Enjeux et dfis stratgiques du E-procurement

Par Andr TCHOKOGU, Jean NOLLET, et Loubna BOUTALEB Cahier de recherche no 02-03

ISSN:1485-5496

Copyright 2002. cole des Hautes Etudes Commerciales. Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction et toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publis dans la srie des Cahiers de recherche du Groupe Chane nengagent que la responsabilit de leurs auteurs. Publi par le Groupe de recherche Chane sur lintgration et lenvironnement de la chane dapprovisionnement, cole des HEC, 3000 chemin de la Cte-Sainte-Catherine, Montral, Qubec, H3T 2A7.

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Rsum
Avec lavnement du commerce lectronique, les relations daffaires changent; de nouveaux liens inter-entreprises se dveloppent et de nouvelles opportunits mergent pour les entreprises, en particulier dans le domaine de la gestion des approvisionnements. Ce document analyse dans ce contexte les implications des outils e-procurement dans le domaine de la gestion des approvisionnements. Sappuyant sur les potentialits de valeur que constitue lapprovisionnement lectronique, il montre lintrt dune approche stratgique dans lintgration de ces outils dans les entreprises. Tenant compte des volutions induites au niveau des stratgies dapprovisionnement par la mise en uvre de ces outils dans les entreprises, une rflexion sur les enjeux stratgiques de lintgration des outils e-procurement dans le domaine des approvisionnements est mene. Celle-ci devrait permettre aux gestionnaires de mieux considrer la dimension stratgique dans leur dmarche dadoption des outils e-procurement et consquemment, de bien comprendre leurs implications stratgiques sur lapprovisionnement et de saisir les opportunits qui en dcoulent.

Mots-cl :

Approvisionnement lectronique, gestion des approvisionnement, stratgies dapprovisionnement.

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Introduction
L'approvisionnement lectronique (e-procurement) simpose comme une pratique incontournable pour les gestionnaires; d'ailleurs, les entreprises y recourent de plus en plus pour grer une part importante de leurs activits dapprovisionnement. Il a reprsent un volume total d'environ $250 milliards en 2000 et les projections pour l'an 2002 dmontrent une croissance exponentielle $ 842 milliards (Deloitte Research et Forrester Research, 2000). Lapprovisionnement lectronique saffirme ainsi comme une approche trs attrayante pour la gestion des relations entre les entreprises et leurs fournisseurs (B2B : Business to Business). Une enqute ralise par la National Association of Purchasing Management (NAPM) et le cabinet d'tudes Forrester Research (2001) sur ce sujet indique quau deuxime trimestre de lanne 2001, la proportion des achats lectroniques reprsentait 73% des achats indirects et 54% des achats directs des organisations, tous secteurs confondus. Dans une autre tude rcente, le Center for Advanced Purchasing Studies (1998) estime que le dveloppement du commerce lectronique dans Internet constituera une des principales sources de dfis et d'opportunits pour la gestion des approvisionnements dans les prochaines annes. En effet, le e-procurement induit dans lentreprise une nouvelle manire de conduire les affaires qui implique la connexion, la transparence, le partage et l'intgration de l'information sous diffrentes formes. Cependant, le e-procurement est souvent considr plutt dans une perspective technologique. Dans ce cas, l'intrt est essentiellement port sur les caractristiques technologiques des systmes, des logiciels, des rseaux de transmission, quoffrent les outils e-procurement et sur les avantages oprationnels et pcuniaires que les entreprises peuvent en retirer. Certes, les outils e-procurement sont des vecteurs potentiels de cration de valeur dans le processus de gestion des approvisionnements. Leur apport concerne diffrents aspects de la gestion des approvisionnements et, en particulier, l'efficience des processus, la rduction des cots de recherche et de traitement de linformation et l'accs une plus grande base de fournisseurs. Par ailleurs, ils remettent toutefois en question les processus de ralisation de certaines activits dapprovisionnement et entranent des transformations et des innovations dans leur gestion. C'est justement pourquoi ils devraient aussi et surtout tre considrs dans une perspective d'innovation des pratiques d'affaires et donc de leurs opportunits et de leurs impacts sur les stratgies d'approvisionnement. Selon une revue d'affaires, les enjeux et dfis stratgiques que pose de ce point de vue lapplication des technologies du commerce lectronique au niveau de la fonction approvisionnement nont pas encore t clairement explors, ni fait lobjet danalyses structures (Fortune, 1999). Consquemment, les gestionnaires peuvent ne pas toujours avoir conscience de la ncessit dune prise en compte des dimensions stratgiques de lintgration des outils e-procurement dans leur entreprise. Compte tenu de cet tat de fait, cette tude vise prsenter les considrations stratgiques dont les gestionnaires devraient tenir compte dans leurs rflexions et dcisions relativement au choix et lutilisation des outils e-procurement. Elle est articule autour de deux points: 1) tout dabord, nous analysons les implications du e-procurement sur les stratgies
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dapprovisionnement, afin de mettre en vidence les enjeux lis lintgration du eprocurement dans les entreprises; 2) ensuite, sont examins les changements quimpliquent les pratiques du e-procurement dans les entreprises. Ce second point permet dinsister sur les impacts internes lis ladoption du e-procurement. En effet, lintgration des outils eprocurement aux processus daffaires des entreprises entrane dimportants changements internes dont la gestion doit tre considre au niveau stratgique.

