Remerciements :

Je remercie mon encadrant M. BENDRIOUCH qui

m’a énormément aidé à l’élaboration de ce
mémoire en m’apportant les outils nécessaires
à l’acheminement de l’analyse.

Je tiens à remercier
profondément M. Patrick WATCHI,
Directeur Financier de DHL Maroc,
pour son encouragement et pour
m’avoir accueilli au sein de son
département.

Vous m’ avez énormément soutenu

par vos précieux conseils :
M . ANAS ASKALANI, Directeur du
département credit control.

J’ai été touché par votre

ouverture et votre dévouement :
Mme BENHAIBA, Ouafae Chef comptable.
Mes sincères remerciements vont
également à tout le personnel du
département administratif et
financier surtout :

Mme Mazouri Zineb : Comptabilité

générale.
M. IFRAH Mohamed : Audit interne.
 Enfin je remercie tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin à
l’élaboration de ce mémoire.

Veuillez trouver dans ce modeste

travail l’expression de notre
profonde gratitude.

INTRODUCTION :

Le Credit Management peut être défini comme la gestion du risque

inhérent à l'activité commerciale de l'entreprise ou, plus précisément, du risque de
défaillance de ses partenaires commerciaux. En effet, les personnes affectées au
service du recouvrement sont les seuls financiers qui sont étroitement liés au
domaine commercial vu leur relation avec les clients.

SES OBJECTIFS: ♠ Déterminer les plafonds crédit .

♠ Contribuer à la profitabilité de l'entreprise .
♠ Agir rapidement.
♠ Collecter l’argent dans les délais.
♠ Evaluer ses clients.
♠ Contribuer à l'amélioration de la relation client.
Il s’agit de préserver sa part de marché tout en maximisant sa rentabilité
financière ?
C’est un dilemme au quel s’affronte la plupart des entreprises au niveau international
En effet, les conséquences financières d’une éventuelle défaillance d’un
client peuvent être inestimables, c’est ainsi et consciente de l’importance de la
gestion du poste client, que j’ai choisi d’axer ce mémoire sur la problématique citée
ci dessus.
 Une politique de couverture du risque client, c’est à dire risque de non
paiement ou encore risque crédit s’avère nécessaire, surtout pour les exportateurs
dont le souci principal est d’être payé.
On remarque que la plupart des sociétés commerciales et de service
souffrent de du problème de recouvrement qui se rapporte en général à la mauvaise
gestion des comptes client ce qui donne lieu à des retards de paiement, des impayés
ou carrément des clients insolvables, ceci est du en général à la priorité que donnent
ces sociétés au objectifs commerciaux au détriment des objectifs financiers, en effet
le souci de satisfaire sa clientèle prime sur celui de réaliser la rentabilité escomptée.

La problématique soulevée est donc la suivante : Comment arriver à un

niveau optimal entre la croissance du chiffre d’affaire et le poste client ?
Question clé à la quelle nous allons essayer de répondre tout au long de
ce mémoire.
En effet le poste client occupe une grande place dans la vie d’une
entreprise, le crédit consenti aux clients joue 3 rôles distincts même si en pratique ils
se confondent :
Un rôle traditionnel : le décalage entre la livraison d’un produit(service) et
son règlement correspond au temps, pour le client, de vendre ce produit(consommer
le service).
Un rôle commercial : le délai de paiement est un argument de vente pour le
fournisseur, qui correspond pratiquement à une réduction de prix de vente.
Un rôle financier : le client demande des délais de paiement à son
fournisseur pour couvrir son besoin de financement.

Or il n’est pas normal qu’une entreprise commerciale ou industrielle

assume une fonction d’intermédiaire financier, ni le risque qui en découle.
Les responsables d'entreprise ont fort heureusement commencé à en prendre
conscience et la gestion du poste client, tant pour l'optimisation de ses flux que pour
la prévention et la couverture du risque est devenue une fonction à part entière.

C'est dans le cadre de cette évolution que s'est inscrit l'émergence des
services dédiés à la gestion du poste clients et principalement le contrôle de crédit , dont
le rôle est de limiter le coût du crédit client, d'une part, en agissant en faveur d'une
réduction des délais et retards de paiement et, d'autre part, en prévenant et
en se couvrant du risque client.

Le cas étudié dans ce mémoire est celui de DHL société opérant dans le
secteur de la messagerie express, en effet toute entité exprime un besoin urgent
d’export et/ou d’import, de produits ou de documents nécessaires à leur activité,
DHL est le leader dans son secteur malgré la rivalité qui devient de plus en plus

accrue, et le recouvrement dans ce secteur revêt un aspect particulier vu le nombre

immense et la nature diversifiée de la clientèle.

Etant donné la taille de l’entreprise qui devient de plus en plus grande avec
les opérations d’intégration et de fusion qu’elle entretient, et pour répondre aux
exigences interne et externe en matière de flexibilité et de réactivité face à un
environnement de plus en plus conflictuel, DHL a décidé de concevoir une
organisation intelligente orientée vers les attentes du client d’une part et favorisant
le professionnalisme d’autre part dans le cadre d’une gestion décentralisée et une
politique efficiente de contrôle de crédit .

Ce mémoire est scindé en trois grandes parties :

Une partie introductive est consacrée à la prise de connaissance
générale de la société DHL prise comme société souffrante de ce problème de
recouvrement ,et la présentation du lieu d’étude : le service contrôle de crédit ; cette
partie comprend également des généralités sur la notion du risque client comme
élément de base nécessaire à la compréhension du thème.
Une partie intitulée Diagnostic du processus de credit control au sein
de DHL, traitant le vif du sujet et relevant les forces et les faiblesse de la procédure,
elle contient en outre une évaluation du contrôle interne du système.
La dernière partie suggère des méthodes de gestion du poste client,
c’est à dire des propositions de solutions théoriques et d’autres applicables à DHL.
Plan sommaire :

Dédicaces
Remerciements
Introduction :

PARTIE INTRODUCTIVE :

I- Généralités sur la notion du risque client

1.1-Evaluation et cotation du risque à partir des Source
d’information primaires internes et externes………….……………8
1.2- Les sources d’informations à valeur ajoutée…………………19
1.3-Les délais de paiement :…………………………………………25

II- Prise de connaissance générale de DHL group ;

2.1-Présentation générale de la société ;……………………………28
2.2-Présentation de la DAF : Direction financière ………………..33
2.3-Fonctionnement du département credit control……..………...40

PARTIE I : DIAGNOSTIC DU PROCESSUS CREDIT CONTROL

DHL (ANALYSE CRITIQUE :FORCES ET FAIBLESSES) ;

1- Processus de gestion des comptes clients au sein de DHL

1.1- Description et formulation des procédures de
recouvrement ………………………………………………….44
1.2- Repérage et analyse des forces et faiblesses du
processus et leur incidence sur la performance de
gestion des créances DHL ………………………………..50
 2- Ressources humaines et moyens matériels :
Description des rôles et analyse des taches des
différents intervenants dans le processus de
recouvrement …………………………………………………….54

3-Evaluation du Contrôle interne de la fonction credit

control en relation avec la comptabilité générale et le billing.

3.1-Rappel théorique………………………………………..59

3.2-Circuit client/ vente de DHL

a - diagramme général des flux d’informations …………...66
b- grille de séparation des taches …………………………..68
c- FRAP: feuille de révélation et d’analyse de problème…..71
4-Analyses statistiques du poste client :
4.1- Analyse statistique de la créance :
• Calcul du Ratio du Days outstanding sales (DOS)..80
• Calcul de la provision…………………………….... 81

4.2- Evolution des créances en fonction de la croissance du

chiffre d’affaire……………………………………………...82
4.3- Analyse de la Répartition statistique de la clientèle…...84
(selon2 critères : secteur d’activité et délai de paiement)

PARTIE II : MÉTHODES DE GESTION DU POSTE CLIENT :

PROPOSITION DE SOLUTIONS

1- Méthodes applicables à DHL :

Transfert du risque client ………………………………………91.
Accord inter-départemental……………………………………103

2- Solutions théoriques :les 7 pièges de la gestion du poste client

3- Cotation du risque de crédit :l’approche multicritère …………111

4- Gestion à posteriori du risque de perte : les créances

contentieuses …………………………………………………………………115

CONCLUSION
ANNEXES

I- Généralités sur la notion du risque client ;

Le socle d'une bonne politique crédit repose sur les trois aspects suivants :
1- Examiner l'entreprise, sa politique commerciale et ses objectifs ;
Exemple : priorité à la conquête ou à la fidélisation, peut-on choisir ou refuser des clients, les marges
dégagées permettent-elles de supporter des impayés importants, etc ...

2- Réaliser un diagnostic du risque client ;

Exemple : fonctionnement de l'adv. ; la force de vente est-elle sensibilisée à la notion de risque client ?
Y a-t-il un process de prévention et suivi des encours ? Quel est le coût du risque client (poids du poste
client dans le BFR ...) ?

3- Définition des rôles et prérogatives du credit manager

Exemple : a-t-il un droit de veto ? Comment organise t-on la médiation / conciliation entre le credit
manager et le commercial (comité crédit ...)
Il convient de définir au préalable : le principe de base, le process ou dispositif de contrôle (moyen) et
les objectifs.
A- LA GESTION PREVENTIVE DU RISQUE CLIENT
- Sensibilisation de tous à la notion de risque client,
- Validation des CGV et contrats,
- Contrôle qualité de la facturation,
- Analyse financière des prospects et prise de garanties si nécessaire (sur mode de règlement, sûretés,
lettre de confort, garantie à première demande ...)
Exemple : ne pas faire d'analyse pour les sociétés du CAC40 ... (ajouter du discernement dans la
politique de crédit).
- Feedback des commerciaux (ambiance social chez le client, activité et projet du client),
- Fixation des encours, délais de paiement et mode de paiement,
- Mise en place d'un comité crédit, d'engagement, finance
- Quid des clients grands comptes,
B- LE CONTROLE CREDIT :
Définition des priorités
- Suivi des encours
- Contrôle des décisions de crédit et médiation (credit managers / commerciaux)
C- LA GESTION CURATIVE DU RISQUE CLIENT :
- Recouvrement amiable (tel, papier, fréquence et priorité ...)
- Recouvrement pré-contentieux (med, IP)
- Le contentieux : service juridique interne, recours à un huissier (pertinence et rapidité de la procédure
selon type de litige ...)
D- LE SYSTEME D'INFORMATION :
- Le reporting : encours client, DSO, litige : à l'attention des opérationnels et de la direction
- Débriefing afin d'expliquer les décisions et concertation pour améliorer les process..

1.1 Evaluation et cotation du risque à partir des sources d’information

primaires :
A- Les sources internes :

La gestion du crédit client doit être une culture d'entreprise. A ce titre la prévention du risque de
l'impayé concerne tous les services de l'entreprise : service crédit distinct ou non, la sensibilisation à la
gestion du crédit client et en particulier au risque client se doit de gagner tout un chacun dans l'entreprise,
de la force de vente plus directement concernée aux autres membres du personnel.
Les commerciaux, dont la mission première est de vendre et fidéliser les clients, sont le plus souvent
peu enclins à emboîter le pas au Credit Manager ou à la personne déléguée à la gestion du risque. En effet
les actions de développement des ventes et de l'accroissement des parts de marché semblent opposées à
celle de la gestion du risque client qui représente souvent un frein.
En conséquence le Credit Manager ressemblant à un "empêcheur de tourner en rond" il devient
nécessaire de sensibiliser les commerciaux au risque client et à ses conséquences car comme l'indique le
vieil adage : "Vendre c'est bien, être payé c'est mieux".
Cette sensibilisation doit :
- souligner les conséquences financières et commerciales de l'impayé
- encadrer les processus de vente de la commande à la livraison
- former la force de vente sur les aspects juridiques et administratifs de la politique de prévention.
Ainsi l'entreprise créancière aura la possibilité de construire les bases solides d'une politique de gestion du
risque client à moindre prix tout en impliquant l'ensemble du personnel ou de compléter des informations
obtenues par les autres sources ci-dessous :
1) Le fichier client :
Ce type de fichier intégré à un outil de CRM et de gestion commerciale est source de multiples
informations :
- commerciales (groupe d'appartenance, type de produits, marché, clients, etc...)
- juridiques (forme juridique, dirigeants, etc…)
- financières (ancienneté d'exploitation, capital, banques, CA, cash flow, etc…)
- crédit: mode de règlement, conditions de paiement, etc…
La mise à jour permanente de ce fichier à l'occasion des contacts permanents avec les clients allié à
un scoring interne permet la personnalisation des relances tant téléphoniques qu'écrites .
2) Le fichier comptable :
Ce fichier recèle des informations sensibles telles que les retards de paiement (souvent signes de
difficultés financières), les litiges (voire les faux litiges à répétition), les reports et les non respect
d'échéance, les impayés, les retards de retour d'effets, les récidives, etc…
Il permet de qualifier le profil payeur du client, de procéder à son classement, d'exercer une différenciation
et ainsi d'optimiser la politique de gestion du risque client.
3) Le service commercial :
Grâce aux liens étroits qu’il entretient naturellement avec le client, il dispose d’informations en
temps réel très complémentaires par rapport à d’autre sources.
Il peut s’agir :
• de renseignements d’identité : structure juridique, activité…
• d’éléments de gestion : outils de production, innovation, ambiance…
• d’évènements exceptionnels : licenciement, incendie….
De quelque ordre qu’ils soient ils sont tous vitaux pour analyser le risque client, certains plus que
d’autres devront toutefois alerter le service crédit, tel un changement de direction, un recours à de nouveaux
modes de fin, une grève de longue durée, un grand investissement, une détérioration générale du secteur
d’activité d’un client, une diminution importante de son chiffre d’affaire….
 Il est du ressort du chef de crédit de former la force de vente aux sujets d’impayés, retard de
paiement, litiges ainsi qu’à l’enjeu et la mise en place de mesures préventives….
L’équipe commerciale doit prendre conscience de l’information recueillie qui lui permet de
développer avec eux des relations de qualité qui constituent l’une des meilleures garanties de paiement.
D’autre part la remontée de l’information du terrain au service contrôle de crédit doit être formalisée,
ceci peut se faire simplement en prévoyant une fiche client, des télécopies formatées, une messagerie
électronique… permettant la formulation d’une appréciation d’une quinzaine de critères pertinents choisis.
Grâce à ces infos, l’entreprise peut anticiper sur d’éventuelles difficultés futures et prendre des
mesures préventives.
Encore peu d’entreprises ont par ailleurs formalisé la remonté des critères terrain par une fiche client
à usage des commerciaux, et ceux ci ont le plus souvent été formés lors de contacts informels avec le
responsable crédit ou à l’occasion de son intervention lors de réunions de vente.
Le tableau suivant met en évidence les principaux éléments symptomatiques du risque d’impayé
autour des quels doit s’organiser la vigilance de la force de vente et du service crédit lors du suivi de
l’évolution des débiteurs.
Principaux clignotants du risque d’impayé et leur interprétation :
Type d’information Source Risque
Non professionnalisme du Visite client/ Nouvelle gestion de l’entreprise
dirigent concurrence/ frs
Organisation/gestion de Visite client Manque de recul de l’entreprise par
l’entreprise rapport à son environnement.
Turn over, départ Visite client/ Dégradation du climat social, manqu
importants rumeur de contrôle quotidien ; problème de
management : pénalisation vis à vis des
concurrents.
Embauche importantes Visite client Croissance mal maîtrisée
Investissements importants Visite client Des investissements surdimensionné
peuvent déséquilibrer la trésorerie de
l’entreprise.
Croissance importante du Visite client Risque de fuite en avant peut entraîner des
CA du client difficultés.
Augmentation de la Autres clients Baisse de la marge
concurrence concurrents
Causes accid.(décès, Visite clients A analyser cas par cas.
sinistre, procès concurrents
C hiffre d’affaire, saisonnalité,
 Conditions et modes de règlement,
Respect des engagements,
Impayés, prorogations,
Avoirs et litiges,
Domiciliation bancaire.
Cette mine d’or informationnelle que constitue le fichier client permet bien entendu de dresser un
historique de tous les éventuels retard ou incidents de paiement et de suivre le profil de règlement des
clients. Ce fichier est d’autant plus fiable qu’il est ancien (mais mis à lours régulièrement) et conçu dans
l’esprit « crédit management », c’est à dire intégrant les indicateurs de risque client (simple retard,
prorogation, délai de retour des traites, faux litiges….)
Il faut noter que, dans les grandes sociétés , les habitudes de paiement représentent une part
importante et stable (que l’entreprise cliente soit de petite ou de grande taille) de la décision de crédit.
Parmis les meilleurs outils de gestion et de suivi du risque client au jour le jour, il faut absolument
citer celui qui est sans doute la base et le plus indispensable : la balance agée des comptes clients. Ce
document, s’il est tenu en temps réel, permet à tout responsable de service crédit de connaître exactement :
- Quelles sont les créances en cours ? arrivées à termes ou en retard ?
- Quelles sont les livraisons non encore facturées ?
- Quelles sont les relances à effectuer ?
L’attention du crédit manager, attirée par un retard de règlement ou de retour de traites acceptées, lui
permettra de réagir rapidement, voire de transmettre le dossier au service juridique qui assurera le pré
contentieux ou activera la procédure du contentieux, comme nous l’évoquerons à nouveau ultérieurement .
Tableau récapitulatif des indicateurs de risque décelés au sein du service
contrôle de crédit/ comptabilité :
Type d’information Source Risque
Augmentation du CA Statistiques de vente, Croissance non maîtrisée
réalisé par le client. compte client, suivi sans les ressources financières
dépassement d’encours nécessaires
Dépassement de la Etat des dépassements Augmentation très rapide
ligne d’encours d’encours du CA
Retard du paiement.
Non respect des Balance âgée Difficulté de trésorerie
conditions de règlement/ Litiges
allongement des délais
Changement de Domiciliation Difficulté de trésorerie
banquiers Mode de paiement
 Impay és Banque, relevé de Sy mptômes de détresse,
compte dépôt de bilans
Contestations, litiges Non paiement Mauvaise foi du client
Avoirs

B- Les sources externes :

1- L'information légale et officieuse :
Elle représente l'ensemble des informations émises par les entreprises en application d'obligations
résultant de textes législatifs ou réglementaires.
Nous décrirons ci-dessous les sources de l'information légale.
Les registres :
- Registre du commerce et des sociétés (RCS), Extrait "K bis" : extrait d'inscription au RCS, Statuts,
Comptes annuels, Bilans et comptes de résultat, Registre des protêts, Registre du privilège du Trésor,
Registre du privilège de la Sécurité Sociale, Registre du crédit-bail mobilier (leasing),Registre des
contrats de location ou des contrats de vente assortis d'une réserve de propriété, Registre du privilège du
vendeur de fonds de commerce ,Registre du privilège des nantissements :
• Nantissement conventionnel (gage pris par le créancier afin de préserver le recouvrement de sa
créance)
• Privilège de nantissement sur fonds de commerce
• Privilège de nantissement sur l'outillage et le matériel d'équipement
• Nantissement judiciaire (inscription de nantissement effectuée sur décision judiciaire)
- Services du cadastre et des hypothèques (conservation des hypothèques)
Les sources officieuses :
- Les fournisseurs : Les Credit Managers des entreprises peuvent s'échanger des informations sur les
clients mauvais payeurs dans un but d'intérêt général. Difficultés de mise en oeuvre : règles de la
concurrence entre entreprises fournisseurs.
- Les banquiers :
Sources très riches ayant accès aux informations Banque de France :
• La Centrale des Risques (centralisation des crédits)
• La Centrale des incidents de paiement (état récapitulatif des non-paiements d'effets de commerce)
• Le Fichier Central des chèques (centralisation des incidents de paiement de chèques et des décisions
de retrait de cartes bancaires)
- La Banque de données sur les entreprises
- Les Huissiers de Justice : des relations nouées avec certains huissiers de justice permettent
d'apprendre l'existence de procédures judiciaires ou de voies d'exécution en cours.
- La presse économique et financière : elle fournit des résultats financiers et économiques sur les
entreprises mais publie également des articles susceptibles de renseigner la concurrence et fournisseurs.
- Les syndicats professionnels : ils communiquent des informations dédiées à leur secteur d'activité,
donnent une interprétation des bilans des entreprises adhérentes et un comparatif avec les concurrents
du même "métier".
- Les sociétés de renseignements commerciaux : au même titre que les fournisseurs "officiels"
d'information légale elles offrent des banques de données. Leur spécificité réside dans la livraison
d'informations sur mesure : elles diligentent des enquêtes personnalisées et répondent aux questions
précises commandées par l'entreprise sur leur client cible.
- La lecture et l'analyse des comptes du client : notre énumération de ces sources d'informations et
des procédés à mettre en œuvre ne serait pas complète sans que nous citions le travail interne à
l'entreprise "fournisseur" qui consiste en la lecture et l'analyse des comptes annuels de ses clients (bilan,
compte de résultat, annexe), du rapport de gestion ainsi que, le cas échéant, des comptes consolidés, du
rapport sur la gestion du groupe et des rapports des commissaires aux comptes sur les comptes annuels
et les comptes consolidés, éventuellement complétés de leurs observations sur les modifications
apportées par l'assemblée aux comptes annuels qui leur ont été soumis.
Afin de se faire l'idée la meilleure que possible sur l'évolution de l'entreprise étudiée il est conseillé
de commander le bilan des 3 années précédentes afin de pouvoir les comparer.

les indicateurs à contrôler sont :

Chute de chiffre d'affaires ,Gonflement des provisions, Pertes nettes à répétition, Insuffisance du
cash flow par rapport aux investissements, Insuffisance du fonds de roulement et de la trésorerie,
Diminution de la rotation des stocks, Augmentation du crédit client, Augmentation du crédit
fournisseurs, Distribution généreuse de dividendes, etc…

Ce travail permet de porter un premier jugement sur la santé économique et financière du client et
de "croiser" les résultats avec ceux obtenus tant en interne qu'en externe.

2- les sociétés de renseignement commercial :

« Prévenir, c’est guérir »... A force d’être martelé le leitmotiv du crédit-client commence à
entrer dans les mœurs. Nombre d’entreprises ont aujourd’hui compris que s’informer sur la santé
économique et financière de leurs clients est devenu un impératif peu coûteux qui permet parfois
d’économiser gros: rares sont les chefs d’entreprise qui n’ont pas été victimes d’impayés.
 L’information à titre préventif s’intègre donc désormais dans la stratégie de développement de
toute entreprise soucieuse de maîtriser son environnement commercial et de minimiser son risque-
client; au grand bonheur des sociétés de renseignement, qui sont le partenaire privilégié des PME, bien
avant les assureurs-crédit ou les factors.
Le marché du renseignement commercial et ses principaux acteurs :
Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui ont compris l’intérêt stratégique du renseignement
commercial et le chiffre d‚affaires des principaux acteurs de la profession dépasse le milliard et demi de
francs.
La crise économique a épargné un temps ce secteur, la montée des risques de défaillance
conduisant les crédit managers à porter une plus grande attention à leurs comptes clients et à mieux
ausculter leurs partenaires. Mais la contraction globale du volume des affaires a rejailli sur l’activité, les
entreprises devant resserrer leur budget, y compris celui destiné à l’achat d’informations commerciales.
Depuis 1993, après une longue période de croissance à deux chiffres (courants dans les années
80), le marché connaît donc une phase de ralentissement, voire de tassement, avec un taux de 2 %
en1993 et de 0,2 % en 1994.

2.1. La prestation fournie :

Chiffre d’affaires, marge, solvabilité... La veille financière des cabinets de renseignement
permet aux entreprises de mieux cerner leurs clients par la connaissance précise de leurs forces et
faiblesses et l’évaluation du risque de défaillance qu’ils présentent.
C’est ce qui différencie leur prestation de celle fournie par les banques de données légales, qui
rappelons-le, se contentent de restituer automatiquement, par le biais du minitel, les informations
transmises par les sources officielles que l’on sait: les greffes des tribunaux de commerce, l’INPI,
l’INSEE, le BODACC, le BALO ...
a) Leur mode d’action : moyens et sources exploitées
Les sociétés d’information commerciale effectuent un vrai « travail de détective » puisqu’il
s’agit de « traquer » le renseignement, non seulement auprès des organismes officiels, mais aussi par
des enquêtes auprès des sources dites « officieuses », financières et commerciales.
La chasse à l’information dans les grands cabinets s’effectue par l’intermédiaire « d’un véritable
bataillon » d’opérateurs de saisie et d’enquêteurs.
Ces derniers, répartis sur le territoire national, constituent une base de donnée irremplaçable
puisque, profitant de leur immersion dans leurs régions respectives, ils sont en mesure d’échanger avec
les principaux acteurs économiques locaux les rumeurs en vogue et autres informations de première
main. Ces investigateurs chevronnés interviennent dans deux types de circonstances :
 • premier cas: la société de renseignement a eu connaissance par voie officielle ou
officieuse, d’une information défavorable sur l’entreprise, dont elle cherche à évaluer la portée,
• second cas : l’enquêteur agit à la demande expresse d’un client qui souhaite une analyse
poussée d’une entreprise.
Dans « la traque à l’info », se sont toutes les sources qui doivent être exploitées:
- les fichiers de l’agence déjà constitués bien sûr (informations légales et générales, etc.)
- la presse (chez SCRL, ce sont ainsi plus de 70 opérateurs de saisie qui épluchent 400 journaux,
tant locaux que nationaux),
- les fournisseurs (y compris livreurs, techniciens de maintenance, etc.),
- les correspondants bancaires,
- les associations professionnelles,
- cercles d’affaires locaux,
- l’entreprise concernée bien sûr (même parfois, par contacts téléphoniques directs avec les
dirigeants de la société...),

