantanément, au détriment du
planning que l’on s’est fixé pour la journée.

1.2. Les principes essentiels de la gestion du temps
1.2.1. Les cinq clés de la gestion du temps

Cinq principes majeurs régissent la gestion de notre temps (certains d’entre eux seront présentés de façon
plus complète ultérieurement) :
• établir une stratégie de l’utilisation du temps : le temps n’est pas uniforme, il ne s’écoule
pas de la même manière pour les uns et les autres. Différents facteurs interviennent, tels que la
fatigue, le stress mais aussi le plaisir pris à effectuer son travail, la capitalisation des
expériences. Il est bien connu, par ailleurs, que nous n’avons pas tous les mêmes rythmes :
certains préfèrent arriver tôt pour traiter les dossiers importants avant l’arrivée de leurs
collègues et les premiers appels téléphoniques ; d’autres, au contraire, restent plus tard le soir.
Le tout est d’identifier un équilibre qui permet de concilier notre rythme de travail et celui
d’autrui ;
• planifier et hiérarchiser son activité : il est indispensable de définir un emploi du temps sous
peine de traiter les événements (nombreux !) de la vie professionnelle au fur et à mesure qu’ils
se présentent. Distinguer l’urgent et l’important, ne pas accorder la même priorité et la même
valeur à toutes les activités, sont des mesures de sauvegarde et le moyen de ne pas vivre en
permanence dans l’urgence ; certes, cette dernière est à l’origine d’une sécrétion d’adrénaline
qui nous stimule, mais qui crée aussi en nous des déstabilisations et des perturbations dont
notre organisme se passerait bien ;
• éliminer les parasites : les apparitions intempestives de problèmes à résoudre sur le champ,
les visites inattendues de clients internes et externes, les appels et messages incessants tout
au long de la journée… autant de parasites « chronophages » dont chacun se passerait bien ! Il
s’agit donc, dans toute la mesure du possible, d’organiser son activité, de planifier dans la
journée des plages horaires pour travailler sur les dossiers importants et complexes ; le
traitement des affaires courantes (qui portent bien leur nom…) et des urgences ne doit pas
affecter ces activités essentielles ;
• gérer les communications distantes : le téléphone et la messagerie sont aujourd’hui les
outils de communication les plus utilisés en milieu professionnel (ou non !). Le téléphone est
omniprésent par le biais des mobiles ou autres PDA et, si l’on n’y prend garde, il peut nous
absorber au point de nous faire perdre la plus grande partie de notre disponibilité ; la
messagerie, quant à elle, nous rend souvent passifs : qu’un signal sonore nous informe de
l’arrivée d’un message, et nous voici aussitôt en train de lever ce message, voire d’y répondre
en abandonnant ce que nous étions en train de faire ;
• prendre du recul : un adage célèbre nous a convaincus que « la nuit porte conseil » ; c’est
pourquoi, si une décision importante est à prendre, mieux vaut instruire le dossier la veille et
attendre le lendemain pour agir. D’une façon générale, et paradoxalement, il faut accepter une
certaine lenteur, mais aussi une prise de recul, pour bien gérer son temps.
1.2.2. La lecture rapide et efficace

La masse d’informations qui arrive quotidiennement sur le bureau d’un professionnel fait de la lecture une
activité indispensable : circulaires, études, revues, messages…
Dans les activités de service, c’est environ un tiers de la vie professionnelle d’un collaborateur qui est
consacrée à la lecture. Encore faut-il que ces lectures soient faites rapidement, sans pour autant perdre en
efficacité. Or, nous avons pris l’habitude depuis notre plus jeune âge, souvent, de lire lentement de peur de
nous tromper, et en particulier de ne sauter aucun mot.
Il est donc nécessaire de mettre en œuvre une méthode de lecture rapide ; voici quelques étapes de nature
à faciliter et à optimiser la plupart des lectures quotidiennes d’un professionnel :
• la source des documents : repérer la date, la nature du document (article de presse, document
interne, article de loi…), l’auteur, l’édition… ;
• le sommaire ou le plan : analyser ces éléments pour disposer d’une structure et organiser sa
pensée par rapport à la lecture qui sera faite ;
• les titres et les sous-titres, l’introduction et la conclusion : en prendre d’emblée
connaissance car ils donnent un résumé des éléments majeurs présentés dans le texte ; lire
l’introduction et la conclusion l’une à la suite de l’autre pour les mêmes raisons ;

• la typographie : les polices utilisées, les caractères gras ou italiques, la disposition du texte, les
notes, les annexes orientent la lecture ;
• les liaisons et illustrations : isoler les transitions, les mots-clés, les exemples en les surlignant
ou en les soulignant ; analyser les tableaux, les schémas, les graphiques.
Ainsi lire rapidement et efficacement ne signifie pas tout lire, ni lire de manière linéaire, de la première à la
dernière ligne : la lecture est au contraire soumise à des allers-retours, à des juxtapositions de paragraphes
séparés, à des repérages de mots et d’expressions qui structurent le texte. Cette sorte de lecture permet de
repérer l’essentiel d’un texte et donc de gagner du temps.
2. L’ORGANISATION PERSONNELLE
2.1. L’analyse de l’organisation personnelle

Nous sommes souvent convaincus que nous avons plus de travail que nous ne pouvons en assumer, ce qui
nous contraint à faire plus d’heures qu’une journée de travail n’en comporte ; si nous voulons progresser
dans notre façon de faire, encore faut-il déterminer le type d’organisation qui correspond à notre sensibilité ;
c’est ce que propose l’autodiagnostic ci-dessous.
2.1.1. L’autodiagnostic
Prononcez-vous, sincèrement et spontanément, par rapport aux 15 affirmations suivantes, en cochant les
cases « Vrai » ou « Faux » :
Affirmations relatives à l’organisation personnelle Vrai Faux

1) Pour bien travailler, il faut établir un planning en partant de la date
d’échéance et en remontant le temps (rétro-planning).  
2) Les méthodes et les collaborateurs doivent s’adapter au résultat attendu.  
3) De nos jours, la priorité est d’être réactif en répondant aux attentes de
chacun.  
4) L’important est d’avoir un ou des objectifs partagés avec son équipe.  
5) La performance d’une équipe est celle du moins performant de ses
membres.  
6) L’organisation du travail d’un collaborateur dépend de sa volonté.  
7) Il est nécessaire de consacrer du temps à connaître les membres d’une
équipe.  
8) Une bonne progression se fait en tirant le meilleur parti des compétences de
chacun.  
9) Une équipe ne peut se fédérer qu’autour d’une méthode commune.  
10) Il faut se rendre disponible pour aider les membres de l’équipe.  
11) Une bonne méthode est pérenne.  
12) L’expérience des autres permet de progresser si l’on sait en tirer parti.  
13) À long terme, une méthode commune de travail est l’organisation optimale.  
14) Les collaborateurs sont motivés par une méthode de travail récurrente.  
15) Un tableau de progression des résultats est une façon pertinente de motiver
une équipe.  

2.1.2. Le dépouillement du questionnaire
Vous avez une majorité de « vrai »

Votre sensibilité apparente…
à la série de questions suivantes…
Vous attachez beaucoup d’importance au résultat, à
l’objectif à atteindre : progresser, être performant,
1, 2, 4, 12 et 15 voilà votre motivation… attention de ne pas occulter
pour autant l’aspect humain de l’activité
professionnelle !
Les relations humaines, l’esprit d’équipe, la
solidarité avec vos collègues sont pour vous
3, 5, 7, 8 et 10
essentiels. Attention de ne pas cultiver à l’excès la
fibre affective…
Méthodique est l’adjectif qui pourrait vous définir,
tant les cadres et les méthodes paraissent vous
6, 9, 11, 13 et 14 tenir à cœur. Attention, malgré tout, de ne pas vous
enfermer dans des cadres trop étroits ou trop
rigides.
2.2. Les principes essentiels d’organisation personnelle
2.2.1. L’organisation de son emploi du temps

Quoi de plus simple et de plus naturel, en apparence, que d’organiser son emploi du temps ? L’observation
des pratiques professionnelles montre pourtant que l’organisation laisse souvent à désirer et que les
activités se déroulent de manière empirique.
Six principes sont pourtant utiles pour rationaliser l’activité professionnelle :
• organisez votre activité quotidienne : dès que les moyens nécessaires sont réunis, démarrez
les dossiers importants ou complexes de préférence en début de journée ; les travaux simples
ou récurrents seront traités en fin de journée ; fonctionnez dans le cadre d’un rétro-planning, en
vous fixant des échéances réalistes… Et n’oubliez pas de laisser un peu de place à l’imprévu ! ;
• préparez la journée suivante : il faut au moins réfléchir à ce que vous ferez le lendemain, à
défaut de le noter ou de le programmer ;
• prenez des notes : il est essentiel de noter par écrit les réflexions, les événements, les
informations qui concernent votre vie professionnelle, afin de ne rien oublier. Les pertes de
temps peuvent être très pénalisantes lorsqu’il s’agit de reconstituer un entretien, de rechercher
une information, alors qu’un carnet ou un cahier (plutôt que des feuilles volantes) régulièrement
renseigné soutiendra efficacement votre mémoire ;
• soyez ordonné : une discipline personnelle efficace consiste à n’avoir sur son bureau que les
éléments du dossier que l’on est en train de traiter ; il est très tentant, il est vrai, de stocker au
fur et à mesure les documents que l’on a utilisés, mais cette pratique est largement contre-
productive et souvent démoralisante, car il est difficile de retrouver rapidement les éléments que
l’on cherche ;
• agissez : quand un dossier nous pèse ou nous pose problème, nous sommes tentés de
repousser le moment de le traiter ; nous prenons de ce fait un risque, celui de voir surgir une
difficulté nouvelle, un autre dossier à traiter. Qui plus est, cette manière de procéder est usante,
car non seulement les dossiers n’avancent pas, mais nous culpabilisons de ne pas les faire
avancer ! ;
• osez refuser : nous sommes enclins, le plus souvent, à dire « oui » par peur de la confrontation
à l’autre et de son opinion ; du coup, nous acceptons des missions, des rendez-vous, des
réunions alors que nous savons pertinemment que nous n’aurons pas le temps de les réaliser ;
bien entendu, il ne s’agit pas de refuser un ordre venant de nos supérieurs, mais d’avoir
conscience que si l’on s’engage, il faut tenir !

2.2.2. La pratique de la délégation
Certes, il n’est pas toujours possible – ni même facile – de pratiquer la délégation, c’est-à-dire de confier à
d’autres des missions qu’il n’est pas indispensable de réaliser soi-même ; mais c’est le propre du manager
de « savoir-faire faire », plutôt que de faire soi-même. C’est pourquoi, chaque fois que cela est
envisageable, il est utile de pratiquer la délégation, à la condition de respecter quelques principes et
précautions :
• il faut avant tout choisir la bonne personne : elle doit être capable de mener à bien la mission
confiée, même si son degré d’autonomie est peu important (voir point suivant) ; en particulier, il
est nécessaire qu’elle soit motivée pour le faire, qu’elle s’en sente capable ;
• il est avant tout indispensable d’identifier le degré d’autonomie de la personne sollicitée : plus
le niveau de responsabilisation et de compétence est faible, plus il faut mettre en place une
organisation précise et rigoureuse ; plus il est important, aussi, d’accompagner la personne
déléguée ;
• le travail délégué est, si possible, valorisant : il ne s’agit pas, en effet, de se débarrasser sur
une tierce personne de ce que l’on n’aime pas faire, ou de ce que l’on considère comme
négligeable. Pour que la personne déléguée s’investisse dans la mission, elle doit avoir le
sentiment de l’utilité de ce qu’elle fait ;
• il est important d’accompagner : rendre autonome ne signifie pas laisser la personne livrée à
elle-même ; pour autant, il est nécessaire d’encourager l’esprit d’initiative et de demander à la
personne déléguée comment elle-même voit les choses ;
• la délégation n’exclut pas le contrôle : il s’agit de mettre au point des modalités de suivi et de
contrôle ; il faut, par exemple, prévoir des points réguliers (en fixant une périodicité d’autant
plus rapprochée que la personne est peu autonome) ; ces points seront l’occasion de mettre à
plat ce qui ne va pas, mais aussi de souligner les réussites enregistrées.
Sources du développement :
• N. G. Rodach (2010). « Mieux gérer ses priorités et son temps » Éditions d’Organisation
• P. Stern (2012). « Être plus efficace » Eyrolles »

CHAPITRE 2 –
1 H 00
APPRENDRE ET INNOVER :
LES PROFILS D’APPRENTISSAGE
L'objectif pédagogique : Identifier ses tendances en matière d’apprentissage.
Apprendre est une activité incontournable et quasi quotidienne de la vie en entreprise ; pour autant, tout le
monde n’a pas la même manière d’acquérir un savoir, un savoir-faire ou un savoir-être. Par exemple,
lorsqu’il s’agit d’apprendre à utiliser un nouveau logiciel, certains commencent par lire le manuel, d’autres se
lancent dans une utilisation tâtonnante mais immédiate, d’autres encore préfèrent recourir aux explications
d’un expert.
Dans ce contexte, identifier son mode de réflexion (mais aussi celui des autres) et déterminer sa façon
d’apprendre sont des éléments essentiels de notre aptitude à gérer les situations qui se présentent.
Toutefois, l’activité intellectuelle – aussi importante soit-elle – ne doit pas nous faire oublier le langage des
sens : ces derniers jouent aussi un rôle majeur dans la communication aux autres.
Ainsi, ces différents aspects se conjuguent-ils pour nous permettre d’appréhender le monde qui nous
entoure et nous rendre plus aptes à communiquer avec autrui ; ceci est particulièrement vrai, bien sûr, dans
l’exercice d’une activité professionnelle.
Les notions-clés
Les profils d’apprentissage
Les styles de réflexion Le cycle d’apprentissage

1. L’IDENTIFICATION DE VOTRE MODE DE RÉFLEXION
1.1. Le questionnaire
Répondez sincèrement, après réflexion, aux questions suivantes relatives à votre mode de réflexion :
Vrai Faux
1) Vous vous sentez à l’aise dans l’échange, le débat d’idées.  
2) Vous synthétisez vos idées facilement.  
3) Ce sont les analyses concrètes qui vous intéressent.  
4) Analyse et déduction sont les meilleures manières de résoudre un problème.  
5) Vous pensez que la vérité se construit par la synthèse de différents modèles.  
6) Vous recherchez des données objectives et des exemples pour justifier une affirmation,
un concept.
 
7) Vous aimez prendre de la hauteur, du recul par rapport à une problématique.  
8) L’exactitude des données, des résultats est pour vous une nécessité absolue.  
9)
Votre mode de pensée est plutôt inductif : vous allez du particulier au général, du concret
vers l’abstrait.
 
10) Ce sont les aspects théoriques qui, pour vous, comptent le plus.  
11) La recherche de statistiques ne vous gêne pas, voire vous intéresse.  
12) Une diversité de points de vue est nécessaire pour étudier une problématique.  
13) Vous recherchez fréquemment des alternatives, des options nouvelles… pour résoudre
une difficulté.
 
14) La production de statistiques permet de justifier une affirmation ou un concept.  
15) Vous êtes capable de rassembler dans une synthèse des idées en apparence
paradoxales.
 
16) Vous avez du mal à élaborer un concept, une théorie… avant d’avoir recueilli
suffisamment d’informations.
 
17) Vous préférez les informations aux concepts.  
18) Votre mode de pensée est plutôt déductif : vous allez du général au particulier, de
l’abstrait vers le concret.
 
19) Vous aimez faire des analyses du type coûts/bénéfices.  
20) Vous élaborez plusieurs options de solutions lorsque vous cherchez à résoudre un
problème.
 
21) Vous aimez les approches, les problématiques structurées.  
22) Les divergences d’opinions (voire les conflits) sont normales lors de la réalisation d’un
travail en commun.
 
23) Vous aimez étudier par observation de la réalité.  
24) Il est important pour vous de déterminer comment on parvient à un résultat.  
25) Une vérité est toujours la synthèse entre approches conceptuelle et empirique.  
26) Une approche rationnelle est la meilleure façon de résoudre une problématique.  
27) Être à contre-courant des idées habituelles ne vous effraie pas.  
28) Le concept seul, sans illustration, n’est pas pertinent.  
29) Une justification rationnelle est nécessaire aux considérations empiriques ou subjectives.  
30) Vous aimez rechercher l’idée contraire à l’idée présentée.  
31) Seule l’approche analytique est pertinente pour trouver une vérité.  
32) L’élaboration d’un concept passe nécessairement par une recherche préalable
d’informations.
 

1.2. L’analyse du mode de pensée
1.2.1. Le dépouillement du questionnaire

Dans le tableau ci-dessous, cochez les numéros des affirmations auxquelles vous avez répondu « VRAI »,
puis totalisez le nombre de réponses cochées dans chacune des colonnes : le total le plus important
représente votre mode de réflexion… ou celui que vous aimeriez avoir !
3 12 1 6
4 13 2 9
8 16 5 11
10 19 7 14
18 21 15 17
24 25 22 21
26 28 27 23
31 29 30 32
Nombre de cases cochées par colonne (maximum de 8)
STYLES
Rationnel Pragmatique Coopératif Observateur
1.2.2. Les styles de réflexion

Chacun des styles identifiés ci-dessus peut se définir de la manière suivante :
• le rationnel : ce mode de pensée est avant tout sensible aux approches logiques,
méthodiques. Du coup, il fait passer l’abstraction avant tout autre type de réflexion. L’analyse
est considérée comme le moyen le mieux adapté pour décanter une problématique et parvenir
à établir un archétype. Organisée et structurée, la pensée rationnelle aime aborder des
situations intellectuellement complexes. Mais attention : elle ne doit pas renoncer à la mise en
œuvre d’un élémentaire bon sens ! ;
• le pragmatique : au contraire du schéma rationnel, le mode de pensée pragmatique redoute la
théorie pure, qui prendrait le risque d’occulter une nécessaire sensibilité (au sens premier de
« perception de l’espace et du temps »). Pour les pragmatiques, les concepts et les données
sont indissociables. Elles ne peuvent se rencontrer les uns sans les autres : la raison sans la
pratique ne peut exister, ne peut aboutir, à elle seule, à une quelconque connaissance ;
• le coopératif : ce mode de pensée se plaît dans les débats d’idées, la discussion et les
échanges, y compris conflictuels. Paradoxalement (toutefois, la contradiction n’est
qu’apparente), les représentants du mode coopératif recherchent le contact avec les autres,
souvent afin de pouvoir confronter leurs idées. Certains, même, n’hésitent pas à prendre
systématiquement, pour le plaisir de la dialectique, le contre-pied d’une opinion, d’une idée
émise ; ce qui peut aussi agacer sérieusement les interlocuteurs ;
• l’observateur : point de réflexion sans une étude de la réalité, de données concrètes, tel est le
credo de ce mode de pensée. Pas d’affirmations sans la production d’un exemple, d’une
illustration : tout ce qui est pratique sur le terrain, informations, données statistiques… intéresse
l’observateur. A contrario, les constructions théoriques, abstraites… motivent peu ce mode de
pensée. Inutile de préciser que le rationnel et l’observateur auront du mal à communiquer et,
plus encore, à travailler ensemble.

2. LES DIFFÉRENTS MODES D’APPRENTISSAGE
2.1. Les processus d’apprentissage des adultes
2.1.1. Le cycle d’apprentissage

L’adulte passe par quatre phases distinctes lors de l’apprentissage d’une activité :
• l’observation ;
• la formalisation ;
• la préparation ;
• la mise en œuvre.
Pour illustrer ces mécanismes, prenons l’exemple d’un professionnel débutant (apprenant) qui découvre le
processus d’ouverture d’un compte à un client :
• l’observation : très classiquement, le professionnel débutant est mis en situation d’observer
l’ouverture d’un compte réalisée par un de ses collègues. Très souvent, dans la réalité, son
apprentissage s’arrête à ce stade et il lui est demandé d’ouvrir, à son tour, un compte, dès que
l’occasion se présentera : on le met donc en situation de passer directement à la quatrième
étape, celle de la mise en œuvre. Mais observer n’a jamais permis d’apprendre. Il faut donc
respecter les deux étapes suivantes, intermédiaires ;
• la formalisation : une fois la pratique professionnelle observée, l’apprenant retrace ensuite
cette pratique dans le cadre d’un compte rendu - si possible écrit - qu’il présente à la personne
chargée de son apprentissage (tuteur, hiérarchique…) ; cette phase lui permet de structurer son
observation, de poser les questions utiles, de mémoriser plus complètement la pratique étudiée.
Bref, cette étape incontournable est là pour donner de l’efficacité à la précédente ;
• la préparation : avant de mettre en œuvre la pratique étudiée, il faut passer par une étape de
préparation. Pour ce faire, le professionnel débutant ne se contente pas de réfléchir au
déroulement de la pratique à venir : il l’expose à la personne qui l’accompagne dans son
apprentissage. Cette façon de procéder permet à l’apprenant d’oraliser la pratique à venir et,
donc, de se créer des représentations mentales de la situation future. Ainsi, cette phase lui
donne-t-elle la possibilité de procéder à une manière de répétition générale de la dernière
étape : la mise en œuvre ;
• la mise en œuvre : cette étape finale permet, en situation, de vérifier les acquis et de
consolider la pratique par d’éventuelles explications complémentaires.
Le cycle d'apprentissage est terminé lorsque l'apprenant a franchi les quatre phases et que les nouvelles
connaissances, compétences et/ou attitudes acquises débouchent sur l'adoption d'un nouveau
comportement (attitudes et savoir-faire).
2.1.2. Les schémas déductif et inductif

Les styles de réflexion abordés précédemment se combinent souvent pour nous permettre d’apprendre
selon le mode qui nous convient le mieux. Ainsi, l’école nous a-t-elle appris à acquérir des connaissances
avant de les mettre en application. Ce schéma d’apprentissage nous permet d’aller – pour dire les choses
simplement – de la théorie à la pratique ; de la même façon, il nous conduit à progresser de l’abstrait vers le
concret, de l’inconnu vers le connu, du général au particulier et, donc, du complexe au simple. Ceci est
possible, car le savoir de l’école est parfaitement délimité : nous apprenons des programmes qui changent
au fur et à mesure que nous progressons dans nos études.
L’exercice d’un métier, quant à lui, nous pousse à faire différemment. Lorsque nous travaillons, nous allons
plus fréquemment de la pratique à la théorie : les situations se présentent à nous, nous obligeant à mettre
en place des moyens, des solutions, avant même d’avoir appris la totalité du champ d’expertise nécessaire.
Ce n’est qu’une fois la difficulté résolue (la plupart du temps avec l’aide de personnes compétentes de notre
entourage) que nous prenons le temps d’approfondir la problématique qui s’est présentée.
Cette dernière manière d’apprendre est propre à l’adulte au travail ; elle est dite « inductive » : l’adulte au
travail apprend parce qu’il a besoin de le faire (qui d’entre nous « apprendra » à utiliser un traitement de
texte s’il n’en a pas besoin ?) et, ce, prioritairement par la pratique qu’il doit impérativement formaliser
ensuite. La première façon d’apprendre – dite « déductive » –, proche du système scolaire, est souvent plus
difficile à mettre en œuvre sur le terrain de l’activité professionnelle car les situations se présentent alors
même que nous n’avons pas encore eu la possibilité de les étudier (l’exemple typique est celui du
professionnel débutant à qui l’on demande de réaliser certaines activités qui n’ont pas encore fait l’objet
d’une formation).

2.2. Le rôle des modes sensoriels
Le rythme fébrile de la vie moderne, en particulier professionnelle, a donné une place de choix à l’activité
intellectuelle, au détriment des grands oubliés que sont nos sens : vue et audition, bien sûr, mais aussi odorat
et toucher qui nous donnent des informations précieuses (nous en « apprennent ») sur notre environnement et
participent à notre communication. D’une manière plus générale, notre corps s’exprime et requiert de notre part
une attention suffisante pour ne pas se rappeler à nous de manière désagréable (le « mal de dos », par
exemple, est une des expressions classiques du mal-être de notre corps). Ainsi, au-delà des mots, nos sens
nous renseignent et nous rendent plus ou moins réceptifs à autrui ; réciproquement, les autres, eux aussi, sont
sensibles à notre communication, par l’exercice de leurs sens. D’une manière générale, trois principaux canaux
de réception interviennent : la vue, l’audition, les sensations et les émotions.
Selon notre sensibilité, nous prendrons plus facilement en compte la communication d’un tiers qui s’adresse
à nous en utilisant notre canal de perception privilégié. Prenons un exemple : si un interlocuteur nous parle
de sport, nous pourrons avoir des représentations diversifiées et, donc, des réactions différentes. Les visuels
se représenteront, par exemple, le terrain de sport, les gradins, les athlètes… Les auditifs, quant à eux,
entendront les clameurs du stade, le sifflet de l’arbitre, les pétards… Quant à ceux qui sont davantage
réceptifs aux sensations et aux émotions, ils ressentiront l’anxiété des compétiteurs, l’atmosphère enfiévrée
dans le public, la chaleur ou le froid…
Ces aspects signifient que notre cerveau traite les informations reçues, après les avoir enregistrées par le
biais de nos sens. Chacun de nous favorise un de ces derniers, qui devient ainsi un canal privilégié de
perception. Apprendre et faire apprendre, c’est donc aussi se synchroniser à l’autre, c’est-à-dire identifier les
canaux utilisés afin d’adopter les mêmes.
• P. Stern (2012). « Être plus efficace » Eyrolles
• M. Josien (2013). « Techniques de communication interpersonnelle » Eyrolles

CHAPITRE 3 –
1 H 00
APPRENDRE ET INNOVER : LA CRÉATIVITÉ
L'objectif pédagogique : Situer les principes essentiels en matière de créativité et d’innovation.
Parler d’innovation et, à plus forte raison, de créativité dans le monde de l’entreprise peut surprendre, voire
choquer ; aussi ne s’agit-il pas d’être génial, mais de prendre conscience que notre environnement socio-
économique est en pleine mutation et qu’il suppose de notre part une capacité d’adaptation importante.
Innover, c’est donc le plus souvent anticiper des tendances que l’on voit se dessiner dans le secteur
professionnel où l’on exerce : le développement fulgurant des téléphones mobiles (quoi qu’on pense au
demeurant de cet outil) n’est jamais qu’une adaptation, permise par les avancées technologiques, d’un
système de communication classique ; de même, la généralisation de l’internet n’a surpris que ceux qui
n’avaient pas identifié, d’une part les possibilités techniques de ce dispositif, d’autre part la soif de
communication de nos contemporains.
Soyons sûrs, enfin, que chacun de nous possède une aptitude à innover mais que, très souvent, l’urgence
du quotidien conjuguée à l’absence de remise en question de nos habitudes, ne lui permet pas toujours de
l’exprimer. L’innovation suppose déjà de résister à la routine.
Les notions-clés
Le défi
La créativité
Le partage
d’information
Faciliter
l’innovation
La collaboration La création de valeur
1. FAIRE PREUVE DE CRÉATIVITÉ
1.1. Les enjeux
1.1.1. Qu’est-ce qu’innover ?

Innover, être créatif, ne signifie pas faire preuve de génie ou détruire l’existant. La créativité est en fait la
capacité d’un individu à :
• s’ouvrir à son environnement ;
• être curieux, accessible à la nouveauté ;
• produire ou énoncer des éléments émanant de soi ;
• structurer, organiser ces éléments de façon nouvelle, sans perdre de vue la notion d’efficacité.

