LA NORME ISO 9000 COMME VECTEUR DE PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION RH.

UNE REVUE DE LA LITTERATURE

Grgory LECLERCQ Doctorant CRIISEA Allocataire Rgion Ecole Doctorale de Sciences Humaines et Sociales Universit de Picardie Jules Verne 80025 AMIENS CEDEX 1 06 98 71 71 84 gregory.leclercq3@yahoo.fr Adresse personnelle : 35 rue de Lannoy Rsidence La Sablire Appt. 22 80000 AMIENS Rsum : Les normes ISO 9000 de systme de management de la qualit sont devenues incontournables dans tous les pays et dans tous les secteurs. Dsormais, les audits sintressent lintgralit des processus RH dans lorganisation. Le propos de cette recherche consistera sinterroger sur les impacts de la norme qualit dans les transformations de la fonction RH, sur lvolution du mtier, du profil et des comptences des collaborateurs RH. Le rfrentiel ISO est-il un levier de professionnalisation de la fonction ? Prsente-t-il pour cela un modle de qualit de management de la fonction RH ? Le prsent article est une revue de la littrature. La grille de lecture et ltude empirique venir utiliseront le cadre danalyse contextualiste de Pettigrew et la vision constructiviste de la Gestion des Ressources Humaines. Dans la premire partie de cet article, nous apporterons des prcisions sur les concepts de norme et de professionnalisation et soulignerons certaines convergences de vocabulaire comme lexpertise, lefficacit des bonnes pratiques, les comptences, la reconnaissance ou encore la responsabilitDans une seconde partie, nous tudierons dans quelle mesure lISO, selon la lecture procdurale ou substantive envisage, peut avoir un impact sur la professionnalisation de la fonction et notamment lapprentissage organisationnel. La norme peut tout dabord tre vue comme un outil de gestion (puis une technique managriale) qui va constituer un nouvel essai de rationalisation de lorganisation. Par la force de son discours crire ce que lon fait, faire ce que lon crit et la force des procdures, la norme impose sa vision logique et universelle. Mais dans la ralit, elle nengendre pas toujours des effets positifs (rigidits, bureaucratie) et renvoie parfois la fameuse cage de fer dcrite par Weber. Si la vision procdurale de lISO peut avoir des effets sur la professionnalisation, notamment les comptences, cest sous la double condition dadaptation aux contextes et dappropriation par lensemble des acteurs RH. Le rfrentiel ISO est parfois apprhend de manire superficielle et mimtique : ce qui compte cest lobtention du label. Cette vision substantive peut parodaxement galement tre un levier de professionnalisation en fonction des caractres de lisomorphisme et des fonctions RH choisies comme modles. Enfin nous montrerons que les deux grandes proprits du modle individualisant de la GRH, la responsabilisation et la comptence, sont prsentes dans la norme qui dans sa version 2000 sest davantage rapproche de lesprit de la qualit totale. Le modle de Deming conduit une professionnalisation des acteurs RH, fonctionnels et oprationnels, par la gnralisation dans la fonction des notions de processus, clients, leadership, satisfaction Mots-cls : Norme ISO 9001, professionnalisation, instrumentation de gestion, comptence, isomorphisme

Introduction
Initialement publies en 1987, modifies en 1994 et en 2000, les normes ISO 9000 de systme de management de la qualit constituent lune des pratiques managriales les plus utilises travers le monde (Guilln et al, 2002). Elles sadressent toutes les organisations sans critre de taille et de tous secteurs (Creyssel, 1991 ; Gorgueu et Mathieu, 1996). De nombreuses recherches se sont intresses aux implications et explications de cet engouement, en particulier aux aspects conomiques et financiers (Corbett et al., 2005) et aux raisons commerciales (Stevenson et Barnes, 2002). La littrature sociologique sest montre critique sur les consquences sociales et les rpercussions sur les conditions de travail (Linhart, 1994 ; Mispelblom, 1995). Les sciences de gestion se sont surtout intresses aux impacts organisationnels (Beaumont, 1996). La notion de qualit qui sattachait aux origines exclusivement aux produits (Capdevielle, 1998) est aujourdhui associe au systme de management . Ce concept proclam dans la version 2000 de lISO 9000 a remplac celui de l assurance qualit . Le processus, ensemble de moyens et dactivits li de faon squentielle (Tarondeau & Wright, 1995), a pris lascendant sur la procdure. LISO distingue les processus de ralisation, de pilotage et les processus de support qui apportent les ressources financires, matrielles, humaines (Lambert et Oudraogo, 2006/7, p. 18). Quelque soit la forme de lorganisation, les fonctions dites support, ou de prestations internes lentreprise se trouvent tre reprsentes par une (ou plusieurs) entits organisationnelles (dpartement, service) spcialises : cest le cas des fonctions ressources humaines () o des personnes, voire des dizaines sont ddies temps plein cette fonction, dispensant ainsi une expertise technique spcifique. Ces fonctions de support sont assures dans lentreprise travers des activits ralises en partie seulement par les entits spcialistes, lautre partie ltant par les entits dites oprationnelles, au sein des divisions, usines, units de production et de vente. La fonction Ressources Humaines (RH) constitue ainsi un cas parmi dautres dune fonction partage entre ce quil est convenu dappeler oprationnels et fonctionnels (Zardet, 1995, p. 400). Les audits sintressent dailleurs lintgralit des processus RH dans lorganisation, et pas seulement au service RH. Au bout de chaque processus (recrutement, gestion de la masse salariale, gestion des comptences), la fonction RH doit satisfaire diffrents clients : les dirigeants, les managers (n+1), les salaris, les reprsentants des salaris (Peretti, 1997). La conception client-fournisseur porte par lISO modifie les modes relationnels entre un service expert et des services oprationnels utilisateurs, pour sacheminer vers un dialogue et des ngociations entre fonctionnels et oprationnels (Zardet, 1995, p. 402). Dans de nombreuses organisations, la gestion des RH nest plus apprhende comme llmentaire administration du personnel mais comme une vritable politique dorganisation. Son champ daction sest agrandi : management stratgique des RH, gestion des personnes, soutien troit aux responsables oprationnels. Personnalisation, adaptation et anticipation, partage, mobilisation deviennent des caractristiques affiches. Une des priorits pour accomplir ces missions est alors la professionnalisation de la fonction (Henriet et Boneu, 1997). La question de la professionnalisation de la fonction RH implique un examen du profil du collaborateur RH. Deux profils antagonistes sont distingus : - le collaborateur RH issu dune autre fonction et qui na bnfici daucune formation spcifique ;

