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La Gestion de Production MRP - JAT - OPT

Novembre 1999

La Gestion de Production

MRP-JAT-OPT

1. Organisation et gestion de production 2. Les diffrents systmes de gestion de production 3. Diagramme produits production 4. Pilotage global des flux 5. Produire, produire et produire 6. Principales mthodes de gestion de production 7. Vers l'excellence industrielle 8. Quelques outils simples

La Gestion de Production Programme

Lentreprise et ses buts


SIMPLIFIER
Produits, Production, Organisation

RATIONALISER
Flux d'information Flux de matires

Intgrer

INFORMATISER AUTOMATISER
Procds

RELIER INTEGRER
Fonctions Donnes

La gestion du changement

1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre du systme Remet en question certaines pratiques ou manires de faire. Inscurit - Anxit - Questions - Rponses rares Conflits - Information embrouille - Rumeurs abondent. 2- Transition On exprimente les nouvelles faons de faire. Un degr de fatigue plus lev ; Un tat inhabituel ; Un sentiment dincomptence plus ou moins prononc. 3- Recristallisation Le changement sinstitutionnalise .

Vers l'excellence industrielle


Cots (Fr.) 107 CFAO 106 GPAO Automatisation Atelier flexible CIM

MOCN

105 Layout 104

Qual. totale

Maintenance totale Poka Juste yoke temps SMED 5 10 15 5 10 15

20 20

25 25

Temps (mois) 30 35 30 35

La Gestion de Production Principe de base


COMMANDES CLIENT

ACHATS

PILOTAGE

PILOTAGE

FOURNISSEURS

STOCK MATIERES PREMIERES

PRODUCTION

STOCK PRODUITS FINIS

La Gestion de Production Pilotage des stocks


ACHATS
POLITIQUE DE REAPPROVISIONNEMENT

PRODUCTION

COMMANDES

SUIVI DES STOCKS

FOURNISSEURS

LIVRAISONS

PRODUCTION

POLITIQUE DE DISTRIBUTION

PRODUCTION

La Gestion de Production Pilotage de la production


PLANNING D'ATELIER

LANCEMENT

SUIVI

La Gestion de Production
Les diffrents systmes de Gestion de Production
Entreprise fournissant des services
GESTION D'AFFAIRE
ETUDES

ETUDES

Entreprise fabriquant des produits aprs transformation de la matire


ETUDES

METHODES

GESTION D'AFFAIRE

STOCKS
METHODES

GESTION D'AFFAIRE

METHODES

ORDONNANCEMENT DE LA FABRICATION

STOCKS

ORDONNANCEMENT DE LA FABRICATION
FABRICATION

FABRICATION

QUALITE

Entreprise fournissant des produits par montage

QUALITE

La Gestion de Production
Le diagramme produits Production

La Gestion de Production Le pilotage global des flux


Fournisseur
Client

Stock matires

Stock de pices

Stock de produits finis


1

La Gestion de Production Le pilotage global des flux


Dlai de livraison
Court Moyen Long

Aptitude fournir de la varit


Faible Moyen Eleve

Cot des stocks


Faible Moyen Eleve

Risque de stocks dormants


Faible Moyen Eleve

Productivit

Politique 1 Politique 2 Politique 3


Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques

EUREKA!

La Gestion de Production Difficults

Respect des dlais et objectifs de cot. Dlais dobtention trop longs Investissements trs importants Renouvellement de produits trop lourd Concurrence trangre croissante Climat social tendu ...et trop de solutions proposes ! ( MRP, JAT, CTQ, MTQ, ABC, CAO, FAO, DAO, FMS, CIM, QFD, DFM, DFA, SPC, KAIZEN, HOSHIN etc.)

La Gestion de Production La performance dlai court

Ingnierie Simultane de nouveaux produits et stratgie

Calcul de rduction des cots ( ABC) Production Dlai Court

Voix de l'ingnieur Simplification des processus (JAT/QT)

Planification et suivi (MRP) Diminuer les inducteurs de cots

Calculer les cots

Voix du client

La Gestion de Production Urgences


Retards de livraison

Difficile de distinguer les vraies urgences

Dates de livraison non mises jour

Commandes en retard Dpassement de capacit

La Gestion de Production
Les principales mthodes de gestion de production

La Gestion de Production MRP - JAT - OPT

La Gestion de Production MRP - JAT - OPT

3 chemins pour une mme destination...

La Gestion de Production des questions...


