ISCAE

ISCAE 2002-2003
Intervention en entreprise
Groupe de formation I
Animé par le Professeur M. MELSA

DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE :
L’entreprise DRAPOR

Réalisé par :
Mlle BAKKALI SAOUSSANE
M. BELLAHCEN MARWAN
M. CHTAIBI ABDELMALEK
M. RAMI ABDERRAHMANE
Nous tenons, en premier lieu , à exprimer notre profonde gratitude à l’animateur de

notre groupe de formation à l’ISCAE Monsieur le Professeur Mustapha MELSA pour

ses précieux conseils relatifs aux aspects qualitatifs du processus méthodologique,

ainsi que pour le sens de la démarche et de la réflexion exigeante et l’autonomie de

la pensée qu’il a su nous insuffler.

Nos vifs remerciements vont au directeur général de DRAPOR, Monsieur Mohammed

EL BACHIRI qui a nous a généreusement ouvert les portes de son organisation et mis

à notre disposition tous les documents nécessaires à notre étude.

Nous tenons également à remercier toute l’équipe de DRAPOR qui a été chargée de

nous fournir toutes les données et l'aide nécessaires à la réalisation de ce travail; il

's'agit en l'occurrence de messieurs TAMIM, OUAABI, CHAOUKI et AZAOUI .

2
Avant propos …………………………………………………………………………………………………………………………………………2
Introduction …………………………………………………………………………………….……………………………………………….……4

1/ Présentation de DRAPOR ……………………………………………………………………..…………………………………5

1-1/ Contexte général ……………………………………………..………………………………………………………………..5

1-2/ Organisation managériale et ressources …………………………………………………………….6
1-3/ Réalisations de DRAPOR durant les cinq dernières années……………………………..7
1-4/ Perspectives d’évolution 2003-2007…………………………………………………………….….…..7

2/ Le pré diagnostic ( Les concepts opératoires de l’organisation……………….10

apprenante, Synthèse de la revue des écrits )

2-1/ Le référentiel théorique de l’organisation apprenante …………………………………..10

2-2/ Situation de DRAPOR par rapport au référentiel de l’organisation
apprenante …………………………………………………………………………………………………………………………12

3/ Le Diagnostic de DRAPOR à la lumière des données

cueillies sur le terrain

3-1/ Les questions spécifiques…………………………………………..……………………………………..……… …14

3-2/ Les Hypothèses………………………………………………………………………………………………….…..15
3-3/ Les Techniques de collecte de l’information……………………………………………………..16
3-4/ Analyse des résultats…………………………………………………………………………………………….17

3-4-1/ Les structures ……………………………………………………………………………………………18

3-4-2/ La communication……………………………………………………………………………………….19
3-4-3/Le processus de décision ………………………………………………………………………….19
3-4-4/ L’organisation et le changement………………………………………………………………..…20
3-4-5/ La formation ……………………………………………………………………………………………...21
3-4-6/ Recommandations……………………………………………………………………………………...22

3
INTRODUCTION

Dans le cadre du groupe de formation, module de première année du Cycle Supérieur de

gestion de l’ISCAE, il a été demandé aux participants du cycle de réaliser un diagnostic
d’entreprise au sein d’une organisation donnée. Cette intervention a pour objectif de
sensibiliser les participants à l’analyse et à la réflexion sur certains aspects d’ordre
managérial touchant à son fonctionnement.
La réalisation des différents diagnostics par les groupes de travail, constitués à cet
égard, a été aussi bien accompagné d’un encadrement rigoureux et régulier par notre
animateur que discuté tout au long de sa réalisation avec les membres de l’équipe
dirigeante ainsi que les membres du groupe de formation.
Pour ce qui est de notre intervention en entreprise, elle a concerné l’entreprise
« DRAPOR » qui est une organisation qui assure l’étude, la conception et la réalisation de
tous les travaux de dragage au Maroc et à l’étranger.

Créée en 1984 et installée à Casablanca, cette entreprise publique face au paradigme de

l’environnement et pour relever le défi de la mondialisation a entamé depuis quelques
années une démarche de modernisation et d’amélioration de ses pratiques managériales.

C’est dans ce cadre que notre équipe a proposé à l’équipe dirigeante de cette entreprise
de réaliser un diagnostic sur un des divers chantiers managériaux qui a été entamé à
savoir la transition de « DRAPOR » d’une organisation normale à une organisation
apprenante. L’intérêt de ce diagnostic étant de pouvoir relever les points forts et les
acquis de cette démarche d’une part et d’autre part de mettre en relief les éventuelles
insuffisances qui pourraient entraver sa réussite.

