Le diagnostic

organisationnel du Conseil
Départemental de Constanta

Prof. univ. dr. Ana Rodica Staiculescu

Université « OVIDIUS » de Constanta
ROUMANIE
Le diagnostic organisationnel
Période: octobre- novembre 2007
Accent sur les premières deux étapes du processus
d’analyse et d’intervention dans l’organisation:
La phase d’accueil- essayer d’identifier les
problèmes potentiels et le domaine principal
d’intervention ;
La phase de diagnostic- établir les domaines
problématiques et tracer le contour d’un profil
organisationnel actuel.
 La phase d’accueil
Discussions avec des représentants de CD
Constanta, pour identifier les domaines
problématiques
Initiative au niveau de la Faculté du Droit et des
Sciences Administratives →impossibilité de tracer
le contour d’un domaine précis des problèmes;
→ préférence pour un
diagnostic global (au niveau du personnel entier; la
population à investiguer ne dépassait pas 100
personnes)
 La phase d’accueil
Idées générales après la phase d’accueil:
Des difficultés à mettre en relation les
employés et les employés et leurs supérieurs, au
niveau de certains départements;
Le rendement de certains départements peut
être amélioré par une stratégie d’intervention ;
La manière dont la reforme dans
l’administration peut influencer l’activité des
employés

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 La phase de diagnostic
Sélection des 7 cadrans en contenant les dimensions d’intérêt
pour le Conseil Départemental:
Le cadran I- Des tendances typologiques; indicateurs: la
typologie généreuse, la typologie impliquée, la typologie
revendicative, la typologie besogneuse.
Le cadran II- La mentalité à l’égard du travail; indicateurs:
la mentalité générale, l’accomplissement et la détermination,
l’obligation et l’évitement ;
Le cadran III- Des dominantes motivationnelles;
indicateurs: les besoins d’accomplissement, les besoins
d’affiliation, les besoins de pouvoir ;

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 La phase de diagnostic
Le Cadran IV- La satisfaction du travail; indicateurs: la
rémunération et la promotion, la direction et les relations
interpersonnelles, l’organisation et la communication
Le cadran V- La résistance au changement; indicateurs: la crainte
du changement, la méfiance dans la stratégie et dans les acteurs du
changement, le besoin des ressources, l’ouverture vers le
changement ;
 Le cadran VI- La culture organisationnelle; indicateurs: la
distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude, individualisme vs
collectivisme, masculinité vs féminité.
Le cadran VII- L’attitude devant le changement organisationnel;
indicateurs: le facteur personnel, le facteur rendement, le facteur
conservatisme.
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 Le lot de recherche
formé par 71 personnes
(employés du CD Constanta):
 67,6% hommes
 32, 4% femmes.
En étant une étude exhaustive, on
n’a pas utilisé de méthodes et de
techniques d’échantillonnage; le
volume total de la population
d’intérêt a été le volume du lot de
recherche.

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 Idées principales - Typologie
La typologie de l’institution est orientée vers le pôle positif de
l’implication, vers le pôle altruiste de la dimension altruisme- égoïsme et
principalement avec une place du contrôle externe. Le personnel agit et il
s’implique dans des causes qui ne lui appartiennent pas ; il négocie et il
résout des problèmes communes de son groupe et il aide les autres sans
attendre quelque chose en échange, sans le sentiment d’un effort
exceptionnel ou celui d’un sacrifice. Les employés pensent que leurs
succès est dû à la chance, au hasard ou à l’aide des autres et moins à leur
propre effort et à leur implication personnelle

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 Idées principales - La mentalité
concernant le travail
La mentalité des employés CD Constanta
concernant le travail est orientée positivement,
vers l’accomplissement et la détermination.
Sous l’aspect des dominantes motivationnelles,
au niveau du CD Constanta, on remarque
l’existence des tendances d’accomplissement
(expertise) et d’affiliation (mise en relation).

