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Théorie Des Orga. MASTER 2 GESTION 2021-2022 Finial
Théorie Des Orga. MASTER 2 GESTION 2021-2022 Finial
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
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………………
UNITÉ DE FORMATION ET DE RECHERCHE
DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION
(UFRSEG)
MASTER 2 GESTION
SUPPORT DE COURS
UFHB
OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES DU COURS
OBJECTIFS GÉNÉRAUX
- Comprendre les fondements et les nouvelles tendances du management moderne
- Initier l’étudiant à l’analyse managériale à l’aide des théories
OBJECTIFS SPÉCIFIQUES :
Au terme de ce module, l’étudiant doit être capable :
- de connaître les précurseurs du management classique et moderne
- d’interpréter le fonctionnement des entreprises grâce aux principales théories des organisations ;
- d’analyser une situation donnée dans les organisations à l’aide des théories ;
- de motiver les acteurs d’une organisation
- d’acquérir l’esprit d’un manager
APPROCHE PÉDAGOGIQUE :
L’approche pédagogique utilisée pour le module « introduction au management des organisations » est
basée sur une démarche active, dynamique et interactive d’apprentissage où l’étudiant est invité à participer
aux différents échanges avec les participants.
ÉVALUATION :
- Questions de cours ; QCM ou Mini cas pratique
PLAN DU COURS
Introduction
CHAPITRE 1 :
Les approches de la gestion des organisations
CHAPITRE 2 :
Les premières approches de la gestion des organisations
CHAPITRE 3 :
Les théories managériales des organisations
CHAPITRE 4 :
Les approches contemporaines
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INTRODUCTION
Pourquoi un cours de théorie des organisations ?
Parce que :
- nous naissons dans des organisations/entreprises (maternité) ;
- nous grandissons dans des organisations/entreprises (crèche, lycée, université) ;
- nous travaillons dans des organisations privées/publiques (entreprises, Administration) ;
- nous achetons des biens et des services à des organisations (Carrefour, Amazon, NSIA) ;
- nous utilisons les services des administrations (CHU de Cocody, UFHB-Cocody) ;
- nous passons parfois notre retraite dans des organisations (maison de retraite) ;
- et finalement parfois, c’est une organisation de pompes funèbres qui se charge de la dépouille de
certains individus (IVOSEP)
Les entreprises ou les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne.
Manager et optimiser le fonctionnement des organisations nécessitent tout d’abord de s’approprier les
problématiques et les enjeux relatifs à l’ensemble de l’organisation. Le management requiert de ce point de
point de vue une appréciation claire du fonctionnement global de l’organisation et le pilotage des objectifs.
Dans ce contexte, une bonne connaissance des théories des organisations s’avèrent un outil indispensable
au Manager des organisations afin de lui :
Mais, le Manager doit avant d’aborder les théories, avoir une idée du puzzle du management
contemporain.
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CHAPITRE 1 : LES APPROCHES DE LA GESTION DES ORGANISATIONS
Introduction
Manager une entreprise et organiser le fonctionnement des organisations nécessitent de s’approprier les
différentes approches de la gestion. Cela nécessite également de connaître les concepts qui désignent la
notion d’organisation.
1.1. Entreprise
C’est un terme économique qui consiste à considérer une entreprise comme un acteur économique
produisant des biens et des services pour d’autres acteurs en dégageant des bénéfices. Cette première
définition est à nuancer et à compléter pour faire ressortir les caractéristiques fonctionnelles de toute
entreprise au-delà de la diversité apparente.
Le terme « entreprise » est issu d’une optique macro-économique, qui cherche à définir des typologies
(par taille, par secteur, etc.) avec une finalité bien plus descriptive qu’analytique car il n’y a pas de réelle
préoccupation pour la dynamique interne propre à chaque entreprise. L’objectif est bien plus de décrire le
fonctionnement général de l’économie que d’aider à la gestion.
Exemple :
1.2. Société
C’est un terme juridique qui ne retient qu’une des formes légales possibles pour exercer et encadrer
une activité économique : le contrat de sociétés, que ces sociétés soient de personnes, de capitaux, cette
approche privilégie donc l’enveloppe juridique de l’activité.