Les moyens et techniques d’investigation mis en œuvre permettent ainsi d’arriver à des analyses
approfondies et complètes, tant sur le plan de l’information générale (d’identité), que sur les plans
commercial, stratégique et financier...
b) L’offre produit :
Les sociétés spécialisées dans le renseignement commercial et financier sont en mesure
d’apporter à leurs clients tout ou partie des services suivants :
- Des renseignements d’ordre général: identité de l’entreprise.
- Coordonnées complètes de l’entreprise: dénomination sociale, adresse, numéro de
téléphone et de télécopie, etc.
- Historique: date de création, forme juridique, capital social, évolution, etc.
- Activité exercée (et code APE), produits, effectifs, adresses des établissements secondaires,
- Equipe de direction: noms et fonctions des principaux dirigeants,
- Liste des actionnaires, des filiales et des participations,
- Noms et adresses des banques habituelles;
-Des renseignements d’ordre financier et stratégique :
- Derniers chiffres d’affaires et résultats,
- Activité et résultats prévisionnels,
- Part de marché éventuellement, politique de part de marché, politique de marge,
- Valeur nette,
 - Derniers bilans et comptes de résultats disponibles (analysés et éventuellement présentés
- Tableaux détaillés des créances et des dettes de l’entreprise, notamment informations sur le
passif privilégié (privilèges de la Sécurité Sociale, du Trésor, nantissements et protêts ...),
- Divers ratios d’activité et de structure (éventuellement comparés aux ratios moyens des
sociétés du même secteur),
- Mention, le cas échéant, des procédures judiciaires en cours (redressement, liquidation, etc.),
avec les noms et coordonnées des administrateurs chargés du dossier;
une évaluation du risque :
- Capacité de l’entreprise à respecter ses engagements de paiement. La société de renseignement vérifie
notamment que la société n’a pas connu d’incidents de paiement (rejets ou prorogations d’effets, rejets
de chèques) et qu’elle règle ses fournisseurs selon les délais contractuels prévus de manière à tracer un
véritable profil de paiement: règlement à échéance ou avec retard, dans ce cas : nombre de jours moyen
de retard, etc.
- Analyse en clair de la rentabilité et de la solidité financière de l’entreprise,
- Rating ou cote de crédit (solvabilité);
une réponse à une demande d’encours :
Certaines agences d’informations commerciales et financières se prononcent également sur
l’opportunité pour une entreprise cliente d’accorder un montant de découvert donné à un prospect.
L’encours de crédit envisagé est indiqué par le client lui-même.
Les différents services évoqués ci-dessus sont, la plupart du temps, disponibles par téléphone,
télécopie, mais aussi bien sûr (et ce de plus en plus) par micro-ordinateur et minitel (les informations
diffusées via les kiosques - service accessible sans abonnement – n’étant pas les plus nombreuses.
Lorsqu’un utilisateur souhaite des informations qui ne figurent pas dans la base de données de
l’agence ou s’il fait une recherche très spécifique, il peut demander une enquête personnalisée, plus
coûteuse et surtout plus longue à obtenir: selon la complexité du problème ,un rapport détaillé ne lui
parviendra que 48 heures à 15 jours plus tard !
Ainsi, si 80 % des enquêtes ont pour objet de fournir une réponse à la question : « Cette société
est-elle solvable ? », les 20 % restants de requêtes portent en revanche sur des points très spécifiques : il
peut s’agir de déterminer si un sous-traitant est capable d’assurer une cadence de production donnée, de
connaître la politique d’expansion d’un concurrent, ou encore de réunir le maximum d’informations sur
une société qui vient d’être créée.
Les résultats de l’enquête CEGOS:
Réalisée au cours de l’été 1994 auprès de 200 grandes entreprises, cette étude porte sur
l’utilisation faite par ces mêmes sociétés des sources d’évaluation du risque client: En l’occurrence,
elles attendent des agences de renseignement commercial et financier en priorité une côte d’évaluation
du risque d’ensemble du client, la notation de ses habitudes de paiement et une analyse financière
rapide.
Ce sont par ailleurs les entreprises qui sont les plus nombreuses à mettre leurs clients sous
surveillance via un abonnement (à 78 % pour une moyenne de 62 %).
jugement sur la prestation :
Dans 90 % des cas, les entreprises attendent des sociétés de renseignement, une indication de
découvert total envisagé. Or, c’est une des limites de la plupart des agences, celles-ci ne s’engagent
jamais réellement , mais se contentent de donner un avis succinct: « possible », « abstention conseillée
», « prudence » ... Dans quelle mesure doit-on alors tenir compte de cette appréciation ?
2.2. L’évolution récente de l’offre :
Le secteur du renseignement a connu un formidable essor, à partir de la seconde moitié des
années 80, avec l’émergence de nouveaux supports de banques de données qu’ont été, dans un premier
temps le Minitel et le micro-ordinateur, puis, depuis le début des années 90, les disques compact via les
CD-Rom.
L’autre mouvement notoire et plus récent sur le marché du renseignement, qui a pris toute son
ampleur avec la crise de ces dernières années, c’est l’effort de personnalisation des prestations fournies
par les agences...
a) Les nouveaux supports d’information :
Ainsi que nous l’avons déjà évoqué pour parler de la diffusion de l’information légale,
l’émergence de la télématique et de l’informatique a révolutionné le secteur du renseignement: aux
classiques comptes-rendus (« papier » ou « téléphonés ») d’enquêtes de terrain ont succédé les
prestations minitel instantanées et les supports CD-Rom.
Les grandes sociétés de renseignement ont ainsi constitué des bases de données informatisées
sur un très grand nombre d’entreprises. En général, une partie de ces services, le kiosque, est accessible
à tous par Minitel ou sur un support informatique, une autre est réservée aux abonnés.
Les utilisateurs ont compris le faible intérêt que présentent ces informations brutes et, après le
boom du début 1993, les kiosques sont aujourd’hui en net recul au profit des prestations plus riches: des
services par abonnement, souvent directement adaptés au portefeuille de l’entreprise et permettant
d’opérer une véritable veille puisqu’il existe même des programmes d’alerte en cas de changement
significatif de la situation d’un client important. Ces serveurs 127 plus spécialisés offrent également la
possibilité d’effectuer des tris selon différents critères (type d’événement, zone géographique, secteur
d’activité, etc.).
Une des dernières innovations dans le secteur du renseignement commercial a été l’apparition de
banques de données commerciales et financières sur disque compact (CD-Rom), en pariant sur la
souplesse accrue de la micro-informatique d’entreprise.
 La technique du CD-Rom permet la compilation d’un très grand nombre de données textuelles
ou numériques sur un seul disque, avec une actualisation facile, en général à un rythme mensuel.
La plupart des CD-Rom reprennent les comptes sociaux des plus grandes entreprises, mais leur
principal intérêt est d’offrir la possibilité, non seulement d’analyser les comptes d’une entreprise grâce
à une batterie conséquente de ratios, mais aussi de globaliser les comptes des sociétés d’un même
secteur pour en obtenir une valeur moyenne sur certains critères, ou encore d’établir des classements
d’entreprises selon différents paramètres (chiffre d’affaires, résultat net, capacité
d’autofinancement...),des systèmes de consultation à la carte existent aussi, permettant des
interrogations à un coût acceptable pour les PME.

b) La personnalisation de l’offre
En réponse au tassement de la croissance du marché, les professionnels du renseignement se
sont lancés, d’une part, dans une concurrence renforcée sur les prix, et, d’autre part, dans une plus
grande segmentation de leur offre: les opérateurs ont ainsi développé le concept de« prestation sur
mesure ». Les entreprises recherchent en effet aujourd’hui des « produits » sophistiqués, « collant »
parfaitement à leurs besoins.
Simplifiée considérablement, pour les entreprises, l’obtention des informations qui leur sont
nécessaires, c’est donc ce dont se prévalent les formules proposées par les prestataires: installation de
stations de travail chez le client reliant le fichier client avec la base de données du vendeur de
renseignement commercial, outils logiciels spécifiques, services sur mesure de sous-traitance d’analyse
bilantielle et de risque-crédit pour des créances lourdes (supérieures au million de francs) ..

Conclusion : les points d’articulation de la lutte concurrentielle de demain :

Les sociétés de renseignement commercial ont mis le paquet pour pouvoir offrir à leurs
clients de l’information en temps réel. Un nouvel impératif s’impose donc à elles aujourd’hui :
affiner et réactualiser les données fournies , car les supports de diffusion télématiques ou
informatiques actuels souffrent :d’une part, des délais administratifs de publication de l’information
officielle (bilan, protêts, etc.),
d’autre part, du temps inhérent, quelque soit la technique, à la réactualisation constante des
millions de données stockées.
C’est donc le premier point sur lequel se jouera la concurrence entre les principaux acteurs de la
profession dans les années à venir, pour mieux répondre à la demande d’une clientèle que la crise a
rendue plus exigeante parce que moins riche. En effet, selon Bertrand Lartisien, président de SCRL, « la
baisse des budgets a contribué à mûrir les demandes: les crédit managers concentrent leurs achats
d’informations sur les encours importants ou sensibles et, s’ils acquièrent moins d’informations, ils
demandent qu’elles soient plus précises et plus fiables ».
Cette demande d’une information à valeur ajoutée qui dépasse l’information légale et la
diffusion de bilans dont la fraîcheur laisse toujours à désirer explique le mouvement de chasse à
l’information privée, notamment la chasse aux incidents et aux délais de paiement à laquelle se livrent
les professionnels. Les méthodes employées pour ce faire varient selon les sociétés.
- exploitation des relations avec les agences bancaires par l’intermédiaire des correspondants
régionaux,
- dépouillement mensuel des transactions commerciales d’un panel de grandes entreprises pour
affiner les profils de paiement,
- traditionnelle enquête de terrain par le truchement d’une centaine d’enquêteurs .
Deux types d’intervenants devraient donc à terme coexister sur le marché :
d’un côté, de grandes entreprises suffisamment puissantes pour développer
d’importants moyens technologiques et résister à la baisse des prix,
de l’autre, de petites structures spécialisées géographiquement sectoriellement.
Un second critère devrait également faire la différence entre les prestataires dans les années à
venir : c’est leur aptitude à fournir éventuellement des renseignements internationaux.

1.2- Les sources d’information retraitées ou à « valeur ajoutée »

Ce sont, d’une part, les méthodes d’analyse financière et de Crédit Scoring, dont l’utilisation
peut très bien être généralisée dans l’entreprise (ou externalisée faute de moyens techniques et humains
suffisants), et, d’autre part, les agences de renseignement commercial et financier, à même de fournir
des informations relativement complètes en un minimum de temps .
1/ Les sources internes : l’analyse financière et le Credit Scoring
L’éventail des instruments de prévention est très vaste et difficile à mettre en œuvre, parce que
les informations nécessaires doivent être recherchées à diverses sources, comme nous venons de le voir
dans la partie précédente :
- juridiques, d’abord, par l’intermédiaire direct des greffes des tribunaux de commerce, de
l’INPI, du BALO, du BODACC ou par leurs serveurs télématiques.
- financières , ensuite, par le service comptable de l’entreprise, les études de la Centrale des
Bilans de la Banque de France ou la complicité des banquiers, la presse, d’autres fournisseurs
- commerciales , enfin, par la force de vente, la presse, les autres fournisseurs, même
concurrents ...
 Tous ces éléments sont disparates et il est long d’en faire la synthèse. Aussi, s’il faut privilégier
une source, parce que le temps avant la livraison est limité et qu’il faut décider rapidement, c’est la
source financière. Les informations recueillies auprès des banquiers, des autres fournisseurs et de la
presse sont, malheureusement, souvent parcellaires. Le chef de crédit peut donc recourir à l’analyse
financière. Elle peut être menée en interne, comme nous le verrons dans les lignes suivantes, ou
recherchée par voie externe, notamment auprès des sociétés de renseignement, voire de certaines
banques de données.
Afin de pouvoir mener une analyse en interne, le chef de crédit doit, soit réclamer leurs
bilans et comptes annuels aux clients, soit se les procurer auprès des tribunaux de commerce par
exemple. Ils serviront également pour le calcul des scores, dont nous traiterons plus bas.
1.1. L’analyse financière traditionnelle
L’analyse menée par le chef de crédit peut être :
- succincte, lorsque les montants en jeu sont peu importants ou lorsque le temps presse,
- ou plus approfondie, dans le cas contraire.
a) L’analyse financière succincte
Elle peut être faite à partir de quelques chiffres clés et ratios choisis. Ces derniers permettent,
grâce à leur valeur comparative, une approche rapide de la réalité financière de l’entreprise cliente. Les
études sectorielles de la Centrale de Bilans fournissent, de plus, des standards pour les entreprises
saines. ; Le ratio qui vient le premier à l’esprit, est celui des frais financiers sur le résultat brut
d’exploitation (R.B.E.). On s’accorde à dire qu’au-delà d’une valeur de 0,70, la probabilité d’avoir un
mauvais payeur est supérieure à 80 %.
Les principaux autres ratios à surveiller sont rassemblés dans les tableaux suivants analysant
respectivement la structure financière de l’entreprise, sa trésorerie et les composants de son cycle
d’exploitation :
Cette liste de ratios n’est certes pas exhaustive; toute sorte de ratios peuvent être calculés.
Encore faut-il, toutefois, qu’ils aient une signification.

b) L’analyse financière approfondie :

Cette étude doit s’inscrire dans un cadre plus large; il s’agit en effet de :
- situer l’entreprise dans son environnement, son secteur et sa branche professionnelle
en appréciant l’évolution passée ainsi que les perspectives d’avenir;
- procéder à une analyse approfondie de l’entreprise sur au moins 3 exercices;
- dégager une appréciation d’ensemble sur la société.
Nous avons, par ailleurs, retranscrit dans le tableau suivant certains éléments à déceler ou à
suivre lors de l’analyse financière car ils sont révélateurs du risque d’impayé :
 Pour conclure rapidement sur l’analyse financière, nous nous interrogerons simplement sur le crédit
que l’on peut accorder à cette technique dont le support de travail est le bilan de l’entreprise : ce dernier, on
le sait, ne reflète pas toujours la réalité, en raison notamment de l’habillage des comptes, de l’âge des
informations qu’il contient (jusqu’à 18 mois dans une situation extrême ! ), etc.

Ce sont donc de ces méthodes d’analyses multivariée des comptes des clients que nous traiterons dans
ce qui suit, sous l’appellation globale de Crédit Scoring, appliqué à la prévision des éventuelles
défaillances d’entreprises et donc à la décision d’octroi de crédit.

1.2. Le Credit Scoring

L'objectif des développements suivants est, non pas d'exposer les principes de l'analyse
discriminante linéaire, présentés par ailleurs, mais de rappeler les méthodes les plus pertinentes y faisant
appel: généralement mis en place à l’usage des banques pour la détection des entreprises en difficulté,
ces méthodes peuvent également être utilisées en entreprise à partir du moment où celle-ci dispose des
derniers bilans de ses clients.
Nous nous limiterons ici à l’analyse des fonction-scores proposées successivement par Conan et
Holder ,par la Banque de France et tout récemment par l’AFDCC (Association Française Des Chefs
de Crédit)

A- La fonction score de CONAN et HOLDER (1979, PME industrielles)

L'application de la procédure d'analyse discriminante linéaire multiple a conduit les 2 auteurs
à proposer la fonction à 5 variables suivante, applicable à toute PME de l'industrie :
Z = 24 R1 + 22 R2 + 16 R3 - 87 R4 - 10 R5
avec R1 = EBE / Endettement global
R2 = Capitaux permanents / Passif total
R3 = Réalisable et disponible / Actif total
R4 = Frais Financiers / CA HT
R5 = Frais de personnel / VA
Une innovation est à porter au crédit des auteurs de cette première contribution : celui d'avoir
associé un lien entre un niveau Z donné et une probabilité de défaillance .
B- Les fonctions score Z, Y1 et Y2 de la Banque de France (1983) pour les PME
industrielles
L'étude menée au sein de la Centrale de bilans a finalement abouti à un recours successif à 2
fonctions score Z et Y1 ou Z et Y2. La fonction score Z jugée comme le plus pertinent indicateur de
risque pour le banquier est présentée dans les lignes suivantes :
• La fonction score Z de la Banque de France (PME industrielles)
100 Z = - 85,544 - 1,255 X1 + 2,003 X2 - 0,824 X3 + 5,221 X4 - 0,689 X5 - 1,164 X6+ 0,706 X7 + 1,408 X8
avec X1 = Frais financiers / Résultat Economique brut (%)
X2 = Ressources stables / Capitaux investis (%)
X3 = Capacité d'autofinancement / Endettement global (%)
X4 = Résultat Economique brut / CA HT (%)
X5 = Dettes Commerciales / Achats TTC (jrs)
X6 = Taux de variation de la VA (%)
X7 = Stocks et encours - avances clients + créances d'exploitation /production (jrs)
X8 = Investissements physiques / VA (%)
La première étape du système de détection repose sur le calcul du Z de l'entreprise analysée, sur la
base de la fonction discriminante linéaire multiple. De la valeur du Z calculé sera déduite a position de
risque de l'entreprise :
. si Z > 0,125 : l'entreprise étudiée à de fortes chances d'être saine;
. si Z < -0,25 : elle a de fortes chances d'être confrontée à des difficultés au cours des exercices
prochains;
. si -0,25 < Z <+0,125, on ne peut conclure sur la base du seul Z : il s'agit là d'une approche probabiliste,
la certitude du dépôt de bilan ou à l'inverse de l'assurance de non-difficulté n'étant pas envisageable.
La règle de décision précédente permet de reclasser sans ambiguïté l'ensemble des entreprises
dont le score est inférieur à -0,25 (entreprises potentiellement défaillantes) et l'ensemble des entreprises
dont le score est supérieur à +0,125 (entreprises potentiellement saines), laissant incertaine la
qualification des entreprises dont le score est compris entre - 0,25 et +0,125 (1 entreprise sur 6
environ).

Schéma synthétique :

Une référence au score présente certes un grand intérêt pour l'entreprise qui dispose ainsi d'un
indicateur synthétique représentatif de la qualité financière (en particulier de la solvabilité) de ses
clients, lui permettant de surcroît d’affecter chacun d’eux à une classe de risque. L'usage généralisé
d'un tel score nécessite toutefois une totale confiance dans la fiabilité du score et dans la capacité de
celui-ci à être utilisé comme une mesure adéquate du risque de crédit ce qui n’est pas toujours vérifié.

Conclusion générale sur l’évaluation et la cotation du risque :

S’il est clair qu’aucune des différentes sources de renseignement évoquées ne peut être exclusive,
il est non moins clair qu’un recours systématique à l’ensemble de celles-ci est tout aussi inenvisageable
pour des raisons évidentes de temps, de coût et de redondance. La collecte de l’information doit donc se
faire en privilégiant quelques sources fiables, accessibles, fraîches et les moins coûteuses possibles.
Bien évidemment, selon les cas, certaines sources seront plus pertinentes: les habitudes de paiement
pour les petits clients, l’analyse financière pour les gros, ou le terrain quand la clientèle est homogène.
Les producteurs d’informations et les bases de données déchargent les Crédit Managers d’une
collecte longue et fastidieuse, et diffusent l’information sous des formats adaptés aux besoins de
l’entreprise. Les agences de renseignement ont vocation à répondre à des besoins spécifiques et à des
questions complémentaires.
 Les informations recueillies ne sont pas homogènes, elles sont qualitatives ou quantitatives,
objectives ou subjectives, exactes ou estimées, déclarées ou supposées, elles ne surviennent pas au
même instant, n’évoluent pas à la même fréquence.
Leur traitement n’est pas aisé. Il faut, d’une part, recouper, rapprocher ces données pour les fiabiliser,
et, d’autre part, les traiter pour synthétiser l’ensemble recueilli en une estimation du risque présenté et
cela, bien sûr, avant qu’il ne soit trop tard ! Le facteur temps est primordial: il n’y a parfois qu’une
heure pour prendre une décision de crédit.

1.3- Les délais de paiement :

Une bonne maîtrise des délais client impose une bonne compréhension du délai réel de crédit qui
est accordé au client, une condition stipulée à 30 jours nets est déjà susceptible d’interprétation si on ne
précise pas à partir de quand commence à courir le délai : date de commande, de facturation, de
livraison etc.
Afin d’éviter toute contestation sur la date réelle de réception du paiement, il faut être simple et clair
Les principales conditions négociées existantes sont :
Jours nets, date de facturation…
Ex : 60 jours nets, date de facturation, facture émise le 15, le paiement doit avoir lieu 60 jours après la
date de la facture.
Jours, fin de mois, date de…
Ex : 60 jours fin de mois, date de facturation, facture émise le 15, le paiement intervient à la fin du
mois suivant l’expiration du délai de 60 jours.
Jours, fin de mois, le…, valeur…, date de….
Nous atteignons ici le summum dans l’aberration des conditions de règlement que l’on trouve
encore dans certaines professions.
Ex : 90 jours fin de mois le 20, valeur 25, date de facturation, la facture étant émise le 26 ;valeur le
25 date de facturation signifie que toute facture non reçue chez le client avant le 25 est réputée reçue le
25 du mois suivant, le délai accordé réellement dans notre exemple est de 144 , donc avec un taux de
refinancement de 12% c’est une remise de 4,8% qui est accordée au client.

Le piège du fin de mois :

Pour calculer on place la date à partir de la quelle court l’échéance en milieu du mois c’est à
dire le 15. on aura donc les condition moyennes suivantes :
 Comptant 30 jours 60 jours 90 jours
Facture 30 30 60 90
Fin de mois __ 45 75 105
Fin de mois le 15 __ 55 85 115
Fin de mois le 20 __ 65 95 125

Le délai de paiement pivot :

Il est nécessaire d’agir sur les délais de paiement à l’ouverture d’un compte si possible en
préconisant le délai pivot .
Le principe est que tous les clients bénéficient d’un délai de 60 jours sans escompte, ni agio,
néanmoins pour éviter toute discrimination les délais courts bénéficient d’un escompte et les délais
longs supportent un agio. Un taux identique, indexé sur le taux de base bancaire (TTB) par exemple
est appliqué à l’escompte et à l’agio.

Délai de paiement : un coût ou un manque à gagner pour l’entreprise :

Le décalage dans le temps séparant les achats ou les ventes et leur règlement effectif va créer pour
l’entreprise soit un besoin de financement qui pèsera sur sa trésorerie (crédit interentreprises positif), soit une
ressource de financement qui confortera celle ci .
Dans le premier cas , l’entreprise, pour maintenir son équilibre financier , devra trouver à l’extérieur
les fonds nécessaires pour financer ce besoin stable.
Dans le second cas, elle dispose d’une capacité de financement structurelle qui lui permettra de
financer sa croissance(investissement ), son exploitation (stocks), ou de réaliser des placements
(hors exploitation).
On peut apprécier le coût financier du crédit interentreprises soit par la rémunération que l’entreprise est
tenue de verser aux apporteurs extérieurs des capitaux qu’elle aura sollicité, soit par l’économie de
rémunération que le crédit engendre quand il procure une ressource de financement.
Celui ci se calcule de la façon suivante :
I= (M x T x N) / 360
I = coût ou manque à gagner
M = montant de la créance.
T = taux d’intérêt.
N = nombre de jours de crédit.

Calculons ce coût pour DHL,

 M = 2 94959062
T = 10 % voir la partie analyse statistique
N = 70 jours

Donc I = 5 735 315,09 donc presque un coût de six millions de dirhams

N.B. : pour N (nombre de jours de crédit) nous avons pris le délai de paiement moyen qui est de 71jours
calculé dans la partie analyse statistique.
Quant au montant des besoins ou ressources obtenus par le crédit interentreprises il est égal au
solde des postes clients et fournisseurs corrigés des avances et acomptes , par contre il est difficile de
déterminer les taux d’intérêt à appliquer.
Dans le cas d’un crédit positif ( l’entreprise doit emprunter) deux taux peuvent être retenus :
• Une première démarche consiste à considérer que l’entreprise dispose d’un ensemble de ressources
externes qui lui servent à financer indistinctement la totalité de ce besoin, à court, long ou moyen
terme.
On appliquera alors le taux d’intérêt apparent sur l’ensemble des ressources externes et déterminées
par le rapport : frais fin / endettement total.
La seconde démarche vise à analyser le crédit interentreprises avant tout comme un élément
constitutif du besoin de fin du cycle d’exploitation, et qui doit, dés lors, en priorité être couvert par les
concours bancaires courants, on retiendra alors , comme taux de financement celui du taux de découvert
généralement consentit par les banques à l’entreprise, c’est le mode de calcul le plus généralement retenu .

Dans le cas d’un crédit négatif (situation du préteur) l’entreprise dégage ainsi une ressource qui
contribue au financement global de l’entreprise.
L’économie de financement réalisée peut donc être calculée à partir du ratio :frais financiers
/endettement.

Exemples :
1- l’impact d’une réduction des délais de paiement sur la trésorerie :
Hypothèse : taux de financement 12% ; soit une entreprise réalisant un CA d’un million de DH
TTC, dans l’hypothèse où ses clients règlent à 90 jours, son poste client représente en permanence 3 mois
de CA soit 3000000dhs,le coût financier est égal à 3000000 x 12% soit 360000 dhs , si cette entreprise
décide de réduire de 30 jours les conditions de règlement de ses clients, l’économie annuelle générée sera
de 1000000x 12% soit 120000 dhs .
 2- l’arbitrage entre escompte pour règlement comptant et délai de règlement :
Hypothèse : taux de fin à 10% ; soit un client payant à 90 jours , quel pourcentage d’escompte faut il
accorder pour des conditions de paiement comptant ?
Si le montant facturé au client est de 10000 dhs, le coût financier du délai de paiement est de :
(10000 x 90 x 10%) / 360 soit 250 dhs c’est à dire 2 ,5 % du montant de la créance.
Si la décision d’escompte ne se motive que par la volonté de réduire l’encours d’un client « à
risque », le pourcentage maximum d’escompte devra être de 2,5%. En effet l’application de ce pourcentage
entraînera un coût équivalent au coût du délai de paiement pour le fournisseur, à supposer que le client
règle effectivement au comptant( ce qui est rarement le cas dans la pratique).
Ainsi si le client paie sous 15 jours le coût supporté par l’entreprise est de 250 dhs(escompte) + 41,66
dhs ( coût des 15 jours de délai de paiement au taux de 10%) soit 291,66dhs.

II : prise de connaissance générale de DHL group

2.1-Présentation générale de la société :

Historique:
1969, date-chef dans l'histoire du pionnier du transport express international. C'est en cette année
même que trois étudiants américains: Adrian DALSEY, Larry HILLBLOM et Robert LYNN (inutile de vous
faire remarquer d'où DHL tire son nom!), décidèrent d'expédier par avion entre San Francisco et
Honululu les documents nécessaires au dédouanement des marchandises transportées par navire. Cela a
permis d'effectuer les opérations de dédouanement avant même que la marchandise arrive à sa
destination et donc de gagner du temps. De cette idée simple est née DHL Worldwide Express, société
de transport et livraison rapide de documents et colis à travers le monde entier, et ce 24h/24h.
Depuis l'année 1971, l'expansion du door-to-door express commence à s'étendre pour couvrir le
bassin pacifique, l'Europe, le Moyen-Orient, l'Amérique Latine et l'Afrique.
En 1985, DHL ouvre son European Hub à Bruxelles en Belgique, qui va devenir quatre ans plus
tard, un "superhub", où tous les envois sont centralisés avant d'être réexpédiés à leurs pays-destinations.
1987, DHL s’installe au MAROC avant les autres concurrents.
1990, DHL entre en alliance stratégique avec Japan Airlines, Lufthansa et Nissho Iwai (une
société japonaise de négoce), pour faire face au volume important d'envois qui ne cesse de s'accroître de
jour en jour.
En fêtant son 25ème anniversaire, DHL ouvre un de ses plus grands centres de tri au Bahrain.
Cette expansion a permis une livraison plus rapide dans 16 pays au Moyen Orient.
En 1995, DHL lance son site sur le World Wide Web qu'elle développe afin de permettre à ses clients
de connaître à tout moment la situation de leurs envois et obtenir les détails relatifs à la livraison. De
plus, elle propose une gamme complète de services informatiques correspondants à tous types de
besoins.
1998 : Deutsche Post World Net acquiert 25% du capital de DHL.
2000 : Deutsche Post (DPWN) annonce l’intention de devenir l’actionnaire majoritaire de DHL en
2001.
2001 : DHL aviation en europe et en afrique a été certifiée ISO14001.
DPWN détient 51% du capital DHL
Lancement de nouveaux produits : starday, midday, boutique express, world médial express.
2002 : DPWN porte sa participation à 76% dans le capital de DHL,
DHL France première société de messagerie express à être certifiée ISO 9001 version 2000.
En décembre le capital de DHL appartient à 100% à DPWN.

Le métier de DHL :
Au fil de ces années d'expansion et de changements continus, DHL a su préserver ses valeurs
fondamentales, valeurs qui sont d'ailleurs à l'origine de son succès :
Rapidité : son dicton, "Penser DHL c'est déjà gagner du temps";
Sécurité : garantie que les envois ne soient ni endommagés ni ouverts par un tiers non autorisé, et
que la confidentialité soit respectée;
Fiabilité : Des réponses sur mesure proposées par des spécialistes qui étudient avec leurs clients,
leurs chaînes logistiques dans leur complexité;
Simplicité : Un service complet qui décharge de tout souci, celui des procédures douanières et
administratives et de l'acheminement;
Professionnalisme : DHL est une grande famille qui met tout en œuvre afin de développer
l'interdépendance des employés, la solidarité et l'esprit d'équipe;
Adaptation : Conciliation entre un réseau express mondial et les lois, coutumes et modes locales.

Aujourd'hui, le pionnier du Fret Express s'accapare 41% du marché mondial, en tête de grands
acteurs de ce domaine: FedEX, UPS et TNT/GD Express.
DHL en chiffres:

Plus d'1 million de clients;

Plus de 100 millions de colis par an;
5,2 milliards de dollars de chiffre d'affaires (croissance de 18% par rapport1998);
 Part de marché: 41%;
63.552 employés;
3.002 stations;
228 pays;
18.576 véhicules;
252 pays;
35 Hubs et Sub-Hubs;
1500 vols par jour, sur des avions DHL ou des compagnies commerciales.