Les différentes situations qui se présentent dans la vie professionnelle exigent souvent - sinon toujours - que
nous fassions preuve d’adaptation et de proactivité ; c’est le sens même de l’innovation. Ainsi, l’innovation
en entreprise n’est-elle pas de la pure créativité : elle se mesure par un résultat tangible, par la création
d’une valeur pour elle-même et ses clients ; pour être une réussite (ce qui est quand même le but
recherché…), l’innovation doit se concrétiser dans une réalisation et générer de la croissance.
La plupart du temps, l’innovation se fait dans le cadre d’une amélioration progressive, sans rupture ou
progrès spectaculaire ; mais elle est toujours associée aux ressources humaines de l’entreprise, à l’état
d’esprit, aux comportements beaucoup plus qu’aux questions d’organisation ou de moyens.
1.1.2. Pourquoi innover ?

On pourrait dire que c’est une question de survie de l’entreprise, tout simplement parce que les conditions
économiques ont elles-mêmes évolué :
• pendant longtemps (jusque dans les années 1970), l’effort des entreprises a porté sur la
réduction des coûts, visant à développer une consommation de masse, c’est-à-dire à permettre
à un maximum de ménages d’accéder aux biens non seulement indispensables, mais aussi
permettant de satisfaire des besoins secondaires ;
• puis la qualité est devenue un instrument de compétitivité et a conduit les entreprises à
diversifier leur production pour répondre de façon de plus en plus personnalisée aux besoins de
leur clientèle ; dans le même temps, est apparue la nécessité de faire évoluer rapidement les
produits, d’en changer l’apparence, face à une concurrence de plus en plus internationale ;
l’identification du rapport qualité-prix le plus favorable devient le maître-mot ;
• aujourd’hui, la demande est changeante, voire éphémère ; du coup, la notion de délai revêt une
grande importance : la clientèle veut obtenir satisfaction au meilleur coût, avec une qualité
irréprochable, mais aussi dans les meilleurs délais. Il faut ajouter à ceci que les consommateurs
sont changeants, de mieux en mieux informés (du moins le croient-ils…) et n’hésitent plus à
faire jouer la concurrence.
Ces différents facteurs expliquent que, s’ils continuent à peser sur la performance de l’entreprise,
l’innovation est en passe de devenir aujourd’hui l’élément déterminant face à la concurrence : le but n’est
plus de garder jalousement ses secrets de fabrication ou de prestation, mais de maintenir une longueur
d’avance, quand bien même l’activité de l’entreprise s’inscrit dans un secteur de services ou strictement
réglementé.
1.2. Le processus
La créativité repose sur sept étapes différentes :
• identifier : l’apparition d’un besoin, d’une problématique est à l’origine de l’innovation ; mais
cette apparition peut rester lettre morte et n’engendrer aucune suite, si nous ne sommes pas
attentifs à notre environnement. Il est donc nécessaire de manifester une qualité première :
l’observation ;
• analyser : il s’agit de déterminer, par l’analyse (c’est-à-dire en décomposant un tout en ses
parties), les éléments constitutifs du besoin ou de la problématique qui se présente ;
• collecter : cette troisième étape consiste à collecter les informations disponibles (ce besoin,
cette problématique… se sont-ils déjà présentés dans l’entreprise ou ailleurs ?) et à recueillir
des éléments utiles, exploitables ;
• imaginer : c’est ici l’étape de la créativité à proprement parler ; notre cerveau doit pouvoir
laisser libre cours à sa capacité de découverte en formulant des solutions, des pistes… sans se
préoccuper, pour l’instant, de leur faisabilité ;
• construire : les différentes idées et solutions sont regroupées, confrontées, pour faire naître
quelques possibilités d’idées nouvelles ;
• valider : il s’agit maintenant de procéder à l’analyse critique des solutions imaginées et
d’identifier notamment les avantages et les obstacles liés à chacune de ces solutions ;
• mettre en œuvre : les six étapes précédentes se concrétisent dans la mise en œuvre des
solutions retenues ; elles font l’objet d’une application permettant de vérifier définitivement leur
pertinence.
Ces sept étapes permettent donc à la créativité de s’inscrire dans un processus structuré, qui n’a donc rien à
voir avec l’improvisation ; toutefois, cette rigueur ne doit pas brider notre capacité de réflexion et ainsi nuire à
l’émergence d’idées originales ou nouvelles.

1.3. Les freins
Nous excellons généralement à trouver de très bonnes ( ?) raisons pour ne pas oser, pour ne pas innover,
pour éviter de faire évoluer nos habitudes et nos pratiques ; le principal obstacle est la plupart du temps lié à
nos propres résistances et les excuses ne manquent pas. Les principales allégations se retrouvent d’une
manière ou d’une autre dans des présupposés relatifs à la structure, aux hommes et aux projets eux-mêmes
concernés par l’innovation. La responsabilité de l’échec ou de l’impossibilité est rejetée sur les autres, voire
sur soi-même : c’est le sens des expressions suivantes qui constituent un (modeste) florilège de ce que l’on
peut entendre dans ce domaine.
1.3.1. Les excuses liées à la structure

• Ce n’est pas prévu dans le budget.
• La procédure ne le permet sûrement pas.
• Je n’ai pas une marge de manœuvre suffisante pour le faire.
• Chez nous, ça ne peut pas marcher.
• On voit bien que vous ne savez pas comment ça se passe ici.
• Avec tout ce qu’on a déjà à faire…
1.3.2. La mise en cause des hommes

• « Ils » n’accepteront pas.
• « Ils » ne sauront pas faire.
• « Ils » n’ont pas le temps.
• Nos clients (internes ou externes) ne seront sûrement pas d’accord.
• J’ai déjà essayé, mais ça n’a pas réussi.
• On voit bien que vous n’êtes pas sur le terrain !
1.3.3. Les prétextes relatifs au projet

• C’est une « usine à gaz ».
• Tout ceci est très bien en théorie, mais…
• On ne sait pas où on va.
• Je ne pense pas que ce soit la bonne manière d’aborder le problème.
• Il y a des projets plus urgents.
• Finalement, ce projet va nous coûter très cher.
2. CRÉER, MAIS À QUELLES CONDITIONS ?
2.1. Les méthodes

Il ne suffit pas de décréter que l’innovation a sa place dans l’entreprise, encore faut-il disposer de méthodes
propres à lui permettre d’émerger. Bien des façons de procéder sont propres à faciliter l’innovation ; en voici
trois parmi les plus usitées, en allant de la plus libre et spontanée à la plus structurée.
2.1.1. Le brainstorming
Ce terme anglais est passé dans le langage courant et signifie littéralement « remue-méninges ». Le
brainstorming est essentiellement une technique de créativité de groupe qui se déroule en deux étapes :
• dans un premier temps, chacun donne les idées qui se présentent à son esprit et aucune
critique ne peut être formulée pendant cette phase ; il s’agit pour les participants de se laisser
aller aux réflexions spontanées, aux associations d’idées, à ce que suscite l’imagination ;
• la seconde phase consiste à reprendre toutes les idées émises et à procéder à une analyse
critique ; cette phase est la plus délicate car elle suppose de la rigueur et de la méthode ; elle entend
aussi que chacun accepte les critiques qui sont faites et l’abandon éventuel des idées émises.
Il est important d’organiser ces deux étapes car l’expérience montre que les idées sont beaucoup moins
nombreuses si la première n’est pas respectée : la critique immédiate décourage les participants qui se
censurent eux-mêmes, plutôt que de s’exposer au jugement des autres.

2.1.2. Les schémas d’investigation
Parmi les nombreux schémas d’investigation, en voici deux, complémentaires et adaptés à l’activité
professionnelle. Le premier, très connu, sert de point de départ incontournable à toute analyse de projet ; on
le doit à un politologue américain, Laswell.
Il consiste à poser, principalement, les questions suivantes :
• Qui ? : … est à l’origine du projet ? … en est le commanditaire ? … sont les acteurs internes,
externes ? ;
• (en, de…) Quoi ? : … consiste le projet ? …est-il utile ? … (de quelle partie) suis-je en
charge ? ;
• à Qui ? : … (personnes, services…) s’applique-t-il ? ;
• Où ? : … doit-il s’appliquer ? ;
• Comment ? : … conduire le projet ? De quels moyens dispose-t-on ? ;
• Combien ? : Quels sont les coûts identifiés ? Quel est le budget alloué ? Combien de réunions
faut-il prévoir ? ;
• Pourquoi ? : … ce projet voit-il le jour ? Quel en est le but ? ;
• Pour quels résultats ? : Quels sont les résultats attendus ? Quels sont les critères de mesure
à retenir ? Quels sont les seuils à atteindre ?...
Ce schéma est souvent désigné par ses initiales : Q Q Q O C C P R.
Le second, dit « schéma de Flesch », propose des questions d’une nature différente ; il est donc, à ce titre,
complémentaire du précédent :
• Que suis-je en train d’accomplir ? ;
• L’ai-je déjà fait ? Quand ? Comment ?
• Si oui, est-il possible d’utiliser tout ou partie de ce qui a été fait ? ;
• Est-il possible de le faire d’une autre manière ? ;
• Que se passe-t-il si je fais le contraire ? Si je ne fais rien ?...
2.1.3. Le processus par analogie

Ce processus part du principe que tout ou partie de la problématique étudiée ou du projet a déjà été abordé
dans l’entreprise ou dans un autre secteur. Cette technique permet de saisir les relations existant entre des
domaines en apparence éloignés les uns des autres, pour en extraire des éléments utiles au problème posé.
Elle est fondée sur des opérations mentales telles que la comparaison, l’association d’idées.
L’analogie la plus couramment utilisée est l’analogie immédiate (ou directe) ; sa démarche consiste à :
• reformuler le problème : il s’agit de la traduire en une ou plusieurs relations ou fonctions
simples ;
• lister des domaines éloignés de celui du problème ;
• rechercher au sein de ces domaines, par comparaison, des phénomènes analogues ;
• croiser les résultats obtenus et sélectionner les éléments pertinents pour résoudre la
problématique.
L’intérêt de l’analogie est, qu’au lieu d’attaquer de front une problématique, on s’en éloigne (en apparence)
pour mieux la comparer à autre chose ; l’analogie permet des décalages, ouvre l'esprit sur des domaines
différents et permet de réaliser l'éloignement nécessaire à la création originale. Elle ouvre un champ à un
ensemble de solutions, tandis que le raisonnement rationnel renvoie toujours à la recherche de « la »
solution.
2.2. Faciliter l’innovation

Pour que l’innovation ait sa place dans l’entreprise, il est nécessaire que cinq conditions soient réunies :
• le défi : l’innovation suppose de procéder différemment, d’explorer de nouveaux domaines,
parfois aussi de prendre des risques ; il est donc nécessaire d’adopter une attitude proactive,
d’accepter de se remettre en question. Ceci ne peut se produire que si les enjeux sont forts et le
défi stimulant ;

• la créativité : il s’agit d’une aptitude individuelle, plus ou moins acceptée au sein des
entreprises ; s’il est naturel de faire remarquer les échecs et de les sanctionner, plus rares sont
les encouragements et l’acceptation des initiatives : la créativité nécessite, pour s’exprimer,
d’être encouragée ;
• la création de valeur : l’innovation est un processus trop important pour être gratuite. Que le
client soit interne ou externe, il est nécessaire que l’innovation soit centrée sur une création de
valeur, à son bénéfice ;
• la collaboration : l’innovation est affaire d’équipe ; elle repose sur une interactivité, une
solidarité entre les membres du groupe. Aussi est-il plus important de reconnaître la réussite
collective que le succès individuel ;
• le partage d’informations : ce partage nourrit l’innovation. De ce point de vue, l’étude de ce
qui se passe sur le marché professionnel dont on relève est indispensable. Il ne s’agit pas de
copier ce qui se fait ailleurs, mais de repérer les pratiques, d’en comprendre les raisons, d’en
identifier les atouts et les limites.
• M.R. Beauregard, R.E. Mac Dermott, R.J. Mikulak (1996). « Développer l’initiative et la
créativité du personnel » Dunod
• L. de Branbadère (2004). « Le management des idées » Dunod
• F. Dert (1997). « L’art d’innover ou la conquête de l’incertain » Maxima
• P. Stern (2012). « Être plus efficace » Eyrolles

PARTIE 2
–
Démultiplier l’information
et la formation

CHAPITRE 4 –
1 H 00
L’ÉCOUTE
L'objectif pédagogique : Mesurer l’importance de l’écoute dans la communication.
« Écouter, c’est encore ce qu’il y a de mieux pour entendre » (Beaumarchais – Le Barbier de Séville). Écouter
dépend de notre volonté, de notre désir d’établir un lien avec notre entourage et nous permet à la fois de saisir
notre environnement par l’audition et de le comprendre : c’est le double sens du mot « entendre ».
Mais l’écoute est souvent parasitée par nos propres pensées qui nous détournent de ce que dit l’autre au
moment même où il parle, par nos interprétations, par notre désir de lui répondre avant même qu’il ait fini de
s’exprimer. Elle peut être également perturbée par la façon même dont s’expriment nos interlocuteurs, par
les mots qu’ils emploient et, de façon plus générale, par les bruits de l’environnement.
L’écoute est donc une activité fondamentale de la communication : elle est notamment indispensable si l’on
veut répondre de façon pertinente à son ou ses interlocuteurs (clients internes ou externes à la banque,
collègues, hiérarchiques…) ; elle est le gage de la bonne relation à autrui.
Les notions-clés
Rendre l’écoute performante
L’écoute active La prise de notes La reformulation
1. L’IMPORTANCE DE L’ÉCOUTE
1.1. Bien écouter pour bien communiquer

L’écoute est une activité primordiale de la communication, alors que souvent nous faisons la part belle à la
parole ; quelques chiffres illustrent cette importance : on considère généralement qu’une journée de travail
représente 10 % d’écriture (manuscrite ou non), 20 % de lecture, 25 % d’élocution, mais… 45 % d’écoute !
La communication débute d’ailleurs par l’écoute, puisque l’être humain, avant même de pouvoir parler est en
mesure de recevoir et de comprendre les messages de son entourage : bruits, intonations,
recommandations… Et si notre cerveau est capable d’enregistrer environ 800 mots à la minute, la plus
rapide des élocutions a du mal à dépasser environ 250 mots à la minute !
Écouter est donc un acte volontaire, qui suppose un effort de tous les instants et qui est indispensable si l’on
veut apporter des réponses pertinentes à ses interlocuteurs et aux situations et problématiques qu’ils
soumettent.
1.2. Les pièges qui nous guettent
1.2.1. Se laisser influencer en fonction de la situation

Sans le vouloir, nous prêtons plus d’attention à certains interlocuteurs qu’à d’autres : un client important, un
hiérarchique… mobilisent plus facilement notre intérêt. Certains nous sont plus sympathiques, nous
semblent plus proches ; l’erreur serait donc de ne pas accorder la même attention à tous, de sélectionner et
d’interpréter inconsciemment les informations en fonction de l’interlocuteur. De la même manière, nous
redoutons les informations qui dérangeraient notre programme de la journée, qui remettraient en question
nos convictions ou qui nous déplairaient ; la tentation est donc de filtrer les informations qui nous sont
données et de ne retenir que celles qui vont dans le sens de nos actes et de nos pensées.

1.2.2. Ne pas écouter jusqu’au bout
Nous sommes ainsi faits que la plupart du temps, nous formulons déjà en silence des réponses, alors que
notre interlocuteur n’a pas fini d’exprimer sa pensée. Notre réflexion prend le pas sur celle du locuteur et
nous nous désintéressons rapidement de ce qu’il dit. Ainsi, notre esprit s’arrête en chemin et prend le risque
d’apporter des réponses sans pertinence, ou de poser des questions sans objet.
À plus forte raison, il est tout à fait déplacé – et même contre-performant – d’interrompre un interlocuteur ;
intervenir vivement, voire agressivement, est un moyen sûr pour que l’interlocuteur ne se sente plus en
confiance et développe peut-être des stratégies de fuite, de dissimulation ou d’opposition. La communication
serait alors rompue et certainement difficile à renouer.
1.2.3. Se laisser distraire

D’une manière générale, l’auditeur, même concentré, a de la difficulté à maintenir son attention plus de
quarante-cinq minutes environ. En outre, la rétention immédiate d’information n’excède pas 30 % et la
déperdition est d’à peu près 80 % au bout d’une heure. C’est dire que les perturbations qui peuvent venir
polluer la communication sont à proscrire dans toute la mesure du possible.
De son côté, le récepteur mettra en œuvre son énergie pour résister à tout ce qui peut perturber son
attention et sa concentration : bruits, disposition de l’espace, activités annexes…, mais aussi tics éventuels
de langage de l’interlocuteur, accent, gestuelle, positionnement…
1.3. La bonne attitude
1.3.1. Se rendre disponible

Les préoccupations personnelles ou professionnelles doivent, dans toute la mesure du possible, sortir du
champ de la pensée ; a fortiori, répondre au téléphone, consulter sa messagerie, répondre à un collègue qui
passe la tête par la porte… sont autant de risques à éliminer dès le début de l’entretien avec un
interlocuteur.
De même, se rendre disponible signifie aborder l’échange sans idées préconçues, en exerçant un a priori de
confiance : nos interlocuteurs n’ont pas de mauvaises intentions à notre égard, leur but n’est certainement
pas de nous gâcher la journée… Ils ont peut-être à nous transmettre des informations difficiles. Peut-être
aussi s’opposent-ils à nos idées, voire à nos décisions ou nos souhaits… Ils ne sont pas, pour autant, à
considérer comme des adversaires.
1.3.2. Stimuler sa capacité d’attention

Notre cerveau a souvent tendance à s’évader, à brasser des idées nombreuses et diverses, à repérer un
mot, une intonation… qui détournent notre attention. Il est donc nécessaire de faire preuve de volonté dans
l’écoute de l’autre et, en même temps, d’esprit d’ouverture pour ne pas se laisser aller à des jugements
avant que le message n’ait été entièrement transmis.
En outre, la concentration est stimulée par l’attitude que l’on adopte face à son interlocuteur : si l’on a les
yeux dans le vague, par exemple, la concentration a du mal à s’établir. Le mieux est d’adopter une position
d’écoute vigilante, en étant légèrement penché en avant, et en observant le comportement de son
interlocuteur, sans exagération.

2. COMMENT RENDRE L’ÉCOUTE PLUS PERFORMANTE ?
2.1. L’écoute active
2.1.1. À quoi sert-elle ?

L’écoute active est particulièrement utile pour :
• éviter les quiproquos, les erreurs d’interprétation ;
• améliorer la relation de confiance avec les interlocuteurs ;
• limiter les pertes de temps dues aux malentendus ;
• faire progresser mémoire et capacité de concentration ;
• apprendre à décoder les intentions d’un interlocuteur par l’analyse de sa communication non
verbale (regard, gestuelle, positionnement…).
2.1.2. Comment la pratiquer ?

Pour pratiquer correctement une écoute active, il est important de :
• adopter une attitude de concentration : regarder son interlocuteur, utiliser la communication non
verbale (hochements de tête par exemple) ;
• chercher à comprendre sans interpréter l’information ni la juger ;
• poser des questions chaque fois que nécessaire ;
• ne pas hésiter à dire que l’on n’a pas compris ;
• reformuler pour s’assurer que l’on a bien compris (cf. ci-dessous : la reformulation).
2.2. La prise de notes

Prendre des notes ne consiste pas à relever la totalité du discours de son interlocuteur, sous peine d’être
rapidement perdu, mais à sélectionner les éléments importants : données chiffrées, mots-clés, oppositions
formulées par l’interlocuteur… et, bien évidemment, les repères permettant de se remémorer plus facilement
la teneur de la rencontre : date et heure du rendez-vous, coordonnées de l’interlocuteur (s’il s’agit d’un client
par exemple).
Une bonne pratique pour la prise de notes consiste à organiser la feuille en deux parties :
• à droite seront notées les informations communiquées par l’interlocuteur (car à droite figurent
les éléments les plus marquants, ceux que l’on veut pouvoir retrouver rapidement…) ;
• à gauche, les questions/observations/objections du preneur de notes. Si cela est possible, on
utilisera (pendant ou après la prise de notes) la symbolique des couleurs de façon à marquer
plus particulièrement des informations que l’on veut retrouver rapidement.
Enfin, il est prudent de reprendre ses notes le plus vite possible après la fin d’entretien de façon à ne pas
perdre des éléments importants ou à courir le risque de ne plus savoir ce que l’on a voulu dire…
2.3. La reformulation
La reformulation est un moyen de s’assurer que le message de l’interlocuteur est compris et à lui montrer
que son intervention est prise en compte. Si cette pratique est souvent le fait du locuteur lui-même (celui qui
s’exprime), le récepteur (celui qui écoute) a la possibilité (et même la nécessité) de se livrer de son côté à
des reformulations régulières. Ainsi passent-elles souvent par :
• des questions : « que voulez-vous dire ? », « de quoi s’agit-il ? », « pourriez-vous préciser ? » ;
• la reprise, avec les mots du récepteur, du discours de son interlocuteur : « si je comprends bien
votre pensée… », « si je ne me trompe pas, vous considérez que… » ;
• des encouragements : « ce que vous dites là me paraît très important », « voici un aspect qui
ne m’était pas apparu »…
En définitive, au terme de ces réflexions sur l’écoute, il est opportun de rappeler la pensée d’Épictète
(philosophe grec de l’École stoïcienne), toujours d’actualité : « L’homme possède une langue et deux oreilles
pour qu’il écoute deux fois plus qu’il ne parle ».

CHAPITRE 5 –
1 H 00
LA TRANSMISSION
D’UNE INFORMATION À DES TIERS
L'objectif pédagogique : Communiquer une information.
Notre monde s’est orienté radicalement, depuis quelques décennies, vers un partage de l’information dans
tous les secteurs et, ce, à l’échelle de la planète. Cette universalisation de l’information touche également
notre quotidien. Nous sommes assaillis par les nouvelles de toutes sortes, empruntant les canaux les plus
divers : presse, messagerie électronique, téléphone, réunions…
Face à cette avalanche, comment le récepteur peut-il se sentir particulièrement intéressé par une
information spécifique et, donc, la retenir ? Il faut à l’émetteur, sinon un talent affirmé, du moins le respect de
quelques principes destinés à faciliter la communication. Pour en être convaincu, il suffit sans doute d’avoir
en tête que, sur la totalité d’un message que nous voulons communiquer, nous en transmettons 80 %, mais
notre interlocuteur n’en entend que 60 %, n’en comprend que 40 %, et n’est capable d’en restituer que…
20 % !
C’est dire que nous n’avons pas trop de tous les moyens à notre disposition pour transmettre une
information : les mots, bien sûr, mais aussi le non-verbal, tout autant que l’intonation et même… le silence !
Les notions-clés
Émission du message
L’originalité
La structuration L’aisance Le besoin
de l’information
1. LA COMMUNICATION, UN PHÉNOMÈNE COMPLEXE

Réduire la communication, comme on le fait trop souvent, à la relation émetteur  récepteur, c’est
méconnaître la complexité de ses mécanismes. Au-delà de ces notions, certes fondamentales, d’autres sont
à prendre en compte pour expliquer ce qu’est la communication : il s’agit en fait, au travers de cette dernière,
de mettre en commun des informations reçues, émises, transmises, codées, décodées et interprétées. Ce
qui rend les choses beaucoup plus compliquées !
1.1. Les domaines fondamentaux
1.1.1. Les types de communication

Lorsqu’il est question de communication, la notion n’est pas monolithique ; en réalité, trois types de
communication interviennent :
• la communication sans transmission d’information : quand quelqu’un dit « Aïe ! » parce
qu’il s’est pincé un doigt dans la porte, qu’il soit seul ou non ne change rien à l’affaire ; il ne crie
pas pour informer une tierce personne ;

• la communication accessoire : reprenons l’exemple ci-dessus ; si une personne se trouve à
proximité, elle est informée de ce qui est arrivé et peut-être en déduira-t-elle qu’il faut sortir la
trousse de secours ! Mais cette information est une information parallèle, donnée sans que
l’émetteur s’en rende compte. Ainsi en est-il, souvent, de la communication non-verbale qui
renseigne les tiers à l’insu de l’émetteur lui-même ;
• la communication informative : volontairement, l’émetteur prévient son entourage, par
exemple en lui disant de faire attention à la porte qui se referme trop facilement. Il s’agit là
d’une information transmise sciemment et qui vise un objectif déterminé. Ce type de
communication implique une relation interactive ; c’est le seul que nous soyons en mesure de
maîtriser.
1.1.2. Les codes de communication

Les mots n’ont que le sens qu’on leur attribue : le mot « marteau » ne signifie pas la même chose pour un
artisan, un sportif, un pianiste, ni même un oto-rhino-laryngologiste. Les mots évoquent donc des éléments
différents selon nos interlocuteurs et sont donc sujets à interprétation ; aussi, plus le code de communication
correspond-il à notre interlocuteur, mieux le message a de chances de passer.
Par ailleurs, dans notre langue, la place même des termes peut donner une signification différente à
l’information ; c’est une chose de dire : « elle a connu une certaine réussite », et une autre d’affirmer : « elle
a connu une réussite certaine ». Dans le premier cas, le constat est beaucoup moins valorisant que dans le
second.
Ainsi, nous recevons beaucoup plus d’informations par la manière dont les mots sont agencés et
contextualisés (placés dans un certain contexte) que par leur sens propre. Les codes font intervenir les
référentiels de nos interlocuteurs tout autant que nos intentions et nos schémas de pensée.
1.2. Les aspects complémentaires
1.2.1. Les capteurs relationnels

Nous sommes dotés de capteurs qui nous rendent plus particulièrement attentifs et sensibles, et donc
réceptifs, à certains aspects de la communication :
• la répétition : n’affirme-t-on pas que le propre de l’information - comme de la formation - est de
« dire les choses, dire qu’on va les dire, et dire qu’on les a dites » ? Bref, nous mémorisons plus
facilement ce qui est dit ou fait plusieurs fois, ce qui implique aussi que l’émetteur rabâche
quelque peu ;
• l’intensité : plus un bruit est fort, plus il attire notre attention ; plus une luminosité est intense,
mieux elle accroche notre regard. Ceci touche bien sûr à l’intonation que nous utilisons, comme
aux techniques de présentation de l’information que nous mettons en œuvre ;
• le mouvement : il capte notre attention bien mieux que l’immobilisme et, en matière de
transmission de l’information, la gestuelle et, plus largement, la communication non verbale
jouent un rôle prépondérant ;
• l’originalité : l’information qui nous surprend a davantage de chances de nous marquer que
celle qui relève d’une affligeante banalité. Ceci vaut également pour la façon dont est présentée
l’information : le fond n’est pas, à lui seul, gage d’originalité ;
• le contraste : les choses existent mieux quand elles sont contrastées. Un rythme monocorde
tue le discours ;
• la dimension : plus le volume de ce qui nous environne est important, plus nous remarquons
cet environnement.
1.2.2. Les capteurs d’interaction

Il ne peut y avoir de communication que dans une situation d’interaction : c’est le propre de la
communication interactive (cf. ci-dessus). C’est donc le processus de la réception qui est ici concerné ; celui
ou ceux à qui nous nous adressons nous perçoivent (nous « reçoivent ») d’une certaine manière et, souvent
nous étiquettent, de telle sorte que nos relations futures avec eux en seront impactées. Bien sûr, les facteurs
de perception ne s’en tiennent pas aux facteurs spécifiquement sensoriels, mais c’est pourtant bien en
partant de ces capteurs que se forgent nos impressions.