Les enjeux stratgiques du e-procurement

Les applications technologiques permettant de conduire lectroniquement les activits du processus d'approvisionnement peuvent tre classes en deux grandes catgories : les logiciels e-procurement appels aussi Desk Purchasing Systems ou Buy-side solutions, et les Marketplaces (Fortune 2000). De par leur diversit, ces outils e-procurement permettent diffrents types d'applications qui peuvent aller de la simple excution lectronique d'une activit du processus dapprovisionnement, la modification des approches de gestion des approvisionnements pour certaines catgories de produits. Ils impliquent aussi diffrents niveaux d'application, depuis la collecte d'information (sur les produits, les prix, etc.), l'interaction avec les fournisseurs (rquisition, suivi de la commande, etc.), jusqu' l'intgration de la chane d'approvisionnement des acheteurs et des fournisseurs et la participation dans de nouveaux marchs lectroniques (enchres, changes). L'utilisation du e-procurement soulve ainsi diffrentes problmatiques de gestion dont la plus importante et souvent la plus nglige , relve des considrations stratgiques. Dune part, les outils e-procurement affectent les modles de relations et de communication, de mme que le degr dinteraction entre les entreprises. Dautre part, les transformations induites par leur utilisation se traduisent non seulement par une volution des stratgies relatives la gestion des produits, mais aussi celles relies aux fournisseurs. Ce sont ces deux optiques que nous analysons dans cette section. Les outils e-procurement permettent aux entreprises dautomatiser les principales activits d'approvisionnement et dintgrer certaines fonctionnalits en amont et en aval du processus dapprovisionnement telles que la transmission des informations entre les partenaires ou encore le suivi des relations avec les fournisseurs. De ce point de vue, ils bouleversent les rgles de cration de valeur et changent les rgles de profitabilit et de comptitivit pour les entreprises. Les entreprises dont une, plusieurs ou encore l'ensemble des activits d'approvisionnement sont menes par voie lectronique peuvent utiliser l'information pour ajouter une plus-value leurs biens et services, ou pour mieux grer de nouvelles relations avec de nouveaux fournisseurs. Les outils e-procurement comportent de ce fait des opportunits que les entreprises peuvent exploiter plus ou moins bien, selon leur capacit choisir et intgrer judicieusement ceux qui sont les plus appropris au contexte de leurs activits (Pant et Ravichandran, 2001). Ainsi, diffrents changements dans les stratgies dapprovisionnement des entreprises peuvent rsulter de ladoption du e-procurement. En gnral, ces changements peuvent tre analyss selon deux optiques distinctes :
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le type flux dchanges dinformations, de biens ou de services : avec le e-procurement, les flux dchanges habituels peuvent tre amliors ; de mme, de nouveaux flux dchanges peuvent tre dvelopps par les entreprises; le choix des partenaires daffaires intgrs lentreprise : dans un contexte de eprocurement, les entreprises amliorent la gestion des flux dchanges avec leurs partenaires habituels ; mais elles peuvent aussi opter pour un largissement de leur rseau de partenariat en intgrant de nouveaux fournisseurs.

