Mise en place d!une politique de contrle de gestion au sein de d!un Etablissement public.

L!exemple de l!Etablissement public de la porte Dore Cit nationale de l'histoire de l'immigration.

La bonne gestion dun projet et la mise en place dune structure de gestion ncessite de manire gnrale un systme dinformation fiable permettant un pilotage en anticipation. Lors de la cration dun tablissement public, laugmentation rapide du budget et des effectifs employs, la multiplicit des tches qui lui incombent gnralement, mais aussi les rgles de la LOLF et le souci des pouvoirs publics de rendre plus efficiente laction des oprateurs de lEtat, sont autant de raisons qui doivent conduire mettre en place rapidement des procdures de contrle de gestion. Les objectifs assigns un tel systme sont au nombre de trois : - assurer un meilleur suivi budgtaire en publiant mois par mois un tableau de bord des carts constats entre charges et produits prvus et raliss. - Dterminer des centres de cots correspondant aux grandes missions de ltablissement (gestion du btiment, accueil du public, muse, mdiathque, programmation, etc). Cette dfinition vise permettre de dfinir des objectifs de dpenses et de recettes par secteur et le cas chant de responsabiliser les chefs de projets. La mise en oeuvre dune comptabilit par projet permet galement un suivi mensuel des actions et une valuation ou une rallocation des moyens mis en uvre. - Dfinir de manire extracomptable des donnes-cls ( du type : frquentation, mesures physiques) permettant de calculer des indicateurs de gestion et de rsultat, y compris ceux demands par le Ministre de la Culture, dans le cadre du PLF (cot du btiment, cot par visiteur, cot au m2, etc..).

Comment se prsente le systme ?

Un bon systme de contrle de gestion doit permettre damliorer le pilotage de ltablissement et des projets. Cest un instrument de gouvernance destination des responsables : il permet dinformer, daider la dcision, dvaluer, de rtroagir sur ladquation des moyens aux objectifs. Il doit tre synthtique (dire lessentiel), ergonomique (lisible dun coup dil), fiable (donner des rsultats non discutables). Traditionnellement, un systme de contrle de gestion (SCG) se prsente sous la forme dun ensemble de flux de donnes prsentes sous forme de tableaux ou de graphiques Excel. Il doit tre suffisamment ramass pour tenir, en donnes de synthse, sur une double page. Le rafrachissement des informations doit tre dune priodicit suffisante pour permettre la prise de dcision et le suivi efficace : un rythme de publication mensuel parat tre loptimum souhaitable.

Luc Gruson / 19 septembre 2007 Note sur la mise en place du contrle de gestion

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Quelle structuration ?
Le systme de contrle de gestion (SGC) se prsente de la manire suivante : - le budget est construit sous forme matricielle par nature (PCG), mais aussi par grande fonction et par projet - les donnes comptables adoptent la mme structure (comptabilit analytique) - le rapprochement mensuel des donnes comptables et du budget permet dditer un tableau de contrle budgtaire. Celui-ci donne projet par projet et fonction par fonction lcart entre prvu et ralis ou taux de ralisation. - une boucle dinteraction permet priodiquement (trimestre ou semestre) de ractualiser le budget en fonction des rsultats constats. - Chaque responsable de projet dispose dun tableau de contrle permettant de connatre les budgets (charges et produits) fixs chaque projet et le taux de ralisation. - Ces donnes, compltes par des donnes physiques (frquentation, flux de consommables, surfaces, etc) sont agrges en indicateurs permettant de mesurer des rsultats. Ces derniers forment un vritable tableau de bord , permettent la direction gnrale de piloter le projet en suivant les objectifs et les moyens, projet par projet. Le tableau de bord est galement un instrument dvaluation et de mesure de lefficience. - Ce tableau de bord alimente son tour des indicateurs synthtiques, qui seront notamment fournis aux financeurs dans le cadre de la LOLF.

