COURS DE DECISIONS FINANCIERES DE COURT TERME
Sonia Arsi
CHAPITRE II. Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
La trésorerie à court terme dépend étroitement du BFR. Ce dernier
représente le décalage entre les montants des dépenses de fonctionnement et
les recettes encaissées. Dans ce qui suit, nous présenterons des méthodes de
calcul, ainsi que les outils utilisés pour sa gestion.
Section 1. Calcul du BFR
On distingue généralement le BFR d’exploitation (BFRE) du BFR hors
exploitation (BFRHE).
Les besoins en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) sont les besoins de
financement résultant des décalages dans le temps existant généralement
entre les flux réels et les flux financiers engendrés par le cycle d’exploitation.
Les flux réels ou physiques représentent les opérations d’achat, de production et
de vente. Les flux financiers représentent le règlement de ces diverses
opérations.
Le cycle d’exploitation correspond à l’activité productrice de l’entreprise, c’est-à-
dire la transformation des matières premières en produits finis vendus aux
clients. Il se caractérise par une succession d’opérations de nature différente
(achat de matières premières, stockage de ces matières premières,
production, stockage des produits finis et vente) dont le renouvellement est
périodique.
Les flux réels d’achat, de production et de vente des produits ont pour
contrepartie des flux financiers simultanés si les règlements s’effectuent au
comptant. Or, en général, les achats ne sont pas réglés au comptant et
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l’entreprise bénéficie donc d’un crédit fournisseurs. Parallèlement, les ventes
ne sont pas réglées immédiatement et l’entreprise accorde donc un crédit
client.
Ainsi, pendant le cycle d’exploitation, il existe un décalage entre les diverses
opérations et la transformation de ces opérations en monnaie. A l’exception
de certains cas particuliers, les décaissements précèdent les encaissements.
L’existence d’un décalage entre les flux réels et les flux financiers est à
l’origine des besoins en fonds de roulement. Il arrive par exemple que
certains fournisseurs et autres créditeurs accordent des facilités de paiement
qui diminuent les besoins en fonds de roulement. En effet, ces crédits
représentent des ressources de financement pour l’entreprise. De même, si
l’entreprise accorde des délais de paiement à ses clients et à ses autres
débiteurs, les besoins en fonds de roulement vont augmenter. Ces créances
constituent des besoins de financement pour l’entreprise.
Les besoins en fonds de roulement d’exploitation dépendent à la fois des
contraintes techniques liées à la durée du cycle d’exploitation et des relations
financières de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs, c’est-à-dire des
crédits d’exploitation accordés et reçus.
La différence entre les besoins de financement et les ressources de
financement constituent le besoin en fonds de roulement.
1. Méthode Classique
Lors du cycle d’exploitation apparaissent des besoins de financement ainsi
que des ressources de financement. Il peut également apparaître des besoins
à court terme hors exploitation, ainsi que des ressources hors exploitation.
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 Les besoins en fonds de roulement d’exploitation (BFRE)
BFRE = besoins cycliques - ressources cycliques
Le besoin en fonds de roulement d’exploitation correspond à la partie des
besoins de financement d’exploitation (besoins d’exploitation ou cycliques)
qui n’est pas assurée par des ressources nées du cycle d’exploitation
(ressources d’exploitation ou cycliques).
*/ Les besoins cycliques dont l’existence est directement liée au cycle
d’exploitation, se renouvellent en même temps que se déroule ce cycle. Ce
sont principalement : les stocks, les créances clients, les effets à recevoir, les
avances et acomptes versés sur commandes d’exploitation, les créances sur
l’état sous forme d’impôt récupérable (TVA déductible).
*/ Les ressources cycliques regroupent les dettes d’exploitation qui sont
principalement : les dettes fournisseurs, les effets à payer, les dettes fiscales
(TVA collectée), les salaires et charges sociales à payer, les avances et
acomptes reçus sur commandes en cours.
 Les besoins en fonds de roulement hors exploitation (BFRHE)
BFRHE = besoins hors exploitation - ressources hors exploitation.
Généralement, les besoins en fonds de roulement hors exploitation sont peu
élevés par rapport aux besoins d’exploitation.
*/ Les besoins hors exploitation comprennent essentiellement : les créances
diverses (débiteurs divers) ; associés, opérations sur capital.
*/ Les ressources hors exploitation comprennent essentiellement les
créditeurs divers ; actionnaires, dividendes à payer ; impôt sur les sociétés.
BFR = BFRE + BRHE