Une gestion de production, a quoi a sert?
Comment mettre en place un systme de gestion de production simple et efficace ? Comment aborder les mthodes proposes et quelles sont celles adaptes nos besoins ? Quels investissements, pour quels besoins et quelle rentabilit ? Comment grer efficacement les prix de revient et le plan comptable? Quels sont les produits, les affaires, les chantiers qui vont bien, quels sont ceux qui vont mal et pourquoi? Quels sont les secteurs d'activits qui rapportent et quels sont ceux qui cotent? Comment diminuer les frais administratifs? Comment tre plus efficace dans ltablissement des offres et des soumissions? Comment grer efficacement toute l'information disponible et ne la saisir qu'une seule fois (heures, clients, fournisseurs, offres en cours, commandes etc...) Comment amliorer la production? Y a t il une solution miracle pour diter et grer les listes de pices? Comment grer simplement des options et des variantes? Comment grer une production dans une petite entreprise? Etre ingnieur aujourdhui : Gestionnaire, Technicien ou les deux ?

La Gestion de Production des rponses...


Connatre les outils et les mthodes qui existent sur le march Savoir et pouvoir et valuer les besoins Savoir sarrter et dire NON Mise en place dun systme de gestion simple et de contrle des prix de revient. Mise en place doutils permettant dtablir rapidement les offres avec un maximum de prcision. Proposer des solutions simples pour amliorer la prparation, le suivi et lorganisation du travail

La Gestion de Production
Mthode japonaise YAKA du professeur YZONKA

YAKA YAPA YAPLU YAVEKA YORAKA YZONKA YFOKON

YAPUKA YAKAPA YNOUFO YANNAPA YFOLFER YRESTKA YFOLFERFER

La Gestion de Production
Le calendrier du docteur YSFOUDENOU
Jour de discussion Vendredi Vendredi Vendredi Jeudi Mercredi Mardi

8 6 23 32 39

7 14 22 29 38

6 13 21 28 37

5 12 20 27 36

4 11 19 26 35

3 10 18 25 34

2 9 17 24 33

La Gestion de Production Issue

La Gestion de Production Il tait une fois MRP...


Material Requirement Planning Manufacturing Resource Planning Mthode de Rgulation de la Production Management des Ressources de Production

La Gestion de Production Bases de la mthode MRP

1. Les besoins indpendants.

2. Les besoins dpendants.

La Gestion de Production MRP-0 (1965)


La mthode MRP 0 en 1965 permet de rpondre aux questions suivantes:

1. Quel produit? 2. Pour quand? 3. Combien?

La Gestion de Production MRP-1 1971

Le systme MRP senrichit: Dune boucle de validation des dlais. Dune boucle de validation des charges par rapport aux capacits des postes de travail. MRP-1 permet alors de rpondre aux autres questions:

1. Quel produit? 2. Pour quand? 3. Combien? 4.Est-ce que jai la capacit de le faire? 5. Avec quel dlai?

La Gestion de Production MRP-2 1979


MRP-2 intgre: La planification financire et comptable. Celle-ci est ralise grce une boucle de validation des priorits de fabrication. MRP-2 permet alors de rpondre aux autres questions:

1. Quel produit? 2. Pour quand? 3. Combien? 4. Est-ce que jai la capacit de le faire? 5. Avec quel dlai? 6. Avec quelle priorit? 7. A quel prix?

PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL

PLANIFICATION DES RESSOURCES A LONG TERME

La Gestion de Production Architecture MRP-2

PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

PLANIFICATION GLOBALE DES CAPACITES

CALCUL DES BESOINS

CALCUL DES CHARGES DETAILLEES

Besoins indpendants

NON

LE PDP EST-IL REALISABLE?

OUI

CONTROLE D'EXECUTION (CHARGES)

Besoins dpendants
CONTROLE D'EXECUTION (PRIORITES)

La Gestion de Production Exemple de P D P


Numro de pice Dlais de fabrication Lot conomique
0 Programme directeur de production 1 400

: MG 02- 60 : 2 semaines : 350 pices


2 3 4 400 5 6 7 400 8 9 10 400

0 Besoins bruts Ordres lancs Stock prvisionnel Ordres Proposs Fin Dbut 600

1 400

4 400

7 400

10 400 -300 50 350

200

200

200

-200 150 150 350

150

-250 100 100 350

100

350

350

350

Exemple de PDP pour un produit dont les lancements en fabrication seffectuent par lot de 350 pices avec un stock de dpart de 600 pices.