Les clients de DHL:

1. REGULAR (les clients en compte): DHL attribue un numéro de compte spécifique à ses clients
habituels. L'avantage de ce système est que le client n'est pas obligé de payer à chaque fois qu'il doit
effectuer un envoi, et en plus il bénéficie d'une remise. Ces clients peuvent être réguliers c'est à dire
que l'agent fait leur pick up chaque matin, ou irréguliers, c'est à dire qu'ils doivent réserver à chaque
fois qu'ils ont un envoi à faire.
2. CASH: Ce produit est destiné aux clients occasionnels qui effectuent des envois rarement et qui les
paient au comptant.
3. VOUCHER (Coupon): C'est un carnet vendu au client à raison de 2.000 Dhs. C'est en quelque
sorte un transport prépayé. Pour tout carnet acheté, le client bénéficie d'un bonus de 0,5Kg livré à la
destination de son choix.

Coté commercial, la société a procédé il y a pas mal de temps à une réorganisation de son activité
commerciale en segmentant son marché en trois grands segments de clients:
• Les clients Ad Hoc: ils sont à la recherche du transporteur le plus facile d'accés et le moins cher.
• Les clients Regular: ils utilisent régulièrement des transporteurs. Ils cherchent une relation
construite, qui les valorise, les comprenne, eux-mêmes et leur travail.
• Les clients Advantage: ils ont des logistiques très développées. Le transporteur fait partie de leur
processus de production. Ils veulent une relation d'entreprise, une relation avec un expert.

Les produits:
1. JUMBO: C'est une nouveauté, boîte "gratuite et robuste" à double option : 5Kg(Jumbo Mini) 10 Kg
(Jumbo Junior) et 25 Kg (Jumbo Box).
2. TEXTILE EXPRESS: C'est un produit qui cible les entreprises de textile via des tarifs spéciaux.
3. ARTEX WPX: C'est un tarif spécial destiné aux produits artisanaux exportés.
4. EXPRESS DOX: Il consiste à transporter des documents de moins de 125g. Dans ce cas, le client
bénéficie d'une remise de 50%.
5. PRODUITS SPECIAUX: Produits étudiants (facilités pour l'envoi des dossiers à l'étranger),
Produits Ramadan…
6. IMPORT EXPRESS: C'est un service qui offre la possibilité à un client de recevoir des envois
effectués à partir d'un autre pays, et ce grâce à l'attribution d'un numéro de compte lui permettant
d'être facturé dans son pays et en monnaie locale.
7. DOX : Transport de document.
8. WPX : Trnasport de colis.
9. DDP (Delivery Duty Paid) : C’est un envoi dont les droits de douanes sont payées par
l’expéditeur.
10.TDD (Time Definit Delivery)
• ECT : MidDAY la livraison avant 12H.
• ECK : StartDAY la livraison avant 9H.
11.SAT DEL (Saturday Delivery): LA livraison le samedi.
DHL MAROC
Après 27 années d'existence, la multinationale décide d'enrichir son réseau africain, d'une
station à Casablanca. Le succès de cette filiale lui a donné le droit d'être promue en direction régionale
pour le Maghreb en 1998. En effet en l’espace de quelques années, DHL Casablanca a vu son statut
changer d’une simple station, à celui d’une direction régionale pour le Maghreb. Depuis, elle est en
charge de la région d’Afrique du Nord : Mauritanie, Lybie, Algérie et Tunisie.
Aujourd'hui, DHL couvre le territoire national via un réseau de huit agences:Abdelmoumen,
Casablanca, Agadir , Fès-Meknès ,Rabat-Kénitra, , Marrakech, Safi et El Jadida, Tanger.
les entreprises marocaines ont compris l'opportunité que leur offrait DHL en transportant leurs
colis aux destinations de leurs choix dans un temps record, en prenant en charge toute la gestion
administrative et en leur permettant de suivre leur cheminement sur internet. Cette offre leur permettait
d'être plus réactif et de répondre aux impératifs d'une gestion de Juste à Temps.

Fiche descriptive:

Raison sociale : Documents Handling LTD (DHL Worldwide Express)

Forme juridique ; Société anonyme
Date de création : Fin 1986.
Capital social : 6000.000 DHS.
Activité : Transport express international
Produits : ♣DOX : Document Express (Document Express International)
♣WPX: World Parcel Express (Colis Express International)
Part du marché : 40%.
 Cependant, DHL n’était pas au bout de ses soucis. Deux de ses grands concurrents
internationaux (UPS et FEDEX), l’ont suivi dans sa politique d’extension et ont jugé opportun de venir
s’implanter au Maroc, et d’avoir un siège à Casablanca !
D’où l’idée d’établir une procédure, en effet Elle permet à chaque membre du personnel de
situer sa place dans l’organisation et d’expliciter, dans un langage directement accessible, le « qui fait
quoi ? et dans quel but ? ».
Ceci était parmis les objectifs du présent travail, seulement, il se focalise sur un seul service qui est le
Credit Control (Service Recouvrement).

Un autre objectif est d’établir un accord d’une part entre ce dernier et le service billing et
d’autre part avec le service commercial, étant donné qu’ils sont tous les deux en relation directe avec les
clients, et en partant du principe que tous les départements d’une entreprise devraient former une équipe
unie et sans faille.

L’organigramme : voir annexes

Les concurrents :
Après le monopole de la poste qui a duré plusieurs années grâce à son partenariat avec EMS, DHL
a été le premier dans son domaine à intégrer le marché marocain en disposant de son propre avion,
c’était en 1987.

UPS : Elle s’est implantée au MAROC en 1997,auparavant elle n’était présente qu’à travers la
soutraitance, qui n’était pas dans les standards internationaux en terme de délais de livraison. Au début
elle a commencé avec le créneau d’import, alors que celui d’export n’a était opérationnel qu’une année
après.
UPS est en phase de croissance, elle emplois50 personnes et dispose d’une flotte de 14 véhicules et 2
camions elle est présente dans 8 villes du royaume et détient 11% comme part de marché.

CHRONOPOST : Avec une participation de BARID AL MAGHRIB (la poste) de 66% et 34% de
Chronopost international, elle a débuté au Maroc juste en 2001, elle bénéficie donc de tous les bureaux
de poste à travers le royaume.
Sa part de marché représente à peu près de 30%.
FEDEX : Elle commencé au Maroc en 1998 avec un investissement de trois millions de dirhams,
disposant de 13 voitures et 2 camions
Sa part de marché est d’environ 9%, elle bénéficie de 130 agences CTM à travers le Royaume suite
à son partenariat avec la CTM.

2.2 Présentation de la DAF :Direction financière

1-Organnigramme de la DAF : (voir annexe).

la direction financière a pour attributions :

Conception des cades et états comptables, administratifs et financiers à produire par les divers
services pour les besoins d’information de la direction générale et des autres directions, de la société
mère et des tiers.
Supervision de la comptabilité générale, élaboration du reporting.
Animation, encadrement et formation de l’ensemble du personnel sous sa responsabilité.
Calcul et interprétation des différents indicateurs financiers et comptables
Elaboration de procédures nécessaires à la sauvegarde des actifs de la société et au respect des
orientations de la DG.
Contrôle et validation des travaux effectués par les responsables des services du département
financier (comptabilité, audit et contrôle de gestion, contrôle de crédit, comptabilité clients.
Contrôle et suivi des budgets et leur réalisation.
Préparation et présentation des éléments d’information pour les assemblées d’actionnaires et les
réunions du conseil d’administration.

2-Département de la comptabilité générale :Financial Accounting Department

Comptabilité fournisseurs :

Service chargé de la comptabilisation de toute charge liée à l’activité de DHL.

En effet, il y a 2 types de charge :
Les charges d’exploitations : Carburant, téléphone, PTT, eau, électricité, charge du personnel,
ONCF, location de voitures, entretien, fournitures de bureau.
Les charges occasionnelles :ex : édition de brochures de prix.
La comptabilisation est faite manuellement puis reprise sur le logiciel comptable SUN.
Quand à la procédure d’achat, la demande interne d’achat est faite par le demandeur , elle est visée
par le manager du service achat.
Pour ce qui est des investissements, la procédure est la même sauf que la demande d’achat doit être
approuvée par la direction financière , integration & business development department et la direction
générale( voir organigramme en annexe).
Le service achat se charge de la consultation des prix auprès des fournisseurs, de la réception des
devis, établissement et gestion des bons de commandes, relance, suivi et réception des produits
commandés, supervision des travaux d’entretien, suivi des contrats d’assurance du parc auto.
Les frais supportées par la société sont comptabilisés HT et les frais internationaux à re facturer au
groupe sont comptabilisée.

La comptabilité se charge également de la comptabilisation mensuelle des charges des

différents stations de DHL en se basant évidemment sur les pièces justificatives des frais engagés par
station.

Une fois la facture fournisseur et le bon de livraison réceptionnés, le service comptabilité fait le
contrôle en comparant avec le détail du bon de commande, ensuite elle est saisie au niveau du système
est réglée en général à l’échéance ( 60 jours). pour le suivi permanent des fournisseur, on édite un
rapport détaillé des factures payées, aussi se fait un contrôle des comptes fournisseur en les comparant
avec les relevés des comptes chez ses fournisseurs.

Comptabilité du revenu cash :

Une personne s’occupe de la comptabilisation des ventes DHL qui sont effectuées en cash au jour
le jour par des personnes physiques (non institutionnelles), elle effectue en permanence des contrôles et
des corrections en se basant sur un état émis par le NBR de facturation (New Billing Release) pour
établir en fin de compte un rapport servant de base à l’opération de comptabilisation.

Ce rapport doit être contrôlé et corrigé (révision du poids et du prix), afin de permette
l’imputation des revenus cash par produit et par station pour l’enregistrement dans le système SUN de
comptabilité, ce dernier permet la consultation des données ainsi saisies et ce sur une longue durée.
Il est à noter qu’aucun des deux systèmes ne permet l’affectation automatiques des prix aux
produits, chose qui oblige le comptable à saisir manuellement les tarifs.
 Comptabilité du revenu Crédit :
En fin de chaque mois, le local billing envoi les factures des clients en compte et ceux
occasionnels via transfert des données enregistrées au niveau du NBR au service informatique IT.

Ce transfert s’effectue par l’agent du service IT en créditant un compte transitoire de

comptabilisation 34272 et en débitant le compte client 3421…, le compte 34272 doit être soldé par le
crédit des comptes revenu.
Le service facturation prépare ainsi un rapport détaillé du revenu Crédit par type de produit et par
station , ce dernier est transmis au département comptable pour comptabilisation.

Autres encaissements :

A l’arrivée du règlement, la personne responsable de la comptabilisation des clients en compte

procède au crédit des comptes clients par le débit de la banque.
C’est ce qu’on appelle dans le jargon DHL, le lettrage des règlements, c’est à dire inscrire devant
chaque facture la lettre Y (yes) si la facture a été effectivement réglée.
Et puisque DHL (le siège) est chargé de la centralisation des données des différentes stations, le
service comptabilité reçoit presque quotidiennement un rapport de la part de ces stations appelé THE
DAILY TRANSACTION SHEET comprenant l’ensemble des encaissements autre que cash qu’il
s’agit de facture outbound (VC) ou de facture inbound (VCI).
Enfin, un reporting détaillé des ventes est élaboré mensuellement sur EXCEL détaillant le CA
réalisé par station et par produit.

1- le service customer accounting ou billing (comptabilité client) :

Ce service se compose de deux sections :

♦ Local billing soit facturation locale ;
♦ External billing soit facturation internationale ;
Il est à noter que ce département traite la gestion des clients en comptes uniquement dans la
mesure où seul les regulars ont un compte sur le quel sont facturés mensuellement.

1-local billing :
 Le service Local Billing de DHL-Maroc prend en charge l'édition des factures concernant les
envois à l'export pour toutes les stations du MAROC, la TUNISIE et la MAURITANIE. En effet, ces pays
n’ont pas les moyens suffisants pour assurer cette fonction, en respect des standards de facturation.

Toutes les pièces comptables sont classées afin de pouvoir visualiser tous les envois et d’établir
un rapprochement avec les factures. Cette mission nécessite un contrôle rigoureux qui a pour objectif de
vérifier la concordance entre les données existantes dans le système informatique et les bordereaux
physiques.

Pour effectuer les corrections (portant essentiellement sur les n° de comptes et bordereaux, la
destination et le poids) on se base sur ce qu'on appelle dans le jargon DHL les BATCHES. Un Batch est
un rapport détaillé, journalier, regroupant des informations sur les envois de la veille.

De plus, certaines tâches sont dites quotidiennes dans le sens où elles consistent à mettre à jour
des données : le suivi du CMF « Customer Master File » (c’est la base de données client), la
tarification, l’insertion d’un produit sur système, la correction des factures erronées, l’établissement du
baromètre (inventaire journalier des envois en comptant leur nombre et poids).

Par ailleurs, il est important de noter que les envois, bien que comptabilisés et corrigés
quotidiennement font l’objet de cumuls en fin de mois. Aussi, ce sont des données qui varient d’un mois
à un autre. Pour clôturer la fin du mois, on procède au Transfert : cela consiste à transférer toutes les
informations concernant le mois dans un fichier qui sera traité techniquement par le service data ce
dernier joue le rôle d’intermédiaire entre la facturation et la comptabilité.
Le « MONTHEND » ou clôture du mois permet ainsi d’éditer les factures correspondantes à chaque
client et reprenant l’ensemble des envois qu’il a effectué au cours de ce mois selon une tarification qui
dépend pour chaque client des dispositions convenus dans son contrat avec DHL( tarif contractuel).

N.B.: Le superviseur de la Facturation Locale s'occupe, à lui seul, de la coordination de ces process qui
impliquent toutefois, le service External Billing et la comptabilité.

Enfin, le superviseur de la Facturation Locale reçoit du Credit Control des demandes de

Duplicata ou de correction des factures. Ces demandes devant être transcrites sur un document appelé
"Local Billing Correction Request". Parfois même, il doit répondre aux appels téléphoniques des clients
pour traiter les problèmes qui ne peuvent pas être résolus par le Credit Control.
 Dans le cadre du suivi des "Customer Master File", le Credit Control transfert les demandes du
Stop Credit au Sales Department. Ceux-ci les traitent et les envoient à la Facturation Locale pour la
mise à jour des Fichiers Clients.

Ceci concernant l’intérieur de l’organisation, pour ce qui est de la clientèle la réservation du

client est faite par appel téléphonique ou encore via Internet au sein du service client, ensuite les
demandes de ramassage dressées à l’issue des réservations des clients sont envoyées par SMS aux
courriers(agents de routes) ;

Ces derniers sont répartis en deux types distincts :

♦ Les front-line : ils sont en relation directe avec les clients, ce sont eux qui se chargent de la
réception des appels de ces derniers pour effectuer les réservations et transmettent
l’information au dispach.
♦ Les back-line : ils gèrent les réclamations –clients expéditeurs ou destinataires.
Les courriers sont aussi répartit par zone géographique et ainsi un numéro de route est affecté à
chacun d’entre eux.
Cette route est censée être la plus optimale possible c’est à dire celle qui minimise les le coût et le délai
et maximise le nombre de clients par route.

Lors du ramassage, l’agent dispose d’un bordereau d’envoi appelé encore « air way bill » à remplir
par le client dès la réception de la marchandise.
L’AWB comporte un numéro prédéfini, le nombre de colis , la description du contenu, le poids et le
nom et l’adresse du destinataire.

Ces informations sont envoyées par un système spécial de messagerie au système informatique de
la société ce qui permet de visualiser les données chez le service Data de la direction des opérations.

Ce dernier complète les informations reçues à la fin de la journée pour que le service « Ground-
operations » procède au repesage* de la marchandise en tenant compte de ses dimensions , longueur et
largeur ; en effet si l’envoi est leger et volumineux c’est le poids volumétrique s’applique à la place du
poids réel , car l’espace occupé par un colis dans un avion se tarifie spécifiquement :
PV= longueur * largeur * hauteur
6000
(PV : Poids Volumétrique)
 A l’issue du repesage de la marchandise un reweight report (rapport de repesage ) est établi est
transmis chaque jour au service local billing.
Ainsi la lettre de transport aérien (AWB) est dressée en quatre exemplaires :
♦ L’original est remis au client
♦ Le deuxième exemplaire de couleur rouge est classé au archives du service client
♦ Le troisième exemplaire de couleur verte est gardé au niveau du billing
♦ Et le quatrième de couleur bleue est remis dans le colis.

L’agent procède aux opérations de suivantes en se basant sur le AWB et le rapport de repesage.
- Il rectifie les erreurs de saisie en considérant que la pièce est le bordereau d’envoi
- Il établit une liste des missings c’est à dire des AWB que le service billing n’a pas encore reçus.
- Il établit les factures à la fin de chaque mois sur la base des tarifs prédéterminés au niveau du
système NBR de facturation.
- Il doit également vérifier la concordance du fichier envoyé par le service informatique avec les
bordereaux physiques et le reweight report.

2-External billing :

L'External Billing s'occupe, à la fois, de la facturation des frais de transport aux destinataires
situés au Maroc et des droits de douanes aux expéditeurs marocains.

En fait, un expéditeur peut choisir de payer localement les droits de douanes résultant de son
envoi à destination, cette option est appelée Deliver Duty Paid (incoterm). Dans ce cas, l'External
Billing prépare un dossier qui va être la base de sa facturation à son pays.

Ce service propose plusieurs produits :

• Transport Collect : C'est une opération spéciale par laquelle un destinataire peut recevoir un envoi
et payer au moment de la livraison.
• Import Express : C'est un service qui offre la possibilité à un client de recevoir des envois effectués
à partir d'un autre pays, et ce, grâce à l'attribution d'un numéro de compte lui permettant d'être
facturé dans son pays et en monnaie locale (DHS).
Ceci pour ce qui est de l’inbound ou encore les opérations d’import.
 Quant à l’outbound (opérations d’export où c’est le destinataire qui se charge de payer
l’opération l’émission de factures se fait d’une façon hebdomadaire , et dans ce cas DHL Maroc n’aura
pour tache que le ramassage de la marchandise et son envoi à DHL du pays destinataire.
L’opération est enregistrée dans le compte « 96 » import express et elle est facturée là où le
compte96 est ouvert.

Il est à signaler qu’auparavant DHL utilisait uniquement un compte T/C transport collect, A
cette époque DHL tenait d’abord à s’assurer que le destinataire va payer ce qui nécessite des appels
téléphoniques, des engagements et une paperasse qui provoque une lenteur et des coûts additionnels
dans ce type de transaction.

2- le service Audit et contrôle des coûts :

le manager de ce service est responsable de l’audit interne (qui fait quoi ? comment ?et
quand ?…) il tient sous sa mission l’élaboration et l’amélioration continue des procédures et vérifie leur
application par les différents départements et services afin d’assurer leur respect par les managers et
agents et donc l’efficacité dans la mission de tout un chacun.

Quant au contrôle des coûts le responsable établit une liste des charges de la société et fait une
analyse par centre de coût, on peut prendre par exemple la charge de téléphone qui est répartie selon les
lignes téléphoniques existantes (ligne entrante, sortante ou mixte),par département et/ou par station
pour affecter à chaque ligne sa part en pourcentage dans les coûts de PPT ou dans le total des charges en
général (voir en annexe exemple spread sheet d’état PTT) .

Autre exemple : les carburants , on calcule les charges de combustibles et on les répartit selon
les véhicules /les stations/ départements ou les agents de route, ce travail se fait pour toutes les charges
de la société pour pouvoir rapporter celles que la société a effectivement consommé, les analyser ,
constituer des provisions et surtout élaborer des tableaux de bord (profit and loss) qui servent à refléter
une image fidèle de chaque agence tout en faisant référence à l’année N- 1 pour pouvoir comparer et
calculer les variations.

Il est à noter qu’on élabore deux types de tableau pour chaque agence, deux tableaux dynamiques
et un autre statique .
Pour les différentes rubriques qui y figurent (voir en annexe).
 Parmis les rubriques on a jugé nécessaire l’explication de la notion total FTE qui est spécifique à
DHL, c’est le nombre de personnel qui ont effectivement travaillé pendant une période donnée , il est
calculée de la façon suivante : un FTE qui travaille à plein temps égal à 1 et un FTE qui travaille à mi
temps est égal à ½.

Les heures qui étaient effectivement travaillées sont calculées comme suit :

Nombre d’heures travaillées+ les congés payés + les heures sup. – les absences

Le revenu FTE est donc le revenu par salarié , c’est égal au rapport total revenu et nombre des FTE.

Remarque : la station de Casablanca supporte les charges du siège DHL, qui traite pour le Maroc
ainsi que tout le Maghreb, ce qui entraîne un résultat net erroné malgré l’importance du CA qu’elle
réalise, c’est pour cette raison qu’il est préférable de trouver une clé de répartition proportionnelle (
coefficients par exemple) afin d’affecter à la station ses propres charges qui ont contribués
effectivement à la réalisation du bénéfice.

2.3- Fonctionnement du département credit control :

Au sein de la direction financière, le service contrôle de crédit revêt une importance

particulière puisqu’il concerne directement la gestion de la richesse n°1 de l’entreprise : ses clients.

La décision d’implantation de cette fonction au sein d’une organisation est motivée par la
conjonction d’un ensemble de facteurs rendant la prévention et la limitation du risque crédit d'un client
une nécessité primordiale.
L’intervention du contrôle de crédit se situe principalement à deux niveaux :

Lors de l’ouverture de la relation commerciale pour s’assurer du respect des conditions d’octroi
de crédit en termes de procédures et de latitudes des intervenants.

Tout au long de la relation commerciale à travers le suivi et l’analyse des découverts et

notamment la part anormal afin de détecter les clients les plus douteux et les segments les plus risqués
et en aviser les unités commerciales responsables.

Les intervenants dans le processus d’octroi des crédits :

le Commercial :
 Chargé de relations commerciales tout en s’assurant de la rentabilité et de la solvabilité des clients
et de la disponibilité des garanties nécessaires (cautions bancaires, hypothèques, etc.), le commercial se
charge également de :

Stimuler les ventes en accordant du crédit pour fidéliser les clients .

Relancer les recouvrements auprès des clients qui lui sont rattachés .
Prévenir les risque de pertes dues aux impayés et les dispositions correctives à l’encontre des
clients dans le cas de non paiement.

Cerner les coûts liés à l’octroi des conditions de crédit clients.

Faire effectuer correctement l’affectation des règlements aux factures réellement réglées par le
client.
Faire parvenir les traites pour qu’elles puissent être encaissée à échéance.

Le service clients :
Avant de procéder à toute saisie de commandes, il doit s’assurer que rien n’empêche l’exécution
normale de la commande du client (statut du plafond de crédit, délai de paiement, disponibilité des
produits, ordre de livraison du commercial, bon de commande).
En cas de problème, l’intervention du commercial est requise pour autoriser ou non l’exécution de
la commande dans les limites de politiques de crédit définies et des latitudes.

Le service contrôle de crédit :

Le service du Credit Control DHL est chargé du recouvrement des créances des clients en
compte. Pour ce faire, le travail est partagé entre le manager du credit control, les superviseurs et les
agents de recouvrement.

les critères de création d’une unité contrôle de crédit ont principalement été :

• L’élargissement de l’activité et la multiplication des produits : plusieurs classes de business

sont à analyser globalement ( surtout avec l’intégration – fusion DHL express, DHL
aviation et DANZAS) pour déterminer le niveau d’intervention exact et pour pouvoir
orienter pertinemment les efforts de la société.

• Un autre critère et qui nous semble le plus déterminant est la politique de gestion de
l’entreprise. A coup sûr, la délégation de pouvoirs génère de façon quasi-automatique
l’exigence d’un regard à posteriori. Ceci est bien vrai pour la société DHL Maroc à deux
 niveaux : relation DHL Maroc avec Deutsche post et relation Siège avec le réseau. Mais
allant au-delà, on peut affirmer que la culture d’entreprise ou la culture de gestion est à
l’origine de la naissance de la fonction au sein de DHL.

Attaché comme stagiaire pour la durée de 2 mois au sein de la DAF, ma mission consiste à
procéder à une étude analytique du circuit client en vue de relever les dysfonctionnements éventuels et
de proposer des alternatives probables et réalisables sur le terrain compte tenue de la politique de
l’entreprise et des actions actuelles du service.
Au sein de DHL Le credit manager a sous sa responsabilité deux foncions : le contrôle de crédit
qu’on va détailler par la suite, et le query handling.

Le service Query Handling (qui signifie Traitement des Réclamations) consiste, dans la plupart
des cas à corriger des factures erronées en établissant soit un avoir, soit un débit. Il va parfois même
jusqu’à la réédition des factures(demande de duplicata ou de justificatifs tel le bordereau). En fait, on ne
peut réellement généraliser vu que les problèmes sont traités au cas par cas.

Les superviseurs reste dans les locaux de DHL pour s’occuper de la gestion administrative, mais
également de la relance téléphonique et parfois écrite. Leur base de travail est le « Aged Debtor »,
rapport comptable tiré du NBR (New billing release) qui présente l’état détaillé du compte client :

x Nom du client ;
x Factures classées par nombre de mois écoulés depuis la date de leur émission ;

Les agents, quant à eux, rendent visite aux clients. Ce sont des visites nécessaires, si ce n’est
obligatoires, car il est très difficile de se faire payer à termes, les factures DHL étant PAYABLES A 14
JOURS .

Ils travaillent selon un système de répartition géographique. En effet, le Grand Casablanca est
divisé en trois zones. Chaque agent a sa propre zone, afin d’établir, et d’entretenir une relation
personnalisée avec ses clients.

Le matin, l’agent de recouvrement se base sur le rapport des créances (aged debtor) concernant la
zone à laquelle il est rattaché : il y sélectionne les clients auxquels il rendra visite durant la journée. A
cela, viennent s’ajouter d’autres rendez-vous découlant des relances téléphoniques ou des appels clients
informant des chèques prêts à être récupérés.
Le soir, les agents rendent compte de leur tournée et remettent leur collecte au superviseur.

Enfin, la distribution des factures relève de leur fonction et ce, une fois par mois, après leur
édition par le Local Billing.
Il est à noter que DHL adresse l’original de la facture au client tout en gardant une copie au
service comptabilité et une autre au service contrôle de crédit.

On doit juste signaler qu’en plus du recouvrement, le service credit control se charge des
opérations de dédouanement.
En effet DHL peut se charger de payer les droits de douane pour un client et ce avant même que
ce dernier ait signé une lettre d’engagement qui mentionne le prix qu’il doit payer à DHL, ce qui est
déconseillé, en effet DHL aviation paie les droits de douane sur tous les produits et DHL avise par la
suite chaque client du montant du.

Pour cela, elle envoie au client une note de débit avec la lettre d’engagement, et à la fin du mois, un
relevé des notes de débit est adressé au client pour recouvrement sans pour autant mentionner un délai
prédéfini (ce qui augmente le risque du retard ou non paiement.

Il faut signaler que ce service est destiné juste aux clients ayant payé une caution d’un montant
inclus entre 3000 et 10000 DHS, cette caution représente une garantie en cas de non paiement du
montant du.

Partie I : DIAGNOSTIC DU DEPARTEMENT CONTROLE DE CREDIT

(ANALYSE CRITIQUE :FORCES ET FAIBLESSES) :

I- Processus de gestion des comptes clients au

sein de DHL

1.1- Description et formulation des procédures de recouvrement.

La procédure est un enchaînement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en amont

par l'expression d'un besoin quelconque, et limitées en aval par l'obtention d'un résultat attendu.
 Chaque procédure se présente donc comme une suite d'opérations effectuées dans une même
séquence de temps, par un nombre limité d'acteurs appartenant à un même sous-ensemble. Par exemple,
la procédure de la facturation conduit à rechercher la fiche client, à éditer la facture, à la faire viser, à
l'enregistrer et à l'expédier. Chacune de ces tâches suppose une série logique d'opérations ou de gestes
élémentaires, obéissant à des règles techniques données.

