Synthse

Ces acteurs sont, d'une part, les DSI amens faire voluer leur systme d'information pour plus de comptitivit ; d'autre part, les fournisseurs qui doivent les accompagner dans ce changement, tout en prservant leur marge. Ce contexte difficile peut tre gnrateur de risques et incite les acteurs envisager des solutions pour les limiter. Toutefois, mme dans ce climat de crise, des opportunits peuvent apparatre pour les fournisseurs et leurs clients. Le ralentissement conomique actuel se manifeste dans les entreprises par une rigueur budgtaire prventive qui impacte directement le nombre de projets. En effet, mme si !es DSI ne ressentent pas encore les effets de ce ralentissement, ils ragissent par anticipation en rvaluant les projets. Cette contraction de la demande laquelle s'ajoute une volont de rduction des cots a un effet direct sur Ses fournisseurs. Les tensions qui en rsultent portent sur les relations commerciales, et particulirement au moment de la rengociation des contrats. Le march devient de plus en plus concurrentiel, ce qui semble donner plus de poids aux grands fournisseurs au dtriment des plus petits qui ne sont pas arms pour faire face un contexte agressif. Face des fournisseurs de taille plus importante, la marge de manuvre des DSI peut s'en trouver rduite. Pour ragir face au contexte incertain de la crise, clients et fournisseurs ont labors diverses solutions. Les DSI accompagnent la rduction du nombre de projets par une rationalisation des cots en axant leur stratgie sur des projets forte rentabilit : soit parce qu'Us touchent le cur de mtier de l'entreprise et peuvent dvelopper sa performance, soit parce qu'ifs permettent une rduction rapide des cots. De fait, l'externalisation, et notamment l'offshore, font partie des solutions envisages. Les fournisseurs, dans une optique d'adaptation a la demande, modifient leur offre en insistant sur des solutions plus souples et adaptes la crise.

Pour rpondre au risque de durcissement du march, les DSI et les fournisseurs doivent alors rquilibrer leurs relations, tant dans l'acte d'achat que dans le pilotage de projet, travers l'usage de rfrentiels notamment. Les volutions structurelles rsultant du contexte instable crent des opportunits qui se manifestent en particulier par une dynamisation du march. Le mouvement de fusions-acquisitions issu de (a crise a un double rle : ti cre des opportunits d'affaires pour les fournisseurs avec la restructuration de leurs clients ; il permet aussi de renforcer leur position et leur puissance sur le march, par l'acquisition de concurrents plus vulnrables. Par ailleurs, la crise doit tre perue comme une priode stratgique d'investissements en R&O pour favoriser une position de force, dans une optique de relance de l'activit conomique. Pour les DSI, la crise peut permettre une meilleure adquation de l'offre leurs besoins par une attention accrue de la part des fournisseurs ce type de demandes. Ceux-ci, pour tre comptitifs sur un march trs concurrentiel en priode de crise, pourraient tre contraints de revoir Leurs tarifs la baisse. Enfin cette situation peut tre le moment de dvelopper des relations gagnant-gagnant par un renforcement du lien client/fournisseur notamment par la mise en place de projets gnrateurs de profits mutuels, comme par exemple, le green IT. A la date de rdaction de ce rapport (octobre 2008) 2, il apparat clairement que le ralentissement conomique n'a pas encore impact concrtement l'activit des acteurs du march IT, qui est encore relativement pargn pour le moment (les SSII tant pour l'instant plus impactes que les diteurs), En revanche, on observe la mise en place de mcanismes de protection motivs par l'anticipation d'une dtrioration de la situation a venir (confirm par l'tat de la conjoncture en 2009).

Introduction Le secteur des TIC le secteur de l'informatique et des tlcommunications (IT) est un sous-ensemble du secteur, plus connu, de la technologie de ('information et des communications (TIC). Depuis le dbut des annes 1980, l'usage des TIC s'est rpandu dans les entreprises. !! a modifi largement l'organisation du travail en rvlant et acclrant de nouvelles pratiques et de nouvelles relations sociales. Il permet la fois des gains de productivit considrables dans la production de donnes et l'archivage de ces dernires, ainsi que la mise en place d'une dmarche processus dans les fonctions administratives et de service. Ceci permet une rduction des dlais de traitement et une entre des organisations dans une logique de temps rel. Les consquences de ces transformations sur le travail et sur les personnes sont importantes : une forte augmentation du volume d'informations et de donnes, une fragmentation et spcialisation des tches, une intensification des rythmes d'change et de travail. Le concept de systme d'information est ambigu car il est souvent rduit au concept de systme informatique. Le systme d'information est donc peru, en gnral, du seul point de vue technique. Les technologies correspondent aux quipements, aux rseaux de communication, aux bases de donnes et logiciels lis alors que les systmes d'information correspondent davantage une dimension managriale et incluent les processus organisationnels, les tableaux de bord, les modes d'interface et d'alignement avec les mtiers et les fonctions support notamment, ainsi que l'information vhicule. Cependant, les technologies sont davantage penses, par les entreprises, sur un plan technique que sur un plan organisationnel et humain, qui n'apparat souvent que secondairement. La question technique est pense d'abord par les outils, et ensuite sur la valeur d'usage. Le rle de la DSI La Direction des Systmes d'Informations (DS!) se doit de dmontrer au reste de l'entreprise que les SI en place s'alignent bien avec les objectifs stratgiques de l'entreprise et crent de la valeur pour cette dernire. La DSI assure la "gouvernance" de son service. La gouvernance du systme d'information consiste mener bien deux actions essentielles : le pilotage des activits informatiques et leur contrle. Elles sont bien videmment indissociables entre elles.
Le pilotage permet de s'assurer que les dcisions actuelles prparent bien l'avenir. Le contrle permet de mesurer l'cart entre ce qui a t prvu et ce qui a t ralis, Pilotage et contrle, mots cls de la gouvernance informatique, conditionnent la fois !a justesse des projets et la performance des services. I1 est parfois difficile de conjuguer la complexit croissante des SI et la ncessit de rduire Ses cots de production dans un contexte de comptitivit accrue. Rentabiliser l'investissement informatique est devenu primordial de nos jours. C'est ici que la DSI intervient. Entirement intgr au processus de l'entreprise, le SI peut alors agir comme un levier de cration de valeur et de performance. La notion de "gouvernance IT modifie en profondeur les rles et les responsabilits du DSI. Ce dernier est alors amen assurer !a responsabilit d'un ensemble de services, dfinir les bonnes actions a entreprendre, veiller au retour sur investissement (ROI), utiliser au mieux les ressources humaines, les budgets et les actifs, avec le souci de concilier des objectifs parfois contradictoires : l'amlioration de la qualit et la rduction des cots . Dans la plupart des secteurs conomiques et quelque soit la taille de l'entreprise, le systme d'information est considr comme le cur de mtier et le systme nerveux de l'entreprise.

Place du march IT aujourd'hui Le secteur de IT travaille essentiellement avec des grandes entreprises (plus de 60%) dont les domaines majeurs d'activit sont l'industrie, la banque et le secteur public {Etat, organisations gouvernementales, etc.). Le march des logiciels et services pse 42 Milliards d'euros en 2008 et connat une croissance deux trois fois plus rapide que l'ensemble du secteur des TIC6.

