Sanofi

1 – Identifier l’opération de croissance externe.

Doc 1 :

Croissance externe = acquisition d’éléments d’actif d’une entreprise. Moyen de croissance =

diversification des métiers ou DAS avec des points communs = diversification concentrique car sont
des métiers proches.

Les biotechnologies alimentent l’industrie pharmaceutique => tentative de Sanofi de remonter la

filière en amont à travers les biotechnologies (et comblent un retard).

Doc 2 :

Pour Oenobiol, volonté de faire face à la recherche (souvent des risques d’investissements sans
retour pour les médicaments avec ordonnance). = racheter une entreprise sans aléas sur la R&D.

Achat de Genzymes => créer des niches qui appartenaient au préalable aux PME (Sanofi espère
améliorer sa rentabilité).

Doc 3 :

Kraft qui rachète par OPA Cadbury = devenir le leader mondial en atteignant la taille critique (=
logique financière qui est très peu industrielle  augmenter le cours en bourse, la rentabilité
financière …)

Avantages escomptés des opérations : recentrage et redéploiement sur la filière + stratégie de niche
toujours vers l’amont + augmenter l’internationalisation.

Doc 4 :

Volonté de la part du leader d’être Price Maker + augmenter les cours en bourse.

Doc 5 :

Marché relativement atomisé (présence de beaucoup de PME) => mauvais pour un marché mondial +
impossibilité de parler de taille critique.

Par rapport à la concurrence, but est de faire face aux deux plus gros mondiaux (Technip et Altran).

But = nécessité de regrouper les compétences transversales => PME rendent impossible de financer
les gros réseaux + passer de la petite à la grande taille afin de répondre à la nécessité de
s’internationaliser (se regrouper afin de faire face à une concurrence, notamment européenne =
entreprises allemandes).

Doc 6 :

Volonté de contrôler les processus de production et notamment l’approvisionnement = dans le luxe,

volonté du 0 défaut => de contrôler à 100% la qualité des cuirs et le tannage (+ sécurité de
l’approvisionnement).

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Doc 8 :

Métier concerné par la fusion d’EADS est un métier minoritaire (marché de la défense ≠ marché
avionneur).

Volonté = diminuer le poids à l’intérieur du groupe EADS et rééquilibrer le portefeuille stratégique

(activité « Airbus » domine et souffre beaucoup en période de crise macroéconomique) + renforcer le
portefeuille de produit de l’activité défense.

BAE permettra un développement dans le marché étatique de la défense aux USA en concurrence de
Boeing.

Doc 9 :

Sony : développement de l’imagerie médicale structurée par l’émergence de nouveaux pays =

diversification concentrique (matériel d’imagerie médicale).

Synergie = addition des moyens qui conduit à une multiplication des effets.

Obtenir la taille critique sur les endoscopes. + nettoyer la mauvaise renommée d’Olympus.

Doc 10 :

Volonté d’atteindre la taille critique = fusion : 6e mondial + 27e mondiale = 2e mondial.

Cependant, Chinois et coréen restent imbattables et ultra dominants sur les couts.

Risque au niveau du Yen qui est une monnaie forte.

2 – Difficultés organisationnelles

Avant :

Manque d’information voire rétention ou déformation d’information (= asymétrie d’information).

L’orgueil du dirigeant et manque de formation des CA.

Informations devraient émaner directement vers l’entreprise qui devrait être rachetée.

Risque : marché rejette l’acquisition (chute des cours de bourse).

Existences de conflits d’intérêts, problèmes de gestions de personnel. Fusionner au niveau juridique

et comptable est possible, mais la fusion au niveau humain est plus souvent difficile à mettre en
œuvre.

Une fusion sur deux est un échec => risque de destruction de valeur pour l’actionnaire.

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