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BFR = Besoins d’exploitation + Besoins hors exploitation - Ressources
d’exploitation - Ressources hors exploitation
= Actif circulant hors trésorerie active (VD) - Dettes à court terme hors
trésorerie passive (DCT bancaires)
La Trésorerie nette = FR – BFR
FR (haut de bilan) = capitaux permanents (capitaux propres + dettes à long
terme) – Actifs non courants
FR (bas de bilan) = actif circulant (trésorerie inclus)- passif circulant
(concours inclus)
On dit que la trésorerie est en équilibre lorsque le FR couvre la totalité du
BFR.
L'inconvénient de cette méthode est que les calculs se basent sur la valeur
des postes à une date fixe. Or les stocks, les créances clients, les dettes
fournisseurs... pris en compte dans le calcul du BFR, sont des postes en
évolution constante ! L'objectif du BFR normatif est donc de pallier à et
inconvénient.
2. Méthode Normative
Il est intéressant de décomposer son cycle d'exploitation en processus
élémentaires pour identifier les leviers sur lesquels agir pour maîtriser son
BFR, car une entreprise enchaînera souvent les séquences suivantes :
livraison de matières premières, processus de production, règlements achats
matières premières, livraison du produit fini, règlement de la facture de
vente.
C'est à cette logique que s'attache le calcul du BFR normatif. Cette méthode
facilite l’analyse à travers l’expression du BFR en jours de CA Hors Taxes.
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Le principe est donc simple : baser le calcul sur les montants moyens de
chaque poste sur l'année.
La méthode l'est un peu moins : pour chaque composante, on va calculer
un délai moyen et un coefficient de pondération moyen.
 Le délai d’écoulement : il est également appelé temps d’écoulement ou
encore durée d’écoulement. Il correspond à la durée moyenne de
détention, s’il s’agit besoin ou de mise à disposition, s’il s’agit d’une
ressource.
D’une manière générale, tout délai d’écoulement est exprimé comme
suit :
 Le coefficient de pondération : il est aussi appelé « ratio de structure ». Il
exprime le rapport qui existe entre le flux annuel correspondant à un
élément du BFRE et le CA HT.
 Le produit du délai d’écoulement par le coefficient de pondération
permettra d’exprimer chacun des éléments du BFRE en jour de CA HT.
 Voir le tableau synoptique
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Section 2. Gestion des Eléments du BFR
La mission du trésorier dépasse la seule contrainte de disposer d’une
trésorerie suffisante pour faire face aux engagements à court terme. Bien au
contraire, le trésorier se doit de développer des outils de gestion propice
pour gérer le BFR. En effet, le besoin en fonds de roulement, de par son lien
direct sur le niveau de trésorerie de l’entreprise devient un sujet
régulièrement adressé par les trésoriers. Sa gestion nécessite d’agir sur ses
trois principaux leviers que sont : le cycle fournisseur, le cycle client et le
niveau des stocks.
1. Gestion des fournisseurs et autres dettes
S’intéresser au poste fournisseur dans une optique de gestion de la trésorerie
disponible suppose de travailler en parallèle sur les axes relatifs aux
décaissements et relations fournisseurs.
a. Maîtriser son décaissement
La mission des achats étant stratégique pour l’entreprise, elle doit se donner
les moyens de trouver des fournisseurs qui proposent des produits de qualité
dans une limite tarifaire en phase avec le cahier des charges. Dans le souci de
gérer le profil de paiement des factures fournisseurs, le trésorier devrait
réaliser par exemple une analyse ABC pour cibler le montant des achats par
type de fournisseur. L’avènement des transactions sans papiers et des flux
automatisés permet la dématérialisation des documents, ce qui apporte de
nombreux avantages en délais et en gains financiers.
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b. Travailler sur la qualité de la relation fournisseurs à
moyen terme
L’importance d’un fournisseur dépend du budget d’achat que l’entreprise
dépense, mais aussi de son caractère stratégique (criticité du produit, rareté,
difficulté d’approvisionnement). Une réelle stratégie d’achat doit être définie
en interne, ainsi que le cercle vertueux incluant des types d’achats de
fournisseurs préférentiels qui doit être mis à jour régulièrement. Cette
pratique servira à optimiser l’évolution du portefeuille fournisseur par article
et améliorer le suivi du budget achats par responsable, par département et
par typologie.
Le ratio de rotation du crédit-fournisseur1 doit être négocié à 90 jours fin de
mois. Si la durée moyenne est supérieure aux durées moyennes du secteur
d’activité, la situation est favorable.
2. Gestion des clients et autres créances
Il est indispensable pour les entreprises d’avoir une vision claire des
encaissements à venir, de surveiller leur poste client afin d’éviter les risques
de défaillances.