Afin de tenter de répondre à cette préoccupation nous nous sommes penchés dans une
première étape sur la connaissance de « DRAPOR » qui nous a permis de mieux définir la
problématique objet de ce travail. Ce faisant la troisième partie a été consacrée à
l’analyse approfondie de l’état des lieux pour nous permettre enfin de dégager quelques
recommandations.

4
1/ PRESENTATION DE DRAPOR

1-1/ Contexte général :

Les travaux de dragage assurent la construction et la maintenance des infrastructures

portuaires. Le Maroc dispose de 27 ports par où transitent 98% des échanges
commerciaux. Avec le temps, ces ports sont naturellement soumis à un ensablement et
un envasement important qui risquerait de compromettre le bon déroulement de
l’appareillage et de l’accostement des navires. Il est donc normal que le dragage
d’entretien tienne une place importante dans la préoccupation des pouvoirs publics. Ces
derniers font de l’amélioration des conditions d’accès, de la sécurité de navigation dans
les chenaux et bassins portuaires ainsi que la lutte contre la pollution des plans d’eaux,
des axes prioritaires.

Aujourd’hui, les travaux de dragage concernent aussi les barrages. En effet, ces
derniers subissent également, avec le temps, un envasement important. Au Maroc,
l’envasement des barrages progresse d’environ 65 millions de m3.

Aussi et pour contrecarrer les effets de l’envasement, DRAPOR s’est fixé pour
missions :

L'étude, la conception et la réalisation de tous travaux de dragage au Maroc et à

l'étranger.

L'extraction, la mise en dépôt et la commercialisation des produits de dragage.

La réalisation d'études hydrographiques.

La réalisation de tous travaux ou prestations de servitude dans les ports tels que
le remorquage, le pilotage, le nettoyage des plans d'eau et la gestion de la cale
sèche.

La prise de participation sous quelque forme que ce soit dans toutes entreprises
ayant un objet similaire ou connexe L’entreprise « DRAPOR » dont le siège social
est Actuellement à Casablanca, a été créée en 1984 afin d’assurer les divers
travaux de dragage à travers tout le pays. Sa mission principale consiste à
débarrasser les ports des éléments cohésifs, corps morts et débris divers qui s’y
décantent et ce pour rentabiliser les infrastructures portuaires.

5
 Il s’agit d’une société anonyme à Conseil de Surveillance et Directoire, qui a un
capital social de 83 050 000 DH. Elle emploie 143 personnes de manière
permanentes et à recours à une main d’œuvre saisonnière lorsque nécessaire.

1-2/ Organisation Manageriale Et Ressources :

DRAPOR est une société Anonyme à Conseil de Surveillance. Elle est gérée par un
Directoire, nommé par le Conseil de Surveillance doté de tous les pouvoirs de contrôle,
conformément à la loi 17/95 sur les Sociétés Anonymes. Le Directoire est investi des
pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société. Il
exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux qui sont
expressément attribués par la loi au conseil de Surveillance et aux Assemblées
Générales.

Le Directoire de DRAPOR est composé de trois Membres dont un Président nommé par
le Conseil de Surveillance pour une durée de 4 ans. L’assemblée Générale la mission du
Directoire par.
Le président anime le directoire et gère les activités de la société en conformité avec
les résolutions du conseil de Surveillance et avec les décisions prises collégialement par
le Directoire. Il assure le management général de la société.

Moyens Humains Et Organisationnels

Catégories 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Permanent de production 93 94 97 102 104 106
Administratif et commercial 24 26 38 37 37 37
Personnel d’appoint 65 70 80 85 83 81
TOTAL 182 190 215 224 224 224

Moyens Techniques

DRAPOR dispose d’un parc engins constitué de cinq dragues aspiratrices (Moustakbal,
Almasbahia, Mamora, Gueltat-Zemmour, Bir-Anzarane), quatre dragues géostationnaires
(Tourhassan, Larache, Toyo I, Toyo II) et de deux unités de dévasage (unités de
dévasage 1 et 2).

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Almasbahia

1-3 Réalisations De Drapor Durant les Cinq Dernières Années :

A/ Réalisations physiques 2002

Activité Unité Réalisation Évolution /2001

Dragage m3 2775534 80 %
Devasage m3 474363 104%
Sable marin m3 240000 176%

Les principaux indicateurs financiers de DRAPOR ne cessent de s'améliorer d’une année

à l’autre en témoigne l’évolution des cinq dernières années, ce qui dénote du dynamisme
continue de cette entreprise.

B/ Évolution du chiffre d’affaires depuis 98

Années 98 99 00 01 02
Chiffre d’affaires 71 92 100 106 106

1-4/ Perspectives D’évolution 2003-2007 :

Les perspectives budgétaires élaborées pour la période 2003-2007 doivent permettre

d’atteindre les objectifs stratégiques suivants :

Consolider DRAPOR dans sa position d’entreprise leader sur le marché national

des travaux de dragage et de production de sable de drague.