- des professionnels RH ayant suivi une formation spcifique (et donc acquis des comptences spcifiques) et connu un dveloppement de carrire au sein de la mme fonction. Le propos de cette recherche consistera sinterroger sur limpact de lISO 9000 dans les transformations de la fonction RH, sur lvolution du mtier, du profil et des comptences des collaborateurs RH. Cette norme est-elle un levier de la professionnalisation de la fonction RH ? De quelle manire ? Prsente-t-elle pour cela un modle de qualit de management de la fonction RH ? Quels apports de la littrature peuvent tre mobiliss pour constituer des lments de rponse ces questions ? Si le champ scientifique relve de la GRH, cet article soulvera des thories dautres champs et adoptera ainsi une posture transversale. Dans un premier temps, nous apporterons des prcisions sur le concept de professionnalisation et de norme. Dans une seconde partie, nous tenterons de caractriser limpact de lISO sur la professionnalisation de la fonction RH. Prcisions mthodologiques et cadre danalyse. Etant au commencement de mes travaux de thse, le prsent article est une revue de la littrature qui na pas encore pu tre confronte la ralit du terrain. Nous choisissons ltude de cas. Plusieurs lments seront envisager dans le cadre dun triptyque qualitatif. Lobjectif tant au final de pouvoir se reposer sur une triangulation des sources et des acteurs : - analyse documentaire - entretiens semi-directifs auprs de diffrents acteurs : Directeur des Ressources Humaines, salaris, auditeurs, organisme certificateur, reprsentant des organisations syndicales - enqute exploratoire dans une entreprise industrielle (probablement une entreprise de fabrication dquipements automobiles) alliant observation et participation. La grille de lecture et ltude empirique venir utiliseront la vision constructiviste de la GRH et le cadre danalyse contextualiste de Pettigrew (contexte, contenu, processus). Les perspectives contingentes, pour mettre en relation les contenus dun projet de changement avec leur contexte dapparition, et politiques pour lier les contenus aux processus et donc aux rapports de pouvoir entre acteurs, seront intgres ce cadre. Les qualits du contextualisme, douverture, offrant la possibilit de mobiliser plusieurs perspectives dexplications, et de capacit dintgration de la dynamique des volutions en cours, constituent une garantie de validit thorique (Pichault et Nizet, 2000, p. 276). Dans cette approche, le contexte est la fois barrire et facteur de production de laction. Nous devrons accorder un poids rel aux perceptions des acteurs et leurs reprsentations mentales qui, pour une mme situation, peuvent varier, tout comme leurs types de rationalits. Les environnements internes et externes de lorganisation sont importants car les dmarches de certification sont rarement dictes, titre premier, par la volont de la direction damliorer la qualit de la GRH. Le phnomne tudi, la professionnalisation de la fonction RH la suite dune dmarche ISO, ne peut trouver sa place que dans le contexte plus vaste du changement, reprsent par la dmarche de certification (Beaumont, 1995) de lorganisation. Ces interactions seront envisages sous une dimension longitudinale pour apprhender les processus sociaux. Le cadre danalyse contextualiste est de plus en plus utilis pour tudier les changements de la

fonction RH. Michel Beaumont a utilis ce cadre en 1996 pour sa thse la qualit de la gestion des ressources humaines travers le phnomne de certification des entreprises . Il identifie, en utilisant le modle de la sociologie de lexprience et selon le contexte de lentreprise certifie, trois types dadaptation de la gestion des ressources humaines au rfrentiel ISO : une rponse instrumentale o la GRH ne respecte que les strictes exigences de la norme sans aller plus loin ; une rponse intermdiaire (on dpasse les exigences du rfrentiel); une rponse de type 3 o la GRH est reconfigure selon le modle de la qualit. Il arrive la conclusion que la qualit de la GRH est contextuelle et variable malgr lutilisation du mme rfrentiel qualit qui se veut universel. Il souligne aussi labsence de certitudes, malgr lengagement de la GRH, quant lamlioration des rsultats en matire de qualit. Il mne quatre tudes de cas auprs de quatre sites certifis. Mais un seul cas (Norex) a dpass le cadre de la certification productive pour appliquer le rfrentiel ISO (dans sa version de 1994) la fonction RH elle-mme. Il constate sur ce cas que la qualit des systmes et des processus de la fonction RH a t largement affecte.