En associant ces deux optiques dans la figure 1, on met en vidence trois principales implications stratgiques du e-procurement, correspondant aux quadrants II, III, et IV. Alors que le quadrant I traduit les bnfices oprationnels du e-procurement, les trois autres quadrants (II, III et IV) illustrent trois tendances dans lvolution des stratgies dapprovisionnement engendres par le e-procurement, savoir : la multiplication des sources potentielles dapprovisionnement, linnovation des pratiques dapprovisionnement et llargissement des choix possibles de relations inter-entreprises.

Figure 1 : Les principales implications du e-procurement

III
Nouveaux Flux dchanges
Innovation des pratiques (nouvelles propositions de valeurs)

IV
Diversificat ion des relations daffaires

I I
Habituels
Amliorat ion des performances du processus dapprovisionnement

II
Dploiement du rseau dapprovisionnement (soit gographiquement, soit intra et extra sectoriel)

Habituels Fournisseurs

Nouveaux

Lgende :

Implications oprationnelles Implications stratgiques

Un enjeu majeur pour les gestionnaires est donc de bien comprendre ces implications stratgiques sur l'approvisionnement et de saisir les opportunits qui en dcoulent.

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Il est remarquer en ce sens que non seulement le e-procurement accrot les potentialits d'interactions lectroniques entre les entreprises en amliorant la qualit, la rapidit et la flexibilit dans la transmission de l'information, mais il en cre de nouvelles dans le domaine de la ralisation des activits d'approvisionnement. Les outils e-procurement favorisent notamment lmergence de diffrentes formes de collaborations qui se matrialisent souvent par des changes dinformations ou des interactions plus avantageuses. En ce sens, l'utilisation du e-procurement largit le nombre de sources potentielles d'approvisionnement en termes de march gographique et accrot les opportunits d'approvisionnement auprs de nouvelles sources inter et intra-sectorielles. En fait, le e-procurement limine les barrires entre les entreprises et amne plus de concurrence sur les marchs lectroniques. Dans cette optique, il peut faciliter le choix des sources internationales autant que nationales ou encore locales (quadrant II). Par ailleurs, les outils e-procurement offrent aux entreprises la possibilit dadopter de nouvelles faons de faire (quadrant III). Ils procurent ainsi la fonction approvisionnement de meilleurs moyens pour le support et le dploiement de ses stratgies, ainsi qu'un champ trs large pour leur amlioration. Bien plus, ces outils crent de nouvelles dynamiques dans le domaine de l'approvisionnement. Certains outils, en particulier les marchs lectroniques, crent un contexte nouveau pour la ralisation des activits d'approvisionnement, donnant ainsi l'opportunit aux entreprises d'exploiter des formes d'approvisionnement qui leur sont trs profitables, comme l'achat aux enchres ou l'achat en groupe (quadrant IV). Les outils e-procurement affectent ainsi des degrs divers, les stratgies des entreprises. Ils ouvrent de larges possibilits pour la ralisation de nouvelles stratgies ou la consolidation dun positionnement stratgique. Pour la fonction approvisionnement plus spcifiquement, il existe donc l'opportunit d'utiliser les potentialits offertes par les outils du e-procurement pour amliorer ou concevoir de nouvelles pratiques et pour supporter des initiatives stratgiques relatives la gestion des produits, mais aussi de celles relies aux fournisseurs. Les enjeux dans les stratgies de gestion des produits (quadrants II, III et IV) Les outils e-procurement mettent la disposition des entreprises de nouveaux mcanismes en gestion des approvisionnements - nouveaux procds supportant mieux les activits d'approvisionnement, nouvelles formes dacquisition des biens - qui modifient les stratgies quadoptent les entreprises en matire de gestion des produits (Beam, Segev et Shanthinkumar, 1996). Ces modifications sont de deux ordres : le dploiement de stratgies plus efficaces et mieux relies aux objectifs de lentreprise, et lvolution des pratiques dites tactiques vers des pratiques plus stratgiques. Le dploiement de stratgies plus efficaces et mieux relies aux objectifs Les outils e-procurement permettent aux acheteurs d'avoir un accs plus facile et plus rapide aux informations sur les produits et sur les fournisseurs, de mme que sur le droulement de l'ensemble de leurs activits l'interne. En utilisant ces technologies rputes trs performantes, la fonction approvisionnement est en mesure d'amliorer ses moyens de gestion, grce notamment des fonctionnalits de consolidation, de reprage en temps rel et de contrle qui leur sont incorpores.