Une fiche de procédure contient un ensemble d'instructions permettant de traiter une situation,
définie par un événement initial et un résultat final.

Il est possible de désagréger les processus en procédures, qui sont elles-mêmes découpables en
tâches et en opérations, qui sont à leur tour dissociables en une suite de gestes ordonnés.

Toute entreprise peut donc être décrite comme un ensemble d'hommes et de machines qui sont
reliés entre eux par des procédures. Celles-ci évoluent constamment afin de répondre à des réalités sans
cesse changeantes. Naturellement, ces procédures n'existent pas toujours sous forme écrite.
Lorsqu'elles ne sont inscrites que dans les mémoires humaines, leur mise à jour est plus difficile
à assurer. Elles n'ont alors que la consistance d'habitudes routinières et elles sont rapidement
dégradables dans le temps. Pourtant, leur éventuelle cohérence reste un élément clé de l'efficacité de
l'ensemble.

D'une manière générale, l'étude des organisations montre que la standardisation des systèmes
peut porter simultanément sur la qualification des agents, sur la définition des produits ou encore sur la
nature des procédés de production. De manière schématique, on peut considérer que :

• La normalisation des qualifications s'appuie principalement sur les définitions de fonctions et

les fiches de postes ;
• La standardisation des résultats pousse au suivi des divers tableaux de bord
• Les manuels de procédure visent enfin à rationaliser les processus.

En effet, l'entreprise est un univers diversifié où s'affrontent des fonctions et des logiques
souvent contradictoires entre elles, à l'image par exemple, de ce qui oppose ceux du service commercial
et ceux de la comptabilité. C'est ainsi qu'il s'est avéré nécessaire de décomposer ces différentes activités
sous un même cadre en séquences logiques d'opérations normalisées.
 Pour ce qui est de L’Elaboration de la procedure, le rédacteur procède à l’interview des
opérateurs concernés par l’application pratique de la procédure. Il s’agit de reconstituer l’ensemble des
tâches et des opérations qui la composent. Les informations recueillies doivent être assez précises pour
être retranscrites de manière non ambiguë.

L’entretien comprend successivement des questions ouvertes, permettant de découvrir le sujet, et

des questions fermées pour obtenir certaines précisions. Elles portent simultanément sur les acteurs, sur
les supports, sur les faits et sur les délais.

Je me suis donc posée un nombre de questions auxquelles j’ai essayé de répondre à l’aide des
responsables du credit control :

Existe-t-il une « Credit Policy » établie par écrit pour affirmer les procédures
standards au niveau du « Stop List », contact client, suivi des retards… ?

∗ Information et évaluation :

Que sait-on sur les clients en matière de position sur le marché, perspectives… ?
Que penseriez-vous d’élaborer une segmentation de la clientèle en fonction des
risques en plus de celle pratiquée chez les commerciaux à savoir une segmentation en
fonction des besoins ?
Evalue-t-on la capacité des clients à payer ?
Utilise-t-on un ratio tel que le « DOS », pourquoi, par qui ?
Pensez-vous qu’il faudrait établir un calcul de plafonds crédit ?
Quelles sont les démarches relatives à l’ouverture de compte ?
Que pensez-vous d’une démarche de crédit, d’une section spéciale d’évaluation
(sur 3 mois) ?

∗ La relation Sales / Customer / Credit Control :

Y-a-t-il une coordination entre les services chargés des « Credit/Sales » ?

Que pensez-vous de la relation entre les départements Finances/Commerce
concernant l’ouverture de compte ?
 Le « File » des commerciaux est-il connu des financiers. Qui sait quoi ? Quelles
sont les sources d’information ?

∗ Méthodes du « Credit Control » :

Quelles sont les méthodes de recouvrement ?
Un « timing » est-il mis en place par rapport au suivi du dossier (soit fréquence
des relances) ?
Comment se passe la relance téléphonique ?
∗ Commentaires
Quels problèmes rencontrez-vous ?
Auriez-vous des suggestions ?

Dans un deuxième temps il faut faire un descriptif proprement dit de la

procédure. Il se présente généralement sous la forme conjointe d'une fiche de tâches
et d'un diagramme de flux.

3La fiche de tâches :

Elle est au centre du manuel de procédure : elle contient la description narrative, relativement
complète des circuits et des opérations à réaliser. Celles-ci sont présentées dans leur succession
chronologique. La fiche donne une réponse explicite aux questions : qui fait quoi et comment ? Le texte
doit être compréhensible par une personne qui n'a pas connaissance de la procédure. Il doit surtout être
rédigé en fonction de ceux qui sont chargés d'exécuter le travail.

La fiche permet également de comprendre l'enchaînement des travaux entre les différents
intervenants, en spécifiant ce qu'ils reçoivent et ce qu'ils transmettent. On peut notamment mettre en
évidence les points de contrôles prévus au cours de la procédure.

3Le diagramme de flux :

Couramment appelé "Flow Chart", il fournit une vue globale de l'enchaînement d'une procédure.
Ce type de diagramme présente une vue générale des principales phases du déroulement de la
procédure. D'un seul coup d’œil, on y trouve les acteurs concernés, le point de départ (l'événement
déclenchant), les principales étapes, les documents circulants et le résultat recherché. Il donne la
structure de base et fournit une réponse rapide aux principales questions : face à quelle situation, qui fait
quoi, où, et à quelle fin ?

Le diagramme a l'avantage d'indiquer rapidement les éléments clés, les flux entrants et sortants,
ainsi que les phases principales. Il facilite la compréhension des cheminements logiques. La complexité
éventuelle des opérations y est simplifiée, ce qui favorise la lecture et la mémorisation visuelle. A
contrario, il ne fourni pas les détails d'exécution.

Enfin et dans un troisième temps on peut présenter de façon séparée la description détaillée
des règles techniques ( par exemple, description de process). On y trouve des explications
complémentaires sur l'exécution concrète des tâches, en descendant à un niveau de détail encore plus
approfondi. Il s'agit des règles, qui sont relativement indépendantes de l'organisation.

Procédure contrôle de crédit à DHL :

J’ai essayé un peu de définir les grands traits concernant la procédure recouvrement à DHL :
Le but de cette procédure étant de constituer une sorte de contrôle, des « gardes- fous » permanents qui
garantissent l’exécution des différentes tâches relatives au crédit client conformément aux instructions
de la hiérarchie et en cohérence avec la politique de crédit arrêtée.
De ce fait, elles sont sujettes de changement, d’actualisation, voir d’améliorations à la
lumière de l’évolution du métier de l’entreprise et des ses exigences.

Nous proposons d’abord une lecture détaillée des procédures avant de présenter, dans le
chapitre qui suit, une appréciation générale et des recommandations.

Comme nous l’avons déjà signalé ci-dessus, le manager du credit control s'occupe de la
gestion administrative du service, les superviseurs de la relance téléphonique et écrite des clients, pour
Casablanca comme pour les autres stations du pays, les agents de recouvrement, quant à eux, distribuent
les factures et collectent les paiements. Ces derniers sont spécialement dédiés à la zone géographique du
Grand Casablanca. En ce qui concerne les autres stations, c’est le chef d’agence qui s’en occupe
personnellement.

Avant d’accorder un crédit à un client, certaines conditions sont à vérifier :

 Etablissement d’un contrat ou une lettre de conditions reprenant un ensemble
de règles commerciales générales (prix, remise, garantie...)
Une étude de rentabilité et une évaluation du risque lié au client.
Définition des modalités de règlement (délais consentis, mode de règlement…)
Détermination du plafond du crédit…

L’entreprise, dans le même cadre, procède à une révision périodique et à une réévaluation des
clauses du contrat en fonction de l’historique du client, du respect des engagements de payement et du
CA réalisé.
Avec la facture les bordereaux qui y sont rattachés sont envoyés automatiquement au client en cas
de VCI (vente crédit import) c’est à dire dans les opérations d’import, contrairement aux opérations
d’export (VC : vente crédit) où les bordereaux ne sont envoyés qu’à la demande des clients.

Le délai de 14jours mentionné dans les factures n’est respecté que rarement par les clients, et en
cas de relance le client peut prétendre qu’il n’a pas reçu de facture.

Alors et même si DHL possède des accusés de réception (ce qui n’est pas toujours le cas) elle
préfère envoyer des duplicata de factures afin d’éviter de perdre des jours à chercher les accusés.

Encore faut il que le client paie, parce que parfois, cette procédure ne règle pas le problème et le
client peut s’abstenir de payer même après avoir été relancé , dans ce cas une deuxième relance
téléphonique se fait puis une troisième écrite.

Si le client ne répond toujours pas il passe au contentieux dont est chargé le service
administratif.

NB : En pratique les clients ne sont placés en contentieux qu’après 4 relances au moins

(primauté des objectifs commerciaux), d’autant plus que ces relances se font généralement à la fin du
mois et non à la fin de l’échéance, chose qui se traduit par un retard de paiement de 30 jours.

Le CMF Form, document servant à mettre à jour ou inclure des clients est transmis au service
facturation locale pour saisie informatique.
 Cependant, le contrôle de crédit n'est en aucun cas informé de l'ouverture d'un compte, il le
découvre en même temps que les négatifs qu'il pose.

Pour la détermination des plafonds crédit il n'existe pas de méthode précise, elle varie en
fonction du manager. La question est de savoir combien le client peut-il payer à terme.

Il existe deux attitudes :

Se baser sur une étude des premiers mois et plafonner le crédit en fonctions des résultats obtenus.
Définir les plafonds crédits dès le départ sans se soucier de l'aspect commercial (ventes).

En ce qui concerne DHL, le Stop Credit est une décision prise à l'initiative du Contrôle Crédit
qui, à priori devrait être suivie et approuvée par le Service Commercial. Cependant, la plupart des
demandes de fermetures de comptes ne sont pas appliquées, et les clients continuent leurs envois tout en
laissant derrière eux des impayés.

Enfin, les réouvertures de comptes, décidées par les commerciaux, sont facilement applicables,
et de fait, l'historique n'est en aucun cas pris en compte (par exemple, un client qui est passé en
contentieux puis qui a eu une réouverture de compte, pose les mêmes problèmes qu'au départ).

N.B. Ces demandes d’intervention du commercial dans l’action de recouvrement ou dans la mise en
Stop Credit se font par voie orale, et rarement par écrit tel un e-mail ou autre.

1.2 Repérage et analyse des Forces et faiblesses du système et leur incidences sur la
performance de la gestion des crédits :

Incidences sur la performance de

Forces
la gestion des comptes client

1. Suivi continu de l’activité des agents de ♦ contrôle permanent permettant

recouvrement par les superviseurs mais aussi par le d’éviter toute négligence/erreur de la
 manager du département creditcontrol . part des agents.

2. Accord d’une « intensive » aux agents de ♦ Motivation et Amélioration de

recouvrement en guise de récompense pour leur l’efficacité des collaborateurs du
travail, afin de les motiver ; service.

3. Contrôle quotidien des bordereaux saisis par le ♦ l’édition de factures correctes et donc
service facturation pour ce qui est du poids, prix la disposition d’une base sure pour le
,adresse… Aged Debtor (rapport des créances).

4. Le credit manager cherche toujours à entretenir de ♦ le travail de collecte des créances se

bonnes relations avec la clientèle surtout celle voit facilité + préservation de la part
réalisant un important chiffre d’affaire . de marché.

5. L’obligation de fournir une garantie par le client suite ♦ Prévention du risque de non
à l’ouverture de son compte à DHL pour les clients paiement.
bénéficiant du paiement des droits de douane par
DHL.

6. Les créances font l’objet de provisions adéquates et

♦ Respect de l’image fidèle et
conformes aux dispositions du PCG et constance des
protection du patrimoine
méthodes d’évaluation et de dépréciation.

Faiblesses
Incidences sur la performance de
la gestion des comptes clients

1. Les Envois de relevé de comptes périodiques aux

♦ La Performance du contrôle de
clients REGULAR (en vue du rapprochement), ne
l’existant est à remettre en cause, les
sont pas réguliers/systématiques.
comptes de trésorerie et de vente ne
sont pas conformes aux transactions
effectuées et aux factures
 effectuées et aux factures.
2. Non respect du délai par la majorité des clients ; en
effet, il existe des clients ( et il y en a plusieurs) dont ♦ Dégradation du BFR de la société du
la durée du crédit dépasse les 90 jours. moment que le délai fournisseur ne
dépasse les 60 jours que rarement.
3. Les commerciaux sont évalués selon le
chiffre d’affaire qu’ils réalisent donc ils ♦ Accorder des délais de paiement de
prennent pas en compte le problème de 60 jours minimums sans prendre
recouvrement. l’avis de la DAF
.
4. Les intérêts commerciaux sont déclarés prioritaires à
ceux financiers. ceci se reflète par le long délai ♦ Idem
accordé aux clients avant d’être relancés. ♦ long délai accordé aux clients avant
d’être relancés.
5. Mauvais classement ou classement aléatoire des
factures ,des accusés de réception, ou de bordereaux. ♦ une grande perte de temps pour
chercher par exemple une facture ou
un bordereau : absence d’efficacité.
6. Circuit d’information relativement long concernant la
procédure du stop crédit. ♦ Un retard dans la transmission de
l’information utile au service
facturation , DHL fait souvent
passer les transactions d’un client
déclaré en Stop crédit.
7. Retard de réception des factures et/ou de relevés de la
part des clients (problème de changement d’adresse,
délocalisation, taux erroné de remise…)

8. Travail cumulé à la fin du mois (manque de temps ) : ♦ Des erreurs dans les factures et
ex : en plus du contrôle des relevés clients avec le autres, en effet les notes de débit
aged debtor faits par les agents, ces derniers se voient (concernant les droits de douane)
affectés la mission de mise en enveloppe et d’envoi adressées aux clients ne sont saisies
des factures. et imprimées qu’à la fin du mois.
9. Absence de caution pour l’ouverture d’un nouveau
compte contrairement à ce qui est en vigueur en ♦ Risque de non paiement.
matière de droits de douane.

10. Les Dossier envoyés aux client sont souvent

incomplets (bon de commande, bordereau d’envoi, ♦ Le client trouve des motifs
facture…) acceptables pour retarder le
paiement.

11. DHL ne confirme pas toujours la réception de

factures de la part des clients. ♦ Idem

12. Les réclamations, qui donnent lieu à des avoirs ou

des débits, ne sont pas communiqués à temps, ce qui ♦ le client peut ressentir le manque de
génère un réel problème lorsqu'il y a relance communication interne, ou parfois
téléphonique. l’interpréter comme manque de
professionnalisme.

13. Pour les créances difficilement recouvrables, les ♦ Problème de communication qui peut
agents contactent leur superviseur, qui fait part de ce augmenter le taux des créances
problème au commercial concerné (par voie orale) contentieuses.
cependant parfois il n'y a apparemment pas de feed-
back.

14. les délais de paiements, sont souvent établis "à ♦ Non respect des délais de paiement
l'amiable" avec le client dans la mesure où il qui dépassent dans pas mal de cas les
n'apparaît aucune trace écrite de ces accords sauf 90 jours.
pour les clients bénéficiant du service Import
Express (établissement d’un contrat).
15. Certains nouveaux clients en compte n'effectuent pas
beaucoup d'envois, ont des factures d'un faible ♦ remise en cause de la politique
montant, exigent une remise plus élevée, et ne paient d'élargissement du portefeuille
pas. clients en compte qui ne fait
qu'alourdir la gestion du crédit en
matière de capacité matérielle et
temporelle.

16. Base d’information incomplète pour le contrôle de ♦ Inefficacité dans la fonction

crédit qui n'est en aucun cas informé de l'ouverture recouvrement, risque d’ouverture de
d'un compte, en effet il le découvre en même temps compte pour des clients insolvables à
que les négatifs qu'il pose. cause du non ou de la mauvaise étude
de son dossier.

17. Pendant la période du transfert des demandes en stop ♦ Possibilité que DHL fait des
crédit au sales département dans le cadre du suivi du transactions avec des clients au
customer master file ou encore entre le moment où le moment où ces derniers aient été
client a été déclaré défaillant et le moment où le déclarés défaillants
service facturation est informé, des commandes
clients sont souvent réceptionnées à DHL (décalage/
problème de passage d’information).

18. La lettre d’engagement n’est envoyée au client ♦ Le client se retrouve en plein droit de
qu’après que DHL aura payé les droits de douane. refuser le paiement et DHL se
retrouve lésée si elle n’a pas été
remboursée pas la direction des
douanes.

II- Ressources humaines et moyens matériels :

 Coté ressources humaines, le département contrôle de crédit n’est pas doté en ressources
suffisantes concernant les agents de recouvrement surtout avec le nombres important des clients DHL.

C’est pour cela que DHL fait recours aux cabinets juridiques k-recours, et Reco-act pour le
traitement de quelques créances en souffrance surtout celles qui concernent les nouveaux clients
occasionnels ou épineux, quant aux clients en compte ils sont généralement pris en charge par les agents
de recouvrement DHL.

Il faut juste signaler que pendant ma période de stage il y avait reconstruction de postes suite à
l’intégration DHL express et DHL aviation, désormais une personne s’occupe du QUERY HADLING
qui est devenue indépendante dans le département credit control alors qu’elle était rattachée à l’external
billing (facturation), une nouvelle personne a pris en charge la mission du directeur du credit control, et
deux superviseurs contrôle de crédit DHL aviation venaient s’ajouter à celui de DHL express.

On note que les agents de ce département manquent sensiblement de formation ce qui est très
important pour pouvoir mener efficacement à terme leur mission , il y a également un manque au niveau
des moyens matériels, surtout en moyens de télécommunication, IT...

Aussi, il est indispensable de faire preuve de compétence en matière de communication base du

travail de collecte,( d’où l’importance de la formation à ce niveau).
En effet, l'écoute est primordiale, elle permet de comprendre et résoudre plus
facilement les problèmes rencontrés mais également anticiper sur de futurs contrats.

Le recouvrement nécessite des personnes spécialisées qui adoptent une attitude

engagée pour réussir leur mission malgré tous les obstacles et ce, tout en restant très
poli et diplomate. Le discours doit être persuasif et le travail méthodique.

Le téléphone est un outil essentiel pour un service tel que le recouvrement. C’est souvent lors du
1er contact téléphonique que se joue le recouvrement de la dette. Ainsi, le personnel nécessite une
formation sur les techniques de télémarketing.

Les étapes du travail par téléphone sont comme suit :

⎯ Préparer l’appel : définition des objectifs, choix du moment, connaissance du dossier…
⎯ Joindre la personne concernée et se présenter de façon telle à représenter au mieux l’entreprise, de
développer une relation personnalisée ;
⎯ Développer le dialogue : montant exact de la dette à répéter plusieurs fois, savoir si le client a fait ou
reçu des promesses…

Déscription du rôle et analyse des taches des différents intervenants du credit

control :

Directeur du credit control :

le Credit Manager, personne prévoyante, rapide, qui ne laisse rien au hasard.
Métier de contact et métier stratégique, le Credit Management fait appel à une large palette de
compétences techniques et de qualités morales, allant du financier au juridique, en passant par le
commercial et la communication. Ayant un rôle de composition entre les impératifs d'une politique
commerciale et le souci permanent d'assurer la pérennité de l'entreprise, le Credit Manager accompagne
et sécurise le développement du chiffre d'affaires.

Mission et responsabilités :

La mission au quotidien du contrôleur de crédit se traduit par un certain nombre d’actions :

Contrôle des données Saisies (ouverture ou suppression de comptes, changement des conditions
de crédit, des codes de catégories) sur la base des documents tel le aged debtor, fiches clients
remplies par les commerciaux.

Assurer un contact permanent avec les agents pour :

Résoudre tous les différences d’ordre comptable et administratif .

Exécuter les travaux émanant des principaux clients :key accounts.

Fournir en cas de besoin toutes données ou justificatifs nécessaires au recouvrement des

créances.

Effectuer des visites conjointes (à l’initiative des agents) aux clients dans le cas où des
éclaircissements, justifications ou autres informations seraient nécessaires.
 Valider les régularisations des écritures comptables au niveau du compte client en vue de les rendre
conformes aux opérations réellement réalisées ; affecter chaque règlement à la facture où les
factures qu’il couvre).

Superviser le service du recouvrement en formant, motivant, et guidant les employés.

Proposer des améliorations quant à l’exécution des différents travaux relatifs au service.
Fournir assistance pour l’établissement des « Prévisions » ou Budgets périodiques (respectivement
mensuels & annuels).
Soutenir le responsable du query handling et assurer le suivi de son service.
S’assurer que les prolongations de crédit (par effets ou traites) ne sont autorisées que pour les clients
solvables.

Réexaminer régulièrement, la base de données clients et contrôle de la mise à jour du répertoire

d’adresses et du fichier clients (terme de crédit, plafond autorisé, instructions de facturations et de
livraisons, etc.) conformément aux indications et changements communiqués par l’agent dans la
fiche client.

Suivre régulièrement les découvert clients, particulièrement le découvert anormal (c’est à dire la
part du crédit qui entre dans le non respect des termes de crédit négociés par le client).

Analyser et traiter, en concertation avec le juridique, toute demande de transfert au contentieux

préalablement proposée par les responsables commerciaux.

La mission du crédit manager consiste aussi en permanence à sensibiliser les forces de vente aux
enjeux financiers et les former pour tout ce qui a trait à la gestion du crédit client, à participer aux
orientations commerciales et à contribuer activement aux choix des moyens de paiement, des clauses à
insérer dans les contrats commerciaux, du contenu des conditions générales de vente etc.

Enfin, le crédit manager contribue à l’optimisation de la gestion des contentieux et participe à la

détermination du montant des provisions.

Caractéristiques comportementales :

Analyste attentif :

Le Credit Manager évalue les risques clients (analyse financière, étude du comportement de
paiement, et des informations issues de la force de vente…), et détermine les limites de crédit (ou
découverts). En fixant les délais et conditions de paiement et en veillant au respect des conditions
contractuelles, il participe à la maîtrise du besoin en fonds de roulement et à la prévention du risque de
défaillance des entreprises clientes.

Navigateur vigilant :

Le Credit Manager au côté des commerciaux, participe à la réalisation de leurs objectifs de vente tout en
protégeant les intérêts financiers de l'entreprise. Son sens du contact, son expérience, ses conseils et
son assistance le rendent incontournable dans la relation entre la Direction financière et la Direction
commerciale.

Diplomate :

Le Credit Manager sait responsabiliser les forces de vente et sensibiliser les services comptables et
financiers. Par sa juste appréciation des affaires et des problèmes, tant en surface qu'en profondeur, tant
en surface qu'en profondeur, il connaît et suit régulièrement l'évolution de la situation financière des
clients de l'entreprise…. et toutes ses décisions influent sur les résultats de son entreprise.

Superviseur du recouvrement :

Poste : Superviseur du Contrôle Crédit

Supérieur hiérarchique : Manager du credit control.
Contacts : Superviseurs de la Comptabilité Client
Clients
Opérations
Ventes
Service : Département credit control

Mission :

♦ Garantir que le processus de la collecte s'exécute selon la stratégie mise en place chez DHL.
♦ Maximiser les différents cash-flows, prendre en considération tous les intérêts :
financiers et commerciaux.
♦ Etablir et suivre la procédure de collecte externe.

Responsabilités :
1. Déterminer les priorités en suivant le « aged debtor ».
2. Relance téléphonique des clients difficiles.
3. Suivi systématique de la performance des agents.
4. Maintenir le contact avec les « Sales / Marketing » pour trouver la meilleure solution aux problèmes
des paiements en retard.
5. Etablir un bon contact client afin de régler tous les problèmes généralement traduits par des
impayés.
6. Stimuler la coopération avec les autres départements de DHL afin de trouver les meilleures
solutions aux problèmes des clients.
7. Établir des rapports mensuels sur le recouvrement.
8. Planifier les ressources nécessaires afin de préserver la continuité et le maintien de la qualité du
service.
9. Rapport hebdomadaire au Manager du « Comptabilité Client».

Caractéristiques comportementales :

∗ Techniques de communication, précision : habileté à exprimer clairement et correctement les

pensées et opinions personnelles, compétence en matière d’expression écrite, habileté à reformuler et
retranscrire sur papier.
∗ Sens relationnel, sociable : être capable de se mettre à la place des autres, savoir ressentir les
besoins des clients, développer une qualité d’écoute.
∗ Résistance au stress : savoir travailler sous le stress, pouvoir surmonter les différends et échecs.
∗ Sens de responsabilité : Se porter responsable des actions, être dévoué, indépendant,
sérieux…respecter les conventions et accords.
∗ Affinités commerciales : habileté à saisir de nouvelles opportunités et les
développer activement. Prendre des initiatives sans hésitation. Etre prêt à travailler
pendant des heures irrégulières.

Indicateurs de performance:

→ DOS Global ;
→ Pourcentage des délais supérieur 60 jours ;

Agent de recouvrement :

Poste : Agent de recouvrement

Supérieur hiérarchique : Superviseur du Credit Control.
Contacts : Clients.
Personnel du Département Comptabilité Client.
Service : Département credit control.

Mission :
Collecte des créances dans les délais, pour un groupe de clients répartis selon leur zone
géographique tout en maintenant une relation client optimale.

Responsabilités :
1. Livrer les factures des clients sélectionnés.
2. Contacter les clients difficiles par téléphone ou visite.
3. Etablir et maintenir une bonne relation avec les autres départements de DHL cela garantira les
paiements des clients dans les délais car les problèmes peuvent être résolus dans la coopération.
4. Suivre le rapport "Aged Debtor" concernant son portefeuille client.
5. Rapport quotidien au superviseur du recouvrement.

Caractéristiques comportementales:

∗ Compétences de communication, tant orale qu’écrite, en français et arabe.

∗ Sens relationnel, sociable.
∗ Flexibilité.
∗ Pouvoir de persuasion.
∗ Excellente compétence en matière de contact.

Indicateurs de performance:

→ DOS ;
→ Pourcentage des factures impayées pour des délais supérieurs à 60 jours.

III- Evaluation du Contrôle interne de la fonction Contrôle de

Crédit en relation avec la comptabilité générale et le Billing.

3.1- Rappel théorique :

L’accroissement des risques et la fréquence des défaillances des entreprises ont mis en évidence la
nécessité de disposer d’outils de pilotage et de contrôle de plus en plus efficace et de diffuser une
culture de contrôle à toutes les fonctions de l’entreprise.
Les chefs d’entreprise qui veulent maîtriser de manière plus efficace les activités dont ils ont la
charge, ont mis en place es systèmes de contrôle interne afin de détecter tout écart au regard des
objectifs fixés par l’entreprise et d’en limiter les aléas.
Globalement le CI est un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie et le
personnel, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation et l’optimisation des
opérations, à la fiabilité des informations financières, et quant à la conformité aux lois et
réglementations en vigueur.
Le CI comporte cinq composantes qui sont les suivantes : l’environnement de contrôle, l’évaluation
des risques, les activités de contrôle , l’information et la communication et le pilotage.
Toutefois, le contrôle interne relève de la responsabilité de l’ensemble des salariés de l’entreprise :
les membres de la direction générale, le conseil d’administration, les directeurs et responsables
financiers, les autres membres du personnel et surtout les auditeurs internes.

L’audit interne a pour objet de contrôler la bonne application des procédures de gestion interne qui
constituent le reflet de la politique de l’entreprise.

Quant au processus de contrôle interne, après la phase de prise de connaissance générale qui
s’appuie notamment sur une compréhension détaillée des procédures du système vient la phase la plus
importante celle de l’appréciation du contrôle interne, qui consiste en la formalisation de cette
compréhension par le technique du diagramme de circulation d’informations par exemple ce qui permet
un langage commun à tous les intervenants ainsi qu’une vision schématique de la procédure ensuite la
vérification de l’existence et le fonctionnement effectif et permanent des procédures de gestion et ceci
par la sélection de quelques opération représentatives du système et leur suivi tout au long du circuit, ce
test d’existence soit confirme la description et l’auditeur peut procéder à l’évaluation de la conception
sur une base fiable ,soit il fait apparaître des anomalies et l’auditeur doit vérifier par l’examen d’autres
opérations au même stade du traitement.
 En effet, après une prise de connaissance détaillée des procédures, et leur diagnostic , vient l’étape
des tests d’application des dites procédures suivis de recommandations dans le but d’essayer de
remédier aux défaillances des procédures relevées par cet examen.