1. Apports de la littrature sur les concepts de professionnalisation et de norme

Il est intressant de clarifier les notions contenues dans les concepts de professionnalisation et de norme ISO afin de dceler dventuels points de convergence et au final mieux apprhender les possibles effets de lISO sur la professionnalisation de la fonction RH.

1.1. Cadre thorique pour expliciter le concept de professionnalisation

Les textes de Sylvain Bureau (2004) et Raymond Bourdoncle (2000) constituent deux remarquables synthses des apports de la littrature consacre au concept de la professionnalisation et sur lesquelles nous prendrons appui. Le dictionnaire du Petit Robert dfinit le mot profession comme une occupation dtermine, dont on peut tirer ses moyens dexistence et comme un mtier qui a un certain prestige . Le terme professionnalisation est dfini comme le processus qui aboutit ltat de profession, autrement dit comme la tendance que prsente un secteur dactivit tre exerc uniquement par des gens de mtier, spcialistes, experts de ce domaine. La caractrisation du processus de professionnalisation est plus dlicate : le concept est galvaud dans les discours managriaux et la signification du terme profession varie dans le temps et lespace. La conception qui veut dfinir une frontire nette entre les professions et les autres activits (Evetts, 2003), porte ds 1915 par la typologie de Flexner, prolonge par les travaux de Greenwood (1957), Wilensky (1964), Etziony (1969), semble insuffisante : la profession nexiste () pas intrinsquement en tant que telle, mais rsulte dun processus de lgitimation institutionnelle et sociale. La question nest donc pas de savoir si telle ou telle occupation est ou non une profession, mais de sinterroger plutt sur les circonstances et les conditions qui permettent une activit de se revendiquer et de simposer comme profession (Vasselin, 2002, p. 77-78). Certes la comprhension du phnomne de professionnalisation passe par le niveau micro en sollicitant les apports de la sociologie du travail (Hugues, 1996), mais elle ne peut ignorer le niveau macro trs tudi par la sociologie des professions (Abbott, 2003) car lenvironnement, notamment le march du travail, joue un rle prpondrant. Nous retenons la typologie de Bourdoncle (2000, p118). La professionnalisation affecte :

- lactivit elle-mme, qui grce ce processus, passerait de ltat de mtier celui de profession ou mme, pralablement, de ltat dactivit celui de mtier reconnu et salari ; - le groupe qui exerce cette activit et qui, grce ce processus et plus encore son action propre en faveur de ce processus, verrait son statut social et son autonomie professionnelle augmenter ; - les savoirs lis cette activit, qui connatraient alors une croissance en spcificit, rationalit et efficacit en mme temps quune diversification dans leur nature (savoirs procduraux autant que dclaratifs) et une reformulation en termes de comptences 1 ; - lindividu exerant lactivit, qui se professionnaliserait en adoptant progressivement les manires de faire, de voir et dtre de son groupe professionnel ; - la formation lactivit . Mais nous ne nous limitons pas ces attributs car la professionnalisation est aussi un processus, un ensemble de relations entre groupes professionnels, nourri par les volutions internes et externes. Il faut intgrer la prcdente grille le caractre dvolution des groupes professionnels. Par exemple, un groupe dacteurs RH peut se servir dune dmarche qualit pour prendre une nouvelle position dans la fonction. Selon Abbott, la professionnalisation permet lorganisation dune fonction en lgitimant lintervention de groupes professionnels sur un problme (un territoire, une activit) par la constitution de structures formelles et informelles. La professionnalisation touche les personnes, les activits, les groupes, les savoirs et est aussi un processus li au contexte. Si les normes ISO 9000 ont un impact sur la professionnalisation de la fonction RH, il est important de dtailler leurs proprits.

1.2. Cadre thorique de la norme

1.2.1. Dfinitions et proprits Le dictionnaire du Petit Robert assimile le mot norme aux rgles dusage, prescriptions techniques relatives aux caractristiques dun produit ou dune mthode, dictes dans le but de standardiser et de garantir les modes de fonctionnement, la scurit, et les nuisances . Une dfinition de la normalisation est naturellement avance par lInternational Organization for Standardization (ISO) : une activit propre tablir, face des problmes rels ou potentiels, des dispositions destines un usage commun et rpt, visant lobtention dun degr doptimalit dans un contexte donn (Penan, 1995, p. 76). La normalisation est un processus dlaboration et de production de documents de rfrence, cest--dire de normes (Grenard, 1996, p. 45). Tout comme professionnalisation , le vocable norme exprime diffrentes acceptions : - ce qui doit tre (cela renvoie la rgle de droit) ; - ltat habituel ; - un type dobjet, un procd technique.

1 Meignant (1995, p. 20-23) dfinit la comptence individuelle comme un savoir-faire oprationnel valid par le milieu professionnel. La comptence collective est la capacit dune organisation assurer un client interne ou externe une prestation dans le meilleur rapport qualit / cot possible, bref matriser un processus.