Schma global du systme :

Propositions de typologie des fonctions :

Il est gnralement prconis de construire le budget en dcomposant les charges et les produits selon une structure deux dimensions (ou matricielle) :
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en ligne la ventilation des charges et produits par nature, selon la nomenclature comptable ; en colonne la ventilation fonctionnelle (ou analytique), par grande mission, grande fonction et par projet.

La premire nomenclature est bien entendu normalise ; la seconde doit reprendre les missions de ltablissement, comme cela est demand dans la LOLF.

Exemple de l!Etablissement public de la porte Dore Cit nationale de l'histoire de l'immigration :

Le dcret du 16 novembre 2006 (art 2-1) confie deux missions lEtablissement public et celles-ci doivent tre considres comme les deux objectifs gnraux au sens de la LOLF : - objectif A : rassembler, sauvegarder, mettre en valeur et rendre accessible les lments relatifs lhistoire de limmigration en France ; - objectif B : prserver, grer et mettre en valeur le palais de la port dore et favoriser linsertion de cet ensemble dans son environnement. Ces deux grandes missions peuvent leur tour tre dcomposes, en essayant de dterminer des missions qui correspondent des dpartements fonctionnels et des centres de cot : OBJECTIF A : METTRE EN OEUVRE LE PROJET DE LA Cit nationale de l'histoire de l'immigration : o A1 - muse o A2 programmation artistique et culturelle o A3 - ressources & pdagogie o A4 - Rseau o A5 - Diffusion o A6 - Autres projets OBJECTIF B : GRER LE MONUMENT o B1 - accueil public o B2 - Btiment

o C1 - administration o X- non ventilable

Il faut ajouter ces missions la fonction dadministration gnrale qui est commune aux deux missions et prvoir une ligne pour les charges ou produits non rattachables directement une mission ou un projet (ces donnes dites non ventilables sont en gnral rparties sur les diffrents postes fonctionnels laide de cls de rpartition). Dans la prsentation matricielle (cest dire avec les comptes du PCG en ligne et les missions en colonne), la colonne Total correspond par dfinition aux lignes du budget vot par le CA selon le PCG. REMARQUES SUR LA PROPOSITION CI-DESSUS :
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pour lobjectif A, la ventilation par missions correspond sensiblement lorganigramme, ce qui permet de faire de chaque direction un centre de cot dot dun budget. Le rseau dispose de son propre budget pour ses interventions, mme sil a une vocation danimation transversale La colonne A5 correspond lensemble de la diffusion, y compris linformation, la communication, ldition, le dveloppement des publics, les technologies de linformation. La colonne A6 vise pouvoir grer les projets ayant un caractre exceptionnel (type anne europenne). Pour lobjectif B, le but est de pouvoir connatre le cot du btiment en ordre de marche. Il est intressant dindividualiser dans ce cot les charges lies laccueil et la gestion du public. Compte tenu que le btiment accueille deux entits (la Cit nationale de l'histoire de l'immigration et le SN aquarium) et que les charges lies lobjectif B sont entirement supportes par lEtablissement public, il serait intressant de pouvoir individualiser les charges lies laquarium. La colonne C1 correspond aux fonctions support lies ladministration de ltablissement. Elles ne peuvent tre une mission en tant que telle ni tre rattaches lun seul des deux grands objectifs A et B. Enfin, la colonne X correspond aux donnes comptables quil nest pas possible de rattacher une action ou un projet, ou quon ne choisit de ne pas clater par projet pour des raisons techniques ou de gestion. Habituellement, ces charges et ces produits sont rimputes sur les projets et fonctions laide de cls de rpartition dfinies lavance (ou pouvant tre dtermines par des donnes physiques). Exemple : le tlphone pourrait tre imput analytiquement chaque projet grce aux relevs de facture dtaills. Toutefois, il est plus efficace de comptabiliser le budget global et de limputer avec des coefficients rationnels.

Il est possible de prsenter le budget en cots complets par fonction et projet en r- imputant toutes les charges fixes dans la prsentation du tableau.