Ainsi notre communication est-elle marquée par des éléments déterminants :
• elle est conditionnée par nos processus de perception ;
• elle est partie intégrante de notre environnement ;
• elle s’adapte (autant que faire se peut…) aux circonstances ;
• elle véhicule des valeurs qui vont façonner nos attitudes.
2. LA TRANSMISSION DU MESSAGE
Bien sûr, nous ne communiquons pas pour le plaisir de le faire, mais pour atteindre un but : transmettre un
message, notamment dans le cadre des activités professionnelles. Mais encore faut-il se faire comprendre,
s’adapter à l’autre, bref, manifester des capacités de nature à entrer en relation avec autrui.
2.1. Communiquer pour informer
2.1.1. Les qualités de l’émission du message

Quatre aspects déterminent la plus ou moins forte capacité de l’émetteur à transmettre une information :
• l’originalité de l’information : il ne s’agit pas de faire preuve d’originalité à tout prix mais
d’insister sur le caractère véritablement informatif de ce qui est communiqué. Réunir des
personnes pour leur dire « Notre nouveau Directeur est Monsieur X » n’a guère d’intérêt si tout
le monde est déjà au courant. De même, affirmer : « Je traite beaucoup de dossiers » n’a pas la
même valeur informative que « Je traite dix dossiers par semaine ». L’information de qualité est
une information bâtie avec des mots « pleins » ;
• la structuration : l’information doit être nécessairement organisée ; le message sera d’autant
mieux communiqué que ses éléments seront hiérarchisés. Le message doit être intelligible et
logique dans son organisation ;
• l’aisance : bafouiller, multiplier les « euh » ou les « hein », utiliser constamment les mêmes
gestes… n’est pas de nature à faciliter la réception des messages ; la forme impacte le fond,
parfois, hélas, à son détriment ;
• le besoin : jusqu’ici, avec les trois précédents aspects, seul ou presque l’émetteur était
concerné ; toutefois, le récepteur doit, de son côté, éprouver un intérêt à la transmission de
l’information. Certes, les trois critères ci-dessus jouent un rôle dans ce domaine, mais est-ce
bien suffisant pour retenir l’attention d’un interlocuteur ? Il faut certainement y ajouter les
attentes de ce dernier par rapport à l’information communiquée, sa curiosité, naturelle ou
suscitée ; il faut y adjoindre également les conséquences que cette information aura pour lui.
2.1.2. La crédibilité de l’information

Il s’agit là d’un paramètre essentiel de la transmission d’un message ; l’expérience montre que l’information
est d’autant plus crédible qu’elle présente les critères suivants :
• la compétence établie de l’intervenant crédibilise sa communication : par exemple, une
conférence animée par un spécialiste du sujet, plus reconnu, que par un intervenant de
remplacement, trouvé à la dernière minute ;
• la communication non verbale et plus généralement les éléments relationnels paraissent plus
authentiques, car nous pensons souvent que nous ne pouvons pas les maîtriser et qu’ils
trahissent donc leurs auteurs ;
• l’information reçue à l’insu de l’émetteur nous semble plus crédible, puisqu’elle ne sert en
apparence aucun intérêt ;
• une même information, fût-elle surprenante, émanant de différentes sources qui ne se sont pas
concertées, devient plus crédible.
C’est dire la fragilité de la créance que l’on accorde - souvent inconsciemment - à l’information reçue,
puisque sa crédibilité est soumise à tant de conditions somme toute très subjectives.

2.2. Les modes d’expression
2.2.1. Les systèmes de représentation

La communication passe donc par deux modes d’expression :
• un mode informationnel : c’est le sens des mots, le contenu ;
• un mode relationnel : ce sont les éléments contextuels, non verbaux.
Les experts en communication s’accordent à dire que plus de 70 % du message passent par le relationnel,
c’est-à-dire par tous les éléments comportementaux et paraverbaux.
Cela étant, quelques pourcentages complémentaires (même s’il s’agit de moyennes) viennent éclairer cette
donnée : 40 % des individus sont prioritairement des visuels, 40 % des auditifs et 20 % des kinesthésiques
(sensibles au toucher, au ressenti). C’est la raison pour laquelle lorsque l’on transmet une information à
plusieurs personnes rassemblées simultanément (réunion, conférence…), il est opportun de tenir compte de
ces sensibilités différentes : donner à voir, à entendre, éventuellement à toucher, utiliser des expressions
telles que « je vois que nous sommes d’accord », « j’entends bien votre remarque » ou même « je sens bien
que je ne suis pas assez précis », est de nature à attirer l’attention des récepteurs en fonction de leur
réceptivité.
2.2.2. Répondre à chacun

Outre ce nécessaire ajustement aux représentations de nos interlocuteurs, il est utile également de
s’adapter à leur personnalité, à leur tempérament ; il est important de tenir compte de leurs réactions, très
souvent reflets de ce qu’ils sont. Ce qui est présenté ici ne doit pas être considéré comme une vérité
intangible (l’être humain ne se résume pas à quelques portraits), mais peut donner des orientations en
matière d’adaptation à un interlocuteur.
3. LES MOYENS DE TRANSMISSION

Les moyens mis aujourd’hui à notre disposition devraient faciliter la communication et la transmission de
l’information.
Quels sont ces moyens ?

Catégories Caractéristiques Que faire ? Suggestion
Laissez-le s’exprimer,
Il sait tout : son savoir, son c’est ce qu’il attend, en
expérience, il tient à les faisant en sorte qu’il ne
Le savant Valorisez-le.
communiquer, qu’on se le monopolise pas la parole
dise ! et que les autres
puissent intervenir.
Opposé à tout et son contraire, Laissez-le dérouler
il manifeste de plus en plus complètement son Écoutez le fond,
L’agressif
ouvertement et vivement son objection, remerciez-le pas la forme !
désaccord. de son intervention.
Encouragez sans trop en
Plus facilitateur que lui, ce sera
faire son attitude, aussi
difficile ! Il vous approuve de la
bien pour vous que pour N’opposez pas
Le collaborateur voix et du geste, il renforce de
lui, car les autres de résistance.
ses commentaires et exemples
finissent par en avoir
ce que vous venez de dire.
rapidement assez.
Il pose la question à laquelle
vous venez de répondre, mais Formulez différemment
C’est l’occasion ou
il le fait avec tant d’innocence l’explication : il aura sa
Le distrait jamais de reformuler ce
qu’il est impossible de le réponse et vous ne
qui a déjà été présenté.
soupçonner de mauvaise lasserez pas les autres.
volonté.
Riez avec tout
C’est un plaisantin de première
le monde, accompagnez
qui a décidé de mettre de la Ne faites surtout pas comme
Le boute-en-train même le boute-en-train,
bonne humeur partout où il se si vous n’entendiez rien !
ce sera plus facile pour
trouve.
reprendre la main.
Assurez-vous qu’il ne
Timide, introverti et, peut-être souhaite pas intervenir, par
tout simplement attentif, il exemple en lui posant une Offrez-lui des occasions
Le réservé
répond peu aux sollicitations, question à laquelle il est de prendre la parole.
mais ne dérange personne. susceptible de répondre
sans hésiter.
Il s’est endormi du sommeil du Ne le réveillez pas
Variez le ton et les
Le dormeur juste et, pourtant, il a lutté de brutalement, car il ne fait
méthodes d’animation.
toutes ses forces… pas exprès de dormir !
Comme le bourdonnement de
Les bavards sont
la mouche, son bavardage sert
fatigants pour tout le
de bruit de fond : il s’arrête,
monde, c’est pourquoi il
reprend, jusqu’au moment des Recadrez en douceur,
Le bavard faut être attentif à ce que
mesures radicales ! Parfois mais dès que possible.
ces bavardages ne
aussi, le bavard prend la parole
prennent pas trop de
à haute voix et a du mal à la
place au sein du groupe.
rendre…
• J.-C. Martin (2014). « Le guide de la communication », Marabout
• Y. Winkin (2014). « La nouvelle communication », Edition du Seuil
• J. Piveteau, D. Noye (2013). « Comment communiquer de façon efficace ? », Insep

CHAPITRE 6 –
1 H 00
LA GESTION D’UNE RÉUNION
L'objectif pédagogique : Animer une réunion.
Plus de la moitié du temps de travail d’un cadre, dans certaines entreprises, se passe en réunions ; la
réunion est, certes, un temps indispensable pour instruire un projet, prendre des décisions, communiquer
des informations. Pour autant, selon une enquête récente portant sur plus de 600 employés, plus d’un quart
d’entre eux (27 %) affirment que les réunions sont responsables du plus grand nombre d’heures de travail
perdues !
Absence d’animateur, impréparation de la réunion, non-respect de l’ordre du jour (quand il y en a un !)…
sont quelques-unes des raisons avancées pour expliquer l’improductivité de certaines réunions ; sans
compter leur multiplicité qui finit par épuiser les plus endurants : la « réunionite » est un fléau bien connu
dans certaines entreprises.
Pourtant – et heureusement – bon nombre de réunions sont des temps privilégiés de progression d’une
équipe et de renforcement des motivations. Ce qui fait la différence ? La façon dont la réunion est préparée,
animée et suivie.
Les notions-clés
La gestion d’une réunion
La préparation L’animation Le suivi
1. LA PRÉPARATION
50 % du succès d’une réunion passe par sa préparation ; souvent, parce que les réunions sont fréquentes et
qu’elles concernent les membres d’une même équipe, la préparation est négligée : c’est une erreur, toute
réunion suppose une préparation visant à donner une image d’importance et de sérieux à ce qui se passera.
A contrario, une « réunion informelle » est le meilleur moyen pour que les participants aient le sentiment que
« c’est encore de la réunionite » !
1.1. Les précautions nécessaires
1.1.1. L’ordre du jour

Ce n’est pas une suite de points, sans queue ni tête, qu’il convient d’établir, mais un véritable plan de travail.
Cet ordre du jour est communiqué aux participants mais sert également de trame le moment venu. Plusieurs
aspects sont à déterminer :
• bien entendu, il convient de déterminer les participants qui seront invités à la réunion ; la
présence de certains est indispensable, d’autres peuvent simplement être informés via le
compte rendu communiqué après la réunion : à cet égard, plus les participants sont nombreux,
plus la réunion risque d’être stérile et difficile à mener. A contrario, si le nombre de participants
est trop restreint, la réflexion risque d’être pauvre et les solutions préconisées ou les résultats
atteints remis en question… ;
• l’objet de la réunion : il s’agit du thème autour duquel s’organise la réunion ; par exemple :
« l’amélioration de la qualité dans le traitement des dossiers de crédit » ;

• l’objectif (ou les objectifs) : c’est ici le résultat à atteindre ; par exemple, « Identifier les moyens
à mettre en œuvre pour tendre au zéro défaut en matière de traitement des dossiers de
crédit » ;
• la date, les horaires et le lieu de la réunion : ces aspects sont indispensables et les horaires
sont annoncés pour être respectés ! ;
• si des intervenants autres que l’animateur doivent s’exprimer, il sera bon de les signaler sur
l’invitation, en précisant le moment et leur temps d’intervention.
1.1.2. La préparation matérielle

Si cela est possible, il est important de choisir la salle dans laquelle se tient la réunion : la taille de la salle, la
disposition du mobilier, le confort dans lequel peuvent s’installer les participants… Tout cela influe sur le
déroulement de la réunion. L’important est que tout le monde puisse se voir, afin de communiquer du mieux
possible. Il peut être utile, si tout le monde ne se connaît pas (ce qui est exceptionnel au sein d’une même
équipe) de préparer des chevalets pour que chacun inscrive son nom ; ceci concerne bien entendu aussi
l’animateur.
Pour ce qui est du déroulement de la réunion, le jour dit, l’animateur arrive en avance, si possible le premier,
de façon à s’assurer que les aspects matériels sont au point et à accueillir les participants. Si des
intervenants doivent s’exprimer, il est souhaitable qu’ils arrivent eux aussi en avance, de façon à pouvoir
s’entretenir, ne serait-ce que rapidement, avec l’animateur. En outre, ce dernier aura prévu une (courte)
pause toutes les heures et demie, car l’attention des participants (surtout s’ils ne sont pas actifs) excèdera
rarement ce laps de temps : mieux vaut une pause - même brève - car la durée souhaitable d’une réunion
est d’une heure à une heure et demie.
Enfin, l’animateur prévoit aussi les dossiers et les documents nécessaires au déroulement de la réunion
ainsi que les éventuelles photocopies pour les participants. De même, il aura sous les yeux l’invitation
adressée aux participants, annotée éventuellement des questions et observations qui lui auront été
communiquées par les participants avant le début de la réunion.
1.2. L’invitation des participants

Ci-dessous figure un « formulaire type » d’invitation à une réunion, qui peut être utilisé pour informer les
participants (voire d’autres personnes intéressées par l’objet et les objectifs de cette réunion) des modalités
de la réunion à venir ; cette invitation doit parvenir suffisamment longtemps à l’avance aux personnes
concernées, de façon que chacun puisse prendre les dispositions utiles à sa participation.
RÉUNION DU ……………………………………………….
HORAIRES :
LIEU :
OBJET DE LA RÉUNION :
PARTICIPANTS :
OBJECTIFS :
ANIMATEUR DE LA RÉUNION :
INTERVENANTS (internes au groupe ou externes – si nécessaire) :
VOS QUESTIONS ET OBSERVATIONS

La dernière partie de ce formulaire permet aux participants de noter, avant que ne commence la réunion, les
questions et observations qu’ils ont à exprimer. Selon ce que souhaite s’animateur, il peut demander que
ces éléments lui soient communiqués avant la réunion ; sinon, il pourra en prendre connaissance en début
de séance, en permettant aux participants de faire part aux autres de ces différents aspects.
2. L’ANIMATION
2.1. Le déroulement de la réunion
2.1.1. Le fil conducteur

Le début de la réunion se fait à l’heure annoncée, même si tous les participants ne sont pas là. Bien sûr,
l’animateur, lui, est arrivé à l’heure, et même en avance. Il lui appartient de prononcer les premiers mots, qui
sont des mots de bienvenue ou de remerciement (« bienvenue à tous », « merci de participer à cette réunion
particulièrement importante »…). L’animateur rappelle l’objet et l’objectif de la réunion, ainsi que les horaires,
et demande aux participants s’ils ont des questions ou des attentes par rapport à l’ordre du jour. Leurs
interventions sont prises en compte, mais pas forcément sur le champ : elles seront reprises le moment
venu, au fur et à mesure des différents points de l’ordre du jour. Les questions ne concernant pas l’ordre du
jour ne seront qu’éventuellement abordées, en fin de réunion, s’il reste du temps pour le faire.
La réunion se déroule ensuite en suivant la trame communiquée aux participants dans le cadre de l’invitation
qui leur a été adressée (voir ci-dessus).
L’intérêt de suivre le schéma communiqué est triple :
• l’animateur dispose d’une trame précise qui lui permet de structurer son intervention et de
vérifier qu’il ne s’écarte pas de ce qui a été annoncé ; ceci est également vrai pour les horaires :
le respect du séquencement de la réunion est plus aisé si l’animateur – comme les participants
– a sous les yeux le découpage prévu. Ainsi, toute l’intervention de l’animateur gagnera-t-elle
en rigueur et en efficacité ;
• les participants, de leur côté, n’ont pas de mal à suivre le déroulement de la réunion : ils ont
moins de risques de se perdre par rapport aux informations communiquées, aux échanges qui
se déroulent ; il leur est plus facile de poser des questions et d’intervenir et l’intérêt qu’ils portent
à la réunion s’en trouve accru ;
• le secrétaire de séance (voir ci-après) dispose de repères précis par rapport auxquels il peut
s’organiser pour sa prise de notes pour l’élaboration, par la suite, de son compte rendu.
2.1.2. La gestion du groupe

Il est fréquent que des participants ne se mobilisent pas spontanément pour intervenir, apporter leur point de
vue, poser des questions… C’est donc à l’animateur de la réunion d’intervenir pour susciter, notamment, les
réactions :
• en posant des questions : solliciter l’avis du groupe, alterner questions ouvertes et fermées, lui
demander de citer des exemples ou d’évoquer des situations vécues est de nature à faciliter sa
participation ;
• en faisant place à chacun : dans un groupe, les plus participatifs ont tendance à monopoliser la
parole au détriment des plus timides ou des plus introvertis. Il est donc nécessaire de solliciter
ces derniers tout en leur facilitant la prise de parole : ne pas les brusquer, ni leur donner la
parole en premier, ni même les forcer à parler (ce n’est que s’ils se sentent en confiance qu’ils
accepteront de s’exprimer), mais les encourager à le faire par le regard, le sourire, les
hochements de tête.

Ainsi, l’animateur s’efforce-t-il d’être, avec le groupe, en ACCORD :
- Il pratique une écoute active.

Attentif
- Il est vigilant à l’égard des comportements.
- Il fait tout pour atteindre l’(les) objectif(s).
Constructif - Il exploite les idées du groupe.
- Il nomme un secrétaire de séance.
- Il est chaleureux.
Convivial
- Il facilite les relations entre les participants.
- Il ne déstabilise pas tel ou tel participant par ses remarques ou son
Objectif comportement.
- Il ne formule pas de jugement.
- Il accepte les différents avis.
Réceptif
- Il reformule.
- Il s’intéresse à tous.
Disponible
- Il prend en compte les éventuelles difficultés.
Un cas particulier peut se présenter : l’animation de réunions téléphoniques ou de visioconférences. Des

particularités impactent ces types de réunions ; si la préparation de la réunion et son suivi ne présentent pas
de différences majeures (sauf à s’assurer, au moment de la préparation, que la technique est
opérationnelle), l’animation, quant à elle, répond à des principes quelque peu différents :
• permettre à chacun de se présenter succinctement et de se situer (« Bonjour, je suis Untel, sur
tel site ») ;
• demander à la personne qui prend la parole de se nommer (les autres participants ne
reconnaissent pas forcément les voix) ;
• accentuer le sourire (qui s’entend au téléphone) ;
• jouer fréquemment la carte de l’interactivité (questionner, donner la parole, demander l’avis de
tous à propos d’une remarque qui vient d’être faite…), afin de s’assurer que les participants
sont bien là et de stimuler leur intérêt.
2.2. La mission du secrétaire de séance

Toute réunion nécessite une prise de notes en vue de l’élaboration et de la communication d’un compte
rendu ; aussi, un secrétaire de séance (différent de l’animateur de la réunion) est-il la plupart du temps
nécessaire. Il est choisi parmi les participants, selon le principe du volontariat ou de la sollicitation. Certes,
son rôle est contraignant, car il doit être constamment à l’écoute des participants comme de l’animateur ; du
coup, il ne peut que rarement prendre la parole, d’autant que le fond de son compte rendu ne sera pas remis
en question. Malgré tout, la formulation de sa synthèse pourra faire l’objet de remarques et de suggestions,
de la part de l’animateur notamment.
Quant à sa façon de procéder, on peut la résumer ainsi :
• le secrétaire de séance doit faire preuve d’une écoute attentive et objective ;
• bien sûr, il doit prendre des notes par rapport à l’ensemble des intervenants (animateur et
participants) ;
• il prend – à intervalles réguliers – quelques minutes pour reformuler ce qu’il a compris et noté et
s’assurer qu’il ne se trompe pas ;
• il n’hésite pas à poser des questions si jamais tel ou tel point ne lui paraît pas suffisamment
explicite ;
• il s’adapte aux interventions et les transcrit d’une façon à la fois synthétique et compréhensible ;
• il assure (et s’assure de) la diffusion du compte rendu.
Souvent, c’est l’animateur qui se charge aussi du secrétariat de séance et de la rédaction du compte-rendu :
ceci n’est pas souhaitable. Car d’une part, l’animateur ne peut tout faire, d’autre part avoir un secrétaire de
séance mobilise quelqu’un parmi les participants, ce qui contribue à la dynamique du groupe.

3. L’ORGANISATION DU SUIVI
3.1. Le compte rendu

Voici (page suivante) un « modèle type » de compte rendu permettant de récapituler auprès des participants
(et des tiers concernés) les aspects majeurs du déroulement de la réunion :
COMPTE RENDU DE LA RÉUNION DU ………………
PARTICIPANTS (effectifs) À LA RÉUNION :
ABSENTS EXCUSÉS :
OBJET DE LA RÉUNION :
ANIMATEUR DE LA RÉUNION :
INTERVENANTS (internes au groupe ou externes – si nécessaire) :
OBJECTIFS :
POINTS ABORDÉS
(structurés, intitulés et synthétisés)
DÉCISIONS PRISES
(y compris les mesures à suivre)
PROCHAINE RÉUNION LE : …………………………………………….
Pour être efficace, le compte rendu doit être envoyé dans les deux jours suivant la réunion ; un exemplaire
est adressé aux absents excusés, ainsi qu’aux tiers concernés (hiérarchique, par exemple).

3.2. Le suivi des résolutions
Une réunion se conclut généralement par une prise de décisions ou, à tout le moins, par la mise en place de
résolutions. Si l’on veut que les participants accordent de la crédibilité à la réunion (et donc se mobilisent
pour les suivantes), il est nécessaire de veiller à la mise en œuvre des décisions ou résolutions adoptées.
Pour ce faire, la fin de la réunion aura permis de définir les mesures nécessaires, assorties d’un échéancier
permettant de les hiérarchiser et de les échelonner dans le temps.
Si possible, la responsabilité de la mise en œuvre et du suivi de chacune de ces mesures est déléguée à
différents participants, de façon que tous se sentent impliqués ; l’animateur de la réunion - quant à lui - veille
au bon déroulement du plan d’action ainsi mis en place, assure les relances nécessaires, apporte soutien et
conseils, informe de l’avancement des travaux… bref, se mobilise pour que les décisions ou résolutions
prises ne restent pas lettre morte.
• R. Mucchielli (2015). « La dynamique des groupes » ESF
• L. Timbal-Duclaux (1989). « Les réunions avant, pendant, après » Retz

PARTIE 3
–
Gérer les agressions
verbales et les incivilités

CHAPITRE 7 –
LES INCIVILITÉS AU SEIN DE LA BANQUE
1 H 00
L'objectif pédagogique : Définir et identifier les différentes formes et caractéristiques des incivilités au
sein de la banque, en vue de les prévenir.
« Instruire le peuple, c’est l’améliorer ; éclairer le peuple, c’est le moraliser ; lettrer le peuple, c’est le
civiliser » (Victor HUGO - 1830).
Selon Sébastian ROCHE – la Société Civile, 1996 – les incivilités constituent « les ruptures de l’ordre dans
la vie de tous les jours, ce que les acteurs ordinaires considèrent comme la loi et non pas ce que les
institutions qualifient d’ordre (les infractions) ».
L’incivilité est aujourd’hui un phénomène de société qui dépasse les frontières géographiques,
professionnelles et sociales ; elle se trouve au quotidien de notre vie et affecte toutes les générations.
Elle est ressentie différemment suivant la nature de l’incivilité, selon son contexte et en fonction de la
sensibilité de l’individu.
Ses effets peuvent affecter psychiquement et même parfois physiquement (lorsqu’il y a violence) la
personne la subissant.
Les notions-clés
Les risques
affectant la sécurité La non-observation
des convenances
Les caractéristiques
de l’incivilité
L’absence
La rupture avec les codes
de respect d’autrui
de communication
1. UN PHÉNOMÈNE DE SOCIÉTÉ ?
1.1. Nouveau mode d’expression ?

L’incivilité est constatée dans nos relations quotidiennes privées et professionnelles. Elle affecte toutes les
couches sociales de la société, ainsi que toutes les générations et, ce, dès l’enfance.
Cela se traduit par une dégradation des comportements ; le mode de vie personnelle et/ou professionnelle,
parfois générateur de stress, accentuent ce phénomène.
L’image de la violence, sous toutes ses formes, véhiculée notamment par la télévision et le cinéma et donc
accessible à tous, influence - d’une manière négative - plus ou moins fortement l’individu.
Les règles élémentaires de la politesse - une des bases de notre éducation - ne sont plus respectées au
nom de « l’expression et de la revendication d’un droit ».
L’incivilité peut affecter physiquement et/ou psychiquement les personnes la subissant et provoquer, suivant
l’ampleur de l’agression et de la sensibilité de l’individu, des effets plus ou moins graves sur sa santé, voire
sur son environnement familial.

1.2. Les lieux où se manifeste l’incivilité
1.2.1. Les principaux lieux

L’incivilité est constatée dès l’école maternelle, puis se poursuit durant la scolarité. Ainsi, paradoxalement,
se développe en parallèle au sein d’un même local - l’établissement scolaire - l’éducation dispensée par les
enseignants et les différentes incivilités entendues et vues dans les cours de récréation.
Elle est fréquente dans les transports communs (quel que soit le mode de transport : train, bus, métro, tram,
avion…) ou individuels (voiture, moto, vélo).
Elle se manifeste lors de contacts commerciaux ou non commerciaux :
• dans les magasins (de détail, mais plus fréquemment dans les grandes surfaces) ;
• chez les prestataires de services (par exemple garagiste, plombier, entrepreneur de
bâtiment…) ;
• dans les locaux de l’administration publique ou privée (La Poste, la Caisse primaire d’assurance
maladie, la Caisse d’assurance chômage, Pôle Emploi, la compagnie d’assurance…) ;
• et, bien entendu, dans la banque.
1.2.2. Le milieu bancaire

Dans le domaine bancaire, les clients en difficulté (chômage, surendettement, instance de divorce, longue
maladie...) constituent une catégorie plus encline à manifester son mécontentement par des incivilités avec
recherche, parfois, d’un auditoire pour prendre à témoin la clientèle ou tenter de ternir l’image de la banque.
Les incivilités s’expriment de vive voix mais également par téléphone, par écrit sur support papier (lettre ou
télécopie) ou par voie électronique (courriel) et dans des lieux tels que le guichet, la salle de marché, le back
office, la plate-forme téléphonique, le service de recouvrement et du contentieux…
1.3. Les incidences de l’incivilité

Les incivilités subies nous affectent plus ou moins et leur impact sur notre mental est différent : l’importance
varie très fortement suivant la forme de l’incivilité (si elle était accompagnée ou non d’une violence
physique), le contexte, la situation psychologique de l’individu, l’enjeu de l’incident qui a généré l’incivilité, les
personnes concernées.
2. L’IDENTIFICATION DE L’INCIVILITÉ EN VUE DE LA PRÉVENIR
2.1. La définition et les caractéristiques de l’incivilité
2.1.1. La définition de l’incivilité

Il n’y a pas de définition juridique.
L’incivilité est définie comme la non-observation des convenances ou l’absence de respect d’autrui
entraînant une rupture avec les mécanismes et les codes basiques de communication avec un risque pour la
sécurité, le bien-être et la santé morale ou physique des personnes.
Elle constitue un fait susceptible d’incrimination pénale.

