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MINISTRE DE LENSEIGNEMENT TECHNIQUE ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

LICENCE PROFESSIONNELLE II

PROJET : La place de la fonction RH dans les entreprises sngalaises

Noms des exposants

Alfredo Kw Abdou Karim Tacko

ALOGO MBA DIOP KANE MBOUP

Farba Pape Samba Serigne Khadim Salif

NDIAYE SALL SENE SY

Professeur : M. TRAORE

2011Anne universitaire : 2011-2012

SOMMAIRE

Introduction I. La fonction RH

1) Dfinition

2) Objectif

II.

La fonction RH dans les entreprises sngalaises

1) volution

2) Caractristiques des entreprises et Responsable RH

3) Les pratiques RH dans les entreprises leaders

Conclusion

INTRODUCTION Les ressources humaines sont, de nos jours, une source de diffrenciation et de richesses pour les organisations. Cela explique lintrt croissant que chercheurs et dirigeants dentreprise accordent aux pratiques mobilisatrices des Ressources Humaines dans les organisations. Limportance accorde la GRH se justifie par les volutions dconcertantes de la situation conomique, la clrit des changements technologiques, les mutations sociologiques rapides. Les Ressources humaines sont donc devenues, pour les entreprises, la variable fondamentale devant tre scurise et fiabilise pour faire face aux incertitudes de lenvironnement. De ce fait on pose la question savoir : quelle est la place de la fonction RH au sein des entreprises sngalaises ? Pour rpondre cette interrogation, nous allons parler en premier lieu de la fonction RH de manire gnrale, et en second lieu, de son importance dans les entreprises sngalaises. I. La fonction Ressource Humaine 1- Dfinition La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectifs de mobiliser et de dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la productivit d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.) Cest une pratique qui rassemble des activits ayant un rle spcifique jouer par rapport la mission gnrale de l'organisation, et aussi une discipline des sciences sociales qui aident crer et mobiliser des savoirs utiles et ncessaires pour faire face aux problmes lis la rgulation du travail dans les organisations. La gestion des ressources humaines reste encore un domaine trs peu explor, d'autant plus qu'elle n'est pas une science, mais simplement une pratique issue des exigences du vcu professionnel, elle puise ses rgles dans un certain nombre de disciplines telles que l'conomie, la gestion, la sociologie, la psychologie, les technologies de l'ingnierie, etc. La fonction ressources humaines est une fonction prsente sur la majorit des organigrammes des entreprises. Cependant, mme si, comme toute fonction au sein dune entreprise, les fonctions ressources humaines ont leur propre budget, il est difficile de considrer et de matrialiser systmatiquement leur production directe au sein de lorganisation, de la mesurer et den valuer le retour sur investissement.