Exemple : la société générale de banque en Côte d’Ivoire (SGBCI)
1.3. Firme
C’est un terme anglo-saxon largement employé dans les théories micro-économique classiques sur
les marchés. La théorie de la firme se développe dans les années 30 pour analyser les formes de concurrence
sur les marchés. Ce terme de firme est caractéristique d’une approche économique qui privilégie la
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dynamique externe des marchés (par exemple : pourquoi tel type de concurrence se développe sur tel
marché ?) plutôt que la compréhension et la maîtrise du fonctionnement spécifique de chaque entreprise
(par exemple : qu’est-ce qui fait qu’une entreprise réussit mieux que telle autre sur tel marché ?)
1.4. Institution
Ce terme fait référence aux organismes officiels et à l’ensemble des règles socio-économiques d’un
pays ou d’une région, issues de multiples évolutions historiques, qui définissent et garantissent les
conditions dans lesquelles les choix d’allocation et d’utilisation des ressources seront faits individuellement
ou collectivement.
Exemple : les entreprises liées aux automobiles cherchent à influencer les différentes institutions
engagées dans la mesure, la définition et règlementation de la pollution tout en intégrant les règles qu’elles
leur imposent.
1.5. Organisation
Mais le terme le plus générique et le plus adapte à la gestion est « organisation » car il englobe la
dimension interne de l’entreprise et sa mission « externe ».
La définition proposée par S.P.Robbins 1 peut être retenue : une organisation est un ensemble de
moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en
continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants.
Une organisation est donc essentiellement un cadre structuré pour une action, ce qui permet de
regrouper toutes les formes d’entreprises.
Les deux éléments essentiels de l’organisation sont, d’une part, l’ensemble structuré de tous les
moyens et, d’autre part, la coopération nécessaire des membres de l’organisation, acteurs de son
fonctionnement.
Exemple : un organisme publique, une université, une association
Toute organisation se caractérise par :
- une division et une coordination des tâches et des activités ;
- une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement ;
- une hiérarchie et un contrôle ;
- une stabilité relative.
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3. Construction du concept organisation par différentes disciplines dans le temps
Depuis le début du siècle, de nombreuses études ont permis d’approfondir et d’enrichir la notion
d’organisation. Les principales disciplines mises à contribution dans la construction et l'évolution des
théories des organisations sont les suivantes comme peut le synthétiser le tableau suivant :
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4. Les parties prenantes de l’organisation
La plupart des organisations doivent satisfaire plusieurs parties prenantes surtout avec les concepts
de développement durable et de responsabilité sociale d’entreprise.
Actionnaires
Personnel
Clients
Pouvoirs
publics
Collectivité Entreprise
(région)
Fournisseurs
Communauté Sous-traitants
locale
Assurances
Futurs
collaborateurs
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CHAPITRE 2 : LES PREMIERES APPROCHES DE LA GESTION DES
ORGANISATIONS
Introduction
L'étude de l'organisation ne s'est pas développée de manière linéaire. Elle s'est construite par une
succession de théories et d’écoles qui ont repris les travaux précédents pour les confirmer et les prolonger
ou les contredire et apporter de nouvelles propositions.
une fois cette étude réalisée, la meilleure façon de faire doit être enregistrée précisément
et prescrite strictement à ceux qui réalisent cette tâche par la suite;
les activités doivent être subdivisées en éléments de courte durée. Ce n’est que pour des
tâches de courte durée qu’on peut obtenir des rythmes de travail élevés;
les tâches ainsi organisées doivent être confiées à des salariés ne disposant pas de
qualification technique spécifique.
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On peut noter une double blessure dans le Taylorisme:
débouche sur une blessure philosophique: la production n’a au fait que pour finalité la
consommation, c’est-à-dire davantage de bien-être pour l’individu.
L’observation montre que les moyens utilisés conduisent à l’aliénation des individus donc à la négation
de la finalité poursuivie
Points faibles: version très approuvée du potentiel humain. La rationalisation du facteur humain est faite
en réduisant ou en supprimant l’autonomie au travail.