L'anne 2008 est la quatrime anne conscutive de croissance suprieure 6%, Cette activit s'est multiplie par deux en dix ans et par cinq en vingt ans. L'anne 2009 devrait tre beaucoup plus mitige puisque lors de sa dernire confrence trimestrielle, Syntec informatique annonait une croissance globalement nulle sur l'anne, Une brve histoire du secteur des logiciels et services Le secteur des logiciels et services suit, comme tout autre secteur, un cycle conomique ponctu de crises boursires, conomique, immobilier, La premire crise que connut ce secteur fut, au cours des annes 1990, le krach boursier Japonais, Cette crise japonaise fut la fois boursire, immobilire et bancaire. Suite l'ampleur des crances douteuses, la multiplication des faillites bancaires et la dgradation de lactivit conomique, te pays fut dtruit conomiquement parlant. A l'poque comme aujourd'hui, la crise avait pour origine un cot de l'argent anormalement bas alimentant une bulle du prix tes actifs7. L'impact sur le secteur des logiciels et services fut fort notamment travers le ralentissement des ventes de PC. Cette crise a affect doublement les constructeurs japonais : ils produisaient la fois les composants et les ordinateurs. A la sortie de la crise japonaise, la croissance annuelle moyenne des budgets T des entreprises s'envole de nouveau et atteint les 13%. Cette croissance intense du secteur est alors porte par l'arrive de nombreux nouveaux projets (passage l'an 2000 et l'euro, arrive massive d'Internet dans les socits, dbut de l'avnement de la tlphonie mobile...). Cet engouement soudain du march de l'IT cre alors une bulle Internet qui explose trs rapidement et fait sombrer le secteur qui est de nouveau en dcroissance. Un surinvestissement des entreprises dans l'IT amne cette nouvelle crise vers les annes 2000, Les oprateurs tlcoms qui ont survcu glent par exemple leurs investissements dans les rseaux et mettent en place des programmes de rduction drastique des cots. Les consquences sont dsastreuses en amont sur te chiffre d'affaires des fournisseurs3. De 2000 2005, la filire des quipementiers en tlcommunications est entre dans un cycle de rcession, ou au mieux de stagnation, souvent dsign comme i' hiver nuclaire des tlcoms. L'anne 2006 sera, quant elle, marque par !e dynamisme de projets de mise en place de solutions de gestion de ressources humaines, par les problmatiques de dmatrialisation, et par une demande toujours soutenue sur les prestations de Tierce Maintenance Applicative (TMA). Le secteur connat finalement une croissance de 6,5 % sur 2007,

Depuis 2006, le secteur de l'IT est fortement dynamis par les programmes de modernisation de l'Etat : refonte des processus mtiers, dveloppement de nouveaux services aux citoyens et vers les entreprises, rduction des cots de fonctionnement. La crise actuelle Malgr l'apparition d'une des plus grandes crises immobilires aux USA en 2007, le march des logiciels et services continue de bien se porter durant cette anne-l. Les dpenses en II en 2007 s'lvent 77,3 milliards d'euros (progression de 3,1% par rapport 2006). Le secteur reprsente 10% du march national et pse en France plus de 40 milliards d'euros fin 20Q79. Mme si le premier trimestre 200S bat des records et s'enregistre comme le meilleur trimestre de l'histoire du secteur, la crise immobilire amricaine commence tout de mme se propager dans le secteur financier puis dans le secteur des logiciels et services vers la fin de l'anne 2008 (fin 2003 aux Etats-Unis et courant 2009 en Europe). Fin 2008, le march n'est pas encore impact concrtement en France, mais la crise, devenue plus globale, laisse pressentir un ralentissement du secteur informatique pour 2009. En effet, tous les grands analystes du secteur s'accordent pour dfinir une croissance 2009 aux environs de 3%, Syntec informatique table sur une croissance de 2% 4% au premier semestre 2009 et le cabinet PAC, plus optimiste, vise une croissance de 3 3,5%. Sans cette prudence dicte par le climat conomique actuel, la fourchette aurait t de 6 8 % de croissance pour l'anne 20O9. Problmatique L'objet de cette tude est donc d'analyser Ses effets de cette crise financire mondiale sur le secteur des logiciels des services. Comment tes acteurs du march de l'IT vont pouvoir rduire leurs cots afin de rester rentables ? Quels sont !es risques majeurs lis cette crise ? Comment les clients peuvent-ils de leur ct ragir et survivre dans ces nouvelles conditions de march ? Quels sont les projets touchs et comment sont-ils impacts par ce bouleversement conomique ? Quelle est la marge de manuvre des clients dans la ngociation des contrats ? Quel est le rle des acteurs du secteur informatique dans lacclration soudaine des mouvements de fusion-acquisition lies la crise ? Cette rorganisation du march de l'IT peut-elle avoir des consquences sur la relation clients / fournisseurs ? Ou, mme plus grave, peut-elle impacter la relation interne DSI /mtiers au sein de l'entreprise ? Existe-il une sortie de secours profitable pour les diffrents acteurs du secteur des logiciels et services ? Est-il possible de penser que cette rorganisation aura un effet positif sur le march ? Quels sont les grands gagnants de ce renversement conomique ? Mthodologie Afin de pouvoir rpondre toutes ces interrogations, une vingtaine d'entretlens qualitatifs ont t raliss sur une priode de deux mois (Octobre - Novembre 2008) auprs d'un panel quilibr de

grands clients et de grands fournisseurs du march de HT. Ce panel comprenait (a fois des fournisseurs de systmes 1T (Socits de Services d'ingnlerle Informatique, constructeurs, diteurs, etc.) et des grands clients (Acheteurs et Direction des Systmes d'Information). Mettre image

Source :CIGREF Nous analyserons dans un premier temps l'ensemble des risques lis la crise, qui peuvent impacter les fournisseurs de SI et leurs clients. Dans un second temps, nous envisagerons les diffrentes solutions mises en place par l'ensemble des acteurs du march pour faire face a cette crise. Enfin, nous dgagerons les opportunits qui peuvent dcouler de ce contexte instable.

1. Les risques et impacts de la crise : la contraction de la demande de blens et services informatiques Le ralentissement conomique actuel est gnrateur de risques pour l'ensemble de l'conomie. La notion de risque consiste en une perte quantifie quantifiable, associe la probabilit de l'occurrence d'un vnement ou d'une srie d'vnements. Plus largement, nous traiterons ici des dangers ou des effets nfastes que Le ralentissement de l'conomie entrane dans son sillage pour les DST et leurs fournisseurs. Ces risques, ou effets nfastes gnrs par la crise, sont surtout d'ordre conomique et commercial. Ainsi nous voquerons comment la rduction du nombre de projets peut conditionner le march IT et comment il s'en trouve affect. La DSI sera alors au centre de tensions entre les fournisseurs et l'entreprise elle-mme, ce qui pourrait impacter sa marge de manuvre et son indpendance. Cette indpendance sera particulirement vulnrable l'volution des structures du march informatique.

1.1 Une rduction sensible du nombre de projets implments par les DSI 1.1.1. Une crise apprhende, une position attentiste Les rencontres avec les DSI et les acheteurs IT en novembre et dcembre 2008 ont permis d'analyser leur vision de la crise et son impact. Ainsi, la tendance gnrale montre que peu de DSI ou d'acheteurs affirment subir la crise de plein fouet En effet, pour beaucoup le volume d'activit n'a pas (encore) diminu ce qui peut confirmer la vision selon laquelle le secteur !T est relativement pargn par le crise. Toutefois, cette vision optimiste doit tre tempre par la ralit car, mme si beaucoup de DSi affirment ne pas subir fortement la crise, elles s'attendent tout de mme des rductions budgtaires et pratiquent des rductions sensibles de projets d'implmentation de systmes d'information (Si). La perception de ta crise par les DSI Une tude du cabinet de conseil Forrester10 datant de septembre 2008 montre que les DSI ont t impactes par la crise mais de faon modre. Cette tude a t ralise grce une enqute auprs de 950 DSI d'entreprises amricaines et europennes. Elle conclut que 43% des DSI ont rduit leur budget informatique, La diffrence est toutefois importante entre l'Europe elles Etats-Unis puisque seulement 31% des DSI europennes ont coup dans leur budget contre 49% aux Etats-Unis, Cependant 28% des DSI affirment que fa crise n'a eu un aucun impact sur leur activit. Il est intressant de constater que peu de temps aprs la parution de cette tude, EuroCIO11 a ralis une enqute portant sur les mmes problmatiques avec des rsultats plus alarmistes- En effet, selon EuroCiO, 96% des DSI interrogs pensent que la situation actuelle aura des consquences nfastes sur l'activit IT de l'entreprise. En complment de cette perception, 79% des DSI prvoient une rduction budgtaire hauteur de 8% en moyenne. Mme s'il est peut-tre trop tt pouf annoncer des prvisions sres, le principe qui rgira la stratgie des DSI sera probablement la rduction des cots. D'ailleurs, il semblerait que beaucoup de DSI soient dans une position d'observation avant de prendre la dcision de coupes budgtaires. Les rsultats du dernier trimestre 200S seront alors dterminants.