Affirmer la présence de DRAPOR sur le plan international.

7
 La réalisation de ces objectifs repose sur les avantages concurrentiels de
l’entreprise et la mise en œuvre de son plan de développement stratégique.

Avec la même capacité de production et en améliorant son taux d’utilisation

DRAPOR compte réaliser une évolution constante de son chiffre d’affaires et de
ses résultats nets d’exploitation. Ainsi, il est prévu que les résultats connaissent
les évolutions suivantes :

1-4-1/ Prévision de la production :

Années 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Capacité 10.5 9.25 9.25 9.25 9.25 9.25
Production (Millions de m3) 3.02 3.72 4.10 4.61 5.00 5.70
Taux d’utilisation de la 29% 40% 44% 50% 54% 62%
capacité

1-4-2/ Évolution du chiffre d’affaires :

Année 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Chiffre d’affaires (MDH) 106 130 150 161 176 194
Évolution par rapport à 2002 +23% +15% +8% +9% +10 %

L’étude de l’évolution du chiffre d’affaire démontre que « DRAPOR » est une

société en plein essor en effet, en témoigne son chiffre d’affaire qui est passé
de 39 Mdh en 1995 à 108, 33 Mdh en 2001. Cet essor a été accompagné par
l’effort notoire fourni dans le domaine de la formation.

1-4-3/ Programme d’investissement :

Année 2003 2004 2005 2006 2007 Total 2003-2007

Total Investissement (MDH) 145 23 27 135 13 343

1-4-4 Démarche d’amélioration des procesus :

Afin d’améliorer ses prestations, d’accroître ses performances et de répondre aux

besoins et aux exigences de ses clients, DRAPOR a entamé depuis le mois de janvier
2003 une démarche d’amélioration de ses processus.
Cette dernière a pour objectif la formalisation, l’harmonisation et l’amélioration des
processus utilisés au sein de l’entreprise.

Pour atteindre ces objectifs, DRAPOR a mis en place un plan d’action comprenant
plusieurs étapes.

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La première étape a consisté à analyser de manière critique les procédures techniques
existantes afin de les améliorer et à formaliser les autres procédures. Avant d’entamer
cette analyse, une sensibilisation des différents acteurs a été menée afin que ces
derniers se sentent concernés par le projet et qu’ils se l’approprient.

La deuxième étape a concerné la définition des fiches de postes et des fiches de

fonction de chaque membre du personnel ainsi qu’à la clarification des attributions de
chaque entité de l’entreprise.

La troisième étape a été consacrée à l’amélioration des processus.

Quant à la quatrième étape, elle a consisté en l’approbation des contrats internes

d’amélioration de processus par la Direction Générale.

Enfin, la cinquième et dernière étape a été consacrée à l’évaluation des nouveaux

processus afin d’y apporter d’éventuels ajustements. Cette étape a eu lieu en juin 2003.

Afin d’assurer la réussite de ce projet, un planning des réalisations a été élaboré fixant
la période de réalisation de chaque étape.

Cette démarche d’amélioration des processus est soutenue par l’organisation annuelle
d’une convention des cadres.

Cette convention a pour objectif de développer une forte culture de l’entreprise en :

Aidant les collaborateurs a mieux se connaître et à comprendre les enjeux de
l’entreprise, renforçant la cohésion des équipes et en mobilisant les énergies et les
efforts autour d’objectifs communs, créant un sentiment d’appartenance et d’identité
commune, favorisant les collaborations transversales, créant les conditions d’une vision
partagée du devenir de DRAPOR.

1-4-5/ Restructuration De « Drapor » :

Dans son mouvement de restructuration et d’amélioration de ses processus, DRAPOR a

misé sur le développement de ses ressources humaines. En effet, cette dernière
considère l’homme comme la ressource principale de l’organisation sans laquelle aucun
développement n’est possible. Pour cela et afin de valoriser ses ressources humaines,
l’entreprise se veut une entreprise du savoir et des apprentissages, ou du
« développement de l’intelligence collective », comme le souligne son directeur Général,
M BACHIRI, dans l’éditorial n°34 de la revue DRAPOR.

9
Selon le même Directeur général, il faudrait « consacrer irréversiblement le savoir et
l’apprentissage comme principal avantage concurrentiel de l’entreprise ».

C’est ainsi que le but visé par là est le développement d’une organisation apprenante.

Mais, les efforts que DRAPOR fournit actuellement et les moyens et les procédures
qu’elle développe lui permettent-ils de s’assurer de la réalisation d’un but aussi
ambitieux ?
C’est à cette question stratégique que tentera de répondre le diagnostic que le groupe a
fait.