2- Objectifs

Lobjectif de la fonction ressources humaines sinscrit dans une logique de gestion, ce qui induit les notions danalyse, de prise de dcision, de mise en uvre et de contrle. La gestion des ressources humaines est constitue dun ensemble de savoir-faire qui contribuent relier et accorder les hommes, les organisations, lenvironnement de travail et le cadre de travail avec les ambitions de performance et de dveloppement dune entreprise et de ses salaris. Cest dans cette perspective que la gestion des ressources humaines doit tre apprhende pour pouvoir tre partie prenante de la cration de valeur dune entreprise. Aujourdhui, les attentes en termes de performance et de contribution dune fonction ressources humaines vont au-del de la simple application et du respect du droit social et de la bonne gestion administrative. En effet, grer les ressources humaines, cest permettre lentreprise de disposer de meilleurs profils, au meilleur moment, dans la meilleure organisation, avec les meilleurs processus et dans la dure pour contribuer crer de la valeur, pour sappuyer sur les bons relais, pour mobiliser et faire adhrer lensemble des acteurs dune organisation vers un objectif commun. II. La fonction RH dans les entreprises sngalaises 1- volution Selon lANDCPS (Association nationale des directeurs et cadres du personnel du Sngal), lvolution de la fonction RH au Sngal est divise en trois (3) tapes. Chacune delles est caractrise par lmergence dun profit particulier de responsable. La premire tape met en scne un responsable prsentant un profil du type militaire, dictatorial ou autoritaire. Elle couvre la priode prcdant le code du travail de 1952. Au cours de cette tape, le responsable du personnel tait un employ nayant reu aucune formation dans la discipline. Souvent, un militaire ou un commis occupait ce poste. En fait, durant cette priode, on ne pouvait pas parler du personnel. La fonction consistait mettre jour et classer des fichiers et recruter le personnel. La deuxime tape correspond lavnement du code du travail de 1952 et des premires conventions collectives ; elle va jusquau dbut des annes 1970. La fonction personnel tendait se formaliser et se voyer de plus en plus intgre la fonction administrative et/ou financire. Le responsable tait un juriste, un syndicaliste ou un dlgu du personnel, en somme quelquun capable dinterprter les textes de loi et les faire appliquer. Ses tches combinaient administration technique et administration sociale. Enfin, la troisime priode, qui a dbut au cours des annes 1970, est celle que nous vivons actuellement. Ainsi, la fonction tend tre leve au rang de
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fonction stratgique de lentreprise. Aussi son importance dans la productivit et la comptitivit de la firme est-elle de plus en plus reconnue. Cependant, cette volution est surtout perceptible au sein des grandes entreprises et quelle dpend en outre, du secteur dactivit, de la personnalit des dirigeants de la firme et de la prsence ou labsence dun syndicat fort. 2- Caractristiques des entreprises et Responsables RH La forte ressemblance entre les caractristiques des trois tapes dvolution de la GRH au Sngal et dans les pays industrialiss pose un problme. En effet, mme si les structures des conomies occidentales ont fortement influenc celles des pays africains (la France, dans le cas du Sngal) du fait de la colonisation, il existe dans ces derniers des particularits qui rendent une telle ressemblance pratiquement impossible. Ces facteurs sont, entre autres, le retard conomique des pays africains, lexistence dune structure conomique largement domine par les petites et moyennes entreprises et un retard important dans lenseignement et dans lutilisation des techniques de gestion modernes. Dans ce mme ordre dides, la fonction RH est loin davoir acquis le statut de fonction stratgique dans les entreprises, au Sngal. Ceci est li aux caractristiques de lenvironnement, mais surtout au retard enregistr par ces entreprises dans leurs pratiques managriales. Ainsi notre avis, il nexiste toujours pas de rponse base sur des donnes empiriques, aux deux questions suivantes : qui est le responsable du personnel et des ressources humaines au Sngal ? Quelles sont ses tches et responsabilit dans lentreprise ? Sur ce plan prcis, nous essayons dapporter des rponses. En effet, selon lANDCPS, sur 57 entreprises tudies et qui ont un responsable RH, la majorit est constitue de Socits Anonymes (SA). Parmi elles, le secteur industriel a le niveau de reprsentation le plus lev (42%). Viennent ensuite les services (37%) et le commerce (21%). Dans leurs activits associatives, ces entreprises sont plus attires par les organisations patronales que les organisations spcialises. Ainsi, 76% dentre elles sont membre, soit du Conseil National du Patronat (CNP), soit de la confdration des employeurs du Sngal (CNES) ; alors que trs peu parmi celle-ci (2,6%) sont membre de lAssociation nationale des directeurs et cadres du personnel du Sngal (ANDCPS), qui ne soccupe que de questions relatives la GRH. On pourrait interprter ce faible niveau dadhsion comme la consquence de la place relativement faible donne la GRH dans ces entreprises.

En outre la majorit des entreprises (69,5%) ont confi la gestion de leur personnel une structure ayant un statut, soit de direction (37,5%), soit de service (32%), pour les autres entreprises, il sagit dune section (10%) ou dun dpartement (9%). Les titres exacts donns aux postes occups par les responsables RH interrogs montrent que ces structures nont pas toutes pour activit exclusive la GRH. La gestion des ressources humaines nest donc pas toujours prise en charge par un service spcialis, mme si cela est le cas dans la majorit des entreprises o le responsable RH occupait le poste de chef de service administratif, financier ou comptable. Lorsque lon ajoute cela que, parmi ces derniers (des responsables RH), 51% avaient entre 35-45 ans et plus de 45 ans, on peut conclure que les entreprises sngalaises ont tendance confier les tches de GRH des personnes ayant une bonne connaissance de lentreprise grce leur anciennet. On peut en effet penser que, plus on dure dans une entreprise, mieux on connat les attitudes et comportements de ses membres et mieux on peut les grer. La plupart des responsables RH dpendent directement soit du directeur gnral, soit du directeur administratif et financier. Cela explique la frquence avec laquelle les responsables RH participent aux runions de direction dans leurs entreprises. En effet, la majorit dentre eux y assiste (58%) et 27% le font souvent. Au cours de ces runions, ils jouent le rle de conseiller, de mdiateur ou dassistant (85%), interviennent comme sources dinformation (50%), ou coordinateurs (44%). Ils ont donc tendance porter plusieurs caquettes au cours de ces runions. Cependant, on note une illusion dune participation effective des responsables RH aux tches de direction de lentreprise. En effet, ces responsables sont peu impliqus dans les dcisions concernant la gestion des mouvements du personnel, celles des rmunrations et la formation du personnel. Or, il sagit de trois activits pour lesquelles le rle des responsables RH est traditionnellement important. Dans les trois cas, le monopole de la dcision appartient aux directions gnrales. 3- Les pratiques RH dans les entreprises leaders De bonnes pratiques RH bien enracines dans lentreprise permettent de crer, de maintenir et de dvelopper les comptences des salaris. Les firmes leaders dans leur domaine dactivit au Sngal ne lignorent pas. Elles ont des modes daction spcifiques visant crer en leur sein un climat de travail convivial. Les entreprises leaders fondent leur russite sur des pratiques innovantes bases la fois sur la proximit et lcoute des salaris ; lattention la clientle et au march.