Des diffrences sectorielles La ractivit et la prise de dcision face la crise diffrent selon les secteurs d'activit. Certains secteurs subissent dj fortement le ralentissement de ('activit conomique. C'est le cas du secteur financier, et plus prcisment du secteur bancaire, o les coupes budgtaires ont t les plus fortes. La raison principale de cette exposition du secteur bancaire rside dans le fait qu'il a initi le mouvement de crise et 3 donc t le premier touch. Dans ce secteur, ces rductions de budget ont un impact d'autant plus fort que le systme d'information occupe une place primordiale dans l'organisation. Paralllement, le secteur arien connat des difficults importantes qui ont entran de fortes rductions budgtaires du mme type. Les cours record du baril de ptrole durant l't 2008 ont durement affect les compagnies ariennes qui ont rpercut cette hausse et mis en place des programmes de rduction des cots (notamment sur les budgets attribus aux SI). Il rsulte de cela une grande diversit de ractions face la crise, certaines entreprises ayant dj mis en place une rduction des budgets, d'autres l'anticipant, li existe galement une troisime catgorie de DSI qui ne prvoit pas de rduction budgtaire car l'entreprise n'anticipe pas moyen terme de baisse de son activit. De manire concrte, les DSI ont d oprer un arbitrage entre les projets, Certains ont t conservs, d'autres ont t gels, reports, voire tout simplement annuls. 1.1.2. Un risque stratgique long terme pour 1 entreprise L'activit des DSI en cette priode de ralentissement de l'activit conomique est marque par la focalisation sur un objectif de rduction des cots. Leur tche principale consistera trouver des solutions d'conomies pour compenser les effets nfastes du ralentissement conomique"' Ds lors, la DSI va orchestrer une stratgie de cost kitiing. Les DSI vont devoir compenser les pertes de l'entreprise par des conomies sur des projets. L'importance donne au cost kiiling peut tre particulirement dangereuse si elle prend te pas sur une vritable stratgie SI, ou si elle devient une finalit en soi. Plus globalement, il est essentiel que l'entreprise ne dsinvestisse pas de manire excessive et que sa stratgie ne se rduise pas une politique de rductions des cots, car l'entreprise risque d'accumuler un retard ou une obsolescence technologique et organisationnelle qui pourrait crer une situation vulnrable au moment de la sortie de crise. De manire gnrale, les stratgies SI pour 2008 ont t maintenues. En revanche, 2009 sera marque par des coupes de budget ou des rductions du nombre de projet de plus grande ampleur et des oprations de rationalisation des cots. Les DSI devront rester vigilantes pour que les efforts de lgitimation au sein de l'entreprise ne soient pas anantis par cette priode de crise, M est important de noter que la confiance de la part des dirigeants pour la DSI permet, dans de nombreux cas, le maintien des stratgies SI pour 2008. Cependant, les perturbations entranes par la crise font apparatre des pratiques qui viennent contredire la thse de la rduction du nombre de projets. En effet, certaines DSI, par anticipation d'une rduction budgtaire en 2009, se livrent la pratique des queues de budget- De fait, des budgets qui ne seraient pas totalement dpenss permettent la mise en place de projets rapidement excutables afin de raliser en 2008 ce qui ne pourrait pas tre fait en 2009. Les DSI semblent donc tre dans une position attentiste d'un ralentissement conomique venir dont l'impact sera plus fort en 2009 qu'if ne l'est en 2008. Mme si elles ne ressentent pas encore fes effets de la crise, elles agissent par anticipation dans un objectif de rduction et de rationalisation des cots. Cela explique donc le nombre relativement modr de DSI ayant rduit leurs budgets et leurs projets. Ce nombre semble aujourd'hui augmenter mesure que 2009 approche. Or les rductions budgtaires que

nous venons de dcrire crent une contraction de la demande dont les effets se font ressentir en particulier dans les relations clients/fournisseurs. 1.2 Une volution des relations clients/fournisseurs 1,2.1 Une divergence de vision vidente L'existence d'un cosystme IT Le rapport client/fournisseur dans le march IT est peu commun. Certains DSI rencontrs au cours de la ralisation de l'tude, ont mentionn la ralit d'un cosystme IT pour voquer la relation qu'ils entretiennent avec les fournisseurs. Ce concept recouvre le fait que clients et fournisseurs agissent avec un objectif commun de promotion des usages des SI dans t'entreprise. Dans ce sens, ils entretiennent de vritables relations de partenariat Ce fut l'objet de la confrence annuelle du CIGREF en octobre 2007 o son prsident du moment, Didier Lambert, incitait les fournisseurs cooprer davantage avec les DSI, pour leurs bnfices mutuels. D'ailleurs, il considrait, en s'adressant aux fournisseurs, que les DSI sont vos revendeurs dans l'entreprise^-a et, pour cette raison, qu'il convenait de s'engager sur des rsultats pour que les projets ailent plus de chances d'tre valids auprs des directions gnrales. La crise, rvlatrice de tensions entre clients et fournisseurs Cependant, le ralentissement actuel de l'conomie agira comme un catalyseur des tensions prexistantes et les amplifiera. Fournisseurs et DSI ont des divergences de vision videntes lies leur nature : les premiers doivent gnrer des profits par la vente de leurs produits ou prestations aux clients; les derniers doivent raliser des projets dont l'objectif est d'amliorer la performance de l'entreprise en limitant les dpenses. Or, le ralentissement de l'conomie aura pour consquence de pousser les DSI a faire pression sur les prix des fournisseurs. En effet, dans le contexte actuel les DSI ne sont plus prtes dbloquer les mmes fonds que dans le pass pour une prestation informatique ou une solution. Elles n'ont pas le sentiment de matriser la relation avec certains fournisseurs, les diteurs en particulier (en termes de valeur, de lisibilit et de prdictibilit notamment). Cette revendication avait merg avant la crise mais le ressentiment accumul fait aujourd'hui place de relles pressions sur les prix. Ce mcontentement des DSI est d'autant plus fort qu'en juin 2003, la surprise de ses utilisateurs, SAP a augment ses prix unilatralement. Il s'agit d'une hausse des cots de maintenance de 30% d'ici 2012, faisant passer les prestations de maintenance de 1? 22% grce 3 une augmentation annuelle de 8%. Ainsi, de nombreux DSI critiquent le manque de transparence de la part des fournisseurs sur les prix. A l'inverse, les fournisseurs critiquent la drive agressive des clients qui ils reprochent des pratiques d'achat trs dures et trop centres sur les prix. Les fournisseurs identifient un risque d'volution des ngociations vers des pratiques similaires celles que l'on peut rencontrer dans la grande distribution. Ils remarquent que trs souvent te service achat prend le dessus dans la ngociation et que la dimension projet est relgue au deuxime plan. Les fournisseurs souhaitent que les DSI fassent preuve de comprhension et ne remettent pas en cause la qualit des prestations intellectuelles dlivres. Dans le mme temps, il est reproch aux DSI d'utiliser la crise pour faire pression sur les fournisseurs alors qu'en priode normale peu de gestes sont accords aux fournisseurs. D'ailleurs, les critiques contre les DSI ne portent pas seulement sur les rductions de primtre des projets mais aussi les extensions de contrat.

Les DSI sont actuellement en qute d'une plus grande flexibilit de la part des fournisseurs afin que leurs entreprises puissent s'adapter aux difficults venir. Cependant, de nombreux cas montrent que les modifications de contrat ne sont pas systmatiques et certains DSI se volent contraints de commander leurs fournisseurs des quipements ou des prestations qui ne correspondent plus leurs besoins. Ds lors, le primtre des projets devrait tre un des points de discussion entre clients et fournisseurs, dans les prochains mois. 1.2.2. Le durcissement des relations contractuelles cre une tendance courttermiste Les relations contractuelles entre les DSI et leurs fournisseurs sont l'image des projets pour lesquels elles s'tablissent : longues et complexes. Les contrats permettent de dfinir, pour les deux parties, la dure, le niveau prcis de technicit attendu et le mode de rtribution des livrables. Trs souvent, la prestation est livre par modules et la facture est ainsi chelonne sur plusieurs chances avec un mode de paiement au forfait ou en rgle (surtout valable dans le conseil pour les prestations de service). Cependant, la priode actuelle, comme nous l'avons voqu, va crer un fort besoin de flexibilit pour les clients et les contrats vont alors faire l'objet de rengociation des conditions initialement dfinies. La rengociation de certaines clauses du contrat Si les DSi vont trs souvent chercher a rengocier fes contrats sur la partie tarifaire, les fournisseurs devront s'adapter un allongement des dlais de palement. Une part importante des rengociations visera rduire le primtre des projets et se manifestera parfois par des coupes. La rduction de la dure des projets aura pour effet de limiter la visibilit future des fournisseurs et cela risque de les placer en situation prcaire. Les clients seront galement trs enclins demander des ristournes importantes pour les projets en fin de ralisation. Gnralement, l'intervention des DSI pour la rengociation des contrats aura pour objectif de limiter le primtre du projet l'essentlel. Cependant, il est important de ne pas gnraliser ces pratiques car elles diffrent fortement selon les secteurs d'activit. Les rengociations sont diffrentes dans les entreprises des secteurs qui subissent dj les effets de la crise, comme le secteur bancaire ou automobile, et dans les autres secteurs moins exposs pour le moment. Les fournisseurs peuvent eux aussi parfois chercher rengocier leurs contrats (tes diteurs, lors des volutions des taux de maintenance par exemple). L'apparition de contentieux entre clients et fournisseurs Quand elles manent du client, les rengociations de contrats sont souvent mal perues par les fournisseurs. En effet, les clients leur demandent une rduction tarifaire qui impacte directement leurs profits. En revanche les DSI peroivent cette rsistance des fournisseurs comme un refus d'entrer dans une relation de partenariat et la consquence sera une amplification des tensions entre les deux parties. Dans ce contexte, on peut observer le dplacement des relations commerciales sur un terrain humain et psychologique. Or, la concrtisation de cette volution des tensions entre DSI et fournisseurs, s'observe dans la crainte d'une judiciarisations de leurs relations et l'augmentation du nombre de contentieux entre les deux parties en 2008. Cette crainte a t exprime en 2008 par Syntec informatique, qui, par l'intermdiaire des assureurs des prestataires, a observ une vritable croissance des contentieux entre DSI et fournisseurs. Cependant, la probabilit d'occurrence de ce risque demeure relativement faible dans la