2.1.2. Les caractéristiques de l’incivilité
Peuvent être considérés comme des mécanismes et des codes basiques d’un comportement social normal :
• le vouvoiement ;
• le recours à une expression écrite ou orale correcte excluant ainsi l’usage de mots vulgaires,
grossiers, injurieux ou diffamants ;
• une attitude conforme aux règles de la bienséance et de la morale excluant toute geste agressif
ou menaçant.
Dès lors, l’incivilité se caractérise notamment par :
• la non-observation des convenances : en fait, il s’agit de ruptures de l’ordre dans la vie de
tous les jours et le non-respect des devoirs de chacun ;
• l’absence de respect d’autrui : une telle attitude peut porter atteinte à une personne dans son
honneur et dans sa dignité ;
• la rupture avec les mécanismes et codes basiques de la communication : il s’agit de
règles non écrites, d’usages, de formulations souvent utilisées et de faits réprimés par la loi ;
• et tout risque affectant la sécurité, le bien-être et la santé morale ou physique des
personnes.
En fait, la notion d’incivilité ne sera pas retenue mais sera qualifiée d’incident banal dès lors qu’il sera
constaté :
• un ton certes un peu élevé, mais néanmoins courtois au cours des échanges verbaux ;
• une nervosité dans l’expression sous réserve que la sécurité physique ne soit pas mise en
cause ;
• une manifestation d’un mécontentement par des mots fermes mais en aucun cas
irrespectueux ;
• l’absence de danger et de remise en cause de la tranquillité d’esprit, du confort professionnel
ou personnel de la personne subissant l’incivilité.
Peu importe donc que le bien-fondé de l’insatisfaction à l’origine de l’incident soit ou non établie. La
tolérance doit toujours être de mise.
2.1.3. Les différentes formes d’incivilité

Le Code pénal recense et sanctionne différentes formes d’incivilités en distinguant :
• les agressions verbales :
− les injures ;
− les insultes :
 d’ordre général,
 raciales,
 homophobes ;
− les menaces :
 de mort sans ou sous conditions,
 autres menaces/intimidations,
 de dégradation ;
• les agressions comportementales :
− le harcèlement,
− le chantage,
− les bruits et les tapages injurieux,
− les destructions et les dégradations (actes),
− l’obstruction ;
• les agressions physiques :
− les violences légères,
− les coups et les blessures volontaires (notion d’intention) ;
• les homicides.

2.2. L’incivilité dans la banque
Au sein de la profession bancaire, nous enregistrons, depuis quelques années, un nombre croissant
d’incivilités et de violences dont les salariés des banques sont victimes de la part de la clientèle.
Il faut rappeler que l’activité bancaire constitue pour chacun d’entre nous un apport indispensable à notre vie
privée et professionnelle. Être exclu de certains « droits bancaires » peut être perçu comme une
marginalisation au sein de la société et provoquer des réactions verbales et même physiques violentes.
Ainsi le retrait d’une carte de paiement - a fortiori par un distributeur de billets renforçant le caractère
matériel et, donc, impersonnel de la sanction - ou le refus d’un crédit, impactant la vie professionnelle d’un
client ou la réalisation d’un projet personnel, sont à l’origine des incivilités constatées dans le milieu
bancaire.
Ces incivilités peuvent dépasser le cadre professionnel et se poursuivre en dehors des lieux de travail, voire
jusqu’au domicile de la victime et donner lieu à des dégradations de biens personnels.
Les règles et procédures bancaires sont parfois méconnues ou mal interprétées par le client et leur non-
respect volontaire ou involontaire de sa part sont souvent à l’origine de certaines incivilités.
2.3. La perception de l’incivilité : le ressenti

Deux notions s’avèrent importantes dans la perception de l’incivilité :
• le ressenti (d’où une part plus ou moins importante de subjectivité et de réceptivité selon la
nature de l’individu) ;
• le contexte dans lequel elle se déroule.
Ainsi, celle subie au volant de sa voiture lors d’un embouteillage ou les jours de grève de transport en
commun provoquera sur-le-champ une « montée d’adrénaline » de la personne concernée, exprimée par
des mots grossiers et, même, par des injures. Mais cet incident, par son caractère anonyme, sera très
rapidement oublié et ne laissera dans la grande majorité des cas aucune séquelle.
En revanche, l’altercation avec un interlocuteur identifié (commercial, technicien…) et l’incivilité en résultant
seront perçues plus fortement en raison de la personnalisation de l’agression subie.
De surcroît, l’incivilité exprimée par écrit sera plus sensible pour la personne la subissant. En effet, on
considère que l’écrit - qui « reste » - est un acte réfléchi et que cette « préméditation » a pour volonté de
blesser de la part de son auteur. Aussi faut-il apporter un soin particulier lors de la rédaction d’un écrit ; cette
remarque concerne en particulier les courriels où l’on a tendance à utiliser un ton « trop spontané » et très
souvent négligé, n’observant plus ainsi les convenances.
Enfin, chaque individu a sa personnalité et ses sensibilités et il y a lieu de ne pas oublier que ce qui est
perçu comme pouvant être des propos ou des écrits sans conséquence par les uns sont parfois ressentis
par les autres comme des agressions portant atteinte à leur honneur et à leur dignité.

CHAPITRE 8 –
1 H 00
LA GESTION DES AGRESSIONS VERBALES
ET DES CONFLITS
L'objectif pédagogique : Gérer les agressions verbales et les conflits.
De nos jours, près de trois salariés sur quatre travaillent en contact avec le public, de vive voix ou par
téléphone. Lors d’une enquête menée en 2003, 22 % de ces salariés déclarent avoir subi une agression
verbale au cours des douze mois précédents ; postiers, employés de banques, agents de sécurité et
professions de santé figurent parmi les métiers les plus touchés.
Cette enquête confirme que les agressions verbales et les incivilités sont, hélas, devenues courantes dans
nos sociétés : l’accélération des rythmes, la promiscuité, le bruit… sont souvent invoqués pour justifier ce qui
reste, malgré tout, inacceptable. Ce type de violence peut avoir deux origines : externe (celle en provenance
de clients, d’usagers…) ou interne à l’entreprise (entre collègues, par exemple) ; dans les deux cas,
l’agression verbale n’en étant que l’expression visible, c’est la situation conflictuelle qui est directement
concernée.
Il faut donc mesurer non seulement la souffrance qui peut nous être faite et apprendre à la gérer, mais celle
aussi que nous pouvons infliger sans le vouloir, souvent en réaction à une situation difficile à vivre.
Les notions-clés
La gestion des conflits
La technique du renforcement
La médiation
L’esquive
1. LES CARACTÉRISTIQUES DE L’AGRESSION

La violence verbale est la plus fréquente de toutes les formes de violence. C'est aussi la forme de violence
que, logiquement, nous redoutons le moins. C'est sans doute dû au fait que nous pensons que la violence
verbale serait moins grave puisqu'elle ne laisse pas de traces apparentes, au contraire des blessures
physiques ; pourtant, les souffrances infligées laissent souvent des marques profondes, difficiles à
surmonter. Mais faut-il le souligner ? Les conflits sont des événements courants, certains pensent même
souhaitables ; raison de plus pour en cerner les caractéristiques.
1.1. Les intentions de l’agresseur

Il n’est pas question, ici, de traiter des agressions dont l’origine est pathologique (maladie mentale, prise de
drogues ou de médicaments…) : ceci relève de la médecine. Mais une agression répond souvent à des
intentions, des mécanismes qu’il est utile d’identifier pour s’adapter correctement à la situation. En effet,
même si elle n’en a pas conscience, la personne qui agresse poursuit des objectifs à l’égard de son ou ses
interlocuteur(s), tels que :
• intimider : le but est ici d’impressionner l’autre et le faire céder. La situation est caractérisée
par une tension croissante ; l’agresseur cherche à faire céder son interlocuteur, qui peut être
tenté de le faire afin d’éviter l’escalade du conflit ; mais, dans ce cas, ce dernier risque fort au
contraire de se développer, jusqu’à ce que l’agressé pose des limites ;

• montrer sa supériorité : l'agresseur éprouve un sentiment de supériorité vis-à-vis de son
interlocuteur et tient à le faire savoir (par exemple, un client qui estime que, parce qu’il est
client, on doit lui céder, sinon…). Pour affirmer cet ordre des choses, pour humilier autrui et le
dominer, l'agresseur teste la réceptivité des autres à son comportement : attention, car un
manque de résistance le poussera à se montrer de plus en plus exigeant ! ;
• exprimer sa frustration : ici, l'agresseur a souvent le sentiment d’une injustice ou d’une erreur
à son égard, injustice ou erreur qu’il a eu le temps de ruminer avant d’exprimer sa colère. Il a
besoin d’exprimer sa frustration ou son sentiment d’injustice et le fait de façon disproportionnée
par rapport au fait lui-même et à son enjeu. L’écoute est ici le premier traitement à appliquer et
elle est suffisante, parfois, pour calmer le conflit.
1.2. Le décodage des mécanismes fondamentaux
1.2.1. Les phases de l’agression

Une agression, un conflit sont soutenus par une énergie considérable qui connaît cependant des intensités
différentes. L’agression se décompose en trois temps :
• la montée de l’énergie : l’augmentation du volume de la voix est un signe qui ne trompe pas !
Le ton est acerbe, les gestes plus saccadés, le regard mauvais… Inutile de tenter de proposer
des solutions à ce moment-là, votre interlocuteur ne vous entend pas : raison et logique lui
échappent ;
• le paroxysme : cette phase correspond à un état de haute tension qui se manifeste, selon les
individus, par des cris, des coups de poing sur les tables, parfois des portes qui claquent. Mais
c’est généralement la tempête qui précède le calme, car pour maintenir son énergie à un aussi
haut niveau, il faut beaucoup d’entraînement et d’endurance, ce qui n’est pas le cas de
beaucoup d’agresseurs ;
• la diminution de l’énergie : une fois l’émotion exprimée (parfois bruyamment), le retour à la
raison se fait, et l’agresseur devient plus réceptif parce que plus calme, moins emprisonné dans
son affectivité ; c’est le moment de nouer le dialogue !
1.2.2. Les conséquences de l’agression

Parce que l’agression inflige une blessure et que nous en sommes, à juste titre, meurtris, parce qu’elle nous
donne de nous-mêmes une image (injustement) dévalorisée, nous éprouvons des sentiments et des
émotions plus ou moins douloureux : la colère, la frustration (de ne pas pouvoir répondre, par exemple),
l’humiliation, la peur… Ces différents sentiments, souvent, se succèdent ou s’entremêlent. Ils sont d’autant
plus intenses dans le cas d’attaques personnelles, dirigées contre la personne elle-même, et non contre ce
qu’elle représente.
Il est donc nécessaire d’identifier nos réactions dans le cadre des conflits, dont l’agression verbale est une
des expressions. Pour cela, il est utile de se poser quelques questions relatives à nos attitudes et
comportements lors de situations conflictuelles :
• quelles sont mes façons de réagir (peur, colère…) ? ;
• pourquoi ai-je ces réactions ? ;
• quels sont les enjeux, quels sont les objectifs à atteindre dans ces situations ? ;
• comment puis-je me comporter différemment ? ;
• quelle est la réaction la mieux adaptée ?
En analysant ainsi nos comportements à tête reposée, nous nous donnons davantage de chances, le
moment venu, d’avoir des réactions appropriées.

2. LA GESTION DES CONFLITS
Un conflit mal géré consomme l’énergie des personnes concernées, énergie qui serait sans doute mieux
employée ailleurs. Toutefois, un conflit n’est pas forcément négatif : il s’agit d’abord de situations fréquentes
et naturelles qui permettent de canaliser et même d’évacuer les tensions, pour peu que l’issue en soit
favorable. Par ailleurs, il est possible qu’un conflit (bien géré) redynamise une équipe, fidélise un client. Ce
sont les raisons pour lesquelles il est nécessaire de gérer ces événements avec sang-froid et méthode,
sachant qu’un conflit bien géré ne génère ni vainqueur ni vaincu.
2.1. Les trois principes fondamentaux
2.1.1. L’empathie
De nombreuses définitions sont proposées pour l'empathie, souvent confondue avec la sympathie. Pourtant,
elle désigne une attitude envers autrui, caractérisée par un effort objectif et rationnel de compréhension des
ressentis de l'autre (en particulier de sa souffrance). En effet, aussi paradoxal et choquant que cela puisse
paraître, l’empathie considère que la personne agressive est une personne en souffrance ; l’agression
qu’elle manifeste est le moyen de projeter sa souffrance sur autrui afin qu’il éprouve la même douleur. Il ne
s’agit bien entendu pas d’accepter cette attaque, mais d’en comprendre le mécanisme et de la gérer :
l’empathie est un moyen pour y parvenir.
Toutefois, l’empathie exclut tout implication affective personnelle (ce serait alors de la sympathie ou de
l’antipathie), ainsi que tout jugement moral. L'empathie se différencie donc de la sympathie compatissante
dans laquelle une personne éprouve le même état affectif qu'une autre, sans conserver la distance qu'on
observe dans l'empathie. Cette dernière implique un processus de recul intellectuel qui vise la
compréhension des émotions ressenties par autrui, tandis que la sympathie est un comportement affectif qui
ne permet pas, en l’occurrence, de dénouer la situation.
2.1.2. L’effet Pygmalion

L’effet Pygmalion est susceptible d’intervenir dans les situations de conflit : l'hypothèse de base est que les
préjugés d'une personne sur le comportement d'une autre deviennent des « prophéties à réalisation
automatique » ; autrement dit, il suffit d'avoir émis ce préjugé pour qu'il se réalise. Il ne s'agit pas de magie,
mais de la force que peuvent avoir les attentes (souvent synonymes d’a priori négatifs) sur le comportement.
Chacun de nous est sujet à l’effet Pygmalion ou peut en être victime.
Ainsi, lorsque nous redoutons de rencontrer un tiers parce que nous pensons que l’entretien risque d’être
difficile, nous l’abordons malgré nous en étant crispé et sur nos gardes. Vis-à-vis de quelqu’un que l’on
pense agressif ou mécontent, l’effet Pygmalion nous poussera peut-être à dire : « vous ne serez sûrement
pas d’accord avec ma proposition, mais… », avant même qu’il ait ouvert la bouche. Résister à l’effet
Pygmalion, c’est s’interdire les a priori ou, plutôt, n’en retenir qu’un : l’a priori de confiance à l’égard des
personnes que nous rencontrons.
2.1.3. La communication positive

Cinq caractéristiques régissent la communication positive, de nature à faire évoluer favorablement un
conflit :
• s’en tenir aux faits, et non aux sentiments : « dites-moi ce qu’il se passe » est préférable à
« pourquoi êtes-vous en colère ? » ;
• éviter les reproches ou une attitude défensive ;
• faire formuler des solutions : « qu’attendez-vous de notre entretien ? » ;
• ne pas utiliser les exigences, les menaces, les ordres ou la manipulation ;
• oser dire non : « non, ce n’est pas possible, parce que… » est toujours préférable à des
réponses évasives : « je vais voir ce qu’il est possible de faire, rappelez-moi » (ou pire : « je
vous rappellerai », quand on sait pertinemment que ce ne sera pas fait !).

2.2. Le choix d’une stratégie
2.2.1. La technique du renforcement
Certains experts en communication préconisent une stratégie consistant à renforcer la tension existant lors
d’un conflit. Prenons un exemple : un individu vocifère dans le service ou l’agence et menace en ces
termes : « C’est inadmissible, vous allez voir de quoi je suis capable ! », il est possible de lui dire :
« Justement, de quoi êtes-vous capable ? ».
Cette technique invite l’autre à jouer cartes sur table et à aller au bout de sa logique, ce que généralement il
n’est pas disposé à faire. Du coup, ce type d’intervention peut ramener très vite le calme ; toutefois, c’est
jouer avec le feu et le risque est de perdre le contrôle de la situation. C’est la raison pour laquelle il est
préférable d’utiliser prioritairement les deux stratégies suivantes.
2.2.2. La médiation
Cette technique est possible si le conflit ne concerne pas directement la personne qui s’interpose. Par
exemple, si un incident éclate entre deux membres d’une même équipe, le manager peut pratiquer la
méthode des entretiens séparés, suivis d’une rencontre commune : entrevue avec chacune des personnes
concernées, puis réunion à trois pour finaliser les nouvelles conduites. Par rapport à ce dernier point, il est
souhaitable que ce soient les deux antagonistes qui les formulent et qu’ils soient, si possible, mis en
situation de travailler ensemble, par exemple sur un projet commun. L’écueil de la médiation est qu’elle
suppose de pouvoir agir dans le temps et exclut, de ce fait, une action dans l’urgence ; comme le conflit ne
concerne pas, par définition, le médiateur, celui-ci ne s’implique qu’en cas de nécessité à savoir si :
• les opposants sont incapables de se mettre d’accord ;
• les dommages collatéraux se produisent : le reste de l’équipe pâtit du conflit ;
• les opposants attendent l’intervention d’un médiateur.
2.2.3. L’esquive
Troisième et dernière voie, il s’agit d’éviter le conflit, mais en ayant conscience que ce ne peut être qu’une
mesure temporaire. Par exemple, face à un client mécontent, plutôt que de traiter dans l’urgence sa
réclamation et sa mauvaise humeur, il est souvent préférable de proposer un rendez-vous dans les jours à
venir, voire le jour même, mais à un moment convenu.
Le moment du rendez-vous venu, il est probable que le contestataire s’exprimera différemment, plus
objectivement et avec plus de retenue ; de son côté, son interlocuteur aura eu le temps de calmer le stress
généré par l’agression et, sans doute, de préparer la rencontre. Par ailleurs, si la personne est vraiment très
énervée, il sera certainement difficile de repousser l’entretien à plus tard.
2.3. Positiver le conflit

Oui, un conflit peut avoir des conséquences sinon heureuses, du moins peu préjudiciables ; voici quelques
préconisations destinées à éviter les catastrophes :
• avant tout, refuser de faire d’une agression verbale une affaire personnelle : l’agresseur ne vise
que très rarement la personne qu’il a en face de lui, il s’en prend à ce qu’elle représente (une
entreprise, une autorité…) ; avoir conscience de ce fait évite bien des blessures douloureuses ;
• ne jamais engager les hostilités en présence de tiers ;
• ÉCOUTER ce que l’interlocuteur a à dire ;
• utiliser des formules qui évitent de provoquer ou de blesser : on ne dira pas « vous vous
trompez » ou « vous avez tort », mais plutôt « je me suis mal fait comprendre » ou « je ne
partage pas votre point de vue » ;
• être factuel : s’appuyer sur des éléments tangibles (chiffres, dates…) ;
• au besoin, ne pas répondre à une provocation, voire abonder dans le sens du provocateur. À
une remarque telle que « on voit bien que vous n’avez pas beaucoup d’expérience », il est
possible de répondre, sans ironie : « en effet, mais je progresse de jour en jour grâce aux
personnes comme vous ».
Ainsi, une résolution du problème ménageant les intérêts des uns et des autres est-elle susceptible de
transformer l’épreuve du conflit en une étape positive de la relation à l’autre. L’enjeu est fort : selon
l’expression consacrée, il s’agit d’établir une relation gagnant-gagnant.
• C. Grellier (2007). « Le management du bon sens » Dunod
• D. Eppling, L. Magnien (2011). « Quel manager êtes-vous ? » Éditions d’Organisation
• P. Scholtès, B. Joiner, B. Streibel, J. Lalanne (2003). « Réussir en équipe » Actualisation

CHAPITRE 9 –
1 H 00
LA GESTION DU STRESS PROFESSIONNEL
L'objectif pédagogique : Gérer ses émotions.
Nous l’avons évoqué précédemment, les agressions verbales, les conflits, sont source d’un stress important
lorsqu’ils surviennent, au point que, souvent, il en subsiste des marques durables. Toutefois, par bonheur, tout le
monde n’est pas soumis à ce genre de situations : mais au-delà de ces incidents pénibles, le stress (de l’anglais
« distress » qui signifie « détresse ») se manifeste régulièrement dans la vie professionnelle et personnelle.
Loin d’être une notion fourre-tout, le stress est une réaction biologique bien réelle à une stimulation
extérieure physique, psychique ou sensorielle. Une grande partie de la population occidentale, selon une
enquête réalisée ces dernières années, se dit « parfois ou souvent » soumise au stress : ainsi, 72 % des
salariés, 86 % des cadres se sentent de plus en plus stressés (Liaisons sociales - Manpower - CSA).
En réalité, il n’y a ni bon ni mauvais stress (comme on le croit trop souvent) ; il n’y a que des réponses plus
ou moins adaptées au contexte et à la personne qui le ressent : c’est le trop-plein de stress - voire le trop
peu ! - qui génère des problèmes.
Les notions-clés
Apprivoiser
le stress
Le mécanisme Les processus

du stress de défense
1. FAUT-IL SUPPRIMER LE STRESS ?

Chacun de nous, dans sa vie professionnelle, subit le stress : c’est un état de stimulation qui est souvent
négatif, mais qui peut être positif dans la mesure où il crée une tension saine. Ainsi faut-il un minimum de
stress pour réaliser un projet, manager une équipe, négocier avec des clients…
1.1. Qu’est-ce que le stress ?
1.1.1. Les causes du stress

Les causes du stress sont variables selon les individus ; toutefois, on peut distinguer trois séries de raisons :
• personnelles :
− manque d’organisation personnelle ;
− sentiment (justifié ou non) d’incompétence ;
− problèmes financiers ;
− incapacité à exprimer son opinion, à dire non ;
− difficulté à accepter les ordres ou à se couler dans le moule de l’entreprise ;

• relationnelles :
− relations difficiles avec les membres de l’équipe ;
− absence de retour, d’appréciation, sur le travail effectué ;
− non-participation à la prise de décision ;
− absence d’esprit d’équipe ;
• environnementales :
− bruit, pollution, trajets longs ou pénibles ;
− espace de travail réduit ;
− locaux peu fonctionnels, surpeuplés ;
− absence de lumière du jour.
1.1.2. Le mécanisme du stress

Notre cerveau est sensible aux agressions extérieures que nous rencontrons quotidiennement. À la suite de
ces événements, il émet des réactions d’alerte se traduisant par des dysfonctionnements de l’organisme et
la sécrétion d’une hormone, l’adrénaline. La perception et l’analyse de ces signaux permettent d’agir et
d’éviter ainsi que les choses ne s’aggravent.
L’organisme a donc accumulé le maximum d’énergie pour agir contre les causes du stress. Si aucune action
n’a lieu, ce trop-plein d’énergie se retourne contre l’organisme lui-même et peut provoquer des préjudices
physiques ou psychologiques durables, qui eux-mêmes alimenteront le stress. Cela étant, le stress se
décompose en trois phases :
• la phase d’alarme : c’est une phase de choc qui intervient au moment où l’on reçoit le stimulus
stressant ; l’organisme réagit alors (accélération du rythme cardiaque, par exemple) et met en
œuvre une stratégie d’adaptation ;
• la phase de résistance : à ce stade, le stress est considéré, d’un point de vue biologique,
comme un agent stimulant bénéfique pour l’organisme, qui lui permet de réagir pour survivre à
des situations qui pourraient être dangereuses pour lui ;
• la phase d’épuisement : si le stress s’établit et que l’organisme ne mobilise pas ou plus ses
ressources parce qu’il a trop d’efforts à fournir, alors intervient la phase d’épuisement : les
défenses immunitaires faiblissent, l’état de tension est excessif et les réactions au stress se font
négatives.
Face au stress, les individus réagissent différemment : tel événement sera pour l’un un puissant stimulant,
mais pour l’autre source d’angoisse et de dépression.
1.2. Les processus de défense
1.2.1. Qu’est-ce qu’un processus de défense ?

Au quotidien, que ce soit au travail ou dans des sphères privées, l’individu est soumis à des situations
provoquant souvent angoisses et frustrations : tout ne se déroule pas comme prévu ou comme il le souhaite,
il est obligé de composer avec son entourage, voire d’affronter des conflits… Face à ces agressions, notre
organisme réagit et met en place des processus de défense variables d’une personne à l’autre : chacun de
nous, en effet, a ses propres mécanismes de protection, auxquels il recourt chaque fois que nécessaire.
Ces processus sont une manifestation tout à fait normale et salutaire : ils nous permettent de nous adapter à
la situation, de réduire les tensions générées par notre environnement, qu’il s’agisse des personnes que
nous côtoyons ou des événements auxquels nous sommes confrontés. Grâce à eux, nous pouvons
continuer à affronter le monde dans lequel nous évoluons. Toutefois, ces mécanismes de défense ne
contribuent pas toujours à résoudre les situations dans lesquelles nous nous trouvons. En tout état de
cause, il est bon d’identifier nos propres systèmes de défense afin de nous sentir mieux avec les autres et
réciproquement.

