CAS ABC :

La Société ABC est implantée dans les domaines suivants :

-l’activité « éclairage sous-marin et lampes de tête » qui constitue le domaine de spécialité de
l’entreprise. Elle regroupe la production de torches sous- marines d’une très haute qualité et celle de
lampes de tête servant les besoins des professionnels de la protection civile et de certains sportifs
(VTT, Planche à voile, spéléologie) ;
-L’activité « éclairage de surface » qui n’est composée que de la fabrication et de la vente d’un seul
produit : les « phares de surface » utilisés sur les terrains sportifs les chantiers.
-M. Vialet, fondateur et président de cette société, a pris un soin particulier à la conception de la
structure des responsabilités .Soucieux de développer la qualité des produits et la renommée de la
firme, il a constamment veillé à assurer la dynamisation des individus qui la font vivre. Forte
délégation des pouvoirs et des responsabilités, esprit d’équipe et esprit d’initiative sont les trois
caractéristiques majeures de cette société sur le plan organisationnel. Ainsi, des divisions autonomes
ont été créées, chacune constituant un centre de profit :
- la division « éclairage sous-marin et lampes de tête », directeur : M.Babé ;
- la division « éclairage de surface », directeur : M. Ferrand ;
- la division « chargeurs » qui produit les chargeurs destinés aux accumulateurs des éclairages
rechargeables, directeur : M. Tomasi.
Depuis quelque temps, Les relations entre M. Babé et M.Tomasi sont devenues conflictuelles, suite à
une décision prise par ce dernier.

Exposé des termes du conflit entre les deux divisions

La division « chargeurs » (directeur : M.Tomasi) livre la plus grande part de sa fabrication à la

division « éclairage sous-marin et lampes de tête » (directeur : M. Babé ) . Elle lui fournit ainsi 60 000
unités valorisées à un prix de transfert de 28 MAD l’unité (120% du coût standard de fabrication). La
division « chargeurs » est par ailleurs autorisée à vendre directement sur le marché .Elle a actuellement
un débouché de 20 000 unités auprès d’une entreprise locale pour un prix de 32 MAD pièce.
Disposant d’une capacité annuelle de production de 100 000 pièces, la division « chargeurs » a
cherché de nouveaux clients. Une offre d’achats de 25 000 pièces par an lui est déjà parvenue au prix
de 29,2MAD l’unité. M. Babé intervient alors auprès de M Tomasi pour lui faire savoir que, dans un
terme proche, ses commandes passeraient à 80 000 unités (suite à une opportunité supplémentaire de
vendre des lampes de tête). Ne recevant aucune réponse, il s’adresse à M. Vialet pour l’informer de la
gravité de la situation en cas d’acceptation de l’offre par M.Tomasi : les chargeurs fournis par la
division sont parfaitement adaptés aux éclairages sous-marins et aux lampes de tête ; ils sont un
élément de la parfaite qualité de ces derniers.

Données relatives à l’exploitation de la division « chargeurs »

Capacité maximale de production : 100 000 unités.

Coût variable unitaire réel : 9.85 MAD.
Charges fixes réelles : 1 343 080 MAD.

Données relatives à l’exploitation de la division « éclairage sous-marin et lampes de tête »

La M/CV unitaire des torches sous-marines est de 130 MAD et celle des lampes de tête de 104 MAD.
La division réalise 40 000 torches sous-marines et 20 000 lampes de tête.

Questions
1) Quelle sera la décision de M. Tomasi, sachant qu’il ne peut augmenter sa capacité de production ?
justifier votre réponse par des éléments chiffrés.
2) Quelle serait, par rapport à la situation actuelle, la conséquence sur l’entreprise dans son ensemble
de l’acceptation de l’offre de 25 000 chargeurs par M. Tomasi ?
3) Le président de la société, M. Vialet, doit-il intervenir dans le conflit ?
4) Proposer une nouvelle définition du prix de cession interne qui ne nuirait pas aux intérêts de
l’entreprise.