mesure o les fournisseurs hsiteront avant de lancer une procdure contre les DSI. De plus, le CIGREF et Syntec informatique ont encourag ces dernires annes le recours la mdiation et l'arbitrage (CMAP) pour leurs adhrents en cas de difficults, afin d'viter le recours excessif au contentieux. Les (petits) fournisseurs pourraient tout de mme invoquer, en particulier, la Loi de Modernisation de l'Economie. Elle vise rduire les dlais de palement entre entreprises pour ne pas dpasser les 60 jours. De ptus, l'article L442-6 du Code du Commerce pourrait galement tre utilis. Il traite des pratiques restrictives du commerce et vise rquilibrer les relations commerciales. Des pratiques commerciales discutables L'volution de ces relations entre DSI et fournisseurs, issues de la recherche de flexibilit des premiers et de la rsistance des derniers, cre des pratiques discutables dont les consquences pourraient tre nfastes long terme. Il semblerait que, pour s'adapter cette prcarit, les fournisseurs dveloppent des pratiques court-termistes peu souhaitables dans la relation commerciale. En effet, les DSI ont remarqu que certains fournisseurs, des diteurs en particulier, procdent des audits de licences, parfaitement (gaux et accepts des entreprises, parfois dans des contextes particuliers (paralllement ou postrieurement des phases de ngociation). Enfin, une autre drive peut tre Identifie et concerne la R&D. Pour rsister la prcarit issue de la contraction de la demande, les fournisseurs pourraient se concentrer sur ce qui est lucratif pour eux et mettre de ct l'innovation. A long terme cela peut porter atteinte la qualit de service. Nanmoins, le Syntec informatique pense que dans la priode actuelle, les baisses tarifaires concdes par les fournisseurs n'auront pas de rpercussions sur la qualit de service dans la mesure o cela peut mettre en cause la crdibilit du fournisseur long terme, 1.3 La concentration du march et la rduction du nombre de fournisseurs 1.3.1 Un phnomne concentration du march en acclration Le mouvement des fusions/acquisition depuis 1997 Le secteur informatique franais a connu un fort mouvement de concentration, Cela se traduit par des fusions-acquisitions comptabilisant un volume d'affaires de 15,8 Milliards d'euros pour 976 oprations sur la priode 1997-2007. Toutefois ces oprations concernent surtout Ses petites structures car la majorit porte sur des cibles n'excdant pas 7,5 millions d'euros. Les fusionsacquisitions de plus de 300 millions d'euros sont alors rares. Le graphique ci-dessous rsume l'volution des fusions-acquisition dans le secteur informatique sur la priode 1997-2007, pour les entreprises dont le chiffre d'affaires est suprieur 500 000 euros : Mouvement de fusions/acquisitions sur le march IT franais en nombre et en volume 3734

Ce sont les socits de service qui comptabilisent le plus d'oprations avec 68% des fusionsacquisitions du secteur mais, en volume d'affaires, l'dition reprsente 55%. Les tudes du Syntec informatique montrent une concentration des diteurs et du conseil en technologies alors que le segment des services informatiques reste atomis. Par ailleurs, on constate de trs forts carts de chiffre d'affaires entre les leaders du march et les autres acteurs, ce qui montre une relative captation de l'activit par les leaders. Un contexte favorable une acclration du mouvement de fusions/acquisitions ? Nous avons constat que le ralentissement de l'conomie se traduisait par une pression forte sur les prix. Le Syntec informatique considre que cette volution constitue un moteur de concentration du march. En effet, le march deviendra plus agressif en raison de la rduction de la demande et des pressions sur les prix de la part des clients. Certains fournisseurs envisagent de compenser la baisse de leur volume d'affaires en prenant des parts de march leurs concurrents. Une consquence logique sera l'limination des petites structures qui ne bnficient pas d'une position solide et une augmentation des fusions-acquisitions l'initiative des acheteurs. En effet, ils souhaiteront bnficier de synergies pour contrer les effets nfastes de ce ralentissement de l'conomie. De plus, pour le Syntec informatique, l'cart entre les cots de production et les prix de vente incite rechercher des marchs plus grand volume inaccessibles aux petites structures 1* . Dans ce contexte de crise, les stratgies de croissance externe seront privilgies pour accrotre la taille des entreprises et rduire leurs cots fixes (notamment la R&D) par des conomies d'chelle. Ds lors, de mme que pour la crise de 2001, on peut s'attendre, avec la crise actuelle, un renforcement des fusions -acquisitions qui s'accompagnera d'une rduction de la croissance du march. Les DSI seront directement impacts en termes de diversit d'approvisionnement (soi/remg) et d'indpendance. 1.3,2 Le problme de la dpendance des DSI Le secteur informatique est un secteur particulier o de nombreux DSI affirment qu'il est difficile de ngocier avec les fournisseurs dans ta mesure o la relation est dsquilibre l'avantage des vendeurs. D'ailleurs, certains affirment mme que c'est !e fournisseur qui commande. Le ralentissement de l'conomie qui s'intensifiera en 2009, crera un mouvement de concentration du march l'avantage des fournisseurs les plus puissants qui pourraient

bnficier d'une position encore plus forte sur le march. Le risque est donc important pour les clients de voir leur pouvoir de ngociation limit et ne pas pouvoir remplir leur objectif de rduction des cote. La rigidit organisationnelle des grands diteurs La stratgie des grands diteurs est particulirement redoute dans cette priode de crise, dans la mesure o la dpendance des DSI est dj trs forte. Elle risque de s'accentuer en raison des transformations du march. En effet, nous avons dj voqu les relations qui lient ces grands diteurs aux DSI, et leur rigidit tarifaire crant des tensions avec leurs clients. Cette rigidit peut s'expliquer par la plus ou moins grande centralisation organisationnelle qui rgit le fonctionnement des grands diteurs. Les politiques commerciales globales sont dfinies par leur maison-mre et les filiales locales sont parfois limites un rle de dveloppement commercial. Mme si, dans certains cas, les filiales commerciales font remonter le mcontentement des clients afin d'obtenir une plus grande marge de manuvre et une plus forte autonomie vis--vis de leur maison-mre. Un risque de rduction du nombre de fournisseurs Le risque commercial issu de la concentration du march est rel pour les DSI qui pratiquent un sourcing diversifi avec une alternance de gros fournisseurs et de fournisseurs de plus petite taille. Pour les 051, faire appel des petits fournisseurs peut tre un moyen pour gagner en flexibilit, en innovation mais galement en efficacit. En effet, les petits fournisseurs font souvent preuve d'une motivation plus forte aprs avoir dcroch un contrat important avec une grande DSI. L'objectif de qualit peut ainsi tre plus facilement atteint. D'ailleurs, certaines DSI affirment prfrer tre un gros chez les petits qu'un petit chez les gros , afin de rquilibrer la relation commerciale. En rsum, le ralentissement de lconomie actuel affecte (pour l'Instant, en octobre 2009} modrment les DSI qui agissent par anticipation d'un situation plus difficile en 2009. Les rductions de cots qu'elfes oprent rduisent la demande et, de fait, font apparatre des tensions avec tes fournisseurs. Paralllement, la concentration du march accrot la dpendance des DSI certains fournisseurs et les rend plus vulnrables dans le cadre de relations commerciales dsquilibres. Toutefois, DSI et fournisseurs dveloppent des solutions pour contrer ces effets nfastes et se protger contre le ralentissement de l'conomie.