1.2.2. Les différents processus
Il existe neuf grands processus de défense :
• la justification : c’est une tentative pour donner un aspect rationnel à une décision, à un
comportement ; ce faisant, la personne qui utilise la justification dupe très souvent elle-même et
les autres. Exemple : après quelques échecs, un commercial démissionne en disant qu’il n’est
plus intéressé par son travail, qu’il souhaite s’orienter différemment… En réalité, il redoute de
devoir constater objectivement ses limites ;
• la régression : devant une situation d’échec, réelle ou ressentie, la personne se réfugie dans
des comportements et des actions infantiles. Exemple : devant la réclamation d’un client, le
vendeur redoutant les conflits, demande l’intervention de son directeur en espérant qu’il
résoudra le problème à sa place ;
• le rejet : quand une situation, un fait, est trop pénible à supporter, notre cerveau préfère
« l’effacer ». Exemple : ce collaborateur oublie un rendez-vous avec son hiérarchique ; en
réalité, il redoute tellement cette rencontre qu’il l’a involontairement occultée ;
• le déplacement : « Ce n’est pas ma faute, c’est celle des autres », tel est le raisonnement bien
connu attaché au déplacement. Exemple : déçu par de mauvais résultats, l’élève en rejette la
responsabilité sur le sujet mal libellé ou la sévérité des professeurs ;
• la projection : elle consiste à attribuer aux autres ses propres motivations. Exemple : « Notre
nouveau système informatique est trop compliqué, personne n’arrivera à l’utiliser », alors que
c’est la personne qui formule ces réticences qui redoute l’implantation du nouveau système ;
• l’identification : imiter le comportement, le langage, l’apparence de quelqu’un que l’on admire,
tel est le mécanisme de l’identification ; cette attitude est souvent une façon de pallier le
ressentiment de sa propre insuffisance. Exemple : tel collaborateur adopte les mêmes façons
de s’exprimer et de réagir que son supérieur, qu’il admire beaucoup ;
• la surcompensation : elle permet de s’investir dans un domaine extérieur à celui où est
ressentie l’insuffisance. Exemple : ce collaborateur qui a très peu progressé dans son
entreprise, alors qu’il y est depuis 25 ans, est très engagé dans la vie associative de son village
et adjoint au maire ;
• la contre-réaction : elle consiste à exprimer et à faire le contraire de ce que l’on éprouve ou
que l’on souhaite. Exemple : s’étant vu attribuer un budget moindre que celui demandé pour
changer le mobilier de son bureau, cette personne renonce à apporter une quelconque
modification à la pièce ;
• l’imaginaire : la personne se représente le monde extérieur comme elle voudrait qu’il soit et les
événements comme elle souhaite qu’ils arrivent. Elle vit dans un monde qui ne tient pas compte
des réalités. Exemple : telle personne, qui redoute de prendre son nouveau poste, s’imagine
que quelqu’un d’autre sera nommé à sa place ou que le poste sera supprimé.
2. APPRIVOISER LE STRESS
Il n’est pas facile de résister au stress, mais un comportement adapté et un bon entretien physique sont de
nature à faire du stress un allié plus qu’un adversaire.
2.1. L’adaptation de son comportement
2.1.1. Sur le moment

Lorsque le stress surgit brutalement (agression, réprimande inattendue, urgence imprévue…), il est difficile
de ne pas en subir le contrecoup et de réagir avec sang-froid et retenue ; c’est pourquoi, il est nécessaire de
respecter quelques précautions :
• avant tout, n’agissez pas, ne répondez pas instantanément, mais respirez profondément afin de
calmer le rythme cardiaque si votre cœur s’est emballé ;
• gardez une apparence de sérénité et conservez votre sang-froid ;
• maintenez une attitude d’ouverture (sourire – sans ironie ou dédain – hochements de tête
approbatifs, proximité sans excès…) ;

• efforcez-vous à l’empathie s’il s’agit d’un conflit avec une personne ;
• n’oubliez pas l’a priori de confiance envers vos interlocuteurs qui n’en veulent certainement pas
à votre personne, tout au plus à ce que vous représentez ;
• s’il s’agit d’un événement subit, accordez-vous dix minutes de réflexion et de relaxation, à
condition bien sûr qu’il ne faille pas agir toutes affaires cessantes.
2.1.2. D’une manière générale

Une fois le motif de stress passé (agression, conflit…), il est nécessaire de reconstituer ses capacités de
résistance. Pour cela, la mise en œuvre de quelques principes simples peut grandement faciliter les choses :
• prenez du recul par rapport à la difficulté rencontrée et relativisez l’événement : il n’est pas dû à
vous-même mais à votre fonction, il se produit aussi dans d’autres entreprises, d’autres unités ;
• pensez aux situations heureuses, valorisantes, que vous vivez, à ce qui vous motive dans le
cadre de votre activité professionnelle ;
• menez autant que faire se peut une vie équilibrée : la vie personnelle ne doit pas entrer en
conflit avec l’activité professionnelle, d’autant que c’est auprès des amis et de la famille que l’on
peut le plus facilement se confier et, donc, évacuer les tensions d’une journée ou d’une
semaine particulièrement difficile ! ;
• et puis, souriez ! Le sourire (pas le rictus, bien sûr…) établit un climat positif dans l’entourage, il
permet d’améliorer la communication et ce n’est pas parce que l’on a des soucis que tout le
monde doit en supporter les conséquences.
2.2. Soignez votre physique…

… et votre mental ira mieux !
2.2.1. Le rôle de la respiration

Une bonne respiration est la base de l’équilibre physique et mental. Dans la vie courante, la respiration est
superficielle et de faible amplitude. Pour se détendre au mieux, il est donc nécessaire d’augmenter sa
capacité respiratoire et afin d’y parvenir, d’identifier les trois niveaux de respiration :
• la respiration haute : c’est la moins efficace, celle que nous utilisons lorsque nous sommes
oppressés, que nous avons peur ; seules les épaules se soulèvent, et l’asphyxie guette au
moindre effort ;
• la respiration médiane : plus performante que la précédente, la respiration médiane, qui
mobilise le thorax, reste pourtant d’une efficacité modeste, même si c’est celle que nous
utilisons le plus fréquemment ;
• la respiration basse : appelée aussi respiration abdominale, elle fait intervenir le ventre,
indépendamment des épaules et du thorax ; elle est la respiration spontanée des bébés et c’est
celle que nous pratiquons aussi lorsque, adultes, nous sommes allongés sur le dos. C’est enfin
la respiration des chanteurs et de tous ceux qui ont besoin de pratiquer de longues expirations.
Il est possible, pour évacuer le stress, de pratiquer simultanément les trois respirations ci-dessus, en
démarrant par la respiration abdominale, puis en enchaînant par la respiration thoracique et en finissant par
la respiration haute ; l’expiration se fait en sens inverse, et il est souhaitable qu’elle dure plus longtemps que
la phase d’inspiration. Cette respiration peut se faire assis ou debout, aussi bien qu’allongé. Pratiquée
régulièrement, elle contribue à calmer le système nerveux.
2.2.2. Les anti-stress

Au premier rang de ce domaine figure le sport. La vie moderne semble laisser peu de place à la pratique
d’un sport ; pourtant, vingt minutes quotidiennes d’exercice (la marche étant sans doute le plus facile à
réaliser), associées à une vie équilibrée, permettent d’évacuer une grande partie du stress. En outre, faire
de l’exercice augmente les possibilités de se relaxer et favorise l’oxygénation du cerveau, avec des
conséquences bénéfiques sur l’activité psychique et sur la résistance aux agressions extérieures. Des
activités associatives, artistiques… peuvent procurer les mêmes bienfaits.

N’hésitez pas non plus à vous relaxer : il ne s’agit pas de vous installer dans la position du lotus au beau
milieu de votre bureau ou dans le hall de l’agence, mais de pratiquer durant quelques secondes des
exercices tels qu’une respiration ample (voir ci-dessus) ou un étirement de tous les muscles comme on le
fait spontanément au réveil. Cela permet de se décontracter et, donc, de retrouver de l’énergie pour
poursuivre son activité.
Enfin, ne négligez pas les occasions de détente qui s’offrent à vous pendant la journée : pauses café,
déjeuner… Une coupure de quelques minutes (au moins vingt pour le déjeuner) apporte un bénéfice en
matière d’efficacité, qui compense largement le temps « perdu ». Ce sont aussi des occasions d’extérioriser
un trop-plein de tension, des soupapes de sécurité dont on peut user sans en abuser.

CHAPITRE 10 –
1 H 00
LA GESTION DE L’AGENDA
L'objectif pédagogique : Utiliser au mieux un agenda professionnel.
« Le temps, c’est de l’argent » : si chacun est convaincu de ce principe, souvent érigé en vérité, reste à
savoir comment utiliser au mieux le temps professionnel. Une enquête conduite par le « Journal du
Management », datant de la fin de l’année 2003, montre les résultats suivants : sur 485 personnes ayant
répondu au questionnaire qui leur était proposé, 43,3 % estiment qu'elles gèrent leur temps de travail
« correctement » et 35,7 % qu'elles le gèrent « plutôt bien », voire « parfaitement ».
Ce bel optimisme ne doit pas cacher les difficultés inhérentes à la gestion d’emplois du temps de plus en
plus serrés. De ce point de vue, l’utilisation d’un agenda est, bien sûr, un moyen d’organiser son temps ;
agendas « papier », mais de plus en plus agendas électroniques, couplés ou non avec des assistants
personnels (PDA), toute une panoplie est mise à disposition des professionnels pour conjuguer ponctualité
et efficacité.
L’outil, toutefois, reste un outil : encore faut-il l’utiliser à bon escient, avec professionnalisme, apprendre à ne
pas mettre sur un même plan toutes les activités, se ménager des plages de liberté… au cas où.
Les notions-clés
L’urgent
et l’important
Une utilisation
La ponctualité rationnelle
La gestion
de l’agenda
La planification L’agenda partagé
1. L’AGENDA AU SERVICE DE LA VIE PROFESSIONNELLE

Nous l’avons dit, papier ou électronique, l’agenda est indispensable pour gérer son emploi du temps ; encore
faut-il le compléter et le gérer de façon cohérente : certains spécialistes, à cet égard, conseillent de ne
remplir son agenda qu’à 70 % de son temps, de façon à garder du temps pour les impondérables, pour
réfléchir aussi et se donner les moyens de la ponctualité.

1.1. À chacun son emploi du temps
1.1.1. Votre agenda, vous…

Voici quelques questions destinées à situer vos pratiques par rapport à l’usage de votre agenda (entourez
ou cochez la réponse qui vous correspond – plusieurs réponses sont possibles pour les questions 4 et 5) :
1) Avez-vous le sentiment de bien gérer votre emploi du temps professionnel ? Oui Non
2) Votre agenda est-il pour vous un auxiliaire indispensable ? Oui Non
3) Pensez-vous que le « vite fait, bien fait » est efficace ? Oui Non
4) Quels sont les facteurs qui perturbent le plus votre emploi du temps ?
• Les imprévus, les urgences, les erreurs ? Oui Non
• Les sollicitations en tout genre des clients ou des collègues ?
Oui Non
• Les réunions qui se prolongent ?
• Les communications distantes (téléphone, messagerie) ? Oui Non
• Votre sens de l’organisation un peu brouillon ? Oui Non
Oui Non
5) Sur quels types d’activités vous sentez-vous le plus performant ?
• Les activités urgentes ? Oui Non
• Les activités nouvelles, diversifiées ?
Oui Non
• Les activités répétitives ?
Oui Non
1.1.2. … et les autres !

Ci-dessous figurent les pourcentages de réponse obtenus à ces mêmes questions (sur 485 personnes
interrogées par le Journal du management – décembre 2003) ; vous pouvez les comparer avec vos propres
réponses :
1) Avez-vous le sentiment de bien gérer votre emploi du temps professionnel ? Oui Non
79 % 21 %
2) Votre agenda est-il pour vous un auxiliaire indispensable ? Oui Non
77 % 23 %
3) Pensez-vous que le « vite fait, bien fait » est efficace ? Oui Non
60 % 40 %
4) Quels sont les facteurs qui perturbent le plus votre emploi du temps ?
• Les imprévus, les urgences, les erreurs ? 62 %
• Les sollicitations en tout genre des clients ou des collègues ? 54 %
• Les réunions qui se prolongent ? 37 %
• Les communications distantes (téléphone, messagerie) ? 36 %
• Votre sens de l’organisation un peu brouillon ? 20 %
5) Sur quels types d’activités vous sentez-vous le plus performant ?

• Les activités urgentes ? 39 %
• Les activités nouvelles, diversifiées ? 33 %
• Les activités répétitives ? 13 %
Quelques observations par rapport à ces chiffres. Tout d’abord, si une forte majorité estime gérer
correctement son emploi du temps, une majorité tout aussi importante dénonce l’impact des impondérables
(imprévus, urgences, sollicitations diverses…). Les réunions qui se prolongent figurent aussi en bonne place
des modifications de planning. Par ailleurs, le « vite fait, bien fait » produit encore recette, confirmé par le
sentiment de performance rapporté aux activités urgentes. Est-ce à dire que l’urgence est la condition de
l’efficacité ? Il y a là un pas qu’il vaut mieux ne pas franchir…

1.2. Comment bien utiliser son agenda
1.2.1. Une utilisation rationnelle de l’agenda

Les pourcentages présentés ci-dessus montrent que, même si l’on n’en a pas conscience, l’usage d’un
agenda doit permettre de mieux organiser son temps de travail et justement de résister autant que faire se
peut à l’urgence : c’est dire que l’usage d’un agenda va au-delà de la simple inscription de rendez-vous.
Ainsi, quelques principes simples et de bon sens régissent l’usage d’un agenda, qu’il soit « papier » ou
électronique :
• avoir un seul agenda, sous peine de se retrouver, par exemple, avec deux rendez-vous en
même temps. Si vous utilisez un assistant personnel couplé à l’agenda électronique de
l’ordinateur, synchronisez-les régulièrement ! ;
• noter les heures, mais aussi la durée prévue des rendez-vous ou des activités ; n’hésitez pas à
prévoir une marge de temps supplémentaire, car l’expérience montre que l’on estime le temps
de façon trop juste ;
• noter aussi, sur l’agenda, les coordonnées précises – lieu, téléphone… – des rendez-vous
extérieurs ;
• planifier les activités induites par ces rendez-vous (comptes rendus de visite par exemple) ;
• utiliser des couleurs différentes pour distinguer les activités, les rendez-vous, les obligations
personnelles…
1.2.2. Un exemple d’utilisation d’agenda électronique
Possibilité
d’affichage par jour,
semaine ou mois

La reproduction ci-dessus génère quelques remarques :
• d’un point de vue technique :
− l’affichage peut se programmer en jour, semaine ou mois indifféremment ;
− l’affichage, à gauche, de deux mois consécutifs favorise un repérage synthétique des
journées disponibles ou occupées ;
− l’usage de couleurs différentes permet de distinguer rapidement la nature de l’activité ;
sur un agenda papier, il est possible de faire la même chose, en utilisant par exemple des
surligneurs.
• d’un point de vue organisationnel :
− l’affichage par semaine de 5 jours (qui n’est pas reproduit ici) permet d’avoir une vision
globale utile pour se faire une idée précise du plan de charge et pour rééquilibrer, si
possible, les activités ;
− les rendez-vous et programmations d’activités sont suffisamment espacés pour conserver
une marge de manœuvre en cas d’impondérables.
1.2.3. Le cas de l’agenda partagé

Les agendas partagés se multiplient dans les entreprises. Électroniques, ils permettent à deux personnes ou
plus d’intervenir sur l’emploi du temps d’un autre membre de l’équipe, en inscrivant sur l’agenda de ce
dernier des rendez-vous avec des clients, en programmant une réunion…
Ces possibilités contribuent grandement à l’efficacité du travail des uns et des autres, mais à la condition de
prendre quelques précautions :
• respecter l’agenda des autres. Si vous intervenez sur l’agenda d’un tiers…
− veillez à lui laisser une marge de manœuvre entre deux activités ;
− ne prévoyez pas un rendez-vous à un bout de la ville et le suivant à l’autre bout ;
− prenez en compte le temps du déjeuner (une heure) ;
− ne programmez pas un rendez-vous ou une réunion à 17 h 30 si vous savez que la
personne va chercher ses enfants tous les jours à 18 heures…
• permettre aux autres de respecter votre agenda. Si les autres interviennent sur votre agenda…
− tenez-le à jour ;
− ne bloquez pas inutilement des plages horaires ;
− renseignez-le précisément : notez, par exemple, les lieux de vos rendez-vous (au bureau,
chez le client…), ainsi que vos différentes activités et pas uniquement les rendez-vous ;
− utilisez des couleurs différentes qui faciliteront la compréhension de vos activités par les
tiers.
1.3. L’agenda, un précieux auxiliaire
1.3.1. La planification de l’activité

L’agenda est là pour planifier l’activité professionnelle ; cette planification se fait, si possible, en début de
semaine pour la semaine entière. Faites une liste de ce que vous avez à traiter et affectez un indice de
priorité à chaque élément ou série d’éléments. Reportez sur votre agenda ces différentes activités. Inscrivez
en premier lieu (début de journée) les tâches qui vous pèsent ou les rendez-vous difficiles. Cette manière de
faire vous évitera de mélanger « l’urgent » et « l’important » (voir ci-dessous) et de traiter les activités au fur
et à mesure qu’elles se présentent.
Évitez par ailleurs de vous disperser : il est préférable, lorsqu’une activité est engagée, de s’y tenir afin de
gagner en concentration et, donc, en efficacité. Si jamais vous devez vous interrompre - mais cela doit rester
exceptionnel - reprogrammez-la aussitôt, de façon, là encore, à ne pas émietter votre travail. N’hésitez pas,
enfin, à vous isoler (si cela vous est possible) quand vous engagez une activité de fond (instruction d’un
dossier, préparation d’une réunion…).

1.3.2. L’agenda au service de la ponctualité
Le retard chronique est souvent fréquent, même chez les personnes très organisées : parfois, ces
personnes sont tellement organisées qu’elles n’ont pas, au sens propre, une minute à elle, ce qui génère un
surcroît de stress et même… du retard !
Un moyen simple d’améliorer sa ponctualité (si elle est un peu aléatoire, ce qui n’est certainement pas le
cas), c’est de respecter quelques principes simples :
• prévoir le moyen de transport le plus rapide pour se rendre à un rendez-vous extérieur ;
• prévenir la personne avec qui l’on a rendez-vous si l’on a du retard (il est impensable de laisser
un interlocuteur dans l’attente plus de cinq à dix minutes) ;
• se fixer un temps limite pour chaque activité ;
• se ménager des plages disponibles (courtes) dans la journée pour faire le point et faire face aux
imprévus et aux impondérables.
Et n’oublions pas qu’être à l’heure, c’est être respectueux de l’autre.
2. VOUS AVEZ DIT « URGENT » ?
2.1. Distinguer l’urgent et l’important
2.1.1. Le schéma de hiérarchisation des priorités

Cet outil permet de trier les activités à effectuer selon une double dimension : l’urgence et l’importance. Il est
inspiré de la grille de gestion des priorités (dite aussi « matrice d’Eisenhower »), mise au point par le général
Dwight Eisenhower qui a dirigé le débarquement allié en 1944.
Le principe en est simple : il faut s’intéresser à ce qui est urgent et important.
Voici comment peut se représenter ce schéma :
URGENT
À traiter
À déléguer
en premier rang
IMPORTANT
À traiter
À différer
en deuxième rang

2.1.2. La gestion d’un emploi du temps utilisant le schéma (exemple)
URGENT
tout ce qui est hors délai demandes de la hiérarchie

ce que l’on s’est engagé à faire problématiques ayant un impact
rapidement sur le service (clients,
comptes rendus dossiers…)
communication d’informations objectifs prioritaires hors délai
courantes… réunions indispensables…
IMPORTANT
pauses-café formations, développement des

utilisation non prioritaire de la compétences
messagerie préparation de dossiers,
archivage anticipation d’activités,
rangement du bureau… communication d’informations de
fond…
2.2. La société du « tout urgent »
2.2.1. Les risques du « tout urgent »

L’urgence est non seulement de mise dans l’activité professionnelle actuelle, mais elle semble même parfois
érigée en valeur culte : celui qui ne fonctionne pas dans l’urgence est plus ou moins suspecté de n’avoir pas
grand-chose à faire… Le développement des technologies des communications en général et du numérique
en particulier, a fait d’une possibilité, une nécessité : un responsable d’entreprise, interviewé récemment,
expliquait qu’il y a dix ans, ses clients attendaient ses propositions sous quinze jours ; aujourd’hui, ils les
exigent sous quarante-huit heures… Le « tout, tout de suite » est souvent devenu la règle, y compris lorsque
les commanditaires n’ont pas une utilité immédiate de ce qu’ils demandent.
Ainsi, quand on bascule vers le « tout urgent » (case en haut, à gauche, dans le schéma ci-dessus), on
s’expose à des risques certains :
• le stress (le sien et celui de l’équipe) : c’est une course permanente contre la montre ;
• la frustration (les activités importantes n’aboutissent pas) ;
• l’abandon pur et simple de ce qui est important, mais non urgent : le développement des
compétences, la communication d’informations de fond…
C’est la raison pour laquelle il est nécessaire, dans toute la mesure du possible, de (se) fixer des délais à la
condition, bien sûr, de s’y tenir.
2.2.2. La fixation et le respect des délais

Agir dans l’urgence, c’est prendre le risque de papillonner ou - pire - de renoncer à la réalisation de certaines
missions, de vivre dans le stress… Pour autant, lorsqu’une demande nous est faite « pour avant-hier »
(selon l’expression désormais classique…), il est nécessaire de la prendre en compte, mais pas forcément à
n’importe quelle condition :
• avancez vous-même un délai « je peux m’en charger pour jeudi prochain », « je peux le faire,
mais pas avant 48 heures », … : votre interlocuteur enregistrera que vous êtes d’accord pour
faire ce qu’il vous demande, mais c’est vous qui gardez (dans toute la mesure du possible) le
contrôle de votre emploi du temps ;

• évitez de dire : « n’hésitez pas à me déranger à tout moment en cas de nécessité », ou encore
« ma porte est toujours ouverte »… car c’est justement le meilleur moyen de la voir s’ouvrir pour
tout et pour rien.
En revanche, une fois les échéances fixées, il faut s’y tenir, sous peine de perdre en crédibilité. Encore faut-il
identifier les caractéristiques du délai :
• s’agit-il d’un délai que l’on peut séquencer ? En ce cas, la mission confiée peut être fractionnée
en plusieurs livrables ;
• le délai est-il négociable ? Parfois, le commanditaire n’a pas vraiment étudié la faisabilité de ce
qu’il demande dans le temps imparti a priori ;
• le délai est-il précis ? Si ce n’est pas le cas, attention danger ! Car le « dès que possible » peut
être une notion très relative : il est nécessaire de tomber d’accord sur une échéance donnée.
• S. Covey (1995). « Priorité aux priorités » First
• C. Honoré (2013). « Éloge de la lenteur » Marabout
• J. de Rosnay (2014). « Le macroscope » Le Seuil

PARTIE 4
–
Communiquer à distance

CHAPITRE 11 –
1 H 00
LES COMMUNICATIONS DISTANTES
L'objectif pédagogique : Optimiser le temps dans le cadre des communications à distance et mesurer
l’importance de l’écoute dans la communication.
L’omniprésence des moyens de communication ne surprend plus personne : le téléphone, la messagerie,

les assistants personnels (PDA)… sont devenus notre quotidien. La palme revient sans conteste au
téléphone portable qui régit notre vie professionnelle tout autant que privée et dont il semble impossible de
se passer, quand bien même, il y a encore quelques années, rares étaient ceux qui en possédaient un.
De ce fait, le temps professionnel et le temps privé ont tendance à se confondre : nous sommes joignables
par nos proches à tout instant et nous pouvons communiquer avec eux sur tout et rien ; mais nous pouvons
aussi continuer à travailler à notre domicile, prendre connaissance des messages, répondre au téléphone…
Est-il bien certain que nous soyons dans la nécessité de nous conduire ainsi ? N’est-ce pas, parfois, un
moyen de nous sentir indispensable ? Une manière également de repousser le moment d’agir (« même si je
ne m’en occupe pas maintenant, je pourrai finir ce dossier chez moi ») ?
Ces quelques réflexions prouvent qu’il est nécessaire d’utiliser ces outils avec discernement, car s’il est
aujourd’hui hors de question d’y renoncer tant ils font partie de notre quotidien, il est indispensable de
trouver le moyen de les utiliser avec méthode et… sagesse !
Les notions-clés
Le téléphone La messagerie Les réseaux
La courtoisie à distance
1. L’USAGE DU TÉLÉPHONE
Il est essentiel de savoir utiliser cet outil devenu très banal car les appels téléphoniques sont très nombreux
tout au long de la journée ; ils prennent donc de nombreuses minutes et interrompent d’autant l’activité, ce
qui contribue à un travail haché préjudiciable à l’efficacité.
1.1. Le fixe ou le mobile : la bonne méthode
1.1.1. Les appels « entrants » et les appels « sortants »

Les appels « entrants » sont ceux que nous recevons alors que nous sommes en train de travailler. Ces
appels, sauf en cas de rendez-vous pris, ne sont pas programmés. Il se peut donc que l’appel soit
inopportun parce que l’on est en entretien, en train de traiter un dossier ; en revanche, les appels
« sortants » sont ceux que l’on maîtrise le mieux, a priori, puisque ce sont les appels que l’on passe soi-
même.
Dans ce dernier cas, il est important de ne pas appeler son correspondant avant d’avoir préparé l’entretien :
• installez-vous de façon à pouvoir tenir le téléphone de la main qui n’écrit pas ;
• préparez à portée de main les documents utiles ;
• prévenez, si nécessaire, la ou les personne(s) concernée(s) par l’entretien et n’appelez votre
correspondant que lorsque tout le monde est rassemblé ; informez votre interlocuteur de la
présence de tiers, et de la mise en service du haut-parleur ;
• notez par écrit les points à aborder avec votre interlocuteur, si possible en les hiérarchisant ;
• définissez l’objectif de l’entretien, ainsi que sa durée : ils seront annoncés à votre
correspondant le moment venu.

S’il s’agit d’un appel « entrant » et que vous ne pouvez pas prendre la communication, proposez à votre
interlocuteur de le rappeler. N’oubliez pas de noter ses coordonnées et pensez également à le rappeler à
l’heure dite. Il est de toute façon préférable de différer l’entretien, en particulier si vous ne pouvez pas réunir
instantanément les éléments nécessaires à votre conversation.
1.1.2. Le déroulement de la communication

Il s’agit avant tout de se présenter succinctement et clairement ; la plupart du temps, les entreprises
demandent à leurs collaborateurs d’utiliser des formules de présentation standard qui permettent à
l’interlocuteur de savoir d’emblée à qui il a affaire. Veillez de toute façon à utiliser toujours la même, aussi
bien pour les appels « entrants » que « sortants », auprès de vos interlocuteurs les plus fréquents de façon à
vous faire reconnaître d’emblée et à ne pas les déstabiliser.
Il faut en outre avoir le souci d’aller à l’essentiel : le temps de chacun est compté et il est nécessaire de ne
peser sur la disponibilité ni de l’un, ni de l’autre. Par ailleurs, la communication par téléphone a ceci de
particulier que les interlocuteurs ne se voient pas : la plupart de la communication non verbale de l’un
échappe à l’autre, si bien que la rétention d’information est pénalisée. Des études ont montré qu’au
téléphone, il ne subsiste qu’environ 15 % de ce qui s’est échangé et, ce, une heure après l’entretien. Il est
donc indispensable d’énoncer l’idée majeure dans les quinze premières secondes et de résumer les
éléments clés de l’échange à la fin de la communication.
S’il doit y avoir une suite à la communication, il est nécessaire d’en rappeler les modalités : prise de rendez-
vous, compte rendu à établir, documents à faire parvenir…
1.2. La gestion des appels
1.2.1. La maîtrise du temps

Pour gérer au mieux le temps passé au téléphone, voici quelques recommandations de bon sens :
• regroupez tous les appels « sortants » sur une même plage horaire, de préférence celle où
vous savez que vous ne serez pas interrompu ; en revanche, ne choisissez pas un moment où
vous aurez du mal à joindre votre correspondant (à l’heure du déjeuner, par exemple), parce
que même si son portable est branché, il sera peu disponible et votre conversation risque d’être
stérile ;
• laissez des messages explicites si vous ne parvenez pas à joindre d’emblée votre
interlocuteur : votre nom et vos coordonnées, l’objet de votre appel, la suite à donner (si vous
vous proposez de rappeler, dites quand ; sinon, laissez à votre interlocuteur des indications
quant à votre disponibilité) ;
• pour ce qui est des appels « entrants », il est bien évidemment difficile de les programmer : en
revanche, il est possible de les filtrer en utilisant une boîte vocale ou en dérivant les appels le
temps nécessaire au traitement d’un dossier ou d’un rendez-vous ;
• quant au téléphone portable, il est un outil nécessaire, mais peut rapidement aussi devenir un
fléau : utilisez le plus possible la messagerie, de façon à ce que ce soit vous qui rappeliez,
plutôt que de vous rendre dépendant des appels reçus !
1.2.2. Les appels par personne ou répondeur interposé

Dans une équipe, il arrive fréquemment de prendre des appels concernant des tiers ou, au contraire, de s’en
faire passer par des collègues. Si vous prenez un message :
• notez l’heure et la date de l’appel ;
• le nom de la personne qui appelle et ses coordonnées ;
• l’objet de l’appel ;
• et, bien sûr, le destinataire de l’appel.
Tout ceci se fait souvent sur des blocs tout prêts, mais si vous n’en avez pas sous la main, ces informations
sont à relever. En tout état de cause, rassurez aussi votre interlocuteur qui peut craindre que son message
ne se perde dans les méandres de l’entreprise… : « je lui transmets le message dès qu’il (ou elle) a
raccroché ».
Si, a contrario, l’un de vos collègues a noté pour vous un message, n’omettez pas de le remercier car c’est
souvent à charge de revanche.