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Idées principales - La satisfaction à
l’égard du travail
La composante principale qui contribue à l’augmentation
de la satisfaction à l’égard du travail dans le cadre du CD
Constanta est représentée par « la direction », c'est-à-dire
la satisfaction de l’employé à l’égard du climat social et des
relations de travail, sous l’aspect des relations avec les
collègues ou avec les chefs, et sous l’aspect de l’atmosphère
détendue et non conflictuelle.
Différences entre les hommes et les femmes à l’égard de
« l’organisation » :
les hommes apprécient beaucoup plus favorablement
l’ordre et la définition précise des tâches; ils
contribuent par celles-ci à l’augmentation de la
satisfaction du travail.

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Idées principales - La satisfaction à
l’égard du travail
La caractéristique de l’organisation: une puissante ouverture
vers le changement, doublée par la manque des craintes concernant
les implications de ce changement.
La reforme dans l’administration a déterminé de nouvelles
perspectives, le changement en étant perçu favorablement.

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 Idées principales - Culture
organisationnelle
L’organisation caractérisée par une culture
organisationnelle «masculine», dominée par les
valeurs du collectivisme et de l’évitement du climat
d’incertitude; les employés ressentent le besoin de
certaines normes, des règles, des objectives et des
standards très clairement précisés.
Des opinions révolutionnaires à la faveur du
changement de la situation existante, par le rejet
de l’état actuel et par la tendance vers des
changements radicaux

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 Idées principales - Culture
organisationnelle
Opinion des employés: on doit agir pour améliorer la performance
collective, pour développer de meilleures stratégies d’engagement
contractuel, pour augmenter la productivité, pour s’organiser plus
efficacement et pour améliorer la qualité des services.
Sous l’aspect du personnel: la nécessité d’améliorer la
communication, d’optimiser les relations entre les chefs et les
subordonnées et les relations entre les employés .
L’accent sur le facteur personnel par rapport au facteur rendement .
Le changement au niveau des relations interpersonnelles →
l’augmentation du dégrée d’implication personnelle des employés .

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Profile organisationnel

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 Conclusion
71 questionnaires valides (qui se trouvent à la base de ce rapport)
ont été soumises aux interprétations des donnés.
Initialement, on a propos 3 dimensions, comme variables du
groupe: le sexe des sujets, l’ancienneté et le spécifique de l’activité ;
seulement le sexe des sujets s’est qualifié pour l’analyse.
Le nombre limité des cas (qui a été utilisé dans chaque groupe) nous
fait regarder prudemment les interprétations de ce rapport et nous
impose de compléter les informations par l’interview et par
l’observation.
CD Constanta →institution à une place externe du contrôle
→institution fluctuante entre le pôle altruiste et égoïste,
à une prédominance altruiste.
La mentalité à l’égard du travail →mentalité positive et favorable, à
des accents vers l’accomplissement et la détermination (quoiqu’il ait
des différences sous l’aspect du groupe d’age).

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 Conclusion
Les dominantes motivationnelles: l’expertise (le besoin
d’accomplissement) et la mise en relation (le besoin d’affiliation), avec
la prédominance du besoin d’accomplissement.
La satisfaction du travail relève des valences négatives sous
l’aspect de la rémunération et de la promotion (quoiqu’on
enregistre des plus à la direction et à l’organisation).
La résistance au changement: pas de problèmes exceptionnels aux
employés, ceux-ci en étant disposés à accepter activement le
changement et ils sont ouverts vers les implications du changement.
Le climat organisationnel: caractérisé par le collectivisme,
l’évitement de l’incertitude et la distance hiérarchique réduite.
L’attitude vers le changement: des opinions révolutionnaires, les
employés désirent des changements radicaux.
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 Conclusion
•Les principaux domaines problématiques visent les aspects liés à la
rémunération et à la promotion ; une dynamique des promotions et
l’établissement des critères précises de promotion résoudraient
partiellement la situation et les discordances.
•A cause des tendances de façade des questionnaires et des caractéristiques
des instruments utilisés, il s’impose l’évaluation par interview structurée,
afin de compléter les informations. L’interview structurée visera seulement
les domaines problématiques qui ont été identifiés.
•Au fur et à mesure qu’on s’approche des instruments finals, on observe
une tendance vers la moyenne, à cause de la fatigue et à la tendance de
traiter négligemment les items de l’instrument. Vers la fin de l’évaluation,
les sujets ont été probablement plus superficiels à l’égard de leurs
réponses, en évitant les variantes extrêmes et en optant pour les choix
situés vers la zone du milieu des échelles.

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