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De plus, en rendant la recherche d'informations, la transaction et la coordination avec les fournisseurs plus commodes et accessibles, le e-procurement introduit la possibilit de recourir de plus en plus limpartition pour acqurir des biens et des services, des conditions certainement plus avantageuses. Lvolution des pratiques dites tactiques vers des pratiques plus stratgiques La disponibilit des systmes de recherche dinformations, de traitement et d'analyse qui sont parfois intgrs aux outils e-procurement, permettent aux gestionnaires en approvisionnement non seulement de mieux contrler et analyser le droulement de leurs achats, mais aussi et surtout de mieux connatre leur environnement et les tendances qui le caractrisent. Ils peuvent ainsi mieux assurer une veille stratgique pour lentreprise. Dornavant, les gestionnaires ont donc la possibilit d'adopter des stratgies dapprovisionnement des produits mieux adaptes au contexte dactivits (Haacker, 1999). Avec le e-procurement, la fonction approvisionnement peut aussi faire voluer ses pratiques en exploitant la possibilit d'intgration et de participation des tapes avances dans la conception et le dveloppement des produits ou des services. Les nouvelles possibilits d'implication de la fonction approvisionnement dans ces activits permettent den amliorer le droulement grce de meilleurs contacts entre les diffrentes parties prenantes dans lentreprise, et renforcent consquemment son rle stratgique dans la comptitivit globale de l'entreprise. De ce point de vue, on peut dduire que les enjeux dans la gestion stratgique des approvisionnements touchent non seulement les produits comme nous venons tout juste de le discuter , mais galement la gestion des fournisseurs. Les enjeux dans les stratgies de gestion des fournisseurs (quadrants II et IV) Le e-procurement intervient dans diffrents aspects de la gestion stratgique des fournisseurs. Certains outils du e-procurement conduisent une redfinition des relations entre les entreprises et leurs partenaires (Roberts et Mackay, 1998, Walton et Miller, 1995). En effet, travers le dploiement de ses diffrents outils, le e-procurement change certains aspects de la relation entre lentreprise et ses partenaires, dont principalement la position des contacts, le type des contacts et le cot de ces contacts. Grce leur capacit de traitement de l'information et surtout la nature des interactions quils favorisent, les outils e-procurement offrent plus de latitude et de flexibilit aux entreprises quant au moment o elles tablissent les relations avec les fournisseurs. Ces capacits se traduisent par la possibilit de prendre contact avec les fournisseurs diffrentes tapes du processus dapprovisionnement, la possibilit de transiger avec des fournisseurs distincts dans diffrentes tapes du processus d'approvisionnement ou encore dans le choix de plusieurs fournisseurs dans un mme point de contact. De plus, le e-procurement offre l'opportunit un plus grand choix de types de contact avec le fournisseur. La rduction des cots technologiques et transactionnels ainsi que la flexibilit de la technologie rduisent le pouvoir des entreprises qui, traditionnellement, cloisonnaient parfois leurs partenaires dans un type de relations, gnralement leur avantage. Les outils e-procurement offrent un choix plus important de relations possibles entre entreprises, grce aux changements dans les possibilits de contacts, les types et les cots de ces contacts. Ds lors, les entreprises doivent surtout tre perspicaces dans le choix de nouvelles relations et veiller leur volution vers des formes plus attrayantes.
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Enfin, en rduisant les cots de communication et de la recherche de l'information, de mme que les cots de transaction, le e-procurement permet aux entreprises de dpasser les problmes oprationnels et de mieux rpondre leurs objectifs stratgiques. Combin aux autres caractristiques dj expliques, ce nouvel aspect des relations offre la possibilit la fonction approvisionnement de poursuivre aisment des stratgies plus attrayantes. Un des grands enjeux pour les gestionnaires en approvisionnement consiste donc savoir profiter de ces possibilits pour amliorer les relations avec les fournisseurs actuels ou potentiels, ou encore pour initier de nouvelles formes de relations. tant donn leur flexibilit, les outils e-procurement permettent aux entreprises et mme celles qui sont concurrentes dans une industrie de collaborer travers de multiples chanes virtuelles caractre soit inter-sectoriel, soit intra-sectoriel. Cependant, lintgration du eprocurement dans les pratiques de gestion des entreprises doit rpondre aux objectifs stratgiques de celles-ci et aux rgles de comptitivit des marchs dans lesquels elles voluent. Ainsi, mme si de manire gnrale on peut reconnatre que le e-procurement permet aux entreprises de dvelopper des stratgies distinctives, ces dernires doivent veiller ce que lintensit et lenvergure de leurs relations lectroniques suivent lvolution dans leur industrie. Aussi, ladoption du e-procurement exige-t-elle la matrise de lintgration de ses outils aux processus daffaires des entreprises, ce qui suppose une gestion stratgique des changements quils engendrent. En ce sens, nest-il pas justifi de souligner que le e-procurement comporte des dfis importants que les gestionnaires doivent considrer au niveau stratgique, plutt que surtout oprationnel ?