La norme qualit constitue avec la norme de rfrence et celle de compatibilit une norme technique. Les normes qualit dfinissent un seuil minimum de qualit, de performance ou de scurit (De Quenaudon, 1998, p. 68). Se basant sur la dfinition de la norme par lISO et celle de Creyssel (1991), Lrat-Pytlak (2002, p. 66) propose dans sa thse la dfinition suivante : Une norme est un document crit, accessible au public, tablissant une rgle du jeu volutive concernant des signes directeurs ou des spcifications techniques, dont le respect nest pas obligatoire mais volontaire, qui est tabli avec la coopration et le consensus ou lapprobation gnrale de toutes les parties intresses fond sur les acquis conjugus de la science, de la technologie et de lexprience, destin une application rptitive et continue, approuv par un organisme qualifi sur le plan national, rgional ou international, et visant, en rponse des problmes rels ou potentiels, lavantage optimal de la communaut dans son ensemble . Plusieurs de ces proprits fondamentales, comme certains caractres propres lISO, peuvent tre rapprochs du concept de professionnalisation : - la dimension informationnelle : la norme est un document crit et accessible tous puisquelle est faite pour le plus grand nombre (Igalens & Penan, 1994, p. 6). Benezech (1996, p. 29) souligne que par le biais du document normatif, il y a flux dinformations qui transite entre lorganisme de normalisation metteur et lacheteur utilisateur de la norme. Par consquent, la normalisation entrane laccroissement des informations codifies et transfrables ; tout dabord en favorisant la formulation, puis en tant linstrument de leur mise en circulation . Les mmes bonnes manires de faire et de voir se propagent, sont reconnues par tous, et peuvent participer ainsi la professionnalisation de lindividu. - les normes sont des rgles du jeu qui ne suppriment pas les particularismes (Igalens et Penan, 1994, p. 13). A chaque organisation son contexte. Les fonctions RH sont libres dutiliser les mthodes qui leur semblent adquates. - les normes sont volutives car elles incorporent les progrs technologiques, les volutions de marchsDe mme, les manires de faire, de voir et dtre dun groupe professionnel ne sont pas figes. Les techniques et les savoirs changent. - la notion dexpertise qui est galement prsente dans le concept de professionnalisation : Au sein de lISO, les comits techniques de normalisation laborent leurs prconisations par confrontation des expriences pratiques des experts volontaires rassembls, qui tout la fois tentent de traduire leur connaissance pratique en savoir formalis, et tentent dinfluer sur le contenu final de normes susceptibles de procurer ou non un avantage concurrentiel lorganisation qui, en ralit, les y dlgue. Ce mode de production des normes est parfaitement reprsentatif de ce qui constitue leur principe : il sagit dun processus social de formalisation dun savoir pratique, valid par consensus, qui fera ensuite lobjet dune large diffusion et acquerra ainsi le caractre de rfrentiel normatif (Coujard, 2006, p. 5-6). - les normes sont des dispositifs cognitifs collectifs. Les normes ISO ont galement leurs propres spcificits : - un caractre gnrique (contrairement des normes de produits ou de services). Par consquent, il existe une relle marge de manuvre dans la mise en application selon lorganisation et le secteur dactivit (Tamm Hallstrm, 1996).

- elles prsentent un postulat de mobilisation dans le sens o elles concernent toute lorganisation (Igalens et Penan, 1994) - la certification par tierce partie qui fournit une assurance de la qualit aux clients. La fonction audite gagne en reconnaissance. - lISO 9000 prsente des principes du management de la qualit : coute client, leadership, implication du personnel, approche processus, approche factuelle pour la prise de dcision, management par approche systme, amlioration continue, relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs. LISO 9001 dfinit les exigences du systme de management. LISO 9004 fournit les lignes directrices pour lamlioration des performances. 1.2.2. Place de lISO dans une typologie des normes Une typologie des normes environnementales a t propose par Gendron et al (2003) sur la base de deux critres : organisationnel versus produit et procdural versus substantif. Cette classification a t reprise par Lambert et Oudraogo (2006a, p. 7). Selon ces derniers, les normes ISO 9001 version 2000 sont procdurales et organisationnelles car elles exigent la mise en uvre dun certain nombre de dispositions et le suivi de certaines procdures organisationnelles qui sont censes permettre datteindre certains rsultats. La certification porte sur le respect de ces procdures et non sur le rsultat lui-mme. On certifie donc, non pas les performances ralises, mais lassurance que les procdures et les dispositions prises permettront de les atteindre () En clair, il ne sagit pas dune obligation de rsultat, mais dune obligation de moyens . Les concepts de professionnalisation et de normes ont t prciss. Il semble y avoir des convergences sur certaines notions : lexpertise, la reconnaissance, les bonnes pratiques, les savoirs, limplication, lautonomie, le caractre volutif, le contexteMais quel est limpact de lISO sur la professionnalisation de la fonction RH ?

2. Limpact de lISO sur la professionnalisation de la fonction RH

Si les normes ISO sont procdurales et organisationnelles, leurs lectures peuvent varier selon les organisations. Certaines auront une vision procdurale alors que dautres en auront une substantive, autrement dit de recherche du rsultat (Lambert et Oudraogo, 2006, p. 8). Dans un premier temps nous verrons comment la vision procdurale des normes peut participer la professionnalisation de la fonction RH, puis nous chercherons savoir plus prcisment si des apprentissages organisationnelles peuvent tre gnrs par cette vision. Enfin, nous prciserons les implications dune vision substantive de lISO.