Sont exposes ici les pratiques relatives au recrutement, la rmunration, au mode dorganisation du travail et lvaluation des salaris. Le recrutement La qualit du recrutement rsulte de ladquation existant entre la personne recrute et le besoin immdiat et futur de lentreprise. Les entreprises leaders au Sngal sont caractrises par la manire dont elles attirent et retiennent leurs membres potentiels et leur capacit trouver les individus les plus adapts leur besoin et leur culture organisationnelle. Elles ont souvent, par mtier, des cellules charges de dtecter les meilleurs candidats. La procdure de recrutement, comme dans la plupart des entreprises, comporte les grandes tapes propres tout processus de recrutement. Elle est enclenche par lidentification, par la hirarchie de lentreprise, dun besoin pourvoir qui est signal au service des ressources humaines. Ces besoins, principalement pour les fonctions oprationnelles, sont dcels par un travail mticuleux fait sur la base dune comparaison de la description dtaille de lactivit laquelle est associe une programmation du personnel (plan de charges ou manire idale de raliser lactivit) et de la faon dont lactivit est prsentement ralise. Une fois le besoin mis en vidence, les informations ncessaires la bonne tenue du poste sont consignes dans une fiche de fonction qui est rgulirement mise jour. Cest la fiche de fonction qui sert la confection de lannonce dappel candidature pour le poste pourvoir. Les postulants sont dabord recherchs en interne et ce nest quen labsence de profils compatibles que lannonce est diffuse par voie de presse et via Internet ou sur tout autre support adquat. Les dossiers reus sont tris en fonction des critres retenus dans lannonce. Les personnes slectionnes passent diffrents tests en fonction des profils recherchs. Les tests sont suivis par des interviews. Les entretiens sont conduits par une commission qui est un lment fondamental du dispositif de recrutement dans les entreprises qui se dtachent au Sngal. La commission comprend la plupart du temps, trois (03) groupes de personnes : - Le (ou les) suprieur (s) hirarchique (s) du poste pourvoir ; - Le charg du recrutement la direction des ressources humaines, parfois le DRH luimme ; - Un (ou des) cadre (s) nappartenant pas directement au domaine dactivit du poste pourvoir. La prsence des membres du dernier groupe permet davoir un avis neutre sur le candidat. Lavis porte essentiellement sur les aptitudes comportementales, les capacits managriales du postulant. La commission peut tre
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aussi toffe par lintgration dautres personnes-ressources : psychologue ou tout autre personne pouvant permettre de mieux cerner le candidat. Les entretiens servent aussi constituer une base de donnes de candidatures haut potentiel pouvant tre, un jour, utiles lentreprise dans dautres domaines dactivits de lentreprise. Les membres de la commission sont, en effet, incits proposer un poste qui correspondrait le mieux au profil du candidat non retenu. De tels candidats entrent dans une sorte de ppinire de mme que les stagiaires qui ont fait preuve de dynamisme et de capacits avres. Les candidats retenus sont ensuite intgrs dans le personnel. Durant la phase dintgration, la recrue est parraine par un collgue dsign par sa hirarchie pour laider dcouvrir lentreprise, se familiariser avec son activit. Lpanouissement de la recrue dans lentreprise dpend en partie de sa rmunration. La rmunration La rmunration constitue lune des principales rtributions que lentreprise apporte aux salaris. Elle est une source potentielle de conflit mais aussi un outil de mobilisation du personnel. La politique de rmunration doit tre quitable, comptitive par rapport au march du travail, motivant, souple et transparent. Les salaires dans les entreprises leaders au Sngal dpendent essentiellement de quatre lments : - le diplme : les salaires varient en fonction du niveau des diplmes. La relation diplme travail est trs forte chez les femmes. Les diplmes de certaines coles, notamment les grandes coles franaises, canadiennes et amricaines, sont trs priss notamment chez les ingnieurs ; - la fonction occupe : plus la fonction est proche de la direction, plus la rmunration associe est leve ; - lanciennet : le salaire crot rgulirement avec lanciennet dans les entreprises ; - la convention collective rgissant la branche dactivit de lentreprise. Certains secteurs dactivit offrent dune manire gnrale, une rmunration plus attractive que dautres au Sngal. Il en est ainsi des Banques et Assurances, des Tlcommunications, etc. Les entreprises leaders se distinguent aussi par leur mode dorganisation du travail. Les pratiques relatives au mode dorganisation du travail