2. Les solutions face la crise

2.1 Principales mthodes de rationalisation des cots Cette partie de l'tude a pour but de recenser les principales mthodes de rationalisation des cots, utilises par les clients ou chez les fournisseurs. Seront dtailles seulement les solutions qui ont t le plus cites au cours de nos entretiens-Nous tudierons ensuite la modification de la demande des clients en la comparant avec la modification de l'offre apporte par les fournisseurs. Et enfin nous conclurons avec les pratiques souhaites pour une meilleure relation clientfournisseur.

2.1.1. Rvaluer les priorits des projet Dans cette priode conomique morose, clients comme fournisseurs volent leur champ d'action limit par la rduction des budgets allous ou par la crainte de ne pas obtenir les ressources suffisantes pour mener bien certains chantiers. Afin de cibler au mieux les investissements clefs et ne pas gaspiller temps et argent dans des projets non stratgiques, la majorit des entreprises Interviewes nous ont confi qu'elles procdaient une grande rvaluation des projets par ordre de priorit (criblage de projets et priorisation}. Les premiers types de projets qui seront conservs sont les projets retour sur investissements rapides (Roi). Facilement justifiables d'un point de vue mtier, ces projets vont surtout permettre de dgager des bnfices sur du court terme ce qui rassurera les directions financire et gnrale. Le Roi d'un projet informatique peut tre dfini comme la diffrence entre les cots d'investissement et les gains attendus la suite de la mise en place d'une solution informatique : mise en place d'un ERP, changement de serveurs d'exploitation, monte de version d'un logiciel.. le Roi vise donc mesurer la rentabilit financire d'un projet 2.1.2 Conserver les projets stratgiques La situation de crise que nous connaissons actuellement est certes proccupante mais n'est pas ressentie comme une menace long terme sur l'activit des grands groupes franais, nuancer toutefois en fonction du secteur d'activit. La majorit des entreprises interroges ne compte pas remettre en cause leur stratgie long terme par rapport au contexte actuel. Afin de mieux se rendre compte des stratgies de chacun, nous avons list dans les paragraphes suivants qui seront a priori pargns par les restrictions budgtaires lies la crise conomique. 2.1.3 Penser l'urbanisation, garant de lagilit et la cohrence du SI Dans un contexte conomique instable, l'organisation et le primtre de l'entreprise peuvent tre amens changer au cours de fusions/acquisitions, de scissions ou tout simplement de changements/volutions de l'activit du groupe. Ce changement d'organisation et de processus internes l'entreprise implique une adaptation et une agilit de son systme d'information. En effet, un Si qui ne correspond pas parfaitement a la structure d'une socit va gnrer des cots importants d'exploitation et un ralentissement global de fonctionnement Les budgets consacrs l'architecture / urbanisation SI devraient tre relativement prservs, afin de permettre au Si de s'adapter aux changements de primtre de l'entreprise. 2.1.4. Mieux matriser les projets long tenue ou dj lancs Tout comme les projets d'urbanisations qui sont mis en place dans une vision a long terme, les autres grands projets qui doivent absolument aboutir seront poursuivis, mais avec une plus grande surveillance budgtaire. Cette vigilance accrue dans la gestion du budget allou sera aborde lorsque nous analyserons la modification de la demande client dans la prochaine parle de l'tude. 2.1.5. Les projets de scurit probablement pargns par la crise

Certains domaines sensibles, comme la scurit, ne ressentiront pas ou peu les effets de la crise, la majorit des acteurs sonds ne compte pas rduire les dpenses lies la scurit de leur SL Une faille dans !a scurit informatique pourrait se rvler catastrophique pour l'image du groupe. C'est pourquoi ce type de domaine ne devrait pas trop subir de baisse de budget. 2.1.6. Externaliser : ms dveloppement attendu de loffshore L'Offshore, ou dlocalisation informatique, est en nette croissance en France, et va continuer dans cette vole pour l'anne 2009 comme le montre Ses prvisions donnes par le Syntec informatique. Mme si la part de march reste faible par rapport au march global de l'IT, les principaux acteurs du monde informatique regardent de prs les avantages dlocaliser tout ou partie de leurs activits informatiques dans un pays o la main d'uvre qualifie est bon march {les carts de cot ayant tendance se rduire ces derniers temps}. Les plus grands diteurs, constructeurs ou prestataires de services, ont des branches d'activits en Inde, en Europe de l'est ou autres pays o l'offshore se dveloppe. De ce fait, on ne parle pas d'offshore proprement parler mais plus de transfert de projets vers des centres de services situs l'tranger. Ce recours l'offshore pour baisser les cots de production est en hausse et touche tous les secteurs du mtier de l'informatique. La figure ci-dessous recense tes oprations d'offshore pratiques par quelques grands fournisseurs. Au sein des entreprises multinationales, on devrait assister aussi une augmentation des pratiques offshore en vue de rationaliser les cots. Certaines grandes entreprises n'hsitent pas transfrer leurs activits Internes dans une filiale situe l'tranger. Avec la crise, les zones d'offshore seront peut tre amenes galement voluer: relocalisation des zones lointaines (Asie) vers des zones proches (Europe de l'Est, bassin mditerranen), basculement d'une partie des prestations de l'Inde vers fa Chine (en raison de l'volution des cots horaires et du turnover en Inde). Nous allons aborder la modification de la demande des clients en tudiant les diffrentes stratgies mises en place pour faire face la crise.

2.2 Les stratgies utilises chez les clients : une modification de la demande 2,2-1 La coupe des budgets dits de confort Les rsultats de notre tude montrent que les premiers budgets touchs par les restrictions budgtaires sont ceux lis aux cots annexes ou de confort. Par cots annexes ou de confort on entend les cots du train de vie de l'entreprise qui ne la rendent pas forcment plus comptitive et qui peuvent tre donc rduits sans danger pour son activit. On assiste donc une chasse la dpense inutile. Les budgets de transport les dpenses de rceptions seront tes premiers tre touchs. Ces nouvelles mesures seront compenses par la mise en place de solutions alternatives et peu coteuses comme les logiciels de visioconfrences et de voix sur IP, qui peuvent permettent d'viter des dplacements rptitifs et onreux ou de rduire ses cots tlphoniques. Ces solutions prsentent galement J'avantage d'avoir un bilan positif en matire de rduction de l'empreinte carbone des entreprises.

Une autre pratique de rationalisation des cots apparue rcemment est la diminution de la frquence de mise jour de logiciels fonctionnels qui ne ncessitent pas forcment de migrer vers une nouvelle version. Par exemple dans le cas des suites bureautiques, quel intrt pour une entreprise de migrer vers une nouvelle version si la prcdente est suffisante ? Cela permet d'conomiser les cots de migration logicielle, d'adaptation de matriel et de formation du personnel. Cette technique de s saut de version ne doit pas cependant mettre en pril la compatibilit des documents dans l'espace intra et inter entreprise, ni mettre en danger {'entreprise avec des versions anciennes non soutenues par les diteurs. Le mme constat peut tre tabli pour tous les logiciels qualifis de nice-to-have : non stratgiques, ces solutions sont souvent acquises suite un effet de mode et ne refltent pas une ncessit oprationnelle. Ils seront ainsi directement affects par les restrictions budgtaires. 2.2.2 La concentration des cellules achat groupe Les directions achats des principales socits rencontres ont clairement expliqu que le mot d'ordre en cette priode de crise tait de faire mieux avec autant de moyens. Pour ce faire, la direction achat procde un regroupement des dpenses antre les diffrentes branches de l'entreprise, ou de ses socits pour un groupe-Ce regroupement des achats permet d'obtenir, d'une part, des fournisseurs des prix plus comptitifs (effet volume et effet prix) et, d'autre part, cela permet d'homogniser le parc matriel et logiciel en vue de rationaliser ses cots. En effet, un Si homogne est un Si plus rapide, compatible et moins coteux en exploitation. Dans le cadre d'acquisition de matriels ou logiciels dvelopps l'tranger. Ses cellules achats s'organisent pour se prmunir contre les risques de taux de change (euros/dollars}. Les entreprises ayant des filiales en zone dollar s'appuient sur fleurs acheteurs locaux lorsque la parit /$ est avantageuse pour l'entreprise. 2.2.3. Service On Demand : une facture plus claire et transparente Le modle des solutions "on demand", ou SaaS (Software as a Service) est relativement adapt en cette priode de rduction des investissements. Elle permet aux DSI de variabiliser leurs cots fixes. Le modle de service on demand reprsente l'avantage d'tre ajustable en fonction des besoins ( la hausse comme la baisse). De plus, il est noter que te cot des abonnements (on ne parle plus de licences utilisateurs) ne pse plus de la mme manire dans les budgets IT des entreprises utilisatrices. En effet, en louant du matriel informatique, les entreprises ont la possibilit de conserver leur capacit d'endettement pour les cots lis leur cur de mtier : les abonnement sont inscrits en charges externes du compte de rsultat et n'alourdissent pas le passif du bilan. La location de service, comme la location de matriel, permet d'optimiser la gestion de la trsorerie en rpartissant la charge sur la dure d'utilisation. Cette souplesse de financement est renforce par les diffrentes solutions globales de gestion des actifs qui sont apparues ces dernires annes : loyers progressifs, dgressifs ou dmarrage diffr. Ainsi les DSJ amliorent leur visibilit des cots avec des offres qui couvrent toutes les composantes clefs d'un contrat : matriel, logiciel, service, assurance, abonnement et mise jour. 2.2.4 Explorer les alternatives du march ; rflchir par exemple l'open source