Selon l’ordre des experts comptables « le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant
à la maîtrise de l’entreprise.
Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information
d’une part et de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des
performances ; il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle ci. »

Ce qui exige la mise en place d’un ensemble cohérent de moyens de contrôle qui garantit :
Que l’existant physique concorde avec l’enregistrement comptable des actifs.
Que toutes les entrées et les sorties pendant un exercice sont complètes, régulières et autorisées.

Un bon système de contrôle interne se caractérise par l’existence :

De manuels de procédures ou de notes de service.
D’organigrammes et description de postes.
De rapports périodiques d’information de gestion couvrant l’ensemble des activités, dans le
cadre d’un système de contrôle budgétaire et de mesure des performances.

Quant aux règles de conduite du contrôle interne, ce dernier repose sur un certain nombre de
préceptes dont le respect lui confère une qualité satisfaisante.
Ces principes sont au nombre de sept :
• Principe d’organisation,
• Principe d’intégration,
• Principe de permanence,
• Principe d’universalité
• Principe d’indépendance
• Principe d’information
• Principe d’harmonie.

Enfin le contrôle interne porte sur des éléments indissociables tel :

♦ Le système d’organisation :se caractérise par la définition des pouvoirs et responsabilités, la
séparation des taches et des fonctions et un système d’autorisation.
♦ Le système de documentation et d’information : il peut être manuel ou informatisé, il est composé
de l’ensemble des procédures écrites, documents et autres supports de l’information, rapport
financiers ou de gestion et du manuel de procédures.
♦ Le système de preuve : il est généralement basé sur la fiabilité de la comptabilité, l’existence des
moyens mécaniques ou électroniques de traitement, le pré numéroté , le contrôle des séquences, les
rapprochements …
♦ L’Existence de moyens matériels de protection : l’accès aux actifs et ressources ,documents et
enregistrements doit être limité à un nombre restreint de personnes à l’aide de systèmes
d’autorisation
♦ L’utilisation d’un système de supervision : qui peut être assuré par les chefs d’entreprise dans les
entités de petites taille ou par l’auditeur interne.

3.2- Circuit client/ vente de DHL

Nous avons choisis le cycle vente/client puisqu’il s’agit d’une multinationale de service donc
c’est le client qui compte le plus et parce que effectivement c’es là où se pose le grand problème
financier de DHL : problème de recouvrement de créances qui se manifeste par le non respect des délais
de paiement qui dépasse dans 40% des fois 90jours(on verra l’analyse statistique par la suite), aussi le
nombre des dossiers en contentieux, mais aussi le ratios du DOS qui dépasse 100 alors que dans les
normes c’est les environs de 60.

L’objectif d’évaluer le contrôle interne de la séquence clients au sein de DHL étant de relever
les éventuelles anomalies pouvant apparaître à l’issue du rapprochement des différentes données (
écritures comptables, factures, rapport de créances…) émanant des trois services : comptabilité
générale, billing, et contrôle de crédit, il s’agit en fait d’une étude sur la relation : recouvrement,
comptabilité, et facturation, qui a comme objet de répondre à quelques questions tel :

Est ce que le système billing permet un bon contrôle des écritures passées ?
Toutes les factures non encore réglées ont fait l’objet de lettres de relance ?
Un numéro de compte ne peut être affecté à plus d’un client ?
…..etc
 Avant de passer au diagramme de circulation des flux, il convient de jeter un coup d’œil sur le
guide d’évaluation du cycle vente/client qui se présente comme suit :

Objectifs de l’audit Risque potentiel Procédures envisageables pour se prémunir

contre ces risques

• Non-exhaustivité des
enregistrements
Toutes les ventes sont
saisies et enregistrées. Comptables.
tous les retours de • Retour de marchandises n’ayant •
pas donné lieux à un avoir.
marchandises sont
• Risque de non détection des
saisis et enregistrés.
avoirs à établir à la clôture de
l’exercice.
• Non comptabilisation des
factures ou avoirs émis :risque de
perte/ détournement.
• Séparation des fonctions livraison et
facturation.
• Pré numérotation des bons de livraison.
Suivi des commandes non facturées par
antériorité de date de commande.
• Contrôle des vente au comptant(cash).
• Contrôle des conditions d’annulation de
vente
• Émission systématique d’un bon de retour
pré numéroté.
• Séparation des fonction facturation et
comptabilisation.
• Centralisation automatique du journal des
ventes en comptabilité.

Les ventes ( avoirs Chiffre d’affaire incorrect et risque • Lien entre prix commande- prix facturés et
prix tarifs.
aussi) sont de perte ou de litige avec les • Lien avoirs- factures d’origine.

correctement clients. • Suivi spécifique des commandes réalisées

Mauvaise appréciation des créances à des prix différents des tarifs.
enregistrées. • Suivi et contrôle des rabais remises et
en devises. ristournes accordés sans facture.
• Les montants en devises doivent être
facilement identifiables pour permettre
l’actualisation des taux à la clôture de
l’exercice.
• Vérification des taux TVA utilisé.

•
Dispositif de clôture et procédures
d’arrêté permet tant un recensement
Les ventes (avoirs) • Mauvais rattachement des charges
exhaustif et réel (des avoirs ou factures à
sont enregistrées dans et produits. établir).
la bonne période • Traitements manuels ou informatique
permettant un lettrage et des retours avec
évaluée. les avoirs et des sorties avec les factures.
• Recensement des produits et charges
diverses rattachées au cycle vente- client .

• Ventes effectuées à des clients

• Existence d’un service indépendant chargé
Les montants facturés non solvables
du suivi et de la gestion du risque client.
sont recouvrables • Risque de perte des créances et - Procédures d’octroi des crédit.
 sont recouvrables des commandes en cours.
• Existence de factures arriérées.
- Existence d’une liste noire.
- Fiche de renseignement par client.
• Blocage automatique des commande en
cas de ‘liste noire’ ou ce qu’on appelle :
stop List dans le jargon DHL, aussi dans
le cas de dépassement du plafond crédit
ou de nouveau client.
• Approbation ou validation systématique
des commandes avant l’expédition.
• Existence d’une balance par antériorité.
• Imputation rapide des impayés.
• Fixation d’une politique claire pour
l’enregistrement des créances en créances
douteuses.

• Non enregistrement ou
Les encaissements sont enregistrement avec retard des • Séparation des fonction encaissement et
suivi des comptes client.
correctement encaissements. • Règes de suivi des encaissements reçus
enregistrés • Risque de détournement ou de comptabilisés et imputés aux comptes
clients.
perte .
• Suivi des ventes aux comptant.
• Non optimisation de la gestion de • Autorisation des délais de règlement
trésorerie. accordés aux clients en accord avec la
politique générale de la direction
générale.

Déjà avant de faire des tests on a remarqué que presque toutes les procédures proposées
d’après ce guide standard pour se prémunir contre les risques potentiels dans le cadre du cycle vente-
client sont envisageables à DHL mais reste à vérifier leur application qui n’est pas toujours évidente
surtout avec le manque de manuel.

Pour ce qui est de la méthodologie suivie, nous avons fait un tri de factures, et nous avons pris
un échantillon de 40 factures prise aléatoirement pendant la période de novembre, décembre 2003
et janvier 2004.

Puis nous avons émis des hypothèses que nous avons essayé de vérifier à travers cet
échantillon, avec un niveau de confiance de 95%.

Avant de passer aux résultats de cette étude ainsi que leur analyse on propose tout d’abord un
schéma général des flux des informations échangés entre les 3 services et qui affectent le circuit
client.
 a- Diagramme général des flux:

Facturation : Contrôle de crédit : Commercial :

Début

Mise à jour des comptes Coopération/soutien du plan

client d’action
Edition des
factures
Livraison des
Collecte : relance
factures.
téléphonique ou écrite

Comptabilité Générale: Suivi d’activité Tentative de

collecte
Chèque, Cash, carte de crédit,
Comptabilisation virement automatique. oui Paiement ??
des factures sur
SUN system paiemen
non oui
oui non
Enregistrement des Investigation Réclamation
paiements sur système + DRH/Juridique :
correction des données non
chiffrées sur système Rapport
chiffré
débit Contentieux
avoir
Insolvabilité/ Raison
faillite non
justifiée
fin
 Le diagramme de circulation est une représentation d’une suite d’opérations dans la quelle
les différents documents, postes de travail, décisions, procédures, sont représentés par des
symboles réunis suivant l’organisation administrative de l’entreprise.

Ses objectifs sont de :

Donner un enregistrement des procédures et systèmes de l’entreprise et mettre en relief

les aspects importants du contrôle interne.
Etre une base pour les tests de conformité qui servent à vérifier si les procédures sont
bien appliquées.

On propose par la suite l’élaboration d’une grille d’analyse des taches, celle ci , faisant
ressortir les fonctions assumées par les postes de travail , permet d’effectuer l’inventaire des
différentes opérations réalisées et permet en particulier de repérer les cumuls de fonctions.

En fait c’est une topographie à un moment donné de la répartition du travail au niveau

d’une fonction, service ou un cycle tout entier, elle permet d’analyser la répartition des taches et
de déceler les lacunes de l’organisation.

Et comme nous allons le voir la grille d’analyse effectuée ci dessous révèle une bonne
séparation de taches, et n’a fait apparaître que de petites lacunes acceptables, ceci est due au
grand effectif des agents travaillant dans la DAF ainsi que leur compétence et professionnalisme,
qui présente des avantages certains mais aussi des inconvénients.
 b- Grille d’analyse des tâches (contrôle interne) :

Service Assumant Les Fonctions

Opération Audit/control Contrôle de Admini/
Factur Comptabilité des crédit Juridique Comm
ation Générale coûts ercial
HB BB MZ AA RC MI YK BT CM S A

Réception des commandes

Etablissement des bordereaux(AWB)

Détermination des provisions client

Enregistrement des factures sur NBR

Enregistrement comptable des factures.

Envoi des factures

Etablissement des relances

Décision des conditions de règlement

La tenue des comptes client

Réception des règlements

 Fonctions Facturation Comptabilité Contrôle des Contrôle de Administratif comm.

coûts crédit juridique

Vérification des écritures

Suivi du contentieux

Traitement des réclamations

Contrôle devis facture et recette

Octroi de remises sur facture

Comptabilisation des clients cash

Enregistrement des paiements des client en

compte

Etablissement des bons de commande

Dépôt en banque

Autorisation de crédit.

Travaux de reporting

Banque/ trésorerie

Etablissement des états de rapprochement

bancaires
Enregistrement des paiements (compte revenu)
c- FRAP: feuille de révélation et d’analyse de problème :

La FRAP est le papier synthétique par le quel l’auditeur documente

chaque dysfonctionnement , elle formule le raisonnement de l’auditeur et
l’aide à mettre en évidence les dysfonctionnements et les solutions qu’il
propose.
En effet, pour chaque faiblesse constatée l’auditeur établit une FRAP
dans laquelle sont mentionnés :
Le problème,
Les faits et les causes,
Les conséquences ,
Les recommandations.

J’ai choisis ce moyen afin d’attirer l’attention sur les conséquences des
faiblesses constatées dans la séquence clientèle de DHL et sur les
recommandations correspondantes (d’ordre technique) proposées, les
recommandations d’ordre organisationnel sont détaillées dans la troisième
partie.
 DHL
Objet : service comptabilité et service Feuille de Révélation et d’Analyse des
contrôle de crédit. Problèmes.
Problème Absence de manuel de procédure au niveau du
service.
Faits Les taches assurées par le service comptabilité
ne sont pas formalisés (idem pour le crédit
contrôle)
Causes Manque d’organisation.
Conséquences Définition non claire des taches et des
responsabilités.
Solutions Élaboration d’un manuel de procédures de cette
division.

----------------------------------------------------------------------------------------------

DHL
Objet : service comptabilité et service Feuille de Révélation et d’Analyse des
contrôle de crédit. Problèmes.
Problème Mauvaise informatisation de la comptabilité (
ou plutôt informatisation non suffisante.
Faits Des écritures comptables dont passées
manuellement sur des fiches ou des journaux,
notamment les OD.
Les chèque fournisseurs sont remplis
manuellement.
Conséquences Double travail/ Manque de temps/ manque de
contrôle fiable.
Solutions Doter le service comptables de moyens
 d’informatisation nécessaire.

DHL
Objet : service comptabilité Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Insuffisance de moyens matériaux et techniques
(ligne téléphoniques, imprimantes, Fax….)
Faits Manque d’efficience malgré l’effectif élevé du
personnel ( 9 personnes dans le service).
Causes Manque d’organisation.
Conséquences Non respect éventuel des deadlines.
Solutions Doter le service comptables de moyens
matériaux nécessaires.

DHL
Objet : Recouvrement. Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes.
Problème Mauvais suivi des dossiers nécessitant une
procédure de recouvrement.

Cause Manque de ressources humaines compétentes en la

matière.

Conséquences Encombrement des dossiers non recouvertes.

Perte de sommes non recouvertes par DHL.

Solutions Restructuration de l’entité contrôle de crédit et

recrutement d’une personne chargée du suivi des
dossiers nécessitant recouvrement.*
* En effet dans le cadre de la fusion DHL Express et DHL Aviation une nouvelle personne vient d’assurer le
poste credit manager et va prendre en charge l’optimisation de la gestion du risque client.

DHL
Objet : Commercial. Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Non exigence d’une caution pour l’octroi de
crédit.
Fait Des client défaillants peuvent faire des
transactions avec DHL
Cause Risque de perte de la part de marché surtout
avec la concurrence accrue.

Conséquences Pertes de créance.

Solutions Nécessité de prévoir des cautions.

----------------------------------------------------------------------------------------------

DHL
Objet : Procédure billing /recouvrement Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Certains clients ne reçoivent pas les bordereaux
avec les factures.
Faits Des clients ne règlent pas leur situation vis à
vis de DHL et réclament les bordereaux.
Causes Omission.

Conséquences Retard dans la procédure recouvrement car

dans la plupart des cas il faut demander les
bordereaux auprès du pays d’origine
(expéditeur).
 Solutions Faire en sorte que le système qui émetteur des
bordereaux puisse éditer tous les bordereaux.

DHL
Objet : Commercial. Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Non définition des responsabilités.
Fait Ce n’est pas toujours la même personne qui
transmet les dossiers entre les services.
Cause Manque d’organisation.
Conséquences Risque de détérioration ou de perte de dossier
lors de la transmission entre les services.

----------------------------------------------------------------------------------------------
DHL
Objet : Procédure billing /recouvrement Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Certains clients ne reçoivent pas les bordereaux
avec les factures.
Faits Des clients ne règlent pas leur situation vis à
vis de DHL et réclament les bordereaux.
Causes Omission.

Conséquences Retard dans la procédure recouvrement car

dans la plupart des cas il faut demander les
bordereaux auprès du pays d’origine
(expéditeur).
Solutions Faire en sorte que le système qui émetteur des
bordereaux puisse éditer tous les bordereaux.

DHL
Objet : Procédure billing Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Des commandes sont acceptées avant qu’elle
soient approuvées par le service contrôle de
crédits.
Causes Procédures mal définies.

Conséquences Vente à des clients non solvables.

Solutions Les demandes clients doivent être approuvées

par le service contrôle de crédit avant
exécution.
DHL
Objet : Procédure billing / recouvrement Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Réédition des factures anciennes/ âgées (des
exercices précédents) en date d’aujourd’hui.
Causes Demande par les clients en retard de paiement
de renvoyer des factures anciennes en date de
l’année en cours pour les payer.
Conséquences Double comptabilisation des factures.
Non rattachement des produits à l’exercice
concerné.
Solutions Se conformer à la réglementation.

DHL
Objet : Procédure billing / recouvrement Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Aucun contrôle au niveau de la comptabilité
que toutes les commandes ont été réalisées et
facturées.
Faits Constations de factures non parvenues alors
que le produit à été livré.
Causes Non définition de contrôle efficace

Conséquences Incidence directe sur le résultat par la

possibilité de non constatation d’un avoir ou
complément de factures.
Solutions Contrôle périodique par le contrôle des
coûts que pour chaque transaction effective
matérialisée par un AWB (bordereau) il
 correspond une facture.
Suivi de la séquence numérique des
factures + classement.

-----------------------------------------------------------------------------------------------

DHL
Objet : Procédure billing / comptabilité. Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème Les opérations figurant au niveau du SUN
système de comptabilité ne sont pas les mêmes
figurant au niveau du NBR (système de
facturation).
Faits - même compte comptable pour deux clients
différents (liquidation juridique du client,
fusion… affectation de son compte à un
nouveau client sans modification au niveau de
la facturation).
- Les effets impayés figurent juste au niveau de
la comptabilité et non au niveau de la
facturation.
- Certaines factures d’import ne sont prises en
compte qu’au niveau de la comptabilité ( les
OD ne sont pas communiqués à la comptabilité
client).
- Les références de factures comportent parfois
des erreurs.
- Certaines opérations ne comportent pas de
référence facture.
 Conséquences - Des comptes continuent à figurer dans la
comptabilité client alors qu’au niveau de la
comptabilité générale ils ont été affectés à
d’autres clients.
- Contradiction avec l’article du dahir relatif aux
obligations comptables des commerçants
(nécessité de mentionner les références et les
pièces justificatifs).
- Non constatation de règlement de factures du
eu fait que le service comptabilité fait passer
les VCI dans un compte occasionnel au lieu du
compte client.
DHL
Objet : Procédure billing/ recouvrement Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes.
Problème
Une transaction peut faire l’objet de plus qu’une
transaction.
Faits Un numéro de facture peut se répéter

Causes Deux factures ayant la même référence

Un client possède deux compte facturation
différents.
Conséquences Double facturation éventuellement.
Bonne numérotation + bon classement des
Solutions factures.

-----------------------------------------------------------------------------------

DHL
Objet : Procédure billing/ recouvrement Feuille de Révélation et d’Analyse des
/comptablilité Problèmes.
Problème Les effets impayés figurent au niveau de la
 comptabilité seulement.
Faits La facturation n’est pas mise au courant des
effets impayés.
Causes Une fois l’agent collecte l’effet le service billing
considère la facture comme étant réglée.
Conséquences Décalage entre la facturation et la comptabilité
qui considère le client comme débiteur.
Il faut mettre la facturation au courant des effets
Solutions impayés.

IV- Analyse statistique du poste client

4.1-Analyse statistique de la créance :

• Calcul du Ratio du Days outstanding sales (DOS)

Le DOS : « Days Outstanding Sales » est un ratio permettant d’évaluer les délais
de collecte. Ce ratio est un indicateur de performance dans le sens où il détermine le délai de
paiement moyen, l'objectif étant de le réduire au maximum.

Les résultats sont tout de même à relativiser puisque certains clients font état de
délais spéciaux qui alourdissent le ratio, ce qui implique que son utilisation devrait se faire
sous quelques conditions.
 Par ailleurs, il faudrait constamment se repérer dans le temps, puisque certaines
dettes seront si anciennes qu’elles deviendront irrécouvrables.

Le DOS est une notion anglo-saxonne un peu plus compliquée de la méthode de

calcul francophone, elle représente en fait le nombre de jours qu’il faut pour encaisser la
totalité du chiffre d’affaire ;
Pour illustrer et mieux comprendre la signification du DOS nous allons prendre un
exemple simplifié (j’ai pas pu traiter les données réelles pour des raisons de confidentialité),
notons que le DOS réel de DHL-EXPRESS-MAROC est aux alentours de 70 jours, elle se
situe donc dans les normes, ce qui n’est pas le cas pour DHL-AVIATION.

Exemple :
La société DHL présente le montant suivant : 22 000 000 MAD comme solde du
compte client au 29/ 02 / 2004 .

• Le crédit accordé en Février 2004 étant de 4 000 000 MAD (nombre de jours : 28 j)
Le reste est donc : 22 000 000 – 4 000 000 = 18 000 000 MAD .

• Le crédit accordé en Janvier 2004 est de 6 000 000 MAD (31j)

Le reste est donc : 18 000 000 – 6 000 000 = 12 000 000 MAD.

• Le crédit accordé en Décembre 2004 est de 5 000 000 MAD (31j)

Le reste est donc : 12 000 000 – 5 000 000 = 7 000 000 MAD.

• Le crédit accordé en Novembre 2004 est de 8 000 000 MAD (supérieur à 7 000 000).
Le nombre de jours correspondant est calculé comme suit :
7 000 000 / 8 000 000 x 30j = 26 jours

le Days Outstanding Sales est donc égal à : 28 + 31 + 31 + 26 = 116 jours

et on l’interprète comme étant le nombre de jours nécessaires pour encaisser la totalité du
chiffre d’affaire.
NB : les calculs du DOS sont fait en EURO .
 • Calcul de la provision (PFBD) :

The provision for bed debts est calculée selon l’age de la facture , en effet plus la
facture est ancienne plus la provision est importante, ce qui est logique car plus les
créances deviennent âgées plus le risque de ne pas les couvrir augmente, ce qui se
répercute évidemment sur le montant de la provision.

Méthode de calcul :
Le calcul se fait à partir d’un tableau (Excel) qui contient des informations de base
concernant le client, le numéro de facture, son montant Il se présente comme suit :

Nom du N° de Montant [0-30[ [30-60[ [60-90[ …… [210-240[ Sup. 240

Client Facture (MAD)

HPinvent VCI0678 10700 10700

JLEC VCI0645 27000 27000
CRAFT VCI0699 9000 9000

TOTAL T1 T2 T3 Tn-1 Tn

La provision for bed debts est égal à :

PFBD= T1 x 0% + T2 x 3% + T3 x 3% + T4 x 10% + T5 x 20% + T6 x 30% + …..+Tn
x 100%
Ces pourcentages sont donnés par la société mère à Bruxelle , ils ne sont pas
aléatoires mais déterminés à partir des statistiques calculant la probabilité (risque) de
perte d’une créance en fonction de l’age de la facture.
 4.2 Evolution de la créance en fonction du Chiffre d’affaire
Nous proposons ici l’évolution mensuelle du chiffre d’affaire en fonction du
montant du poste clients, à noter que ce dernier est répartit en local billing, billed customs et
collect billing, la quatrième colonne représente le pourcentage du CA par rapport au créances
mensuelles.

Mois Créances Chiffre d’affaire Pourcentage

mensuel

Janvier 03 22834817 7394667 0.32

Février 03 23577411 6311332 0.26

Mars 03 23472275 7290811 0.31

Avril 03 23932513 7763178 0.32

Mai 03 24271997 7283166 0.30

Juin 03 24604621 7909880 0.32

Juillet 03 24474202 7633400 0.31

Août
03 26023374 4159034 0.16
Septembre
03 23911605 6683395 0.28
Octobre
03 25159782 8050495 0.32
Novembre
03 27152740 7187759 0.26
Décembre
03 25543725 8673223 0.34

Total 294959062 86340340 0.29

Pour une meilleure visualisation on a opté pour la représentation en graphique, ce qui donne :
 E v o lu tio n m e n s u e lle d e s c ré a n c e s e n
fo n c tio n d u C A m e n s u e l

30000000

25000000

20000000

15000000

10000000

5000000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
m o is 2 0 0 3

On remarque qu’il y a une évolution proportionnelle entre la croissance du chiffre

d’affaire réalisé et le montant des créances, sauf pour le mois de août où le chiffre d’affaire
augmentent en dépit de la régression du poste client, ce qui est bien.
 Evolution mensuelle du poucentage C A/créances
12 0.339544174
11 0.264715789
10 0.319974752
9 0.279504241
8 0.159819169
mois

7 0.311895767
6 0.321479449
5 0.300064556
4 0.324377887
3 0.310613735
2 0.26768554
1 0.323832987

En effet ceci se voit clairement à travers l’évolution des pourcentages CA/créances

représenté dans le graphe suivant, et ça peut être expliqué par la baisse sensible du chiffre
d’affaire dû essentiellement aux sortie des salariés aux congés pendant cette période.

Il est à noter que le chiffre d’affaire l’année précédente était de l’ordre de 30 millions,
alors qu’il est en 2003 de l’ordre de 90 millions donc le CA a presque triplé et ceci est dû à
la bonne politique marketing de DHL, à l’efficience de la politique financière, ainsi qu’au
dévouement du personnel.

4.3- Analyse de la Répartition statistique de la clientèle :

selon 2 critères :secteur d’activité et délai de paiement

La question clé de ce mémoire étant : « Comment satisfaire les intérêts de ses clients
tout en préservant sa rentabilité ? », nous avons essayé de répondre à cette problématique tout
au long de ce travail.
C’est pour cela que nous allons proposer une segmentation de la clientèle par secteur
éventuellement, ainsi qu’une répartition par délai ce qui aura un apport significatif dans notre
étude.
En effet, la croissance de l'entreprise dépend de la situation financière des clients, il
faut donc identifier les bons et mauvais clients en matière de solvabilité. Cela contribue à une
avancée tant sur le plan commercial (croissance des ventes) que sur le plan financier
(absorption des dettes par les profits).

Il serait également très intéressant de les classer en section spéciale pendant une
période de trois mois. Cela permettrait d'évaluer les risques des clients pour pouvoir prévenir
des dettes irrécouvrables, du dépassement des dates butoirs, des comptes en liquidation…

Dans cette partie, nous allons proposer une répartition statistique de la clientèle DHL,
cette segmentation va contribuer au recouvrement des créances, en effet cela va permettre de
mieux gérer les différents clients de DHL, selon le risque que présente chaque secteur
d’activité et sa part dans le chiffre d’affaire global de DHL.

Aussi une analyse des délais de paiement permettra de répartir le CA selon ce critère et
donc mesurer son importance et son incidence sur la perte de créances .

Au sein de DHL les délais de paiement sont répartis en 5 tranches :

• Les clients cash (au comptant) : 0 jours
• Moins de 30 jours ;
• De 30 à 60 jours ; Clients en compte
• De 60 à 90 jours ;
• Plus que 90 jours.

En effet de point de vue financier, les longs délais de recouvrement et les facilités de
paiement précités affectent négativement le besoin en fonds de roulement de l’entreprise
(BFR), puisque ce dernier se calcule de la façon suivante :
BFR = Délai « clients » - Délai « fournisseurs » (en jours de CA)

D’autant plus qu’un délai client peut facilement dépasser les 90 jours ( en effet presque la
moitié des clients DHL dépassent ce délai, au moment ou le délai fournisseur ne peut dépasser
les 60 jours en général, ce qui augmente sensiblement le BFR.

Le tableau1 suivant présente le délai client moyen :

Durée du crédit Moins de 30 [30-60[ jours [60-90[ jours Plus que 90
jours jours
Durée moyenne 15 45 75 105
Proportion des 19,73 % 18,84 % 16,18 % 45, 25 %
clts en compte
Délai client 2,96 8,48 12,13 47,51

D’où le délai client moyen est égal à :

2,96 + 8,48 + 12,13 + 47,51 = 71,08 jours de CA.

Il est à noter que les clients cash ou au comptant qui ne sont pas présents dans le tableau
suivant représente une partie significative du chiffre d’affaire DHL, nous allons le voir dans
ce qui suit.

En fait, le tableau précédent est élaboré à partir des informations suivantes, issues du
service comptabilité pour ce qui est du montant du CA cash, et pour ce qui est des clients en
compte dont la durée dépasse souvent les 14 jours, leur proportion ainsi que le CA
correspondant est issue des rapports de vente et lettre de relance qui comportent d’ailleurs
6000 transactions (factures) .