Les changements internes lentreprise lis au e-procurement

Les outils e-procurement ont le potentiel de modifier le processus de ralisation des oprations d'approvisionnement et dentraner les entreprises vers un nouveau niveau d'efficience et defficacit grce la convivialit, la flexibilit et la performance des technologies utilises (Lewin et Johnston, 1996; Archer et Yuan, 2000). Toutefois, transformer ce potentiel en avantages concurrentiels ncessite quune approche stratgique soit adopte pour limplantation de ces outils dans les entreprises (Stonich, 2001; Fortune, 2000). Certains auteurs (PWC, 2000) estiment dans cette optique que le pralable lutilisation efficace des outils e-procurement rside dans un effort de ringnierie des processus. Le nombre encore rduit dentreprises ayant concrtis les avantages stratgiques du e-procurement sexplique au moins en partie par des changements profonds internes lentreprise qui devraient accompagner ladoption du e-procurement, et qui ne sont malheureusement pas souvent raliss dans ces dernires. En effet, la matrise de lintgration des outils e-procurement dans les entreprises exige que soient raliss harmonieusement et de manire cohrente avec la stratgie de lentreprise : ! lintgration du processus dapprovisionnement avec les autres processus daffaires de lentreprise ; ! la rorganisation de la fonction approvisionnement, en cohrence avec le nouveau modle d'affaires de lentreprise. Une telle rorganisation est le pralable au dploiement et au partage de l'information entre les diffrents groupes ou centres dactions et de dcisions de l'organisation ;
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le ramnagement des activits dapprovisionnement et lintgration de certaines fonctionnalits en amont et en aval du processus dapprovisionnement.