La structuration retenue conduit prsenter dune part les grandes caractristiques de lorganisation du travail et, dautre part, des aspects relatifs la formation, la gestion des comptences, la carrire dans les entreprises. Les entreprises de leaders au Sngal utilisent quasiment toutes la structuration en division. Le critre de division est soit limportance du rseau commercial, la diversification des activits, la complexification du processus de production. La division regroupe un ensemble intgr doprations, organis de manire fonctionnelle. La coordination est la fois horizontale et verticale et est base sur des procdures prcises contenues dans des manuels de procdures. Le travail est souvent organis en quipes, surtout dans les ateliers. Les membres les plus anciens des quipes assument de temps en temps la fonction de chef dquipe. Selon la hirarchie, cest une manire de les former devenir chef dquipe. La tendance serait de faire monter en termes de responsabilit, les hommes de terrain qui connaissent bien lentreprise. Cela cre une bonne ambiance de travail qui inciterait certains salaris y rester. La hirarchie est ainsi trs implique dans lanimation des quipes de travail. Les cadres dirigeants ont, presque tous, fait carrire dans les entreprises. Les entreprises retenues, depuis les annes 2000, se sont entirement informatises, ce qui a accru leur productivit. Cette automatisation et une politique demploi restrictive se traduisent par des dparts non remplacs et donc finalement par un largissement des tches de travail des employs. Cet largissement pousse les salaris la polyvalence. La polyvalence est entretenue au niveau des agents dencadrement par la rotation des postes. Selon les responsables des ressources humaines, les entreprises oeuvrent laccroissement du niveau des comptences, la responsabilisation et lautonomie des salaris. De mme, ils soulignent la volont affiche de faire participer les collaborateurs la prise de dcision, de recueillir leur avis. Pour certains salaris, linformatisation a abouti la formalisation voire la simplification des tches mais aussi au renforcement du clivage conceptionexcution. Les entreprises sont donc trs centralises. Lorganisation du travail dans les entreprises est donc de type Taylorien. Il faut noter, cependant, que la polyvalence na pas abouti un enrichissement des tches. Les entreprises sngalaises ont donc encore des marges en matire dimplication des salaris, de croissance de la productivit. Lvaluation des salaris Lvaluation des salaris dans les entreprises se fait sur la base dune fiche dapprciation individualise. Les apprciations sont faites, dune part, sur le travail actuel du salari et, dautre part, sur les possibilits dvolution. Lvaluation du
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travail actuel porte sur des lments comme la qualit du travail fourni, les connaissances professionnelles, lassiduit au travail et la manire dont le travail est excut. Les possibilits dvolution sont saisies par des critres comme la capacit dassimilation, laptitude perfectionner les mthodes, le sens et la propension prendre des responsabilits, la sociabilit et le degr dintgration dans lentreprise. Chaque lment de la grille dvaluation est dtaill laide dune chelle prcise permettant de situer de manire exacte le travail des salaris. Le souci est non seulement davoir une valuation la plus objective possible mais aussi de maintenir lactivit dvaluation dans un cadre strictement coopratif. La communication est aussi un lment fondamental dans les firmes prises comme modle. En interne, la communication remplit plusieurs fonctions : exposer (des rsultats, un bilan), transmettre (des informations, un savoir, un mtier), expliquer (une nouvelle orientation, le projet dentreprise), impliquer, motiver, prparer et accompagner le changement. Les entreprises ont toutes un service daudit interne dont lobjectif prioritaire est de renforcer la motivation des salaris en se fondant sur une bonne communication interne. Ce service veille la qualit, la disponibilit des informations au niveau de tous les agents. Vis--vis de lextrieur, les entreprises ont une identit visuelle marque. Elles font constamment de la publicit sur des supports varis : radio ; tlvision ; affichage ; presse ; cadeaux