Tableau2
Délai client CA en valeur CA cumulé CA en %
Cash 18 994 874 18 994 874 22%
[14,30[ 13 287 260 32 282 134 15%
[30,60[ 12 795 638 45 077 772 15%
[60,90[ 10 775 274 55 853 046 12%
Plus que 90 30 487 294 86 340 340 36%
Total 86 340 340 --- 100%

On remarque que le délai « plus que 90 jours » représente bien plus que le tiers du
chiffre d’affaire global de DHL, ce qui se voit plus clairement à travers le graphe ci après :
 Répartition du CA selon le d
élai client

100000000

80000000

60000000

CA
40000000

20000000

0
Cash [14,30[ [30,60[ [60,90[ [90,+[

délai client

Le chiffre d’affaire global calculé précédemment se répartit d’ailleurs selon que les
entreprises clientes sont privées ou publiques :
Tableau3
Total Secteur privé Secteur publique
CA réalisé 86 340 340 81 159 919 5180420
Pourcentage 100% 94.1% 5.9%

Répartition selon les secteurs(public/privé)

%6

%94

D’après le tableau 1, on remarque que presque la moitié des client en compte

(REGULAR) de DHL, bénéficient d’un délai de crédit de plus que 90 jours, ce qui alourdit la
politique de recouvrement de créances.
 Cette proportion correspond à la part du CA réalisé avec cette catégorie de client qui est
comme nous l’avons déjà vu, de 36% du CA global est donc de 46.15 % du CA réalisé avec
les clients en compte.

La même remarque pour la catégorie des client payant à 60-90 jours qui représente 16.18
% du total des clients en compte (fréquence des clients) et 15.39% pour ce qui est de leur part
dans le CA global sauf cash.

Conclusion de la partie :
Donc , en effet c’est tout à fait logique que DHL accorde des délais de paiement longs
(90 jours ou plus) à ces clients, d’une part, du fait le montant important de transaction (chiffre
d’affaire) qu’ils réalisent chacun , et d’autre part, leur grande proportion dans le total des
clients en compte DHL (l’objectif commercial étant de préserver sa part de marche, voire
l’améliorer).

Dans un deuxième temps et pour pousser l’analyse statistique, nous avons opté pour la
répartition de la clientèle du secteur privée ( puisque le public ne représente qu’une faible part
du CA) selon son domaine d’activité, et ceci pour les clients qui dépassent les 90jours puisque
c’est ceux qui posent un problème au niveau du recouvrement.

Pour ceci aussi nous nous sommes basé sur le rapport des ventes ( aged debtor) en
prenant un échantillon de 100 entreprises clientes pour faciliter les calculs.

Voici les résultats présentés dans le tableau suivant :

 Secteur d’activité du client Nombre d’entreprises privées Part dans le chiffre
avec un délai de 90jours ou+ d’affaire réalisé
Textile 25 19.14%

Import et export 16 15.32%

Agro-alimentaire 12 9.28%

Industrie 10 6.66%
Nouvelles technologies 6 11.1%

Finances et banque 5 3.9%

Constructions et immobilier 6 7.04%

Autres commerces 4 6.12%

Transport 4 7.01%

Assurances 3 1.67%

Publicité 3 2.14%

Agences de voyages 2 3.36%

Professions libérales 2 2.05%

Autres 2 5.21%

Suite à cette analyse par secteur on note que la majorité des clients qui dépassent les 90
jours sont des sociétés de textile, d’import et export et d’industrie.

En effet ces sociétés souffrent souvent de problèmes financiers ce qui expliquent le

retard de paiement vis à vis de leurs fournisseurs, ou parfois même ils peuvent pas s’acquitter
de leurs dettes.
• Mais, il faut aussi signaler que ce long délai n’est pas seulement dû aux
difficultés financières des clients mais aussi à l’inefficacité de la procédure de
recouvrement, en effet , les agents commerciaux étant évalués en fonction de
chiffre d’affaire qu’ils réalisent chacun (importance de la prime accordée
selon le CA réalisé) ils négligent les clients dont le montant par facture est
faible , ce qui est le cas pour les secteurs précités.
 • Un autre problème contribue à augmenter la part du créances dont le délai est
supérieur à 90 jours en effet les clients passées au contentieux continuent à
figurer sur la liste des créances jusqu’à ce qu’un jugement soit lancé.
Aussi, même si le client tarde à payer sa créance le service commercial insiste sue
le fait de ne pas transférer le dossier au contentieux, pour ne pas perdre le client
et lui donner une autre chance.

Résultat : une grande partie des créances dont le délai est supérieur à
90 sont en effet des créances litigieuses et non pas douteuses.

Proposition :
Pour ces secteurs qui présentent des difficultés de recouvrement concernant, et vue
l’importances de leur part dans le chiffre d’affaire global, nous proposons des solutions
personnalisées qui consistent au « le transfert de risque client », qui comprend d’ailleurs
plusieurs recours tel l’affacturage, la titrisation, l’assurance crédit…pour plus de détail
voir la partie qui suit ‘Méthodes de gestion du poste client : proposition de solution.
 Partie II :METHODES DE GESTION DU POSTE CLIENT :

PROPOSITION DE SOLUTIONS

1- Méthodes applicables à DHL :

Transfert du risque client

1.1- La titrisation
A. DEFINITION
Elle consiste à accroître la division du travail en transférant le risque à ceux qui se sentent
plus à même de l’assumer. L’innovation de ce mécanisme réside dans la cession qui consiste à
transférer un risque bancaire ou d’entreprise à un risque de marché, en effet Elle offre aux
entreprises un accès à de nouvelles sources de financement, non bancaires et parfois moins
chères.
Le terme titrisation désigne cette transformation économique des créances en titres émis sur le
marché.
Ainsi, la titrisation est l’opération par laquelle une entreprise cède des créances qu’elle détient
sur sa clientèle à une entité ad hoc, qui finance l’acquisition de ces créances en émettant des titres
sur le marché des capitaux. Le remboursement des sommes en principal et le paiement des
intérêts dus sur ces titres est assuré au moyen de sommes payées par les débiteurs de ces créances.
Le principe est simple : rendre liquides sur les marchés financiers des actifs illiquides, par le biais
d’une structure juridique ad-hoc (FCC fonds commun de créances). La titrisation ne se limite pas
aux créances commerciales : il est possible de titriser des loyers, des droits, des recettes
futures…Il s’agit d’un financement alternatif, qui sollicite d’autres prêteurs que les banquiers,
l’opération est considérée déconsolidante car elle autorise la sortie d’actifs du bilan, et donc
améliore les ratios financiers.
C. DESCRIPTION DU MECANISME
La titrisation se réalise en deux étapes :
Une cession de créances par un établissement à une entité juridique distincte.
 Une émission par cette entité de titres négociables représentatifs des créances.

Le nombre d’intervenants pour une opération de titrisation est assez élevé. On

recense :
* Le cédant qui est à l’origine de la cession des actifs, il joue un rôle passif dans l’opération
puisqu’il continue à traiter uniquement avec l’établissement de crédit initiateur.
* La société de gestion qui représente le fonds vis à vis des tiers et qui défend les intérêts des
porteurs de parts,
* Le dépositaire qui contrôle les décisions de la société de gestion,
* Le mandataire au recouvrement qui gère les créances vis à vis des débiteurs,
* L’arrangeur, représenté par une équipe de spécialistes de l’ingénierie financière, qui
structure les fonds en analysant l’actif et en définissant le passif.
* La syndication qui met les parts sur le marché ou réalise leurs placements privés,
* Le cabinet juridique chargé de préparer la documentation et de rédiger une opinion juridique,
* L’agence de notation qui note les parts émises au passif du fonds,
* Les commissaires aux comptes qui entérinent les schémas comptables de l’opération et
auditent la gestion de créances,
* Les organes de tutelle représentés par la Commission bancaire et la Commission des
opérations de bourse.
D- L’INTERET DE LA TITRISATION EN TERME DE GESTION DU POSTE CLIENT,
POURQUOI TITRISER ?
Comme nous l’avons dit, la titrisation conduit à se financer par l’actif du bilan en transformant
des actifs illiquides en titres négociables sur le marché financier. Cette transformation s’apparente
à un swap de créances contre des titres ; elle implique l’existence de deux flux financiers : à
l’origine un flux lié à l’achat d’un portefeuille de créances, les ressources provenant de l’émission
de valeurs mobilières, et un flux financier destiné à la rémunération des porteurs de parts.
Pour les entreprises Au-delà de ces intérêts propres aux souscripteurs, la titrisation s’impose
pour toutes les entreprises comme un nouveau mode de financement et un outil de gestion du
risque client.
En effet, comme nous l’avons vu au cours de la première partie, les entreprises sont exposées
au risque client du fait, entre autres, des délais de règlement or cela a un impact très fort sur la
bonne marche de l’entreprise et cela affecte le volume d’affaires, la rentabilité, l’emploi mais
surtout la trésorerie. Or une trésorerie trop tendue et qui ne permet plus à l’entreprise de faire face
à ses échéances ou obligations financières la conduit au dépôt de bilan. Gérer le risque client c’est
limiter le risque d’impayés et lutter contre les retards de paiement.
1) La titrisation permet de se couvrir contre le risque d’impayés

La méthode de la titrisation permet de lutter contre ce risque car cette technique sort de l’actif
de l’entreprise un portefeuille de créances commerciales pour le remplacer par des fonds
immédiatement disponibles. L’entreprise n’est donc plus exposée au risque d’impayé bien au
contraire, elle peut utiliser ces fonds pour se désendetter et opter pour un financement
désintermédié. Cette approche permet de se mettre à l’abri de toute défaillance et évite d’avoir
recours à un emprunt bancaire classique en cas de non-paiement. L’entreprise accède ainsi à un
financement dont le coût est très compétitif puisque les titres émis sur le marché sont
généralement d’une qualité de crédit supérieure à celle de l’entreprise cédante.
2) L’avantage sur le plan comptable

Au niveau comptable, ce traitement est très attractif, puisque la titrisation est considérée
comme une opération hors bilan et, à ce titre, les créances cédées sortent définitivement de l’actif,
alors que leur cession procure de la trésorerie. Par la même occasion, cette technique réduit le
coût du crédit interentreprises car il n’y a plus de coût financier, plus de coûts de détention et
d’impayé et le risque de crédit lié aux créances cédées est limité. Par conséquent, la titrisation est
un moyen de lutter contre une éventuelle insolvabilité des débiteurs à l’échéance.
La titrisation permet aussi à l’entreprise d’améliorer la proportion de ses fonds propres par
rapport à son total de bilan, puisque le financement correspondant aux actifs titrisés n’est pas une
dette.
3) Un atout majeur : la déconsolidation
Les principaux avantages d’une opération de titrisation en matière de gestion du risque client
reste la déconsolidation de tout ou partie des créances inscrites au bilan donc une diminution des
capitaux employés. Cela permet une amélioration des ratios financiers, un financement alternatif,
une gestion inchangée et une limitation des risques. En effet, cette technique permet une
deconsolidation des créances et par conséquent entraîne une diminution des capitaux investis et
un accès supplémentaire aux marchés financiers. Ce qui est important de signaler c’est que cette
technique ne change en rien la gestion de l’entreprise puisque les rapports opérationnels et
commerciaux avec les clients demeurent inchangés, d’autant que le cédant reste en charge de la
gestion quotidienne et du recouvrement des créances cédées.

E- LES CREANCES SUCCEPTIBLES D’ETRE TITRISEES :

La gamme des créances commerciales susceptibles d'être cédées par les entreprises est vaste
puisque à côté des créances commerciales existantes, les entreprises peuvent céder leurs créances
futures, c'est-à-dire résultant d'un acte à intervenir dont le montant et la date d'exigibilité ne sont
pas encore déterminés (par exemple un chiffre d'affaires futur sur un client déterminé).
Les entreprises peuvent, sous les mêmes réserves que les établissements de crédit, céder leurs
créances immobilisées, douteuses ou litigieuses. Elles peuvent aussi céder au FCC des créances
libellées en francs, en euros ou en toute autre devise, ce qui n'est pas sans intérêt pour des groupes
internationaux qui souhaitent se servir du FCC comme véhicule unique de titrisation. A terme, le
volume de créances commerciales titrisées devrait croître significativement sur le modèle du
marché américain des ‘asset backed securities’.
Cependant, toutes les créances ne peuvent pas être titrisées puisque les contrats admis sur les
marchés réglementés, les opérations de couvertures ou optionnelles, les fonds communs de
placement à risque ne peuvent pas faire l’objet d’une titrisation.
De même, la loi retire du panier les créances immobilisées, douteuses ou litigieuses afin de
répondre au besoin de sécurité du marché, tant au bénéfice des investisseurs qu’à celui des
émetteurs. En effet, ces créances ne sont pas susceptibles d’être acquises par un fonds commun
de créances.
F- LES COUTS D’UNE OPERATION DE TITRISATION

Au cours des développements précédents, nous avons présenté la technique de la

titrisation. Maintenant, nous allons essayer d’analyser les opportunités qu’offre ce produit en
terme de coûts. Pour cela, nous allons comparer le coût de la titrisation aux coût supportés par
l’établissement en l’absence de titrisation.
1) Le coût de la titrisation
Ce coût est fonction de deux facteurs :
 IT = rémunération exigée par le souscripteur de part de fonds commun de créances
R = frais récurrents de l’opération
2) Coût en l’absence de titrisation
Ce coût est fonction :
‘i = frais financiers liés au financement de la créance
g = les frais de gestion
pr = la prime de risque
On sait que le coût annuel après impôt de la couverture d’un déficit de franc de fonds propres
est : T x i x a Sachant que :
T = le taux d’imposition
‘a = part de l’émission d’actions
1 – a = part de l’émission de titres subordonnés.
Ainsi, le coût annuel avant impôt de la couverture est : (T/ (1-T)) x i x a
Or, un franc de crédit induit une augmentation de fonds propres de 0.08p (coefficient de 8%),
composé d’une part (a) d’actions et (1 – a) de titres subordonnés. On obtient ainsi : 0.08p x i x a
x (T/ 1-T)
La règle de décision est la suivante : L’établissement décide d’une opération de titrisation si le
coût de cette opération est inférieur à son renoncement, soit :
‘iT + r < i + 0.08 x p x i x a x ( T/ 1 – T) + pr + g coût de financement prime de risque frais de
gestion de la titrisation. Ainsi, d’après cette règle d’appréciation, l’intérêt de recouvrir à la
titrisation tient au marché lui même. S’il se développe, cela signifie que l’établissement pourra et
devra bénéficier de la possibilité de se financer par le moyen de titrisation.
Cependant, en dehors de ces coûts, il faut tenir compte des coûts liés à la modification de
l’organisation de l’établissement avec une mise à niveau de l’outil informatique. On peut
néanmoins conclure que la première titrisation est plus difficile que la seconde.
Conclusion :
L’intérêt pour l’entreprise est clair : l’actif de son bilan voit disparaître le montant des créances
titrisées, alors que dans le même temps, un flux de liquidités revient, flux qui améliore sa
trésorerie. Pour résumer, la titrisation est la réponse appropriée pour une entreprise industrielle et
commerciale qui a des difficultés à mobiliser ces créances commerciales qui alourdissent son
bilan et qui lui fait supporter des risques de crédit sur son portefeuille clients. Cette technique est
un instrument adapté à leurs besoins de liquidités et de transfert de risque car les risques inhérents
aux créances cédées sont transférés au cessionnaire, le cédant ne conservant qu’un risque limité.
 Ainsi, les avantages du recours à la titrisation sont nombreux : diversification des sources de
financement et réduction de la dépendance de l’entreprise vis-à-vis des banques, coût de
financement attrayant lié à la qualité des actifs cédés, amélioration des ratios financiers, et
optimisation des structures bilantielles. Tous ces avantages restent des exemples puisque chaque
société peut trouver son propre avantage.

1.2- L’assurance crédit :

« L’assurance crédit est un système d’assurance qui permet à des créanciers, moyennant le
paiement d’une prime, de se couvrir sur le non-paiement des créances dues par des personnes
préalablement identifiées et en état de défaillance de paiement.»
L’assurance crédit présente donc bien toutes les propriétés d’un contrat d’assurance classique,
comme on l’a définit précédemment. Le créancier qui s’assure par ce biais, se fait promettre, via
le paiement d’une prime, une prestation, l’indemnisation de sa créance prise en charge par
l’assureur dans l’hypothèse de la réalisation du risque d’insolvabilité.
L’assureur-crédit mutualise les risques tant au niveau du nombre d’assurés qu’au niveau du
chiffre d’affaires assuré. En effet, les contrats prévoient une déclaration globale du chiffre
d’affaires, la prime étant calculée en pourcentage du chiffre d’affaires assuré. Cela permet
d’éviter toute anti-sélection des risques par les créanciers eux-mêmes et profiter ainsi
complètement de l’application de la loi des grands nombres. Le calcul des probabilités, qui
constitue la base de l’assurance est ,dans ce cas, corrigé par les enquêtes réalisées sur les
débiteurs, source du risque.
C. LES SERVICES PROPOSES PAR L’ASSURANCE CREDIT
En pratique, la garantie offerte par l'assurance crédit s'inscrit dans un ensemble de services qui
s'étend de la prévention du risque client au recouvrement des créances impayées et à
l'indemnisation des pertes subies du fait de l'insolvabilité des débiteurs.
1) La sélection et la surveillance de la clientèle
Une entreprise qui décide de souscrire un contrat d’assurance crédit s’engage à fournir son
fichier clients et des informations mensuelles sur son chiffre d’affaires. Toute une phase de
négociation va alors avoir lieu entre l’assureur et l’assuré pour déterminer les conditions
particulières du contrat telles que :
- la limite en valeur des découverts autorisés pour les clients non-dénommés,
- la durée maximale du crédit que l’assuré est autorisé à consentir à ses clients.
 Concrètement, la clientèle de l’assuré est scindée en deux catégories, caractérisées selon
l'importance des crédits en jeu :
Les clients non dénommés Les clients non dénommés sont des débiteurs sur lesquels
l’entreprise possède des créances inférieures au montant prévu au contrat d’assurance. En deçà de
cette somme (entre 30.000 et 50.000 francs, suivant les cas), les découverts accordés sont garantis
d'office, sans consultation préalable.
Les clients dénommés Les clients dénommés font l'objet d'une étude de solvabilité individuelle,
justifiée par l'importance de leur encours. Au-dessus d'une certaine somme fixée
contractuellement, l’assuré doit soumettre à l'agrément de l'assureur les crédits qu’il souhaite
accorder. Ce dernier se réserve, par la suite, le droit de supprimer sa garantie ou de la réduire pour
tel ou tel client, en fonction de l'évolution de sa situation financière. Il est intéressant de noter
qu’une fois l’agrément accordé, il est délivré pour une durée indéterminée et il s’applique aux
livraisons déjà effectuées ou à intervenir. Si l'assureur refuse sa garantie sur une transaction, rien
n’empêche l’entreprise de la traiter effectivement. Mais elle s’expose alors au risque d'impayé.
Toute première demande d’agrément entraîne une enquête de l’assureur-crédit sur le client
considéré. Les frais d’enquête sont, bien entendu, facturés à l’assuré.
Les impayés doivent être déclarés à l’assureur dans les 15 jours de leur constatation ou au plus
tard, 15 jours après l’échéance de la créance impayée.

L’indemnisation
Le versement de l’indemnité n’a jamais lieu à la date de l’impayé. Le montant et le délai de
l’indemnisation d’une créance et le délai vont varier selon le type de client et selon le montant de
la créance.
a) Délai et quotité d’indemnisation
La catégorie du débiteur
Les quotités d'indemnisation varient, contractuellement, de 60 à 90 % du montant de la créance
pour les clients dénommés et de 60 à 70 % de la créance pour les clients non dénommés, dans la
limite des encours agréés pour chaque client et des montants fixés au contrat. Dans les deux cas,
la garantie est limitée annuellement à 20 fois le montant de la prime. Un tel plafond protège
l’assureur contre la survenance de risques unitaires importants.
Montant de l’indemnité
L’assiette de la garantie porte :
- sur toutes les livraisons et prestations de services effectuées et facturées pendant la période de
validité de l’agrément délivré,
- sur les frais accessoires (transport, assurances, taxes…) figurant sur la facture,
 - sur le forfait de gestion contentieuse prélevé par l’assureur à l’occasion de chaque demande
d’intervention contentieuse.
Dans le cas d’une garantie partielle, le montant du découvert excédant l’agrément accordé,
l’application de la règle du prorata s’impose et va réduire la quotité garantie. Exposons ici un
exemple chiffré :
Soit une créance sinistrée de 230 000 FF dont un acompte versé de 50 000 FF pour 180 000 FF
d’agrément, le prorata est ainsi de 180 000 / 230 000 = 78 %.
L’acompte est reversé à l’assuré en totalité, les encaissements reçus avant indemnisation lui
étant acquis.
L’application de ce prorata va venir diminuer le taux d’indemnisation. Supposons que la
quotité d’indemnisation est dans notre cas de 75 %, nous avons :
- Solde de la créance impayée : 230 000 – 50 000 = 180 000 FF
- Créance garantie, après application du prorata : 180 000 * 78 % = 140 870 FF
- Indemnisation due à l’assuré : 140 870 * 75 % = 105 653 FF, somme à laquelle il faut
rajouter 75 % du forfait de gestion contentieuse.

Les avantages de l’assurance crédit :

Une opportunité pour développer son chiffre d’affaires
Pour beaucoup d’entreprises, sécuriser son chiffre d’affaires reste un objectif majeur.
L’assurance crédit constitue un bon moyen pour cela mais aussi pour le développer. En effet,
Gérard Dumont, directeur général d’Isodumont, affirme : « Avec l’assurance crédit, nous sommes
prêts à prendre plus de risques : nous contractons ainsi des relations commerciales avec des
entreprises que nous aurions, si nous avions été seuls, rejetées parce que leur situation financière
n’était pas suffisamment bonne pour nous ».
d) Un gain de temps essentiel
Pour les PME, l’assurance crédit permet de pallier un manque de disponibilité et de ressources
en interne et donc entraîne un gain de temps appréciable. Patrice Cornu, directeur général de So
Co Di Cor, une centrale d’achat de matériel agricole qui réalise 500 millions de francs de chiffre
d’affaires, explique : « Notre société ne compte que 13 personnes, nous ne disposons donc pas
des ressources suffisantes pour procéder d’une façon efficace aux études financières nécessaires,
aux relances clients, et au recouvrement des créances. Recourir à l’assurance crédit pour nos 80
clients nous simplifie les tâches administratives et surtout nous sécurise dans la limite négociée
des encours. »
e) La notoriété face aux débiteurs
 Une meilleure compétence est aussi recherchée pour le traitement des dossiers contentieux. Les
sociétés d’assurance crédit, donc c’est le métier, sont des spécialistes tant au niveau juridique que
du recouvrement. De plus, la notoriété peut pousser les clients à faire preuve de bonne foi, ce
qu’ils n’auraient pas fait s’ils s’étaient retrouvés devant leur débiteur, moins connu et moins
coutumier des différentes techniques.

1.3-. L’affacturage

Définition : L’opération d’affacturage est une technique utilisée par les entreprises en vue
de mobiliser leur compte client. Elle consiste en un contrat qui lie la société d’affacturage,
communément appelée « factor », à son client, dénommé « adhérent ». Cette opération a pour
particularité d’impliquer une collaboration active entre le factor et l’adhérent, en particulier au
niveau des échanges d’informations.
L’affacturage est défini par la Banque de France comme « le transfert des créances
commerciales de leur titulaire (l’adhérent) à un factor qui se charge d’en opérer le recouvrement,
d’en garantir la bonne fin, même en cas de défaillance momentanée ou permanente du débiteur,
de régler par anticipation, tout ou partie du montant des créances transférées ». Cette technique
constitue donc un achat de créances assorti d’un terme, avec paiement par anticipation.
1) L’impact sur l’équilibre financier :
En effet, en allégeant l’actif circulant, l’affacturage permet une meilleure gestion de
l’entreprise, il contribue donc à une amélioration de la structure financière et à la maîtrise des
équilibres financiers à travers :
- L’équation fondamentale : Fonds de roulement – Besoins en fonds de roulement =Trésorerie
- Le ratio de trésorerie immédiat : Liquidité / Dettes à court terme.
En intervenant sur l’une des composantes du BFR, l’affacturage constitue en résumé un outil
de gestion largement digne d’intérêt. C’est une technique de financement qui allège le bilan de
l’entreprise, puisque les ressources qu’il fournit doivent servir à améliorer la gestion du bas de
bilan. En effet, la trésorerie supplémentaire ne doit pas financer des investissements à long terme,
mais servir au « nettoyage » du passif circulant. La trésorerie apportée est, en fait utilisée pour
rembourser tout ou partie des dettes à court terme, aussi bien commerciales que financières. Par
conséquent, l’entreprise est à même de régler ses fournisseurs plus rapidement, voire d’en payer
au comptant et de bénéficier de remises d’une part, de résorber son découvert d’autre part.
Par ailleurs, l’affacturage contribue indirectement à consolider ou à créer des ressources à
moyen et à long terme pour l’entreprise. Avec un endettement à court terme réduit au maximum,
l’entreprise peut se présenter devant les banques pour d’éventuels emprunts d’investissements à
long terme, elle peut aussi se présenter plus confortablement devant ses actionnaires pour
d’éventuels apport de capital.
L’affacturage permet donc de gérer de façon plus dynamique son cycle d’exploitation et
d’améliorer l’image du bilan en terme de structure financière.

Exemple
Pour démontrer l’apport de l’affacturage au niveau de l’équilibre financier, prenons l’exemple
d’une entreprise qui réalise un chiffre d’affaires de 12 Millions de francs

Son besoin en fonds de roulement est de :

(3 000 + 300) – (1 400 + 500) = 1 400
soit : (1 400 * 360)/ 12 000 = 42 jours de chiffre d’affaires.
L’entreprise peut honorer son endettement à hauteur de 365 / 42 = 7% de ses dettes à court
terme.
Dans l’hypothèse d’un recours à l’affacturage, la totalité des créances clients est mobilisée
(3000).
Elle constitue, par ailleurs, le fonds de garantie du factor correspondant à 10% de l’encours
(300) et conserve le solde de (200) en trésorerie.
Avec les ressources fournies, l’entreprise rembourse :
- son découvert bancaire ( 1 200)
- ses autres dettes à court terme (500)
- et une partie de ses fournisseurs (800)

Le bilan se présente de la façon suivante :

 Désormais : - Le BFR est nul, il s’agit de bien gérer les stocks,
- La situation de trésorerie s’est améliorée puisque le ratio de trésorerie est égal à 33.3 %, au
lieu de 10.5 %.
Ainsi, en allégeant de 80% le passif circulant, on a ramené le BFR à zéro. L’affacturage rend
l’entreprise autonome à court terme, elle dispose d’une marge de sécurité suffisante et, en
réduisant ses charges financières, elle améliore sa rentabilité.