Exemple de propositions de typologie des projets :

Concernant les projets, il est recommmand de crer un nouveau compte analytique chaque fois quun projet est valid par la direction, ceci afin de permettre un suivi des recettes et dpenses projet par projet. Chaque projet doit se rattacher une mission. Pour le budget initial, il conviendra de partir des projets identifis et dfaut des dpartements dfinis dans lorganigramme. Il est possible comme en comptabilit gnrale de dfinir des sous comptes pour suivre finement des actions. Exemple : A2 : programmation, A21 : expositions, A211 : expo 1931, etc Il existe pour chaque mission une colonne des charges non ventilable, repre par le chiffre 9. Cette colonne peut galement tre ventile sur chaque projet pour obtenir des cots complets. Voici une proposition de liste, titre dexemple : OBJECTIF A : METTRE EN OEUVRE LE PROJET DE LA Cit nationale de l'histoire de l'immigration :

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o A1 muse ! A11 : musographie, repres, galerie des dons ! A12 : projet scientifique ! A13 : archives orales ! A14 : conservation ! A15 : projets (dtailler) ! A19 : muse non ventilable o A2 - programmation artistique et culturelle ! A211 : expo 1931 ! A212 : expo France Allemagne ! A213 : expo Algriens au travail ! A214 : expo ! A22 : manifestations artistiques ! A23 : projet Noiriel ! A29 : programmation non ventilable o A3 - ressources & pdagogie ! A31 : mdiathque ! A32 : pdagogie ! A39 : RP non ventilable o A4 - Rseau ! A41 : rencontres du rseau ! A42 : projets du rseau ! A49 : rseau non ventilable o A5 Diffusion ! A51 : communication ! A52 : mcnat ! A53 : colloques ! A54 : dition ! A55 : dveloppement des publics ! A56 : location des espaces ! A59 : diffusion non ventilable o A6 - Autres projets ! A61 : AEDI ! A69 : AEDI non ventilable OBJECTIF B : GRER LE MONUMENT o B1 - accueil public (dont aquarium) ! B10 : ouverture du Monument ! B11 : programmation ! B12 : vnements ! B19 : accueil non ventilable o B2 - Btiment (dont aquarium) ! B21 : Consommables, fluides, nergie ! B22 : Travaux dentretien et de maintenance ! B23 : Scurit ! B29 : btiment non ventilable

Evidemment, cette liste doit tre actualise aprs llaboration dun programme annuel dactivits et son approbation par les instances de lEtablissement public.

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La difficult habituelle dans ce type dapproche est de dterminer quelle mission se rattachent les projets transversaux, ou bien ceux qui mettent en uvre les moyens de deux services diffrents (cas de lexpo 1931). Il est vident quune nomenclature trop dtaille va entraner le saucissonnage des projets et interdira une vision pertinente. Il faut donc trouver un moyen terme entre des informations prcises mais inexploitables et une vision trop schmatique. De mme, les charges de personnel sont difficiles rattacher un projet pour les personnels qui ne sont pas mono tche . A moins dadopter un systme de pointage horaire, contraignant, lidal est laffection a priori des postes sur les projets avec des cls de rpartition prdfinies (exemple de cl : la responsable du dpartement dition consacre 50% de son temps la revue H&M). La rflexion sur le SCG doit amener une rflexion sur lorganigramme : pour chaque projet et mission, la direction devra prciser qui est chef de file et responsable du suivi budgtaire correspondant. Ainsi, le systme propos permet une meilleure responsabilisation des chefs de projets par rapport aux moyens, mais ceux-ci devront galement rendre compte la direction gnrale de leur action. A moyen terme, le dispositif permet galement dagir sur les ressources humaines : meilleure dfinition des postes, mise en vidence des besoins.