La Gestion de Production Calcul des besoins

Pour calculer les besoins, lentreprise doit possder les donnes suivantes: Les prvisions de vente. Les stocks et les en-cours (95%). Les gammes de fabrication et de montage (95%). Les nomenclatures des produits (98%).

La Gestion de Production 4 tapes du calcul des besoins


1. Calcul du besoin brut
en additionnant le besoin indpendant (Pices dtaches pour le service aprs-vente par exemple) aux besoins gnrs (Besoins dpendants gnrs par les sous-ensembles qui se situent un niveau suprieur de la nomenclature).

2. Calcul du stock disponible 3. Calcul du besoin net


et le stock disponible.

en additionnant le stock physique disponible ( Stock moins le stock de scurit) aux entres prvues. en effectuant la diffrence entre le besoin brut

4. Calcul de lordre propos

en tenant compte du taux de rebut connu ou valu pour cet article. Lordre propos sera alors transform soit en une commande vers un fournisseur soit en un ordre de fabrication.

La Gestion de Production Exemple de calcul des besoins (1)

Chaise 101

Chaise 102

Pieds N202

Dos 233

Pieds N202

Dos 123

La Gestion de Production Exemple de calcul des besoins (1)


Ensemble machine MG-636

Ensemble bti MG-636-015-1

Palier d'entrainement MG-06-4

Palier avant MG-02-60

Ensemble entranement MG 06-04

Ensemble charnire MG-08-5

Ensemble machine MG-336

Ensemble bti MG-336-015-1

Palier d'entrainement MG-06-4

Palier avant MG-02-60

Ensemble entranement MG 06-04

Ensemble charnire MG-08-5

La Gestion de Production
Exemple de calcul des besoins
Rception attendues Besoins indpendants

Besoins gnrs machine N 1


Palier dentranement

Stock Besoins gnrs machine N 2 Stock de scurit Palier dentranement

Stock disponible

Besoin brut

Besoin net

Coefficient de rebut

Ordre propos

La Gestion de Production Exemple de calcul des besoins (2)


Besoins indpendants Rception attendues Stock Besoins gnrs N 2 Stock de scurit Stock disponible
Chaise 102, composant 202

Besoins gnrs N 1
Chaise 101, composant 202

Besoin brut

Besoin net

Coefficient de rebut

Ordre propos

Le programme fournisseur

La Gestion de Production MRP-2 aux achats


Accord fournisseur Programme fournisseur

Prix, conditions, zones de gestion, qualit etc. Entre qui ? Acheteurs et vendeurs (ou leur direction) Quoi ?

Quand ?

Quels articles, combien et pour quand ? Gestionnaire des programmes et une personne dfinie du fournisseur (idalement, le responsable du PAP) Gnralement une ou deux fois Gnralement une fois par par an. semaine.

Semaine Article 123456 345098 347682 198604

1 20 300

2 100 20

3 20 40

4 20 500

58 100 80 800 200

9 16 200 110 1600 200

La Gestion de Production MRP-2 aux achats


Zone Ferme: 4 sem Zone matire : 6 sem

Programme fournisseur complet

Article

U/M de cap

123456 2,5 345098 10 347682 1 198604 3


Total de besoins en capacit Moyenne hebdomadaire Sommaire des performances passes Total des besoins en capacit Total des capacits reues Ecart cumul Livraisons manques

Retard Sem du Sem du Sem du Sem du Sem du 4 sem 12 sem et sem 8/02 15/02 22/02 1/03 8/03 suivant suivant en es es cours Qt 100 100 100 300 N Cde B 1146 Cap 250 250 250 750 Qt 20 20 20 20 20 20 80 340 NCde B 1122 B 1146 B 1180 B 1203 Cap 200 200 200 200 200 200 800 3400 Qt 300 500 1100 3500 N Cde B 1122 B 1203 Cap 300 500 1100 3500 Qt 40 200 N Cde B 1180 Cap 120 600 500 450 320 700 800 450 2150 7650 536
sem passe sem -2 sem -3 sem -4 total 4 sem Total sur anne

538
Volume

638
%

580 582 +2 0

495 582 +87 0

520 406 -27 1

565 573 -19 0

2160 2141 -19 1

22427 22298 -129

-0,1% -0,1% 10,0%

La Gestion de Production
Les principales critiques adresses MRP. Avantages
Rduction des stocks et des en-cours. Amlioration du service des clients. Rponse plus rapide dans les cas de modification dans la stratgie de lentreprise ou dans la modification des demandes. Amlioration de la productivit. Meilleure utilisation des ressources.