Nous avons vu lors de ('analyse des risques que les fournisseurs entrent dans une bataille concurrentiel plus forte. Aussi, un moyen souvent utilis par les entreprises est de montrer leurs fournisseurs qu'il existe des solutions alternatives filables et bon march leurs solutions proposes. Cela force les fournisseurs remettre en cause leur politique de prix et les fonctionnalits prvues dans leurs offres. L'open source peut tre un moyen de faire pression ce niveau, en montrant que de nouvelles solutions fibres peuvent remplacer les logiciels installs. L'alternative de l'open source permet donc d'introduire de la concurrence sur les produits existants mais il faut cependant rester attentifs aux cots annexes de maintenance et d'exploitation relatifs ce type de produits et ne pas s'arrter au seul prix d'acquisition de la licence. 2.2.5 Un levier de rationalisation : la virtualisation Parce que la virtualisation permet de faire fonctionner plusieurs postes sur un mme ordinateur, ou plusieurs applications sur un mme serveur, elle garantit une rduction des cots lors de l'achat des PC ou des serveurs, une baisse de la consommation en nergie et une rduction de l'espace ncessaire pour accueillir le matriel. Mas elle peut aussi servir maintenir en production des configurations logicielles vieillissantes sans avoir multiplier ses postes oprationnels. La virtualisation permet de faire cohabiter des systmes d'exploitations diffrents sur un mme ordinateur ce qui accrot la flexibilit du SI et la compatibilit avec la totalit des solutions du march. Nous allons voir maintenant comment les fournisseurs ont ragi dans l'adaptation de leurs offres sur le march IT.

2.3 Solutions envisages et pratiques souhaites (par les fournisseurs) 2.3.1. Une adaptation de loffre Pousss par une demande externe plus prcise et par des restrictions internes plus dures cause de la crise, les fournisseurs se trouvent obligs de s'adapter au nouveau march issu de ce contexte instable. Selon que leur catalogue de solutions ne soft pas remis en cause, il peut parfois tre enrichi de nouvelles offres dites a de crise . Les produits de crise : des offres souples et innovantes de la part des fournisseurs Du ct des fournisseurs, le SaaS ou Software as a Service constitue l'occasion de proposer aux clients une nouvelle offre plus souple en temps de crise. De fait, les offres de logiciels accessibles en tant que service Web la demande sur abonnement (SaaS) se diversifient et touchent maintenant les applications de bureautique, les ERP (progiciels de gestion) et les CRM (applications de gestion de la relation client, Cette mutation est ressentie actuellement et les prvisions montrent l'intrt de se positionner sur ce march dans les prochaines annes. Le cabinet Gartner estimait le march global du CRM 6,5 milliards de dollars en 2006, et

prvoit que d'ici fin 2009 plus de la moiti des projets CRM basculeront vers des solutions SaaS. En France, la mme tendance est observe et la demande en applications en mode SaaS vlent juste de grimper, selon les chiffres d'IDC15, qui estime que ce march a atteint les 159 millions d'euros sur 2007. Cela ne reprsente pas encore une part de march consquente mais !a situation de crise financire va acclrer les demandes des clients qui chercheront des solutions SaaS pour leur diffrentes activits ; CRM, collaboratif, stockage, scurit ou encore ERP. Intgrer le financement dans l'offre propose Les grands constructeurs informatiques possdent d'importantes structures de financement, destines principalement leurs clients. Ils oprent souvent dans une logique de fidlisa tlen de leurs clients en leur proposant une offre globale d'quipement, de financement et de services. Les diteurs (Microsoft par exemple) commencent aussi proposer a leurs clients (PME mais aussi grands comptes) des solutions de financement et de crdit. Cette nouvelle offre est en fait une stratgie de leur part afin que les entreprises ne rduisent pas leurs investissements. Amliorer les clauses de rengociation des contrats Le contexte instable de la crise peut donner lieu des changements de stratgie ou de besoin dans la prestation attendue par le client. Au cours de l'excution d'un contrat, le client peut modifier ses attentes ou bien en fin de contrat il peut remettre en cause le prix initialement fix. On observe ainsi une croissance des contentieux dans la ralisation des contrats en 200S. Cette observation base sur la constatation des assureurs des prestataires montre que certaines tensions peuvent natre lorsque le contrat ne couvre pas toutes les ventualits, lies la crise.

2.3.2. Un meilleur pilotage de la relation client-fournisseur Le rfrentlet eSCM : un guide commun pour te pilotage de la relation client-fournisseur Au cours des entretiens, fournisseurs ou clients, il est apparu clairement que l'utilisation d'un guide dans la relation client-fournisseur serait gage de bonne entente. Ce rfrence existe : YeSourdng Capability Mode/ ou eSCM qui est destin (entre autres) au pilotage de contrats d'infogrance, mais peut s'tendre l'ensemble des catgories de fournisseurs. Il se dcompose en deux volets : l'un destin au fournisseur !'eSCM-SP (SP pour Service Provider], l'autre au client l'eSCM-CL (CL pour Client organization). Nous ne revendrons pas sur la contenu de ce rfrentiel qui couvre parfaitement tous les types de relation client-fournisseur. Par contre il ressort des entretiens que certains clients trouvent ce rfrentiel un peu trop complexe et difficilement exploitable pour les DSI de petite ou moyenne taille. Elabor en troite collaboration avec les plus grands groupes internationaux, l'eSCM ne trouverait pas son utilisation dans de plus petites structures. Il pourrait tre donc Intressant d'en crer une version pour les petites ou moyennes entreprises, ou tout du moins pour les DSI de taille rduite. Les politiques de rationalisation des cots des principaux acteurs du march de l'informatique impliquent une volution des pratiques et des solutions utilises du ct des clients ou des fou misse LII-S. Ces

modifications peuvent tre source de conflits (ors de le rengociation de contrats, mais on se rend compte que sur la majorit des projets les nouvelles demandes des clients ont t bien comprises par les principaux fournisseurs. Cette comprhension et adaptation de l'offre ta demande correspond autant d'opportunits pour consolider et amliorer la relation citent-fournisseur.