2.1. Comment la vision procdurale des normes peut-elle participer la professionnalisation de la fonction RH ?
Les exigences de rsultats, de contrle et dvaluation simposent dsormais aux gestionnaires des RH qui sont la recherche de nouveaux modles defficacit. (Le Louarn et Wils, 2001, p. 18). Les normes qualit participent de cette logique. LISO 9000 met au rang de principe l approche factuelle pour la prise de dcision : la mesure et lanalyse des donnes doivent introduire un vritable culte de la mesure . Les RH apparaissent au chapitre 6 de la norme (ISO 9001) consacre au management des ressources : le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit doit tre comptent sur la base de la formation initiale

et professionnelle, du savoir-faire et de lexprience (Igalens, 2003, p. 1186). Les lignes directrices ISO 9004 (conseils) accordent une place plus grande aux ressources humaines. La norme est explicite concernant les comptences et lamlioration continue de celles-ci (AFNOR, 2002, paragraphe 6, p. 12-16 ; Deflix, 2006, p. 76-77) : - identification des comptences requises - identification des comptences disponibles - valuation des carts - dveloppement et prservation des comptences mises disposition (formations professionnelles, stages) Lorganisme doit aussi sassurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de limportance de leurs activits et de la manire dont ils contribuent la ralisation des objectifs qualit. Pourtant lISO rencontre des rsistances sur le terrain et ne parvient pas produire les rsultats escompts. Deflix (2006, p.78) devant ce constat distingue deux attitudes : - soit les recommandations de lISO seront effectivement mises en place tt ou tard parce quelles sont rationnelles ; - soit la norme ISO est plutt envisage comme une instrumentation de gestion non naturelle. 2.1.1. LISO est un outil de gestion qui constitue un nouvel essai de rationalisation de lorganisation. LISO se dfinit comme une conception logique, naturelle, rationnelle. Le rfrentiel qualit prtend formaliser les bonnes pratiques en matire de management qui doivent tre partages universellement. Une des ambitions de lISO est de promouvoir lmergence du modle de la comptence. Le dveloppement de ce modle participe dune extension de la rationalit, du calcul conomique, de la raison scientifique et technique, ainsi que de la prvision et de la planification (Rope, 1996, p. 110). Loutil de gestion est toute formalisation de lactivit organise (Moisdon, 1997) ou un dispositif formalis permettant laction organise (David, 1996). Il existe une grande diversit doutils de gestion. David labore une taxinomie partir de deux dimensions : - les connaissances et les relations ; - le degr de formalisation. Les connaissances sont lensemble des informations, reprsentations labores, transmises, mmorises par tout ou partie de lorganisation . Les relations sont les diffrents types de contacts et de connexions, formels ou informels, directs ou non, qui existent entre des acteurs ou des groupes dacteurs de lorganisation . Il met en vidence quatre situations types et situe lISO comme une procdure oriente connaissance :

cadrage

cadrage relationnel Relations procdure oriente relations Dtail

cadrage sur les connaissances Connaissances procdure oriente connaissances

Graphique 1 : Outils de Gestion et situations types (David, 1996)

Les instruments de gestion ont longtemps t considrs comme de simples auxiliaires discrets et fidles au service du pouvoir . Au contraire, ils peuvent par leur degr de prescription et leur autonomie propre conduire localement les volonts (Berry, 1983, p. 61). Des effets mergents, ou non prvus, sont engendrs mme lorsque le contexte qui a lgitim leur mise en place a volu ou que les acteurs initiaux sont partis. Pourtant dans la ralit, loutil de gestion qui prtend matriser lactivit et les ressources peut dysfonctionner ou fonctionner diffremment du script initial (Moisdon, 1997). Sa vise organisatrice se dilue dans le fonctionnement des pratiques de gestion en prise directe avec le systme des relations sociales de lorganisation (Barbier, 1998, p. 18). LISO serait aussi vu comme un mcanisme crateur de charges de travail supplmentaires, de rigidits et de bureaucratisation de lorganisation travers la codification des savoir-faire dans les procdures de travail (Mispelblom, 1995 ; Savall et Zardet, 1996 ; Cochoy et al., 1998 ; Boiral, 2003). Ces dviances peuvent nanmoins tre lorigine dune production de savoir, dapprentissage (Moisdon, 1997). Loutil de gestion nest plus le faire-faire prescripteur mais le faire-savoir en jouant le rle dinformateur dun apprentissage dune matrise situe . Ds lors, ce nest plus le mode dexistence des outils de gestion qui devient capital mais plutt le mode dexistence des dispositifs de gestion eux-mmes, cest dire directement celui de lorganisation (Barbier, 1998, p. 19). Mispelblom utilise le terme dispositif pour nommer les normes ISO 9000 et mettre en vidence que ces normes ne sont pas quun simple document ou une accumulation de procdures crites, mais une vritable reprsentation des instances internationales de certification et dlaboration des normes, des entreprises, des cabinets de conseils mondiaux, des commissions rgionales (europennes), des organismes daudit et de certification. Lemploi de dispositif cristallise des orientations qui font primer lcrit sur le rel, une certaine conception de lorganisation qui est davantage celle des grandes entreprises aux fonctions professionnalises que celle des PME. Un dispositif de gestion peut tre conu comme une arne disponible pour diffrentes formes daccomplissements () cest--dire des comportements et des techniques managriales, mais aussi des significations disponibles plus ou moins cohrentes avec la philosophie gestionnaire du mythe rationnel de lorganisation (Barbier, 1998, p. 19).