2. L’USAGE DE LA MESSAGERIE ET DES RÉSEAUX
2.1. L’usage de la messagerie

Les messageries se sont développées de telle manière en quelques années qu’il n’est pas exceptionnel de
recevoir entre cinquante et cent messages quotidiens et d’en émettre une bonne vingtaine. Face à une telle
avalanche d’informations, il est nécessaire d’organiser l’usage de sa messagerie.
2.1.1. Les messages « entrants »

Sans doute les messages nous parviennent instantanément, mais ce n’est pas une raison pour les consulter
et les traiter séance tenante, au fur et à mesure de leur arrivée, en abandonnant le dossier que l’on est en
train de traiter. Pour éviter cette tentation, procédez de la façon suivante :
• si possible, n’ouvrez pas votre messagerie ou coupez le « bip » prévenant de l’arrivée d’un
nouveau message ;
• consultez vos messages à intervalles réguliers (par exemple trois fois par jour : en milieu de
matinée, en début et en fin d’après-midi) ;
• distinguez les messages qui vous sont directement adressés de ceux dont vous êtes en copie ;
• créez des répertoires en fonction de l’urgence nécessaire au traitement (à traiter dans la
journée, sous trois jours…) ;
• même si votre messagerie le permet, limitez la réception des messages personnels, des
newsletters, des annonces publicitaires…
2.1.2. Les messages « sortants »

Comme pour les messages « entrants », les messages « sortants » relèvent d’une certaine discipline :
• indiquez l’objet du message de façon précise ;
• diffusez vos messages aux seuls destinataires utiles (faire des envois à trop de personnes
revient à ne les adresser à personne…) ;
• créez des listes de diffusion : lorsque vous envoyez souvent des messages aux mêmes
destinataires, il peut être utile de regrouper ces derniers afin de gagner du temps au moment de
l’envoi d’un message ;
• comme pour les messages entrants, constituez des répertoires pour classer les messages
envoyés ;
• relisez vos messages avant de les envoyer : c’est une sage précaution, car l’envoi est
instantané ; une fois le message parti, impossible de le rattraper !
2.2. L’usage des réseaux

Qu’il s’agisse de l’Internet ou d’un Intranet (réseau privé, reposant sur la même technologie qu’Internet mais
propre à une entreprise), le recours à une information quasi illimitée est devenu facile ; du coup, la difficulté
n’est plus d’accéder à l’information mais de trouver la bonne information dans un temps raisonnable. Le
risque est de « surfer » et de se laisser entraîner de lien en lien dans des espaces qui n’ont plus rien à voir
avec ce que l’on recherche. La bonne méthode consiste donc à :
• déterminer un temps limite pour trouver l’information recherchée ;
• se fixer un objectif précis de recherche et de s’y tenir.
Il est toujours possible d’inscrire dans les favoris un site comportant une information intéressante, que l’on
découvre par hasard et sur laquelle on pourra revenir plus tard. Mais il est hors de question de se laisser
contaminer par cette information au détriment de la recherche initiale.

3. LA BONNE IMAGE DE SOI
3.1. Le rôle de l’intonation dans la communication téléphonique

Au téléphone, l’intonation revêt une importance particulière : elle pallie l’absence de la communication non
verbale qui représente à elle seule plus de la moitié de la communication en face à face ; l’intonation
(accentuation des mots, rythme, pauses…) est donc seule à pouvoir donner de la force et de la couleur aux
paroles. Aussi sera-t-elle particulièrement soignée :
• le micro du combiné (ou du portable) sera dégagé et maintenu face à la bouche (c’est la
moindre des précautions !) ;
• aucune activité annexe ne viendra perturber la communication : certes, il est tentant, dans la
mesure où les interlocuteurs ne se voient pas, de ranger un dossier, de continuer à écrire, voire
d’échanger par gestes et mimiques avec quelqu’un qui est dans la pièce… Mais cela
« s’entend » d’une manière ou d’une autre à l’autre bout du fil ! ;
• les parasites verbaux (euh, hein, bon…) seront strictement contrôlés, car ils prennent beaucoup
plus d’importance que dans une communication en face à face ;
• enfin, le sourire « s’entend » au téléphone : soyez donc souriant ; votre intonation n’en sera que
plus conviviale et de nature à mettre en confiance votre interlocuteur.
3.2. La courtoisie à distance

En ce qui concerne le téléphone, la courtoisie suppose le respect de règles simples mais incontournables :
• il est important de répondre rapidement : la sonnerie ne doit pas retentir plus de trois fois avant
que le téléphone ne soit décroché. De même, faire patienter un correspondant est
envisageable, mais sur une très courte durée (pas plus d’une minute) : si l’attente doit excéder
une minute, on proposera alors à son interlocuteur de le rappeler ;
• les formules de courtoisie donnent un caractère positif à l’échange : « merci de votre appel »,
« bonne journée »… facilitent la communication, surtout par téléphone ;
• enfin, en réunion ou en rendez-vous, il est indispensable d’éteindre son mobile : même en
mode « vibreur », c’est un signe d’irrespect à l’égard des participants que de laisser son
portable allumé, car la tentation est grande de regarder qui appelle, quel est le message
laissé… et ceci ne passe pas inaperçu. Si jamais il est indispensable de le laisser en marche
(appel urgent attendu), il faut prévenir les autres personnes et particulièrement l’animateur de la
réunion.
On oublie trop souvent que la messagerie – quant à elle – requiert aussi la courtoisie ; il est important de
saluer le destinataire : « Bonjour à tous », « Untel, bonsoir »… sont des expressions en apparence
anodines, mais qui sont pourtant indispensables. Si la communication se faisait en face à face, ce
« bonjour » serait donné spontanément : il est plus encore nécessaire dans le cadre d’un message. De
même, une formule finale est indispensable : suivant le(s) destinataire(s), il est possible d’utiliser
« cordialement » ou « bien cordialement » ou encore « meilleures salutations »…. Enfin, les « merci » ne
sont jamais de trop : « merci de me répondre avant le… » sera toujours mieux apprécié que « me répondre
avant le… » ; de même, un court message de remerciement pour accuser réception de l’envoi d’un
document facilite les relations.
• P. Ohana (2000). « Vous, votre temps de travail et Internet » Editions d’Organisation
• P. Rataud (2000). « S’organiser au quotidien » Editions d’Organisation

CHAPITRE 12 –
1 H 00
LA SYNTHÈSE
L'objectif pédagogique : Rédiger une synthèse.
L’esprit de synthèse est une des plus importantes qualités requises par l’activité professionnelle : l’aptitude à
comprendre une instruction, à dépouiller et à étudier un dossier, à rédiger une synthèse, à travailler avec
ordre et méthode tels sont quelques-uns des savoir-faire indispensables à des collaborateurs dont les
métiers touchent au monde économique, à l’activité commerciale, au management des hommes et des
organisations.
Ainsi, la synthèse se place-t-elle au cœur des qualités et aptitudes requises en milieu professionnel : à partir
d’un dossier rassemblant différents documents, il s’agit de réaliser une synthèse en sélectionnant une ou
plusieurs idées générales. Ces idées sont ensuite regroupées en un texte cohérent, structuré et explicite
dont le but est d’informer un destinataire qui, à la lecture de la note, disposera de toutes les informations
utiles pour se faire une opinion et prendre éventuellement une décision, sans avoir à consulter le dossier
d’origine.
Les notions-clés
La formulation du sujet
L’étude du dossier
La construction
du plan
La rédaction
1. L’ÉTUDE DU DOSSIER
La rédaction d’une synthèse est un aboutissement : avant tout, il s’agit de prendre connaissance des
éléments constitutifs du dossier, composé de plusieurs textes et documents.
1.1. L’analyse de la thématique
1.1.1. La formulation du sujet

Le sujet fournit des informations plus ou moins précises sur la façon d’aborder le travail à réaliser. Plus les
indications données sont précises, plus il sera nécessaire de les respecter au moment de bâtir le plan : en
milieu professionnel, si une demande explicite est faite, il n’est pas question de la transgresser et il en est de
même pour la note de synthèse.
Cela étant, le sujet de la note de synthèse peut se présenter sous la forme d’un simple titre, par exemple :
« Archivage des documents du Service ». Dans ce cas, en l’absence de consigne plus précise, la lecture
attentive des textes permettra de dégager des lignes de force pour orienter la réponse.
En revanche, le sujet peut être libellé de façon plus précise en donnant une instruction ou en proposant une
mise en situation ; par exemple :
• instruction : « En vous appuyant sur les documents ci-joints, rédigez une note de 4 pages
faisant le point sur les expériences en cours et les aspects juridiques relatifs à la problématique
évoquée » ;
• mise en situation : « Votre supérieur souhaite mettre en place un archivage électronique des
documents produits dans son unité ; il vous demande de rédiger une note de 4 pages sur des
expériences conduites et des solutions envisageables ».

Nota :
Lorsque le sujet est rédigé de façon explicite, il ne porte généralement aucun titre. Ainsi, dans l’exemple
ci-dessus, l’intitulé « Archivage des documents du Service » ne figurerait certainement pas en amont de
l’instruction ou de la mise en situation.
1.1.2. L’analyse du sommaire

Le sommaire est constitué de la liste des documents figurant au dossier ; elle nécessite avant tout d’être
organisée afin que, tout au long du travail réalisé, il soit facile pour le rédacteur de la note de s’y reporter. Il
est possible, ainsi, d’organiser le sommaire dans un tableau tel que celui figurant à la page suivante (en
prenant pour hypothèse qu’il y a cinq documents différents dans le dossier) :
Document 1 Document 2 Document 3 Document 4 Document 5
Titre Exemple :
du document l’archivage
(s’il y en a un) électronique
Auteur J.-F. Coralilo

(et fonction, (expert auprès
activité…) de la CNIL)
Article
Source in Le Monde
Date 01/12/2006
Taille 1 page
Référence
Observations à un autre article
complémentaires du même auteur
Cette grille sera bien évidemment complétée pour l’ensemble des documents ; elle permet au rédacteur
d’avoir déjà une vue synthétique du dossier quant à sa constitution. Certaines cases pourront rester vides si
les renseignements ne sont pas communiqués. Il sera nécessaire, si jamais la thématique n’a pas été
précisée, de dégager de quoi il est question, en faisant preuve de perspicacité pour ne pas identifier cette
thématique en ne considérant qu’un ou deux des documents soumis.
1.2. L’analyse des documents
1.2.1. La nature des documents

Différents types de documents peuvent figurer dans le dossier ; voici les plus courants :
• des articles de presse (généraliste ou spécialisée) ;
• des documents économiques ou juridiques (textes de lois par exemple) ;
• des documents statistiques (qui peuvent d’ailleurs être insérés dans un des documents cités
précédemment) ;
• éventuellement copie de notes, de courriers…
Certains textes, graphiques peuvent paraître ardus ; il n’est pas demandé toutefois à l’auteur de la note
d’être un spécialiste du domaine traité et il est nécessaire de ne pas se laisser déstabiliser par des données
techniques ou juridiques pointues : ce n’est pas là que réside l’enjeu de la note de synthèse.

En revanche, au sein des documents les plus accessibles figurent la plupart du temps les informations utiles
au sujet ; ces textes-là livrent des données exploitables tout au long du travail de synthèse. Parmi eux se
trouve le document fondamental, celui qui couvre le plus complètement la thématique ; il est très souvent
représenté par un texte de portée générale, qui aborde la plupart des thèmes repris dans les autres
documents. Bien évidemment, ce document fondamental n’est pas mentionné comme tel dans le dossier : il
s’agit de le repérer par l’analyse qui est faite de ce dernier.
1.2.2. La méthode de dépouillement

Commencez par lire attentivement les titres, sous-titres et chapôs (ce sont les quelques lignes rédigées
avant le développement du sujet) des documents constituant le dossier : lisez également le premier ou les
deux premiers paragraphes de chaque document, ainsi que le dernier ou les deux derniers : vous pourrez
ainsi cerner le contenu du texte.
De même, à chaque paragraphe correspond en principe une idée nouvelle : l’observation du découpage du
texte peut donc apporter des informations précieuses et faire gagner du temps par rapport à la lecture. Plus
encore, la première et la dernière phrase de chaque paragraphe constituent respectivement l’introduction et
la conclusion de ce même paragraphe ; du coup, en en prenant connaissance d’emblée, le rédacteur de la
note se donne les moyens de repérer facilement les idées et informations susceptibles de lui être utile.
Mais pour que cette analyse soit exploitable, encore faut-il en relever les éléments utiles ; c’est pourquoi,
une méthode de prise de notes adaptée à la synthèse s’impose. Différentes possibilités existent, mais l’une
des plus efficaces consiste à partager une feuille (ou deux qui pourront être juxtaposées) en autant de
secteurs qu’il y a d’axes de réflexion identifiés puis d’intituler ces secteurs pour éviter tout risque de
confusion. Il n’y aura plus qu’à prendre des notes au fur et à mesure de la lecture, en les inscrivant dans le
secteur concerné. L’avantage de cette méthode est que l’on a rapidement une vision d’ensemble des axes
majeurs présentés dans le dossier, tout en étant contraint à la concision.
Voici, à titre d’exemple, le masque de ce que peut être une organisation de ce type (le nombre d’axes et
d’idées identifiés peut bien évidemment être différent) :
Récapitulatif des intitulés des axes

(pour une vue synthétique)
Axe 1 (intitulé) Axe 2 (intitulé) Axe 3 (intitulé) Axe 4 (intitulé)

• Idée 1 • Idée 1 • Idée 1 • Idée 1
… … … …
Axe 5 (intitulé) Axe 6 (intitulé) Axe 7 (intitulé) Axe 8 (intitulé)

… … … …
Il est préférable de ne pas surligner les textes : en effet, la tentation est grande, au fur et à mesure de la
lecture, de surligner de plus en plus d’éléments, si bien que le document d’origine devient difficilement
exploitable et que la synthèse reste à faire. Il en est de même des annotations portées en marge des textes,
qui sont à limiter au strict nécessaire.
En revanche, si vous soulignez au crayon à papier gras, vous aurez toujours la possibilité de gommer une
annotation superflue.

2. LA CONSTRUCTION DU PLAN ET LA RÉDACTION DE LA NOTE
2.1. La construction du plan
2.1.1. Le respect de l’instruction donnée par le sujet

Il s’agit avant tout de prendre en compte l’instruction mentionnée dans le libellé. Les sujets sont plus ou
moins élaborés, plus ou moins précis. Voici deux exemples à l’opposé l’un de l’autre :
• « Rédigez une note de synthèse à partir du dossier ci-joint » ;
• « Rédigez une note de synthèse à partir du dossier ci-joint, en mettant en évidence les raisons
et les conséquences du développement de l’épargne des ménages ».
Le second sujet est, bien sûr, beaucoup plus explicite mais aussi plus contraignant : l’accent devra être mis
dans la note sur les raisons et les conséquences du développement de l’épargne, en minorant certains
autres aspects mentionnés dans le dossier, mais sans pour autant les exclure.
2.1.2. La progression de la pensée

Il est indispensable que le plan de la note bannisse la juxtaposition des idées et des textes mais qu’il
instaure, au contraire, un mouvement, une progression de la pensée. En reprenant l’exemple ci-dessus, il
s’agira d’éviter des plans de type :
• descriptif :
− les raisons de l’épargne des ménages,
− les conséquences de cette épargne,
• chronologique :
− causes et conséquences de l’épargne des ménages de … à… (date à date),
− causes et conséquences de l’épargne des ménages de … à… (date à date),
• trop neutre :
− les causes et les conséquences de l’épargne des ménages sont d’ordre économique…
− … mais aussi d’ordre sociologique et culturel,
En revanche, un plan dynamique pourrait être :
• certes, des raisons socioculturelles ont eu des répercussions certaines sur le développement de
l’épargne des ménages ;
• toutefois, ce sont des causes économiques qui ont entraîné les conséquences les plus
importantes.
Ainsi, un plan dynamique mettra en évidence une problématique (c’est-à-dire qu’il fera l’inventaire des
questions et des problèmes posés par le sujet) et montrera une articulation (c’est-à-dire un enchaînement
logique de la pensée). De ce point de vue, et sans qu’il s’agisse d’une obligation, un plan en deux parties est
recommandé car il aura moins de difficulté à manifester une dynamique de la pensée qu’un plan en trois
parties, plus lourd.
2.2. La structure de la note

La note, comme tout écrit, se présente de façon structurée et comporte :
• une introduction : elle présente la problématique et annonce le plan ;
• un développement en deux ou trois parties (voir ci-dessus) : il est non seulement structuré
pour ce qui est des parties principales, mais il comporte aussi des sous-parties et des
paragraphes ; il intègre des transitions qui marquent la progression de la pensée ;
• une conclusion : elle met en évidence, succinctement, les aspects majeurs du développement
et elle élargit la réflexion par une remarque, une réflexion globale en lien avec la thématique
initiale ; bien qu’une conclusion ne soit pas indispensable dans une note de synthèse, elle est
néanmoins recommandée.

2.2.1. L’expression et la présentation de la note
Là encore, comme tout écrit, la note doit refléter des qualités précises :
• l’expression s’attache à la simplicité : des phrases courtes, un vocabulaire simple mais précis,
des liaisons et des transitions facilitant la compréhension, par le lecteur, de l’enchaînement des
idées… ;
• la note doit être rédigée dans une langue correcte (orthographe et syntaxe) ;
• la signification des sigles, y compris des plus courants, est indiquée lors de la première
utilisation ;
• la ponctuation est précise ;
• le texte sera aéré : le plan se dégage par la présentation, un paragraphe correspond à une
idée…
Bref, tout ce qui facilitera la lecture et, donc, la compréhension de la note sera mis en œuvre par le
rédacteur.
2.3. La gestion du temps

Au terme de cette méthodologie relative à la note de synthèse, il subsiste une question majeure : comment
gérer son temps ?
Voici quelques indications (données en pourcentage, pour s’adapter à la situation quel que soit le temps
imparti pour réaliser la note) :
• analyse de la thématique (formulation du sujet et analyse du sommaire) : ….. 3 %
• analyse des documents : ………………………………………………………….. 25 %
• élaboration du plan : ……………………………………………………………….. 15 %
• rédaction de la note : ………………………………………………………………. 50 %
• relecture : ……………………………………………………………………………. 7 %
Ces pourcentages sont des ordres de grandeur ; à chacun de les tester pour s’assurer qu’ils lui
correspondent et pour les répartir différemment, si nécessaire.

PARTIE 5
–
Prendre la parole
dans différentes situations

CHAPITRE 13 –
1 H 00
LES SITUATIONS DE PRISE DE PAROLE
ET LEURS CARACTÉRISTIQUES
L'objectif pédagogique : Distinguer les différentes occasions de prise de parole
et leurs caractéristiques propres.
La vie en entreprise offre de nombreuses occasions de s’exprimer devant un auditoire ou dans le cadre
d’entretiens en tête-à-tête. Ces situations diverses correspondent à des manières de communiquer
différentes, chacune répondant à des spécificités propres.
Qu’il s’agisse de tel ou tel type d’interventions, le but est toujours d’être entendu, c’est-à-dire aussi écouté et
compris. Mais outre cette nécessité, il s’agit de susciter et de maintenir l’attention d’un auditoire ou d’un
interlocuteur, autrement dit de convaincre.
La mission est donc à la fois importante et complexe, sans compter qu’une bonne partie de ces interventions
est susceptible de se faire devant des auditoires étrangers à l’entreprise dans laquelle on travaille : il s’agit
alors de représenter au mieux cette dernière, afin de valoriser son image et de ne pas porter atteinte à sa
renommée.
Les notions-clés
L’informatif Le participatif
La situation
de prise de parole
L’interactif
1. LA PRISE DE PAROLE DANS UN CONTEXTE INFORMATIF
1.1. Les différents contextes
1.1.1. La conférence
La plus connue des prises de parole dans un contexte informatif est la conférence, aujourd’hui fort
répandue. À l’origine, ce terme est dérivé d’un verbe latin qui signifie « réunir » ; si le mot, dans son
acception particulière désigne une réunion d’ordre technique et d’étude, il a pris aujourd’hui un sens plus
large et évoque tout rassemblement de personnes venues s’informer d’un sujet par le biais d’un exposé
préparé et délivré par un expert.
La conférence est donc, la plupart du temps, une situation où le conférencier fait sa présentation, appuyée
ou non sur des documents visuels, puis se prête au jeu des questions posées par l’assemblée. Cet exercice
suppose, de la part de l’intervenant, une solide maîtrise du sujet, car il doit s’exprimer pendant plusieurs
dizaines de minutes sur un thème qui intéresse a priori les participants, mais qu’ils ne connaissent pas ou
mal. Il doit aussi maintenir leur intérêt de telle sorte que des questions soient posées et viennent dynamiser
les échanges. La réussite de la conférence tient donc en très grande partie à la qualité du conférencier.

1.1.2. Le colloque
Forme dérivée de la conférence, le colloque réunit plusieurs spécialistes ou professionnels d’un même
thème qui échangent entre eux leur expérience, leur savoir, leurs avancées ; ouvert au public, le colloque a
surtout un intérêt pour les experts qui se réunissent. En effet, alors que la conférence est tournée vers
l’auditoire, le colloque fonctionne avant tout pour les spécialistes rassemblés.
Cette caractéristique fonde la nécessité d’établir des comptes rendus réguliers et précis de ce qui s’échange
entre les participants car les communications, les partages sont nombreux et denses. Ces comptes rendus
sont édités sous forme « d’actes » qui exposent les différentes interventions ; ces actes sont la plupart du
temps édités pour être diffusés auprès du grand public.
1.1.3. La table ronde

Autour de la table, qui d’ailleurs n’est pas forcément ronde, voire est absente, se trouvent des intervenants
qui, sous la conduite d’un animateur, présentent leur contribution, sont interviewés par lui, échangent avec
les autres et avec l’auditoire… Cette façon, moderne, de prendre la parole dans un contexte informatif donne
beaucoup de vie aux différentes présentations, à la condition que l’animateur fasse preuve de rigueur et que
les intervenants soient disciplinés, ce qui n’est pas toujours le cas.
Souvent, en effet, la table ronde se résume à des présentations successives, les premiers débordant
largement leur temps de parole, si bien que les derniers n’ont plus que quelques courtes minutes pour
intervenir. C’est la raison pour laquelle le rôle de l’animateur est déterminant : compétent, il fera de ce temps
de rencontre une occasion privilégiée d’échanges de points de vue, d’expériences, de questions-
réponses… ; peu à l’aise, ou débordé, il perturbera le déroulement au risque de créer certaines frustrations
aussi bien chez les participants que chez les intervenants.
1.1.4. La fonction de représentation

De plus en plus souvent, des collaborateurs d’entreprises sont sollicités pour intervenir dans le cadre de
manifestations plus ou moins formalisées : participation à des rencontres de professionnels, présentation de
la banque en général et de l’entreprise en particulier à des lycéens ou des étudiants, assemblées de clients
ou de prospects… Ces contributions sont de véritables missions à l’occasion desquelles le collaborateur
représente officiellement son établissement. À ce titre, il se doit d’observer précisément un certain nombre
de principes, nécessités par la déontologie que se doit de respecter tout collaborateur dans cette situation.
1.1.5. L’image
Il s’agit avant tout d’offrir une image digne de l’entreprise que l’on représente :
• la tenue est donc irréprochable, selon les standards de l’entreprise : même dans les métiers de
service tels que ceux de la banque, il existe une « tenue de travail » qui est de rigueur pour
incarner l’établissement dont on est le messager ; elle correspond à un code culturel qui a
comme conséquence, pour l’intervenant, d’adopter cette tenue quels que soient le contexte de
l’intervention, le lieu, le moment… ;
• l’élocution est soignée, la diction claire et sans relâchement (pas question de mâcher du
chewing-gum !), le vocabulaire choisi sans affectation, mais sans termes d’argot non plus ;
• enfin, est-il besoin de le préciser, la ponctualité est de rigueur, ainsi que le respect du temps de
parole imparti...
Bref, ces quelques principes, qui peuvent paraître contraignants ou surdimensionnés à certains, sont la
condition pour valoriser l’image de l’entreprise que l’on représente.
1.1.6. Vous êtes porte-parole de votre entreprise

Avant toutes choses, la fonction de représentation suppose de s’exprimer au nom de l’entreprise ; le
collaborateur qui, en effet, intervient devant des personnes étrangères à l’entreprise, le fait en son nom et
mandaté par elle. C’est la raison pour laquelle l’entreprise est citée, sa raison sociale rappelée au début de
l’intervention et une présentation succincte faite si ce n’est pas l’objet même de l’intervention. Le
collaborateur ne s’exprime pas en son nom propre et évite à ce titre le « je » au profit du « nous » ou du nom
de l’entreprise.

Bien entendu, l’intervenant ne prend pas sur lui d’agréer ou de rejeter une demande adressée à l’entreprise
par un des participants ; a fortiori, parce qu’il est porte-parole de son entreprise, il ne se permet jamais de la
critiquer, mais au contraire s’en montre solidaire si jamais des critiques étaient formulées par ses
interlocuteurs. Le dénigrement est non seulement contraire à la déontologie, mais risque aussi de
déstabiliser l’auditoire.
2. L’INTERVENTION DANS UN CADRE PARTICIPATIF

Au-delà de la transmission de messages dans un contexte informatif, les interventions dans un cadre
participatif sont monnaie courante en milieu professionnel : réunions de toutes sortes, assorties ou non de
débats plus ou moins animés, ponctuent largement la semaine de travail.
2.1. Les réunions et les débats

Les réunions et les débats sont les situations les plus courantes de prise de parole ; cela étant, toutes les
réunions, tous les débats n’offrent pas forcément les mêmes caractéristiques.
2.2. Les différents types de réunions

Il est possible de distinguer plusieurs catégories de réunions, en fonction de leur objectif :
• les réunions de résolution de problèmes : ce sont certainement les plus opérationnelles,
puisqu’il s’agit de trouver une ou des solutions à une problématique qui se présente et, ce, très
souvent de façon sinon urgente, du moins rapide. Un exemple très connu de réunion centrée
sur la résolution de problèmes touche à la mise en place de normes « qualité » au sein d’une
entreprise ;
• les réunions d’information : très courantes en entreprise, même si la messagerie électronique
a quelque peu atténué leur fréquence, les réunions d’information sont souvent organisées parce
qu’on veut être sûr que « tout le monde est au courant, a bien entendu la même chose ». Mais il
est bien connu que « trop d’information tue l’information » ; aussi ces réunions sont-elles à
consommer… avec modération ! ;
• les réunions de créativité : peu pratiquées dans les entreprises françaises, ces réunions
reposent sur l’idée que la réflexion de groupe est plus productive que la réflexion individuelle ;
issu d’une technique mise au point par un publicitaire américain dans les années 1940, le
brainstorming (textuellement « remue-méninges ») est la plus connue des méthodes utilisées
dans le cadre des réunions de créativité.
2.2.1. Les deux sortes de débats

De même qu’il existe divers types de réunions, il existe deux sortes de débats :
• le débat coopératif : c’est celui qui devrait être de mise à l’issue d’une présentation, d’un
exposé… Le locuteur veut s’assurer qu’il a été explicite et, donc, que son auditoire l’a compris.
Il espère aussi connaître l’opinion des uns et des autres, les questions que chacun veut poser,
les approfondissements à apporter. Mais susciter les questions et les observations est une
étape délicate de toute rencontre ; aussi, faut-il ouvrir le débat de façon positive : plutôt que de
dire : « Avez-vous des questions ? », partir du principe qu’il y en a et demander : « quelles sont
vos questions ? ». Autrement dit, une question ouverte sera toujours plus incitative qu’une
question fermée ;
• mais il arrive que l’échange tourne au débat compétitif, c’est-à-dire en arrive au conflit : au lieu
de s’en tenir aux faits, les échanges se fondent aussi sur des opinions (« Je pense que… »,
« Je suppose que… »), voire des sentiments (« Je suis peiné… », « J’ai honte pour vous… »),
ce qui conduit à envenimer la relation. Même si le débat compétitif n’est pas voulu, il se
manifeste d’autant plus souvent et vivement que la parole n’aura été donnée à l’auditoire que
tardivement.