Écrit en 1916 administration industrielle et générale se fondant sur son expérience, Fayol propose le
regroupement de toutes les activités de l’entreprise en 6 catégories:
La fonction administrative lui semble la plus importante. Son exercice requiert un certain nombre de
qualités physiques, mentales, morales, d’éducation, de technique et d’expérience.
Fayol conteste la violation par Taylor du principe d’unité de commandement. Il n’est pas aussi pour un
contrôle étroit du travail. L’organisation libre avait de bons aspects. La lecture actuelle des principes fait
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apparaître une mise en garde contre l’excès de spécialisation et d’organisation, la notion de prévoyance, la
nécessité de motiver le personnel, la communication etc.
La théorie classique veut présenter un système cohérent de principes d’application générale dans la
structuration et la gestion des organisations. Gérer c’est planifier, organiser, recruter et placer, diriger et
contrôler.
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Disciples de Fayol
Lyndall Wrirck, Luther Gulick qui se sont intéressés au problème de pouvoir et d’autorité dans les
entreprises.
Le cadre conceptuel des travaux de Weber est beaucoup plus large que celui de Taylor. Il estime plus
efficace et plus adapté à la société moderne le modèle rationnel de l’organisation du travail d’employé.
Il s’intéresse en fait « aux bureaux » chargés des fonctions administratives en se basant sur l’exemple de
l’armée Prussienne. Le modèle est qualifié de bureaucratique par référence à ses bureaux et par opposition
aux systèmes anciens. Dans le modèle bureaucratique l’autorité découle de la légalité des ordres et de la
légitimité de ceux qui les donnent.
La bureaucratie selon Weber consiste dans le règne de la règle opposée au bon vouloir d’un individu.
Elle repose sur les idées suivantes :
l’établissement de normes sur les membres du groupe par accord mutuel ou par application de la
rationalité ;
la loi est faite d’ensemble de règles établies intentionnellement ;
les personnes en position d’autorité occupent « une fonction dans l’exercice de laquelle ils sont
sujet à un ordre impersonnel » ;
celui qui obéit à l’autorité ne le fait qu’en tant que membre du groupe et seulement dans
l’obéissance aux règles ;
cette obéissance n’est pas due à la personne qui individuellement occupe une fonction mais à la
position qu’elle occupe dans un ordre impersonnel.
Weber est certainement le premier à analyser le rôle du leader dans une organisation et la réaction des
individus à l’autorité. Nous présenterons son idée sur les formes de pouvoir et sa théorie sur la bureaucratie.
Comment on procède pour imposer une autorité ? Selon lui on peut avoir 3 formes d’autorités légitimes :
l’autorité charismatique ; l’autorité traditionnelle ; l’autorité rationnelle légale.
L’autorité charismatique :
Les ordres sont respectés en raison de la personnalité du leader. Ce sont des qualités particulières de la
personne même du leader qui le font respecter : force, courage, capacité d’écoute, originalité des idées, etc.
Une organisation basée sur un tel système d’autorité est par nature instable car trop liée à la personnalité
du leader.
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L’autorité traditionnelle :
L’autorité est liée aux coutumes établies qui désignent les personnes en position de domination, en raison
d’un statut lié à la fonction ou à l’hérédité. Cette forme d’autorité, certes stable, n’est pas rationnelle car
elle ne garantit pas la « qualité » du leader.
Tendance à vouloir traiter selon les principes de la rationalité tous les problèmes, y compris ceux
qui ne s’y prêtent pas.
Constitution d’une strate de privilégiés dans l’administration publique comme privée (diplômés
sortis des universités et des grandes écoles).
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Restriction de l’autonomie des personnes et étouffement des libertés individuelles (bureaucratie =
servitude de l’homme moderne).
Travail dans le secret, obéissance aveugle aux ordres de la hiérarchie et application rigide de la
réglementation sans considération des opportunités qui se présentent.
Irresponsabilité du bureaucrate car il n’a pas à répondre de son action devant le peuple.
