Fiche management : partie IV

Section I – La démarche stratégique.

Définition de Stratégie : (par Alfred Chandler) c’est l’ensemble des buts et des objectifs de long terme,
mais aussi des moyens utilisés pour les réaliser et adapter durablement l’entreprise à l’environnement
et notamment la concurrence.

I -La démarche stratégique de l’entreprise : se fait en 4 étapes :

Finalité, but, objectifs

Début des années 2000, Danone vise une finalité économique et sociale. Le but est de fournir une
alimentation de qualité tout en faisant progresser le CA.

Diagnostic
Forces et faiblesses internes, menaces et opportunités externes.

Choix stratégique
2003, revente du métier des biscuits

Mise en œuvre
Structure divisionnelle

Métier : ensemble d’activité caractérisé par un produit et un savoir faire

DAS : ensemble d’activité caractérisé par un ou plusieurs produits, un savoir-faire et les clients.

Segmentation stratégique :

Facteurs clés de succès : compétences minimales requises à une entreprise pour espérer survivre et
prospérer dans un secteur, DAS …

Compétences distinctives ou cœur de compétences : Hamel et Prahalad (années 90) : compétences

diverses qui sont mieux maitrisées par une firme que par la concurrence. Elles lui donnent un avantage
concurrentiel durable et renouvelable. Elles créent de la valeur pour le client, elles sont utilisables sur
plusieurs produits ou marchés, et sont quasiment inimitables par la concurrence.

1ère étape de la démarche :

Finalité = raison d’être de l’entreprise => elle est économique. On parle de mission pour les
organisations publiques et les OSBL.
But = résultat qualitatif. (Croissance rentable).
Objectif = résultat quantitatif (croissance de 6%).

Ces 3 points doivent sont le choix de la direction et doivent s’articuler de manière cohérente.

2ième étape de la démarche :

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Diagnostic interne : déterminer si les choix décidés dans la 1 ère étape sont réalisables, et ce compte
tenu de l’environnement (et de la concurrence notamment) = diagnostic externe.

3ième étape de la démarche :

Se fait en 3 niveaux :

- Stratégie corporate = choix de l’étendue des activités (par le nombre, nature et géographie).
- Stratégie business ou d’entreprise = choisir l’arme concurrentielle ou la stratégie générique :
 Stratégie de domination par les couts
 Stratégie de différenciation
- Stratégies opérationnelles ou de soutien : Ce sont des fonctions / activités de l’entreprise dans
un DAS qui deviennent stratégiques car vont soutenir soit la stratégie corporate, soit une ou
plusieurs stratégie business.

4ième étape de la démarche :

- Planifier les actions stratégiques et les budgets,

- Adapter les ressources humaines,
- Adapter la structure.

II – La démarche stratégique des autres organisations :

Organisations publiques OSBL

Différences : Ne vise pas une recherche de profit
Remplie une mission de service public,
et ce avec un but non lucratif.
On chiffre la qualité
Gestion contrainte par plusieurs
facteurs (droit public, autorités
publiques de tutelle, multiplicité des
décideurs …)
La finalité est sociétale ou sociale par
nature.
Le but est obligatoirement non lucratif.
Il y a également une spécificité des
décideurs : ils sont souvent bénévoles
qui visent le respect des valeurs morales.

L’administration n’est pas le plus

souvent sur un marché.

Points Efficacité = recherche perpétuelle pour - Changement des valeurs morales de

communs : atteindre un résultat. :
- Economie de moyens,
- Management par objectif
- Apparition d’outils de management
- Apparition d’une certaine forme de
concurrence
membres de l’association.
- Changement des valeurs morales des
donateurs
- Plus de professionnels dans la
direction
- Recours à des outils de gestion
d’entreprise.

Pour ces deux types d’organisation, leur management converge de plus en plus vers un management
d’entreprise.

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Section II – Le diagnostic stratégique.

Pour atteindre ses objectifs et s’adapter à l’environnement, l’entreprise doit établir un diagnostic
interne et externe.

Il s’agit d’une aide à la décision des dirigeants. Cependant leur intuition et surtout leur expérience
priment dans leurs choix.

I – Le SWOT :

 Analyse interne et externe en distinguant aspects positifs et négatifs => permet de mesurer la
capacité à résister à l’environnement et à profiter des opportunités et à la multiplier.
 Intérêts :
 Outil très synthétique
 Très facile à utiliser (pour les TPE)
 Donne des préconisations stratégiques simples
 Limite : outil trop général et peu axé sur la concurrence.

II – Les CMO ou outils du diagnostic externe :

1) L’analyse de l’environnement global.

 Le Pestel

Il vise à décrire tout le macroenvironnement (politique, légal, économique, technologique,

socioculturel et écologique).

Intérêt : outil simple à utiliser et accessible à tout type d’entreprise. Il est facilement utilisable avec
d’autres outils.

Limite : outil trop généraliste et peu axé sur la concurrence.