En ce sens, la pratique du e-procurement cache de vritables dfis donc les gestionnaires doivent prendre en compte dans leur dmarche dadoption des outils e-procurement (McIvor, Humphreys et Huang, 2000). Ces dfis sont essentiellement lis lexigence dune meilleure intgration des diffrents processus de lentreprise, et la ncessit daligner le processus dapprovisionnement et lorganisation de la fonction approvisionnement par rapport au nouveau modle daffaires de lentreprise. Lintgration des processus de lentreprise Lintgration cohrente du processus dapprovisionnement avec les autres processus daffaires des entreprises constitue une des principales exigences pour une utilisation efficace du e-procurement. En effet, le degr dintgration les activits du processus dapprovisionnement dtermine limportance des modifications affectant la position, le rle et le niveau de participation des diffrents intervenants dans ce processus (Gebaur, Beam et Segev, 1998; Croom, 2000). Il a un impact sur le degr de formalisation dans le processus de gestion des oprations. Il permet aussi une plus ou moins grande flexibilit dans le choix des structures d'approvisionnement, et conditionne le choix du degr de la centralisation/dcentralisation. Ainsi, le gestionnaire des approvisionnements doit notamment susciter et contribuer une meilleure gestion des changements quentrane le e-procurement dans lentreprise globalement, mais en particulier, il doit surtout se proccuper des dfis relatifs la rorganisation de la fonction approvisionnement, et ceux lis au ramnagement du processus dapprovisionnement. La rorganisation de la fonction approvisionnement Les changements dans l'organisation de la fonction approvisionnement concernent en particulier lvolution du rle des professionnels en approvisionnement et de celui des utilisateurs internes des biens achets. En effet, avec le e-procurement, de nombreuses activits du processus dapprovisionnement (recherche dinformations sur les fournisseurs et les prix notamment) sont laisses la charge des utilisateurs. Autrement dit, au sein du service dapprovisionnement, on assiste une dcentralisation des activits clricales, cellesci tant dornavant exerces par les utilisateurs internes. Ledoux (2000) indique de ce fait que dans le contexte dapprovisionnement lectronique, la fonction approvisionnement connat une rorganisation des rles de ses professionnels, ce qui conduit galement un nouveau positionnement de sa nouvelle communaut d'acheteurs. En effet, les pratiques de lapprovisionnement lectronique changent le profil des tches assures par les gestionnaires. En consquence, les professionnels en approvisionnement sont placs devant le dfi de matriser de nouvelles exigences de gestion. Celles-ci sont surtout lies aux besoins de dveloppement de connaissances plus largies, essentiellement au niveau technique et stratgique. Exigences relatives la matrise des comptences techniques par les approvisionneurs Compte tenu de leur impact sur le dploiement des stratgies dentreprise dans le domaine de lapprovisionnement, la matrise des outils du e-procurement reprsente un grand dfi
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pour les professionnels en approvisionnement. Des connaissances plus techniques sont donc ncessaires afin de les matriser ou de les configurer selon les rels besoins des entreprises. En ce sens, certains auteurs (Porter, 2000) estiment qu'avec le e-procurement, le profil des approvisionneurs devrait voluer vers celui d'analyste ou de gestionnaire d'informations. En effet, des qualifications dans l'analyse et l'interprtation des informations et dans la dfinition et lemploi des indicateurs pertinents sont encore plus ncessaires dans le contexte de l'approvisionnement lectronique, compte tenu de labondant flux dinformations auxquelles on a accs. Exigences au niveau des comptences stratgiques des approvisionneurs Avec le e-procurement, la rflexion stratgique sur le choix des modes dapprovisionnement et de leur implantation dans les entreprises devient une des tches importantes pour les approvisionneurs. En permettant un transfert de la charge des activits clricales aux utilisateurs, le e-procurement favorise une rorientation des gestionnaires en approvisionnement vers des tches plus stratgiques. Ceci cre chez des approvisionneurs des exigences de nouvelles comptences de niveau stratgique pour la conception et le dploiement de nouvelles pratiques d'approvisionnement profitables pour lentreprise. De plus, grce l'exploitation des potentialits d'intgration et d'interaction des outils du eprocurement, l'volution des pratiques d'approvisionnement amne les gestionnaires en approvisionnement travailler de plus en plus troitement avec les autres fonctions de l'entreprise dans le cadre de stratgies collaboratives , par exemple pour la conception des produits ou de services. L'implication des gestionnaires en approvisionnement dans de nouvelles activits et surtout dans de nouvelles fonctions exige ainsi l'acquisition de nouvelles connaissances ou comptences plus polyvalentes, que ce soit sur d'autres fonctions ou sur la gestion de l'entreprise en gnral. Tous ces lments exigent l'orientation et l'lvation du profil des approvisionneurs vers celui de "stratgiste". Le ramnagement du processus d'approvisionnement L'implantation et l'intgration des pratiques d'approvisionnement lectronique dans les entreprises saccompagnent des changements au niveau du "design" des flux d'informations dans les processus et entranent le ramnagement des relations entre ces flux et les processus physiques. Lintroduction des outils e-procurement dans lentreprise saccompagne dune modification des processus informationnels (circulation, traitement, dcisions) qui supportent les oprations d'approvisionnement. Ces processus doivent en effet tre ramnags afin d'instituer une cohrence dans la nouvelle chane de valeur de lentreprise. Certes, l'utilisation des outils e-procurement accrot les possibilits dchanges et favorise la circulation de l'information en temps rel, aussi bien lintrieur du service dapprovisionnement qu'entre ce dernier et les autres services de lentreprise. Cependant, la synchronisation des flux d'informations avec les flux physiques est un aspect critique pour la russite des nouvelles pratiques d'approvisionnement. Le dfi ce niveau est dautant plus important que lexprience des entreprises dmontre que celles qui connaissent moins de succs n'ont pas adapt leur processus logistique au nouveau contexte de lapprovisionnement lectronique (Stonich, 2001). Celui-ci exige notamment que soit ralis
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l'alignement technologique des systmes dinformation des entreprises avec ceux de leurs partenaires. Par ailleurs, le e-procurement modifie divers aspects dans le droulement du processus d'approvisionnement en changeant les positions de contacts et la nature de ces contacts. Ceci comporte plusieurs dfis pour la gestion des oprations, dans la mesure o il faut grer plusieurs contacts dans le processus d'approvisionnement sous diffrentes formes. Cela implique galement la dtermination des degrs d'change de l'information et du niveau de transparence dans les oprations tablir avec les partenaires. La prise en compte des diffrents impacts du e-procurement tant internes quexternes lentreprise - est donc dterminante pour l'intgration harmonieuse de cette pratique dans lentreprise; elle est aussi garante du succs de ce systme dapprovisionnement dans lentreprise. Les entreprises qui sauront grer les changements ainsi identifis, russiront vritablement tirer avantages du e-procurement.