Inconvnients
Longueur de l'horizon de planification et incapacit des agents de planning tablir des prvisions prcises concernant la demande pour la fin de cet horizon. Tendance allonger les dlais et augmenter les stocks. MRP part du principe que le dlai est connu avant avant que ne soit tabli le programme directeur de production qui est indpendant de la taille du lot. Difficult de traitement dans les tailles de lot (quanti de commande = quantit de transfert).

La Gestion de Production Le MRP, une mthode miracle?

Nomenclatures correctes et jour prcises 98%. Gammes de fabrication prcises 95%

Relevs de stocks jour prcis 95%.

La Gestion de Production Le J A T: Un processus continu...

La Gestion de Production Le J A T... Un peu dhistoire...


Les seules pices ncessaires, en quantit ncessaire, au moment ncessaire

La Gestion de Production Le JAT But


Le but du Juste Temps est l'limination totale et systmatique de tous les gaspillages tous les stades du processus de fabrication. C'est un processus d'amliorations continues des performances de l'entreprise . Il s'inscrit dans un programme global d'amlioration de la qualit tous les niveaux.

La Gestion de Production
Le JAT Dfinition
Le Juste Temps est un processus capable de rpondre instantanment la demande sans avoir constituer de stocks de rserve. Le Juste Temps consiste faire circuler le flux matire comme si l'organisation tait une chane. Le Juste Temps tend en fait concilier les avantages de la grande srie et la petite srie

Le Juste Temps conduit diminuer les quantits commandes et par consquent les dlais de livraison.

La Gestion de Production
Le JAT, des gaspillages et des stocks
Les gaspillages peuvent tre dfinis comme la somme des activits qui n'apportent pas de valeur ajoute directe au produit. Les stocks sont reprsents par les produits immobiliss en attente d'tre manufacturs ou livrs au client. - Non-qualit administrative. -Des lots de fabrication importants. - Des quipements partags - Des goulets d'tranglement. - Des effectifs insuffisants. - De longs dlais de manutention - Des cadences dsquilibres. - Des pannes d'quipement. - En-cours de scurit. - Non-qualit en fabrication - Non-qualit au montage. - Des contrles rception. - Lenteur de sortie des magasins. - Manque de composants. - Faible priodicit des lancements. - Erreurs d'informations. - Longs dlais administratifs. - Dcomposition des tches administratives. - Longs dlais fournisseurs. - Transporteur faible priodicit. - Longs circuits de transport. - Lenteur des communications extrieures. - Long dlai d'tude de march. - Long dlai de contrle financier. - Long dlai d'tude du produit. - Dlai d'industrialisation. - Erreurs de nomenclature, gamme, liste de pices. - Mauvaise qualit des fournisseurs extrieurs. - Des manutentions trop longues et inutiles. - Des stocks excdentaires. - Des retards d'approvisionnement. - Des rebuts. - Des retouches. - L'absentisme. - Les accidents du travail. - La sous-activit.

La Gestion de Production
Le JAT Les stocks
...sont un moyen de scuriser le fonctionnement de l'entreprise.
Les stocks cotent cher. Il est admis qu'ils cotent chaque anne en moyenne de 15 25 % de leur valeur. Les stocks existants ne correspondent pas toujours, ni compltement, la demande du client. Les stocks sont lourds grer et engendrent un volume administratif supplmentaire ( inventaire, valorisation, . . . ) Les stocks encombrent les ateliers et magasins et conduisent une viscosit du flux de production difficilement matrisable. Les stocks ne permettent ni d'conomie sur la qualit du produit, ni sur l'utilisation de l'outil de production. Les stocks ne permettent pas d'accrotre la rapidit de rponse voulue ( ou le dlai de livraison ). Les ateliers encombrs par les en-cours surabondants ne permettent pas de faire excuter sans problmes majeurs et sans perturbations les commandes " urgentes.

La Gestion de Production Le JAT Niveau des stocks

Niveau des stocks


Pannes des machines Longs changements d'outils Mauvaises implantations

Qualit non matrise

Contraintes dues aux fournisseurs

La Gestion de Production
JAT Solutions aux problmes industriels
Stocks tampons TPM - 5S GMAO - ... Fabrication de stock

Pannes des machines

Longs changements doutils

SMED - ...

Lots plus consquents

Mauvaises implantations

Analyse de flux Layout - ...