Apports
meilleure façon d’accomplir un travail particulier ;
choisir les salariés les plus qualifiés pour accomplir le travail ;
fournir aux ouvriers les ressources nécessaires pour effectuer leur tâche rapidement ;
rémunération équitable ;
séparer le travail et la planification du travail.
H. Ford Américain (1863 – 1947) célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la chaîne en
adaptant à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor : le travail une fois parcellisé peut être
mécanisé à la chaîne.
Principes :
travail à la chaîne : ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit fabriqué mais le produit
qui marche sur la ligne de montage devant un ensemble d’ouvriers fixés à leur poste ;
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principe de standardisation des biens de production, réaliser une production de grandes séries avec
des pièces interchangeables et standardisées ;
le principe de five dollars a day 1904 – 5 dollars par jour, innovation doublant les salaires.
Portée et limites
Recherches de l’accroissement de la productivité dans les usines. 3 effets complémentaires : baisse de prix
de vente, hausse des salaires élévation des profits.
Nécessité d’agir sur le pouvoir d’achat des salariés ayant un contrat de travail stable pour dynamiser
l’économie nationale
Limites
Incapacité du modèle de s’adapter aux nouvelles règles de l’environnement concurrentiel et la nouvelle
donne économique mondiale de l’après choc pétrolier.
Poids excessif de la hiérarchie, lourdeur dans la gestion, la production ont débuté bien avant Taylor. Des
formes de sociétés idéales étaient envisagées .
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CHAPITRE 3 : LES APPROCHES CENTRÉES SUR LES RELATIONS HUMAINES
Introduction
La vision stratégique de l’école des relations humaine reste identique à celle de l’école classique.
L’approche de l’organisation évolue en intégrant une dimension nouvelle : l’homme en tant qu’individu et
membre d’un groupe.
2. Auteurs et concepts
Cette école qui a mis en évidence l’importance du travail en groupe et les motivations des hommes permit
l’apparition d’autres recherches.
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Les principales conclusions générales de ses travaux sont alors que :
la quantité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité physique
(approche taylorienne) mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son intégration sociale ;
les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel dans la
motivation ;
la spécialisation de l’OST n’est pas la forme la plus efficace de l’organisation du travail ;
les employés ne réagissent pas en tant qu’individus mais en tant que membres d’un groupe ayant
sa propre logique de fonctionnement et de valeurs.
2.2.Kurt Lewin
Kurt Lewin (1880-1947), psychologue allemand, va introduire dans l’analyse des organisations un
phénomène qu’il qualifie de « dynamique de groupe ».
Sur ce point, ses travaux prolongent ceux d’E. Mayo et les enrichissent. Il va s’intéresser au comportement
de l’homme au travail, et avec R. Lippit et R. White, il va définir trois types de leadership :
le leadership autoritaire : direction du groupe par des ordres ;
le leadership par laisser-faire : direction du groupe sans implication émotionnelle ;
le leadership démocratique : direction du groupe avec prise en compte de ses remarques
et de ses suggestions
Le leadership démocratique est préconisé par K. Lewin comme étant le plus efficace.
2.3.Abraham Maslow
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Cette pyramide explique la motivation de l’individu : ce qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un
besoin, et un individu n’est sensible aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de besoin
sont satisfaits.
2.4. Frederick Herzberg
F. Herzberg prolonge et affine les travaux de Maslow. Pour expliquer la motivation des hommes, il
distingue :
• ce qu’il appelle les facteurs d’hygiène qui doivent être réalisés sous peine d’insatisfaction ; ils ne
sont cependant pas sources de motivation, seule leur absence est un frein ;
• les facteurs motivants qui vont être la source de réelle motivation car ils sont difficilement
satiables, comme le besoin de participation, d’accomplissement, de créativité, etc.
L’intérêt des analyses de F. Herzberg est de mettre l’accent sur la différence de fonctionnement des besoins
identifiés par Maslow : certains sont motivants d’autres sont seulement sécurisants. Ces deux types de
facteurs ne s’opposent pas mais leur distinction permet de comprendre pourquoi certaines politiques
répondant à des facteurs d’hygiène limitent le mécontentement des individus mais ne les motivent pas.