Une technique managriale est un assemblage dabstractions ou concepts et doutils constituant un nouvel essai de rationalisation de lorganisation par le management. Selon Hatchuel et Weil (1992), trois constituants en interaction forment ces techniques managriales : - un substrat technique : les supports concrets (techniques-outils et lments de mesure) conus pour tre rationnels et logiques par rapport au script . Ce sont les bonnes pratiques qui doivent simposer. - une philosophie gestionnaire : ensemble de concepts qui dcrivent les effets attendus de linstrument et cherchent persuader les cibles de la rationalisation vise. Le discours de la qualit est tourn vers le client interne et externe, prconise une volution des mentalits , un changement de culture (Kelada, 1989), exige et justifie lutilisation de pratiques responsables et particulires avec tout un ensemble de mots magiques : coordination, souplesse, adaptation, mobilisation, responsabilisation, communication (Rousseau et Warnotte, 1995). On ne parle plus de collgues mais de clients-fournisseurs , ni d activit mais de processus. Il ny a pas de problme , juste des conformits ou des non-conformits . - une vision simplifie des relations organisationnelles : il sagit dune prescription des missions et tches, autrement dit, des rles idaux que doivent tenir les acteurs dsigns. LISO rclame des comportements responsables. Le respect des prceptes de la qualit, des bonnes pratiques et des rles prescrits doit conduire davantage de responsabilits et de professionnalisme. Pourtant, les checs dimplantation de lISO existent et les degrs de russite ne sont pas les mmes partout. 2.1.2. La norme ISO comme une instrumentation de gestion non naturelle. La norme ISO nest plus considre comme la bonne pratique universelle qui simpose chacun. Les contextes tant interne quexterne et la perception des acteurs sont mis en avant. Gilbert (1998) affine lanalyse dHatchuel. Il distingue quatre niveaux : oprant, procdural, conceptuel, argumentatif. Le niveau procdural rappelle que les procdures ISO prescrivent des rles aux acteurs. Le niveau conceptuel renvoie la philosophie gestionnaire. Le niveau argumentatif prend en compte tous les arguments qui permettent de convaincre les acteurs du bien fond de linstrument, y compris les arguments qui nont aucun lien avec lISO. LISO nest pas seulement un contenu mais un processus. Cest une construction sociale. Gilbert parle dinstrumentation de gestion. Louart (1995) prcise quune instrumentation de gestion est rejete si elle est trop loigne du contexte, des pratiques dj en vigueur. Chaque acteur a des pratiques professionnelles qui lui sont propres. LISO ne peut avoir un impact sur les pratiques professionnelles des collaborateurs RH que si ces derniers acceptent de jouer le jeu. Pour cela, il faut les convaincre. Le niveau argumentatif de Gilbert prend alors tout son sens. Mais les acteurs RH peuvent trs bien simuler le respect du rfrentiel et la mise en place de nouvelles pratiques. Ils peuvent aussi reconcevoir en boucle linstrumentation, ladapter leurs besoins (Oiry, 2006). La vision procdurale de lISO peut participer la professionnalisation de la fonction RH si les exigences de la norme sont adaptes au contexte et acceptes par les acteurs. La professionnalisation touche en partie aux savoirs et lISO prsente une forte orientation vers les connaissances. Le rfrentiel normatif est-il source dun apprentissage organisationnel ?

2.2. Les normes ISO 9000 sont-elles susceptibles de gnrer des apprentissages organisationnels ?
La connaissance est la fois incorpore dans les individus et encastre dans un collectif. Cette dimension collective de la connaissance fonde la routine organisationnelle. Lapprentissage organisationnel se dfinit comme un phnomne collectif dacquisition et dlaboration de comptences qui, plus ou moins profondment et plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes (Koening, 1997, p. 174). Il constitue un mcanisme de routines des apprentissages individuels (Argyris et Schn, 1978). Levitt et March (1988) diffrencient routines formelles (rgles et procdures formalises) et celles informelles (habitudes, croyances, traditions). Dans la version 2000 de lISO, les savoirs ne se limitent pas au caractre oprationnel de la matrise des processus, mais touchent aussi au rservoir et laccs de connaissances vitales pour le dveloppement stratgique de lentreprise (Lambert et Oudraogo, 2006/7, p. 20). La gestion de ce savoir se rsume en trois tapes : codification des connaissances, cration de connaissances, favoriser le transfert et la propagation de ces connaissances. 2.2.1. LISO comme outil de management des connaissances et dapprentissage organisationnel De nombreuses tudes soulignent queffectivement les normes ISO et sa certification dbouchent sur une codification des connaissances et une formalisation de ces connaissances codifies (Cohendet et Steinmueller, 2000). Il y a tout dabord extriorisation, cest dire une transformation des savoirs tacites en savoirs explicites, puis la formalisation (Nonaka et Takeuchi, 1997). Lessentiel de la cration de connaissances rsulte de cette extriorisation et se traduit par des mtaphores, des analogies, des concepts ou encore des modles. Un exemple dacte de conversion de ces connaissances est lcriture de procdures associes aux processus de la fonction RH. La dmarche ISO est dailleurs souvent rsume par des phrases du type Ecrire ce que lon fait et faire ce que lon crit . Cela contribue rationaliser lexistant pour ne garder que les meilleures pratiques : La rdaction explicite les savoir-faire des acteurs pour assurer la solidit et la prennit du systme de connaissances (Sonntag, 1998, p. 242). Une squence socialisation, extriorisation, intriorisation peut donc jouer un rle dans la professionnalisation. Les processus boucls et itratifs de lamlioration continue rclame par la norme ISO sont parfois reconsidrs comme des processus gnriques dapprentissage organisationnel, simple ou double boucle, relativement efficaces (Haho, 2004 ; Moynihan, 2005 ; Coujard, 2006). 2.2.2. La littrature gestionnaire apporte des nuances La littrature admet la possibilit dapprentissage organisationnel par linfluence de lISO. Mais elle pose plusieurs conditions : - les normes ISO ne constituent pas une condition suffisante pour gnrer des connaissances (Lambert et Oudraogo, 2006). Si elles en favorisent la codification et la circulation, cest la gestion des connaissances qui se charge de la cration. Les deux approches sont complmentaires lorsquelles ne sont pas utilises de manire disjointe ;