Lots davance

Contraintes dues aux fournisseurs

Certification du fournisseur - AQ - Connexion fournisseur

Stocks de scurit

Qualit non matrise

Certification - AQ - SPC Ishikawa Brainstorming - ...

La Gestion de Production Le JAT Concept


Simplifier
Grer efficacement la complexit
Le principe suivant n'est plus valable :

Cot de production + Bnfices = Prix de vente


Aujourd'hui c'est le march qui dcide du prix de vente et la relation devient:

Cot de production = Prix de vente - Bnfices

La Gestion de Production Le JAT Les trois piliers

Les hommes et les femmes La technique L'organisation La qualit

La Gestion de Production JAT Les 5 rgles de la russite

La Gestion de Production Comment construire le JAT ?


L'esprit d'amlioration permanente. Organiser le cadre de travail Les 5 S
Seiri Seiton Seiketsu Seiso Shitsuke : Chaque chose sa place : Chaque place a sa chose : Propret : Lavage et balayage : Discipline

La Gestion de Production Les 8 composantes du JAT

La Gestion de Production La mthode KANBAN Dfinition


Kanban est un mot japonais qui signifie " Trace crite " . Il est traduit par " Etiquette ". C'est le principe du supermarch. On ne remplace sur les rayons que ce qui a t vendu. Le Kanban est la matrialisation des flux de matire et des flux d'informations de l'atelier. Pour tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses utilises pour pousser la production.
Le principe de fonctionnement du systme est celui de la relation client-fournisseur. La liaison entre les postes se fait au moyen d'une tiquette (Kanban) contenant les indications suivantes:
Numro d'article de la pice produire Quantit par conteneur

Atelier client

Atelier fournisseur Numro du conteneur

La Gestion de Production KANBAN 3 rgles


1. Un seul Kanban par conteneur. 2. Pas de production sans Kanban. 3. La priorit de fabrication est donne la rfrence dont la colonne de tickets se rapproche le plus du seuil d'alerte. Conditions de consommation automatique 1. Que tout dchet soit correctement dclar 2. Que toute substitution soit immdiatement dclare 3. Que toute nomenclature ait 100% de prcision

La Gestion de Production KANBAN Fonctionnement

1.- Au point de consommation final , l'oprateur prlve un conteneur sur son stock. 2.- Ds qu'il consomme la premire pice , l'oprateur retourne le Kanban au poste fournisseur. 3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour un nouveau conteneur qui doit remplacer celui pris sur le stock. 4.- L'oprateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des priorits affiches sur son tableau.

La Gestion de Production KANBAN Catgories


Une zone rouge : Correspond au temps de fabrication : Zone brlante. Ds la consommation des pices aux postes clients vous allez tre en rupture de pices. Une zone orange : Correspond au temps d'attente ou zone de travail sans risque de rupture d'en-cours. Une zone verte : Correspond aux alas pouvant arriver en fabrication.
Zone rouge Zone de fabrication urgente

Zone orange Zone de fabrication

Zone verte Zone de non-fabrication ou fabrication pour en-cours

La Gestion de Production JAT KANBAN Paramtres


Grandeur du lot. Consommation maximale des articles produire. Dlai de fabrication du lot normal par le poste fournisseur. Dlai de transport du poste fournisseur au poste client. Dlai de transport du Kanban en retour du poste fournisseur. Dlai d'attente possible avant la fabrication au poste fournisseur. Stock d'en-cours minimum au poste client.

La Gestion de Production
JAT Calcul du nombre de KANBANS
P : Consommation moyenne par jour. TP : Temps de fabrication pour raliser une pice exprim en fraction de jour TA : Temps d'attente pour 1 pice correspondant au dlai de livraison du fournisseur exprim en fraction de jour. C : Capacit du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou reprsentera 1 jour de consommation. X : Variable correspondant aux alas rencontrs en production. Ce coefficient est dtermin en fonction de l'exprience de l'entreprise. Il est exprim en % .

Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) C

La Gestion de Production KANBAN Exemple


P TP TA C X : Consommation moyenne par jour : Temps de fabrication / pice : Temps d'attente pour 1 pice : Capacit du conteneur : Variable correspondant aux alas : 75 pices. : 5 jours. : 3 jours. : 50 pices : 20 %.