L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour :
• éviter le mécontentement : conditions de travail et rémunération ;
• provoquer la satisfaction : élargir et enrichir les tâches des postes de travail alors que la
rationalisation et la simplification tayloristes en appauvrissent le contenu.
L’américain Rensis Likert analyse les différences des résultats obtenus par les directeurs des diverses
compagnies d’assurance membres d’une association professionnelle.
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Il constate que les directeurs peu performants ont des caractéristiques communes :
leur attention est centrée sur la tâche à accomplir et pas sur les hommes ;
l’organisation classique de travail leur paraît suffisante pour obtenir les résultats requis des
subordonnés ;
le contrôle leur paraît être l’essence même de leur travail.
À l’inverse, les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en comprenant leurs valeurs
personnelles. Il propose un modèle de gestion des organisations fondé sur les interactions entre responsables
et subordonnés. Il caractérise alors quatre styles de direction : le système exploiteur autoritaire, le système
autoritaire bienveillant, le système participatif de groupe et le système par groupes de travail.
L’analyse oppose ici 2 styles de gestion : la vue traditionnelle X, qui repose sur les postulants suivants :
L’école des relations humaines a introduit le comportement humain comme paramètre à intégrer dans les
préoccupations du gestionnaire.
Ses travaux ont montré que l’homme n’est pas qu’un simple facteur de production mais ses conclusions, en
matière de comportement humain, doivent être relativisées car elles sont toujours très dépendantes du
contexte social, technologique et culturel général.
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CHAPITRE 3 : LES THÉORIES MANAGERIALES DES ORGANISATIONS
Introduction
Les théories managériales des organisations sont ici constituées des théories socio-techniques, des théories
de la décision et des nouvelles théories économiques.
1. L’école socio-technique
Analyse
Sa caractéristique est de considérer l’organisation comme un système d’intégration entre 2 sous -systèmes :
social et technique.
Socio : c’est-à-dire l’aspect humain, psychologique, sociologique, subjectif et irrationnel ;
Technique : c’est-à-dire productif, quantitatif et rationnel.
Cette école essaie de faire le pont entre les 2 écoles précédentes (l’école classique et l’école des relations
humaines) mais il est difficile de faire ce pont, dans la réalité. Il existe plutôt une sorte de chronologie entre
les écoles. Cependant, il est difficile de trouver un découpage net entre les courants de pensée.
Auteurs
Les principaux auteurs de ce courant sont Trist E.A, Emery F.E. Von Bertalanffy, Parsons, Selznic –
ETZIONI.
Cette école est présentée en 4 étapes.
L’application de la théorie générale de systèmes
L’un des fondateurs de cette approche est Von Bertalanffy. Il développe qu’une idée d’entreprise est vue
comme un système ouvert sur son environnement.
Son but étant de permettre d’analyser avec la rigueur scientifique, qui y fait habituellement défaut, les
domaines qui échappent au type d’explication des sciences physiques.
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L’approche fonctionnaliste de la bureaucratie
Les américains Robert K. Merton, Alvin Gouldner et Philip Selznick se sont intéressés au fonctionnement
des bureaucraties. 1957 Selznick – Leadership et Administration Gouldner (1954) tente d’expliquer le
mauvais fonctionnement par les dysfonctionnements qui détournent l’organisation de ses objectifs
d’efficacité et de performance. Les employés développent parfois une personnalité bureaucratique qui les
conduit progressivement à se couper de la réalité des usagers tout en se focalisant de manière pointilleuse
sur le respect des règles et des procédures.
March et Simon en ont déduit trois conséquences :
un système organisationnel dépersonnalisé ;
l’intériorisation par les agents des règles bureaucratiques ;
la réduction de la créativité.
La contingence est un concept clé en matière d’analyse des organisations et peut se définir comme une
situation spécifique et évolutive conduisant à rejeter les prescriptions uniques et standard. Elles constituent
donc un dépassement des préalables sur lesquels reposaient les théories traditionnelles et même l’école des
relations humaines.
Ces théories postulent l’inexistence d’une façon unique d’organiser une entreprise « one best way ».