2 / LE PRE DIAGNOSTIC

2-1/ Le référentiel théorique de l’organisation apprenante( Synthèse de la

revue des écrits)

Une organisation apprenante met l’apprentissage permanent au centre de ses valeurs et

de ses processus opérationnels. Elle fait un usage intentionnel de l’apprentissage des
individus, des équipes/unités, entre départements, niveaux hiérarchiques, mais aussi
avec l’externe, pour transformer en permanence l’organisation dans un sens qui permet
une satisfaction toujours meilleure de tous les partenaires (stakeholders en anglais).
C’est aussi une organisation intelligente.

Une organisation intelligente est une organisation dirigée par des personnes qui
ont décidé d'utiliser de façon systématique l'intelligence de tous les acteurs pour
rendre l'organisation de plus en plus efficace.

Intelligence est pris ici au sens large : Savoirs, savoir-faire, savoir-être.

Acteurs = employés, clients, fournisseurs, alliés

Les cinq disciplines de bases pour conduire l'organisation et chacun de ses

membres à progresser et se développer dans ce sens sont :

• la pensée systémique, qui aide à appréhender la réalité dans toute sa

complexité ;
• la maîtrise personnelle, qui combine une perception lucide de la réalité à la
connaissance claire de ses aspirations personnelles ;
• la vision partagée, qui donne la motivation de progresser vers ces aspirations
communes ;

10
 • la maîtrise des modèles mentaux, qui vise à améliorer les représentations que
l'on a du fonctionnement de l'environnement ;
• l'apprentissage en équipe.

Par conséquent, la notion d’organisation apprenante fait référence à la vie elle-même :

qui n’apprend pas est amené à disparaître. Cette notion s’applique autant aux individus,
aux groupes qu’aux organisations.

Une organisation apprenante favorise par ses attitudes, ses structures et les processus
mis en place, au niveau stratégique comme au niveau opérationnel, l’apprentissage et
l’innovation permanente, de manière intentionnelle.

Elle présuppose le développement personnel des individus, vers une maîtrise personnelle
de leur potentiel, vers la responsabilisation et vers l’autonomie, mais aussi le
développement du management et des collaborateurs vers la capacité à réaliser les
choses ensemble, de manière efficace, motivante et “apprenante”.

Elle présuppose, enfin, la mise en place de structures et de systèmes favorisant à tous

les niveaux la valorisation des potentiels.

L’organisation apprenante est donc plus un processus et un état d’esprit, qui doit
impérativement être vécu par les organes dirigeants, qu’une structure idéale.

D’une manière générale, Une organisation apprenante :

1. Assure une participation aux cours de formation qui part de la base (employés). Les
employés doivent recevoir une formation en gestion si on veut qu'ils participent à la
gestion.
2. Axe les documents de planification sur les personnes, et non sur les systèmes.
3. Fait en sorte que tous les employés aient accès au monde de l'informatique.
4. Offre une formation poussée aux superviseurs afin qu'ils puissent reconnaître les
besoins du personnel.
5. Oblige les superviseurs et les gestionnaires à rendre compte du perfectionnement
de leur personnel.
6. Offre suffisamment de ressources (temps et financement); permet aux employés
de s'absenter à des fins d'auto apprentissage.
7. Laisse un employé représenter son équipe auprès des différentes sections de
l’entreprise et dans des réunions externes le cas échéant.
8. Amène les gestionnaires à parrainer des réseaux.
9. Comprend que l'apprentissage est une responsabilité qui doit être assumée
conjointement par les gestionnaires et les employés.

11
10. Souligne et récompense les efforts des gestionnaires en fonction du nombre de
nouveaux gestionnaires qu'ils forment.
11. Intègre l'apprentissage au processus de planification des activités, et prévoit la
structure d'imputabilité appropriée.
12. Subordonne l'accès à l'apprentissage à l'utilisation qui sera faite des enseignements
tirés.
13. Se sert de la technologie (apprentissage à distance, téléconférences, courrier) pour
faciliter l'apprentissage.
14. Crée un environnement propice au dialogue.
15. Encourage le réseautage sans caractère officiel.
16. Prend conscience de façon générale des différences culturelles et offre aux
responsables et aux employés des séances de sensibilisation aux réalités culturelles.
17. Songe à offrir une « prime de polyglotte » aux employés qui parlent des langues
autres que l'arabe et le français (par exemple).
18. Elabore un registre ou un résumé des rôles et des responsabilités de toutes les
entités.
19. Recueille davantage de commentaires de la part des employés en contact avec les
clients.
20. Recourt à l’intranet et au système d’information pour les activités internes.
21. Se penche sur la question du bien-être des employés, notamment en prévoyant une
aide pour les employés qui travaillent dans des régions éloignées par exemple.
22. Détermine clairement où se trouvent ses clients et quels sont les services qu'elle
peut leur offrir.
23. Prend conscience que les employés sont des clients aussi et qu'ils risquent d'aller
ailleurs s'ils sont mal servis; et reconnaît l'importance de trouver un juste équilibre
entre les obligations professionnelles et personnelles.
24. Trouve des façons d'évaluer et de mesurer l'apprentissage (Qu'a-t-on appris?
Quelle en est la valeur ? ).