Conclusion
Face aux opportunits et aux changements qu'apporte le e-procurement dans le domaine de lapprovisionnement, les gestionnaires doivent davantage situer leur rflexion et leurs actions au niveau stratgique. En effet, grce aux capacits des technologies du e-procurement, les entreprises disposent dun plus grand potentiel pour le renforcement et le dveloppement de stratgies distinctives. En loccurrence, le e-procurement peut amliorer l'efficience des processus, rduire les cots, permettre d'accder une plus grande base de fournisseurs, amliorer la fluidit des marchs, stimuler la concurrence, etc. En ce sens, il offre des opportunits stratgiques diverses aux gestionnaires capables d'aller au-del des considrations plus oprationnelles habituellement mises de l'avant. Par consquent, les outils e-procurement doivent tre considrs comme des outils technologiques qui ne procurent dnormes avantages concurrentiels que si leur intgration aux pratiques de lentreprise est prise en compte au niveau stratgique. Les gestionnaires devront donc rflchir stratgiquement l'implantation des outils e-procurement, non seulement pour assurer leur intgration dans les oprations, mais surtout pour saisir le potentiel qu'ils apportent aux habilets de gestion des approvisionnements. Ainsi, le recours au e-procurement implique-t-il une intgration des processus et un ramnagement de lorganisation de la fonction approvisionnement, ce qui reprsente dimportants dfis dont la comprhension et la prise en compte doivent se situer au niveau stratgique. Aussi, les entreprises qui russiront un arrimage harmonieux entre le choix et lintgration des technologies du e-procurement et leur modle daffaires sont celles qui russiront vraiment tirer des avantages substantiels dun systme dapprovisionnement lectronique.

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