L’organisation est sujette à de nombreux facteurs de contingence comme : l’âge, la taille, la technologie, la
structure, la stratégie, l’environnement, la culture, le pouvoir etc.
Le modèle de Harvard
C’est l’approche de prise de décision développée par l’économie classique où l’homme est supposé faire
des choix rationnels. La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique qui cherche à maximiser
ses fins avec les moyens dont il dispose. Sur ces postulats, 4 professeurs ont modélisé le processus de
formulation de la stratégie d’une entreprise, le modèle de Harvard.
C’est une matrice où l’on prend en compte d’une part, l’analyse de l’environnement et d’autre part, celle
de ses ressources internes. L’analyse de l’environnement faisant apparaître les opportunités et les
contraintes de l’environnement et celle des ressources faisant apparaître les forces et les faiblesses de
l’organisation.
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repérage des actions possibles;
évaluation des conséquences et du résultat de chaque action possible ;
choix de la solution qui maximise le résultat.
C’est seulement s’il ne parvient pas à trouver une solution par ce biais que le décideur recherchera une
solution réellement nouvelle.
Herbert Simon démontre que les processus de résolution de problèmes obéissent à des solutions
satisfaisantes et pas du tout optimales.
Il est à souligner également que le décideur du fait de ses capacités mnémoniques ne peut faire un choix
optimal car cela suppose qu’il puisse envisager tous les choix possibles et retenir la meilleure.
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la recherche de solutions en termes de problèmes par proximité (les organisations ne sont pas
portées sur le changement et quant un problème survient ce sont les solutions trouvées aux
problèmes similaires qui sont favorisées). C’est la recherche de la problématique au voisinage
du symptôme ou au symptôme de l’alternance habituelle ;
C’est l’œuvre du politologue Lindblom qui propose une grille d’analyse de la prise de décision construite
autour des intérêts propres aux différents acteurs de l’organisation. Ces acteurs ont tous des intérêts et des
objectifs propres et contrôlent différentes ressources de l’organisation comme les idées, le statut, l’autorité,
les informations etc.
Les décisions sont prises par des acteurs relativement indépendants pouvant avoir des intérêts
divergents. Les acteurs négocient des solutions pour lesquelles ils pèsent les avantages et les inconvénients.
Ils se mettent d’accord sur les petites décisions sans s’accorder sur les grands objectifs. Les décisions
mises en œuvre sont donc rarement des décisions de rupture.
Ce modèle a l’avantage de mettre en relief les jeux de pouvoir au sein des organisations mais il a
l’inconvénient de négliger des éléments dont l’existence dépasse les jeux de pouvoir comme la culture de
l’organisation, les valeurs communes et l’identité de l’organisation.
Dans un article célèbre exposant les fondements de la théorie de l’agence, Michaël Jensen et William
Meckling ont proposé de démontrer l’efficience des formes organisationnelles. Cette vision repose sur
l’idée qu’il n’y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels et qu’il n’y a pas lieu d’opposer la
firme au marché puisqu’elle n’est pas très différente de ce dernier.
La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé
comme un contrat commercial. On parle de relation d’agence quand une entreprise ou une personne confie
la gestion de ses intérêts à un tiers.
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Jensen et Meckling définissent une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs
personnes engagent un agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation
d’un certain pouvoir de décision à l’agent.
La théorie de l’agence envisage la possibilité d’une divergence entre le principal et l’agent et part du
principe que l’agent dispose d’informations que ne possède pas le principal.
Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, les
actionnaires, et les dirigeants de l’entreprise, les managers.
C’est l’œuvre de O.E. Williamson qui prolonge les travaux de R. Coase. Partant de la théorie de la
rationalité limitée, il montre que les contrats sont par essence incomplets.
Cette incomplétude favorise le développement par les agents de comportement de type opportuniste.
La coordination au sein de l’organisation est préférable à celle du marché car la hiérarchie peut limiter ces
comportements opportunistes. Williamson insiste aussi sur l’importance des formes hybrides
d’organisation permettant d’allier les avantages des mécanismes du marché et de la hiérarchie. Ces formes
étant les alliances, les réseaux d’entreprise, les joint-ventures, les franchises etc.
