Méthodologie développement structuré En plus d’une étude de cas, les sujets de management du DCG comportent souvent un argumentaire structuré. II s’agit généralement de faire une présentation structurée du theme évoqué en y intégrant les informations données par les documents de la situation pratique et des connaissances personnelles (connaissances de cours, culture managériale, économique ou juridique personnelles), soit plutét un exercice a mi-chemin entre l’exposé structuré et la note de synthése. Comme ce type de sujet s'apparente plus a une dissertation ou a un exposé structuré, il ne faut pas négliger les techniques de la dissertation structurée méme si I’exercice n’est pas explicitement prévu dans les modalités d’examen. Comment rédiger La rédaction d’un argumentaire structuré prend une forme classique de dissertation avec une introduction, un développement structuré et une conclusion. * introduction doit suivre une formulation type attendue par le correcteur : —une phrase d’accroche : quel est ’intérét de la question (sujet d’actualité, pourquoi le theme est important...) ; — la définition des mots-clés du sujet ; ~ la présentation d’une problématique évoquée par la question ; — la présentation du plan suivi pour l’exposé. Le plus simple pour trouver la problématique est de définir une hypothése d’argumentation puis de la reformuler sous la forme d’une question. © Le développement : la réponse au probléme posé doit tenir compte des annexes du sujet, des connaissances permettant de le traiter (définitions de concepts, théories et auteurs), le tout inclus dans une analyse cohérente. La présentation la plus pertinente est de faire ressortir la structure par des titres significatifs (|-Titre, A-Titre, 1 -Titre). Le plan doit étre traité en deux ou au maximum en trois parties. II faut éviter de dépasser trois parties par niveau car c'est en général Vindice que le plan est mauvais. La Conclusion : deux possibilités peuvent étre envisagées, mieux les deux a la fois : ~ faire la synthase de ce quia été dit ; —faire une « ouverture », c'est-a-dire soulever un probléme nouveau qui découle de Vanalyse faite dans le développement.Comment faire un développement structuré ? THEMI « Les raisons et les limites de 'externalisation pratiquée par les entreprises » (la question peut étre: « Faire ou faire-faire ? » 1. On lit et relit la question 2. On trace une trame pour faire un plan détaillé Introduction Conclusion Accroche/actualité du sujet Définition des termes du sujet Problématique : sous forme de question Annonce du plan Synthese : solution (s) a la problématique Ouverture : perspectives d’avenir, les tendances : RSE, environnement, numérique etc. Ire partie : Titre parlant et clair (ne pas hésiter mettre une phrase ou demi- phrase) 2®™¢ partie : Titre parlant et clair ‘A) Sous-partie Développer 3 arguments au moins B) Sous-partie Développer 3 arguments au moins A) Sous-partie Développer 3 arguments au moins B) Sous-partie Développer 3 arguments au moins 3. On fait son plan détaillé = 1h 4 1h20! * On cherche des mots clés * On organise ses réponses dans le tableau ci-dessus * Normalement on commence a avoir une idée de la problématique * Lorsqu’on « séche » on applique la méthode QQOQCP ou remue méninges Qui, quoi, ou, quand, comment, pourquoi ? INTRO Saver-vous que 80% de la maintenance nucléaire est sous-traitée ? La sous traitance innerve tous les secteurs d'activité Alors « Faire ou faire faire ? » Le débat n’est pas nouveau .. Mais son intérét est d’actualité mondialisation, impact sur l'emploi, concurrence aigiie, compétitivité Definir externalisation (faire faire) Problématique : les entreprises ont ~elles intérét a externaliser ? Annonce plan : quels sont les avantages de l'externalisation puis nous verrons ses inconvénients CONCLUSION Vexternalisation autrefois réservée aux activités de production affecte aujourd'hui tous les secteurs d’activité, services compris. Cela tend 8 démontrer qu'il ya des avantages a externaliser mais laisse augurer des risques en termes d’emplois puisque méme des emplois tertiaires sont désormais menacés : gestion informatique, service de lecture d'images médicales en Inde... OU Vexternalisation évolue. on est passé d’une logique d'entreprise dans laquelle le donneur d’ordre confiait un travail a son sous-traitant, a une logique de progrés, dans laquelle les entreprises sont de véritables partenaires, échangeant des savoir-faire, évoluant de concert, méme la taille de ces nouveaux co-traitants reste un probleme entier !