3. Les opportunits issues de la crise

3.1 Dynamisme du march

3.1.1. Un mouvement de fusions/acquisitions favorable aux fournisseurs Le rle de fa mondialisation La mondialisation acclre des conomies, la drglementation financire et la rvolution technologique impulse par les T..C. dclenchent d'importants besoins de restructuration des industries dans un contexte o les entreprises tendent perdre de leur pouvoir concurrentiel. Cela se traduit alors par une concentration des marchs et un recentrage sur les activits principales. Le mouvement de fusions/acquisitions 3 donc dbut dans les premires annes de la mondialisation (vers 1980) et a pris un essor considrable en ces temps de crise. Le march des fusions/acquisitions du secteur des technologies se montre trs dynamique. Le dernier trimestre 2007 a vu un nombre de transactions ralises suprieure aux priodes comparables sur les cinq dernires annes16. Le rachat de Business Qbjects par SAP pour 4,8 milliards d'euros a t la plus grosse transaction europenne. Le secteur des logiciels aura t l'un des grands animateurs des fusionsacquisitions sur l'anne 2007, L'anne 2007 marque par une acclration des fusions acquisitions En 2007, la valeur des oprations mondiales de fusions/acquisitions a augment de 44%, passant de 88 milliards d'euros en 2006 127 milliards d'euros17. Le premier trimestre 2008 & connu de nombreuses annonces d'oprations, comme l'offre de Microsoft sur Yahoo, et, en Grande Bretagne, le LBO de 1 milliard de dollars de Northgate Information Solutions par KKR. Dans le secteur des technologies au niveau mondial, les diteurs de logiciels et les SSII reprsentent 70% de l'ensemble des fusions-acquisitions, suivies par les secteurs de l'lectronique, des semiconducteurs et des technologies de pointe, qui ont gnr 27 milliards d'euros'3. Le march des diteurs de logiciels reste trs atomis. La pntration des cinq grands (IBM, Microsoft, Oracle, SAP et HP) est estime 40 %, Or, dans ce domaine, la taille est gnratrice de synergies et permet d'offrir des services plus tendus aux clients15. Outre le fait qu'ils ne voudront pas se laisser distancer par la concurrence (le dea! d'IBM sur Cognos20 en est la preuve), les grands acteurs du march pourraient tre d'autant plus avides d'acquisitions qu'en cette priode les prix restent mesurs. L'intrt d'une fusion provient du fait de regrouper l force de frappe de deux entreprises permet d'acheter moins cher grce des remises sur les volumes. Ainsi la nouvelle entit peut notamment mieux contrler ses marges21.

Les enjeux conomiques d'une fusion Au-del des conomies dchelle notables, la fusion apporte d'autres avantages notables : l'accroissement du pouvoir de march par l'exclusion volontaire de concurrents rels et/ou potentiels, le recentrage sur le cur de mtier et les comptences centrales, l'acquisition de nouvelles technologies, la rpartition du risque dans le cadre d'investissements {particulirement en matire de recherche et dveloppement), l'ensemble de ces facteurs contribuent donner l'entreprise nouvellement cre un avantage comptitif". Le mouvement de fusions/acquisitions ne semble pas prt de s'interrompre puisqu'il reprsente de nombreux avantages et opportunits pour (es grands acteurs du march de l'IT. Un mouvement qui n'est pas prt de se ralentir ? Les moyens ne devraient en tout cas pas manquer aux cinq grands; en cumul Oracle, Microsoft, HP et SAP disposent de 38 milliards de dollars fin 2G07i3. Cette situation leur donne galement une capacit d'endettement qui pourrait atteindre 112 milliards de dollars. Au total, 150 milliards de dollars seraient en mesure d'tre mis sur !a table pour financer des acquisitions ce qui permettrait aux cinq gants d'accrotre leurs parts de march de plus de 20%. Cette recrudescence des oprations de rapprochement tmoigne en tout cas d'une nouvelle tendance : la volont des entreprises de collaborer en vue d'innover. L'innovation : consquence de ce mouvement de fusions Les dpenses de R&D reprsentent entre 5 et 10 % des dpenses totales des entreprises du secteur des nouvelles technologies des grands pays ndustrleisZ4,Cet effort en R&D des TIC n'est videmment pas relativiser avec le poids du secteur dans l'conomie globale. Linnovation est vitale pour toutes les entreprises en situation de concurrence. Ces dernires doivent matriser et dvelopper de nouvelles technologies afin de rester comptitives a chaque instant. En effet, la croissance rapide des connaissances techniques et les incertitudes lies au changement technologique rendent difficile et complexe, la cration constante d'innovation, mme pour Ses grandes socits. Ds lors, tes fusions-acquisitions se prsentent comme une stratgie de rponse la difficult d'innover. Le rapprochement entre deux socits est cens favoriser l'acquisition et l'appropriation de nouveaux actifs incorporels {nouveaux savoir-faire, comptences cls permettant de dvelopper de nouvelles technologies). La mise en commun de comptences technologiques est une condition pralable importante la russite d'une opration de fusion. If est donc dsormais plus Emportant lors d'une fusion, de mettre en commun les technologies et savoir-faire plutt que les usines, les btiments ou l'dification de nouvelles constructions. Ce constat est d'autant plus vrai dans le domaine des TiC o l'immatriel prdomine. En temps de crise, cause d'un mouvement acclr de fusions acquisitions, il est donc important de comprendre que l'Innovation est au centre des intrts et proccupations des grands de ce secteur. D'ailleurs les fournisseurs semblent avoir peru les enjeux de ce concept puisque les budgets attribus l'innovation ne seront a priori pas touchs. Cette recherche soutenue dans l'innovation en temps de crise, doit tre analyse comme une stratgie de long terme : l'objectif est de pouvoir sortir de la crise de plus comptitif possible afin de reprendre rapidement un nouvel lan de croissance,

3,1,2 L'opportunit de rquilibreras relations en faveur des clients Les enseignements de la crise de 2001 L'volution rapide des progrs techniques au cours de fa seconde moiti des annes 90 conjugue un investissement massif soudain des entreprises dans le secteur des TIC peut expliquer la baisse spontane du prix du capital relativement celui du chiffre d'affaires. Cette trs forte accumulation de capital s'est faite de manire excessive, du fait notamment des anticipations de profits irralistes qui ont accompagn la bulle boursire dans le secteur des NTIC. La remonte des taux d'intrt long terme a fait clater la bulle en mars 2000. Le krach boursier provoque alors une rcession conomique de l'conomie en gnral et plus particulire ment du secteur des logiciels et services. En octobre 2000, les investisseurs dcouvrent que les quipementiers tlcoms sont doublement exposs aux risques de faillite des oprateurs : d'une part, en tant que fournisseur de clients devenus Insolvables, d'autre part, en tant que financeur de leurs clients. En effet tes oprateurs risquent de ne jamais payer les factures des produits livrs. Par ailleurs, afin de faire aboutir un projet d'Investissement rseau et/ou pour devenir le fournisseur prfr , les quipementiers ont propos leurs clients de financer 100% le cot de leurs rseaux, voire dans certains cas d'aller jusqu' 150% ou 200%.2\es oprateurs mobiles sont alors affaiblis par de lourdes dettes, en raison des investissements levs effectus dans des socits l'tranger et du prix excessif acquitt pour les licences ncessaires aux rseaux mobiles. Des programmes de rduction drastique des cots sont mis en place et les oprateurs glent leurs investissements dans les rseaux. Les consquences sont dsastreuses en amont sur le chiffre d'affaires des fournisseurs. Leurs bilans sont srieusement dsquilibrs par d'importants actifs non rentablesTous les profits raliss depuis 1995 (145 Milliards de dollars) par les 4300 socits du NASDAQ sont volatiliss par les pertes gigantesques de 2000-2001 (148 Milliards de dollars). Une relle poursuite de la baisse du prix du capital est lance et l'objectif est de retrouver le stock de capital d'quilibre ncessaire pour faire crotre l'conomie son rythme tendanciel. Les investisseurs tendent enfin vers plus de ralisme. Quelle conclusion tirer de ces enseignements pour la crise actuelle ? Cette baisse significative des prix dans le secteur des TIC suite l'clatement de la bulle Internet peut donner quelques ides pour l'volution de la tendance tarifaire actuelle. Bien que la situation conomique actuelle ne prsente pas Ses mmes caractristiques qu'en 2001 et que les raisons de deux crises diffrent, on peut tout de mme imaginer que les clients puissent profiter de cette priode de crise actuelle pour ngocier de nouvelles marges de manuvre, notamment dans le domaine du logiciel (licences et maintenance) ou des services. Les clients favoriss par une ractivit plus forte et spontane de ta part de leurs fournisseurs La ractivit mesure la vitesse de rponse d'une entreprise aux stimulations de l'environnement extrieur. L dfi majeur d'une entreprise est de pouvoir s'adapter aux changements de ses environnements. En temps de crise, c'est un rel facteur de performance de l'entreprise dans un contexte de comptition. On mesure alors sa rapidit d'adaptation, Dans tous les secteurs, les tops 10 voluent deux fois plus vite en priode de ralentissement qu'en

priode de croissance. Ces bouleversements sont sans appel: seuls 8 % des socits dtrnes reviennent au classement par la suite. Il y a donc opportunit et urgence bien ngocier cette crise27. il faut adapter son modle oprationnel. C'est le moment d'adapter sort offre et ses prix en visant les nouveaux besoins servir, de nouer des partenariats et de scuriser les relations clients importantes. La crise est en effet le moment idal pour mettre t'entreprise sous a tension . En temps de crise, l'important est de saisir le comportement du consommateur et d'analyser au plus prs sa situation relle d'achat et de consommation. Cette adaptation de J'offre a t prcisment explique lors de notre analyse des solutions mises en place face la crise. Nous avions prcisment dtermin ces produits de crise qui sont alors trs reprsentatifs de cette capacit d'adaptation dont doivent faire preuve a {'heure actuelle Ses fournisseurs.