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CHAPITRE 4 : LES APPROCHES CONTEMPORAINES
Introduction
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Les zones d’incertitude
Le troisième concept de l’analyse stratégique est la notion de zone d’incertitude
Toute organisation est soumise à des masses d’incertitudes plus ou moins élevées : techniques,
commerciales, financières, humaines, etc.
L’acteur qui les maîtrise le mieux par ses compétences, son réseau de communication et de relations et son
niveau d’expertise peut donc prévoir ces incertitudes et détient ainsi la plus grande ressource du pouvoir.
L. Boltanski, L. Thévenot suggèrent un modèle des relations sociales visant à répondre à la problématique
de la coordination des actions individuelles afin de comprendre dans quelle mesure se constitue une action
collective. Ces auteurs cherchent les fondements et les voies de construction du social dans le choix de
l’accord qui résulte d’une convention. La régularité des conduites et des normes de comportement résulte,
suivant leur théorie, d’une contrainte d’accord qu’ils appellent une convention.
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Les cités ou mondes de Boltansky et Thévenot
À travers leur ouvrage majeur, Boltansky et Thévenot, démontrent qu’il existe plusieurs légitimités qui
s’affrontent dans une entreprise et qui président à la justification des actions.
Ils appellent ces principes « cités » ou « mondes » et distinguent finalement six cités :
la cité inspirée : elle désigne le principe de créativité, l’action est alors guidée par la volonté
d’innover
la cité domestique : elle renvoie au respect de la tradition et à l’attachement aux règles d’un
collectif de travail ;
la cité du renom : elle vise à la reconnaissance sociale par un système de relations publiques ;
la cité civique : elle justifie une action par la recherche de l’intérêt général ;
la cité marchande justifie le recours au contrat commercial ;
la cité industrielle : elle correspond à une logique de productivité et de performance.
Boltanski et Thévenot démontrent que lorsque ces cités sont en contradiction, il est nécessaire, pour
assurer la cohésion du collectif de travail, de trouver des accords fondés sur des compromis.
Le concept de convention
Suivant R. Salais, une convention correspond à un ensemble d’éléments qui, pour les participants à la
convention, vont ensemble et pour lesquels ils partagent un accord commun.
En définitive, les conventions sont des accords implicites permettant à la vie sociale de prendre tout son
sens. La théorie des conventions montre qu’à l’intérieur de chaque cité, les justifications permettent de
faire apparaître des désaccords puis de comprendre sur quoi se fondent les compromis dans la négociation.
Sociologue spécialisé en matière d’analyse des organisations, Philippe Bernoux, cherche à élaborer une
grille d’analyse d’actions dans les organisations pour rendre compte de la diversité des interprétations
possibles de phénomènes observés.
Pour l’auteur, le sens donné à l’action est créé à travers les systèmes de représentations des individus mais
aussi par les situations sociales.
En d’autres termes, l’acteur n’agit pas seulement en fonction de la situation mais aussi compte tenu de ses
expériences et de sa mémoire.
En résumé, la logique d’action d’un acteur est finalement le produit de son passé mais aussi de l’exercice
concret de son métier à travers des situations de travail.
Le concept de logique d’action de Bernoux permet de faire comprendre que les conflits entre acteurs sont
générés par des représentations différentes des contraintes et des situations sociales.
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4. Les approches psychosociologiques des organisations
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- L’imaginaire leurrant vise à répondre aux besoins de sécurité mais aussi d’affirmation des
acteurs.
- l’imaginaire moteur est également indispensable à toute vie organisationnelle dans le sens
où il contribue à libérer l’imagination créatrice des « sujets ».
Le management de l’implication
Dans sa théorie de l’implication, M. Thévenet identifie cinq grandes causes de l’implication des personnes
en situation professionnelle :
l’environnement du travail (relations interpersonnelles dans l’équipe, relations avec
l’encadrement, lieu géographique d’exercice du travail) ;
les produits de l’organisation (activité de l’entreprise, portefeuille de produits) ;
l’entreprise ou l’organisation au sens large (politique générale, culture et projet, valeurs
dominantes) ;
le métier (attachement à sa profession, sentiment d’appartenance à un milieu professionnel) et,
enfin, la valeur travail (centralité du travail, respect du travail, éthique personnelle par rapport à
l’activité).