Tableau de bord et indicateurs de rsultat

Le tableau de bord mensuel doit permettre le pilotage de lEtablissement et le suivi des projets. Il doit contenir des informations comptables : - taux de consommation des enveloppes, - taux de ralisation des objectifs financiers Mais aussi des informations extra comptables et des donnes physiques : - prix de revient des projets - taux de ralisation des projets en volume - nombre dheures de travail ou dETPT consomms - productions et consommations en volume - frquentation Il est donc ncessaire, en plus de donnes fournies par le contrle budgtaire, de dfinir les indicateurs de rsultat pertinents pour les missions ou projets pour lesquels une valuation du rsultat est possible (ce nest videmment pas toujours le cas). A partir des tableaux de bord, il est possible de construire des indicateurs agrgs ou synthtiques qui seront transmis aux tutelles et serviront lvaluation des performances de lEtablissement public dans la cadre de la LOLF voire de la RGPP. Il est noter que certains indicateurs de performance sont imposs par le ministre de la Culture. Il est propos ci-dessous une liste dexemples dindicateurs pouvant tre tablis mensuellement ou annuellement dans le tableau de bord gnral de gestion dun Etablissement public comme celui de la Cit nationale de l'histoire de l'immigration.
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OBJECTIF A : o A1 - muse

o A2 programmation artistique et culturelle o A3 - ressources & pdagogie

METTRE EN OEUVRE LE PROJET DE LA Cit nationale de l'histoire de l'immigration : o Montant des acquisitions o Nombre dobjets en collection par catgorie o Nombre dobjets collects (galerie des dons) o o Nombre de visiteurs/spectateurs par projet o Cot par visiteur o Nombre de visiteurs/ de consultations o Volume de documents physiques accessibles o Nombre de pages numrises o Nombre de classes concernes par un projet pdagogique o o Nombre de projets recenss o Nombre de partenariats o o Audience globale o Nombre de rfrences mdia o Diffusion globale des publications (nb dex) o Nombre de pages vues sur internet o Nombre de visiteurs uniques (internet) o Volume de mcnat o o A dfinir au cas par cas

o A4 - Rseau o A5 - Diffusion

o A6 - Autres projets OBJECTIF B : o B1 - accueil public -

o B2 - Btiment

AUTRES FONCTIONS SUPPORT o C1 - Administration o X - non ventilable

GRER LE MONUMENT o Frquentation du monument/ des diffrents espaces o Nombre de rservations groupes o Chiffre daffaires consolid o o Chiffre daffaires locations/mcnat o Prix de revient par visiteur o Prix de revient par espace et par fonction o Cot de la sret/ scurit o Indicateurs de consommation physique o Cot de la maintenance o Cot de laquarium o Montant des investissements ADMINISTRATION ET AUTRES CHARGES NON RATTACHES o Moyenne des frais gnraux par ETPT o Budget de formation par ETPT o Part des ressources propres dans le budget
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Mise en uvre
La mise en place dun SCG doit se faire progressivement, avec des tapes bien dfinies, par exemple : - Etape 1 (ANNE N-1) : prsentation du projet lquipe de direction - Etape 2: prparation du budget de lanne n+1 par mission et projet - Etape 3 : dtermination du plan comptable analytique et des flux de donnes crer entre le logiciel comptable et le SCG (dvelopp sur Excel) - Etape 4 : validation des budgets par projet et distribution des fiches aux responsables - Etape 5 : validation de la structure des tableaux de bord et des indicateurs - Etape 6 (DBUT DE LANNE N) : dbut de la publication mensuelle des tableaux de contrle budgtaire et des tableaux de bord Ultrieurement, il pourra tre dfini des procdures daudit interne ou externe permettant : - de proposer des indicateurs qualitatifs et non seulement quantitatifs - de rechercher une rduction des cots et/ou une amlioration de la productivit - darbitrer entre la sous-traitance et la ralisation en interne - de proposer des investissements permettant de raliser des conomies sur lexploitation du btiment (moyens humains, consommations de fluides et dnergie) - de dvelopper le potentiel de lquipe par la formation professionnelle

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