a. Maintien d’un équilibre du portefeuille client et
négociation des conditions de vente
L’équilibrage du portefeuille client consiste à le segmenter par profil : clients
importants, clients moyens et petits clients. Lors de toute négociation, en
plus du chiffre d’affaire, les autres éléments financiers liés à l’offre doivent
faire l’objet d’une revue. La direction commerciale, en collaboration avec le
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trésorier, doit négocier la réduction du délai de paiement par la proposition
d’escompte financier. Aussi, le trésorier se doit-il de choisir le mode de
paiement le plus adéquat : chèque bancaire, virement bancaire, espèces, ..,
etc.
b. Optimisation du processus de facturation
L’entreprise doit assurer un processus de facturation sans erreur et proposer
à ses clients une qualité de facturation avec un taux réduit. Un taux
supérieur, généralement à 1%, signifie que le processus client n’est pas
totalement maîtrisé (production, livraison, validation du prix).
c. La mise en place d’un processus de recouvrement
Le trésorier doit obtenir une vision exhaustive et juste de la situation du
poste client (montant à recevoir, ancienneté des créances, impayés, litiges,
promesse de règlement non tenue). Il est amené à faire un arbitrage entre
céder son portefeuille à une société d’affacturage ou maintenir une
organisation interne pour le recouvrement des créances. Le trésorier, en
collaboration avec la direction commerciale, doit choisir sa stratégie de
recouvrement. Le ratio de rotation crédit-clients2, mesurant la hauteur du
crédit interentreprises, ne devrait pas dépasser 90 jours de fin de mois. Si la
durée moyenne est supérieure aux durées moyennes du secteur d’activité, la
situation est défavorable.
3. Gestion des stocks
Il s’agit de mener une optimisation du niveau des stocks, tout en évitant les
ruptures et les sur-stockages. Cette démarche favorisera la fiabilisation des
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approvisionnements, la réduction des coûts de stockage et l’amélioration du
cycle de rotation.
a. Rationalisation de la politique d’approvisionnement
Une gestion de stock efficiente doit inclure les prévisions de ventes et des
consommations, le point de commandes et des quantités à commander, le
provisionnement et la réception des marchandises. En effet, il est essentiel
de suivre et de mesurer l’historique de consommation des produits, ce qui
permet de déterminer la juste quantité des réapprovisionnements.
b. Niveau de stock et stratégie commerciale
Le trésorier doit s’assurer que le niveau du stock actuel correspond à la
stratégie commerciale de l’entreprise. Le gestionnaire des clients doit livrer
les produits dans les temps requis.
Différents ratios peuvent être calculés, notamment les rotations des stocks
de marchandises3, de matières premières4 et de produits finis5. La durée de
rotation est fonction de la nature de l’activité et des conditions de gestion.
Selon les entreprises, elle peut aller de quelques jours à plus d’un an. Une
comparaison sectorielle permet de mesurer les performances de l’entreprise
en matière de gestion des stocks.
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4. Récapitulatif
Une bonne gestion des besoins en fonds de roulement consiste à essayer de
réduire ces besoins en diminuant d’une part, les besoins de financement et
en augmentant d’autre part, les ressources d’exploitation.
Il faut ainsi agir sur les délais sans diminuer le niveau d’activité :
 Augmenter la rotation des stocks, ce qui a pour effet de diminuer leur
délai d’écoulement et de réduire le montant des investissements en
stocks sans pour autant entraîner une rupture des stocks,
 Réduire le montant du poste client en réduisant les délais de
recouvrement de crédits accordés aux clients et en encourageant le
paiement au comptant par l’octroi d’escomptes de règlement pour
paiement anticipé,
 Augmenter le montant des crédits fournisseurs en augmentant la durée
de ces crédits sans que cela ne soit coûteux pour l’entreprise. Cela
suppose que l’entreprise dispose d’un pouvoir de négociation important
vis-à-vis de ses fournisseurs.
En général, il faut que la somme entre le délai de d’écoulement du stock et le
délai moyen de recouvrement des créances client soit supérieure au délai
moyen de règlement des dettes fournisseurs. Sinon, un besoin de liquidité
généré par l’exploitation se fera ressentir.
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TABLEAU SYNOPTIQUE DU CALCUL DU BFRE NORMATIF

Eléments Délais d’écoulement Coefficient de Pondération Emplois Ressources

Marchandises x

Mat. Premières x
Stocks
Encours x

Produits Finis x

Clients x

TVA Déductible x

Fournisseurs x

Personnel x

Organismes Sociaux x

TVA Collectée x

SOLDE
Besoin en Nbre de Jours
de CA HT

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