En résumé, l’implication en situation de travail représente la manière dont une personne place son travail
compte tenu de ses autres intérêts de vie, s’identifie au travail, s’engage psychologiquement et
physiquement, appréhende son niveau de performance comme essentiel pour s’auto évaluer et participe
intensément aux relations et aux réalisations dans les situations de travail.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
28
MARTRE H. (1994), « Intelligence économique et stratégie des entreprises », la documentation française.
MINTZBERG H., (1984), « Structure et dynamique des organisations », Editions d’Organisation.
MONTMORILLON B. et PITOL-BELIN J.P. (1995), « Organisation et gestion de l’entreprise », DECF, Edition
Litec, 335 p.
MULLER J. et SEPARI S. (1992), « Economie d’entreprise », tome 1, Edition Dunod, 415 p.
NOLLET J. et Al (1994), « La gestion des opérations et de la production : une approche systemique », 2ème Edition,
Gaetan Morin Editeur, 682 p.
OUATTARA A., (2004), « Initiation à la gestion », Document de travail, Ufr-seg, université de Cocody, 127 P.
PERETTI J.M. (1998), « Gestion des ressources humaines », 7ème Edition, nouvelle Edition Revue et Actualisée, 286p.
ROBBINS S. et al (2016), « Mangement, l’essentiel des concepts et pratiques, 9è édition PEARSON
FICHE TD 1 : Reproduire le tableau puis remplir les espaces en pointillés du tableau ci-après
n° Principes Objectifs
1 Division du
…………………………………………………………….
La spécialisation permet l'efficience, l'efficacité, la productivité
travail
2
………………
Autorité, responsabilité Distinction autorité statutaire/autorité personnelle : la sanction est la marque de
l’autorité.
3
L'obligation de subordination et d'obéissance dépend de la valeur des chefs
Discipline …………………………………………………………..
4
Unité de commandement
……………. Un homme ne doit recevoir d’ordres que d’un seul chef.
5 Une communauté d'intérêt doit constituer autour d'un projet
Unité de direction ………………………………………..
6 Recherche de l'intérêt gén
………………. Les objectifs de l’entreprise sont plus importants que les objectifs individuels.
7 Rémunération …………………………………….
Elle devrait être proportionnelle aux efforts
8 Décentralisation
……………… Elle dépend de l’activité et de la qualité du personnel.
9
Hiérarchie ………………………………………………….
Nécessaire mais la communication également
10 Ordre Chacun a sa place, exige une connaissance exacte des besoins et des ressources de
……………….
l’entreprise.
11 Elle résulte de conventions et de contrats établis; cela demande une très grande expérience
Equité ………………………………………………………..
12 Stabilité du personnel L’instabilité du personnel est une maladie de l’entreprise. La stabilité est un facteur
……………….
de réussite.
13 La conception et la réussite d'un projet est l'une des plus vives satisfaction de l'homme intelligent
Initiative ……………………………………………….
14 Union du personnel
……………… Eviter de diviser pour mieux régner et d’abuser des communications non verbales.
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FICHE TD2 : Reproduire le tableau puis remplir les espaces en pointillés du tableau ci-dessous
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EXERCICE : QCM
A B C D E
de l’entreprise du marché de l’entreprise et du marché du marché et de l’entreprise AR
3. Parmi les principes de base de l’OST définis par Taylor, on peut citer :
A B C D E
la division la déspécialisation du travail permet l’ homme n’ aime pas le la rationalisation de l’administration
du travail d’ améliorer les rendements travail et du management AR
A B C D E
les besoins les besoins les besoins les besoins tout ce qui précède est
physiologiques d’insécurité d’estime d’accomplissement juste
8. Q ui est le Prix Nobel de la paix 2019, valeur indispensable au management des organisations ?
A B C D E
le P remier ministre le P remier ministre le P remier ministre le P remier ministre SR
éthiopien sénégalais ivoirien français
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