2) Les avantages d’un recours à une société d’affacturage :

a) La certitude d’un paiement à une date contractuelle

Si le premier avantage de l’affacturage réside dans le financement obtenu auprès du factor,

notamment pour les adhérents qui n’obtiendraient pas aisément les ressources dont ils ont besoin
auprès du système bancaire, la sécurisation des relations commerciales constitue également un
élément très apprécié : le recours au factor aide l’adhérent, grâce aux renseignements délivrés, à
mieux sélectionner sa clientèle et lui permet de transférer le risque de non-paiement sur un agent
mieux armé pour le prendre en charge. De plus, la connaissance par le débiteur du paiement à un
factor le conduit, dans certains cas, à mieux respecter les 93 délais de paiement impartis. Le factor
assure également une gestion active des comptes clients en surveillant leur rotation, il contribue à
limiter les contentieux par une relance systématique qui est susceptible de prévenir certains litiges
commerciaux résultant de la négligence et il réduit ainsi les retards intentionnels de paiement.
Enfin, la remise en banque au jour le jour des règlements abaisse les délais effectifs de paiement.
b) La prise en charge de certains « investissements administratifs »
L’externalisation des tâches administratives, consommatrices de moyens humains, est aussi
l’un des avantages recherchés par les adhérents. En l’occurrence, le factor offre une spécialisation
gage d’efficacité, une gestion informatisée de la comptabilité et l’utilisation d’un outil
télématique performant pour la transmission des informations hors de portée de beaucoup
d’entreprises. Le factor fournit, à cet égard, les moyens d’absorber les mutations juridiques ou
technologiques des modes de règlement.
c) La modulation des coûts en fonction de l’évolution de l’activité et des besoins
Enfin, souvent considéré comme élevé, le prix des services d’affacturage doit être apprécié en
tenant compte des économies réalisées sur le coût des autres prestations auxquelles peut avoir
recours une entreprise. En effet, l’ordre de grandeur de l’ensemble des charges et des coûts des
impayés est en moyenne assez voisin du prix de l’affacturage.
L’avantage de celui-ci tient à ce que les prestations sont facturées en fonction de l’évolution du
chiffre d’affaires et du service désiré : si la trésorerie de l’entreprise est excédentaire, le
financement n’est pas sollicité, si la clientèle ne génère que très peu de risques de signature,
l’aspect garantie ne joue pas, si les moyens administratifs de l’adhérent sont efficaces, il ne
demandera pas de gestion de comptes.
d) La déculpabilisation vis à vis des clients
Pour les chefs d’entreprise, il est parfois difficile de réclamer son dû à un gros client qui se fait
prier, et encore plus de lui facturer des intérêts de retard. Le factor n’a pas ces pudeurs. Pour les
dirigeants, l’idée est « à lui l’intendance, à moi la relation clientèle». Ainsi, le directeur
commercial n’a plus besoin de prendre son téléphone pour réclamer le paiement d’une traite.
e) L’affacturage allège le bilan…et les banques apprécient
Si le factor, grâce à ses méthodes de recouvrement, fait baisser l’encours moyen sur les clients
de l’entreprise de cinq jours sur soixante ; c’est autant de frais financiers en moins.
La trésorerie générée permet à l’entreprise de rembourser ses dettes à court terme, l’affacturage
permet ainsi de nettoyer le passif circulant, le découvert se résorbe, la rentabilité s’améliore et
devant le banquier, le bilan fait meilleure figure.
Pour résumer, il est possible de faire un bilan des avantages proposés aux sociétés affacturées,
grâce à la technique de l’affacturage :
- L’entreprise remet ses factures sur sa propre clientèle au factor qui les garantit, les
gère et les finance en 48 heures.
- L’entreprise réalise des économies sur les coûts de gestion, de recouvrement et de
contentieux grâce à la gestion de ses comptes clients,
- L’entreprise est couverte contre le risque d’insolvabilité,
- Le financement du factor permet à l’entreprise de faire face provisoirement au manque de
fonds propres en cas de croissance rapide.
Ainsi, nous avons bien mis en évidence les trois atouts majeurs de l’affacturage : financement,
recouvrement et couverture.
 Conclusion :
D’un façon générale, l’affacturage permet aux entreprises d’externaliser la gestion de leurs
postes clients et répond à trois besoins fondamentaux : faire un bon chiffre d’affaires, être payé à
une bonne date et disposer de liquidités à tout moment à compter de l’émission de la créance.
C’est un service de gestion des créances clients, de suivi, de relance et de recouvrement.

Un niveau d’accord interdépartemental :

Un SLA (Service Level Agreement) est un contrat qui définit les responsabilités et limite les
champs d'activité de deux ou plusieurs services interdépendants dans la réalisation des tâches, et
ce dans le cadre d'une procédure spécifique.

L'objectif du SLA est d'améliorer la qualité du travail accompli suivant cette procédure, en
encourageant la coopération et le soutien mutuels que se doivent ces services. Aussi, cela devrait
préciser la fonction de chacun, les délais d'exécution et le niveau de qualité recherché.

Ce document identifie une série d'accords-clés devant être établis afin d'optimiser la
performance du Billing et du Credit Control. Il met l'accent sur les responsabilités des différents
acteurs et se réfère aux procédures standards. Ce document fait état de guide de travail.

Ce SLA est établi entre les départements Customer Accounting et Commercial afin d'optimiser
leur relation et améliorer les techniques de travail pour:
- Garantir une édition de factures sans erreur;
- Recevoir les paiements le plus tôt possible;
- Maintenir une bonne relation avec les clients.

Il est important de souligner que le département Commercial devrait établir, maintenir les CMF
et en assurer un suivi journalier (ce qui n’est aps le cas actuel). Cependant, certains éléments de
cette base de données clients doivent rester sous le contrôle de la Comptabilité Client tels que le
Stop Credit ou encore la maintenance des tables tarifaires.
 TERMES DE CREDIT :

Le Groupe Commercial a la responsabilité de vérifier que tous les accords passés avec les
clients font état des termes de paiements et demandes de factures.

Lorsqu’il y a une demande de crédits spéciaux, le Customer Accounting Manager doit être
consulté avant la signature du contrat (Proposition de contrat : cf. Annexes).

En ce qui concerne les fermetures de compte (ou "Stop Credit"), une procédure devrait exister
pour chaque marché (Textile, Banque…) afin de positionner les clients, l’objectif étant
d’améliorer les Cash-flows et maintenir une bonne relation client. Les procédures doivent être
élaborées par le Customer Accounting Manager en collaboration avec le Sales Manager et doit
expliquer :
• Les étapes de la procédure d’« Ouverture de compte» ;
• Les étapes de la procédure « Stop Credit »;
• Les dates butoirs pour chacune de ces étapes;
• A quel niveau le Customer Accounting doit informer les Commerciaux en ce qui concerne
les actions « Stop Credit »;

De plus, cette procédure doit être portée à la connaissance des :

Gros clients (Key Accounts);
Clients en comptes normaux (Field Sales).

PROCEDURE DE COLLECTE :

Le Customer Accounting doit, en collaboration avec le Département Commercial, mettre au

point une procédure qui détaille la façon de collecter les paiements des différents groupes de
clients. Cela devrait préciser les rôles et responsabilités des Commerciaux dans la collecte, les
outils et rapports pour le suivi des impayés.

SALES LEADS :

Tout en effectuant ses tâches du Credit Control, le Customer Accounting identifie des
opportunités de Sales Lead. Dans ce cas, il doit remplir le Sales Lead Form que le département
commercial doit développer.
 CONTROLE DE CREDIT :

Le Customer Accounting doit vérifier si les plafonds de crédit sont respectés et en informer les
attachés commerciaux en cas de dépassement.

FORMATION :

Le Customer Accounting doit assurer une formation aux commerciaux en option de facturation
(occasionnelle, en compte...)

2- Solutions théoriques :les 6 pièges de la gestion du poste

client

La prévention du risque s’initie par la détermination, avec la force de vente, du « besoin en

crédit » découlant des objectifs commerciaux. C’est en fait le CA prévisionnel divisé par le délai
de paiement.
Elle se poursuit par la procédure d’ouverture de compte qui est l’occasion, pour le Credit
Manager d’apprécier la solvabilité de son client. Il recueillera, pour ce faire, des informations de
notoriété auprès de la force de vente et procèdera à une évaluation du risque au moyen de
l’analyse financière afin de définir une limite de crédit adaptée au client concerné. L’analyse
financière peut être remplacée par un recours à l’assurance crédit, la garantie accordée par
l’assureur servira à fixer la limite de crédit.

UNE GESTION QUI CONCERNE TOUT LE MONDE :

Que l’on choisisse ou non de passer par un prestataire, la lutte contre les impayés reste, dans
une large mesure, une affaire interne. Car, pour faire rentrer l’argent le plus tôt et le plus vite
possible, les services de l’entreprise doivent être largement mobilisés.
Il ne suffit pas de confier la responsabilité du compte client à un homme (le credit manager), à
des équipes (service comptable et contentieux) ou à une société (affacturage). La prévention des
risques et la gestion des impayés imposent une organisation transversale.
Une gestion efficace du risque client dépend de la maîtrise d’un certain nombre de tâches,
allant de la prospection commerciale jusqu’au recouvrement, en passant par la négociation du
contrat de vente, la facturation, la livraison et la comptabilité client. Pour Patrick Michoud, credit
manager chez Schneider Electric : « Il est indispensable d’identifier la personne clef à chaque
étape du processus, de manière à la responsabiliser. Il faut privilégier une responsabilité partagée
du risque à une responsabilité dédiée à une fonction spécifique, afin de tenir compte du processus
d’obtention et de traitement de la commande. »
Les commerciaux doivent, les premiers, être sensibilisés au risque client. Que signifie
développer le chiffre d’affaires si l’on ne se soucie pas de son encaissement ? D’ailleurs, Jean-
Louis DAVID, le secrétaire général de l’Association Française des chefs de crédit, insiste : « Il
faut faire de la prévention avec la force de vente. »
Pour être efficace, la relation instaurée avec les services commerciaux doit être nécessairement
bijective.
 Le plus souvent, les commerciaux ne se sentent pas concernés par le recouvrement du chiffre
d’affaires facturé. Cela s’explique surtout par le fait que, dans la majorité des cas, leur bonus est
calculé sur la base des prises de commandes. Cependant, instaurer un système de rémunération lié
au chiffre d’affaires encaissé semble difficile.
Alors comment faire ? Il existe des moyens intermédiaires multiples.
Chez Bull par exemple, chaque filiale du groupe doit tenir compte des spécificités de sa
clientèle. Et les commerciaux sont largement mis à contribution. Dès qu’un problème apparaît, ils
en sont chargés et ils peuvent perdre leurs commissions si les retards de paiement sont trop
importants.
Chez Whirlpool, les commerciaux sont également associés à la démarche de réduction des
délais de paiement : un indicateur sur le nombre de litiges est intégré dans leur rémunération.
Une rémunération adaptée, c’est à dire une rémunération tenant compte des pénalités en cas
d’impayés, constitue un bon moyen d’obliger les commerciaux à bien verrouiller leurs
négociations et à ne pas être prêts à accepter n’importe quoi tant qu’ils « font du chiffre d’affaires
». Si le plus motivant constitue sûrement une rémunération variable tenant compte des impayés, il
peut exister d’autres actions : campagne de stimulation, tableau d’honneur, prise en compte de ces
facteurs dans les promotions et augmentations…
Selon Marc de Ternay, credit manager chez Synergie, « les commerciaux oublient souvent de
parler du paiement, notamment parce qu’ils ont été spécifiquement formés aux techniques de
vente. Il leur faut intégrer la négociation des délais et des modalités de règlement dans la
formalisation de la relation contractuelle et préciser au client les éventuelles pénalités de retard. »

L'évaluation du risque du portefeuille clients à partir d'un fichier sirené :

Cela consiste à reclasser le portefeuille clients par tranche de risque en fonction des encours,
afin d'évaluer le risque global. A partir de cette analyse, le credit manager pourra mettre en place
une politique de crédit adaptée (choix d'une assurance, mise en place de moyens humains, …).
Ceci permet également de suivre l'évolution du chiffre d'affaires au sein des différentes classes de
risque. Ainsi, il est possible de réagir si le chiffre d 'affaires réalisé avec une classe de risque
augmente.
Le renseignement commercial présente un coût relativement important. Tous les prestataires
proposent aux entreprises utilisant leurs logiciels de base de données de payer sous forme
d’unités. Le prix des unités varie considérablement selon les prestataires. Ainsi, le prix d’une
unité chez SCRL est fixé à moins de 20 F tandis qu’il atteint 150 F chez Dun and Bradstreet.
 En pratique, une enquête approfondie chez D&B coûte 3 unités soit 450 F. Ces tarifs sont bien
entendu négociables, mais cela nous donne une idée de la cherté de l’information nécessaire à une
bonne gestion interne du crédit client.
Devant le coût qui peut paraître exorbitant à une petite entreprise, il convient de se demander
s’il est toujours utile de réaliser cet investissement. L’entreprise n’a intérêt à prendre des
renseignements que si le coût de ceux-ci est inférieur aux pertes enregistrées sans renseignement.
Cela permet de déterminer à partir de quelle ligne de crédit il est préférable de prendre des
renseignements. En dessous, il s’agit d’un risque statistique accepté, puisque son coût global est
inférieur au coût d’une prise de renseignements systématique.

Cependant, ce schéma connaît des exceptions. Ainsi, un client ayant déjà eu des impayés, une
entreprise en création…feront l’objet d’un traitement spécifique, étant plus « précaires » et à ce
titre, nécessitant un suivi particulier par l’entreprise (ligne de crédit réduite).
L'ensemble des sources informations présentées ici offre un panel intéressant pour le credit
manager.

Le niveau d’information requis dépend largement des enjeux financiers représentés par le
client. Le type de clientèle peut aider à choisir le type d'informations à préconiser. Plus la
clientèle est atomisée, moins les réseaux traditionnels de collecte de renseignement sont efficaces.
Alors, les informations recueillies par les commerciaux et issues de la comptabilité seront plus
significatives.
A l'inverse, les encours importants entrent généralement dans le cadre traditionnel des circuits
d'information. Ils méritent une surveillance particulière et des enquêtes approfondies parce qu'ils
peuvent remettre en cause la survie même du fournisseur. Le temps passé et l'achat d'informations
représentent certes un coût financier mais il est bien inférieur à celui qui résulterait de la
défaillance d'un client.

Les pièges qu’il faut éviter :

1-Trop penser aux clients, pas assez aux comptes

1*/ Trop de jeunes entreprises déposent le bilan car elles se concentrent sur le chiffre d'affaires en
oubliant la gestion », observe Jean-Claude Spitz, président de l'Ordre des experts-comptables d'Ile-de-
France.

Les parades : Etablir des tableaux de bord faciles à consulter, chaque semaine. Ils doivent
comprendre au minimum le chiffre d'affaires, la marge, la trésorerie, la quantité de produits vendus, les
charges. Cela permet de vite rapprocher la marge des frais fixes, afin de voir le résultat réalisé.
Chaque trimestre, regardez si la demande évolue pour adapter votre offre en conséquence. Avez-vous
analysé les besoins potentiels de vos clients ? Avez--vous les bons canaux de distribution ? Vos prix
sont-ils en phase avec le marché ? Pour votre trésorerie, trois questions incontournables : que dois-je
encaisser, que dois-je payer, combien ai-je en banque ?

« Prendre un expert-comptable, même si ce n'est pas obligatoire. Et le sélectionner avec le plus

grand soin, recommande Philippe Baldini, créateur de Biotheson Laboratoire (produits
pharmaceutiques). Lors de nos réunions mensuelles, le mien détecte les écueils, comme un crédit TVA
trop élevé. Il m'a aussi conseillé d'augmenter de 30 % mon fonds de roulement. »

Rien ne sert de courir après les contrats si on n'encaisse pas les factures. Evident ? C'est pourtant la
cause de nombreux dérapages de trésorerie », assure Thierry Viquerat, expert en gestion de crise des
TPE.

« En cas de problème, bien des entrepreneurs semblent inhibés à l'idée de négocier avec leur
banque, l'Urssaf ou le Trésor public. Or, s'ils ferment, eux aussi perdront de l'argent ! », observe Agnès
Bricard, présidente du CIP (Centre d'information sur la prévention) Paris Ile-de-France.

2-Ne pas oser négocier avec ses créanciers

> Avec les banques : « Ne vous laissez pas impressionner. Votre marge de manoeuvre est parfois
plus grande que vous ne le pensez, estime Pierre Goffinet, gérant d'Irfaq (R&D en parachimie). Quand
mon plus gros client nous a "plantés", il a fallu faire patienter les banques. Je leur ai demandé de nous
laisser rembourser les 114 000 euros dus selon l'état de notre trésorerie. Ils nous ont fait confiance. On
a remboursé en deux ans et demi. »

Avec l'Urssaf et le Trésor public : « Même si vous ne pouvez pas honorer vos versements, déposez
vos déclarations sociales, cela vous évitera des majorations plus lourdes », recommande Elisabeth
Lacroix, expert-comptable et responsable de la base documentaire du CIP. N'escomptez aucune remise
sur les sommes dues. En revanche, vous pourrez obtenir des délais de paiement de six à douze mois,
puis une remise éventuelle des pénalités.

3-Mal analyser son risque client

« Se renseigner sur ses clients est la première protection contre l'impayé », rappelle l'huissier Patrice
Nocquet. Les sociétés de renseignement commercial sont souvent bien connues : Bil, Infogreffe, ORT,
Dun & Bradstreet, Societe.com, Coface-SCRL... Adaptez votre attitude au profil du mauvais

payeur. « Nous répartissons les clients selon trois catégories », relève Elisabeth Lacroix, du CIP. Type
numéro 1 : les clients mécontents qui ne règlent pas leur facture du fait de litiges, comme des retards
de livraison, des prestations incomplètes... « On peut alors accorder une remise exceptionnelle contre
un paiement cash, ou remplacer la marchandise, ou offrir une prestation complémentaire »,
recommande le CIP. Type numéro 2 : le débiteur qui joue la montre. Rappelez--lui que la loi vous
oblige depuis mai 2001 à facturer des pénalités de retard, de 11 à 12 % annuels. Si la mauvaise foi
persiste, recourez à l'injonction de payer. Type numéro 3 : le débiteur en difficulté. Le CIP
recommande alors de rééchelonner la dette avec un écrit ou de négocier des abandons partiels jusqu'à
20 % contre paiement immédiat du solde.

> L'huissier de justice et l'avocat peuvent aussi faire la chasse à vos mauvais payeurs.

4-Investir sans fiance fiable

« Certaines entreprises déposent le bilan car leur chiffre d'affaires dépend d'un gros client qui,
pour une raison ou une autre, leur claque soudain entre les doigts », observe Thomas Legrain, PDG de
CoacInvest, qui conseille les petites entreprises.

Une parade :« Dans la mesure du possible, diversifiez votre portefeuille clients », conseille
Thomas Legrain. Un client ne doit pas représenter plus de 30 % du chiffre d'affaires. Il faut également,
dans l'idéal, diversifier les clients en fonction du type de structure : un tiers de grands groupes (qui
feront référence), un tiers de PME (qui sont souvent fidèles) et un tiers de collectivités locales.

5-Se lancer sans aucun réseau

« Les commandes affluent, le patron investit et recrute à tout-va, oubliant de surveiller l'état de ses
finances. C'est un cas classique d'échec », observe l'huissier Patrice Nocquet.

Les parades : Ne se fier qu'à la trésorerie, pas aux prévisions. « Je ne mise jamais sur un miroir
aux alouettes, confie Patrick Julien, PDG de Netagis (logiciels de cartographie). Récemment, j'ai
demandé une subvention pour un recrutement. Heureusement que je n'ai pas anticipé : je n'ai pas
décroché les fonds. De même, je ne me base que sur les contrats signés pour investir. »

Externaliser. Pierre Goffinet raconte : « Après la perte de mon principal client, l'activité est
repartie, notamment grâce à une intense prospection. Je me suis fait aider par un commercial,
rémunéré à la commission, entre 3 et 7 % du chiffre qu'il générait. »

6-négliger les assurances

« Certaines entreprises mettent la clé sous la porte car elles ont perdu du temps faute d'interlocuteurs
qui leur auraient apporté des clients, des conseils, des contacts avec de bons experts... », observe
Thomas Legrain, de Coach' Invest.

Une parade : Patrick Julien, de Netagis, explique : « Je choisis mes associés en fonction du soutien
financier mais aussi de leur réseau. » Sa SARL compte onze associés : outre lui-même, qui détient 45
% du capital, et ses parents, les huit autres sont choisis avec soin. « Coach'Invest me permet d'obtenir
des rendez-vous rapidement et à un haut niveau. Un des associés apporte son expérience dans la
commercialisation de logiciels, d'autres encore leur expertise technique. Mes associés sont répartis
dans toute la France : Lyon, Orléans, Paris, Toulouse, donc ils assurent aussi une veille précieuse. »

7/« Chaque année, des entrepreneurs déposent le bilan parce qu'ils n'étaient pas assurés de façon
optimale. Tout entrepreneur devrait faire une évaluation des risques qui pèsent sur sa société »,
observe Jean Titaut, directeur du développement d'AIG Vie.

La responsabilité civile. « Comme je n'ai pas encore une longue expérience d'entrepreneur, je ne
suis pas à l'abri d'une faute qui entraînerait le dépôt de bilan, du coup, je suis assuré en responsabilité
civile », explique ce jeune créateur (25 ans) d'une entreprise high-tech. En cas de problème,
l'entreprise peut percevoir un capital indemnitaire, allant jusqu'à 1 million d'euros. Prime annuelle : 4
000 euros.

Assurance homme-clé. « Dans ma société de transport, j'ai passé ma participation de 53 à 80 %,

raconte ce patron. Il me faut donc être couvert par une assurance. Il nous en coûte 26 000 euros par an.
Mais s'il m'arrivait quelque chose, l'entreprise pourrait toucher 4,5 millions d'euros. »

3-Cotation du risque de crédit :l’approche multicritère

Afin de pouvoir apprécier le risque afférent à un emprunteur, les institutions de crédit ont
souvent recours à un système de cotation de risque de crédit.

Coter le risque de crédit c’est exprimer, à l’aide d’une échelle prédéterminée le niveau de
risque que présente un emprunteur, afin d’uniformiser les termes usités en matière de niveau de
risque, ça permet aussi d’uniformiser la tarification, de déterminer le niveau des provisions et
enfin il favorise une gestion plus efficace et une meilleure diversification des portefeuilles de
crédit car il semble qu’il soit plus aisé d’identifier et de gérer les risques systématiques, et de
procéder au classement des différents portefeuilles en conséquence.

Nous distinguons deux types de risque : le risque de défaut et le risque de perte , le premier
apprécie la capacité de l’entreprise à respecter ses obligations vis à vis de ses créanciers et le
second tient compte de la perte financière potentielle, mesurée en fonction de la consistance et de
la propension de la réalisation des garanties.

Le risque de défaut est fonction de variables liées principalement à l’emprunteur et non au

processus de crédit, tel les facteurs de risque sectoriels qui caractérisent l’environnement externe
de l’entreprise, et les facteurs propres à l’entreprise comme son cycle de production, son réseau
de distribution, son marché qui doivent faire l’objet d’une analyse spécifique et d’un rigoureux
suivi périodique.
 Ainsi divers prêts comportant les mêmes caractéristiques ( montant, taux, échéance, garantie,
modalités de remboursement..) pourront présenter des risques de défaut strictement différents,
selon les capacités de remboursement de chaque débiteur.

Le risque de perte ( complément du risque de défaut) est lié à la valeur de réalisation des
garanties (date, valeur et mode de réalisation) , généralement il est minime.

Après avoir défini les deux types de risque, revenons à la cotation du risque et plus exactement
l’approche multicritère qui s’avère très efficace dans ce cadre.

En examinant les grilles de cotation utilisées par les organismes de crédit comme base de
cotation, attribuer une note finale sur la base d’évaluations réalisées au regard de multiples
facteurs, n’est pas chose aisée.
Les procédures d’agrégation multicritères permettent le traitement simultané de plusieurs
facteurs hétérogènes , voir conflictuels., ils visent à fournir aux analystes un outil leur permettant
de résoudre un problème de décision d’octroi de crédit, où des points de vue multiples, voire
contradictoires , doivent être prises en compte.

Pour l’ ensemble des problématiques posées par un dossier de crédit, il n’existe en général pas
de solution unique ou alternative, qui soit meilleure à tous points de vue. Ainsi et contrairement
aux techniques classiques de la recherche opérationnelle , le mot optimisation n’a aucun sens dans
un tel contexte.

La problématique de décision liée à la cotation du risque crédit consiste à affecter chacun des
clients emprunteurs à l’une des catégories de risque préétablis.
L’une des méthodes d’agrégation multicritère les plus utilisées est basée sur le calcul d’une
moyenne pondérée, cette méthode introduit un biais au niveau de l’agrégation des scores
élémentaires liés aux critères de risque retenus.

Pour ce qui est de la démarche il y a plusieurs étapes:

1- Elaboration des critères :
L’évaluation du risque de crédit repose sur plusieurs critères ou facteurs de risque fonction
d’éléments externes et internes à l’entreprise, or les systèmes de cotation de risque utilisées par
les institutions financières ne tiennent généralement en compte que des facteurs financiers(ratios
de rentabilité...)ce qui ne permet pas l’intégration de données stratégiques de l’entreprise tel que
le secteur d’activité , l’état de la concurrence,, les relations avec les clients et les fournisseurs,
d’ou l’interet du modèle sus évoqué qui intègre plusieurs éléments internes et externes propres à
l’entreprise et pertinents pour une analyse rigoureuse du risque de crédit et le renforcement de la
capacité prédictive du modèle.
Aux fins d’augmenter leur maîtrise et déterminer leur importance relative, ces facteurs ont été
regroupés en axes de signification.
Le nombre de critères retenus est 7 avec une à quatre composantes par critère.
Globalement chaque emprunteur est aujourd’hui évalué sur la base de 14 composantes et des
formules de sous agrégation permettent de calculer l’évaluation globale du risque par critère.
Les critères utilisés doivent satisfaire à des conditions de cohérence et d’éxhaustivité.
Signalons que le barème de notation utilisé pour l’ensemble des ratios financiers (en tant que
composantes de certains facteurs de risque) est celui représenté dans le schéma qui suit.
Critère1 : le secteur d’activité
L’analyse du secteur au sein duquel evolue l’entreprise constitue un aspect primordail de
l’evaluation du risque de défaut de l’entreprise. On associe à ce critère une echelle de mesure de 1
à 6 ; le sens de la préférence (appréciation) etant croissant( plus l’industrie est performante,
meilleure est la note attribuée).
Critère2 : le positionnement de l’entreprise
Ce facteur de risque concerne précisemment la nature et la qualité du produit et du service
offert par la dite entreprise.
Ce critère est évalué sur la base de 2 composantes : la concurrence et la diversification du
produit.
Une note est attribuée à chaque composante et la note globale est égale à la somme des deux
notes.
Il est mesuré sur une echelle de 2à 8, l’echelle de l’appréciation etant croissant.
Critère 3 : la direction
Ce critère reflète la qualité du management de l’entreprise, la compétence des dirigeants
constitue un élément essentiel à considérer. ce facteur est évalué selon 2 composantes
d’importance égale : l’expérience et la propention à assurer la cohésion et la continuité d’équipe.
Critère 4 : la rentabilité
L’évaluation de la rentabilité de l’entreprise est basée sur 2 composantes :
La profitabilité : exprimée par le ratio résultat courant avant impôt retraité des
éléments exceptionnels / volume des ventes (CA)
 Les flux de trésorerie : représenté par le ratio de couverture de la dette à LT égal au
montant des flux financiers rapportés au niveau de la dette à LT
Critère 5 : la structure financière
La structure financière de l’entreprise est évaluée moyennant 3 composantes :
1- la capacité des actionnaires à injecter de nouveaux fonds en cas de besoin. Cet élément
est évalué qualitativement sur une échelle de 1 à 4 .
2- les liquidités estimées sur la base du ratio du fonds de roulement.
3- Le niveau de capitalisation de l’entreprise.
L’évaluation globale du risque relativement au critère de la structure financière est
déterminée sur la base des scores obtenus sur ces 3 composantes.

Critère 6 : la qualité des actifs

Il s’agit d’évaluer la qualité des actifs composants le bilan de l’entreprise, de vérifier si celle
ci les utilise efficacement, et si ces derniers sont de qualité satisfaisante.
Critère 7 : l’exploitation
Ce facteur est utilisé pour la prise en compte d’éléments liés au fonctionnement de l’entreprise,
tel que l’approvisionnement , la production, le réseau de distribution. Bien que l’analyse de
l’exploitation comporte un nombre diversifié de composants, nous estimons utile de retentir deux
éléments : les postes des fournisseurs et des clients.