dentreprise. Elles participent aux salons professionnels, font des activits de mcnat notamment dans le domaine du dveloppement durable. Elles ont aussi des relations avec les coles et centres de formation (subvention de manifestations, journes portes ouvertes, accueil de stagiaires, parrainage de promotions sortantes). Les entreprises cibles se caractrisent aussi par leur engagement dans la formation des salaris. La formation est reconnue, de nos jours, comme un levier la disposition de lentreprise pour atteindre ses objectifs majeurs. Elle tend devenir un atout stratgique. La formation a plusieurs rles. Cest un moyen permettant dassurer la conversion des salaris affects par la remise en cause dune activit. Elle apporte de nouvelles comptences susceptibles de favoriser leur rinsertion professionnelle ventuelle. Elle fournit aussi ceux qui conservent leur emploi, les moyens de sadapter aux volutions technologiques ou organisationnelles introduites dans la firme. La formation occupe une place importante dans les firmes leaders. Elle est initie, gnralement un double niveau : soit la demande du salari, soit la demande de la hirarchie, pour un salari donn. Certains salaris demandent leur direction, la possibilit de suivre des cours pour parfaire leur formation. Ces demandes sont rarement refuses. Lacceptation est suivie dun ramnagement de lemploi du temps du salari qui descend bien souvent plus tt. Il peut mme avoir,
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parfois, des jours dabsence autorise dans la semaine. Lentreprise supporte parfois, dans ce cas, une partie du cot de la formation. La formation est par contre entirement prise en charge par lentreprise, lorsquelle est propose au salari. Dune manire gnrale, le budget consacr la formation, tout en tant faible dans toutes les entreprises cibles, est en nette augmentation sur les cinq dernires annes. On note mme lexistence, dans quelques firmes de plans de formation du personnel par catgorie de salaris. Les entreprises envoient aussi leurs salaris de nombreux stages de courte dure, des confrences et colloques. Ce que lon peut dplorer en matire de formation dans les entreprises leaders, cest labsence de procdure de pilotage des actions menes et dvaluation des incidences quelles induisent. Le dveloppement des comptences des salaris est aussi une priorit dans les entreprises. Cest une notion qui est centrale dans la carrire des salaris. La comptence est apprhende par la distinction entre savoir, savoir tre et savoir faire. Les entreprises mettent souvent laccent sur le savoir-faire. Les savoirs faire et les connaissances des salaris sont entretenus et dvelopps par les actions de formation, les sminaires. Ils impactent sur la carrire dans les entreprises. Les rseaux relationnels ont un rle relativement important dans les carrires dans les entreprises. Ils comprennent des rseaux informels mais aussi dautres structures sociales comme les associations religieuses, voire confrriques nombreuses au Sngal. Llment nouveau dans la saisie de la comptence, les savoirs identitaires, intervient lorsque lentreprise ne met pas un accent particulier sur la gestion des comptences en son sein. Ainsi, lindividu devra alors faire un travail sur lui-mme pour se dfinir, saffirmer, tablir son projet de vie. Il semble, cest un constat qui mriterait dtre approfondi, que cette dimension (savoir identitaire) devient de plus en plus prsente chez les jeunes cadres, dans les entreprises sngalaises. Les projets de vie ne semblent plus fortement lis la carrire, des trajectoires professionnelles. CONCLUSION En rsum, la gestion des ressources humaines, limage des autres secteurs dactivits est indispensable pour le bon fonctionnement dune organisation (entreprise, association etc.). Mais au Sngal, on est loin davoir lev la GRH au rang de fonction stratgique de lentreprise. En effet, dans beaucoup dentreprises sngalaises, on na pas donn la GRH, la place quelle mrite. Ce pendant avec les tudes menes dans les entreprises leaders au Sngal, on constate que la gestion des ressources humaines est privilgie du fait de limportance quelle joue dans le domaine du recrutement, de la rmunration des salaires, la formation des salaris etc.
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