Nbre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) = 75 (5+3)x(1+0,2) = 15 Kanbans C 50

La Gestion de Production KANBAN Couleurs


Calcul de la hauteur des 3 couleurs:
Rouge: P x TP = Cons moyenne / jour x Tps fab/pce = 75 x 5 C Nbre de pces par conteneur 50
Vert : P x TA = Cons moyenne / jour x Tps attente/pce = 75 x 3 C Nbre de pces par conteneur 50

= 7 Kanbans

= 5 Kanbans

Blanc : P ( TA + TP ) x X %= Cons moy / j x ( Tps fab/pce + Tps att/pce) x X % = C Nbre de pces par conteneur 75 ( 5 + 3) x 0,2 = 50 3 Kanbans = Le reste

Rouge : 7 kanbans + Vert : 5 Kanbans + Blanc : 3 Kanbans = 15 Kanbans

La Gestion de Production Le JAT, une mthode miracle?

Nomenclatures correctes et jour prcises 99%. Gammes de fabrication prcises 99% Relevs de stocks jour prcis 99%.

La Gestion de Production Le modle OPT


Le modle OPT (Optimized Production Technology) Les goulets Ressources dont la capacit est infrieure ou gale la demande du march; Les non-goulets Ressources dont la capacit est suprieure la demande du march.

Rgle 1

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 1)

Il faut quilibrer les flux et non les capacits.


Poste A
Capacit 10 ( +/- 2 )

Poste B
Capacit 10 ( +/- 1 )

Poste A Pice 1 2 3 4
Prvision Ralisation Ecart

Poste B
Prvision Ralisation Ecart

0 - 10 10 - 20 20 - 30 30 - 40

0 - 12 12 - 24 24 - 32 32 - 40

2 4 2 0

10 - 20 20 - 30 30 - 40 40 - 50

12 - 22 24 - 34 34 - 44 44 - 54

2 4 4 4

Rgle 2

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 2)

Le niveau dutilisation dun non-goulet nest pas dtermin par son propre potentiel mais par dautres contraintes du systme.
Poste X
Capacit 10

Poste Y
Capacit 12

Production = 10

Production = 10

Rgle 3

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 3)

Utilisation et plein emploi dune ressource ne sont pas synonymes.


Poste Y1
Capacit 15

Poste X
Capacit 10

Poste Y2
Capacit 12

Production = 15

Production = 10

Production = 10

Stock = 5

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 4) Rgle 4


Une heure perdue sur un goulet dtranglement est une heure perdue pour tout le systme.

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 5)


Rgle 5
Une heure gagne sur une machine non-goulet est un leurre.

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 6)


Rgle 6

Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et le niveau des stocks.

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 7) Rgle 7


Souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas tre gale au lot de fabrication.
Lot de transfert

Transfert du lot

Inspection Peinture Assemblage


25 50 75 100

Inspection Peinture Assemblage


25 50 75 100

Lot de fabrication = Lot de transfert

Lot de transfert < Lot de fabrication

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 8)


Rgle 8
Les lots de fabrication doivent tre variables et non fixes.

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 9) Rgle 9


Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment. les dlais de fabrication sont les rsultat dun programme et ne peuvent donc pas tre prdtermins.

La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (10)


Devise
La somme des optimums locaux nest pas loptimum dun systme global.

La Gestion de Production LOPT Concepts


Il faut quilibrer les flux et non les capacits. Les goulets sont non seulement invitables mais souhaitables. Il y a interaction entre les ressources goulets et non-goulets et leurs effets sur les cots, le dbit et le niveau des stocks.

1.
2.

3. Il existe deux types de lots qui doivent tre gre dynamiquement: les
lots de fabrication et les lots de transfert.

4. Lordonnancement des tches doit prendre en compte la fois les


contraintes de matires et les contraintes de capacit pour assurer une bonne synchronisation.

La Gestion de Production L OPT, une mthode miracle?

Nomenclatures correctes et jour prcises 98%. Gammes de fabrication prcises 95% Relevs de stocks jour prcis 95%.

La Gestion de Production Pim pon...

La Gestion de Production
La gestion du changement
1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre du systme Remet en question certaines pratiques ou manires de faire. Inscurit - Anxit - Questions - Rponses rares Conflits - Information embrouille - Rumeurs abondent. 2- Transition On exprimente les nouvelles faons de faire. Un degr de fatigue plus lev ; Un tat inhabituel ; Un sentiment dincomptence plus ou moins prononc. 3- Recristallisation Le changement sinstitutionnalise .

La Gestion de Production Pr-requis


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LOOK 2000

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La Gestion de Production Ouin!


Il n y a que les bbs mouills qui aiment le changement