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P-C Pupion
Introduction 1. Qu’est-ce que le changement?
la mise en oeuvre des moyens techniques, financiers et humains s'organise de façon transverse
par rapport aux découpages fonctionnels traditionnels ( fonctions gestion de production,
marketing-gestion commerciale, comptabilité-finances, GRH…)
et s'articule autour de quatre grands axes d'action ou missions :
planification, organisation, activation, contrôle,
conçus comme les moments d'un même processus en boucle
articulation articulation
finalisation / animation animation / organisation contrôle
efforts de participation exigés ANIMATION négociation et répartition des
par la poursuite des objectifs moyens opérationnels
outils mobilisateurs faire s'approprier ces direction par objectifs…
projets de service… objectifs par l'ensemble du
personnel
et donner sens à son travail
l'organisation publique doit tout autant que l'organisation privée s'adapter aux transformations de la
société et à l'évolution des besoins d'intervention, mais elle doit le faire de façon volontaire et en dépassant
les différentes contraintes tenant à ses spécificités et limitant ses marges de manœuvres (statut…)
Introduction 4. La place particulière de la conduite du changement dans la gestion
publique
2. Nouvelle gouvernance et problématique de la
conduite du changement
2.1 Un cadre d’exercice du changement très éclaté
• Lois de décentralisation (Statut de l’EPLE, voire dans l’avenir de l’EPEP?)
marquent l’abandon de la planification normative hiérarchique (Legrand,
1988) au profit de la décentralisation qui permet à chaque établissement
d’adapter ses structures et sa pédagogie à la diversité des publics
• Elle correspond à la nouvelle gouvernance « une forme interactive de
gouvernement dans laquelle les acteurs privés, les différentes
organisations publiques, les groupes ou communautés de citoyens, ou
d’autres types d’acteurs, prennent part à la formulation de la politique »
(Marcou, Rangeon, Thiebault, 1997).
• La chaîne de gouvernance comprend, selon nous, suite au mouvement de
déconcentration et de décentralisation trois niveaux d’allocations de droits
décisionnels : le ministère, les académies et les EPLE , avec aux trois
niveaux la présence des autres parties prenantes (syndicats représentant
le personnel, associations de parents d’élèves, collectivités territoriales,
forces vives de la nation)
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2.2 D’un changement imposé à un changement négocié
Position hiérarchique
Action en justice
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Comment tenir compte des PP ?
• Rationalité politique
2.6 La difficulté de mettre en œuvre un changement organisationnel local liée
aux valeurs publiques
• Une situation est dite de crise est une situation qui met en
péril la réputation et la stabilité d'une organisation,
• - aux effets inconnus et peu prévisibles
• - qui impacte fortement le comportement organisationnel en
remettant en cause les différents processus d’activité de
l’établissement et notamment ses procédures standards
• - qui affecte émotionnellement les parties prenantes en
générant une peur,
• - une situation appelant une réponse urgente.
3.2 origines possibles de la crise et conduite du
changement
• L’organisation scolaire est soumis à de nombreux facteurs d’inertie interne
qui empêchent la réalisation du changement. Ces facteurs d’inertie
correspondent aux difficultés de changer des routines, d’équipements, de
convaincre le personnel de changer de pratiques. Ces facteurs d’inertie
internes plus ou moins prégnants selon les tailles de l’organisation, l’âge
de l’organisation, la répartition du pouvoir au sein de l’organisation,
l’ancienneté des membres et des procédures empêchent toute adaptation
rapide dans les organisations publiques,
• Face à cette situation la chaîne hiérarchique doit faire apparaître ou
émerger une situation de crise pour surmonter ces obstacles et pourvoir
réaliser ces changements.
3.3 L’Etat à l’origine de la crise
• Paradoxalement, c’est en suscitant cette crise que les acteurs politiques
nationaux et les chefs d’établissement parviennent à surmonter les freins
au changement.
• Ces actions correspondent à des pressions de nature coercitive (lois et
réglementations) qui, traduisant les valeurs et les normes prédominantes
dans le pays, vont selon la théorie néo-institutionnelle cadrer l’évolution
des établissements scolaires et les rendre isomorphes (Dimaggio et
Powell, 1983). Elles peuvent être renforcées par d’autres pressions
qualifiées de normative (normes professionnelles définissant les
comportements appropriés) ou de mimétique (pression amenant à copier
les modes de fonctionnement des autres organisations).
• Exemple, si jusque dans les années 1990, les projets d’introduction de TIC
dans l’éducation nationale étaient à l’origine le résultat d’une rencontre
occasionnelle entre des enseignants à la recherche de nouvelles pratiques
et de nouvelles techniques « modernes et intéressantes», le début des
années 2000 est marqué par le croisement entre une prescription
institutionnelle forte avec un discours volontariste et des actes
3.4 Un micro management de gestion de crise au service du changement