Valeur Tendance Note

Croissante 9
Supérieur à la
moyenne Stable 8

Décroissante 7

Croissante 6
Comparable à la
Ratio moyenne Stable 5
Décroissante 4

Croissante 3
Inférieure à la Stable
moyenne 2
 4- Gestion à posteriori du risque de perte : créances contentieuses
Le recouvrement contentieux en interne :
Selon le ministère de l’économie: « un dépôt de bilan sur cinq est consécutif à la faillite d’un
débiteur ». De ce fait, tout le monde s’accorde à dire que pour faire rentrer l’argent, il faut agir au
plus tôt, c’est pourquoi un nombre croissant d’entreprises, pour agir le plus vite possible, gèrent
en interne et de façon professionnelle leurs impayés.
Quatre raisons concourent à la préoccupation de ces hommes:
La crise focalise l'attention sur les défaillances d'entreprises et leurs conséquences sur les
créanciers,
L'étroitesse des marges et les besoins en fonds de roulement font de la gestion du compte
client une priorité,
Depuis quatre ans, le législateur a mis à la disposition des entreprises des procédures de
recouvrement plus souples et plus rapides, animé notamment par le souci de désengorger les tribunaux.
I1 a également refondu le droit des faillites pour tenter d'améliorer le sort et le rôle
des créanciers,
La généralisation des bases de données a aussi accéléré le développement des systèmes de
prévention des risques et de suivi des comptes clients.
Néanmoins, avant de privilégier le «do it yourself», il faut s'assurer qu'il constitue bien la stratégie
la meilleure et la mieux adaptée à tous les cas de figure.
La première règle consiste à évaluer le degré de dépendance financière et de vulnérabilité
par rapport aux clients. Néanmoins, le poids du crédit client et la vulnérabilité aux impayés dépendent
largement du type d'activité. I1 faut donc ajuster sa stratégie en conséquence.

1/ Un état des lieux :

1.1. Identifier les causes de litiges

 Le service crédit est un « identificateur » de litiges. Il les détecte, les caractérise, mais ne peut les
résoudre. Il doit donc mettre en place un système efficace de suivi des litiges. L’observation montre que
la plupart des litiges dans les entreprises connaissent les mêmes causes (livraison non effectuée, prix
incorrects, matériel non commandé, facturation incorrecte, matériel qui ne fonctionne pas...). Une fiche
de suivi de litige est par conséquent conseillée. Les fiches sont un moyen de simplifier les relations dans
l’entreprise en formalisant la communication, et un moyen de résoudre les litiges le plus rapidement
possible. Il est conseillé qu’un double de ces fiches soit conservé par l’agence commerciale, par service,
par chef des ventes...
mais aussi de mettre en place un système de suivi informatique des litiges qui permette de connaître
par service le montant des litiges et d’avoir une idée du stock de litiges non résolu (donc du coût par
motif de litiges de ceux-ci).
Conscient des diverses causes de litiges, l'une des missions les plus importantes du service
recouvrement est de prouver le caractère de certitude de la facture. Une bonne partie de l'organisation de
l'entreprise doit permettre de prouver dans un délai court que la créance existe bien. Juridiquement,
l'existence de la créance peut être prouvée par tous moyens si le client est commerçant, et seulement par
écrit si la facture est supérieure à 5 000 francs et que le client est une personne civile (par tout moyens si
la facture est inférieure à 5 000 francs).,mais pour l'efficacité des opérations de recouvrement, il faut
avoir une preuve écrite des créances.
La preuve de l'existence de la créance repose en principe sur trois ou quatre éléments, dont deux au
moins sont indispensables.
La facture est l’élément fondamental, puisqu'elle permet d’établir à la fois la certitude et la
liquidité des créances. I1 faut donc un système simple et rapide pour permettre au service crédit d'en
établir les copies de manière aisée. Elles doivent être classées de manière simple et être faciles à
reproduire. Un système de microfiches avec un lecteur reproducteur fait gagner un temps considérable.
Un deuxième élément fondamental est constitué du bon de livraison . I1 doit être émargé par
une personne qualifiée de 1’entreprise cliente. I1 convient d'y porter une attention particulière en cas de
transport par route. Suite à un système de correspondants, il arrive que le bon ne soit pas émargé par une
personne qualifiée chez le client, mais par le transporteur récipiendaire de la marchandise: il faut alors
obtenir du transporteur son propre bon de livraison pour prouver la remise des marchandises.
Par ailleurs, l'existence d'un bon de commande permet d'éviter les contestations sur la
conformité des produits commandés. Un accusé de réception de commande est un moyen de renseigner
le client lorsque la date de livraison est éloignée du moment de la commande, et permet aussi de placer le
contrat sous ses propres conditions générales de vente, lorsqu' aucun contrat n'a été signé au sens formel
de ce terme. I1 faudra alors qu'il stipule en caractères très apparents que « les présentes conditions
générales de vente régissent le contrat entre les parties », et qu'en l'absence de contestation sous huit
jours, le client sera réputé avoir définitivement acquiescé à ces conditions ».
1.2. La tenue de dossiers clients

Les dossiers clients sont les éléments essentiels d'un recouvrement efficace. Ils doivent
contenir :
- tous les éléments d'identification et de crédit qui permettent au service recouvrement
d'obtenir une appréciation sur l’évaluation du risque représenté par le client;
- tous les rapports de visite effectués par des membres du service crédit;
- l'ensemble des correspondances autres que les relances informatiques habituelles avec les clients, et
en particulier tous les courriers recommandés envoyés au client (ce qui permet une première approche du
coût du suivi du client), les accusés de réception agrafés à ceux-ci, les réponses éventuelles du client, les
courriers des clients, et les réponses qui leur ont été faites ;
- enfin, une fiche de suivi qui doit relater tous les entretiens téléphoniques avec les clients ; il convient
d'indiquer au minimum les factures relancées, leur montant, le motif pour lequel le client refuse de payer,
l'engagement pris par le client ou le service recouvrement au cours de I'entretien : date de paiement
prévu, envoi d'un justificatif ou d'un duplicata...
L'organisation de ces dossiers a deux avantages :
le premier est de disposer d'un historique de la relation client, et de pouvoir lui souligner a
l'occasion qu'il est surprenant de le voir perdre toutes les factures de ses fournisseurs (ce qui est moyen
dilatoire classique de retarder d'une semaine à quinze jours leur paiement) ;
le second est d'assurer la continuité du recouvrement quels que soient les événements
affectant la vie personnelle ou professionnelle des agents de recouvrement. On évite ainsi qu'un départ en
vacances, en maladie ou qu'une promotion fasse perdre à l'entreprise la connaissance personnelle du
client, et interdit au client l'utilisation de ce départ pour reprendre ses stratagèmes dilatoires déjà
pratiqués.
1.3. La force de vente doit être un acteur de la prévention

Que l’on choisisse ou non de passer par un prestataire, la lutte contre les impayés reste, dans une large
mesure, une affaire interne. Car, pour faire rentrer l’argent le plus tôt et le plus vite possible, les services
de l’entreprise doivent être largement mobilisés. Il ne suffit pas de confier la responsabilité du compte
client à un homme (le credit manager), à des équipes (service comptable et contentieux) ou à une société
(affacturage). La prévention des risques et la gestion des impayés imposent une organisation
transversale. En commençant par les commerciaux: « Il faut faire de la prévention avec la force de vente
» insiste J.L. David, secrétaire général de l’AFDCC. Rien de tel pour y parvenir qu’une rémunération
adaptée (par exemple chez BULL: le paiement d’une commission tient compte des pénalités en cas

d’impayés). L’objectif est d’intéresser les commerciaux à la satisfaction des clients. En cas d’impayés,
il n’est pas rare que la relance téléphonique révèle une contestation sur la marchandise. Aucun détail ne
doit être négligé. La mobilisation de l’entreprise contre les impayés passe aussi par une veille juridique
sans faille. Exemple très actuel: l’attention portée à la réserve de propriété. Cette « sûreté reine », qui
permet au fournisseur de conserver la propriété de sa marchandise jusqu’à son paiement intégral, est en
pleine évolution.
TROIS EXEMPLES DE RECOUVREMENT INTERNE.
1- Chez BULL (5000 salariés), chaque filiale du groupe doit tenir compte des caractéristiques de sa
clientèle. Le service central de trésorerie donne des objectifs de liquidités aux filiales qui, en fonction de
ceux-ci, définissent leur politique de règlement des factures. Une trentaine de personnes s’occupent des
créances dans les différentes entités de BULL. Mais il existe une coordination pour les clients communs.
Un système de relance automatique a été mis en place à l’aide d’un logiciel. Dès qu’un problème
apparaît, c’est aux commerciaux de s’en charger: ils peuvent même perdre leurs commissions si les
retards de paiement sont trop importants. Le groupe fait très rarement appel aux agences de
recouvrement. Les impayés proviennent souvent de litiges et se règlent sur le plan commercial...ou, par
voie de justice, avec les juristes de BULL. Ceux-ci confient éventuellement les dossiers les plus difficiles
à des avocats spécialisés.
Les trois principes pour gérer les impayés:
- Respect des caractéristiques de chaque filiale
- Implication et intéressement des commerciaux
- Recours aux avocats réservé aux dossiers difficiles.

2- Alain Wanières, credit manager chez Armstrong (BTP), à Montrouge: « Avec mes
collaborateurs, je recherche en amont des informations sur la santé financière de mes clients ».
Les commerciaux sont par ailleurs sensibilisés et intéressés à la prévention des impayés. L’entreprise
qui compte 270 personnes incite ses clients à avancer les dates de règlement des factures au maximum.
Des remises leur sont proposées, deux fois plus élevées que le coût de financement de ces anticipations
de paiement. Sont adressés aux retardataires des relances graduelles et personnalisées. Et, si la mise en
demeure ne donne aucun résultat, les menaces sont mises à exécution sans plus attendre. Le principal
adversaire, en matière de recouvrement, ce sont en fait les autres créanciers avec lesquels l’entreprise se
trouve en concurrence devant les tribunaux.
 Les trois principes pour être réglé à temps:
- Prendre en amont, la mesure du risque client
- Proposer des remises en cas de règlement anticipé
- Ne pas se faire doubler par les autres créanciers.

3- Chez DFT , une entreprise de déménagement et de garde meuble qui emploie dix personnes, ils
envoient deux lettres de relance dans le mois qui suit l’émission de la facture. Elles sont suivies, quinze
jours plus tard, d’un courrier recommandé dans lequel est indiqué que le dossier va être transmis au
service juridique si le paiement n’est pas effectué sous huit jours. Ensuite, une seconde mise en demeure
est effectuée, mais cette fois ci sur papier à en-tête d’un cabinet de recouvrement, pour impressionner le
débiteur. Ils font appel à ce cabinet qu’en dernier ressort et pour les créances de plus de 5 000 francs.
Toutefois, le recours aux spécialistes est nécessaire quand le déplacement et la négociation d’un plan
d’apurement reviennent plus cher que la commission versée au cabinet (20% de la créance encaissée).
Pour l’activité de garde-meuble, en cas de relance infructueuse pendant un an, l’entreprise demande au
tribunal d’instance le droit de vendre les biens que l’entreprise a en sa garde. Mais, le plus souvent, leur
valeur ne représente pas plus de 15% du montant de la créance.
Les trois démarches pour prévenir l’impayé:
- Deux lettres de relance un mois après la facture
- Mise en demeure au nom d’un cabinet spécialisé
- Recours direct à ce cabinet au bout de deux mois.

2/ Les mesures appropriées face aux impayés

L'existence d'un retard important (au sens quantitatif et de l’âge des créances) est un indice de
difficultés de recouvrement. On peut considérer que telle est la situation si plus de 10 % des créances
sont échues depuis plus de six mois. Cette situation s'accompagne parfois de difficultés comptables:
depuis plusieurs mois, voire années, des écritures ne sont pas lettrées en totalité, des écritures restent
créditrices et d’autres débitrices, les avoirs ne sont pas imputés sur 1es factures.
De la simple relance téléphonique aux mesures conservatoires, le fournisseur confronté à ces impayés
peut prendre lui-même des mesures appropriées, selon le degré de gravité de la situation et l’état des
biens du client débiteur.
Les pratiques évoluent: ainsi l’assignation du client fait place à des procédures plus souples et plus
rapides. L’injonction de payer ou le référé-provision ne sont pas des dispositifs nouveaux, mais les
mesures conservatoires mises en place il y a quatre ans en ont développé l’utilisation.
 Du coup, les entreprises apprennent à se passer des avocats. En revanche, le recours aux huissiers se
développe. Il est d’autant plus prisé que ces derniers, rémunérés à la commission, coûtent moins cher à
l’entreprise que les conseils juridiques, payés en honoraires. Les avocats ne manquent d’ailleurs pas de
prendre ombrage de telles évolutions. A tort ou à raison. Car, après tout, la réforme du droit des faillites
leur attribue de nouveaux rôles. Ainsi, un chef d’entreprise peut-il leur confier le soin de déclarer ses
créances ou de le représenter en qualité de contrôleur.
Différentes étapes existent avant la saisie définitive des actifs du débiteur et les intervenants sont
multiples au côté du créancier. On peut dénombrer cinq étapes principales pouvant être mises en oeuvre
lors d’un recouvrement interne des créances.

2.1. La relance dite « amiable »

Seule l’entreprise créancière intervient à ce niveau.

L’efficience d’un recouvrement passe par la hiérarchisation de l’activité du recouvrement: c’est à dire
relancer d’abord les créances d’un montant important, ensuite les créances faciles à recouvrer et enfin les
créances à risques. Les autres créances sont moins prioritaires.
Néanmoins, il ne faut jamais oublier de privilégier les dates de règlement les plus proches et tenir
compte du moyen de paiement.
Effectuée le lendemain de la date de règlement prévue, la relance permet de vite vérifier si l’impayé ne
cache pas un litige commercial. Tact et précaution sont de rigueur pour avertir un client susceptible de
passer d’autres commandes dans le futur.
a) Par téléphone :

Un appel évite de mettre en péril la relation commerciale mais il est nécessaire dans toute relation
téléphonique d’interpeller le client en douceur.
Le débiteur a pu tout simplement oublier de régler la facture dans les délais convenus. Un appel
courtois permet de l’inviter à régulariser la situation. Un inconvénient toutefois: si le client est de
mauvaise foi, cette démarche ne laisse pas de traces exploitables.
La relance par téléphone suppose aussi que le gestionnaire des comptes clients ne se base pas
essentiellement sur la balance client faisant état des retards ou des règlements à court terme. En effet,
tout appel nécessite de sa part une connaissance parfaite de tous les documents (anciens litiges, état des
règlements, relances précédentes...) nécessaires pour contrer si besoin les objections du client. La
recherche de toutes ces informations sera bien souvent nécessaire par la suite (dans le cas d’un second
appel téléphonique par exemple ou l’interlocuteur pourra être de mauvaise foi).
 La difficulté majeure de toute relance téléphonique consiste à conclure un accord avec l'interlocuteur:
il faut obtenir une réponse précise du type « Le chèque vous sera adressé le 20, vous 1'aurez donc le 22
et vous me rappelez le 23 si vous ne l'avez pas reçu ». Or souvent, la tendance est de laisser dans le
vague: « un paiement vous sera adressé à la fin du mois ». C'est cette précision qui conduit la relance
téléphonique à l'efficacité: le responsable de la relance conclut des accords précis avec ses interlocuteurs
et oblige ceux-ci à les respecter, en vérifiant qu'ils sont tenus.
Par ailleurs, le contact direct (certains fournisseurs se déplacent même chez le débiteur) permet de voir
si le client est mécontent du service ou de la marchandise qu’il a reçue. Si le fournisseur est en tort, à lui
de réparer l’erreur.

b) Par courrier
Le courrier est une forme de relance moins « amiable » qu’il n’y paraît mais qui permet de
Personnaliser la relation avec le client.
Le courrier est conseillé pour les créanciers qui ont un nombre élevé de clients. Dans le cas où le client
est une entreprise, il faut veiller à adresser directement la lettre à la personne qui a en charge le règlement
des factures.
Faisant suite à une première relance téléphonique, le courrier peut être formulé comme une
confirmation des propos tenus par téléphone. Mais l’arme est à double tranchant: le débiteur peut y voir
un simple signe de fermeté...ou une manifestation de défiance.
Le gestionnaire doit tenir compte du coût de la relance que celle-ci soit par téléphone ou par courrier.
En effet, on n’envoie pas une lettre recommandée pour un retard de huit jours sur une créance de
1000dhs., de même on n’appelle pas un client payant avant l’échéance d’une créance de 20 000 dhs. (on
le fera si elle atteint 500 000dhs.).
L’efficacité du recouvrement est multipliée si un appel est suivi par une lettre confirmant ces
engagements convenus au cours de la conversation téléphonique, qu’une lettre est suivie dans un délai
bref d’un appel téléphonique pour s’assurer que le paiement réclamé par courrier est bien en cours.
Les conditions d'efficacité des relances : chacune des relances, même informatisée, doit se présenter
nécessairement sous la forme d'une lettre - afin que la source du courrier puisse être identifiée et éviter
que les relances informatiques n'aboutissent à la poubelle. Les relances doivent être contrôlées et signées
par l'agent de recouvrement, son nom devant être mentionné clairement sur le courrier.
Les autres moyens de relance écrits :
La télécopie ou Fax se répand. Sa valeur probante est nulle, mais la rapidité en fait un instrument de
relance efficace pour gagner du temps dans les relations.
 Le télex est un mode de relance exceptionnel. Son absence de confidentialité doit conduire à
l'utiliser avec circonspection. Il convient en particulier d'éviter tous les termes menaçants. Seuls des faits
doivent être énoncés. Le télex ayant une valeur probante, il est possible de l'utiliser pour procéder à des
mises en demeure.
2.2. La mise en demeure
Elle sous-entend l’intervention conjointe de l’entreprise et d’un huissier. C’est la première manière
tangible de signifier au débiteur le caractère urgent du règlement mais cette procédure peut aussi marquer
la fin d’une relation commerciale. L’expression « mise en demeure » doit figurer sur le document pour
que la lettre soit juridiquement recevable.

Par lettre recommandée Elle est la suite logique des relances courtoises et infructueuses qui ont
précédé, et représente en quelque sorte une « déclaration de guerre » à peine voilée vis-à-vis du client.
La date de mise en demeure constitue le point de départ du calcul des intérêts de retard. La lettre doit
explicitement faire référence aux relances amiables antérieures (la date et le contenu de ces échanges
sont indiqués). Elle doit préciser que les délais convenus n’ayant pas été respectés, le fournisseur est
passé naturellement à la fermeté. A ce stade, l’intervention d’un cabinet de recouvrement devient plus
fréquente. Elle est aussi plus efficace.
.
2.3. Les mesures conservatoires
A ce stade, l’entreprise ne se charge plus de rien, ce sont l’avocat et l’huissier qui interviennent. Le
créancier peut obtenir un gage sur les actifs du débiteur. Effet de surprise garanti: le client voit ses biens
saisis, sans être averti. Il s’agit surtout d’un moyen de pression.
En s’adressant directement à l’huissier, le créancier se prévalant d’un effet ou d’un chèque impayé
peut faire pratiquer une saisie, sans recours préalable au tribunal.
a) La saisie conservatoire
Cette procédure prive le client de la disposition de ses biens, à noter qu’il faut un mois pour obtenir le
gel des actifs.
Le juge du tribunal de commerce (ou du tribunal de grande instance) accepte automatiquement, dans
les trois jours, le principe de la saisie si la créance et son non-paiement sont constatés. Seul un incident
de paiement concrétisé par un chèque ou un effet impayé dispense de la nécessité de passer
préalablement par le juge. L’huissier dresse ensuite un procès-verbal de saisie que le débiteur a quinze
jours pour contester. Les mesures conservatoires sont inséparables du recours au tribunal. En fait, si l’on
n’y recourt pas dans le mois qui suit (lire la quatrième étape), on en perd les bénéfices.
 La saisie conservatoire est considérée plus comme un moyen de pression que de paiement , Elle peut
porter sur tout bien, corporel ou incorporel, appartenant au débiteur, y compris ses propres créances. Ses
actifs lui appartiennent toujours, mais il ne peut plus les vendre.
Attention, les matériels sont souvent en leasing ou bien grevés par la clause de réserve de propriété.

b) La sûreté judiciaire

Le créancier peut prendre un gage provisoire sur un immeuble, mais aussi un nantissement sur un
fonds de commerce ou des valeurs mobilières (moyennant l’intervention d’un huissier et avec
l’autorisation du juge). Le débiteur pourra vendre ces biens, mais la recette des ventes devra servir à
rembourser la dette. Le créancier peut mettre en place ces sûretés sans autorisation du tribunal s’il se
prévaut d’un chèque (ou d’un effet) impayé, comme dans le cas de la saisie conservatoire L’objectif ici
est de passer avant les autres créanciers.
Le créancier procède lui-même à ces actes provisoires par une inscription à la conservation des
hypothèques ou au greffe du tribunal de commerce. Le nantissement de valeurs mobilières sera effectué
par l’huissier auprès de la société qui a émis les actions ou de l’intermédiaire qui les gère. Attention,
dans les faits, d’autres créanciers sont déjà sur les rangs. Ces sûretés ne sont que des moyens de pression
supplémentaires.
2.4. Le recours au tribunal :

Cette étape au tribunal fait intervenir les mêmes acteurs que précédemment c’est-à-dire l’avocat et
l’huissier. En quelques semaines, le créancier obtient du juge la possibilité d’appliquer les mesures
conservatoires. Souvent longue et coûteuse, l’assignation du débiteur n’est plus la règle.
L’injonction de payer est une mise en demeure appuyée par une décision du juge et présentée
formellement par l’huissier.
a) L’injonction de payer

Cette procédure rapide n’impose pas de passer par un avocat.

L’injonction de payer permet d’obtenir l’autorisation de pratiquer une saisie, sans avoir recours à un
face-à-face avec le débiteur ou son avocat (débats publics, oraux et contradictoires). Elle est
recommandée pour les créances de faible montant (elle ne coûte que 400 francs environ).
b) Le référé-provision
Cette procédure est requise pour les cas indiscutables: lorsque le litige commercial est improbable
par exemple. Le référé-provision permet d’obtenir du juge des référés, en une quinzaine de jours, voire
moins, la condamnation du débiteur à régler une provision représentant une partie ou la totalité de la
créance. Il est particulièrement indiqué dans les deux cas suivants: si le non-paiement menace la survie
de l’entreprise, et si le client peut difficilement opposer des arguments liés à l’exécution du contrat
(retard de livraisons, malfaçon, etc...).
Dans ce cas, l’intervention d’un avocat peut se révéler utile. Le créancier assigne le débiteur à
comparaître aux référés du tribunal de grande instance ou de commerce du lieu de résidence du débiteur.
L’avocat est obligatoire au tribunal de grande instance. C’est l’huissier qui doit signifier l’ordonnance au
client. Ce dernier a quinze jours pour faire appel, mais cet appel n’est pas suspensif.
2.5. Les saisies

Mesure d’exécution forcée, la saisie est l’aboutissement de toutes les pressions successives
exercées sur le débiteur. Sauf difficulté réelle, ce dernier, a, en principe, les moyens de payer en vendant
une partie de ses actifs. Les intervenants à cette ultime étape ne changent pas.
a) La saisie-vente: Les biens du débiteur remboursent ses dettes

Le créancier peut faire saisir les biens de son débiteur huit jours après lui avoir signifié un
commandement de payer. Le recours à une agence de renseignement peut s’avérer nécessaire pour avoir
une meilleure connaissance de l’étendue de ces biens. L’huissier dresse un inventaire avant que le
débiteur ne procède à la vente de ses biens. Cette vente peut se faire à l’amiable avec l’accord du
créancier et dans la limite des sommes dues. En revanche, s’il n’y a pas accord sur cette vente, celle-ci
donne lieu, un mois après la saisie, à enchères publiques.
La réforme de 1991, en introduisant l’obligatoire intervention d’un juge d’exécution contribue à
faciliter le recours à ces mesures compensatoires.
Le créancier peut faire saisir les biens chez un tiers (véhicule chez un garagiste, par exemple). Ce
dernier est tenu de déclarer à l’huissier les biens qu’il détient pour le compte du débiteur. Il peut même
être condamné à régler la dette en cas de refus ou de fausse déclaration.
b) La saisie-attribution
Elle permet de saisir des fonds chez des tiers. Le créancier, muni d’un titre exécutoire, peut
s’approprier auprès d’un tiers les sommes correspondant à sa créance. Le débiteur a un mois pour
contester. Cette
formule est plus simple que celle de la saisie-arrêt, pratiquée auparavant, qui nécessitait une décision
judiciaire pour confirmer le droit de saisir les biens.
=> Opération sur un compte bancaire
La rapidité d’intervention de l’huissier est primordiale. Le banquier procède au paiement sur
présentation d’un certificat délivré par le tribunal. Il est tenu de déclarer le solde des comptes (liquides et
valeurs mobilières) du débiteur au jour de la saisie. Dans les quinze jours ouvrables, ces sommes sont
indisponibles pour le débiteur, à l’exception des transactions en cours qui n’auraient pas encore été
débitées sur le compte.
=> La saisie sur salaire
De plus en plus pratiqués, cette procédure, qui ne s’applique qu’aux particuliers, présente
l’inconvénient d’être longue. L’employeur est tenu de verser les mensualités au greffe du tribunal.
 CONCLUSION

le présent travail m’a été d’une très grande utilité puisqu’il m’a permis de
joindre la théorie à la pratique, en appliquant mes connaissances acquises au cours de
mon cursus scolaire à un cas concret d’une grande entreprise connue au niveau
international, et qui occupe le premier rang mondial au niveau de son secteur.

De même, il était une bonne occasion de me former « sur le tas » sur un sujet qui
fait peau neuve au Maroc : le risque crédit. En fait, cette modeste expérience de 2
mois au sein du service Credit Control m’a permis de voir, de plus près, les problèmes
que peut générer l’inexistence d’une procédure claire, qui définit les tâches de tout un
chacun, et les dysfonctionnements que peut causer la non communication
interdépartementale.

Consciente de l’importance du poste client, DHL manifeste l’aptitude à

prendre des mesures correctives concernant son processus de gestion des créances
commerciales, d’ailleurs DHL vient de nommer un directeur du contrôle de crédit,
dans le cadre de sa nouvelle réorganisation en 2004, alors qu’auparavant il n’y avait
que le superviseur et les agents ;ceci prouve la prise en compte de la politique de
recouvrement dans les actions stratégiques entreprises par DHL.

Au terme de cette étude j’ai tenté de présenter une méthodologie de gestion du

risque client souple et efficace, je tiens à préciser qu’elle n’est en rien figée sur DHL,
et qu’elle peut être projetée à d’autres sociétés puisque les données qui y sont traitées
sont spécifiques à la nature de l’activité de l’entreprise, l’environnement dans le quel
elle évolue, la nature du portefeuille client mais aussi la mentalité environnante
(spécificités culturelles qui influencent la nature des transactions avec les clients).
 BIBLIOGRAPHIE :

• « Le crédit management » LJ Goutelle.1990, Editions Delmas pour la vie

des affaires .
• « le risque de crédit et la défaillance d’entreprises :présentation
théorique et une évaluation empirique » HELAL. Revue tunisienne
d’économie et de gestion n°11
• « la gestion du risque client » bulletin d’information périodique de
MESNAOUI MAZAR , BIP n°112 Avril 2002 ; BIP n°117 Oct 2002 ; BIP
n°118 Nov 2002
• « Gestion des créances client » C.Charles, 1991, Editions Delmas pour la
vie des affaires.
• « Analyse des données et crédit scoring », J d’Hoeraeme,revue du financier
n°86, 1991.
• Gestion Financière des entreprises multinationales : DECF ;de J.Mailler,
Editions :Paris Dunod, 1993
• Gestion financière de l’entreprise, Pierre Conso et Farouk Hemici ;
Editions Paris dunod 1996.
• « Méthode des scores de la centrale des bilans » M .BARDOS, Collection
Entreprise, 1991.
• « Techniques statistiques» de Bernard Grais, Editions Paris, 1988.

• www .cerefia.univ-rennes1.fr
• www .leconomiste.com
• www.efii.com