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- la production de nouvelles connaissances nest pas une finalit. Les collaborateurs RH doivent se les approprier et les utiliser rgulirement dans leurs activits comme une routine (Nelson et Winter, 1982), afin de les transformer en comptences ; - puisque les organisations napprennent quau travers des individus qui la composent (Senge, 1990), ladhsion des diffrents acteurs est ncessaire. Les cadres moyens, le personnel de niveau intermdiaire sont importants dans la mise en place dun Systme de Management de la Qualit (SMQ) (Nonaka et Takeuchi, 1997 ; Benezech et Loos Baroin, 2004 ; Lambert et Loos-Baroin, 2004) ; - il faut tenir compte des caractristiques de lorganisation et de lenvironnement : niveau de qualification des collaborateurs, climat social, conjoncture conomique dfavorableLISO a un impact positif sur la gestion des comptences sous rserve de congruence avec lorganisation (Deflix, 2006). Les difficults sont nombreuses : - lencodage formel des apprentissages individuels est dlicat (Argyris et Schn, 1978). Les comptences sont en effet difficiles identifier parce quelles sont implicites et interactives (Sonntag, 1998). Les individus fabriquent des routines non formelles, des habitudes, des dmarches, des stratgies daction non explicites (Levitt et March, 1988). LISO ne peut avoir dinfluence sur les comptences non formalisables ; - Certains salaris peuvent se sentir dpossds de leur savoir. La remise en cause des anciens critres de qualit dans le travail tend fragiliser les collaborateurs RH les plus anciens. Les pratiques de bricolage deviennent hors normes . La vision procdurale de lISO a sous certaines conditions des consquences positives sur lapprentissage. Or les documents du SMQ sont parfois perus ngativement : Lcriture des procdures peut dans certain cas tre un exercice assez formel et opportuniste (pour obtenir le certificat) sans produire en interne de lapprentissage organisationnel (Benezech et Loosbaroin, 2004, p. 4-5). Si cette vision substantive de la norme na pas de consquences positives sur lapprentissage, peut-elle impacter dune autre manire la professionnalisation de la fonction RH ?

2.3. Une vision substantive de lISO peut-elle jouer en faveur de la professionnalisation de la fonction RH ?
Lobtention mme du certificat ISO 9001 peut ainsi tre vcue dans lesprit dobligation de rsultat, cest dire dune manire substantive. Ce qui compte nest pas la mise en place des procdures, ni mme lesprit de la norme qualit, mais lobtention du certificat. Le label devient le but rel et ultime (Cochoy et al., 1998, p. 676). Les procdures doivent nanmoins tre mises en place pour recevoir le certificat. Cest notamment le cas lorsque les dmarches qualit sont imposes de lextrieur, par un client important par exemple. De nombreuses tudes mettent en avant que des dirigeants, des managers doutent des avantages proclams de lISO, dautant plus que le cot de mise en place demeure lev (Savall et Zardet, 1996 ; Walgenbach, 2001). Le soutien envers ces normes est alors superficiel (Boiral, 2003). Pourtant elles ne cessent de se dvelopper. Une rponse cette expansion est chercher dans les comportements mimtiques, les effets de mode. La norme ISO, adopte pour faire comme tout le monde , produit-elle des effets sur la professionnalisation de la fonction RH ?

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 Le no-institutionnalisme conoit les organisations comme comprhensibles seulement sil est tenu compte du fait quelles sont, dune part, connectes entre elles, et dautre part, construites par leur environnement (Rojot, 2003, p .403). Les mcanismes qui aboutissent la diffusion dune pratique suscitent lintrt de ce paradigme. Si les normes ISO peuvent tre perues comme une contrainte, cette dernire nen est pas moins internalise dans loptique de se fondre dans une communaut de pratiques (et de philosophies) communes. Les pratiques sont imites sans vritable souci de leur efficacit (Meyer et Rowan, 1977). Cette recherche de similarit renvoie des mythes et des crmonies plus ou moins spars des activits concrtes. La norme ISO est adopte pour amliorer limage de lentreprise et sa reconnaissance (Boiral, 2001, p. 2), pour la mettre en phase avec lenvironnement socio-conomique domin par le culte de la raison (Boiral, 2006), pour donner une image rationnelle et lgitime de la qualit dans lorganisation. Ce besoin de reconnaissance externe par ladoption des mmes structures est fondateur de la thorie no-institutionnelle. Trois isomorphismes sont la source de cette diffusion : (Di Maggio et Powell, 1983) - lisomorphisme coercitif li des pressions sociales et institutionnelles venant de lenvironnement (clients) mais aussi des systmes de gestion certifis ISO. - lisomorphisme normatif li au phnomne de professionnalisation - lisomorphisme mimtique li limitation du comportement dautres entreprises. La mise en place de lISO va influencer la professionnalisation de la fonction RH diffremment selon lisomorphisme adopt : - fortement si lisomorphisme est normatif. - faiblement si lisomorphisme est coercitif. Il ny aura pas dimpacts positifs sur lactivit et les pratiques, ni sur les comptences. Le dcalage est alors lev entre la rhtorique et la pratique (Zbaracki, 1998). Eventuellement, cela peut permettre dadopter les manires de voir et dtre de son groupe professionnel. - linfluence de lisomorphisme mimtique sera trs variable car il dpendra du niveau des entreprises et des fonctions RH choisies comme modles.