2-2 Situation de DRAPOR par rapport au référentiel de l’organisation apprenante :

Le diagnostic effectué au niveau des différentes entités de DRAPOR a révélé les

efforts consentis en vue de faire de cette entreprise une organisation apprenante. En
effet l’effectif du personnel ayant bénéficié d’une formation continue ainsi que le
budget alloué à la formation. qui représente 4 % de la masse salariale, démontrent la
volonté de la direction de cette entreprise d’instaurer une culture apprenante.

Nous énumérons ci-après les décisions inscrites à cet égard dans les différents
documents de base.

12
Documents Contexte Engagements de l’entreprise
de base

• Charte • Mise en place d’un • Sur les cinq macro valeurs constituant le PACTE des valeurs
des système des valeurs et qui sont : Le Personnel, les Actionnaires, le Client, les Tiers
valeurs partagées et l’Environnement celle concernant le personnel vise à
permettant de engager l’entreprise à :
Fonder une culture
commune à Favoriser le climat d’épanouissement
l’ensemble de Reconnaître le mérite de la performance
l’entreprise Valoriser le développement des compétences
Impliquer le personnel dans la prise de décision
Fonder l’organisation sur le travail d’équipe
Etre en permanence à l’écoute des collaborateurs
Veiller à l’amélioration du bien être des collaborateurs
Garantir un environnement de travail d qualité
Veiller à la sécurité des collaborateurs
Travailler avec rigueur
Respecter les engagements ( statuaires, réglementaires,
légaux…)
Veiller à l’amélioration des conditions matérielles de travail
Fixer des règles de fonctionnement transparentes
Adopter le dialogue comme méthode de résolution des
problèmes en interne
Impliquer le personnel dans la prise de décision

• Conventio • Convention annuelle • Pour l’élaboration d’un plan d’actions stratégiques, les équipes
n des des cadres donnant projets proposent six axes de progrès.
cadres aux équipes projets Sur ces six axes, deux sont dédiés à l’apprentissage et se
l’occasion de tenir résument comme suit :
des ateliers autour Axe 1) Collaborateurs 2005 :
de thèmes
déterminés Mettre en place un système de veille technologique à l’échelle
nationale et internationale ;
Mettre en place une organisation intelligente favorisant
l’autonomie, le pouvoir de décision et le sens de
responsabilité ;

13
Documents de Contexte Engagements de l’entreprise
base
Convention Permettre aux collaborateurs de DRAPOR de maîtriser
des cadres l’anglais et le français ;
( Suite) Mettre en place et faire adhérer l’ensemble du personnel à un
système de synergie collectif
Maîtriser les nouvelles technologies de l’information et de la
communication ;
Mettre en place les règles de préparation, de conduite et de
participation à une réunion et diffuser l’information à
l’ensemble du personnel ;
Faire profiter l’ensemble des collaborateurs de DRAPOR d’un
programme de formations techniques.

Mettre en place un système de communication professionnel et

efficace
Préparer des procédures de sécurité dans les chantiers
Entretenir des relations professionnelles basées sur une
relation gagnant gagnant avec les fournisseurs
Offrir aux clients un service de qualité irréprochable
répondant le plus efficacement possible à leurs attentes

Axe 2) Manager 2005 :

Assurer le suivi de l’évolution technologique ;

Mettre en place un programme de formation des cadres ;
Développer une culture de coopération et de solidarité entre
les équipes ;
Généraliser l’informatique à l’ensemble des managers et
collaborateurs ;
Améliorer l’organisation du travail au quotidien.
Réaliser des fiches de poste par fonction
Simplifier les procédures

3/ LE DIAGNOSTIC A LA LUMIERE DES DONNEES CUEILLIES SUR LE

TERRAIN

3-1 les questions spécifiques :

Les structures sont-elles isolées et cloisonnées ou fonctionnent-elles dans

un cadre ouvert interactif ?
Existe-t-il un leadership collectif ou plutôt l’organisation a-t-elle tendance
à valoriser le leadership individuel ?
Dans le cadre du processus de décision, l’organisation valorise-t-elle :

14
 o Les opinions et les schémas quasi uniques ou au contraire recherche-
t-elle la multi rationalité ?
o La recherche de l’information et les processus d’objectivation des
opinions et des informations ?