3.2 L'mergence d'un nouveau relationnel clients/fournisseurs : un modle Gagnant-Gagnant 3.2.1. Renforcement du lien clients / fournisseurs La crise conomique actuelle est essentiellement une crise de confiance. Les clients veulent s'assurer de la solidit de leurs fournisseurs, pouvoir s'appuyer sur eux en cas de changements inattendus et de leur ct les fournisseurs souhaitent se rapprocher de leurs clients afin de favoriser le dialogue et connatre plus prcisment leurs stratgies et modes d'achats. Cette nouvelle relation de confiance instaure fonctionne a double sens et est source d'opportunits futures pour les deux parties. ta priode instable actuelle exagre ces besoins de rapprochement et permet alors pour tous d'tre plus exigeant sur leur relationnel fournisseur/client futur. Il faut rinstaurer un climat mutuel de confiance La confiance d'un client envers le vendeur provient principalement de 15 % des comptences techniques du vendeur et de 85 % de ses qualits humaines ou plus prcisment, de ce qu'il dgage. La majorit des clients interviews durant nos tudes affirment vouloir tre accompagns au long de cette crise par leur fournisseur et mme pouvoir faire te tri de leur fournisseur sur cette capacit rester leur ct pendant la crise. L'ide de renforcer ce lien fournisseur / client est tout aussi profitable du point de vue des fournisseurs. Il est galement essentiel pour eux d'approfondir ce relationnel. Particulirement, ce rapprochement pourrait leur permettre de les clairer sur des stratgies moyen-terme et donc par exemple de mieux valuer la solvabilit financire de leurs clients. Cependant, il ne faut pas oublier que la confiance n'exclut pas le contrle et la vigilance. Pour tre efficace, cette mthode doit tre applique de faon naturelle et authentique avec, comme sentiment premier, le dsir sincre de vouloir aider le client et de contribuer sa russite, De plus, afin d'instaurer un climat respectueux de confiance entre le fournisseur et !e client, il convient d'amliorer au maximum sa ractivit marketing, commerciale et sa capacit d'innovation. L'ide ici est de savoir mettre en valeur son savoir faire, son expertise, ses qualits. Le client plus exigeant en temps de crise, apprciera cet effort de communication, La mise en valeur de son expertise de certaines technologies peut se rvler tre une stratgie gagnante et valorisante pour le fournisseur. En temps de crise, il faut savoir mettre en avant ses produits phares.

3.2 Lmergence dun nouveau relationnel clients/fournisseurs : un modle Gagnant-Gagnant 3.2.2. Le Green IT / Un modle Gagnant-Gagnant. Qu'est ce que le Green IT ? Le Green Computing (ou Green 1T), que l'on pourrait traduire par informatique cologique, est un concept marketing mais aussi uns tendance managriale et technologique relle qui consiste tenir compte des contraintes environne mentales et des cots en nergie (alimentation lectrique et climatisation) des matriels, logiciels et architectures informatiques. En pratique, l'activit se focalise essentiellement sur l'efficacit nergtique et environnementale tout au long du cycle de vie des quipements (PC, serveurs, photocopieurs) et des centres de traitement (data center). Les objectifs du Green Computing sont donc de mesurer et d'amliorer la performance nergtique des outils de production informatique20. On peut largir l'approche aux usages galement. Le CiGREF prfre !e terme informatique durable, concept plus large et centr sur les usages, celui de green IT, plus rducteur et plus technique. En effet, l'informatique au sens large consomme une quantit importante d'nergie lectrique et par consquent les enjeux financiers du Green Computing sont trs importants. Quelques chiffres ; La consommation lectrique des PC augmente de 5% tous les ans. La consommation des data centers a augment de 13% en 2007. L'lectricit reprsente 10% du budget des DSI, La facture lectrique des ordinateurs sur leur dure de vie est dsormais suprieure au cot d'achat. Taux d'utilisation d'un serveur : infrieure 6% dont pour 30% des machines : infrieure 3%. Exemptes concrets d'approches Green IT Utilisation des dgagements de chaleur; certains centres rcuprent la chaleur des units centrales pour chauffer les locaux. Le remplacement d'crans tube par des crans LCD qui consomment moins d'nergie. Centralisation des photocopieurs Utilisation de la visioconfrence L'intrt du concept Le dveloppement du Green IT pourrait avoir un essor considrable en ces temps de crise o l'obsession est la rduction des cots. II semble que le modle soit favorable aussi blen pour les fournisseurs que pour les clients. Les DSI y volent ainsi la possibilit d'une rduction des cots qui s'accordent alors parfaitement avec la rduction de budget qui leur est impose. Du point de vue des fournisseurs, le Green IT permet de dvelopper une toute nouvelle activit commerciale qui compenserait peut-tre le dficit de demande de projets li la crise.

De plus, if devient de plus en plus ncessaire que les entreprises adoptent une attitude socitale et environnementale responsable (Responsabilit Socitale et Environnementale), non seulement pour remplir leurs obligations lgales, mais galement pour amliorer leur image de marque. Les entreprises rivalisent sur un march qui doit prserver l'environnement et elles doivent viter les lourdes pnalits financires conscutives aux missions de carbone dentelles seraient rendues responsables31. I! y aurait donc un avantage commun dvelopper des projets de Green IT la fois pour les fournisseurs et leurs grands clients. Conclusion Le ralentissement de l'conomie a un impact sur l'activit des DSI et leurs relations avec les fournisseurs. Mme si, octobre 2008, ses effets ne sont pas encore fortement ressentis, les DSI agissent par anticipation, en prvision d'un impact plus fort venir. Certaines subiront des rductions budgtaires en raison de leur appartenance des entreprises voluant dans des secteurs fortement exposs la crise. D'autres anticiperont les difficults futures en rduisant les cots, en redfinissant le primtre des projets. Cette contraction de la demande s'accompagne de revendications de la part des DS! qui crent des tensions externes, avec les fournisseurs au sujet de la rengociation des contrats, et internes, avec les autres directions de l'entreprise su sujet de l'atteinte des objectifs de qualit, Or la crise a galement un impact sur le march IT car la contraction de la demande crera un march plus agressif qui voluera vers la concentration. Ce mouvement exposera les DSI la dpendance aux grands fournisseurs. Or, DSi et fournisseurs font d'ores et dj preuve de crativit en s'adaptant et en dveloppant des solutions pour contrer les effets nfastes du ralentissement de l'activit conomique. Les DSI orchestrent une stratgie de rationalisation des cots travers la rvaluation des priorits des projets, marque notamment par une croissance de l'externalisation. Poursuivant cet objectif, les DSI vont galement crer une modification de la demande en favorisant certains types de projet tels que la virtualisation ou le dveloppement du modle locatif (SaaS...). Ds lors, les fournisseurs vont procder une adaptation de leur offre en dveloppant des solutions de crise et en tentant de rendre la relation contractuelle plus souple grce des procds de financement ou, du moins, des mthodes pour prvenir l'apparition de conflits entre DSI et fournisseurs. Cependant, le ralentissement de l'conomie peut galement tre crateur d'opportunits aussi bien pour les DSI que les fournisseurs. Pour les premiers, la priode est propice un rquilibrage des relations commerciales leur profit {ractivit, prix,), Paralllement, les fournisseurs peuvent profiter de la situation d'instabilit pour agir de manire offensive et renforcer leur position sur te march travers des mouvements de fusion-acquisition. Par ailleurs, le ralentissement conomique actuel est paradoxalement l'occasion de renforcer les relations clients/fournisseur. En effet, dans ce contexte le relationnel humain prend toute son importance et peu constituer un rempart contre l'escalade des tensions. La mise en place de relations gagnant-gagnant peut alors tre une opportunit travers le dveloppement du Green !T et de l'informatique durable. La crise doit tre l'occasion pour les fournisseurs de se rapprocher des DSI, et de proposer des modles innovants, de la mme faon que la DSI doit en profiter pour se rapprocher de ses clients internes. Le contexte actuel semble propice au foisonnement de nouvelles Ides