2.3. Les clés pour transmettre un message
Dans le cadre d’une situation participative de type réunion ou débat, la mise en œuvre de plusieurs aspects
est nécessaire pour que le locuteur intéresse, voire captive, par ses interventions. Ainsi, cinq clés peuvent-
elles être utilisées :
• avant tout, il s’agit de faire preuve de clarté et de simplicité ; il est important de préciser, dès le
début de l’intervention, le but poursuivi, ce vers quoi se dirige l’intervenant et pour quelle raison.
La concision est le corollaire nécessaire de la précision : la notion de temps prend ici toute sa
signification. Rien ne sert, en effet, de délayer le discours au risque d’en affecter la clarté ;
mieux vaut s’en tenir à la présentation de deux ou trois points correctement étayés ;
• le deuxième aspect touche à la crédibilité du locuteur : elle s’appuie sur sa détermination à
montrer qu’il croit lui-même en ce qu’il dit, ce qui est la moindre des choses pour convaincre les
autres. Une autre façon, complémentaire, de se montrer crédible est d’être le plus factuel
possible : les données statistiques, les faits, les chiffres, les exemples… sont un bon moyen de
fonder ce que l’on avance et donc, de prouver le sérieux avec lequel on présente son sujet ;
• cela étant, il est indispensable de prendre en compte ses interlocuteurs et la première manière
de le faire est de les écouter et de prendre en compte leurs attentes, ce qui suppose, bien
entendu, de les avoir identifiées ;
• préparer son intervention est une nécessité évidente, certes, mais qu’il est bon de rappeler : en
la matière, l’improvisation serait suicidaire et donnerait le sentiment à l’auditoire que l’on s’est
moqué de lui. Préparer permet de roder l’argumentation que l’on veut présenter, de réfléchir
aux transitions que l’on doit utiliser, d’identifier les objections ou les questions qui, sans doute,
seront présentées et ainsi de les anticiper ;
• enfin, l’intervenant doit avoir conscience du temps qui passe : le gérer est une priorité, afin de
ne pas se retrouver à un moment donné dans l’impossibilité de présenter tel ou tel aspect, ou
de ne pouvoir faire place à des interventions de l’auditoire.
3. L’EXPRESSION DANS UN CONTEXTE INTERACTIF
3.1. Les différents types d’entretien

Qui dit entretien dit le plus souvent tête-à-tête, face à face ; dans cette situation, la relation de confiance, la
convivialité sont des atouts puissants : un bon entretien repose avant tout sur un bon climat. Il est possible
de distinguer trois types d’entretien :
• l’entretien non directif : il n’existe pas vraiment dans la réalité professionnelle, où les entretiens
sont souvent dirigés, malgré les apparences, mais il est un bon moyen pour établir un climat
relationnel positif et instaurer la confiance entre deux interlocuteurs ;
• l’entretien semi-directif : il se déroule généralement selon un guide d’entretien élaboré en
amont. L’entretien passe du non-directif au directif selon les phases de déroulement. L’objectif,
les thèmes à aborder sont bien identifiés ; un exemple d’entretien semi-directif est l’entretien
annuel d’évaluation d’un collaborateur ;
• l’entretien directif : c’est un « faux » entretien. Il s’agit le plus souvent de répondre à un
questionnaire précis, déroulé plus ou moins textuellement par la personne qui conduit
l’entretien. Dans un tel contexte, la relation à l’autre est dévoyée par l’usage de l’outil, qui se
substitue aux échanges ; l’un des deux interlocuteurs n’est là que pour que l’autre réponde aux
questions.

3.2. Les précautions à prendre
Bien que l’entretien fasse partie des situations de communication les plus courantes, il est nécessaire de
respecter certaines précautions :
• parce que l’entretien semble moins contraignant, on peut avoir la tentation de le faire se
dérouler à bâtons rompus : au contraire, il est indispensable de fixer les objectifs et de les
énoncer ;
• de même, le temps n’est pas extensible : il est nécessaire de fixer la durée de l’entretien et de
s’y tenir à quelques minutes près ;
• ce n’est pas le moment, non plus, pour changer de sujet de rencontre, ou pour digresser :
mieux vaut, si nécessaire, reprogrammer un nouvel entretien ;
• il est important de ne pas clore l’entretien avant de s’assurer que l’interlocuteur a bien compris
ce qui s’est échangé, qu’il n’a pas de questions relatives au sujet ;
• il est indispensable d’arrêter, si nécessaire, une nouvelle date de rencontre et d’énoncer les
suites à donner à l’entretien (compte rendu, documents à faire suivre, rendez-vous
téléphonique…).
• G. Collard (1999). « L’art de s’exprimer en toutes circonstances » Presses de la Renaissance
• J.-C. Martin (2014). « Le Guide de la communication » Marabout

CHAPITRE 14 –
1 H 00
LE MESSAGE À DIVULGUER :
SA CONSTRUCTION
L'objectif pédagogique : Construire le message.
Toute communication à des tiers suppose clarté et rigueur : « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et
les mots pour le dire arrivent aisément ». Cette maxime de Nicolas Boileau (in L’Art poétique – Chant 1)
n’est pas passée dans le langage courant par hasard : un message sera d’autant plus explicite qu’il présente
des qualités de structure et d’organisation.
Mais la construction du message ne se borne pas à l’élaboration d’un plan ou d’un sommaire ; il s’agit aussi
de donner des repères à ses interlocuteurs, de hiérarchiser les idées, de les prioriser afin de donner de la
force tout autant que de la clarté à l’information transmise. Certes, ce que nous appelons le « fond » (c’est-à-
dire l’essence même de la pensée) est mis en valeur par la « forme » adoptée mais doit être élaboré de
façon construite et aller à l’essentiel.
Ces principes sont incontournables dans l’activité professionnelle, où les occasions de communiquer des
informations à des clients, de former des collègues ou des stagiaires… sont fréquentes ; au-delà d’une
communication individualisée, plus délicate est l’intervention devant un groupe.
Les notions-clés
La construction du message
La hiérarchisation Les supports Les transitions Les illustrations

des idées de présentation
1. LA NÉCESSITÉ D’UNE ORGANISATION
1.1. L’élaboration du message
1.1.1. La prise en compte du public-cible

Un exposé – qu’il soit écrit ou oral – est toujours composé en fonction du public auquel il s’adresse : c’est ce
que l’on appelle le public-cible. C’est la communication auprès d’un groupe qui suppose l’élaboration du
message la plus évoluée : il peut s’agir de clients relevant d’une même catégorie socio-professionnelle, de
collègues en réunion, de stagiaires découvrant le monde professionnel au travers de l’activité bancaire…
Ces publics divers supposent des interventions adaptées : le langage, la manière d’être de l’intervenant en
tiendront compte ; mais d’une manière générale, tous publics confondus, un auditoire présente
généralement les caractéristiques de tout groupe humain :
• les attentifs, qui souvent veulent montrer qu’ils suivent et qu’ils savent ;
• les contestataires, qui n’hésitent pas à manifester qu’en effet, ils le sont ;
• les absents : ils quittent la salle ou ne la quittent pas, mais cela revient au même ;
• les boute-en-train, qui plaisantent à haute voix, mais le plus souvent à voix basse…

Loin d’être gênants, ils constituent souvent une aide par leurs interventions et les possibilités qu’a l’orateur
d’exploiter ces comportements ; mais le plus important est sans doute d’avoir présent à l’esprit que la
concentration d’un individu, seul ou en groupe, excède rarement une quarantaine de minutes.
1.1.2. Le plan
Bien sûr, le plan d’une intervention devant un public est une pièce maîtresse de la construction d’un
message, mais pour autant ne correspond pas complètement à celui d’une dissertation : certes, il reprendra
les notions d’introduction, de développement et de conclusion, mais en les adaptant aux nécessités de
communication avec un groupe.
Ainsi, pour ce qui est du corps du sujet abordé (le développement), aux classiques trois parties seront
préférées des présentations en deux parties, elles-mêmes scindées en deux ou trois sous-parties.
Ce type de plan permet de présenter les informations utiles, mais aussi les arguments que l’on veut faire
valoir et d’anticiper ainsi les objections auxquelles s’attend l’orateur ; il donne en outre la possibilité
d’illustrer, sans excès, les propos par des exemples, des illustrations chiffrées…
1.1.3. La hiérarchisation des idées

Tout autant que le plan, la hiérarchisation des idées est un gage de compréhension pour un auditoire et de
force de conviction pour l’intervenant. Les priorisations d’idées les plus courantes concernent deux grands
modes d’organisation :
• la progression : la hiérarchisation des idées est d’autant plus percutante qu’elle ménage une
progression allant de l’argument le moins convaincant à l’argument qui l’est le plus, de l’idée la
moins importante à celle qui l’est bien davantage… ;
• la recherche de l’adhésion : classiquement retenue lorsqu’il s’agit de mettre en balance, par
exemple, des avantages et des inconvénients, la hiérarchisation des idées consiste ici à
présenter en dernier lieu les éléments qui veulent emporter l’adhésion du public ; s’il s’agit de
convaincre de l’intérêt de tel produit, telle solution…, la pertinence de l’argumentation implique
de produire d’abord les éléments qui sont en défaveur de ce produit, de cette solution… pour
présenter ensuite ceux qui, au contraire, plaident en sa faveur.
Dans tous les cas, les mots de liaison (cf. ci-dessous) contribuent efficacement à la hiérarchisation des
idées.
1.2. La pose des repères
1.2.1. Le T.O.P. : Thème, Objectifs, Plan

Le T.O.P. (Thème, Objectifs, Plan) est l'étape par laquelle passe systématiquement l’orateur ou le
rédacteur au début de son exposé, voire à chaque nouvelle séquence dans le cas de l’oral. Les objectifs de
la rencontre et le plan doivent pouvoir être visualisés par les personnes auxquelles s’adresse l’intervenant :
ils seront donc rédigés ou notés sur un tableau ou sur un transparent, ou encore sur une diapositive de
manière à pouvoir s'y référer aussi souvent que nécessaire.
Le T.O.P. est essentiel, car il résume le fil directeur de l'intervention ; à ce titre, il pose les repères
indispensables à la compréhension, par le public, du message diffusé. Il peut être séquencé. Selon les
circonstances, l’orateur annonce d’abord le thème puis s’adresse à son public pour s’informer de ses
attentes et/ou de ses contraintes par rapport au déroulement de la rencontre et, seulement après, annonce
les objectifs, définit le plan. Mais il peut aussi enchaîner sans interruption les trois étapes. A contrario,
cette phase peut être l’occasion de préciser les points qui ne seront pas abordés : ils constituent, comme le
T.O.P., autant de points de repère pour un auditoire.
1.2.2. Les supports de présentation

Une intervention aura toujours intérêt à s’appuyer sur des supports visuels afin de fixer les idées de
l’auditoire. Aujourd’hui, les outils modernes tels que le vidéoprojecteur et les diaporamas - réalisés avec des
logiciels de présentation assistée - ont détrôné rétroprojecteur et transparents. Pour autant, ces nouveaux
instruments ont ceci de particulier qu’ils ne supportent pas l’à-peu-près…

Ainsi reposent-ils, en particulier, sur une scénarisation destinée à faciliter la compréhension du visuel en
lui-même et des notions qu’il présente, avant tout commentaire apporté par l’intervenant. En voici quelques
principes :
• le nombre total de diapositives n’excèdera pas 10 pour une intervention d’une heure ;
• les diapositives doivent être lisibles à 3 mètres ;
• seuls les mots utiles figurent sur la diapositive, de façon à ce que l’intervenant ait des éléments
d’information à ajouter et ne soit pas tenté de lire purement et simplement le document ; de
façon aussi à ce que le public ne soit pas distrait dans son écoute par la présentation affichée ;
• plutôt qu’une présentation linéaire de l’information (présentation verticale sous forme de liste à
puces, par exemple), il faut privilégier une organisation faisant apparaître l’information
importante sur la moitié droite de la diapositive ;
• les couleurs sont utilisées selon la symbolique habituelle, mais sans excès ;
• des images, illustrations… peuvent figurer, mais à la condition d’ajouter de la valeur à
l’information : l’illustration pour elle-même n’est pas souhaitable ;
• au-delà de ces principes fondamentaux, animation et temporisation de l’information (apparition
successive des éléments, par exemple) apportent un confort à l’intervenant et une facilité de
compréhension au public.
Il est possible de remettre aux participants une copie des supports utilisés, mais il ne faudra le faire qu’en fin
de présentation pour que l’attention de l’auditoire ne se disperse pas.
2. LA PRÉPARATION DE L’INTERVENTION
Ainsi que nous l’avons précédemment évoqué, la rigueur de construction d’un exposé, d’une présentation,
est un atout majeur permettant à l’intervenant de se faire comprendre de son auditoire ou de son
destinataire ; toutefois, d’autres aspects viennent conforter la clarté de son discours.
2.1. À la recherche de l’efficacité
2.1.1. Une expression adaptée

La concision du style est un atout : pour bien communiquer en entreprise, mieux vaut éviter la langue de
Proust, quels que soient les mérites et la beauté de cette dernière… Il s’agit donc d’éviter les phrases
longues et complexes : une idée par phrase est largement suffisante ; de même, il est nécessaire d’aller
rapidement à l’essentiel, quitte à apporter des précisions après-coup. Privilégiez une expression dynamique
plutôt que descriptive (exemple : « comment surmonter cette difficulté ? » de préférence à « la manière de
surmonter cette difficulté »).
Le vocabulaire doit aussi s’adapter à l’auditoire : en milieu professionnel, le risque évident est d’utiliser des
mots techniques, des sigles ou des acronymes inconnus du public, au risque de devenir incompréhensible et
de perdre l’attention de l’auditoire ; si ces termes sont incontournables, l’intervenant en donne la
signification, voire la traduction. Le langage de l’orateur se situe donc dans un registre accessible à la
plupart, ni trop recherché, ni trop familier.
2.1.2. L’usage des transitions

Au sein d’un même corps de pensées, les mots de liaison jouent un rôle essentiel ; pour vous en
convaincre, voici deux textes : dans le premier, les mots de liaison ont été supprimés, alors que le second en
intègre chaque fois que nécessaire. Incontestablement, le second se comprend plus facilement, car il permet
de suivre les enchaînements de pensée.

Absence de mots de liaison Insertion de mots de liaison
Ce sont les hommes qui font l'entreprise, du haut en Ce sont les hommes qui font l'entreprise, du haut en
bas de la pyramide, quelle que soit la taille de bas de la pyramide, quelle que soit la taille de
l'entreprise. Cette pyramide ne peut aller de l'avant l'entreprise. Pourtant, cette pyramide ne peut aller de
que si les femmes et les hommes qui la constituent l'avant que si les femmes et les hommes qui la
vont de l'avant. Chaque jour, si elle progresse dans constituent vont de l'avant. Ainsi, chaque jour, si elle
un esprit de corps, d'équipe, les succès seront au progresse dans un esprit de corps, d'équipe, alors
rendez-vous. Si l’on quitte l'aspect philosophique et les succès seront au rendez-vous. En outre, si l’on
que l'on retourne dans le cadre du travail, on peut quitte l'aspect philosophique et que l'on retourne
décliner ce principe et retrouver toutes les valeurs dans le cadre du travail, on peut décliner ce principe
qui permettront de manager un projet, une équipe, un et retrouver en définitive toutes les valeurs qui
service, une direction, une entreprise. permettront de manager un projet, une équipe, un
service, une direction, une entreprise.
Le classement des mots de liaison peut se faire de la manière suivante :

• addition/progression : en outre, de plus, par ailleurs, de même, d’une part… d’autre part…,
non seulement…, mais encore… ;
• opposition : en revanche, à l’opposé, au contraire, mais, alors que, pourtant, toutefois ;
• cause : en effet, car (attention au « car en effet » qui correspond à un pléonasme !) ;
• conséquence : ainsi, aussi, donc, par conséquent ;
• conclusion : enfin, en définitive.
De la même manière, pour passer d’une partie à l’autre de l’exposé, il faudra ménager une transition qui
sera plus élaborée que les simples mots de liaison. Par exemple, pour passer de la première à la deuxième
partie, une transition possible est : « après avoir vu les différents aspects touchant à…, nous aborderons à
présent les éléments concernant… ».
2.2. Susciter l’intérêt…
2.2.1. …au moment de l’introduction

L’introduction crée l’atmosphère de l’intervention, tout en en communiquant les grandes lignes (cf. ci-dessus
le T.O.P.) ; c’est dire qu’elle doit être particulièrement soignée et « accrocher » l’auditoire : bien que ne
représentant jamais plus de 20 % de l’intervention totale, elle doit, dans ce court laps de temps, créer les
conditions d’adhésion du public et lui donner envie d’écouter la suite.
À cet égard, elle peut souligner l’actualité du sujet abordé, son importance, l’intérêt que tous peuvent y
trouver… Elle peut également partir d’un exemple, d’une situation concrète ou vécue, de chiffres parlants…
destinés à éveiller d’emblée la curiosité de l’auditoire. Compte tenu de son importance, l’introduction est
toujours préparée en dernier lieu.
2.2.2. …au moment de la conclusion

Achever un exposé ne signifie pas s’arrêter de parler ; il s’agit en fait de :
• synthétiser sa pensée ;
• mettre une dernière fois en évidence les points les plus importants ;
• dégager les solutions envisageables ;
• préciser les actions à mener…
Mais on évitera de débuter cette étape par les mots : « en conclusion » ou « pour finir » ; bien que tolérées à
l’oral, ces formules restent inélégantes. On leur préfèrera donc des amorces telles que « en définitive » ou
encore « au terme de cette présentation,… ».

En outre, dans le cadre d’un exposé oral, il est nécessaire de ménager une possibilité d’intervention pour le
public, par exemple de la façon suivante :
• « je vous remercie de votre attention, et suis à l’écoute de vos questions. » ;
• « je vous propose de prendre quelques minutes pour échanger questions et remarques. » ;
• « quelles sont les questions que vous souhaitez poser, les observations que vous voulez
apporter ? »…
2.2.3. Les exemples et les illustrations

Ils sont les respirations introduites dans le discours ; ils le rendent concret, accessible, y compris pour les
personnes peu familiarisées avec les notions abordées. En outre, les exemples sont considérés comme les
preuves de ce qui est avancé par l’orateur : ils sont donc indispensables à toute démonstration pertinente, à
toute explication qui se veut claire.
Pourtant, notre culture nous prédispose peu à l’utilisation des exemples ; il est ainsi habituel de dire qu’un
anglo-saxon cite neuf exemples à l’appui d’une idée, alors qu’un français énonce neuf idées à la suite d’un
exemple ; aussi bien ne s’agit-il pas de multiplier les exemples mais d’en choisir quelques-uns, suffisamment
démonstratifs.
Par ailleurs, il est possible d’utiliser des données chiffrées, mais à la condition d’être capable de mettre en
évidence les aspects essentiels et d’apporter un commentaire pertinent : la production de chiffres ne se suffit
jamais à elle-même. Il est d’ailleurs préférable de projeter des graphiques, plus visuels, et donc plus
immédiatement accessibles à l’auditoire.
• N. Glass (1998). « Les dix défis du management » Editions d’organisation
• G. Lyr (1999). « Face au public » Editions d’organisation
• C. Grellier (2007). « Le Management du bon sens » Dunod

CHAPITRE 15 –
1 H 00
L’ADAPTATION À L’AUDITOIRE :
LA FORCE DE CONVICTION
L'objectif pédagogique : Convaincre l’auditoire.
S’adapter à un auditoire, c’est aussi, outre l’usage de la communication non verbale, être en mesure de le
convaincre. Au sens premier du terme, convaincre signifie « conduire quelqu’un par le raisonnement ou par
des preuves à accepter une vérité, un fait ». Convaincre ne signifie donc pas imposer, obliger quelqu’un à
penser comme on le souhaite mais, bien au contraire, lui démontrer en quoi et pourquoi nous avons raison.
L’instrument d’excellence pour emporter la conviction de quelqu’un est donc avant tout l’argumentation, qui
consiste à produire, de façon construite et pertinente, les preuves de ce que l’on avance ; mais ce n’est pas
suffisant : encore faut-il que toute l’attitude du locuteur accompagne cette présentation rationnelle, sous
peine que cette dernière apparaisse totalement désincarnée. Encore faut-il aussi que la force de conviction
n’apparaisse pas comme la volonté d’avoir raison à tout prix, a fortiori comme de l’agressivité.
Nombreuses sont les situations de l’activité professionnelle qui supposent de convaincre (relations avec ses
collègues, avec des clients…) ; toutes nécessitent de maîtriser ce que certains n’hésitent pas à appeler
« l’art de convaincre ».
Les notions-clés
L’argumentation
La force de conviction
L’assertivité La régulation
des objections
1. ARGUMENTER, C’EST CONVAINCRE !
1.1. La construction d’une argumentation
1.1.1. Qu’est-ce qu’une argumentation ?

Tout texte ou discours présentant une argumentation défend une prise de position contredisant implicitement
ou explicitement les thèses d’un interlocuteur.

L’argumentation a deux fonctions dominantes :
• la fonction persuasive : lorsque l'émetteur cherche à convaincre l’autre, à lui faire partager
son point de vue en faisant appel à ses sentiments (persuader) ou à sa raison (convaincre) ;
• la fonction polémique : lorsque l'objectif premier de l'émetteur est de ridiculiser celui ou ceux
avec lesquels il n'est pas d'accord.
La fonction polémique n’est pas adaptée au milieu professionnel, car le but de l’émetteur n’est pas d’humilier
ses interlocuteurs, quand bien même ils ne sont pas de son avis.
1.1.2. L’élaboration de l’argumentation

L’élaboration de l'argumentation obéit à certaines règles, les unes relevant de la logique, les autres de la
rhétorique, qui est « l’art de persuader ».
Plusieurs types de raisonnement sont envisageables pour bâtir une argumentation :
• le déductif : on part d'idées générales pour justifier une conclusion particulière ; c'est la
démarche qui s'appuie sur des postulats qui ne sont pas ou plus à démontrer pour déduire des
conséquences ;
• l’inductif : des faits particuliers permettent de conclure à une vérité générale ; ce raisonnement
consiste à présenter des vérités conceptuelles sur la base d'expériences et d'observations. Il
suppose d’être particulièrement rigoureux et objectif, afin de présenter - à juste titre - comme
une certitude ce qui relève souvent de l’observation d’une situation unique ;
• le concessif : on commence par accorder du crédit aux arguments adverses, pour défendre
ensuite plus librement ses propres idées ;
• l’analogique : on met la réalité dont on parle en parallèle avec une autre réalité plus concrète
ou plus connue.
Tous ces raisonnements impliquent des allers-retours pertinents entre idées abstraites et exemples précis.
Une fois l’argumentation construite, il s’agit de choisir une stratégie de présentation :
• soit tous les arguments et les raisonnements présentés sont en faveur de la thèse soutenue par
le locuteur (c’est le cas, par exemple, du plaidoyer), sans interruption possible par l’auditoire.
Dans ce cas, la thèse est placée en tête du raisonnement et reprise en conclusion ;
• soit la thèse fait l’objet d’une controverse et se prête à une discussion, un débat. On peut alors :
− réfuter les arguments de la thèse opposée en montrant qu'ils ne sont pas pertinents ou
trop faibles,
− objecter/opposer à l'adversaire un contre-argument qui réduit le sien à néant ou même
retourner l'argument contre lui,
− jouer la concession (donner raison, puis rejeter la thèse adverse avec plus de vigueur).
1.1.3. La traduction de sa force de conviction

Le principe de l'argumentation réside dans la conviction de son auteur qui assume les idées qu’il présente,
notamment par :
• le recours à la première personne : le « je » est souvent de mise pour convaincre, car il
manifeste l’implication du locuteur ;
• le choix des mots : des termes comme « assurément », « sans aucun doute », « il est certain
que » ou encore « toujours », « jamais »... apparaissent souvent dans le développement d’une
argumentation ;
• l'utilisation de termes « affectifs » est fréquente : ils permettent au locuteur de capter la
sympathie ou l'estime de son public et essaie de communiquer de lui l'image la plus positive ou
de présenter son projet comme particulièrement pertinent ;
• les connotations qui indiquent un jugement de valeur : connotations positives pour le point de
vue défendu ; négatives pour le point de vue refusé.
Mais il faut aussi connaître les destinataires et présenter son argumentation en fonction de ce que l’on sait
de leurs possibles réactions ou convictions. Toutefois, convaincre ses interlocuteurs ne signifie pas tromper,
même si l'adaptation calculée du langage à l'auditeur relève parfois d’une certaine manipulation : c'est le cas
lorsque le discours ne fait écho aux attentes du destinataire que pour tromper celui-ci. Bien entendu, cela se
repère très vite et contribue à décrédibiliser le locuteur qui s’y risque.

1.2. La régulation des objections
Il est normal qu’un auditoire manifeste des objections : plus la force de conviction manifestée par le locuteur
est grande, plus les objections risquent d’être nombreuses et véhémentes. C’est la raison pour laquelle il
faut traiter les objections avec méthode et calme pour éviter malentendus, dérapages et conflits.
En effet, l'interlocuteur dont la remarque est prise en compte de manière positive est prêt à accepter la
contradiction ; à l’inverse, s’il se sent, à tort ou à raison, agressé, il ne pense qu'à se défendre.
La régulation des objections se fait donc en quatre étapes :
La contradiction fondée : elle correspond à une réelle préoccupation de

l'interlocuteur.
1 Écouter et qualifier l’objection
La contradiction prétexte : l'interlocuteur gagne du temps ou recherche
une simple approbation.
Accompagner (formule de compréhension) : ceci permet de rassurer
l’objecteur, de dédramatiser son intervention si celle-ci a provoqué une
certaine gêne parmi l’auditoire ; « Je comprends que vous réagissiez
ainsi », « Merci de faire part de votre désaccord »...
2 Prendre en compte l’objection Clarifier : poser une question, reformuler, faire s’exprimer plus
complètement… pour faire préciser la contradiction. « Vous vous
demandez si... ».
Appui : donner raison à l'interlocuteur et changer d'argument ou de
proposition.
Si possible brièvement, par :
• un contre-argument ;
3 Répondre
• un bilan des avantages et inconvénients ;
• une autre proposition, un complément d’informations.
Obtenir l'accord de l'interlocuteur : « Ai-je répondu à votre
4 Rechercher un consensus
préoccupation ? », « Sommes-nous d’accord ? »…
2. S’AFFIRMER SANS AGRESSIVITÉ

La meilleure manière de s’affirmer est de le faire calmement, sans offrir une image agressive ou blessante
pour son ou ses interlocuteur(s). C’est ce que propose l’assertivité (autrement dit l’affirmation de soi sans
violence), qui offre différents moyens pour y parvenir.
Ainsi, tout individu a-t-il le droit – et sans doute le devoir – d’exploiter au mieux ses possibilités présentes,
ses qualités, talents, aptitudes et traits d’originalité ; le droit aussi de devenir une personne à part entière,
capable d’exercer des choix d’adulte : tel est le postulat de l’assertivité ; il peut sembler idéaliste, il n’en a
pas moins des répercussions extrêmement concrètes dans le domaine de la communication.
2.1. La pratique de l’assertivité
2.1.1. Comment se montrer assertif ?