—2 1 x —M 1. Avantages de l’externalisation pour Vorganisation A) Se concentrer sur son métier On peut distinguer 'externalisation des activités périphériques et l'impartition (sous traitance principalement) qui consiste & confier a un tiers une partie de son processus de production Dans les 2 cas l’entreprise cherche a se concentrer sur son coeur de métie! concentration des investissements = obtenir un avantage concurrentiel, une compétence distinctive Citer un exemple tiré des annexes B) L’externalisation permet des Gains de cotits Les avantages en termes de coats : abaissement des cotts fixes et variables, « certains codtts fixes deviennent variables (masse salariale) + obtention de gains de productivité + meilleure flexibilité : équipements, hommes... en termes d’efficacité : + 'entreprise concentre ses moyens sur ce qu'elle sait faire (brevet, expérience...) et externalise le reste vers ceux qui ont les compétences qu'elle n’a pas + allégement des structures de Ventreprise ‘+ moins de problemes sociaux « bénéfice de la compétence du sous-traitant (placé en situation de veille sur un secteur qu’il connait bien) en termes de développement * le recours a la sous-traitance étrangére est souvent unique moyen de s‘implanter dans un pays 2. Inconvénients de l’externalisation pour organisation ‘A) Vexternalisation créé la dépendance Au plan macro-économique * vulnérabilité des tiers, notamment sous-traitants : 80% des PME sont. des sous-traitants qui dépendent d'un seul donneur d’ordre * mauvaise image de l’entreprise notamment celle qui externalise vers Vétranger ! Au plan de lentreprise : * coiit de transaction (a définir) + nécessite mise en place d’outils pour piloter les contrats avec les tiers « dépendance a |’égard de tiers détenteurs de savoir, de brevet... « risque de fuite en terme de savoir faire ; © risque en termes de confidentialité des productions (quantité, qualité.. B) Des problémes sociaux a venir + démotivation du personnel subalterne dont les activités risquent d’étre externalisées « nécessité de réduire le personnel consécutivement a l’externalisation : mauvais climat social et codit des licenciements * gestion plus complexe de l'entreprise devenue « virtuelle « « gestion de la transformation induite par I'externalisation + responsabilité a I’égard du client final maintenue alors que la qualité est en partie confiée & un tiers | 4. On rédige directement sur sa copie = 30 mn a 1h Nous conseillerons de préparer un brouillon comme le montre le schéma précédent. II ne faut pas tout rédiger au brouillon car cela prendrait trop de temps. I! faut noter les idées au fur et & mesure qu’elles viennent dans les parties correspondantes du plan : auteurs, théories, définitions, citations des annexes entre guillemets. En effet, vous risquez de les oublier si vous attendez pour les noter, de rédiger la partie dans laquelle elles doivent étre utilisées. La rédaction se fait ensuite directement au propre en prenant soin de garder un peu de temps pour la relecture.Sujet : & partir de vos connaissances, vous répondrez a la question suivante : « La culture est-elle une force pour I’entreprise ? » Le mot culture provient du terme latin « colere », qui désignait le fait de travailler la terre. Aujourd'hui, ce mot s‘est introduit dans les champs de la socidlogie, de l'économie ou encore de la gestion. C’est ainsi que I’on parle de culture d'entreprise. Lentreprise est une « organisation relativement autonome, dotée de ressources lui permettant d’exercer une activité économique de facon stable et structurée ». La culture.d’entreprise peut se définir comme un « ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres de I'entreprise qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que |'en- treprise se fait d’elle-m@me et de son environnement ». Elle se distingue d'autres formes de culture : nationale, régionale, de métier, ou encore de secteur d’activité. Ici, nous ne considé- rerons pas ces autres formes de culture afin de rester centrés sur I’entreprise. Elles pourront toutefois étre convoquées si elles s'avérent-avoir unednfluence sur la culture d’entreprise. Ainsi, par définition, la culture est une réponse-aux problémes de |’entreprise. Cette derniére, par définition également, est a la recherche de stabilité. On voit alors que la culture d'entreprise est potentiellement une maniére de stabiliser I‘entreprise. Mais, Von Bertalanffy (1968) nous enseigne qu’une organisation, en tant qué systéme, doit étre ouverte sur son environnement pour survive. Autrement dit, la stabilité ne. doit pas &tre immobilisme. Dés lors, plusieurs questions se posent : de quelle maniére la culture permet-elle a l’entreprise d’étre stable ? Autrement dit, quelles sont les composantes de la culture qui permettent cette fonction ? A partir de quel moment la stabilité risque-t-elle de devenir irnmobilisme ? Quelles réponses |’entreprise peut-elle alors proposer ? En réaction a ces questions, rious posons la problématique suivante : « dans quelle mesure la culture est-elle source de stabilité pour I’entreprise et 4 quelles conditions n’est-elle pas immo- bilisante ? ». Nous répondrons a cette interrogation a travers un plan en deux parties. La premiére montrera en quoi la Culture peut étre une source de stabilité pour I'entreprise. Notamment, elle permet d'économiser de la rationalité et sert de base au management. La seconde présentera les conditions auxquelles la culture n‘est pas immobilisante : elle ne doit ni freiner le changement ni constituer une source d‘incompréhensions.|= La culture peut étre une source de stabilité pour I’entreprise... 1 A) Une stabilité venant de I’économie de rationalité procuréé La culture économise de la rationalité en définissant des routines. En effet les agents ne sont as dotés d'une rationalité parfaite ce qui les empéche de prendre des décisions optimales. Das lors; la culture permet aux agents dotés de rationalité limitée (Simon, 1958) de disposer de solutions déja existantes et éprouvées. 1 La culture économise de la rationalité en permettant un apprentissage organisationnel de pre- mier ordre. |! s‘agit de I'apprentissage en boucle simple décrit par Argyris et Schén (1978). En effet, certaines routines définissent la maniére dont lorganisation s‘adapte aux changements. B) Une stabilité venant de la base offerte au management La culture fédére les membres de I‘entreprise : elle porte sur des éléments transcendant les indi- | vidus (elle se place au niveau organisationnel). Plus précisément, ce sont les composantes de la culture qui permettent de remporter I'adhésion (valeurs, mythes, symboles...). La culture est un relais & la stratégie de I’entreprise : elle intégre les ressorts de la stratégie aux valeurs des membres de l'organisation. Par exemple : les rites permettent de faire partager les valeurs de réduction des codts chez IKEA afin de relayer la stratégie de domination par les cofts. l=... A condition qu’elle ne devienne pas immobilisante | A) La culture ne doit pas étre un frein au changement Elle peut étre un frein quand les représentations des acteurs deviennent inadaptées aux chan- gements de I’environnement. Par exemple, la conviction implicite des managers de Libération quant au réle de leur journal était déconnectée des évolutions du secteur de la Presse. Les conditions auxquelles elle n’est pas un frein : il faut organiser |‘apprentissage en boucle double (Argyris et Schén) : I'organisation doit pouvoir changer sa facon apprendre. Cela peut | Passer par la venue de managers extérieurs qui apportent un regard neuf sur les habitudes de | Ventreprise. B) La culture ne doit pas étre une source d’incompréhensions | Le probleme des incompréhensions entre cultures différentes. | concerne les relations inter- firmes (alliances, partenariats...), et peut étre renforcé en cas de cultures nationales différentes (comme le montre Hofstede, 1987). , Pratiquer un management interculturel peut réduire les incompréhensions. Cela peut Passer | par I'intégration de managers issus de cultures différentes.