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DISCUSSION ET CONCLUSION
Dans cette contribution, nous avons mobilis plusieurs rfrences thoriques pour mieux apprhender linfluence de lISO 9000 sur la professionnalisation de la fonction RH. Nous avons tout dabord mis en vidence des convergences de vocabulaire entre les normes ISO et le concept de professionnalisation : lexpertise, lefficacit, la reconnaissance, les bonnes pratiques, la certification des comptences, le partage dune thique commune, limplication, la responsabilit, les relations de confiance avec les clients Si la professionnalisation affecte lactivit RH, le groupe de travail RH, les savoirs, la formation lactivit et lindividu qui adopterait les manires dtre, de faire et de voir de son groupe professionnel, elle va aussi prendre plusieurs formes selon les activits, les contextes propres chacune dentre-elles, et les perceptions des groupes professionnels. Nous pouvons aussi envisager les instances internationales de certification, les cabinets de conseilsqui participent llaboration de lISO comme des auditoires au sens dAbbott, cest--dire des groupes dacteurs qui peuvent influencer les volutions du systme des professions RH (responsables formation, administration paie) et les liens quentretiennent ces professionnels avec leurs tches. Deux lectures du rfrentiel ISO sont possibles : La norme ISO peut tre envisage comme une technique managriale porteuse dun one best way constituant un nouvel essai de rationalisation de lorganisation. Pourtant les checs existent (problmes dans lexplicitation et capitalisation des connaissances, faiblesse des pratiques dvaluation) et les exemples de russite sont dampleur varie. La vision procdurale de lISO est un levier dapprentissage organisationnel sous la double condition dadaptation aux contextes et dacceptation par les acteurs. Le rfrentiel ISO peut galement tre envisag dune manire substantive et mimtique. Le but est lobtention du label. Limpact sur la professionnalisation sera alors fonction des caractres de lisomorphisme. La mise en relation de lISO avec la professionnalisation conduit aussi sinterroger sur lexistence dun modle de management de la qualit de la fonction RH, et si ce dernier se retrouve, ne serait-ce quen partie, dans le rfrentiel normatif. Les apports de Pichault et Nizet (2000) sont ce titre intressant. Ils identifient, partir des configurations organisationnelles de Mintzberg et les relations de pouvoir des acteurs, cinq idaux types de GRH. Le modle individualisant (configuration adhocratique) semble tre le plus moderne : une gestion prvisionnelle des comptences accordant la priorit la slection ; des actions daccompagnement des dparts ; une culture dentreprise articule autour dun projet commun considr comme facteur didentification ; une formation alterne, trs valorise, centre notamment sur le savoir-tre ; une valuation fonde sur le bilan de comptences et la Direction Par Objectif (DPO) ; la promotion au mrite ; le salaire variable dtermin a posteriori ; le temps de travail amnag ; une communication dcentralise, latrale et informelle ; des dispositifs de codcision au niveau oprationnel ; des relations professionnelles fondes sur lexpression directe (Pichault et Nizet, 2000, p. 136). Comptence et responsabilisation sont les deux grandes proprits de ce modle qui se retrouve le plus souvent dans les entreprises manoeuvrant dans des environnements dynamiques, difficiles et volutifs et o la dcentralisation et la dlgation constituent des fondements organisationnels.

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LISO reprend certaines de ces proprits : importance de la formation et du dveloppement des comptences, ltablissement dobjectifs individuels et lvaluation des rsultats, les procdures comme source dautonomie. Il existe nanmoins un certain nombre de contradictions. Dans le modle individualisant prime la gestion individuelle des connaissances. A linverse, les exigences et recommandations de lISO se rapprochent davantage du knowledge management avec la formalisation et la capitalisation des connaissances. La version 2000 de lISO sest rapproche de lesprit de la qualit totale. Le modle de Deming (planifier, faire, vrifier, agir), mthode de management de la qualit mentionne dans lintroduction de la norme, participe la gnralisation dans la fonction RH des notions fondamentales de processus, de leadership, de clients, de satisfactions, et pousse lexigence dune plus grande cohrence des choix et une professionnalisation des acteurs (Meignant et Dapre, 1994, p. 129). Ces besoins en professionnalisme concernent aussi bien les professionnels de la fonction que les oprationnels qui par la dlgation sont dsormais impliqus dans les processus. Mais lagir qui renvoie lamlioration permanente est souvent problmatique. La roue se bloque la troisime tape. Nanmoins, un systme organisationnel tabli sur la coopration interne et externe et sur lapprentissage peut prendre forme. (Anderson et al.,1994 ; Beaumont, 1996, p. 138) Selon le contexte de lentreprise certifie, il semble dsormais possible dmettre des premires propositions qui retravailles pourront constituer des hypothses tester empiriquement : LISO aura des rpercussions sur lactivit RH, les savoirs, les manires dtre et de faire, la formation sous rserve de la lecture envisage de la norme La vision procdurale de lISO engendre des effets professionnalisant sous la double condition dadaptation aux contextes et dacceptation par les acteurs La vision substantive de lISO est un levier de professionnalisation si lisomorphisme adopt est normatif ou mimtique LISO engendre plusieurs types de professionnalisation. Il semblerait ainsi pertinent dutiliser les idaux types de professionnalisation de Bureau (2006) : - professionnalisation de rupture : pour rpondre aux exigences du rfrentiel qualit, de nouveaux groupes professionnels RH ont merg (responsable qualit) - professionnalisation par amalgamation : les exigences de qualit ont progressivement intgres dans les traditionnelles activits de professionnels RH. t

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