Pour pratiquer l’assertivité, quatre postures sont préconisées :
• ne pas se laisser déstabiliser émotionnellement et affectivement : une attaque, même rude, ne
remet pas en cause notre identité et il est important de passer rapidement à la phase d’analyse
(« En quoi suis-je réellement concerné(e) ? Dans quel contexte ces remarques sont-elles
faites ? »…) ;
• accepter les remontrances et les critiques avant de répondre de façon assertive : toute critique
recèle une part de vérité et éclaire notre personnalité et nos comportements. Aussi, après avoir
écouté les arguments de l’autre, faut-il énoncer les nôtres sans pour autant donner l’impression
de vouloir régler nos comptes ;
• conserver calme et dignité : la courtoisie n’empêche pas de dire ce que l’on a à dire et le calme
en impose souvent plus que l’agressivité ! ;
• ou… manifester une colère simulée : par rapport au point ci-dessus, une colère « simulée »,
c’est-à-dire une colère maîtrisée qui n’engage pas l’émotion de son auteur, peut être très
efficace et rétablir des limites à ne pas franchir.

2.1.2. Comprendre le comportement de son interlocuteur
L’assertivité met aussi l’accent sur la compréhension des comportements types qui se manifestent dans la
relation à l’autre, notamment lorsque cette relation est tendue ; très souvent, plutôt que de se montrer
assertif, l’interlocuteur adopte une des trois attitudes suivantes :
• la fuite : expression de la passivité, la fuite se manifeste par l’évitement (le refus de parler du
problème), la procrastination (le report du traitement du problème) ou l’aveu d’impuissance
(l’impossibilité pour X raisons de traiter le problème) ; fuir revient donc à laisser le conflit en
l’état sans jamais lui apporter de solution réelle ;
• l’attaque : moyen inopérant, l’attaque reste malgré tout très utilisée et permet à l’agressivité de
se manifester dans l’espoir - illusoire - de mettre fin au conflit ;
• la manipulation : difficile à démasquer, la manipulation passe souvent par la tactique du
« prêcher le faux pour savoir le vrai », le questionnement poussé et précis sans réciproque
possible.
2.1.3. Les effets de l’assertivité

L’assertivité a des conséquences réelles et importantes sur l’image que l’on donne de soi, car elle permet
d’exprimer une personnalité…
• Consciente : capable de réfléchir sur le sens et la portée de son action, de ses effets sur les
autres, et de les faire respecter par les autres sur la base d’une négociation ;
• Responsable de sa communication, de l’image qu’elle véhicule et, bien sûr, des conséquences
concrètes de son action ;
• Autonome : en mesure de mettre par elle-même en œuvre ses propres décisions et de les
appliquer dans la durée ;
• Positive, c’est-à-dire capable d’exprimer et d’affirmer son identité personnelle dans la sphère
relationnelle et sociale ;
• Ouverte : tout en restant lucide, l’individu assertif croit à ses possibilités de progrès et à celles
d’autrui.
… autrement dit, l’assertivité conduit à devenir… CRAPO !
2.2. Et vous, êtes-vous assertif ?
2.2.1. Questionnaire
Plutôt Plutôt
Répondez spontanément et sincèrement aux questions suivantes
VRAI FAUX
1 Je dis souvent oui, alors que je voudrais dire non.  
2 Je défends mes droits, sans empiéter sur ceux des autres...  
3 Je préfère dissimuler ce que je pense ou ressens, si je ne connais pas bien la personne.  
4 Je suis plutôt autoritaire et décidé.  
5 Il est en général plus facile et habile d'agir par personne interposée que directement.  
6 Je ne crains pas de critiquer et de dire aux gens ce que je pense.  
7 Je n'ose pas refuser certaines tâches qui manifestement ne relèvent pas de mes attributions.  
8 Je ne crains pas de donner mon opinion, même en face d'interlocuteurs hostiles.  
9 Quand il y a un débat, je préfère me tenir en retrait pour voir comment cela va tourner.  
10 On me reproche parfois d'avoir l'esprit de contradiction.  
11 J'ai du mal à écouter les autres.  
12 Je m'arrange pour être dans les secrets des dieux, cela m'a bien rendu service.  
13 On me considère en général comme assez malin et habile dans les relations.  
14 J'entretiens avec les autres des rapports fondés sur la confiance plutôt que sur la domination
ou le calcul.  
15 Je préfère ne pas demander de l'aide à un collègue, il risquerait de penser que je ne suis
pas compétent.  
16 Je suis timide et je me sens bloqué dès que je dois réaliser une action inhabituelle.  

Plutôt Plutôt
Répondez spontanément et sincèrement aux questions suivantes
VRAI FAUX
17 On me dit "soupe au lait" ; je m'énerve et cela fait rire les autres.  
18 Je suis à l'aise dans les contacts en "face à face".  
19 Je joue assez souvent la comédie : comment faire autrement pour arriver à ses fins ?  
20 Je suis bavard et je coupe la parole aux autres sans m'en rendre compte à temps.  
21 J'ai de l'ambition et je suis prêt à faire ce qu'il faut pour arriver.  
22 Je sais en général qui il faut voir et quand il faut le voir : c'est important pour réussir.  
23 En cas de désaccord, je recherche les compromis réalistes sur la base des intérêts mutuels.  
24 Je préfère jouer cartes sur table.  
25 J'ai tendance à remettre à plus tard ce que je dois faire.  
26 Je laisse souvent un travail en train sans le terminer.  
27 En général, je me présente tel que je suis, sans dissimuler mes sentiments.  
28 Il en faut beaucoup pour m'intimider.  
29 Faire peur aux autres est souvent un bon moyen de prendre du pouvoir.  
30 Quand je me suis fait avoir une fois, je sais prendre ma revanche à l'occasion.  
31 Pour critiquer quelqu'un, il est efficace de lui reprocher de ne pas suivre ses propres
principes. Il est forcément d'accord.  
32 Je sais tirer parti du système : je suis débrouillard.  
33 Je suis capable d'être moi-même, tout en continuant à être accepté socialement.  
34 Quand je ne suis pas d'accord, j'ose le dire sans passion et je me fais entendre.  
35 J'ai le souci de ne pas importuner les autres.  
36 J'ai du mal à prendre parti et à choisir.  
37 Je n'aime pas être la seule personne de mon avis dans un groupe : dans ce cas, je préfère
me taire.  
38 Je n'ai pas peur de parler en public.  
39 La vie n'est que rapports de forces et lutte.  
40 Je n'ai pas peur de relever des défis dangereux et risqués.  
41 Créer des conflits peut être plus efficace que réduire les tensions.  
42 Jouer la franchise est un bon moyen pour mettre en confiance.  
43 Je sais écouter et je ne coupe pas la parole.  
44 Je mène jusqu'au bout ce que j'ai décidé de faire.  
45 Je n'ai pas peur d'exprimer mes sentiments tels que je les ressens.  
46 Je sais bien faire adhérer les gens et les amener à mes idées.  
47 Flatter tout un chacun reste encore un bon moyen d'obtenir ce que l'on veut.  
48 J'ai du mal à maîtriser mon temps de parole.  
49 Je sais manier l'ironie mordante.  
50 Je suis serviable et facile à vivre ; parfois même je me fais un peu exploiter.  
51 J'aime mieux observer que participer.  
52 Je préfère être dans la coulisse qu'au premier rang.  
53 Je ne pense pas que la manipulation soit une solution efficace.  
54 Il ne faut pas annoncer trop vite ses intentions, c'est maladroit.  
55 Je choque souvent les gens par mes propos.  
56 Je préfère être loup plutôt qu'agneau.  
57 Manipuler les autres est souvent le seul moyen pratique pour obtenir ce que l'on veut.  
58 Je sais en général protester avec efficacité, sans agressivité excessive.  
59 Je trouve que les problèmes ne peuvent être vraiment résolus sans en chercher les causes
profondes.  
60 Je n'aime pas me faire mal voir.  

2.2.2. Dépouillement du questionnaire
Pour chaque réponse « plutôt vrai » mettez 1 en regard du numéro de la question.
Pour chaque réponse « plutôt faux », mettez 0 en regard du numéro de la question.
Attitude de fuite Attitude d'attaque Attitude de manipulation Attitude assertive
Question 1 Question 4 Question 3 Question 2
Total Total Total Total
(entre 0 et 15)
Reportez vos résultats, sous forme d'un graphique en colonnes

Mettez une croix face au total de chaque colonne. Reliez ensuite les 4 croix.
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Fuite Attaque Manipulation Assertivité
• L. Bellenger (2016) : « Sept minutes pour convaincre » ESF
• L. Bellenger (2011) : « La force de persuasion : du bon usage des moyens de persuader et de
convaincre » ESF
• G. Prod’homme (2009) : « S’affirmer sans s’imposer » Dunod

CHAPITRE 16 –
1 H 00
EXERCICE DE SYNTHÈSE
FIL ROUGE
L'objectif pédagogique : Mettre en œuvre l’ensemble des principes étudiés dans le fascicule
« La mise en situation professionnelle ».
Au terme de votre préparation centrée sur l’efficacité personnelle, vous êtes invités à réaliser un exercice de
synthèse reprenant les aspects essentiels de ce que vous avez étudié.
Pour ce faire, vous accompagnerez Chloé B. au cours de sa semaine de travail, une semaine somme toute
« bien ordinaire » dans le cadre d’une activité professionnelle bien remplie…
Une semaine bien ordinaire…
 SITUATION 1 : LUNDI
Chloé B. arrive à son bureau à 8 h 30, bien décidée à mettre au point son planning pour la semaine qui
débute.
Elle doit déjà programmer différentes activités pour ce lundi :
• appeler différents clients (5) pour évoquer avec chacun l’évolution de leurs comptes ;
• rédiger un document retraçant l’évolution de l’activité, à remettre à la Direction de Groupe pour
jeudi ;
• préparer le rendez-vous de 15 h 00 (à l’agence) avec Mme Rose TULIP, horticultrice, qui veut
ouvrir un compte, et bénéficier de conseils par rapport à la gestion de son commerce : la durée
de l’entretien est estimée à 45 minutes ;
• consultation des messages, réponses, expédition de messages à divers interlocuteurs
internes ;
• archivage des dossiers et de divers documents.
 TRAVAIL À EFFECTUER
Quelle organisation lui préconisez-vous pour cette première journée de la semaine ?
 SITUATION 2 : MARDI
Aujourd’hui, Chloé B. a, entre autres, à 11 h 00, une réunion téléphonique qui doit durer une demi-heure.
Elle souhaite aussi améliorer la gestion des messages entrants, car elle se sent assaillie d’informations de
toutes sortes qui nuisent à sa concentration.
Quels conseils pouvez-vous lui donner pour optimiser sa réunion téléphonique et la gestion de
ses messages électroniques ?

 SITUATION 3 : MERCREDI
Voici déjà le milieu de la semaine.
Chloé B. pense soudain qu’elle doit intervenir vendredi devant un public d’étudiants à l’Université de sa ville
pour présenter son entreprise et les métiers qui y sont exercés. L’enjeu est important, car son établissement
est en période de recrutement et dans le public se trouveront certainement des candidats potentiels.
Elle décide de préparer sa présentation sans plus attendre et du mieux possible.
Aidez-la à préparer son intervention.
 SITUATION 4 : JEUDI
Rongée par le trac à l’idée de son intervention du lendemain à l’Université, Chloé B. a eu une prise de bec
avec un de ses collègues.
Encore sous le coup de l’émotion, elle se demande comment elle aurait pu faire face à ce stress et vous
consulte à ce sujet. Puis elle décide de se relaxer rapidement afin de reprendre dans de bonnes conditions
son activité.
Que suggérez-vous à Chloé B. pour surmonter une telle situation ?
 SITUATION 5 : VENDREDI
Le grand jour est arrivé… Voici Chloé B. devant son auditoire et comme elle l’avait pressenti, tous les
regards sont braqués sur elle. Heureusement, vous avez eu le temps de la préparer à aborder cette
situation, notamment pour ce qui est de son attitude et de son élocution et même au cas où elle aurait à
affronter des objections.
Récapitulez les conseils et suggestions dont vous avez fait bénéficier Chloé B. dans ces
différents domaines.
 ÉLÉMENTS DE RÉPONSE
Attention
Les éléments présentés ci-après sont des suggestions, des pistes de réflexion. Il ne s’agit pas de
solutions à appliquer à la lettre, permettant d’aborder les situations les plus courantes, telles qu’évoquées
ci-dessus. À ce titre, elles ne tiennent pas compte des particularités d’organisation ou d’activité propres à
telle ou telle établissement.

■ Situation 1 : Lundi
Quel que soit l’ordre retenu, il est nécessaire de :
• tenir compte de certains délais (par exemple la nécessité de rappeler plusieurs fois un même
client s’il n’est pas disponible ou s’il est absent) ;
• s’accorder un laps de temps entre deux activités pour faire face aux imprévus ;
• démarrer la journée par les dossiers lourds ou embêtants (préparation du document pour la
Direction de Groupe, par exemple) ;
• garder les activités simples ou routinières pour la fin de journée.
■ Situation 2 : Mardi
Pour préparer sa réunion téléphonique, Chloé B. doit prendre quelques précautions :
• son téléphone est placé du côté de la main qui n’écrit pas, de façon à pouvoir prendre des
notes si elle tient le combiné ;
• les points à aborder avec son ou ses interlocuteur(s) sont notés par écrit, si possible en les
hiérarchisant ;
• les documents utiles sont à portée de main ;
• les tiers éventuels, concernés par le rendez-vous téléphonique, sont prévenus et le
correspondant n’est appelé que lorsque tout le monde est rassemblé ; l’interlocuteur est informé
de la présence de tiers, et de la mise en service du haut-parleur ;
• si la réunion téléphonique est à l’initiative de Chloé B., elle doit préciser l’objectif de l’entretien,
ainsi que sa durée : ils sont annoncés au(x) correspondant(s) le moment venu.
Pour ce qui est de la gestion des messages électroniques entrants, plusieurs suggestions peuvent lui être
faites :
• couper provisoirement la messagerie ou supprimer le signal sonore prévenant de l’arrivée d’un
message, notamment quand on réalise un travail nécessitant de la concentration ou que l’on est
en entretien ;
• consulter les messages à intervalles réguliers dans la journée, mais pas au fur et à mesure de
leur arrivée, et surtout ne pas interrompre le travail en cours pour traiter un message ;
• commencer par les messages qui sont adressés directement, et différer ceux qui sont en
copie ;
• créer des répertoires pour classer les messages et les retrouver plus rapidement pour les
traiter.
■ Situation 3 : Mercredi
Pour aider Chloé B. à préparer son intervention, il est bon, déjà, de lui recommander de tenir compte du
public auquel elle s’adresse (le public-cible). Ici, le public d’étudiants et d’universitaires suppose d’adapter
son langage, son comportement… même si des caractéristiques communes à tous les groupes peuvent être
identifiées :
• les attentifs, qui souvent veulent montrer qu’ils suivent et qu’ils savent ;
• les contestataires, qui n’hésitent pas à manifester qu’en effet, ils le sont ;
• les absents : ils quittent la salle ou ne la quittent pas, mais cela revient au même ;
• les boute-en-train, qui plaisantent à haute voix, mais le plus souvent à voix basse.
Loin d’être gênants, ils constituent souvent une aide par leurs interventions et les possibilités qu’a l’orateur
d’exploiter ces comportements ; mais le plus important est sans doute d’avoir présent à l’esprit que la
concentration d’un individu, seul ou en groupe, excède rarement une quarantaine de minutes.
Il est nécessaire en outre que Chloé B. bâtisse un plan, pièce maîtresse de la construction d’un message,
même s’il diffère du plan de dissertation. Ainsi, pour ce qui est du corps du sujet abordé (le développement),
aux classiques trois parties seront préférées des présentations en deux parties, elles-mêmes scindées en
deux ou trois sous-parties. Ce type de plan permet de présenter les informations utiles, mais aussi les
arguments que l’on veut faire valoir et d’anticiper ainsi les objections auxquelles s’attend l’orateur ; il donne
en outre la possibilité d’illustrer, sans excès, les propos par des exemples, des illustrations chiffrées…

Tout autant que le plan, la hiérarchisation des idées est un gage de compréhension pour un auditoire et de
force de conviction pour l’intervenant. Les priorisations d’idées les plus courantes concernent deux grands
modes d’organisation :
• la progression : la hiérarchisation des idées est d’autant plus percutante qu’elle ménage une
progression allant de l’argument le moins convaincant à l’argument qui l’est le plus, de l’idée la
moins importante à celle qui l’est bien davantage ;
• la recherche de l’adhésion : classiquement retenue lorsqu’il s’agit de mettre en balance, par
exemple, des avantages et des inconvénients, la hiérarchisation des idées consiste ici à
présenter en dernier lieu les éléments qui veulent emporter l’adhésion du public ; s’il s’agit de
convaincre de l’intérêt de tel produit, telle solution, la pertinence de l’argumentation implique de
produire d’abord les éléments qui sont en défaveur de ce produit, de cette solution pour
présenter ensuite ceux qui, au contraire, plaident en sa faveur.
Dans tous les cas, les mots de liaison (transitions) contribuent efficacement à la hiérarchisation des idées.
Le moment venu, Chloé B. passera par le T.O.P. (Thème, Objectifs, Plan), étape systématique permettant
à l’auditoire de disposer des repères nécessaires ; c’est pourquoi, les objectifs de la rencontre et le plan
doivent être préparés par l’intervenant et pouvoir être visualisés par les personnes auxquelles il s’adresse :
ils seront donc rédigés ou notés sur un tableau ou sur un transparent ou, encore, sur une diapositive de
manière à pouvoir s'y référer aussi souvent que nécessaire.
Enfin, une intervention aura toujours intérêt à s’appuyer sur des supports visuels (diapositives de
préférence), afin de fixer les idées de l’auditoire.
Il est possible de remettre aux participants une copie des supports utilisés, mais il ne faudra le faire qu’en fin
de présentation, pour que l’attention de l’auditoire ne se disperse pas.
■ Situation 4 : Jeudi
Lors de l’agression de son collègue, Chloé B. pouvait respecter les quelques précautions suivantes :
• avant tout, ne pas agir, ne pas répondre instantanément, mais respirer profondément afin de
calmer le rythme cardiaque si le cœur s’emballe ;
• garder une apparence de sérénité et conserver son sang-froid ;
• maintenir une attitude d’ouverture (sourire – sans ironie ou dédain –, hochements de tête
approbatifs, proximité sans excès…) ;
• s’efforcer à l’empathie, non pas pour éprouver les sentiments et les émotions de son agresseur,
mais pour les comprendre ;
• ne pas oublier l’a priori de confiance envers son interlocuteur qui n’en voulait certainement pas
à sa personne.
Une fois la dispute passée, Chloé B. a sans doute besoin de reconstituer ses capacités de résistance. Pour
cela, la mise en œuvre de quelques principes simples peut grandement lui faciliter la tâche :
• prendre du recul par rapport à la difficulté rencontrée, et relativiser l’événement ;
• penser aux situations heureuses, valorisantes, qu’elle vit, à ce qui la motive dans le cadre de
son activité professionnelle ;
• sourire ! Le sourire (pas le rictus, bien sûr…) établit un climat positif dans l’entourage, il permet
d’améliorer la communication, et en l’occurrence, c’est certainement une arme difficile à
combattre.
Pour ce qui est de la relaxation dont Chloé B. a certainement besoin, on peut lui conseiller, avant tout, de
mettre en œuvre une respiration adaptée (c’est-à-dire une respiration ample faisant intervenir notamment la
respiration abdominale), pratiquer des exercices d’étirement, et une fois sa journée terminée, se livrer à des
activités de détente bien méritées !
■ Situation 5 : Vendredi
Chloé B. est ici mandatée par son entreprise, et a donc une fonction de représentation ; dans ce contexte, il
lui appartient de respecter avant tout quelques principes :
Avant toutes choses, la fonction de représentation suppose de s’exprimer au nom de l’entreprise ; c’est
pourquoi, Chloé B. ne prendra pas sur elle, par exemple, d’agréer ou de rejeter une demande adressée à
l’entreprise par un des participants ; a fortiori, parce qu’elle est porte-parole de son entreprise, elle ne se
permettra pas de la critiquer, mais au contraire s’en montrera solidaire si jamais des critiques étaient
formulées par ses interlocuteurs.

Par ailleurs :
• la tenue doit être irréprochable, selon les standards de l’entreprise ;
• l’élocution sera soignée, la diction claire et sans relâchement (pas question de mâcher du
chewing-gum !), le vocabulaire choisi sans affectation, mais sans termes d’argot non plus ;
• enfin, est-il besoin de le préciser, la ponctualité est de rigueur, ainsi que le respect du temps de
parole imparti...
Pour ce qui est de l’élocution, il est important de soigner particulièrement l’articulation : parler trop
rapidement, escamoter des lettres ou des syllabes freine la compréhension ; en revanche, faire les liaisons,
non pas systématiquement mais régulièrement, permet à l’auditoire de suivre plus facilement le discours.
Son positionnement sera dicté par la nécessité d’occuper la zone de communication à un groupe qui se
situe la plupart du temps au-delà de trois mètres : c’est la situation du conférencier, qui est séparé de son
public par une distance liée à l’obligation de s’adresser à tous et d’être vu de tous ; elle se tiendra debout, en
faisant en sorte que cette attitude, nécessaire, ne soit pas perçue comme une position de domination pour
son auditoire.
Sa gestuelle privilégiera :
• les gestes d’ouverture : prendre quelqu’un par le bras, ou encore hocher la tête en signe
d’approbation lors de l’intervention d’un participant, renforce l’accueil de la personne ou de la
parole ;
• les gestes dirigés vers l’auditoire, sans excès : la main légèrement ouverte, tendue vers les
participants, est par exemple une façon de les prendre à témoin ;
• les gestes dirigés vers le haut : montrer un document à l’écran, dessiner une forme avec ses
mains… donne au discours une connotation active ou positive (la réussite, par exemple, quand
on lève le pouce vers le haut, pour signifier que tout va bien).
Si jamais des objections venaient à lui être opposées, elle pourrait mettre en œuvre la technique de
régulation suivante, en quatre étapes.
Contradiction fondée : elle correspond à une réelle

1 Écouter et qualifier l’objection préoccupation de l'interlocuteur.
Contradiction prétexte : l'interlocuteur gagne du temps ou
recherche une simple approbation.
Accompagner (formule de compréhension) : ceci permet de

rassurer l’objecteur, de dédramatiser son intervention si celle-ci
a provoqué une certaine gêne parmi l’auditoire ; « je comprends
que vous réagissiez ainsi », « merci de faire part de votre
désaccord »...
2 Prendre en compte l’objection
Clarifier : poser une question, reformuler, faire s’exprimer plus
complètement… pour faire préciser la contradiction. « vous vous
demandez si... »
Appui : donner raison à l'interlocuteur et changer d'argument ou
de proposition.
Si possible brièvement, par :

3 Répondre • un contre – argument ;
• un bilan des avantages et inconvénients ;
• une autre proposition, un complément d’informations.
4 Rechercher un consensus Obtenir l'accord de l'interlocuteur : « ai-je répondu à votre

préoccupation ? », « sommes-nous d’accord ? »…

ANNEXE :
BIBLIOGRAPHIE COMPLÉMENTAIRE
Efficacité professionnelle, organisation, gestion du temps

• R. Bourrelly (2015). « La bible de l’efficacité professionnelle » Eyrolles
http://bibliotheque.revue-banque.fr/catalog/book/docid/88826103/searchstring/parole
Prise de parole en public

• C. Sorzana-Rouault (2010). « La prise de parole en public » Victoires Edition
http://www.mollat.com/livres/sorzana-rouault-catherine-prise-parole-public-9782351130711.html
Gestion des conflits

• J. Salzer, A. Stimec (2016). « La Boîte à outils de la Gestion des conflits» Dunod
http://www.dunod.com/en/entreprise-economie/entreprise-et-management/ressources-humaines-
management/ouvrages-professionnels/la-boite-outils-de-7
Vers les pratiques managériales

• P. Auriol, M.-O. Vervish (2014). « 7 jours pour s’affirmer » Eyrolles
http://www.eyrolles.com/Loisirs/Livre/7-jours-pour-s-affirmer-9782212558708
• P. Auriol, M.-O. Vervish (2013). « 7 jours pour motiver ses collaborateurs » Eyrolles
http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/7-jours-pour-motiver-ses-collaborateurs-9782212557633

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ITB – 1RE ANNÉE D'ÉTUDES

La mise en situation professionnelle

© CENTRE DE FORMATION DE LA PROFESSION BANCAIRE

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle  CFPB

L’équipe pédagogique de l’ITB.

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 3  CFPB

PARTIE 1 – S’AUTO-ÉVALUER ....................................................................................................................... 7

Chapitre 1 – Qui suis-je ? ......................................................................................................................... 9

PARTIE 2 – DÉMULTIPLIER L’INFORMATION ET LA FORMATION ........................................................... 27

Chapitre 4 – L’écoute ............................................................................................................................... 29

PARTIE 3 – GÉRER LES AGRESSIONS VERBALES ET LES INCIVILITÉS ............................................... 45

Chapitre 7 – Les incivilités au sein de la banque ................................................................................. 47

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 5  CFPB

PARTIE 4 – COMMUNIQUER À DISTANCE .................................................................................................. 69

Chapitre 11 – Les communications distantes ........................................................................................ 71

PARTIE 5 – PRENDRE LA PAROLE DANS DIFFÉRENTES SITUATIONS.................................................. 81

Chapitre 13 – Les situations de prise de parole et leurs caractéristiques .......................................... 83

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 6  CFPB

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 7  CFPB

L'objectif pédagogique : Repérer ses principales tendances en matière de gestion du temps

La gestion du temps L’organisation personnelle

Les principes essentiels Les principes essentiels

1.1. L’analyse de la gestion du temps

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 9  CFPB

1.1.2. Le dépouillement du questionnaire : conseils et suggestions

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 10  CFPB

1.2.1. Les cinq clés de la gestion du temps

1.2.2. La lecture rapide et efficace

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 11  CFPB

2.1. L’analyse de l’organisation personnelle

Affirmations relatives à l’organisation personnelle Vrai Faux

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 12  CFPB

Vous avez une majorité de « vrai »

2.2. Les principes essentiels d’organisation personnelle

2.2.1. L’organisation de son emploi du temps

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 13  CFPB

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 14  CFPB

Les profils d’apprentissage

Les styles de réflexion Le cycle d’apprentissage

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 15  CFPB

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 16  CFPB

1.2.1. Le dépouillement du questionnaire

1.2.2. Les styles de réflexion

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 17  CFPB

2.1. Les processus d’apprentissage des adultes

2.1.1. Le cycle d’apprentissage

2.1.2. Les schémas déductif et inductif

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 18  CFPB

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 19  CFPB

La collaboration La création de valeur

1. FAIRE PREUVE DE CRÉATIVITÉ

1.1. Les enjeux

1.1.1. Qu’est-ce qu’innover ?

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 21  CFPB

1.1.2. Pourquoi innover ?

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 22  CFPB

1.3.1. Les excuses liées à la structure

1.3.2. La mise en cause des hommes

1.3.3. Les prétextes relatifs au projet

2. CRÉER, MAIS À QUELLES CONDITIONS ?

2.1. Les méthodes

INT-01-06-01-Mise en situation professionnelle 23  CFPB

2.1.3. Le processus par analogie