L’organisation privilégie-t-elle une démarche globale et créative dans la

résolution des problèmes ?
Les acteurs sont-ils encouragés à se développer dans les cadre de projets
qu’ils proposent ou ne sont-ils que des agents d’exécution ?
L’organisation a-t-elle une vision prospective de son futur ?
Est-elle capable de créer l’avenir auquel elle aspire ?
Quel est le degré d’engagement des acteurs vis-à-vis des changements
décidés par l’organisation ?

3-2 Les hypothèses :

Certes, les structures se veulent ouvertes et interactives ; mais, comme

beaucoup d’organisations, DRAPOR n’échappe pas au pouvoir d’influence des
groupes d’intérêts spéciaux, voire de lobbies. D’autre part, en cas de
problèmes, il pourrait y avoir une tendance à incriminer les autres.

Compte tenu des ambitions de DRAPOR, des formes de leaderships

collectifs pourraient exister, mais la tendance au leadership individuel
resterait résistante.

Le nombre d’études réalisées par DRAPOR pourrait signifier que le

processus de décision se base sur des données objectives ; il n’en demeure
pas moins que des groupes d’influence pourraient favoriser les opinions
personnelles.

Les textes fournis par DRAPOR laisse entendre que l’organisation va dans le
sens d’une démarche globale et créative de résolution de problèmes.

La vision prospective est certaine à DRAPOR ; d’autre part, les succès

qu’elle a remportée aussi bien au niveau national que régional et l’intérêt
accordé aux aspects sociaux des cadres et des employés nous permettent
de croire qu’elle est capable de créer l’avenir auquel elle aspire et de
pouvoir compter sur la mobilisation de ses acteurs en vue d’atteindre ses
objectifs.

15
3-3/ Techniques de collecte de l'information :

En raison de la complexité du sujet que nous avons choisi, nous avons opté pour une
approche qualitative qui s’articule autour de deux instruments fondamentaux :

• L’analyse de contenu des divers documents susceptibles de nous aider à cerner le

mieux possible l’émergence de l’organisation apprenante à DRAPOR ; de tels
documents nous ont été fournis généreusement par cette entreprise.

• L’entretien qui est considéré comme la technique qualitative par excellence, dans
le sens où elle permet d’aller en profondeur du thème traité et de recueillir des
données riches et pertinentes.

Pour ce qui est de l’analyse documentaire il est à précisé qu’elle a été précédée par un
tri et un ciblage précis des documents à traiter; il est bien entendu que ce filtrage s’est
fait sur la base des thèmes touchant directement à notre sujet.
Nous citons à titre d’exemple de documents analysés :

• Le rapport d’évaluation de la convention des cadres ;

• Le rapport sur l’exploitation des résultats des équipes projet pour
l’élaboration d’un plan stratégique ;
• La charte des valeurs ;
• La démarche d’amélioration des processus ;
• etc.

Pour ce qui est des techniques d’entretien, nous avons opté pour le semi-structuré et
l’entretien de groupe.

L’entretien semi-structuré est utilisé assez souvent dans des études qualitatives et se
caractérise par une planification globale qui se limite à la précision du thème central et
des sous thèmes. Contrairement à l’entretien structuré, le semi-structuré ne va pas
jusqu’à l’identification des questions fines chapeautées par chacun des thèmes choisis.
Dans cet esprit, nous avons proposé, tout d’abord, à nos interlocuteurs le thème central
que nous souhaitions explorer, ensuite, nous avons abordé chacun des sous thème choisis
à l’aide d’un guide d’entretien. Chacun des sous thèmes est introduit par une question
ouverte à laquelle les sujets étaient invités à répondre d’une manière libre et spontanée.

Précisons que dans ce cas, l’analyse est moins facile que dans le premier, en ce sens que
le chercheur est appelé à passer par une analyse de contenu pour pouvoir analyser les

16
informations recueillis. Une telle analyse est, toute fois, relativement facilitée par
l’existence de catégorie préétablie qui correspondent aux sous-thèmes à l’avance.
Quant-à l’entretien de groupe, il a consisté en un groupe de discussion sur un thème
donné. Ce qui importe ici ce n’est pas seulement la réflexion collective (qui pourrait être
tissée par une diversité de position, ou d’attitude ou d’opinion), mais aussi la dynamique
de l’échange et la nature des interactions qui marquent cet échange.