 Modèle d’analyse des acteurs

C’est un outil de diagnostic externe général qui évalue l’attrait d’un secteur à partir de l’impact du
pouvoir de la position et de l’action des parties prenantes sur les objectifs ou activités de la firme.

Intérêt : Il prend en compte l’aspect sociétal.

Limite : outil peu précis et essentiellement qualitatif + difficulté à trouver les informations pertinentes
pour le pratiquer.

2) L’analyse de la concurrence.

Il existe deux notions de concurrence : la concurrence directe (entreprises qui ont les mêmes activités)
et la concurrence indirecte (entreprises d’autres DAS et entreprises qui peuvent être fournisseurs ou
clients).

 Les FCS

Compétences minimales pour survivre et espérer prospérer sur ce marché.

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 Groupes stratégiques

Ensemble d’un même secteur ou DAS qui utilisent les mêmes moyens et stratégies pour être
compétitifs.

C’est un outil du diagnostic externe qui permet d’identifier les différents groupes stratégiques dans une
activité ou un DAS. Il permet d’identifier la concurrence directe à partir de critères déterminants la
stratégie business concurrentielle.

Limite : la carte stratégique donne une vision étroite de la concurrence.

 L’analyse intersectorielle.

Elargi la notion de concurrence. Elle est très pertinente dans un climat hostile, diversifié et instable
comme aujourd’hui.

 La filière

Elle désigne l’ensemble des activités, DAS, métiers, acteurs qui permettent la production et la vente
d’un produit final. Ces activités sont situées sur 3 stades : approvisionnement, production et
distribution.

Elle permet ainsi d’identifier la concurrence d’entreprises et d’acteurs situés à d’autres stades de la
filière et qui aurait l’ambition de l’intégrer verticalement.

 L’arène stratégique.

Ensemble de filières qui permettent de satisfaire le même besoin générique.

Intérêt : outil anticipatif dans l’analyse de la concurrence indirecte.

 L’analyse de l’industrie

Les 5 forces concurrentielles de M.Porter

 Pouvoir de négociation des clients

 Produits de substitution
 Pouvoir de négociation des fournisseurs
 Rôle de l’état
 Menace des nouveaux entrants.

Hypothèse posée par Porter : l’agressivité des offreurs en place ne s’explique pas seulement par une
concurrence directe, mais aussi par une dynamique concurrentielle (= autres forces concurrentielles
d’une industrie).

Principe posé par Porter : la rentabilité d’un secteur dépend de l’intensité des forces concurrentielles
dans l’industrie.

Intérêt : élargit la notion de concurrence + analyse valable dans un futur relativement proche.

Critique : outil difficilement utilisable pour les PME + outil trop focalisé sur les menaces.

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 La matrice BCG.

Principe : l’attrait d’un DAS est identifié à partir du taux de croissance du secteur et de la part relative
de marché.

Sur l’axe des ordonnés : le taux de croissance du secteur ou du DAS

Sur l’axe des abscisses : la part de marché relative.
Les cercles sont proportionnels à l’importance du chiffre d’affaire réalisé par rapport au chiffre
d’affaire total du groupe.

L’analyse doit se faire par rapport à l’âge du portefeuille, la position concurrentielle globale et les flux
de liquidités.

Vedettes ou stars : Dilemmes :

Position concurrentielle assez forte (leader). Position concurrentielle faible
Marché dynamique, souvent jeune (cf cycle de la Marché dynamique
vie) Or :
Donc : Marges faibles voire pertes,
Marges importantes, rentabilité Investissement nécessaires, besoin de
Mais : financement très important
Investissements nécessaires, besoin de Donc :
financement Retrait ou investissement et besoin de
 Stratégies de développement financement satisfait par les liquidités dégagées
par un autre DAS : une vache à lait de
préférence. Risque de déséquilibre financier
Vaches à lait : Poids morts :
Position de leader Position concurrentiel faible
Marché mur Marché mûr
Mais : Mais :
Fortes mages et peu d’investissements Faibles marges, voire petites
Donc : Donc :
Les vaches à lait sont indispensables pour Désengagement si coûts et sortie faibles => céder
financer les Dilemmes à port potentiel et Ou
ponctuellement les stars. Liquider

 Moissonner (= utiliser les liquidités sans

réinvestir pour financer stars et
dilemmes).

Intérêt : outils de visualisation très synthétiques, rapides à utiliser + préconisations stratégiques sont
données (notamment sur le développement des stars et des dilemmes).

Limite : analyse trop rationnelle et très chiffrée + non prise en compte des synergies entre DAS sur le
plan technologique.

 Le tableau de Stackelberg.

Principe : permet de recenser les différentes structures de marché à partir du critère d’atomicité
appliqué à l’offre et à la demande

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Offre
1 quelques Multitude
Demande
1 Monopole bilatéral Monopsone
Quelques Oligopsone
Concurrence pure et
Multitude Monopole Oligopole
parfaite

Marché étudié ici ne comprend en principe pas de cout d’entré ou de sortie irréversible + nombre
d’offreur limité.

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