Pour ce qui est du guide d’entretien, il a été articulé autour de quatre thèmes porteurs
de questions susceptibles de cerner jusqu’à quel niveau Drapor est une organisation
apprenante. Ces thèmes se déclinent comme suit :

1. au niveau des structures de l’organisation jusqu’à quel niveau l’approche qui fonde
les structures de l’organisation

a. favorise t-elle des processus de gestion horizontaux.

b. développe-t-elle le paysage d’expériences et de connaissances.

2. au niveau de la communication au sein de l’organisation jusqu’à quel niveau

l’organisation favorise-t-elle un leadership collectif susceptible de mettre en
interaction les compétences individuelles.

3. au niveau des processus de prise de décisions, l’organisation valorise-t-elle la

recherche de l’information et des processus d’objectivation des décisions.

4. au niveau de l’avenir de l’organisation, celle-ci :

a. a-telle une vision prospective

b. développe-t-elle cette vision à partir d’une synergie des acteurs
c. les acteurs considèrent-ils leur organisation comme étant capable de
réaliser les changements auxquels elle aspire.

3-4/ Analyse des résultats :

De manière générale DRAPOR s'oriente vers une nouvelle organisation qui s'articule
autour de la relation client-fournisseur. Ce qui constitue pour elle une véritable
innovation au niveau managériale. La finalité essentielle que cible une telle orientation
est l'efficacité; Cette finalité est d'autant plus importante que la concurrence à
laquelle DRAPOR se trouve confrontée est rude. C'est dans cette perspective que
DRAPOR a mis en place des indicateurs de performance.

17
 3-4-1/ Les structures :

L'organigramme que DRAPOR met en application va dans le sens de l'interaction des

structures. Des efforts notoires ont été fournis en vue de décloisonner les structures.
Parmi ces efforts on peut citer:

• L'élaboration d'une convention des cadres;

• L'organisation de séminaires visant le développement de la cohésion entre les
divers cadres de DRAPOR;
• L'organisation de nombreuses réunions de régulation;
• La publication d'un bulletin de liaison;
• L'utilisation systématique de l'intranet.
• La gestion par projets impliquant des personnes de diverses structures dans le
cadre d'équipes polyvalentes et multifonctionnelles
• Le développement d'un management participatif

De telles mesures sont de nature à :

Favoriser une approche managériale qui rompt avec la fragmentation et le

cloisonnement des stratégies et des structures et qui se veut donc
systémique; laquelle approche systémique se trouve au cœur de
l'organisation apprenante ;

Développer des synergies entre les divers cadres ;

Permettre, par conséquent, des ouvertures importantes sur le partage

d'expériences entre les cadres et le développement de leur production et
de leur créativité. De telles ouvertures permettent de conclure à l'usage,
par DRAPOR, de procédés de l'organisation apprenante.

Toutefois des problémes subsistent, en ce sens que la logique de la hiérarchie des

structures survit aux efforts de décloisonnement. En effet, l'interdépendance des
structures ne manque pas de susciter des conflits de rôles et des frictions. La Direction
générale est tout à fait consciente d'une telle situation; c'est dans ce sens qu'elle
multiplie des réunions de coordination où elle pèse de tout son poids pour dépasser les
divers blocages auxquelles se heurte la coordination et favoriser le plus possible les
synergies entre les diverses structures; lesquelles synergies constituent une condition
sine qua none au développement d'une organisation apprenante.

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 3-4-2/ La communication :

Selon nos interlocuteurs, DRAPOR :

Développe un système d’information infaillible qui cible tous les acteurs, y compris
les marins ;
Favorise des processus de communication qui accorde une importance non
négligeable au dialogue et à la discussion franche dans la résolution des problèmes
et des conflits ; d’autre part, le leadership développé tend à être plutôt collectif.

Le partage des informations et le leadership collectif témoignent de l’existence de

caractéristiques propres à l’organisation apprenante.

Il n’en demeure pas moins que des faiblesses persistent à ce niveau ; en ce sens que dans
le cas où des conflits éclateraient, on aurait encore tendance à incriminer les autres.
C’est d’ailleurs dans ce contexte que DRAPOR recourt à des organismes de formation
privés en vue de développer une dynamique saine de groupe.

3-4-3/ Le processus de décision :

Selon nos interlocuteurs, toute décision :

Obéit, au préalable, à une recherche de l’information ;

se soustrait aux schémas quasi uniques ;
recherche la multi rationalité par le développement des échanges, de
l’argumentation et de la contre-argumentation ;
passe par la mise en place d’un processus d’objectivation des décisions ; lequel
processus fait appel à la consultation de tous les responsables et cadres
concernés.

Ce processus de décision nous semble mettre en exergue le développement d’un savoir

collectif et d’un souci de la créativité au niveau de DRAPOR.

Toutefois, on signale deux limites :

l’élaboration des plans d’action n’obéissant pas toujours à un consensus ;

plus on descend vers le bas de la hiérarchie, plus le système d’information et de
communication a tendance à s’estomper ;
les nombreuses études réalisées par DRAPOR ne sont pas suffisamment
exploitées dans les processus de décision ; leur fonctionnalité reste donc
restreinte.

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 3-4-4/ L'organisation et le changement :

Selon les mêmes interlocuteurs, la notion de changement se situe, tout

d’abord, au niveau managérial ; c’est ainsi que :

l’organisation tend progressivement à privilégier un processus préventif de

résolution de problèmes ;
elle adopte de plus en plus le travail par projets dans lesquels les cadres
s’impliquent et se réalisent en tant que véritables acteurs de développement et
non en tant que simples agents d’exécution.

D’autre part, l’organisation tend à développer une vision prospective et à long terme de
son développement ; en témoigne le fait qu’elle est passée d’une administration
« déficiente » à une organisation gagnante actuellement. Dans son évolution elle a
toujours développé une stratégie proactive qui table sur :

la diversification de ses domaines d’activités et l’ouverture progressive sur le

marché international ;
l’application de standards internationaux ;
l’adaptation à un environnement marquée par la concurrence ;
la préparation de ses ressources humaines à la prise en charge des changements
par la formation.

Par ailleurs, les ressources humaines semblent adhérer aux changements définis et
vouloir les prendre en charge. Ceci se justifie par leur valorisation à deux niveaux
fonciers :

le développement de compétences par la formation;

la mise en place d’un système de primes de performances ;
le développement d’une action sociale qui est déterminante dans le développement
de l’organisation.

Ainsi, on peut dire que les acteurs considèrent leur organisation comme étant capable de
réaliser les changements. Lesquels changements sont sous-tendus par un vecteur
essentiel : la formation et la valorisation des ressources humaines ; ce qui est en
adéquation avec les principes d’une organisation apprenantes.

Une remarque reste, toutefois, à signaler : la méthode des projets ne semble pas encore
maîtrisée.

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 3-4-5/ La formation :

L’analyse des bilans de la formation continue du personnel de DRAPOR ainsi que le

budget engagé pour leur formation continue , démontrent l’importance q’accorde cette
entreprise au développement de son potentiel humain .
Cet investissement en formation qui favorise l’épanouissement du personnel et de son
autonomie a eu une série d'implications dont nous citerions entre autres :

• Un développement accru de l’esprit d’appartenance chez le personnel de

l’entreprise.

• Une optimisation de l’utilisation des ressources humaines qui deviennent de

plus en plus polyvalentes et par conséquent redéployables.

• Une préparation pour faire face aux éventuelles menaces dues

essentiellement à la mutation du secteur.

• Un retour sur investissement par une baisse substantielle du budget

maintenance des équipements étant donné que certaines actions de
maintenance externalisées auparavant sont prise en charge actuellement
par le personnel de l’entreprise, Ce budget maintenance qui représentait
25% du chiffre d'affaire en 1997 est passé à 13, 7% en 2002.

De telles implications permettent de conclure que DRAPOR parait réellement sur

la connaissance et l'intelligence collective pour favoriser son propre
développement et s'oriente ainsi vers une véritable organisation apprenante.

Toutefois en dépit des efforts déployés en matière de formation certaines

insuffisances ont été remarquées et font de la formation un processus qui
demeure inachevé c'est ce que nous expliciterons ainsi :

Les actions de formation planifiées ne découlent pas suffisamment de

vraies études d'ingénierie de formation
Certains domaines d'activités ne sont pas suffisamment couverts par la
formation.

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 3-4-6/ Recommandations :

En guise de conclusion et à la lumière de l'analyse des résultats du diagnostic les

recommandations ci après résumées nous paraissent à prendre en considération

Recommandation 1:
Que DRAPOR organise des sessions de formation des cadres en matière de démarche de
résolution de problème.

Recommandation 2:
Que DRAPOR organise des sessions de formation des cadres en communication,
notamment au niveau de l'écoute et de la cohésion des groupes.

Recommandation 3:
Que DRAPOR organise des sessions de formation des cadres en matière de gestion de
projets ?

Recommandation 4:
Que les études réalisées soient réinvesties dans le processus de décision, de manière
particulière, et le développement de l’organisation, de manière générale. De surcroît, il
y aura lieu, dans le futur, d’identifier les besoins réellement prioritaires auxquelles les
études devraient répondre. Enfin, une gestion rationnelle des résultats de ces études
est un impératif si l’on veut objectiver les processus de décision et s’orienter vers un
véritable KNOWLEGE MANAGEMENT, digne d’une organisation apprenante. Ces
résultats des études devraient être communicables à tous les cadres.

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